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Excel Automotriz

En febrero 2011 Carlos B.1, Miembro de la Junta de Directores y Vice Presidente

Ejecutivo de Excel Automotriz, estaba considerando la propuesta del Director
Financiero, Hugo C. de iniciar un programa de rotación del personal ejecutivo clave
entre los negocios de la división automotriz en los distintos países del istmo
centroamericano. La propuesta, que apuntaba a la meta de ―una misma cultura de
empresa‖, era audaz y podría inclusive abarcar otras divisiones del grupo. Carlos había
compartido esta iniciativa con Alejandro P., también miembro de la Junta Directiva, y
quien estaba muy enfocado en todas las iniciativas de recursos humanos del grupo.
Ambos querían llevar esta iniciativa para discusión en la próxima sesión del comité
ejecutivo la semana entrante.

Excel Automotriz, empresa líder en la venta de vehículos en Centroamérica, era

una de las cinco divisiones del Grupo Poma, con agencias para la venta de autos,
repuestos y servicios de taller en los seis países del istmo centroamericano. La división
de bienes raíces, Grupo Roble, había construido 50 mil viviendas y una red de centros
comerciales en siete países desde sus inicios en 1962. La división hotelera comenzó
con la inauguración del Hotel Camino Real en El Salvador en 1972 y se expandió
rápidamente a partir de 1995 con la construcción de 19 hoteles en Centroamérica,
Colombia (Bogotá) y Estados Unidos (Miami), muchos de los cuales estaban ubicados
frente a los centros comerciales del Grupo Roble. El Grupo Poma tenía además, una
división industrial que producía sistemas de aluminio y vidrio para fachadas, puertas y
ventanas así como sistemas de cubierta de techos metálicos y una división de
inversiones que maneja un portfolio diversificado en áreas de energía, manufactura y
telecomunicaciones.

Este caso fue preparado por John Ickis para servir como base de discusión en clase y no como
ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación administrativa.

Derechos reservados © 2011 INCAE Business School. Se prohibe la reproducción de este

material sin el permiso de INCAE Business School. Para más información contacte
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1
Un organigrama con los nombres y primera letra del apellido de los personajes del caso, aparece en el Anexo 3.
1
 En el ámbito social, el Grupo Poma participó en la creación, en 1986, de la
Fundación para la Salud y el Desarrollo Humano (FUSAL) con la misión de fomentar el
desarrollo humano a través de acciones en salud y nutrición a las personas menos
favorecidas de El Salvador. En 1994 fundó la Escuela Superior de Economía y
Negocios (ESEN) para la formación de nuevas generaciones de líderes en los sectores
público y privado de El Salvador y la región.

Industria Automotriz en Centroamérica

Excel Automotriz participaba en la industria automotriz, que en Centroamérica
incluye la importación, distribución y venta de automóviles así como la venta de
repuestos y los servicios de taller y financiamiento. En 2010 esta industria había
vendido más de cien mil automóviles nuevos en los seis países del istmo (ver
estadísticas del 2005 al 2010, por país, Anexo 1).
La venta de autos, repuestos y servicios de taller era un negocio
tradicionalmente manejado por empresas de familia. Como expresó un alto ejecutivo
de una empresa alemana de vehículos en una visita a El Salvador a principios de los
años ´90, las agencias más exitosas eran aquellas en que ―el padre se encarga de la
venta, la señora maneja el dinero y los hijos se encargan de los repuestos y del taller‖.

Un factor de éxito en la industria, según Carlos, era contar con una amplia línea
de automóviles que incluían modelos de lujo, económicos, de doble tracción, pick ups,
deportivos y familiares. Otro factor era tener la representación de marcas líder. Toyota
había sido por muchos años la marca más apreciada por los distribuidores por su
calidad y alto nivel de consideración, pero últimamente otros fabricantes; japoneses,
americanos y coreanos están avanzando rápidamente con nuevos productos de
diseños atractivos y de una excelente calidad. El modelo de negocio de la empresa era
participar en los diferentes segmentos del mercado, manejando organizaciones
independientes que pusieran todo su empeño en impulsar cada marca representada.
Agregó Hugo C., Director Financiero, ―En esta industria solo se puede crecer por la
adquisición de los actuales distribuidores y desde luego contando con la aprobación
del fabricante para ello‖.

El negocio era muy vulnerable cuando dependía principalmente de la venta de

automóviles por la contracción de la demanda en tiempos de recesión económica como
ocurrió en 2008 y 2009. La venta de repuestos y servicios de taller eran negocios más
estables, aunque la competencia en el negocio de repuestos estaba aumentando por la
proliferación de piezas no originales.

2
 Con pocas excepciones, las empresas automotrices en Centroamérica eran
negocios familiares que abarcaban las actividades de importación, distribución y venta
al detalle pero no se expandían geográficamente más allá de las fronteras nacionales.
A principios de los años 2000 algunos distribuidores locales igual que Grupo Poma
quisieron expandirse regionalmente y compraron agencias en otros países, pero luego
se retiraron y las vendieron ―Querían operar regionalmente pero con el mismo recurso
humano que maneja la operación localmente‖, comentó un observador de la industria.
Aparte de Excel Automotriz solamente había otro grupo centroamericano, pero éste se
vio muy afectado en la crisis económica de finales del 2008 y 2009.

Antecedentes de la Empresa

En 1919 fue fundada en San Salvador, El Salvador, la empresa B. Poma Ltda.

por Bartolomé Poma y Génova, como un pequeño taller de mecánica. En los años ´20,
cuando los primeros automóviles comenzaban a circular en Centroamérica, el señor
Poma obtuvo la distribución de las entonces conocidas marcas Hudson y Essex. Hacia
el año 1930, cuando el mundo sufría la Gran Depresión, los hijos de don Bartolomé,
Luis y Didine, asumieron la administración de la empresa y obtuvieron la distribución de
una marca norteamericana que en aquel entonces dominaba el mercado.

En los años después de la segunda guerra mundial el señor Luis Poma, en ese
momento presidente de la empresa, se preguntaba si los automóviles producidos por
las marcas de Estados Unidos, con sus carrocerías grandes y estilos lujosos, se
adecuaban al entorno de El Salvador, donde cada vez más los motoristas se
desplazaba a las áreas rurales y montañosas. Los automóviles japoneses y en
particular la marca Toyota, parecían responder más a las necesidades del consumidor
salvadoreño. El señor Poma, quien se había enterado sobre los automóviles Toyota en
una revista del ramo, obtuvo la representación de esa marca en 1953, y lo convirtió en
la primera distribuidora de dicha marca en las Américas y la segunda fuera de Japón.
En 1969, tomo una decisión estratégica e informó a las oficinas corporativas de la
empresa en Estados Unidos que con mucho pesar iba a dejar la representación de sus
marcas.

Sorprendido por esta decisión, el presidente de la multinacional viajó a San

Salvador para ver qué pasaba. Encontró al señor Poma cortés pero firme. Le dijo que
simplemente no existía demanda para los vehículos con las características de las
marcas americanas en el país y mucho menos para las de gama de precios altos. La
agricultura estaba en auge y se necesitaban vehículos de trabajo. ―Mi abuelo dejó a la
marca estadounidense para enfocarse totalmente en Toyota,‖ dijo Alejandro.

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 Durante los años ochenta recrudecieron los ataques guerrilleros en El Salvador y
el país entró en una guerra civil. En este entorno muchas empresas cerraron. La
agencia del Grupo Poma seguía operando con la marca Toyota y captó más del 50 por
ciento del mercado. Las ventas de carros nuevos bajaron durante los años de guerra y
el negocio subsistía, según recordaba Carlos., principalmente con la venta de
repuestos. Al concluir los acuerdos de paz a principios de los ´90, las empresas rivales
resurgieron y el mercado de automóviles se repartió más equitativamente. Aunque
Toyota siguió siendo el líder del mercado, su participación se redujo frente a la
creciente competencia de otras marcas de calidad, principalmente japonesas.

En esos años yo estaba trabajando en repuestos pero don Luis,

preocupado por la caída de nuestra porción de mercado, nos invitó a acompañarlo
junto con su asesor principal Casildo Q. a una gira por Asia para buscar otros
fabricantes que pudiéramos representar tanto de repuestos como de autos y
aunque identificamos líneas de repuestos y accesorios, no concluimos ninguna
nueva relación en la distribución de nuevas marcas de automóviles. Luego nos
enteramos que el distribuidor de General Motors en El Salvador, de una familia
amiga, que se había retirado del país por la inseguridad en los años del conflicto
no pensaba regresar a manejar su negocio. Así fue que a finales de 1993 se llegó
a un acuerdo amigable con ellos y el fabricante para la adquisición, de nuevo, de
la distribución de Chevrolet que es la marca insignia de GM.

En 1996 el fabricante japonés, Mitsubishi Motors, retiró la representación de su

distribuidor en El Salvador, y la ofreció al Grupo Poma que la aceptó. ―Don Luis y su
hijo Ricardo, entendían que el camino era desarrollar el negocio multi-marca para así
poder participar en los diferentes segmentos del mercado y poder hacer las inversiones
en servicios postventa, para mantener la lealtad de los clientes,‖ explicó Carlos. Dos
años y medio más tarde, Mitsubishi Motors, impresionada por los logros de la agencia
en El Salvador en elevar su marca en tan poco tiempo, contactó al Grupo Poma sobre
la posible representación de su marca en Honduras, donde al distribuidor igualmente le
había sido retirada la marca. En mes y media la división automotriz entregó el plan de
negocios y en tres meses la división estaba lista para ejecutar el plan. ―Teníamos que
comenzar desde cero‖, comentó Ricardo S., Director Regional del área de vehículos.

En 1999, el año en que el Grupo Poma inauguraba su primer hotel fuera de El

Salvador, Carlos B. encontró a un ex-compañero de estudios del MAE de INCAE en
una feria de automóviles en Tokio. La familia del ex-compañero, por años
representante de la marca Mitsubishi en otro país de Centroamérica, buscaba un socio
capitalista y operador con experiencia para manejar la marca en ese país. ―Por
razones de la reunión nos quedamos en Tokio ese fin de semana conversando sobre
posibles opciones,‖ recordó Carlos. ―Vimos una oportunidad. Cuando regresé a
Centroamérica planteé el asunto a la Junta Directiva y terminamos comprando el
4
control de la empresa‖. Hugo, quien se había incorporado a la empresa dos años
antes, recordó:

Teníamos el conocimiento financiero de cómo hacer una adquisición pero

poco know-how en cómo hacer una integración. Afortunadamente encontramos a
un gerente con experiencia en una empresa multinacional, cuya visión, valores y
cultura estaban alineados con los nuestros, aunque en ese momento no era la
prioridad y no pusimos mucho interés en esos aspectos, lo importante era poner
en marcha la nueva empresa y dar resultados. Luego nos dimos cuenta que
aquellos eran los aspectos más importantes, pero eso se aprende con la
experiencia.

A partir del año 2002, con la consolidación de las agencias en dos países más
en Centroamérica además de El Salvador, los ejecutivos de la división automotriz del
Grupo Poma seguían buscando oportunidades de adquisición en otros países. ―Era la
época de las fusiones y adquisiciones en toda la región‖, recordó Alejandro. ―Estaban
ocurriendo en la banca, en los supermercados… ¿por qué no en la venta de autos?‖
En los años siguientes la división automotriz añadió nuevas marcas a sus agencias y
sus ejecutivos se mantenían alertas para nuevas oportunidades de regionalización.
Estas oportunidades llegaron en 2005 con la adquisición de participación y control de
las agencias de Ford, Honda, Volkswagen y Mazda en Nicaragua y la agencia de
Mitsubishi en Panamá. En ese mismo año la división automotriz, que ya vendía 13
marcas en cinco países (ver Anexo 2), se convirtió en Excel Automotriz.

En 2007 se agregó la distribución de las marcas chinas Chery y Wuling in cuatro

de los cinco mercados, y se agregó la marca Hyundai en dos mercados. En 2008 se
abrieron dos nuevas agencias: Nissan en Guatemala y Renault en Costa Rica. .
Aunque las ventas de Renault eran bajas en aquel año, Carlos pensaba que la
inversión era estratégica. ―Queríamos tener un pie en Costa Rica‖ dijo.

Hacia Una Misma Cultura de Empresa

Durante el período de 1990 a 2005 las ventas de división automotriz habían

incrementado de unos 1,500 a 15,000 autos al año. Con el apoyo de la empresa de
consultoría Bain & Company y su filial en Costa Rica, Mesoamérica, los gastos de
venta, administración y generales se redujeron del 20% al 10%. Ya el modelo de
negocio había tomado forma y Excel Automotriz era una de las empresas más
rentables en la industria automotriz en Centroamérica. Las divisiones de bienes raíces
y hoteles también habían crecido con rentabilidad, con la formación de importantes
alianzas en Honduras y Panamá. El nuevo Presidente del Grupo, Ricardo Poma,
estaba convencido que el éxito alcanzado se debía principalmente a la práctica de una
serie de valores centrales, entre ellos respeto a las personas, trato justo y solidario,
5
estándares de excelencia y ―calidad Poma‖ en todo. Estos valores formaban la base de
la cultura Poma, una cultura que venía creciendo y evolucionando desde la fundación
del primer taller de mecánica.

Al iniciar el año 2006, esta cultura estaba siendo desafiada por el rápido
crecimiento geográfico y del número de nuevos ejecutivos y colaboradores en distintos
países con culturas locales y experiencias muy diferentes. Hubo consenso entre la alta
dirección del Grupo Poma que era tiempo de ―institucionalizar‖ los valores y la cultura.
Fue así que Alejandro lideró una iniciativa, ―Somos Poma‖, para definir, enmarcar y
promover los valores en todas las divisiones del grupo. Según Hugo,

El plan era bien interesante, era el proyecto más riguroso de la transmisión

de valores hacia 10 países, donde el grupo tiene hoteles, incluyendo Colombia, la
República Dominicana y EE.UU. (Miami). Qué es lo fascinante de esta la cultura,
es la práctica de valores. Si todos aplicamos estos valores día a día, vamos a
tener una misma cultura entre todo el Grupo. Vamos a alinear.

En Excel Automotriz, institucionalizar la cultura significaba mayor contacto y

comunicación entre la sede en El Salvador y las agencias en los países. Para 2006
Carlos comenzó a formar un equipo regional para estandarizar las operaciones e
impulsar los valores corporativos mientras se apoyaban los procesos estratégicos y de
recursos humanos en cada país. Él estaba consciente de que los gerentes en las
agencias no podían desempeñar estos múltiples papeles. ―El día a día del negocio
local es totalmente absorbente,‖ decía. ―No permite a uno ver el negocio desde arriba,
aunque uno sea gerente general. Las llamadas, las visitas, las solicitudes de
negociaciones personales son constantes. Entonces decidí formar un equipo para
operar regionalmente en apoyo a la organización local y que esta trabaje en equipo con
el Gerente General de cada país.‖

Hugo fue el primero a incorporarse en el equipo, a cargo de la administración y

finanzas. Él había llegado al Grupo Poma en 1997, a la edad de 30 años. Previamente
había cursado sus estudios universitarios en Heidelberg y luego obtuvo el MBA en
Wharton. El equipo de directores regionales se completó en el año 2005 con la
incorporación de otros tres directores regionales: Mario A. en repuestos, Ricardo S. en
vehículos e Isaías A. en servicios de taller. Mario se unió al Grupo Poma en 1987
después de terminar sus estudios de maestría en sistemas de información en Estados
Unidos. Era entre los primeros jóvenes, después de Carlos, de ingresar como ―el grupo
de jóvenes para formar la nueva generación de ejecutivos‖ bajo una iniciativa de Luis
Poma llamado ―los semilleros‖ con el objetivo de reforzar su equipo gerencial. En ese
año la empresa atravesaba por tiempos difíciles; el país estaba en guerra civil y el
gobierno del Presidente Napoleón Duarte estaba tomando medidas drásticas de

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ahorrar divisas, entre ellas prohibir la importación de automóviles. Fue entrevistado por
Casildo, quien le dijo ―No sé qué vas a hacer pero vas a conocer todo el negocio‖. La
primera área que conoció fue la de repuestos.

Ricardo ingresó en la empresa en 1993, directamente de la universidad, en un

programa de reclutar jóvenes. Inició en el departamento de repuestos y en 1995 pasó
al área de vehículos Chevrolet, como gerente de operaciones a cargo de las relaciones
con el fabricante, cuando se estaba iniciando la estrategia de multi-marcas bajo Carlos.
Luego manejó la marca Mitsubishi y en 1997 asumió la gerencia para ambas marcas.
En 1999 también se encargó de la marca BMW y asumió además la Gerencia General
de estas marcas en El Salvador. ―Aquí la organización es tremendamente chata y si yo
quería crecer, a mis 28 años, no había espacio‖, dijo Ricardo. ―La forma era
horizontalmente, impulsado por mi mismo deseo de avanzar. Iba a la administración de
marca, a comercialización… y fui creciendo durante el mismo proceso‖.

La participación de Ricardo en la regionalización de la división automotriz

durante 2000-2005 se limitaba a la marca Mitsubishi, donde pudo observar el
aprendizaje entre países:

Los paneles de reparto se vendían muy bien en Guatemala pero en El

Salvador y Honduras no por la costumbre en estos países de usar pick ups para
llevar mercancías. Aprendimos el proceso de comercializar paneles en la que se
enfatizaba la mayor seguridad de la mercancía y la mayor oportunidad de hacer
publicidad en los lados. Las ventas de paneles aquí en El Salvador se dispararon.
Mi responsabilidad era trasladar estas buenas prácticas entre países.

En 2007 se incorporó a Claudia R. como Gerente Regional de Recursos

Humanos (ver organigrama, Anexo 3). Según recordó Hugo,

Soy CFO y los CFO no suelen ser muy orientados a la parte humana, pero
yo estaba pasando el cuarenta por ciento de mi tiempo resolviendo problemas de
recursos humanos. Con Carlos decidimos cambiar la situación pero no sabíamos
dónde comenzar. Entonces creamos una gerencia regional de recursos humanos
y contratamos a una persona con mucha experiencia. Ella reportaba a mí y fui
aprendiendo poco a poco.

Claudia, con grados de licenciatura en psicología y maestría en recursos

humanos, había trabajado en una línea aérea durante 13 años como gerente regional
de reclutamiento y selección; luego fue prestada por su empresa a una línea mexicana
donde ―yo tenía que montar el departamento de recursos humanos desde cero‖. En
ese trabajo tenía que viajar mucho ―sin un buen balance trabajo – familia‖, y cuando
recibió una oferta de una empresa norteamericana de computadoras en su país, El
Salvador, la aceptó. Estaba con esa empresa por año y medio cuando recibió la oferta
7
del Excel Automotriz. ―Cuando me reuní con las personas del Grupo Poma sentí que
los valores del grupo son auténticos‖, decía Claudia. ―Donde estaba trabajando antes
uno de los valores expuestos era ―fun‖, diversión. Eso no era realista, nadie se divertía.
Pero los valores de solidaridad, servicio, respeto son valores que se viven en el Grupo
Poma. Eso me impactó‖.

Trabajando con Hugo, Claudia hizo un diagnóstico de cada agencia, país por
país, para determinar cuáles eran los principales problemas. Ella quedó impresionada
por tres cosas:

Primero, encontré que los gerentes tenían expectativas muy bajas de las
jefas de recursos humanos—digo jefas porque todas eran mujeres. Había poca
exigencia; estaban viviendo en una zona de confort. Segundo, encontré que
todas ellas estaban cansadas y aburridas de estar haciendo planillas. Tercero,
me impresionó cuán lejos estaban las jefas de recursos humanos de participar en
temas estratégicos. Aún en los pocos casos que reportaban al gerente general de
país, estaban muy lejos de él.

En la mayoría de las agencias, Claudia encontró que las jefas de recursos

humanos estaban frustradas con el trabajo rutinario y querían involucrarse más en el
negocio. Pero había una de ellas que resentía cualquiera interrupción en su trabajo
diario. Cuando un empleado se le acercó a ella mientras preparaba la planilla, ella le
decía, ―¿Quieres que te atienda o quieres recibir tu pago?‖ En otra visita, la jefa de
recursos humanos se quejó a Claudia sobre un jefe que amonestaba a sus subalternos
con gritos que se escuchaban por todas las oficinas. Cuando ella le preguntó cómo
manejó la situación, la jefa respondió, ―no me gusta meterme. No es mi
responsabilidad‖.

Al terminar el diagnóstico, Claudia compartió sus conclusiones con Hugo y ellos

presentaron sus recomendaciones a Carlos. Coincidían que lo primero que tendrían
que hacer era cambiar el enfoque de recursos humanos de departamentos
transaccionales a ser departamentos con una visión estratégica. Para lograrlo se
cambió la estructura en las agencias, elevando la jefa de recursos humano a la
gerencia de recursos humanos, reportando directamente al gerente general de país
(antes reportaba al director financiero). ―Ha sido clave colocar a la Gerente de
Recursos Humanos a nivel de los demás gerentes,‖ decía Claudia. ―Ya son colegas y
no subalternas.‖ De las cinco jefas de recursos humanos, tres se entusiasmaron con el
nuevo papel estratégico y dos no pudieron adaptarse al cambio.

Adaptación a la cultura Poma también podía ser difícil a nivel de gerente

general. En un país se contrató a un gerente experimentado, con varios años de haber
trabajado en una empresa multinacional ampliamente conocida por su cultura
8
innovadora y de excelencia en la calidad de sus productos. Este gerente insistía en
trabajar con autonomía, sin integrarse al equipo regional. En otro país se contrató a un
gerente con 12 años de experiencia en la filial de una multinacional. ―Este gerente
desconfiaba de todo, cuidaba sus espaldas y nunca compartía información,‖ decía
Carlos. ―Ambos gerentes tuvieron que dar un cambio de 180 grados para acomodarse
a la cultura de la empresa, pero con el apoyo del grupo regional lo pudieron hacer.

Iniciativas en recursos humanos

Reclutamiento y selección. La prioridad de la nueva Gerente Regional de

Recursos Humanos era reclutar talento para reemplazar a aquellas personas que no
daban la talla y para el futuro crecimiento de la empresa. ―Antes había esfuerzos de
reclutamiento muy particulares en cada país,‖ recordó Mario. ―Con la integración de
Claudia se comenzó a estandarizar, a ser muy cuidadosos y selectivos.‖ Estaban
buscando personas honestas, auto motivadas y que pudieran asimilar la mística de la
casa matriz. ―A un gerente solo le visitamos una vez al mes,‖ dijo Hugo. ―¿Qué pasa si
no tiene motivación propia?‖ (Se muestran estadísticas sobre los recursos humanos en
el Anexo 4.) La empresa continuaba su crecimiento por lo que se hacía necesario
incorporar personas para nuevas posiciones que surgían o para reemplazar aquellas
personas que no continuarían con la empresa. En 2007 este era un continuo que no se
detenía. Según explicó Carlos:

Una diferencia importante era en ese momento las personas de recursos

humanos que se incorporaron y las que adquirían con entusiasmo un nuevo rol,
más cerca de la estrategia, entendieron mejor lo que se necesitaba en cada
posición. La ventaja que tenían ahora era que conocían más de cerca hacia
dónde se dirigía la empresa y por lo tanto se preocuparon por hacer las
recomendaciones de los candidatos más idóneos posibles; así mismo al tener
más oportunidad de dedicar tiempo a lo estratégico lograron detectar aquellos
puestos que no tenían a las personas correctas y la relación estrecha que existía
entre el bajo clima laboral y problemas de liderazgo.

Clima organizacional. Para enfrentar este tema, se tomó a finales de 2007 la

decisión de medir el clima laboral mediante una encuesta a todo el personal en los seis
países, siguiendo la metodología de GPTW (Great Place To Work o ―buen lugar para
trabajar‖), un programa internacional cuyos resultados se publicaban en distintos
países y regiones del mundo (en Centroamérica, en la revista líder en negocios,
Estrategia y Negocios). ―Fue una decisión muy valiente porque los empleados podían
manifestar su descontento,‖ recordó Hugo. ―Era un riesgo. Pero concluimos que
teníamos que hacerlo si queríamos tener una cultura positiva, nadie acepta una cultura
si siente mal tratado‖. La primera medición mostró una brecha entre El Salvador y el
resto de los países de la región, con puntuaciones hasta 15 puntos menores. ―Nos
9
dimos cuenta que no estábamos trasmitiendo cultura y valores; no lo estábamos
haciendo en la forma adecuada.‖ Los resultados regionales de las encuestas llevadas
a cabo a todo el personal que incluía a todos los niveles y de una manera totalmente
anónima, fueron de 58 sobre 100 (ver resultados de las encuestas, 2007-10, Anexo 5).
Carlos, quien seguía los resultados de cerca, comentó:

Por ser la primera vez que nos sometíamos a la prueba yo esperaba bajas
notas, pero no tan bajas en algunos países. Sin embargo, estaba convencido que
para ser una empresa de primer mundo es necesario someterse al escrutinio
constante de sus principales clientes, que en nuestro caso son los consumidores
lo cual ya lo hacíamos a través de entrevistas telefónicas hechas mensualmente
por empresas externas que también visitan los talleres y las salas de venta, y
desde luego de nuestro personal por medio de las encuestas de GPTW.

En El Salvador se había sobrepasado el estándar mundial de 70 puntos en 2008,

segundo año de hacer la encuesta, pero a nivel regional Excel Automotriz todavía
estaba lejos de esa meta en 2009, año de la crisis económica en donde algún personal
tuvo que retirarse. En 2010, luego de poner en práctica las iniciativas de recursos
humanos, se logró en 2010 la puntuación de 71, lo que calificaba a Excel Automotriz
como una de las empresas de mejor clima laboral de la región.

Guía Excel. A fin de unificar los procesos en todos los países, Claudia comenzó
a desarrollar la ―Guía Excel‖ que ella misma describía como ―una auditoría interna de
recursos humanos.‖ Incluía una descripción completa del proceso de selección y de los
controles que se debería llevar, tales como días de vacación y expediente médico.
―Teníamos personas con cinco años sin vacaciones‖, decía. Estas auditorías se
realizaban dos veces por año, con visitas en las cuales se dedicaban a revisar los
datos y hablar los retos y obstáculos. ―La primera vez las gerentes de recursos
humanos quedaban tristes al ver todo lo que no tenía,‖ recordaba Claudia. ―La
segunda vez tenían mucha información que querían mostrar.‖ En estas visitas surgían
temas para seguir mejorando procesos como evaluación del desempeño, donde todas
las gerentes colaboraron en completar en manual. Comentó Hugo:

Cuando uno quiere trasladar cultura y valores, lo primero que uno hace en
una empresa es crear un manual, un esquema. Sin embargo, si usamos la
analogía de la casa, no educamos nuestros niños con manuales, se hace con
interacciones diarias. Es importante documentar, pero es más importante tomar
decisiones ejemplificantes. Supongamos que hay un gerente con conducta
abusiva. Si pretendemos que uno de nuestros valores es ―respeto a las personas‖
y si este gerente es promovido por sus resultados financieros, entonces la validez
de la palabra ―respeto‖ se pierde.

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 ExcelGente. Para incorporar este elemento de conducta, Carlos dio la directriz
para crear el programa ExcelGente. Este programa abarcaba una gama de iniciativas
que incluían reuniones frecuentes entre equipos, retroalimentación continúa de
desempeño, grupos foco y visitas programadas a las sucursales. Había tres tipos de
reuniones: semanales de 10 minutos para revisar qué sucedió en la semana anterior,
qué debía suceder esta semana y qué se debía mejorar; mensuales de 30 minutos
para reconocer a los mejores colaboradores, a los logros del equipo y para compartir
información sobre los objetivos para siguiente mes; y reuniones individuales realizadas
diariamente entre jefes, supervisores y gerentes para abordar temas de clima
organizacional. La retroalimentación se diseñó para reconocer los avances y para
revisar los compromisos y planes personales cada 3 meses, en sesiones uno-a-uno
entre jefe y subordinado. Los grupos foco eran rreuniones con empleados de una
misma área, dirigidas por la Gerencia de Recursos Humanos (ver Instructivo, Anexo 6),
en los cuales se abordaban temas de ambiente laboral.2 Además, según explicó Hugo,

…se recoge feedback sobre varios aspectos, inclusive sobre el gerente general
del país. Nos sentamos en sesiones uno-a-uno con ese gerente y él se daba
cuenta que la gestión no es un trabajo de una persona, que su responsabilidad es
desarrollar a las otras personas. Es muy importante porque el gerente general en
cada país es el vínculo clave en la trasmisión de valores.

Agregó Claudia: ―La gente no habla mentiras de sus jefes. Son constructivos en sus
comentarios‖. Aunque mal recibido por los gerentes al inicio, se logró un incremento de
9.5 puntos en el clima organizacional, atribuido en gran parte a ExcelGente. Si bien los
grupos foco y las sesiones uno-a-uno provocaron la remoción de algunos líderes
negativos, también hubo premios de excelencia, reportados en el Boletín y accesibles a
todos los empleados en el Intranet de la empresa.

Capacitación. En 2010 se ofrecía capacitación a todos los gerentes, jefes y

supervisores en sesiones de cuatro horas cada mes, en un hotel. Eran talleres de
trabajo en equipo, facilitados por entrenadores profesionales, en los cuales se discutían
temas detectados de necesidades críticas. Además, cada mes se realizaban
capacitaciones al personal en general en cada país sobre temas de interés general. ―El
Grupo Poma ha tenido mucho éxito en formar gente,‖ decía Hugo. ―Es muy difícil
asimilar ejecutivos y valores inculcados en otras empresas‖. Mucha de la capacitación
técnica ocurría en los talleres, según Isaías A., Director Regional de Talleres. Los
supervisores de taller se llamaban ―jefes de capacitación‖ y entre sus funciones era ser
coach a unos 8 mecánicos.

2
Información proporcionada por la Gerencia de Recursos Humanos, 25 de mayo de 2011.
11
 Según los miembros del equipo regional, había dos factores principales que
influían en la motivación y productividad de la fuerza laboral en cada país: la calidad de
liderazgo, por medio del cual se infundían los valores de ―Somos Poma‖; y la legislación
laboral. ―Hay un país en que no se puede reunir con un empleado sin tener un
abogado laboral presente,‖ decía Hugo. Un tercer factor era la idiosincrasia nacional,
pero en la experiencia de los gerentes regionales era menos importante que los
primeros dos.

Una propuesta de liderazgo transformador

La rotación de personal entre departamentos y países no era nada nuevo en

Excel Automotriz. Desde los años setenta se adoptó la práctica de reclutar jóvenes
graduados universitarios o ―semilleros‖ que iban rotando entre las áreas de ventas,
repuestos y taller para conocer toda la empresa. Gradualmente este programa de
semilleros iba formalizándose, con la asignación de los jóvenes a proyectos
específicos. Según Ricardo, ―Estos jóvenes trabajan bajo ‗coaching‘ durante unos dos
años; a veces se trasladan a vivir a otros países durante 2 o 3 meses, para trabajar en
proyectos específicos‖. Explicó Carlos:

En el negocio automotriz existen áreas bastante especializadas cuyas

destrezas se desarrollan con la práctica. Si bien se requiere una base académica
ya sea de administración o de ingeniería, es indispensable tomar experiencia para
dominar el área, por lo que al contratar estos líderes de proyecto y tenerlos
dedicados a una área específica del negocio, relacionándose con gente
experimentada en las diferentes áreas, le daba a estos jóvenes la experiencia
para luego tomar una responsabilidad operativa en esa área del negocio. El
tiempo en esa área podría ser de unos dos a tres años para estar preparado para
tomar un área operativa

Comentó Carlos Humberto G., Gerente General de Nicaragua: ―He tenido experiencia
con tres buenos muchachos… la experiencia fue muy enriquecedora... no solo como
semillero, sino como prueba de fuego. Abre su visión y nos permite evaluar su
desempeño‖. Entre los casos exitosos, Mario cito el caso de un líder de proyecto en el
área de repuestos que luego se ascendía a Gerente de Servicios en Honduras. Carlos
proporcionó otros ejemplos:

Un proyecto consistía en la fijación de precios de repuestos; el joven se

concentró en desarrollar un innovador sistema de costeo, y produjo un gran valor
agregado. En ventas, un líder estaba trabajando en un proyecto relacionado con

12
 CRM,3 y desarrolló una base de datos regional. ¨Así es como identificamos
talento¨.

Otros proyectos citados por Carlos incluían la sistematización de procesos de servicio y

la logística de repuestos, por el cual se incrementó la eficiencia y se pudieron reducir
los inventarios. Él estaba convencido que había mayores oportunidades de ―poner a
los muchachos en diferentes áreas‖.

También había experiencia con la rotación a nivel ejecutivo. Para fortalecer el

equipo gerencial en Honduras, se había trasladado cuatro personas de la sede en El
Salvador, y para reponer al Gerente General en Nicaragua se trasladó a Carlos
Humberto de la división de bienes raíces. Estos traslados se hacían para llenar
vacantes y no eran parte de un programa formal. Hugo pensaba que ya era tiempo
para pensar en ―una estructura para formar a los futuros líderes‖ en la cual los
ejecutivos fueran ―totalmente movibles de un país a otro‖:

¿Qué significa formar talento? Tener vendedores, financieros, ingenieros

no es suficiente, porque podemos tener gente con muchos conocimientos pero
con pocas habilidades transculturales. Ya la escuela técnica para futuros
ejecutivos la tenemos. Ahora necesitamos formar líderes. El énfasis tiene que ser
en liderazgo transformador, a enseñar cómo transformar la mente de los
subalternos.

La propuesta era formalizar el programa para hasta 60 gerentes en Excel

Automotriz más 5 jóvenes prometedores, quienes actualmente ocupaban cargos de
jefe. El programa iría acompañado con la preparación intensiva en temas
transculturales y desarrollo gerencial, así como la evaluación a profundidad. Mediante
este programa, los ejecutivos asumirían posiciones cada vez más retadores en
diferentes áreas del negocio y en distintos países, durante períodos de 2-3 años,
suficiente para poder mostrar resultados a mediano plazo.

Carlos, convencido que el crecimiento del personal ejecutivo era la clave del
éxito de la empresa y que esto significaba el desarrollo interno de los recursos
humanos, estaba abierto a considerar la propuesta, pero también estaba consciente de
los problemas en su ejecución. El costo de trasladar un ejecutivo con su familia a otro
país de la región era considerable (la política actual de reembolso de costos de traslado
aparece en el Anexo 7). y además que se encontrarían con obstáculos de tipo cultural
que serían más difíciles de superar. Según datos proporcionados por la Gerencia de
Recursos Humanos, de cada diez ofertas de promoción en otro país, solo seis eran

3
CRM o Customer Relationship Management es la administración basada en la relación con los clientes. CRM es
un modelo de gestión de toda la organización, basada en la orientación al cliente.
13
aceptadas, aunque luego otros dos se arrepentían por no haber aceptado la oferta. La
razón más frecuente era que el conyugue también era profesional y no podía
abandonar su empleo. Aun cuando esto no fuera el caso, algunas personas resistían
la idea de alejarse de familiares, aunque fuera una oportunidad para el desarrollo
profesional de su cónyugue. Otra razón, mencionada con menor frecuencia, era que
estas ofertas no eran económicamente muy atractivas.

Otra opción, que pudiera encontrar menor resistencia entre los gerentes, era
incrementar la rotación entre las distintas divisiones del Grupo Poma. Además de las
agencias de Excel Automotriz, había hoteles y centros comerciales del Grupo en todos
los países de la región, y sin embargo, algunos de los gerentes generales de estas
divisiones ni siquiera se conocían. La rotación entre divisiones ayudarían a abrir
nuevos canales de comunicación, reforzar los valores y superar ―la mentalidad de
silos‖, pero podría haber resistencia entre los vicepresidentes de división, de
desprenderse de sus mejores gerentes y jóvenes emprendedores. Esta decisión
tendría que plantearse a nivel de la Junta Directiva.

14
Anexo 1. Industria Automotriz: Venta de autos nuevos en Centroamérica (2005-2010)

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Guatemala 34,873 37,564 36,981 28,845 18,900 19,816
El Salvador 15,110 16,093 17,444 14,577 6,836 7,261
Honduras 10,175 13,206 17,845 15,915 7,841 8,883
Nicaragua 8,929 9,608 10,402 8,877 5,013 6,620
Costa Rica 16,448 23,453 33,644 33,969 16,749 23,407
Panamá 24,717 31,083 41,196 42,926 30,730 37,464
Total 110,252 131,007 157,512 145,109 86,069 103,451

Fuente: Datos proporcionados por la empresa

Anexo 2. Excel Automotriz: Marcas y Países (Enero 2006)

Marca: El Guatemala Honduras Nicaragua Panamá

Salvador (1999) (1999) (2005) (2005)
(1930)
Toyota X
Mitsubishi X X X X
Chevrolet X
Cadillac X
Hino X
Daihatsu X
Lexus X
Kia X X
BMW X X
Ford X X
Honda X X
Mazda X
Volkswagen X
Fuente: Registros de la empresa. Se agrego la distribución de las marcas Chinas Chery y
Wuling en cuatro mercados en el 2007. Se agrego la marca Hyundai en dos mercados en
el 2007. Se abrió la agencia de Renault en Costa Rica y la agencia Nissan en Guatemala,
en 2008.

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16
 Anexo 3. Excel Automotriz: Organigrama Parcial

Our Regional and Top Vice Presidente

Management Team: Ejecutivo
Carlos Boza
Carlos B. Equipo Regional de Apoyo

Director Director Director de Director de

Comercial Financiero Servicios Repuestos
Ricardo Sauerbrey
Ricardo S. Hugo C. Isaías A. Mario A.

Gerente Gerente Gerente Gerente

Regional Calidad Regional RR.HH. Regional Regional
de Servicio Claudia R. Servicios Repuestos

Gerente
Regional
Informática Alta Gerencia Local Ricardo Moreno

Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General Gerente General
El Salvador Guatemala (*) Panamá Nicaragua Honduras
Carlos Humberto G.

(*) Una agencia típica contiene 8 gerencias: Ventas de Vehículos; Taller; Gerente
Repuestos; Operaciones; Marcas; Administración; Recursos Humanos y Financiero
Contraloría. Adolfo Rubí Costa Rica

GUATEMALA – EL SALVADOR – HONDURAS – NICARAGUA – COSTA RICA – PANAMÁ

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 Anexo 4. Excel Alutomotriz: Detalle, Recursos Humanos (2007-2010)

PAIS 2008 2009 2010

DIRECCION SUPERIOR Y GTES.
REGIONALES
9 11 11
GUATEMALA
GERENTES 26 26 19
TALLERES 378 293 274
REPUESTOS 84 87 88
ADMINISTRACION 86 95 90
VENTAS 90 115 127
TOTAL 664 616 598
HONDURAS
GERENTES y JEFES 22 23 24
TALLERES 126 118 115
REPUESTOS 38 34 29
ADMINISTRACION 54 54 48
VENTAS 63 66 67
TOTAL 303 295 283
EL SALVADOR
GERENTES 35 27 27
TALLERES 669 609 564
REPUESTOS 540 429 349
ADMINISTRACION 439 235 235
VENTAS 105 124 108
TOTAL 1788 1424 1283
NICARAGUA
GERENTES 11 9 10
TALLERES 43 43 48
REPUESTOS 17 13 15
ADMINISTRACION 36 23 24
VENTAS 17 19 26
TOTAL 124 85 123
PANAMA
GERENTES 12 13 9
TALLERES 71 60 66
REPUESTOS 33 38 36
ADMINISTRACION 40 37 33
VENTAS 42 44 50
TOTAL 198 192 194
18
Anexo 4. Excel Alutomotriz: Detalle, Recursos Humanos (2007-2010) ,
cont.

COSTA RICA
GERENTES 2 2 1
TALLERES 17 14 16
REPUESTOS 6 6 6
ADMINISTRACION 7 8 11
VENTAS 9 6 11
TOTAL 41 36 45

TOTAL COLABORADORES EXCEL

AUTOMOTRIZ
3127 2659 2537

TOTAL DE GERENTES EXCEL

AUTOMOTRIZ
91 111 101

Fuente: Gerencia de Recursos Humanos, Excel Automotriz

Anexo 5. Excel Automotriz: Resultados, encuesta sobre el clima organizacional

2007 2008 2009 2010

GUATEMALA 58 60 64 74
EL SALVADOR 69 74 70 71
TEGUCIGALPA,
52 55 60 64
HONDURAS
SAN PEDRO SULA,
51 58 54 64
HONDURAS
NICARAGUA 59 56 59 64
COSTA RICA n/a 80 63 85
PANAMA 59 58 60 77

RESULTADOS EXCEL
REGION 58 61 62 71
Fuente: Gerencia de Recursos Humanos, Excel Automotriz

19
Anexo 6

Fuente: Registros de la empresa

20
Anexo 7.

Fuente: Registros de la empresa

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