ROBBINS-COULTER / ADMINISTRACIÓN - RESUMEN 2

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN Y LAS ORGANIZACIONES

1.1. ¿QUIÉNES SON LOS GERENTES?
Un gerente es alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización. Los gerentes de primera
línea dirigen el trabajo del personal. Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel más bajo y el más alto de la organización.
Los gerentes de nivel alto son los responsables de tomar las decisiones de la empresa y establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organización.
1.2. ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN?
La administración involucra la coordinación y supervisión de la actividad de otros, de tal forma que éstas se llevan a cabo de forma eficiente y eficaz. La
eficiencia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de recursos. La eficacia es “hacer las cosas correctas”, es decir, realizar
aquellas actividades que ayudarán a la organización a alcanzar sus metas.
1.3. ¿QUÉ HACEN LOS GERENTES?
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN. Fayol propuso lo que hoy en día se ha resumido a cuatro funciones: planeación, organización, dirección y control. Los
gerentes se ocupan de la planeación, definen objetivos, establecen estrategias para lograrlos y desarrollan planes para integrar y coordinar las actividades.
También son responsables de acordar y estructurar el trabajo para cumplir con las metas de la empresa. A esta función la llamamos organización. La función
de la dirección es trabajar con personas y a través de ellas cumplir con los objetivos. La función final de la administración es el control, que es dar seguimiento
y evaluar el rendimiento.
ROLES GERENCIALES. Mintzberg propuso que hay cuatro roles gerenciales. Los roles interpersonales, que son aquellos que involucran personas y otros
deberes que son de naturaleza ceremonial y simbólica. Los roles informativos, que involucran reunir, recibir y transmitir información. Y los roles decisorios,
que conllevan la toma de decisiones o elecciones.
HABILIDADES DE LOS GERENTES. Katz propuso que hay tres habilidades gerenciales básicas. Las habilidades técnicas, que son el conocimiento específico
del trabajo y las técnicas necesarias para realizar competentemente las tareas laborales. Las habilidades humanas, que involucran la capacidad de trabajar
bien con otras personas, tanto de manera individual como en grupo. Y las habilidades conceptuales, que son las habilidades que los gerentes utilizan para
pensar y conceptualizar situaciones abstractas y complejas.
1.4. ¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?
Una organización es un acuerdo deliberado de personas para llevar a cabo un propósito específico. Primero, una organización tiene un propósito
definido, que generalmente se expresa a través de los objetivos que la organización espera cumplir. Segundo, cada organización está formada por personas.
Tercero, todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual los miembros realizan su trabajo; esta estructura puede ser abierta y
flexible, sin deberes laborales específicos o un estricto apego a acuerdos de trabajo explícitos.
CAPÍTULO 2. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
2.1. ANTECEDENTES HISTÓRICOS DE LA ADMINISTRACIÓN
En la historia de la administración hay dos hechos particularmente importantes. Primero, en 1776, Adam Smith publicó La riqueza de las naciones, donde
planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad obtendrían a partir de la división del trabajo (o especialización laboral). El segundo
hecho importante es la revolución industrial.
2.2. ENFOQUE CLÁSICO
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA. En 1911 de publicó Principios de la administración científica de Taylor. El libro describía la teoría de la administración
científica: el uso de métodos científicos para definir la “mejor forma” de realizar un trabajo.
TEORÍA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN. Un grupo de escritores analizaron el tema de la administración desde la perspectiva de la organización como un
todo. Este enfoque, conocido como teoría general de la administración, se centra más en lo que hacen los gerentes y en lo que constituye una buena
práctica de administración.
Henri Fayol escribió en la misma época que Taylor, pero su atención se dirigía hacia las actividades de todos los gerentes y no sólo a los de primera línea.
Fayol describió la práctica de la administración como algo diferente a las otras funciones típicas de un negocio.
Max Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y relaciones basadas en un tipo ideal de organización a la cual llamó burocracia; una forma
de organización caracterizada por la división del trabajo, una jerarquía claramente definida, normas y reglamentos detallados y relaciones impersonales.
2.3. ENFOQUE CUANTITATIVO
El enfoque cuantitativo es el uso de técnicas cuantitativas para mejorar la toma de decisiones. Este enfoque también se conoce como ciencia de la
administración.
2.4. ENFOQUE CONDUCTUAL
Al campo de estudio que investiga las acciones (comportamiento) de la gente en el trabajo se le conoce como comportamiento organizacional (CO).
LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE. Los estudios de Hawthorne tuvieron un efecto importante sobre las ideas de administración relacionadas con el rol de las
personas en las organizaciones. Elton Mayo concluyó que el comportamiento y las actitudes de la gente están muy relacionados. Estas conclusiones
originaron un nuevo énfasis en el factor del comportamiento humano en la administración de las organizaciones.
2.5. ENFOQUE CONTEMPORÁNEO
TEORÍA DE SISTEMAS. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas e interdependientes dispuestas de tal forma que se produce un todo unificado.
Los dos tipos básicos de sistemas son cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados no reciben influencia de su entorno ni interactúan con él. Por el contrario,
los sistemas abiertos se ven influenciados por su entorno e interactúan con él. Hoy en día, cuando describimos a las organizaciones como sistemas, nos
referimos a sistemas abiertos.
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. El enfoque de contingencias (algunas veces llamado enfoque de situaciones o situacional) plantea que las organizaciones
no son iguales, enfrentan situaciones distintas (contingencias) y requieren diferentes formas de dirección.
CAPÍTULO 3. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL ENTORNO
3.1. EL GERENTE: ¿OMNIPOTENTE O SIMBÓLICO?
La visión dominantes en la teoría de la administración y de la sociedad en general es que los gerentes son responsables directos del éxito o fracaso de
una organización. A esta perspectiva la llamaremos visión omnipotente de la administración. Otros han dicho que parte del éxito o del fracaso de una
organización se debe a factores externos que están fuera del control de los gerentes. A esta perspectiva se la llama visión simbólica de la administración.
La realidad sugiere una síntesis. Los gerentes no son todopoderosos, pero tampoco están indefensos. Sin embargo, sus opciones para actuar y decidir
están restringidas. Las restricciones internas provienen de la cultura de la organización y las externas del entorno de la organización.
3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL
¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL? La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que
influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. Nuestra definición de cultura implica tres cosas. Primero, que es una percepción.
Segundo, la cultura organizacional es descriptiva. Por último, los individuos tienden a describir la cultura de la organización en términos similares. Ése es el
aspecto compartido de la cultura.
CULTURAS FUERTES. Las culturas fuertes, aquellas en las que los valores fundamentales están profundamente arraigados y son muy compartidos, tienen
mayor influencia sobre los empleados que las culturas débiles.
DE DÓNDE PROVIENE LA CULTURA Y CÓMO CONTINÚA. En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores. Cuando la cultura está
establecida, ciertas prácticas organizacionales ayudan a mantenerla. Por último, las organizaciones ayudan a los empleados a adaptarse a la cultura a través
de la socialización.
CÓMO APRENDEN LOS EMPLEADOS LA CULTURA. Los empleados “aprenden” la cultura de una organización de diversas maneras. Las más comunes son a
través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
CÓMO AFECTA LA CULTURA A LOS GERENTES. Dado que la cultura de una organización limita lo que pueden y no pueden hacer, es particularmente
importante para los gerentes. Tales restricciones rara vez son explícitas.
3.3. TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
CREACIÓN DE UNA CULTURA ÉTICA. Una cultura organizacional que tiene más posibilidades de establecer estándares éticos elevados es aquella que es más
tolerante ante los riesgos, poco tolerante ante la agresividad y se enfoca tanto en medios como en resultados.
CREACIÓN DE UNA CULTURA DE INNOVACIÓN. Según el investigador sueco Goran Ekvall, se caracterizaría por: Desafíos y participación; Libertad; Confianza
y seguridad; Tiempo de ideas; Alegría/sentido del humor; Solución de conflictos; Debates; Toma de riesgos.
CREACIÓN DE UNA CULTURA SENSIBLE AL CLIENTE. Las características de estas culturas son: Tipo de empleado (congruente con el servicio al cliente); Tipo
del entorno de trabajo (que los empleados tengan mayor control para satisfacer a los clientes); Facultades de decisión de los empleados; Claridad de roles
(lo que los empleados de áreas de servicio pueden y no pueden hacer); Un deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes.
ESPIRITUALIDAD Y CULTURA ORGANIZACIONAL. La espiritualidad en el centro de trabajo es una característica de las culturas en los cuales los valores
organizacionales promueven un sentido del propósito a través del trabajo significativo en el contexto de la comunidad. Investigaciones muestran que las
organizaciones espirituales generalmente tienen cinco características culturales: Fuerte sentido del propósito; Enfoque en el desarrollo individual; Confianza
y sinceridad; Otorgamiento de facultades de decisión a los empleados; Tolerancia frente a la expresión de los empleados.
3.4. EL ENTORNO
CÓMO DEFINIR EL AMBIENTE EXTERNO. El término ambiente externo se refiere a los factores y fuerzas de fuera de la organización que afectan su
desempeño. Éste incluye dos componentes: el entorno específico y el entorno general. El entorno específico incluye fuerzas externas que afectan
directamente las decisiones y acciones de los gerentes y tienen importancia directa para el logro de los objetivos de la organización. El entorno específico
de una organización es único. Las principales fuerzas que conforman el ambiente son los clientes, proveedores, competidores y grupos de presión. El entorno
general incluye las amplias condiciones económicas, político-legales, socioculturales, demográficas, tecnológicas y globales que afectan a una organización.
CÓMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES. Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: a través del grado de incertidumbre ambiental
presente, y a través de las relaciones entre la organización y sus partes interesadas externas.
Evaluación de la incertidumbre ambiental. La primera dimensión de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes del entorno de una
organización cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinámico. Si el cambio es mínimo, lo llamamos entorno estable. La otra dimensión de
incertidumbre describe el grado de complejidad ambiental, que se refiere al número de componentes en el entorno de una organización y el grado de
conocimiento que la organización tiene sobre dichos componentes.
Administración de las relaciones entre las partes interesadas. La naturaleza de las relaciones entre las partes interesadas es otra forma en la que el
entorno influye a los gerentes. Cuanto más abiertas y seguras sean estas relaciones, más influencia tendrán los gerentes sobre los resultados
organizacionales. Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que se ven afectados por sus decisiones y acciones.
CAPÍTULO 5. RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ÉTICA ADMINISTRATIVA
5.1. ¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL?
OBLIGACIONES, SENSIBILIDAD Y RESPONSABILIDAD. La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligación
de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que está obligada a hacer y nada más. Esta idea refleja la visión clásica
de responsabilidad social, la cual dice que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. Los otros dos conceptos reflejan
la visión socioeconómica, la cual dice que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de sólo conseguir utilidades, para incluir protección y mejorar
el bienestar de la sociedad. Sensibilidad social significa que la empresa se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares.
Responsabilidad social la definimos como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y
actuar de modo que beneficie a la sociedad.
5.3. LOS GERENTES Y EL COMPORTAMIENTO ÉTICO
Definimos la ética como los principios, valores y creencias que definen las buenas y malas decisiones y comportamientos.
FACTORES QUE DETERMINAN COMPORTAMIENTOS ÉTICOS E INMORALES
Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres niveles de desarrollo moral, cada uno con dos etapas. En el primer nivel, llamado
preconvencional, la elección de una persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en consecuencias personales provenientes de fuentes externas. En el
segundo nivel, llamado convencional, las decisiones de ética se basan en mantener estándares esperados y cumplir con las expectativas de otros. En el nivel
de principios, los individuos definen valores morales aparte de la autoridad de los grupos a los que pertenecen o de la sociedad en general.
Características individuales. Dos características individuales: valores y personalidad, desempeñan una función para determinar si una persona se
comporta éticamente. Cada persona llega a una organización con un conjunto de valores personales relativamente afianzados, los cuales representan
convicciones básicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Se ha encontrado que dos variables de personalidad influyen en las acciones de un individuo de
acuerdo con sus creencias sobre lo que es bueno o malo: la fuerza del ego, que mide la fuerza de las convicciones de una persona; y el locus de control, que
es el grado en que la gente cree que controla su propio destino.
Variables estructurales. El diseño estructural de una organización puede influir en que sus empleados se comporten éticamente.
Cultura de la organización. El contenido y fortaleza de la cultura de una organización influyen en el comportamiento ético. Debido a que los valores
compartidos pueden ser influencias poderosas, muchas empresas actualmente utilizan la administración basada en valores, según la cual los valores de la
organización guían a los empleados en la forma en que realizan su trabajo.
Intensidad del problema. Cuando un asunto de ética es importante, es más probable que los empleados se comporten éticamente.
LA ÉTICA EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL. Aunque existen algunas creencias morales comunes, las diferencias sociales y culturales entre los países son
factores importantes que determinan los comportamientos ético e inmoral.
5.4. FOMENTO DEL COMPORTAMIENTO ÉTICO
Tener un programa integral de ética puede mejorar potencialmente el ambiente ético de una organización. Algunas maneras específicas en que los
gerentes pueden fomentar el comportamiento ético y crear un programa integral de ética son: Selección de empleados; Códigos de ética y normas de
decisión; Liderazgo de la alta gerencia; Objetivos de trabajo y evaluación del desempeño; Capacitación en ética; Auditorías sociales independientes;
Mecanismos de protección.
5.5. TEMAS DE RESPONSABILIDAD SOCIAL Y DE ÉTICA EN EL MUNDO ACTUAL
MANEJO DE ERRORES DE ÉTICA E IRRESPONSABILIDAD SOCIAL
Liderazgo ético. Lo que hacen los gerentes tiene una fuerte influencia sobre las decisiones de los empleados para que se comporten éticamente o no.
Protección a empleados que denuncian problemas de ética. Es importante que los gerentes garanticen a los empleados que denuncien casos o
problemas de ética, que no enfrentarán riesgos personales o profesionales.
FOMENTO DEL ESPÍRITU EMPRESARIAL SOCIAL. Un empresario social es un individuo u organización que busca las oportunidades para mejorar la sociedad
mediante enfoques prácticos, innovadores y sustentables.
NEGOCIOS QUE PROMUEVEN UN CAMBIO SOCIAL POSITIVO. Entre otros, la filantropía corporativa y los esfuerzos de los empleados voluntarios.
CAPÍTULO 6. LOS GERENTES COMO TOMADORES DE DECISIONES
6.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
ETAPA 1: IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
ETAPA 2: IDENTIFICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE DECISIÓN
ETAPA 3: PONDERACIÓN DE CRITERIOS
ETAPA 4: DESARROLLO DE ALTERNATIVAS
ETAPA 5: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
ETAPA 6: SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA
ETAPA 7: IMPLEMENTACIÓN DE UNA ALTERNATIVA
ETAPA 8: EVALUACIÓN DE LA EFECTIVIDAD DE LA DECISIÓN
6.2. CÓMO TOMAN DECISIONES LOS GERENTES
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD. Supuestos de racionalidad. Un tomador de decisiones racional sería totalmente objetivo y lógico. El problema
enfrentado sería evidente e inequívoco, y el tomador de decisiones tendría un objetivo claro y específico y conocería todas las alternativas y consecuencias
posibles.
TOMA DE DECISIONES: RACIONALIDAD LIMITADA. El concepto de racionalidad limitada dice que los gerentes toman decisiones racionalmente pero están
limitados (acotados) por su capacidad de procesar información. Debido a que no pueden analizar toda la información de todas las alternativas, los gerentes
satisfacen en lugar de maximizar. Son racionales dentro de los límites (cotos) de su capacidad de procesar información.
TOMA DE DECISIONES: EL PAPEL DE LA INTUICIÓN. La toma de decisiones intuitiva se basa en la experiencia, sensaciones y opiniones acumuladas. Los
investigadores han identificado cinco aspectos diferentes de intuición: Procesamiento mental subconsciente; Decisiones basadas en valores o ética;
Decisiones basadas en la experiencia; Decisiones promovidas por impresiones; Decisiones cognoscitivas. La toma de decisiones intuitiva puede
complementar tanto a la toma racional como la limitada.
6.3. TIPOS DE DECISIONES Y CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
TIPOS DE DECISIONES
Problemas estructurados y decisiones programadas. Los problemas estructurados son sencillos, conocidos y se definen fácilmente. Conllevan una
decisión programada, una decisión repetitiva que puede manejarse por medio de un método de rutina. Hay tres tipos de decisiones programadas:
procedimiento, regla o política. Un procedimiento es una serie de etapas secuenciales que utiliza un gerente para responder a un problema estructurado.
Una regla es una afirmación explícita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer. Las políticas son pautas para tomar una decisión.
Problemas no estructurados y decisiones no programadas. Los problemas no estructurados son problemas que son nuevos o inusuales y para los cuales
la información es ambigua o incompleta. Los gerentes deben confiar en la toma de decisiones no programada para desarrollar soluciones únicas. Las
decisiones no programadas son únicas y no recurrentes, e involucran soluciones a la medida.
CONDICIONES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Certidumbre. Es una situación en la que un gerente puede tomar decisiones precisas debido a que conoce el resultado de cada alternativa.
Riesgo. Condiciones en las que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. En situaciones de riesgo los gerentes tienen
información histórica de experiencias personales o información secundaria que le permite asignar probabilidades a diferentes alternativas.
Incertidumbre. Cuando no se está seguro de los resultados y no se puede incluso hacer estimaciones probabilísticas razonables. En estas condiciones,
la elección de alternativas se ve influenciada por la cantidad de información disponible y por la orientación psicológica del tomador de decisiones. Un gerente
optimista tenderá por una opción maximax, y uno pesimista tenderá por una opción maximin. Y un gerente que desea reducir al mínimo sus “resultados
negativos” elegirá la opción minimax.
6.4. ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES
PERFIL DEL ESTILO DE PENSAMIENTO LINEAL-NO LINEAL. El estilo de pensamiento refleja dos cosas: (1) la fuente de información que tiende a utilizar (datos
externos y hechos o fuentes internas) y (2) cómo procesa esa información (lineal-racional o no lineal-intuitiva). Estas cuatro dimensiones se dividen en dos
estilos. El primero, el estilo de pensamiento lineal, se caracteriza por la preferencia por utilizar datos externos y hechos, y por procesar esta información a
través de un pensamiento racional y lógico. El segundo, el estilo de pensamiento no lineal, se caracteriza por una preferencia por fuentes de información
internas (sensaciones e intuición) y por procesar esta información con intuiciones internas, sensaciones y corazonadas.
PREJUICIOS Y ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES. Hay 12 errores comunes de decisión y prejuicios que cometen los gerentes: los errores de exceso de
confianza, el error de la satisfacción inmediata (beneficios inmediatos), el efecto ancla, el prejuicio de percepción selectiva, el prejuicio de confirmación, el
prejuicio de contextualización, el prejuicio de disponibilidad, el error de representación, el error de casualidad, el error de los costos irrecuperables, el
comportamiento egoísta, y la predisposición a la retrospectiva. Los gerentes evitan los efectos negativos de estos prejuicios y errores de decisión al estar
conscientes de ellos y al no caer en ellos.
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIAL. El proceso de toma de decisiones se ve afectado por cuatro factores: el método para
tomar decisiones, el tipo de problema, las condiciones de la toma de decisiones y su estilo para tomar decisiones. Además, ciertos errores y prejuicios pueden
afectar al proceso.
CAPÍTULO 7. FUNDAMENTOS DE LA PLANEACIÓN
7.1. EL QUÉ Y EL POR QUÉ DE LA PLANEACIÓN
¿QUÉ ES LA PLANEACIÓN? La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar
planes para integrar y coordinar las actividades de trabajo.
¿POR QUÉ LOS GERENTES PLANEAN? Primero, la planeación proporciona dirección a los gerentes y también al resto de los empleados. Luego, la planeación
reduce la incertidumbre. Además, la planeación minimiza el desperdicio y la redundancia. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares
utilizados para controlar.
PLANEACIÓN Y DESEMPEÑO. La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos. Un buen trabajo de planeación tiene una función más
importante que cuánta planeación se haya hecho. Cuando fuerzas externas restringen las operaciones de los gerentes, ellos reducen el efecto que tienen la
planeación sobre el desempeño de una organización. Por último, la relación planeación-desempeño está influenciada por el marco de tiempo de la
planeación. Parece que se necesitan al menos cuatro años de planeación formal antes de que ésta comience a afectar el desempeño.
7.2. OBJETIVOS Y PLANES
Los objetivos (metas) son los resultados o propósitos deseados. Los planes son documentos que describen cómo se lograrán esos objetivos.
TIPOS DE OBJETIVOS. La mayoría de los objetivos de las compañías pueden clasificarse como estratégicos o financieros. Los objetivos financieros se
relacionan con el desempeño financiero de la organización, mientras que los objetivos estratégicos están relacionados con todas las demás áreas de
desempeño de la organización. Los objetivos establecidos son declaraciones oficiales de lo que dice una organización que son sus objetivos, así como lo que
quiere que las partes interesadas crean. No siempre coinciden con los objetivos reales. Si usted quiere saber los objetivos reales de una organización, debe
observar lo que sus miembros hacen.
TIPOS DE PLANES. Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan
un área operativa particular de la organización se les llama planes operacionales. Definimos los planes a largo plazo como aquellos con un período mayor a
tres años. Los planes a corto plazo son aquellos que abarcan un año o menos. Cualquier período entre ambos sería un plan intermedio. Los planes específicos
son planes claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones. Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales. Un plan
único es un plan para una vez, el cual se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación única. En contraste, los planes permanentes
son planes que se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente.
7.3. CÓMO ESTABLECER OBJETIVOS Y DESARROLLAR PLANES
MÉTODOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS
En el establecimiento tradicional de objetivos, los objetivos establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización y se
convierten en subobjetivos para cada área de la organización. Transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales,
puede ser un proceso difícil y frustrante. Otro problema con el establecimiento tradicional de objetivos es que cuando los gerentes de nivel alto definen los
objetivos de la organización en términos generales, estos objetivos ambiguos se tienen que hacer más específicos conforme fluyen a través de la
organización. Los gerentes de cada nivel definen objetivos y aplican sus propias interpretaciones y prejuicios conforme los hacen más específicos. Cuando la
jerarquía de los objetivos de la organización está claramente definida, se forma una red integrada de objetivos, o una cadena de medios y fines. Los objetivos
de nivel alto (o fines) están ligados a objetivos de nivel bajo, los cuales sirven como medios para su cumplimiento.
En lugar de utilizar el establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones utilizan la administración por objetivos (APO), un proceso de
establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar el desempeño de los empleados. Los programas
APO tienen cuatro elementos: especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un período de tiempo explícito, y retroalimentación sobre
el desempeño.
Características de los objetivos bien escritos: Están escritos en términos de resultados en lugar de acciones; son mensurables y cuantificables; son claros
con respecto a un marco de tiempo; son desafiantes pero posibles; están por escrito; y se comunican a todos los miembros que deben saberlos.
Pasos para establecer objetivos: (1) revisar la misión de la organización, o el propósito; (2) evaluar los recursos disponibles; (3) determinar los objetivos
individualmente o con información de otros; (4) escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos; y (5) revisar los resultados y si los
objetivos se están cumpliendo.
DESARROLLO DE PLANES. El desarrollo de planes está influenciado por tres factores de contingencia y por el método de planeación seguido. Los tres factores
de contingencia que afectan la elección de planes son: nivel organizacional, grado de incertidumbre ambiental y duración de compromisos futuros.
MÉTODOS DE PLANEACIÓN. En el método tradicional, la planeación la realizan por completo los gerentes del nivel más alto, quienes frecuentemente son
asistidos por un departamento de planeación formal. Con éste método, los planes desarrollados por los gerentes del nivel más alto fluyen hacia abajo a
través de la organización. Conforme fluyen hacia abajo, los planes se diseñan según las necesidades particulares de cada nivel. Este método es efectivo sólo
si los gerentes comprenden la importancia de crear documentos que los miembros de la organización realmente utilicen, no documentos que luzcan
impresionantes pero que jamás se utilizan. Otro método de planeación es involucrar en el proceso a más miembros de la organización. Los equipos de
trabajo establecen sus propios calendarios y dan seguimiento a su progreso según estos calendarios.
7.4. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE PLANEACIÓN
CRÍTICAS A LA PLANEACIÓN. (1) La planeación puede generar rigidez; (2) No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico; (3) Los planes formales
no pueden sustituir la intuición u la creatividad; (4) La planeación enfoca la atención de los gerentes en la competencia actual y no en la supervivencia a
futuro; (5) La planeación formal refuerza el éxito, lo que puede llevar al fracaso; y (6) Sólo planear no es suficiente. Aunque la planeación rígida e inflexible
pueda originar estos problemas, los gerentes actuales pueden planear eficazmente si comprenden la planeación en entornos dinámicos e inciertos.
PLANEACIÓN EFICAZ EN ENTORNOS DINÁMICOS. En un entorno incierto, los gerentes deben desarrollar planes que sean específicos pero flexibles, deben
reconocer que la planeación es un proceso continuo, deben estar preparados para cambiar direcciones si las condiciones ambientales lo justifican. Deben
permitir que los niveles más bajos de la organización establezcan objetivos desarrollen planes, ya que hay poco tiempo para que los objetivos y planes fluyan
de arriba hacia abajo.
CAPÍTULO 8. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
8.1. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA? La administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de la organización.
Las estrategias de una organización son los planes respecto a la manera en que la organización hará cualquier cosa que sea necesario hacer en el negocio.
Uno de los términos utilizados con frecuencia en la administración estratégica es el modelo de negocio. El modelo de negocio se enfoca en dos factores: (1)
si los clientes valorarán lo que produce la compañía; y (2) si la compañía puede ganar dinero produciéndolo.
8.2. EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PASO 1: IDENTIFICAR LA MISIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN, SUS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS. La definición de la misión obliga a los gerentes a identificar
qué es lo que tiene que hacer una organización en el negocio.
PASO 2: REALIZAR UN ANÁLISIS EXTERNO. Una vez que han analizado el entorno, los gerentes necesitan señalar las oportunidades que la organización
puede explotar y las amenazas con las que se pueden encontrar o enfrentar. Las oportunidades son tendencias positivas en el ambiente externo; las
amenazas son tendencias negativas.
PASO 3: REALIZAR UN ANÁLISIS INTERNO. Después de completar un análisis interno, los gerentes deben ser capaces de identificar las fortalezas y debilidades
de la organización. Se llama fortaleza a cualquier actividad que la organización realiza bien o cualquier recurso único. Las debilidades son actividades que la
organización no realiza bien, o recursos que necesita pero que no posee.
 A la combinación de los análisis interno y externo se le llama análisis SWOT (FODA en español), el cual es un análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas de una organización. Después de completar el análisis SWOT, los gerentes están listos para formular las estrategias apropiadas,
es decir, las estrategias que (1) explotan las fortalezas y oportunidades externas de una organización; (2) amortiguan o protegen a la organización de
amenazas externas; o (3) corrigen debilidades críticas.
PASO 4: FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS. Existen tres tipos principales de estrategias que formulan los gerentes: corporativas, de negocio y funcionales.
Por lo general, los gerentes generales son los responsables de las estrategias corporativas, los gerentes de nivel medio lo son de las estrategias de
competitividad (de negocio), y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funcionales.
PASO 5: IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
PASO 6: EVALUACIÓN DE RESULTADOS
8.3. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA? Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cuáles negocios entrará la compañía o en cuáles desea
entrar y qué es lo que desea hacer con dichos negocios.
¿CUÁLES SON LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?
Estrategias de crecimiento. Mediante esta estrategia una organización expande el número de mercados atendidos o los productos ofertados. Las
organizaciones crecen mediante la concentración, la integración vertical, la integración horizontal o la diversificación. Una organización que crece por medio
de la concentración es enfoca en su línea primordial e incrementa el número de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial. En
la integración vertical hacia atrás, una organización se convierte en su propio proveedor. En la integración vertical hacia adelante, una organización se
convierte en su propio distribuidor. En la integración horizontal, una compañía crece combinándose con sus competidores. Con la diversificación relacionada,
una compañía se combina con otras industrias diferentes, pero relacionadas. Con la diversificación no relacionada, una compañía se combina con firmas de
industrias diferentes y no relacionadas.
Estrategias de estabilidad. Es una estrategia corporativa en la cual una organización sigue haciendo lo que hace.
Estrategias de renovación. Existen dos tipos principales de estrategias de renovación: estrategias de reducción y estrategias de recuperación. Una
estrategia de reducción es una estrategia de corta duración que se utiliza para problemas menores de desempeño. Cuando los problemas de una organización
son más serios, se necesitan acciones más drásticas, como una estrategia de recuperación. En ambas estrategias se llevan a cabo operaciones de reducción
de costos y de reestructuración de la organización; sólo que estas medidas son más drásticas en la estrategia de recuperación.
¿CÓMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?. Cuando la estrategia de una organización abarca varios negocios, los gerentes pueden manejar
este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada matriz de cartera corporativa. La primera matriz de cartera, la matriz BCG, introduce
el concepto de que es posible evaluar varios negocios de una organización por medio de una matiz de 2x2 para identificar cuáles ofrecen un alto potencial y
cuáles están drenando los recursos de una organización. El eje horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo), y el eje vertical indica el
crecimiento anticipado de mercado (alto o bajo). Una unidad de negocio se evalúa con el análisis SWOT y se coloca en una de las cuatro categorías.
8.4. ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de qué forma una organización va a competir en sus negocios.
EL PAPEL DE LA VENTAJA COMPETITIVA. El desarrollo de una estrategia de competitividad efectiva requiere la comprensión de la ventaja competitiva, que
es lo que separa a una organización, esto es, su sello distintivo.
La calidad como ventaja competitiva. Si un negocio es capaz de mejorar continuamente la calidad y confiabilidad de sus productos, puede tener una
ventaja competitiva permanente.
Cómo mantener la ventaja competitiva. Una organización debe ser capaz de sostener su ventaja; esto es, debe ser capaz de mantenerla a pesar de las
acciones de sus competidores o de los cambios evolutivos de la industria. Una de las contribuciones más importantes, de Michael Porter, fue explicar cómo
los gerentes pueden crear una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de hacer esto es un análisis de la industria, el cual se hace por medio
del modelo de las cinco fuerzas.
Modelo de las cinco fuerzas. En cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia: nuevas entradas, sustitutos, compradores,
proveedores y la intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales. Juntas, estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria, las
cuales evalúan los gerentes por medio de estos cinco factores: amenaza de las entradas; amenaza de los sustitutos; poder de negociación de los
compradores; poder de negociación de los proveedores; rivalidad actual.
ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD. Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un análisis SWOT, están listos
para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organización y su
industria. Porter proponía que los gerentes seleccionaran una sólo una estrategia que diera a la organización una ventaja competitiva, ya que decía que una
firma no puede ser exitosa tratando de ser todas las cosas para toda la gente.
Cuando una organización compite con base en los menores costos en su industria, sigue una estrategia de liderazgo en costos. Una compañía que
compite mediante la oferta de productos únicos y que son altamente valorados por los consumidores, sigue una estrategia de diferenciación. La estrategia
del enfoque tiene que ver con la ventaja de costo (enfoque de costo) o la ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento limitado o
nicho. Cuando una organización no puede desarrollar una ventaja en costo o por diferenciación, Porter decía que estaba atorada en el medio y que no era
un buen lugar para estar. Aunque Porter dijo que debía elegirse una sola estrategia a seguir, las investigaciones recientes han mostrado que las
organizaciones pueden perseguir tanto los costos bajos como la diferenciación y lograr un alto desempeño.
Antes de dejar esta sección, puntualicemos el tipo final de estrategia organizacional, las estrategias funcionales, que son estrategias utilizadas por los
distintos departamentos funcionales de una organización para apoyar a la estrategia de competitividad.
8.5. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ACTUAL
NECESIDAD DE FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA. Los gerentes necesitan flexibilidad estratégica; es decir, la capacidad de reconocer cambios externos
importantes, para destinar recursos de manera rápida, y reconocer cuando una decisión estratégica no funciona.
NUEVAS DIRECCIONES EN LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES. Hay tres estrategias que son importantes en el entorno de hoy en día: las estrategias e-
business, las estrategias de servicio al cliente, y las estrategias de innovación.
CAPÍTULO 9. ESTRUCTURA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL
9.1. DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es la distribución formal de los puestos de una organización, la cual puede mostrarse visualmente en un organigrama.
Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos clave:
ESPECIALIZACIÓN DEL TRABAJO. La especialización del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. También se le conoce como
división del trabajo. Cuando se lleva al extremo, esta especialización puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, etc.
DEPARTAMENTALIZACIÓN. La departamentalización es la forma en que se agrupan los puestos. Existen cinco formas comunes de departamentalización:
funcional, geográfica, por productos, por procesos y por clientes.
CADENA DE MANDO. La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende desde los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, lo
cual especifica quién le reporta a quién. Para entenderla, deben entenderse otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando.
TRAMO DE CONTROL. El tramos de control trata de a cuántos empleados puede dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz. La tendencia de los últimos
años se ha dirigido a tramos de control mayores. Los gerentes pueden manejar un tramo mayor cuando los empleados conocen bien sus tareas y entienden
los procesos organizacionales.
CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN. La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Por
otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está.
FORMALIZACIÓN. La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
9.2. ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGÁNICAS
DOS MODELOS DE DISEÑO ORGANIZACIONAL. El modelo de la organización mecanicista es una estructura que se esfuerza por alcanzar la eficiencia y
depende en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. El otro modelo de diseño organizacional es el de una organización
orgánica, la cual es una estructura muy adaptable y flexible.
FACTORES DE CONTINGENCIA
Estrategia y estructura. Ciertos diseños estructurales funcionan mejor con distintas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre
flujo de información de la estructura orgánica funciona bien cuando una organización busca innovaciones significativas y únicas. La organización mecanicista,
con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compañías que quieren controlar de cerca los costos.
Tamaño y estructura. El tamaño de una organización afecta su estructura. Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especialización,
departamentalización, centralización y reglas y normas que las organizaciones pequeñas.
Tecnología y estructura. Joan Woodward dividió las empresas en tres categorías distintas de tecnología que tenían niveles crecientes de complejidad y
sofisticación. La primera categoría, la producción de unidades, describió la producción de elementos en unidades o pequeños lotes (siendo más efectiva la
estructura orgánica). La segunda categoría, la producción masiva, describió la manufactura de grandes lotes (más efectiva la estructura mecanicista). Por
último, el tercero y tecnológicamente más complejo grupo, la producción por procesos, incluyó la producción por procesos continuos (orgánica).
Incertidumbre en el entorno y estructura. En entornos sencillos y estables, los diseños mecanicistas pueden ser más efectivos. Por otra parte, a mayor
incertidumbre, la organización necesita más la flexibilidad de un diseño orgánico.
9.3. DISEÑOS ORGANIZACIONALES COMUNES
DISEÑOS ORGANIZACIONALES TRADICIONALES. Estas estructuras tienden a ser mecanicistas por naturaleza.
Estructura simple. Es un diseño organizacional con una departamentalización baja, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola
persona y poca formalización.
Estructura funcional. Es un diseño organizacional que agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas.
Estructura divisional. Es una estructura organizacional formada por unidades o divisiones de negocios separadas.
DISEÑOS ORGANIZACIONALES CONTEMPORÁNEOS
Estructura de equipo. Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa.
Estructura matricial. Las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto.
Estructura de proyectos. Los empleados trabajan continuamente en proyectos. A diferencia de la matricial, la de proyectos no tiene departamentos
formales a donde los empleados regresen cuando terminan un proyecto.
La organización sin límites. Representa a una organización cuyo diseño no está definido o restringido por límites horizontales, verticales o externos,
impuestos por una estructura predefinida. Hay dos tipos de límites: (1) los internos, que son los límites horizontales impuestos por la especialización del
trabajo y la departamentalización, y los verticales que separan a los empleados en niveles y jerarquías organizacionales; y (2) los externos, que son los límites
que separan a la organización de sus clientes, proveedores y otras partes interesadas. Para minimizar o eliminar estos límites, los gerentes pueden utilizar
diseños estructurales virtuales o de red.
Una organización virtual consiste en un pequeño grupo de empleados de tiempo completo y especialistas que son contratados según las necesidades
de los proyectos.
Una organización en red es en la cual una empresa utiliza a sus propios empleados para realizar ciertas actividades laborales y utiliza redes de
proveedores externos para proporcionar otros componentes necesarios de producto o procesos de trabajo.
DESAFÍOS ACTUALES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL: Comunicación con los empleados; Construcción de una organización que aprende; y Manejo de
problemas estructurales globales.
CAPÍTULO 10. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
10.1. EL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS? Por tres razones. Primero, puede ser una importante fuente de ventajas
competitivas. Segundo, la administración de recursos humanos es una parte importante de las estrategias de la organización. Los gerentes deben modificar
su manera de pensar con respecto a sus empleados y a la forma en que ven la relación de trabajo. Deben trabajar con las personas y tratarlos como
compañeros. Por último, se ha descubierto que la manera en que una organización trata a su gente afecta en gran manera su desempeño. A las prácticas
laborales que llevan a mejorar el desempeño laboral individual como organizacional se les conoce como prácticas laborales de alto rendimiento. Incluso si
una organización no utiliza prácticas laborales de alto rendimiento, existen actividades específicas en la administración de recursos humanos que se deben
llevar a cabo para garantizar que la organización cuente con personal calificado para realizar el trabajo que debe hacerse.
FACTORES EXTERNOS QUE AFECTAN AL PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Sindicatos, leyes gubernamentales y tendencias
demográficas.
10.2. IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE EMPLEADOS COMPETENTES
PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS. La planeación de recursos humanos es el proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el
número correcto de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. La planeación de recursos humanos supone dos pasos:
Evaluación actual. Los gerentes comienzan la planeación de RRHH con un inventario de los empleados actuales. Una parte importante de la evaluación
actual es el análisis de puestos. Por medio de la información del análisis de puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripción y las especificaciones
del puesto. Una descripción de puestos es un documento escrito que delinea el puesto. La especificación de puestos establece las cualidades mínimas que
debe poseer una persona para realizar el trabajo con éxito.
Cumplimiento de necesidades futuras de RRHH. La necesidad de empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organización.
Luego de evaluar las capacidades actuales y necesidades futuras, se puede estimar en qué áreas de la organización habrá exceso o carencia de personal.
RECLUTAMIENTO Y REDUCCIÓN DE PERSONAL. Algunos métodos de reclutamiento que pueden utilizarse son: Internet; referencias laborales; sitio web de
la compañía; reclutamiento universitario; organizaciones profesionales de reclutamiento. Además del reclutamiento, otro método para controlar la fuerza
laboral es la reducción de personal.
SELECCIÓN. La selección tiene que ver con predecir cuáles candidatos tendrán éxito sin son contratados. Una decisión es correcta cuando se predice que el
candidato va a tener éxito y se prueba que tuvo éxito, o cuando se predice que el candidato no tendrá éxito y no fue contratado. En el primer caso la
organización contrató con éxito; en el segundo no contrató con éxito. Los problemas aparecen cuando se cometen errores al rechazar candidatos que
hubiesen tenido un desempeño exitoso en el puesto (errores de rechazo), o al aceptar a aquellos que finalmente tienen un pobre desempeño (errores de
aceptación). El énfasis principal en cualquier actividad de selección debe ser reducir la probabilidad de cometer errores de rechazo o de aceptación, y
aumentar la probabilidad de tomar decisiones correctas. Los gerentes hacen esto mediante procesos de selección que son válidos y confiables.
Validez y confiabilidad. Para que un mecanismo de selección sea válido debe existir una relación probada entre el mecanismo de selección y algunos
criterios relevantes. Un mecanismo de selección válido mide lo mismo de manera consistente. En una prueba confiable, el puntaje debe permanecer
consistente en el tiempo, si se asume que las características a medir también son estables.
Tipos de herramientas de selección. Las herramientas de selección más conocidas incluyen los formatos de solicitud, pruebas escritas de simulación del
desempeño, entrevistas, investigaciones de empleos anteriores y, en algunos casos, exámenes físicos.
Proyección realista del puesto. Los gerentes deben considerar el uso de una sinopsis de trabajo realista (STR), la cual incluye tanto la información
positiva como la negativa del puesto y de la compañía.
10.3. CÓMO BRINDAR A LOS EMPLEADOS EL CONOCIMIENTO Y LAS HABILIDADES NECESARIAS
Una persona que comienza en un nuevo puesto necesita una introducción a su trabajo y a la organización. A esto se le llama orientación. La orientación
sobre la unidad de trabajo familiariza al empleado con las metas de la unidad de trabajo, clarifica la manera en que su trabajo contribuye con las metas de
la unidad, e incluye una presentación con sus nuevos compañeros. La orientación organizacional informa a un empleado nuevo respecto de las metas de la
compañía, su historia, filosofía, procedimientos, y reglas. Debe incluir también importantes políticas de RRHH y tal vez un recorrido por las instalaciones.
CAPACITACIÓN DE LOS EMPLEADOS
Tipos de capacitación. Algunos de ellos incluyen capacitación profesional específica de la industria, habilidades gerenciales y de supervisión, información
obligatoria y de conformidad, y la capacitación para servicio al cliente.
Métodos de capacitación. Aunque la capacitación de los empleados se puede realizar de manera tradicional, muchas organizaciones se apoyan cada vez
más en métodos de capacitación basados en la tecnología, debido a su accesibilidad, costo y capacidad para proporcionar información.
10.4. CÓMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPEÑO
MANEJO DEL DESEMPEÑO DE LOS EMPLEADOS. El sistema de manejo del desempeño establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el
desempeño del empleado.
Métodos de evaluación del desempeño. Algunos son: ensayo escrito; incidentes críticos; escalas gráficas de calificación; escalas de calificación basadas
en el comportamiento (BARS); comparaciones multipersonales; administración por objetivos (APO); evaluación de 360 grados.
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS. Existen muchos factores que influyen en los paquetes de compensación y beneficios que reciben los diferentes empleados,
los cuales pueden basarse en el puesto, el negocio o en la industria. Sin embargo, muchas organizaciones utilizan métodos alternativos para determinar la
compensación, que comprenden el pago basado en las habilidades y el pago variable. Los sistemas de pago basados en las habilidades recompensan a los
empleados por las habilidades laborales y las competencias que demuestran. Por otra parte, muchas organizaciones utilizan sistemas de pagos variables,
donde la compensación individual está condicionada al desempeño.
10.5. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MANEJO DEL RECORTE DE PERSONAL. El recorte de personal (downsizing) es la eliminación de puestos de trabajo dentro de una organización. Son de
esperarse interrupciones en el área de trabajo y en la vida personal de los empleados.
MANEJO DE LA DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL
Reclutamiento. Para mejorar la diversidad en la fuerza laboral, los gerentes necesitan ampliar su red de reclutamiento.
Selección. Cuando existe un conjunto de candidatos diversos, los gerentes deben asegurarse de que el proceso de selección no sea discriminatorio.
Orientación y capacitación. Muchas organizaciones ofrecen talleres para generar conciencia en la diversidad laboral.
MANEJO DEL ACOSO SEXUAL. El acoso sexual se define como cualquier acción o actividad de naturaleza sexual que afecta explícita o implícitamente el
empleo de un individuo, su desempeño o su entorno de trabajo. Las organizaciones necesitan asegurarse de que no se tomarán acciones de venganza en
contra de alguna persona que haya presentado cargos de acoso.
Romances en el lugar de trabajo. Los romances de oficina pueden potencialmente convertirse en grandes problemas para las organizaciones. Es
importante tener algún tipo de política respecto a las citas. Debido a la responsabilidad potencial, que es en especial seria cuando se refiere a las relaciones
supervisor-subordinado, se requiere un método proactivo en términos de la desmotivación de dicha relación y quizá incluso requerir al supervisor que
reporte cualquier relación de este tipo al departamento de RRHH.
MANEJO DEL EQUILIBRIO TRABAJO-VIDA. Muchas organizaciones ofrecen beneficios amigables con la familia, los cuales se ajustan a los requerimientos
para el equilibrio trabajo-vida. Los lugares de trabajo progresistas actuales se tienen que adaptar a las variables necesidades de una fuerza laboral diversa,
con una amplia variedad de opciones de horarios y beneficios que permita a los empleados mayor flexibilidad en el trabajo y que puedan equilibrar mejor o
integrar su trabajo y su vida personal. Sin embargo, los gerentes necesitan comprender que la gente difiere en sus preferencias en cuanto a la programación
y opciones de beneficios de trabajo-vida. Algunos prefieren iniciativas organizacionales que dividan mejor el trabajo de su vida personal, y otros prefieren
programas que facilitan la integración.
CONTROL DE COSTOS DE RRHH
Costos de los servicios médicos de los empleados. Muchas organizaciones brindan oportunidades, como por ej., guías para llevar una vida saludable.
Costos de plan de pensiones de los empleados. El sistema de pensión corporativa se ha descrito como “fundamentalmente desaparecido”. El problema
de las pensiones afecta directamente las decisiones de RRHH. Por un lado, las organizaciones desean atraer empleados talentosos y capaces mediante el
ofrecimiento de atractivos beneficios tales como pensiones. Pero por otro lado, se tiene que valorar con el costo de proporcionar estos beneficios.
CAPÍTULO 13. CÓMO ENTENDER EL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
13.1. ENFOQUE Y OBJETIVOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El comportamiento organizacional (CO) es el estudio de las acciones de las personas en el trabajo. Posee una dimensión visible (estrategias, objetivos,
políticas y procedimientos, estructura, tecnología, autoridad formal, cadena de mando) y una dimensión oculta mucho más grande (actitudes, percepciones,
normas grupales, interacciones informales, conflictos interpersonales e intergrupales).
ENFOQUE DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. El comportamiento organizacional se centra en tres áreas importantes: el comportamiento
individual, el comportamiento de grupo y los aspectos organizacionales. En este capítulo examinaremos el comportamiento individual.
METAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Las metas del CO son explicar, predecir, e influir el comportamiento. Se han identificado seis
comportamientos importantes: productividad del empleado, ausentismo, rotación, comportamiento de ciudadanía organizacional (CCO – aquel
comportamiento discrecional que no forma parte de los requerimientos formales), satisfacción laboral y el mal comportamiento en el lugar de trabajo
(perversión, agresión, comportamiento antisocial y violencia). Veremos cómo el estudio de los cuatro factores psicológicos, actitudes, personalidad,
percepción y aprendizaje, pueden ayudar a predecir y a explicar estos comportamientos de los empleados.
13.2. ACTITUDES Y DESEMPEÑO LABORAL
Una actitud se compone de tres elementos: el componente cognoscitivo, que se refiere a las creencias, opiniones, conocimiento o información con la
que cuenta una persona; el componente afectivo, que es la parte emocional o sentimental; y el componente de comportamiento, que se refiere a una
intención de comportarse de cierta forma hacia alguien o algo.
SATISFACCIÓN LABORAL. Una persona con un alto nivel de satisfacción laboral tiene una actitud positiva hacia su empleo. Una persona insatisfecha tiene
una actitud negativa.
Satisfacción y productividad. Las organizaciones con el mayor número de empleados satisfechos tienden a ser más efectivas.
Satisfacción y ausentismo. La correlación no es sólida, existen otros factores que afectan la relación.
Satisfacción y rotación. Los empleados satisfechos tienen niveles menores de rotación que los empleados insatisfechos.
Satisfacción laboral y satisfacción del cliente. Los empleados satisfechos aumentan la satisfacción y lealtad del cliente. No obstante, la relación también
parece darse al contrario: los clientes insatisfechos pueden incrementar la insatisfacción laboral de un empleado.
Satisfacción laboral y CCO. Las investigaciones muestran que existe una relación general entre la satisfacción laboral y el CCO.
Satisfacción laboral y mal comportamiento en el trabajo. Cuando los empleados no están satisfechos con sus empleos, responden de alguna manera.
Debe atacarse el problema (la insatisfacción) en vez de tratar de controlar las diferentes respuestas de los empleados.
PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL. La participación en el trabajo es el grado en que un empleado se identifica con su
trabajo, participa activamente en él y considera que su desempeño laboral es importante para su propia valía. El compromiso organizacional es el grado en
que un empleado se identifica con una organización en particular y sus metas y deseos. Aunque el compromiso de un empleado hacia la organización puede
no ser tan importante como lo fue alguna vez, las investigaciones sobre el apoyo organizacional percibido muestran que el compromiso de la organización
hacia un empleado puede ser benéfico.
COMPROMISO DEL EMPLEADO. Los empleados altamente comprometidos están apasionados y profundamente conectados con su trabajo. Los empleados
no comprometidos “firman su salida” y no se interesan.
ACTITUDES Y CONGRUENCIA. La investigación ha concluido que las personas buscan congruencia entre sus actitudes y entre sus actitudes y comportamiento.
TEORÍA DE LA DISONANCIA COGNOSCITIVA. La disonancia cognoscitiva es cualquier incompatibilidad o incongruencia entre las actitudes o entre el
comportamiento y las actitudes. La teoría argumenta que la incongruencia es molesta y que los individuos hacen intentos por reducir la molestia y, por ende,
la disonancia.
ENCUESTAS DE ACTITUD. Encuestar regularmente las actitudes de los empleados provee a los gerentes con retroalimentación valiosa sobre la manera en
que los empleados perciben sus condiciones de empleo. Puede alertar oportunamente a los gerentes sobre los problemas potenciales.
IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES. Los gerentes deben enfocarse en factores que se ha demostrado llevan a altos niveles de satisfacción laboral: ofrecer
un trabajo desafiante e interesante, recompensar de manera equitativa y crear condiciones de trabajo agradables, y buenos colegas.
13.3. PERSONALIDAD
La personalidad de un individuo es una combinación única de patrones emocionales, de pensamiento y conductuales, que afectan la manera en que una
persona reacciona a situaciones e interactúa con otros.
MBTI (INDICADOR DE TIPO MYERS-BRIGGS). Esta evaluación de personalidad consta de más de 100 preguntas que se relacionan con la manera en que las
personas actúan o sienten en diferentes situaciones. La forma en que responda a estas preguntas le colocará en uno u otro extremo de cuatro dimensiones:
(1) Interacción social: extrovertido o introvertido (E o I); (2) Preferencia para reunir datos: racional o intuitivo (S o N); (3) Preferencia para tomar decisiones:
sensible o pensante (F o T); (4) Estilo de toma de decisiones: perceptivo o crítico (P o J). La combinación de estas preferencias da como resultado las
descripciones de 16 tipos de personalidades.
EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES. Los cinco rasgos de la personalidad en el modelo de los cinco grandes son: extroversión; amabilidad; escrupulosidad;
estabilidad emocional; y apertura a la experiencia. Las investigaciones han demostrado que existen relaciones importantes entre estas dimensiones de
personalidad y el desempeño laboral.
MÁS ELEMENTOS SOBRE LA PERSONALIDAD. Existen otros cinco rasgos de personalidad que son poderosos vaticinadores del comportamiento en las
organizaciones: locus de control; maquiavelismo; autoestima; autovigilancia; y toma de riesgos. También se deben mencionar otros rasgos de personalidad,
como la personalidad tipo A, que describe a alguien que continua y agresivamente lucha por lograr más y más en menos y menos tiempo. Por otra parte,
los tipo B no se dejan llevar por el deseo de lograr más y más. No sienten urgencia por el tiempo y pueden relajarse sin sentir culpa. Otro rasgo que ha sido
bastante estudiado es la personalidad proactiva.
TIPOS DE PERSONALIDAD EN LAS DIFERENTES CULTURAS. La cultura de un país influye en las características dominantes de su gente.
LAS EMOCIONES Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL. Las emociones son sentimientos intensos que están dirigidos a alguien o a algo. Los estudios han
identificado seis emociones universales: ira, miedo, tristeza, felicidad, disgusto, y sorpresa. Una parte de la investigación sobre las emociones es la
inteligencia emocional (IE), que se compone de cinco dimensiones: autoconciencia; autocontrol; automotivación; empatía; y habilidades sociales.
IMPLICACIONES PARA LOS GERENTES. La teoría de Holland propone que la satisfacción es mayor y la rotación menor cuando personalidad y ocupación son
compatibles. Los puntos clave de esta teoría son que (1) parece que existen diferencias intrínsecas en la personalidad entre los individuos, (2) hay diferentes
tipos de trabajo y (3) las personas en ambientes laborales compatibles con su tipo de personalidad debieran estar más satisfechas y menos propensas a
renunciar voluntariamente que las que se encuentran en trabajos incongruentes.
13.4. PERCEPCIÓN
La percepción es un proceso mediante el cual damos significado a nuestro entorno al organizar e interpretar impresiones sensoriales.
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PERCEPCIÓN. Hay una serie de factores que moldean y a veces distorsionan la percepción. Estos factores se encuentran en
la persona que percibe, en el objetivo o en la situación en que ocurre la percepción.
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN. La teoría de la atribución sugiere que cuando observamos el comportamiento de un individuo tratamos de determinar si fue
causado interna o externamente. Pero esa resolución depende de tres factores: distintividad, consenso y consistencia. La distintividad se refiere a los
diferentes comportamientos que manifiesta un individuo en situaciones distintas. Si todos responden de la misma manera a una situación similar, podemos
decir que el comportamiento da un consenso. Por último, un observador busca la consistencia en las acciones de una persona. Hay evidencia de que cuando
emitimos juicios sobre el comportamiento de otras personas, tenemos la tendencia de subestimar la influencia de factores externos y sobreestimar la
influencia de factores internos o personales. Esta tendencia se conoce como el error de atribución fundamental. Hay también una tendencia a atribuir
nuestros propios éxitos a factores internos y a ver como causa de nuestro fracaso personal a factores externos, ésta se llama sesgo en beneficio propio.
PROCEDIMIENTOS PARA JUZGAR A LOS DEMÁS. En la similitud asumida, la percepción del observador sobre los demás se ve más influida por las
características propias del observador que por las de la persona observada. Cuando juzgamos a alguien en base a nuestra percepción de un grupo al que esa
persona pertenece, estamos utilizando el procedimiento conocido como estereotipar. Cuando nos formamos una impresión general acerca de una persona
en base a una sola característica, nos estamos dejando influir por el efecto de halo.
13.5. APRENDIZAJE
Una definición viable de aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento, que se da como resultado de una
experiencia. Hay dos teorías: el condicionamiento operante y el aprendizaje social.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE. El condicionamiento operante sostiene que el comportamiento está relacionado a sus consecuencias. El comportamiento
operante es un comportamiento voluntario o aprendido, no un comportamiento reflexivo e innato.
APRENDIZAJE SOCIAL. Las personas también pueden aprender al observar lo que sucede con otras personas. Esta perspectiva de que podemos aprender
tanto por la observación, como por la experiencia directa, se conoce como teoría del aprendizaje social. La influencia de otros es fundamental para la visión
del aprendizaje social. Qué tanto influyen estos modelos sobre un individuo, se determina mediante cuatro procesos: (1) procesos de atención; (2) procesos
de retención; (3) procesos de reproducción motora; y (4) procesos de refuerzo.
MOLDEADO: UNA HERRAMIENTA GERENCIAL. A menudo los gerentes intentan “moldear” a los individuos guiando su aprendizaje en etapas graduadas. Esto
se conoce como moldear el comportamiento. Existen cuatro formas de moldear el comportamiento: refuerzo positivo, refuerzo negativo, castigo y extinción.
CAPÍTULO 14. LOS GERENTES Y LA COMUNICACIÓN
14.1. NATURALEZA Y FUNCIÓN DE LA COMUNICACIÓN
Todo lo que hace un gerente se relaciona con la comunicación. No algunas cosas, sino todo.
¿QUÉ ES LA COMUNICACIÓN? Es la transferencia y la comprensión de significados. La comunicación engloba tanto la comunicación interpersonal como la
comunicación organizacional.
FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN. La comunicación actúa para controlar el comportamiento del empleado, motiva, proporciona alivio para la expresión
emocional, y proporciona información.
14.2. MÉTODOS DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL
Los gerentes cuentan con una amplia gama de métodos de comunicación de donde escoger y pueden basarse en 12 preguntas para evaluar dichos
métodos: retroalimentación; capacidad de complejidad; potencial de amplitud; confidencialidad; facilidad de codificación; facilidad de decodificación;
limitación de tiempo y espacio; costo; calidez interpersonal; formalidad; capacidad de detección; y tiempo de consumo. Una parte importante de la
comunicación interpersonal es la comunicación no verbal; los tipos más conocidos son el lenguaje corporal y la entonación verbal.
14.3. COMUNICACIÓN INTERPERSONAL EFECTIVA
BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN: Filtrado; emociones; sobrecarga de información; actitud defensiva; lenguaje; y cultura nacional.
FORMAS DE SUPERAR LAS BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN: Utilizar la retroalimentación; simplificar el lenguaje; escuchar activamente; limitar las
emociones; y vigilar las señales no verbales.
14.4. COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
COMUNICACIÓN FORMAL VERSUS COMUNICACIÓN INFORMAL. La comunicación formal es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo
organizacionales prescritos. La comunicación informal es comunicación organizacional no definida por la jerarquía estructural de la organización.
DIRECCIÓN DEL FLUJO DE LA COMUNICACIÓN. La comunicación hacia abajo es cualquier comunicación que fluye de un gerente a los empleados. La
comunicación hacia arriba es comunicación que fluye de los empleados a los gerentes. La comunicación que se da entre los empleados en un mismo nivel
organizacional se llama comunicación horizontal. La comunicación diagonal es aquella que cruza las áreas de trabajo y los niveles organizacionales.
REDES DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL. En una red tipo cadena, la comunicación fluye de acuerdo con la cadena formal de mando, tanto hacia abajo
como hacia arriba. Una red tipo rueda representa la comunicación que fluye entre un líder claramente identificable y fuerte, y otras personas en un grupo
o equipo de trabajo. Finalmente, en la red tipo todo canal, la comunicación fluye libremente entre todos los miembros de un equipo de trabajo. El
radiopasillo es la red informal de comunicación organizacional.
14.5. TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
CÓMO AFECTA LA TECNOLOGÍA A LA COMUNICACIÓN GERENCIAL. Dos desarrollos de la IT que son especialmente importantes para la comunicación
gerencial son los sistemas en red y las capacidades inalámbricas.
CÓMO AFECTA LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN A LAS ORGANIZACIONES. La comunicación y el intercambio entre los miembros organizacionales ya
no se ven restringidos por la geografía o el tiempo. Aun cuando los beneficios de la IT son obvios, los gerentes no deben olvidarse de los obstáculos
psicológicos.
14.6. SITUACIÓN ACTUAL DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
MANEJO DE LA COMUNICACIÓN EN UN MUNDO DE INTERNET. Los gerentes están aprendiendo que toda esta nueva tecnología ha creado retos de
comunicación especiales. Los dos principales son (1) los asuntos legales y de seguridad, y (2) la falta de interacción personal.
MANEJO DE LOS RECURSOS DE CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. Además de bases de datos de información, algunos expertos en el manejo del
conocimiento sugieren que las organizaciones creen comunidades de práctica.
EL PAPEL DE LA COMUNICACIÓN EN EL SERVICIO AL CLIENTE. Qué comunicación se lleve a cabo y cómo se lleve a cabo pueden tener un impacto considerable
en la satisfacción de un cliente. Una organización con una sólida cultura de servicio valora el cuidado que da a sus clientes, como entender sus necesidades,
cubrir estas necesidades y dar seguimiento para asegurarse que sean cubiertas de manera satisfactoria. Cada una de estas actividades tiene que ver con la
comunicación.
COMUNICACIÓN POLÍTICAMENTE CORRECTA. La mayoría estamos conscientes de cómo se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar una propiedad
política. Debemos cuidar que nuestra elección de palabras no ofenda a los demás. Pero necesitamos reconocer que el lenguaje políticamente correcto
restringe la claridad de la comunicación.
CAPÍTULO 15. CÓMO MOTIVAR A LOS EMPLEADOS
15.1. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?
La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.
15.2. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW. Maslow propuso que dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades: (1)
necesidades fisiológicas, (2) necesidades de seguridad, (3) necesidades sociales, (4) necesidades de estima, y (5) necesidades de autorrealización. Consideró
las necesidades fisiológicas y de seguridad como necesidades de orden inferior y las sociales, de estima y de autorrealización como necesidades de orden
superior. Las necesidades de orden inferior se satisfacen externamente, en tanto que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna.
TEORÍA X Y TEORÍA Y DE McGREGOR. La Teoría X es una visión negativa de las personas. La Toería Y es una visión positiva.
TEORÍA DE LOS FACTORES DE HERZBERG. Herzberg, en su teoría de los dos factores (o teoría de la motivación e higiene) propone que los factores intrínsecos
están relacionados con la satisfacción laboral, en tanto que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción laboral. Herzberg propuso que
existía un rango dual: lo opuesto a “satisfacción” es “no satisfacción”, y lo opuesto a “insatisfacción” es “no insatisfacción”. Llamó factores de higiene a los
factores extrínsecos que generaban insatisfacción laboral. Para motivar a las personas, Herzberg sugirió enfatizar los motivadores, es decir, los factores
intrínsecos relacionados con el trabajo mismo.
TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAND. Estas tres necesidades son la necesidad de logros (nAch), la necesidad de poder (nPow) y la necesidad
de afiliación (nAff).
15.3. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS. La teoría del establecimiento de metas indica que las metas específicas mejoran el desempeño y las metas
difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño mejor que el que se obtiene con las metas fáciles.
TEORÍA DEL REFUERZO. La teoría del refuerzo dice que el comportamiento se da en función de sus consecuencias. Las consecuencias que siguen
inmediatamente a un comportamiento y aumentan la probabilidad de que el comportamiento se repita se llaman reforzadores.
TEORÍA DEL DISEÑO DE PUESTOS. Utilizamos el término diseño del puesto para referirnos a la manera en que se combinan las tareas para conformar puestos
completos. Algunas formas en que los gerentes pueden diseñar puestos motivantes son:
Ampliación del puesto. Se refiere a la ampliación del alcance del puesto.
Enriquecimiento del puesto. Aumenta la profundidad del puesto.
Modelo de las características del puesto (JCM). Éste identifica cinco dimensiones centrales del trabajo, sus interrelaciones y su efecto sobre la
productividad, motivación y satisfacción de los empleados. Estas dimensiones son: (1) variedad de habilidades, (2) identidad de las tareas, (3) importancia
de las tareas, (4) autonomía, y (5) retroalimentación.
TEORÍA DE LA EQUIDAD. La teoría de la equidad, desarrollada por J. Stacey Adams, propone que los empleados comparan lo que obtienen por su trabajo
(resultados) en relación con lo que contribuyen en él (insumos) y entonces comparan esa relación insumos-resultados con los de otros empleados. El
referente es una variable importante en la teoría de la equidad. Originalmente, la teoría de la equidad se enfocaba en la justicia distributiva. La investigación
más reciente se ha enfocado en asuntos de justicia en los procedimientos.
TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. La teoría de las expectativas enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta manera en base a la expectativa de que el
acto estará acompañado de un resultado dado y en lo atractivo que pueda resultar para el individuo esta consecuencia. Incluye tres variables, o relaciones:
(1) la expectativa, o el vínculo entre el esfuerzo y el desempeño, (2) los medios, o el vínculo entre el desempeño y la recompensa, y (3) la valencia, o el atractivo
de la recompensa. El que se esté motivado a esforzarse al máximo en cualquier momento depende de sus metas y su percepción de si se necesita un cierto
nivel de desempeño para alcanzar estas metas. La realidad es irrelevante. Las percepciones de un individuo sobre el desempeño, la recompensa y los
resultados de una meta, no los resultados en sí, determinan su motivación (nivel de esfuerzo).
INTEGRACIÓN DE LAS TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS SOBRE LA MOTIVACIÓN. Muchas de las ideas relacionadas con las estas teorías son complementarias.
15.4. TEMAS ACTUALES DE MOTIVACIÓN
DESAFÍOS TRANSCULTURALES. A pesar de las diferencias, existen algunas consistencias transculturales. Estudios sugieren cierta universalidad en la
importancia de los factores intrínsecos identificados por Herzberg en su teoría de los dos factores.
MOTIVACIÓN DE GRUPOS ÚNICOS DE TRABAJADORES.
Motivación de una fuerza laboral diversa. Para maximizar la motivación entre la fuerza laboral de hoy, los gerentes necesitan pensar en términos de
flexibilidad.
Motivación de los profesionistas. En lugar de dar prioridad al dinero y a los ascensos, los profesionistas tienden a calificar más alto los desafíos del
empleo.
Motivación de trabajadores eventuales. No hay una solución fácil para motivar a los empleados eventuales. Una respuesta obvia es la oportunidad de
convertirse en un empleado permanente. Una respuesta menos obvia es la oportunidad de capacitación.
Motivación de empleados que están poco capacitados y que ganan el salario mínimo. Para motivar a los empleados que tienen un salario mínimo, los
gerentes podrían recurrir a los programas de reconocimiento.
DISEÑO DE PROGRAMAS DE RECOMPENSAS ADECUADOS. Administración a libro abierto (el objetivo de la administración a libro abierto es hacer que los
empleados piensen como dueños y vean el efecto de sus decisiones sobre los resultados financieros); programas de pago por desempeño; programa de
compra de acciones.
DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA; SUGERENCIAS PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS. Reconozca las diferencias individuales; haga que coincidan personas y
puestos; utilice metas; asegúrese de que las metas parezcan alcanzables; individualice las recompensas; vincule las recompensas y el desempeño; verifique
si el sistema es equitativo; utilice el reconocimiento; muestra atención e interés por sus empleados; no ignore el dinero.
CAPÍTULO 16. LOS GERENTES COMO LÍDERES
16.1. ¿QUIÉNES SON LÍDERES, Y QUÉ ES EL LIDERAZGO?
Un líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad gerencial. Liderazgo es un proceso de guiar a un grupo e influir en él para que
alcance sus metas.
16.2. PRIMERAS TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO
TEORÍAS DE LOS RASGOS. Según esta teoría, los siete rasgos que están asociados con el liderazgo efectivo son los siguientes: impulso, deseo de dirigir,
honestidad e integridad, confianza en sí mismos, inteligencia, conocimiento relativo al trabajo, extroversión. Los investigadores finalmente reconocieron
que los rasgos por sí mismos no eran suficientes para identificar a los líderes efectivos porque las explicaciones basadas sólo en los rasgos ignoraban las
interacciones de los líderes y los miembros de su grupo, así como los factores situacionales.
TEORÍAS DEL COMPORTAMIENTO. Los cuatro principales estudios de comportamiento del líder se centraron en: (1) estilo democrático, estilo autocrático o
estilo liberal; (2) consideración o estructura inicial; (3) orientado al empleado u orientado a la producción; (4) interés por las personas o interés por la
producción.
16.3. TEORÍAS DE CONTINGENCIA SOBRE EL LIDERAZGO
EL MODELO DE FIEDLER. El modelo de contingencia de Fiedler proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer que coincidieran el
estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación. Las claves eran (1) definir aquellos estilos de liderazgo y los diferentes tipos de situaciones,
y después (2) identificar las combinaciones apropiadas de estilo y situación. Proponía que el estilo de un líder podía ser orientado a las relaciones u orientado
a las tareas. Fiedler asumía que el estilo de liderazgo de una persona era fijo, sin importar la situación. La investigación de Fiedler puso al descubierto tres
dimensiones de contingencia que definían los factores situacionales clave en la efectividad de un líder: relaciones líder-miembros; estructura de las tareas;
y poder por posición. Cada situación de liderazgo se evaluaba en términos de estas tres variables de contingencia, las cuales al ser combinadas producían
ocho situaciones posibles que eran favorables o desfavorables para el líder. Como Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo de un individuo era fijo, había
solamente dos formas de mejorar la efectividad de un líder. Primero, usted podría traer a un nuevo líder que encajara mejor en la situación. La segunda
alternativa era cambiar la situación para que ésta se ajustara al líder.
TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD. La teoría del liderazgo situacional (TLS) es una teoría de contingencia que se enfoca en
la disposición de los seguidores. La TLS utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identificó: los comportamientos respecto de las tareas y
de las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van más allá al calificar a cada uno como alto o bajo, y después combinarlos en cuatro estilos de liderazgo
específicos:
** Decir (alto respecto de las tareas – bajo respecto de las relaciones) ** Vender (alto respecto de las tareas – alto respecto de las relaciones)
** Participar (bajo respecto de las tareas – alto respecto de las relaciones)** Delegar (bajo respecto de las tareas – bajo respecto de las relaciones)
El último componente del modelo TLS son las cuatro etapas de la disposición de los seguidores:
** R1: Incapaces y poco dispuestos. ** R2. Incapaces pero dispuestos. ** R3. Capaces pero poco dispuestos. ** R4. Capaces y dispuestos.
A medida que los seguidores alcanzan niveles más altos de disposición, el líder responde no sólo con menos control sobre sus actividades, sino que
también reduce los comportamientos respecto de las relaciones. Las investigaciones para probar y apoyar esta teoría han sido desalentadoras.
TEORÍA DE LA RUTA-META. La teoría de la ruta-meta sostiene que el trabajo de un líder es ayudar a los seguidores a alcanzar sus metas y proporcionar la
dirección o el apoyo necesarios para asegurar que sus metas sean compatibles con las metas del grupo o la organización. Robert House identificó cuatro
comportamientos de liderazgo: líder directivo; líder solidario; líder participativo; y líder orientado a los logros. A diferencia de la visión de Fiedler, House
sostenía que los líderes eran flexibles y podían exteriorizar cualquiera o todos estos estilos de liderazgo, dependiendo de la situación. La teoría de la ruta-
meta propone dos variables situacionales o de contingencia que moderan la relación comportamiento-resultado del liderazgo: las del entorno o ambiente
que están fuera del control del seguidor, y las que son parte de las características personales del seguidor.
16.4. ENFOQUES CONTEMPORÁNEOS DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL-TRANSACCIONAL. Los líderes transaccionales son líderes que guían principalmente por medio de intercambios sociales
(o transacciones); guían o motivan a sus seguidores a trabajar hacia metas establecidas y otorgan recompensas a cambio de su productividad. Los líderes
transformacionales estimulan e inspiran (transforman) a los seguidores a alcanzar resultados extraordinarios. No deben ser vistos como enfoques opuestos.
El liderazgo transformacional se desarrolla a partir del liderazgo transaccional.
LIDERAZGO CARISMÁTICO-VISIONARIO. Llamamos líder carismático a un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las
personas para que se conduzcan de cierta forma. El análisis más completo identificó cinco características: los líderes carismáticos tienen una visión, habilidad
de comunicar esa visión, disposición de tomar riesgos para alcanzar esa visión, sensibilidad ante las limitaciones ambientales y las necesidades de los
seguidores, y comportamientos que están fuera de lo común. Este liderazgo no siempre lleva a alcanzar altos niveles de desempeño laboral. El liderazgo
carismático puede ser más apropiado cuando la tarea de los seguidores tiene un propósito ideológico o si el entorno implica un alto nivel de estrés e
incertidumbre. El liderazgo visionario es la habilidad de crear y comunicar una visión realista, creíble y atractiva del futuro, que mejora la situación actual.
LIDERAZGO DE EQUIPOS. Para liderar equipos los gerentes tienen que aprender habilidades como compartir la información, ser capaces de confiar en otros
y ceder la autoridad, además de tener claro cuándo intervenir. Una forma significativa de describir el trabajo de un líder de equipo es enfocarse en dos
prioridades: (1) manejar los límites externos del equipo, y (2) facilitar el proceso del equipo. Estas prioridades implican cuatro funciones de liderazgo
específicas: administrador de conflictos; capacitador; enlace con los grupos externos; y encargado de resolver problemas.
16.5. SITUACIONES DE LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI
MANEJO DEL PODER. Se han identificado cinco fuentes de poder de un líder: legítimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.
DESARROLLO DE LA CONFIANZA. Los seguidores juzgan la credibilidad de un líder en términos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar. La
confianza está estrechamente entrelazada con el concepto de credibilidad; se define como la creencia en la integridad, el carácter y la habilidad de un líder.
Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de confianza: integridad; competencia; consistencia; lealtad; y apertura.
EMPOWERMENT. El empowerment consiste en dar a los empleados un tipo de poder de decisión.
LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS. La cultura nacional es una variable situacional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será el más
efectivo. El estudio GLOBE, sin embargo, ha encontrado que existen algunos aspectos universales en el liderazgo. Específicamente, parece haber algunos
elementos del liderazgo transformacional asociados el liderazgo efectivo. Éstos incluyen visión, previsión, estimulación, honradez, dinamismo, positivismo y
proactividad.
COMPRENSIÓN DE LAS DIFERENCIAS DE GÉNERO Y LIDERAZGO. Las mujeres tienden a usar el liderazgo transformacional, mientras que los hombres tienden
más a utilizar un estilo directivo, de mando y control. La tendencia de las líderes a ser más democráticas que los hombres disminuye cuando las mujeres se
encuentran en trabajos dominados por varones. Aunque podría inferirse que las mujeres son líderes más efectivas, el estilo de liderazgo más efectivo
depende de la situación.
CAPÍTULO 17. INTRODUCCIÓN AL CONTROL
17.1. ¿QUÉ ES EL CONTROL Y POR QUÉ ES IMPORTANTE?
El control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. El valor de la función de control se puede ver en tres áreas
específicas: planeación, otorgamiento de facultad de decisión a los empleados y protección del lugar de trabajo. Como el último paso en el proceso de
administración, el control representa el enlace crítico de vuelta a la planeación. Un sistema efectivo de control puede proporcionar información y
retroalimentación sobre el desempeño de los empleados y minimizar el riesgo de problemas potenciales. Los gerentes deben proteger los recursos
organizacionales en caso de que cualquier imprevisto ocurra. Los controles integrales y los planes de respaldo ayudarán a asegurar interrupciones laborales
mínimas.
17.2. EL PROCESO DE CONTROL
PASO 1: MEDICIÓN
Cómo medimos. Los cuatro enfoques que se utilizan para medir y reportar el desempeño real son las observaciones personales, los reportes estadísticos,
los reportes orales y los reportes escritos.
Qué medimos. Seleccionar criterios equivocados puede crear serios problemas. La mayoría de las actividades laborales se pueden expresar en términos
cuantificables, pero cuando esto no es posible, los gerentes deben recurrir a mediciones subjetivas.
PASO 2. COMPARACIÓN. El paso de comparación determina la variación entre el desempeño real y un estándar. Es crítico determinar un rango de variación
aceptable.
PASO 3. TOMA DE DECISIONES ADMINISTRATIVAS. Los gerentes pueden elegir de entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada, revisar el estándar o
corregir el desempeño real. Para corregir el desempeño real, dependiendo de cuál sea el problema, un gerente podría llevar a cabo diferentes acciones
correctivas: una acción correctiva inmediata, o una acción correctiva básica.
17.3. CONTROL PARA EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
¿QUÉ ES EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL? Desempeño es el resultado final de una actividad. El desempeño organizacional son los resultados acumulados
de todas las actividades laborales dentro de una organización.
MEDIDAS DE DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
Productividad organizacional. Al hablar de productividad nos referimos a la cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los insumos
necesarios para generar ese resultado.
Efectividad organizacional. Por otra parte, la efectividad organizacional es una medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan bien
se están cumpliendo dichas metas.
 Clasificación de la industria y las compañías. Dichas clasificaciones proporcionan un indicador de qué tan bien está trabajando una compañía en
comparación con otras.
17.4. HERRAMIENTAS PARA MEDIR EL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL
CONTROL PREVENTIVO, CONTROL CONCURRENTE Y CONTROL DE RETROALIMENTACIÓN. El control preventivo previene problemas porque se da antes de
la actividad real. El control concurrente se da mientras una actividad está en progreso. En el control de retroalimentación el control se da después de que
la actividad se ha realizado.
CONTROLES FINANCIEROS. Las medidas financieras tradicionales que los gerentes pueden usar incluyen el análisis de indicadores y el análisis del
presupuesto. Una práctica que ha sido muy escrudiñada es la administración de los ingresos. Las nuevas leyes y reglamentos ahora requieren que las
compañías aclaren su información financiera, lo que reduce la tentación de administrar los ingresos.
ENFOQUE DEL TABLERO DE CONTROL BALANCEADO. Un tablero de control balanceado normalmente considera cuatro áreas que contribuyen al desempeño
de una compañía: finanzas, clientes, procesos internos y recursos de personal/innovación/crecimiento. Conforme a este enfoque, los gerentes deben
desarrollar metas en cada una de las cuatro áreas y después medir si se están cumpliendo.
CONTROLES DE INFORMACIÓN. Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: (1) como herramientas para ayudarles a controlar otras
actividades organizacionales y (2) como áreas organizacionales que necesitan controlar. Los gerentes necesitan la información correcta en el momento
oportuno y en la cantidad exacta para monitorear y medir las actividades y el desempeño organizacionales. La mayoría de las herramientas de información
que utilizan los gerentes provienen del sistema de información administrativa (SIA) de la organización. Un SIA se concentra específicamente en dar a los
gerentes la información (datos procesados y analizados), no solamente datos (hechos crudos, sin analizar). Para el control de la información los gerentes
deben tener controles integrales y seguros para proteger la información.
BENCHMARKING DE LAS MEJORES PRÁCTICAS. El benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas entre los competidores o no competidores que los
lleva a un desempeño superior. En esencia, benchmarking significa aprender de otros. A veces, las mejores prácticas pueden encontrarse dentro de la
organización y sólo necesitan compartirse.
17.5. TEMAS CONTEMPORÁNEOS DE CONTROL
CÓMO AJUSTAR LOS CONTROLES PARA LAS DIFERENCIAS TRANSCULTURALES. Las técnicas de control pueden ser muy diferentes en los diversos países. Las
diferencias radican principalmente en los pasos de la medición y la acción correctiva en el proceso de control. Los gerentes en países donde la tecnología es
más avanzada utilizan dispositivos de control indirecto como reportes y análisis, además de reglas estandarizadas y supervisión directa. Sin embargo, en los
países menos avanzados tecnológicamente, los gerentes tienden a la supervisión directa y un proceso de toma de decisiones muy centralizado. Los gerentes
en el extranjero también necesitan estar pendientes de las restricciones sobre las acciones correctivas que tomen.
DESAFÍOS EN EL LUGAR DE TRABAJO. Algunos de los desafíos a tener en cuenta son la privacidad en el trabajo, los robos por empleados y la violencia en
el lugar de trabajo.
CONTROL DE LAS INTERACCIONES CON LOS CLIENTES. Quizá no exista una mejor área para observar la relación entre la planeación y el control que el servicio
al cliente. El concepto de una cadena de servicio y beneficio puede ayudar; es la secuencia de servicios de los empleados a los clientes para obtener una
utilidad. De acuerdo con este concepto, la estrategia y el sistema de entrega del servicio de una compañía influyen en la manera en que los empleados tratan
con los clientes.
GOBIERNO CORPORATIVO. El gobierno corporativo es el sistema utilizado para gobernar una corporación para que los intereses de los dueños de la misma
estén protegidos. Dos áreas que se han reforzado son el rol de las juntas directivas y los reportes financieros y comité de auditoría. El Acuerdo de Sarbanes-
Oxley de 2002 exigió que los miembros de las juntas directivas de las compañías públicas en USA hicieran lo que su poder de decisión les permitiera y los
que se esperaba de ellos. Además de extender el rol de las juntas directivas, este Acuerdo también exigía más divulgación y transparencia de la información
financiera corporativa.