REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTÉRIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLTECNICA DE
LAS FURZAS ARMADAS
VICERECTORADO ACADÈMICO
MAESTRIA DE GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
NÚCLEO ANZOÁTEGUI

NIVEL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE EL INSTITUTO

UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO
ANZOÁTEGUI” DE EL TIGRE, SEGÚN SU PERSONAL
ADMINISTRATIVO

Estudio presentado como requisito parcial para optar Al Grado de Magíster Scientiarum
en Gerencia de Recursos Humanos.

AUTORA: Abgda. Cedeño Lara, Joyce

TUTOR: Prof. MSc. HAMLET MATA MATA

SAN TOMÉ, FEBRERO DE 2010

1
 INTRODUCCIÓN

Las instituciones de hoy están incesantemente sometidas a amplios cambios en

el que la competitividad, productividad y la calidad son algunos de los desafíos que le
corresponden confrontar a esas organizaciones para mantenerse en el tiempo. Esto
permite vislumbrar aquello que interviene en el desempeño de los empleados y la
conducta de los individuos, la estructura organizacional y los diversos asuntos
organizacionales. En ese contexto de cambios se precisa de una gerencia competente
no solo para solucionar las contrariedades derivadas de los cambios apuntados, sino
además que vislumbre las coyunturas que de allí puedan trascender para ser aplicados
por y para la persona, la instrucción y la sociedad.

Uno de los semblantes que favorece la exploración de nuevas disyuntivas para el

mejoramiento incesante de los procesos, tanto en las instituciones privadas como
públicas, es la de comprobar el clima organizacional existentes en esas, por cuanto este
dejar ver la percepción que tienen sus miembros sobre los diversos factores categóricos
para conseguir ser competitivos ante los requerimientos del mundo globalizado. El clima
laboral establece la personalidad de la institución, en virtud de que ésta, está integrada
por una diversidad de dimensiones o subvariables que conforman la globalidad de esa;
reconociendo en consecuencia que éste, condiciona el comportamiento de las personas
que en ella laboran.

Considerando que en toda organización independientemente de la razón social, es

preciso tomar en cuenta que lo más trascendente para ellas es disfrutar una atmosfera
laboral armónico, en consecuencia, en las instituciones educativas la expresión gerencia
es considerado de gran trascendencia para el apropiado y conveniente desarrollo
organizacional dirigidas a las estrategias gerenciales, principalmente hacia el personal
administrativo el cual es indispensable para el logro del aprendizaje significativo. En
consecuencia, el diseño de estrategias gerenciales conlleva a la previsión y
procedimientos necesarios para instaurar y mantener un contexto organizacional
universitario eficiente, en el cual la formación y el aprendizaje puedan transcurrir de
manera agradable. Razón indispensable para que el personal administrativo se mantenga

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satisfecho con el desempeño que debe realizar para el eficaz desarrollo del proceso
educativo.

En virtud de lo antes planteado, la presente exploración brinda una información

referente al clima organizacional, como factor primordial en el desempeño de la eficiencia
y de la eficacia en las instituciones universitarias. La dirección o gerencia de esas
instituciones se han de desarrollar funciones que permitan satisfacer las diferentes
circunspecciones sociales tal y como la necesidad de considerarse útil y que satisfagan de
forma enérgica las relaciones existentes entre los componentes del sistema.

En lo referente a la modalidad del estudio a nivel metodológico, el diseño de

investigación fue de campo y según el nivel de conocimiento es descriptivo. Además
como técnicas e instrumentos de recolección de información se utilizó el cuestionario,
finalmente se determinó que el clima organizacional en esa casa de estudio según su
personal administrativo es deficiente, razón por lo cual se recomendó realizar talleres
referentes a las estrategias organizacionales a los fines de intentar optimizar esa variable
analizada.

Existe la convicción en todo el contorno referente al personal administrativo de

un creciente deterioro en las relaciones interpersonales de los directivos y sus empleados,
en ello radica la particularidad de estudiar lo concerniente al recurso humano que se
desempeña dentro de la institución como personal administrativo. De allí la notabilidad
del presente estudio, el cual para su mejor estudio se divide en varios capítulos a saber:

Capítulo I, donde se hace referencia al planteamiento del problema,

exteriorizando la necesidad de desplegar una exploración a los fines de medir el clima
organizacional del personal administrativo que labora en la Universidad Politécnica de El
Tigre antiguamente denominada Instituto Universitario de Tecnología “José Antonio
Anzoátegui” sede- el Tigre (IUTJAA), y así conseguir un nivel del diagnóstico de la
verdadera situación de este centro de enseñanza. Igualmente en este capítulo analiza la
justificación, los alcances o limitaciones de la investigación y los objetivos que servirían
como soporte de las circunstancias problemática detectada.

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 En el Capítulo II llamado también Marco Teórico, el cual está conformado por
los antecedentes de la investigación, las bases teóricas o aspectos teóricos como
componentes de referencia, además de las bases legales, la Operacionalización de las
variables que sustentan la presente investigación y los términos inherente.

El Capítulo III hace referencia al Marco Metodológico, el cual representa la

línea de acción que se siguió para fundamentar el cumplimiento a los objetivos
planteados, el tipo de investigación utilizado y el diseño. Igualmente aquí se plasma el
instrumento que se eligió para el estudio y la población seleccionad, la muestra, la
validez y confiabilidad y el procedimiento para tratar la informacion.

En el Capítulo IV, se describe el Análisis de los Resultados, donde se presentan

los datos conseguidos. En esta parte se presentan cuadros resumen con su respectiva
grafica que comprenden las diferentes dimensiones objetos de estudio de esta
investigación, de donde se obtendrá la informacion general para la conclusión final.

El Capítulo V, es donde se presentan las conclusiones y recomendaciones

pertinentes al estudio realizado.

CAPÍTU LO I

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 EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Todas las organizaciones tienen principios, normas y doctrinas que orientan su

conducta institucional, estos criterios poseen un fundamento ética y en consecuencia
origina la aplicación de constantes estrategias que permiten garantizar el control del clima
organizacional actual y futuro de su entorno.

En tal sentido, instaurar estrategias gerenciales para el perfeccionamiento

conveniente del clima organizacional en una institución universitaria involucra
descomponer una sucesión de factores que provoquen el establecimiento de actitudes y
comportamientos particulares de los miembros que integran una institución. El clima
organizacional forma parte fundamental del medio ambiente laboral, el mismo perturba
o repercute de forma directa o indirecta en el comportamiento laboral de los empleados.
Un adecuado clima organizacional va mas allá de los buenos o malos ambiente o contexto
físicas del sitio de trabajo; incluyendo aspectos emocionales, espirituales y morales, en
tal sentido, no puede haber un buen clima laboral si el personal están enfermos
moralmente o si es excluido, o simplemente subvalorado.
En los actuales momentos, la circunstancias de crisis política, social, económica y
educativa que atraviesa la nación, ha derivado que el empleado venezolano y
específicamente el de la Universidad Politécnica de El Tigre exprese poco interés por su
trabajo, se circunscriba en una rutina y tenga limitaciones para establecer relaciones
armónicas, en virtud de que posee un sentimiento y/o percepción de estar encerrado en
labores administrativas que muchas veces no satisfacen sus necesidades y expectativas.
De la misma forma, el personal administrativo se encuentra habitualmente frente a
directivos que mayormente se han dedicado a fijar las directrices, políticas, acciones y
técnicas de trabajo, sin permitir la participación de otros miembros del proceso educativo
en la toma de decisiones.
Es pertinente subrayar que el directivo como líder tiene la potestad de rechazar o
promover cualquier cambio o transformación institucional, pero bajo un clima laboral que
le permita a los diferentes sectores institucionales desarrollar su potencial creativo,
expresar sus ideas, y tomar decisiones en una ambiente de cordialidad, de aceptación,

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comunicación y comprensión empática relativamente libre de amenazas, de lo cual va a
depender el éxito o fracaso de la institución, para lo cual es necesaria una identificación
y correspondencia entre los intereses, necesidades y expectativas de toda la comunidad
universitaria y específicamente su personal administrativo.
Es oportuno el momento para recalcar que, la participación y el intercambio de
información y opiniones en cuanto a organización, planificación y toma de decisiones por
parte del personal administrativo, puede verse limitada, en virtud de que éste no se siente
motivado para adjudicarse responsabilidades que vayan más allá de las acciones
puramente administrativas que como empleados tienen que cumplir. Eso se realiza frente
a un directivo que aparece como un controlador del proceso de planificación,
organización y control, sin delegar funciones, ni responsabilidades; es posible que
contribuya a la formación de un tipo de clima que no incentiva la labor administrativa y
en consecuencia perturbe negativamente el proceso de enseñanza/aprendizaje en esa casa
de estudio y por lo tanto la calidad de la educación que se oferta.
En el mundo globalizado de hoy, con las continuas innovaciones en las
instituciones públicas y privadas, su desarrollo acelerado y la conducta de los individuos
ante las exigencias del nuevo Milenio, exigen a la gerencia de esas organizaciones la
perentoria preparación en aéreas gerenciales para que así puedan comprender la
conducta individual y grupal del activo más importante que posee una organización, como
lo es, el capital humano. El medio ambiente perturba el comportamiento laboral de las
personas y las sugestiona de forma positiva o negativa restringiendo o no la
productividad, creatividad e identificación en el desempeño laboral de cualquiera
organización, en virtud de que el ambiente o atmosfera laboral que se irradia en una
organización o institución podría considerarse como un factor concluyente para alcanzar
la productividad y el rendimiento esperado. En razón de que, si sus empleados se
desenvuelven en un ambiente apropiado, sienten bienestar psicológico-físico-mental y
están orgullosos de su trabajo en gran medida, además estarán satisfechos los clientes
externos a los que van dirigidos los esfuerzos del personal de la organización.

Se puede afirmar que el clima laboral en una organización constituye uno de los
aspectos trascendentales en la determinación de la cultura organizacional de una
institución; concibiendo como cultura organizacional el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los integrantes de la organización. La cultura
organizacional es el integrador de las organizaciones y en consecuencia uno de los pilares

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determinantes en la eficacia del desempeño del capital humano; significa entonces, que
condiciona el comportamiento del personal dentro de las instituciones, es esa la que
determina el capital humano, enraizamiento, arraigo y permanencia, generando en él
eficacia, diferenciación, innovación y adaptación (Brunet, 1999).

Numerosas organizaciones dejan de ser productivas por cuanto no fomentan un

buen ambiente de trabajo o sencillamente, porque no involucran en este transcurso a sus
directivos, administradores y trabajadores por igual. Habitualmente los nuevos
trabajadores, suelen llegar con mucho entusiasmo y con ciertas expectativas referentes a
la organización, sus actividades y sus compañeros de labor; no obstante todo se derrumba
cuando no encuentran el Clima Organizacional apropiado para su desempeño profesional.
En ese sentido Tuban (2002), describe el clima organizacional como: “un fenómeno
interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las tendencias
motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias sobre la
organización productividad, satisfacción, rotación, entre otros”. (p. 2)
Un buen clima organizacional refuerza y estimula la participación, instaurando
una conducta madura de sus integrantes, permitiendo que ellos se impliquen y
responsabilicen de sus desempeños laborales dentro de la organización. En ese orden de
ideas Guzmán, (2008), formula que:
El Clima Organizacional evalúa las esperanzas, percepciones, sentimientos
y procedimiento de cada empleado de la organización. Es decir, toma "la
temperatura" o "el pulso" de la institución. Se computan variados elementos
tales como Comunicación, Liderazgo, Trabajo en Equipo, Ambiente Laboral,
Motivación y Satisfacción, Facultación, Responsabilidad, Capacitación y
Desarrollo, entre otros. Está diseñado para formular las derivaciones tanto en
forma cuantitativa como cualitativa. La interpretación y uso de los datos
proveerá una excelente herramienta de discusión, resolución de problemas, y
planeamiento (p. 5)

De ahí la importancia por la que los gerentes de las empresas traten de establecer
un clima organizacional apropiado para el personal que es parte de ella, tanto de
mecanismos internos como externos, es preciso también indicar que si una organización
no cuenta con un clima laboral satisfactorio para su personal, estará en desventaja con
aquellas que sí lo expresan, en virtud de que prestarán una mayor calidad en sus productos
o servicios.

El Clima organizacional puede ser vínculo o inconveniente para el buen

desempeño de las organizaciones siendo un factor de distinción e influencia en el

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comportamiento de quienes lo conforman, por consiguientemente, su conocimiento
suministra retroalimentación acerca de los procesos que determinan los comportamientos
organizacionales, permitiendo al mismo tiempo, encuadrar cambios planificados, tanto
en las conductas de los miembros y su satisfacción como en la estructura organizacional.

En función de lo antes señalado, es necesario entender lo que verdaderamente

representa el capital humano dentro de las organizaciones, aspecto que no ha sido tarea
fácil a lo largo de la historia del desarrollo organizacional de las empresas, es en los
últimos 20 años cuando han ocurrido unos de los cambios más espectaculares en el
pensamiento gerencial al adjudicársele un rol protagónico a los empleados. De hecho, el
mejor de ejemplo referente a la revolucionaria transformación del pensamiento de la era
industrial a la forma de pensar de la era informacional, consiste en que la nueva filosofía
de gestión se refiere a la manera en que los empleados contribuyen con la organización.

En consecuencia, las estrategias gerenciales utilizadas para el personal

administrativo en las organizaciones educativas, constituyen un factor determinante para
el logro de los objetivos establecidos, por cuanto considerando los planteamientos de
Chiavenato (2007) según la cual “la gerencia se refiere a las organizaciones que efectúan
actividades de planificación, organización, dirección y control, a objeto de utilizar sus
recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de alcanzar objetivos,
comúnmente relacionados con beneficios económicos”. (p. 146). Esto con el propósito de
alcanzar niveles de eficiencia y calidad en la gestión administrativa y pedagógica del
proceso de enseñanza/aprendizaje en la institución objeto del estudio.

De la misma forma, Fernández y Asencio (1989) definen el clima organizacional

de la escuela como "el conjunto de características psicosociales de un centro educativo,
determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y
funcionales de la institución que contienen un peculiar estilo, condicionantes, a su vez,
de sus productos educativos" (p. 3)

Cuando los directivos de una organización se percatan que sus componentes

quieren contribuir al éxito común y se empeñan en investigar y utilizar métodos que
condesciendan con esa contribución, lo más factible es que se adquieran mejores
decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad superior del contexto laboral,
entonces se debe tratar der mantener un clima organizacional adecuado para ese personal.

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 En ese sentido , Chiavenato, (2007), formula que el Clima Organizacional es un
tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan
un continuo mejoramiento del ambiente de su organización para que el personal consiga
una satisfacción laboral, con lo cual se obtendría un incremento de la productividad de
cualquiera organización. Al respecto Robbins (2004), define a la satisfacción laboral
“Como la actitud general de un individuo hacia su trabajo” (p. 78) en consecuencia un
individuo con un alto nivel de satisfacción en el trabajo posee actitudes positivas hacia su
puesto; de la misma forma un hombre insatisfecho con su trabajo presenta actitudes
negativas hacia él mismo (Chiavenato, op. cit)

Es innegable que las personas actúan o proceden, de acuerdo a como se sienten,

por tal razón, un clima organizacional debe poseer particularidades favorecedoras y
productoras de bienestar, productividad, participación etc., ya que el éxito o fracaso de
toda organización obedecerá al comportamiento de su capital humano.

De acuerdo a lo antes expuesto, se podría conjeturar que el clima organizacional,

es la sensación de seguridad o desequilibrio emocional/social que es generada y a la vez
vivida o percibida por los constituyentes de una organización, siendo un factor
determinante en el comportamiento y motivación del desempeño de labores del personal
que componen dicha organización.

Es trascendental indicar, que una atmosfera laboral en condiciones favorables en

una organización, constituye una gran fortaleza, pero, cuando se establece como una
debilidad, la organización se encuentra en el deber de producir todas las acciones
favorables a los fines de conseguir identificar el personal con la institución y desplegar
un clima de trabajo altamente motivador (Fernández A., 2004)

Por lo tanto, es necesario enfatizar que cuando los integrantes de una

organización se desenvuelven en un buen clima laboral desean contribuir al éxito
común y se interesan en utilizar métodos que permitan esa contribución, alcanzando
como resultado una atmosfera laboral propicio para que se den excelentes decisiones,
alta productividad y una mejor calidad del ambiente laboral.

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 Igualmente, es fundamental indicar que el clima organizacional aunque no puede
ser visto ni tocado, es tan real que puede perturbar lo que ocurre en la parte interna de
una organización cualquiera, entre ellas la educativa y a su vez se puede perturbar por
casi todo lo que sucede en ésta. Asimismo, el clima organizacional está integrado por
un conjunto de componentes y factores denominados dimensiones o subvariables, las
cuales condicionan el tipo de ambiente existente y, conforman las relaciones internas
entre sus integrantes, además existen elementos externos que también actúan sobre el
comportamiento y desempeño humano e inciden sobre él.

En concordancia con los planteamientos anteriores, es necesario que las

instituciones universitarias instauren un clima organizacional apropiado para todos los
integrantes, tanto internos como externos que conforman estas organizaciones, en virtud
de que ello proporcionaría una mayor calidad en sus productos o servicios. En la
universidad, entre los componentes internos se pueden señalar al estudiantado, al
personal docente, administrativo, obrero y a los directivos; y los proveedores, gobierno,
y público en general como elementos externos. Concisamente se puede expresar, que
todos esos componentes, influyen sobre el desempeño laboral de los integrantes dentro
de la institución los cuales dan forma al contexto laboral en donde ésta se desenvuelve.

La atmosfera laboral es un aspecto organizacional multidimensional, por cuanto

se genera a partir de dimensiones o subvariables, tales como: SENTIDO DE
PERTENCIA; CAPACITACIÒN Y ENTRENAMIENTO; DIRECCIÓN Y
LIDERAZGO; COMPENSACIÓN LABORAL; FACTORES MOTIVACIONALES; entre
otras. Por ello, para optimizar y mantener un clima organizacional favorable en un grupo
de trabajadores se requiere una política de administración y gestión acabada y sostenida
respecto al capital humano (Fernández Aguerre, 2004)

Considerando esos planteamientos, es imprescindible que en las instituciones

universitarias se promuevan cambios fundamentales en la elaboración y modernización
de los planes y proyectos educativos elaborados por esas; los cuales tienen que estar a
la par de su entorno y de la sociedad en general. Indiscutiblemente que esos cambios
repercutirán en los sistemas de dirección, organización y gestión, de la educación
universitaria convirtiéndose, en muchas ocasiones, en poco eficaces y operativos. La
sociedad demanda una mejor dirección de las instituciones universitarias, calidad y

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adecuación de los servicios universitarios, según las necesidades de la sociedad actual;
por consiguiente, es ineludible determinar los objetivos y proporcionárselos a la sociedad,
aparte de de distinguirse cada día más por la calidad y la capacidad de responder a la
demanda.

En tal sentido, es trascendente recalcar que la calidad de la educación esta

directamente relacionada con la obtención de una atmosfera laboral favorable, lo cual
es considerado como un factor básico para conseguir los objetivos trazados por la
universidad. En virtud de esos planteamientos, es obligatorio que el gerente universitario
sea una persona con capacidad de dirigir en forma eficiente y con éxito las funciones
y políticas de la organización, además de ejercer un liderazgo que lo conduzca a las
mejores tomas de decisiones, para que así se garanticen y faciliten las actividades.

Recapitulando, se puede conjeturar entonces, que el director o gerente de una

institución universitaria como administrador del proceso educativo debe poseer una
visión gerencial profunda para detectar potenciales problemas y disponer de sólidos
conocimientos sobre los principios y procesos administrativos (planificación,
organización, dirección y control) que se dan en toda organización; en virtud de que es
él, quien tiene el compromiso ante el Ministerio del Poder Popular para la Educación
Superior y la sociedad civil organizada del desarrollo de las actividades educativas y la
obtención de los objetivos para lo cual debe estimular y procurar un clima
organizacional adecuado para el trabajo, lo cual se logra en equipo a través de un esfuerzo
cooperativo, consistentemente planificado y coordinado, sustentado en valores donde
cada integrante conoce sus deberes, derechos y responsabilidades.

No obstante, existen instituciones educativas dependientes del Ministerio del

Poder Popular para la Educación Superior como la Universidad Politécnica de El Tigre,
que presenta dificultades en su clima organizacional, específicamente en el personal
administrativo que labora en esa, donde se vienen presentado escenarios que de alguna
forma, parecen estar provocando incomodidades a nivel de sus integrantes y que podrían
afectar a la comunidad universitaria en general.

Algunas de las incomodidades o molestias presentes en la mencionada

universidad se pueden citar seguidamente: a) Carencia de una dependencia dedicada a

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evaluar el desempeño laboral del personal, así como la apreciación del currículo del
empleado para asignar los cargos conformes a su nivel; b) Remuneración baja, por
cuanto hace 6 años no se discute la contratación colectiva; c) Falta de lineamientos para
llevar a cabo el proceso de jubilaciones por parte del Ministerio respectivo, d) Personal
administrativo con muy poca motivación para realizar el desempeño de sus labores; e)
Liderazgo rígido y generalmente autocrático y la falta de aplicación de los fundamentos
básicos de las teorías motivacionales, comunicacionales y de liderazgo limita la acción
gerencial; f) Control centralizado en la cúspide de la organización; g) Falta de
Identificación del personal administrativo con la institución; h) la no realización de
concursos para optar a los cargos; i) Contratación de personal a cargos directivos, sin
haber tenido una trayectoria dentro de la Institución, lo que permite inferir que no poseen
la formación o identidad institucional que toda organización requiere; j) los funcionarios
que no se identifican con la corriente político partidista de la junta directiva organizadora
se les saca y no se le indica el lugar a donde va a ser trasladado, quedando el funcionario
en los pasillos de la institución sin una tarea definida; k) Se percibe poco interés en
mantener las normas las cuales son infringidas por casi todo el personal, no existe
cooperación entre quienes laboran en distintas dependencias, carencia de una política de
mejoramiento profesional y capacitación, entre otras.

Tomando en consideración lo antes descrito, la gestión del personal directivo de

la universidad debe estar presto a impulsar una imagen dentro y fuera de la institución,
que se corresponda con los valores y ética, de manera que refleje equilibrio en su forma
de ser, capacidad de convivir en comunidad, de trabajar unificadamente en equipo y
relacionarse con los demás para adquirir el enriquecimiento de la cultura dentro de la
universidad, favoreciendo el clima organizacional que debe prevalecer dentro de ella.
Desde un punto de vista general, podría expresarse que la Universidad Politécnica
de El Tigre para comprometerse con el éxito institiucional debería estar, abierta a los
constantes y continuos cambios y particularmente por ser la organización donde se debe
realizar los procesos permanentes de generación y actualización del conocimiento, lo que
involucra generar condiciones para mantener un aprendizaje continuo y colaborador que
se ajuste a la nueva filosofía de gestión del Capital Humano, buscando así la consecución
de logros y objetivos comunes que sólo se puede sintetizar si las personas que interactúan
en la universidad, establecen convenimientos lo suficientemente fuerte que permitan
involucrarse en la misma, aplicando de manera armónica la motivación, las normas,

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valores, estilos de comunicación, comportamiento, creencias, estilos de liderazgos,
lenguajes y símbolos de la institución universitaria.
De la misma forma, la interacción personal indudablemente es el integrador
organizacional y por ende, es uno de los factores determinantes en la eficacia del
desempeño del personal que labora en el área administrativa de la Universidad Politécnica
de El Tigre.
Sobre ese particular se puede indicar, que el capital humano representa el
potencial más valioso de cualquier organización, no sólo en términos de su cantidad, sino
de sus cualidades, aptitudes y actitudes que asumen ante el trabajo, además hay que
subrayar, que aquel es considerado el factor decisivo para el mejoramiento continuo de
la calidad, la productividad y la competitividad organizacional. Razón por la cual, cada
día se hace más evidente y necesario, proteger la materia prima fundamental de la
competitividad, como un reto para optimizar continuamente la productividad.
En consecuencia, la alta gerencia de una organización debe esforzarse para crear
un clima organizacional adecuado, que permita conseguir sus objetivos y al mismo
tiempo, satisfaga las necesidades psicológicas y sociales de su personal. Para ello la
gerencia del capital humano debe dedicarse permanentemente al desarrollo de la
organización, lo cual exige algo más que construir organigramas y detallar las
responsabilidades de los puestos, requiere que se tome en consideración la dimensión
humana del ambiente laboral, y en el caso de este estudio, lo concerniente a la atención
del personal administrativo, quienes son los encargados de realizar las actividades que la
universidad requiere, acoplándolos de manera coherente para que esta pueda conseguir
sus objetivos.
Partiendo de los planteamientos antes mencionados nace la necesidad de
desarrollar una exploración para diagnosticar el nivel del clima organizacional de la
Universidad Politécnica de El Tigre según la percepción del personal administrativo, para
así determinar la verdadera situación de esa casa de estudios universitario en lo que
respecta al clima laboral. En tal sentido, es pertinente formularse las siguientes
interrogantes:

¿Cuál será el nivel del Clima Organizacional de la Universidad Politécnica de El

Tigre de acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de esa casa de estudio?

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 ¿Cuál será el tipo de Clima Organizacional de la Universidad Politécnica de El
Tigre de acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de esa casa de estudio?

¿Cuáles serán los fundamentos teórico que sirva de soporte para la elaboración
de un conjunto de estrategias de desarrollo organizacional que permita optimizar el Clima
Organizacional de la Universidad Politécnica de El Tigre de acuerdo a la percepción del
Personal Administrativo de esa casa de estudio?

¿Cuál serían las estrategias organizacionales más adecuadas para tratar de

optimizar el clima organizacional de la Universidad Politécnica de El Tigre de acuerdo a
la percepción del Personal Administrativo de esa casa de estudio?

¿Será pertinente proponer un conjunto de estrategias de desarrollo organizacional

a los fines de optimizar el Clima Organizacional del Personal Administrativo que labora
en la Universidad Politécnica de El Tigre?

Las interrogantes enunciadas permitirán investigar las dimensiones que

conforman la variable Clima Organizacional de la Universidad Politécnica de El Tigre de
acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de esa casa de estudio.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

Objetivo General

Determinar el nivel del Clima Organizacional de la Universidad Politécnica de El

Tigre de acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de esa casa de
estudio.

Objetivos Específicos

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  Identificar el tipo de Clima Organizacional que existe en la Universidad Politécnica
de El Tigre de acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de esa casa de
estudio.

 Determinar los factores que afectan el Clima Organizacional de la Universidad
Politécnica de El Tigre de acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de
esa casa de estudio.

 Formular los fundamentos teóricos que sirven de soporte para la elaboración de
un conjunto de estrategias de desarrollo organizacional que permita optimizar el
Clima Organizacional de la Universidad Politécnica de El Tigre de acuerdo a la
percepción del Personal Administrativo de esa casa de estudio.

 Presentar un conjunto de estrategias de desarrollo organizacional a los fines de tratar
de optimizar el Clima Organizacional de la Universidad Politécnica de El Tigre de
acuerdo a la percepción del Personal Administrativo de esa casa de estudio.

JUSTIFICACIÒN

Si se considera la organización como un sistema social, se arranca de la filosofía

según la cual el hombre es su componente fundamental, busca convivir en un contexto
donde sea capaz de satisfacer sus requerimientos y necesidades, como personas que le
conceda al mismo tiempo crecer, desarrollarse y principalmente hallar una mayor
satisfacción, y autorrealización.

Considerando la necesidad de circundar a las personas en un contexto laboral

eficiente, apto y saludable que le permita adjudicarse responsabilidades con los
diferentes cambios que perennemente se promueven en las organizaciones, es
trascendental exteriorizar que la presente exploración habría que plantearla desde la
orientación de los aportes que pueda procurar al ámbito socio organizacional y
productivo del capital humano.

El fundamento de la disertación esta, en que diagnosticado el clima laboral del

personal administrativo de la de la universidad, se pueden establecer lineamientos y
políticas para corregir las causas que producen un bajo desempeño laboral de tal manera
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que la institución se dirija en función de los objetivos y proporcione las condiciones
favorables de trabajo.

De la misma manera, el presente estudio se justifica desde el punto de vista práctico

por cuanto este se puede convertir en antecedente para futuras exploraciones cuyas
variables de análisis tengan pertinencia, al mismo tiempo está favoreciendo la
investigación del estudio por cuanto ayuda a extender los conocimientos referentes al
tema tratado, no sin antes desempeñar una función muy específica, como lo es la de
contribuir a minimizar la problemática planteada.

Es importante subrayar, que un diagnóstico del Clima Organizacional busca

inspeccionar la efectividad del sistema en función de algún modelo o contexto deseado
por la propia organización, y por esta razón, es necesario aplicar medidas apropiadas para
intentar corregir las insuficiencias de cada una. Igualmente, permitirá emprender los
juicios teóricos que refuerzan la cultura y el clima organizacional de la institución
universitaria como componente básico que facilite al personal administrativo asociarse y
participar activamente en el logro de mejores actitudes hacia la institución.

El estudio permitirá a la gerencia estar al corriente de la percepción que tiene el

personal administrativo sobre el comportamiento, estructura y proceso que caracteriza
el contexto donde se desarrolla y labora la función administrativa; con ese diagnostico
la gerencia puede suministrar retroalimentación referente a los procesos que determinan
los comportamientos organizacionales, permitiendo igualmente, introducir cambios
planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o más de los subsistemas que la integran.
La importancia de esta información se fundamenta en la confirmación de que el
clima organizacional interviene en el comportamiento manifiesto de los miembros, por
medio de percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivación laboral y rendimiento profesional, entre otros; de allí que las derivaciones de
la exploración permitirá a los gerentes conseguir información real de cómo el personal
administrativo aprecia el clima organizacional de la Universidad Politécnica y cuáles son
los factores dentro del clima organizacional, que intervienen más en esa apreciación. A
través de dicho conocimiento, los gerentes institucionales pueden planear las
intervenciones para optimizar la productividad y la calidad del trabajo a los fines de

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favorecer las relaciones interpersonales así como conseguir la eficiencia del personal
administrativo de esa universidad.

En definitiva, es trascendental acentuar que la atmosfera laboral establece una

significativa participación para las ciencias administrativas y principalmente fortalece el
conocimiento en cuanto a los aspectos tratados, igualmente se convierte en un
componente determinante para fortalecer la actividad administrativa en la Universidad
Politécnica.

ALCANCES Y LIMITACIONES

La exploración se ubica en un área determinada de la ciudad de El Tigre en el

Estado Anzoátegui, particularmente en el área donde funciona La Universidad
Politécnica de El Tigre del Estado, y en particular el personal Administrativo que labora
en esa casa de estudios universitario; en consecuencia las conclusiones y
recomendaciones que de la misma se adquieran podrán ser utilizadas como marco de
referencias válidas para posteriores investigaciones en dicha institución y en cualquier
ámbito educativo.

La elaboración de la presente investigación estaría limitada por determinados

inadvertidos institucionales como lo serian algunos casos de paro de actividades
académica en las instituciones objeto de estudio

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

El análisis de la variable clima organizacional en el contorno educativo ha sido

un tema de gran relevancia a finales del siglo XX y principio del actual Milenio lo cual

17
ha generado muchas investigaciones, y observándose desde diferentes perspectivas la
diversidad de factores que inciden en esa variable multidimensional. Una universidad
para su óptimo funcionamiento laboral necesita la existencia de una atmosfera laboral que
permita desplegar buenas relaciones interpersonales, así como inducir a sus miembros
para cumplir las metas establecidas a través de la conciliación de múltiples factores que
afectan la eficacia de la organización.

Seguidamente se presentan una sinopsis de algunas investigaciones realizadas

con temas referidos al clima organizacional, afines con el área educativa los cuales se
presentan como referencias para esta disertación.

Escorihuela (1994) realizó un estudio en la Escuela de Aviación Militar de

Maracay con el objetivo de determinar el clima organizacional en las unidades educativas
de la Fuerza Aérea Venezolana. El estudio fue realizado en una población militar
integrada por oficiales y sub-oficiales y aerotécnicos de la Escuela de Aviación Militar;
el mismo concluyó que no se evidenciaban mayores problemas en el clima organizacional
de la Escuela de Aviación Militar, las deficiencias encontradas se derivan de una falta de
motivación con el personal por considerar que el desempeño demostrado por ellos, no era
debidamente evaluado y recompensado, que los sueldos devengados no se correspondían
con el esfuerzo demostrado en el trabajo y que no todos eran premiados de la misma
forma. Concluye el autor de la investigación que también otro factor que influye en la
fuente de insatisfacción laboral es la cantidad de roles que cumple el profesional militar,
especialmente los oficiales que además de sus cargos respectivos, tienen otros que lo
apartan de sus verdaderas responsabilidades y funciones; de igual manera se aprecia un
alto sentido de pertenencia ya que se sienten orgullosos de pertenecer a la Escuela y se
identifican con ella. Este trabajo refleja una relación estrecha con el tema tratado debido
a que el estudio de las dimensiones que se analizaron del clima organizacional tiene
similitud con las analizadas en la Universidad Politécnica de El Tigre
En el mismo tema Armas (1998) presentó en Caracas un trabajo titulada: “Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de los Empleados de la Universidad Simón
Bolívar” los objetivos eran determinar la percepción del clima organizacional y el
desempeño laboral de los empleados y describir qué tipo de clima organizacional
predominaba en esta universidad. Se concluyó que el liderazgo predominante era el
autoritario benevolente según el esquema de Likert y clima organizacional predominante

18
estaba en estrecha relación con ese tipo de liderazgo, por lo que se recomendó adiestrar a
los directivos de esa universidad con técnicas modernas relacionadas con la gerencia de
recursos humanos para intentar optimizar el clima organizacional en el ámbito de la
universidad. Este trabajo guarda estrecha relación con la investigación que se realiza en
la Universidad Politécnica de El Tigre en lo referente al análisis de la percepción de los
empleados con su liderazgo, dimensión clave de esta en el estudio sobre el clima
organizacional de los trabajadores administrativos de la mencionada universidad.
De la misma forma Escobar, (2006) presento un trabajo denominado “Factores
Motivacionales a través de la Medición del Clima Organizacional en una empresa
Farmacéutica de Medicamentos Genéricos. Caso: Farmacias Amiga.
Barquisimeto”. El mismo corresponde a un Trabajo Especial de Grado presentado como
requisito parcial para optar al Título de Magíster en Ciencias Gerenciales Mención:
Recursos Humanos. Universidad Centro Occidental “Lisandro Alvarado”. El estudio tuvo
como objetivo general: Evaluar los Factores Motivacionales a través de la Medición del
Clima Organizacional en una empresa Farmacéutica de Medicamentos Genéricos. Caso:
Farmacias Amiga.

La exploración se enmarcó en un estudio descriptivo tipo diseño de campo. El

propósito fue el de evaluar el clima organizacional de la empresa farmacéutica objeto de
estudio y presentar los resultados, Escobar aplicó un cuestionario de clima laboral, los
resultados reflejaron el comportamiento que los trabajadores experimentan en su puesto
de trabajo y que afectan la percepción general y la valoración de éstos sobre la
organización. Se concluyó que las variables catalogadas como áreas de mejora dentro de
los resultados obtenidos en la medición del clima, fueron las condiciones en las que se
labora, la innovación, las relaciones, la implicación y la organización. Así mismo, uno de
los factores que se evaluó fue la motivación en sus dimensiones extrínseca e intrínseca.
El autor concluyó que el clima organizacional de las Farmacias Amiga es aceptable, ya
que cumple con una percepción satisfactoria de aspectos, como la satisfacción con el
trabajo y la empresa, relaciones interpersonales, estima y pertenencia, autorrealización,
instalaciones y horario, por el lado de motivación (factores intrínsecos); mientras que
dentro de los factores extrínsecos que generan motivación, se encuentran los bonos sobre
ventas y las comisiones.

19
 En el mismo orden de ideas, en Barcelona se efectuó un Trabajo de Grado en la
U. E. E. “Tomás Alfaro Calatrava” del Municipio Urbaneja; el trabajo fue presentado
por Andrade (2007) para optar el título de Magíster en Gerencia Educativa en la
UGMA, en el mismo se afirmaba que:
… la influencia del Clima Organizacional en la calidad de gestión, los
elementos que caracterizaron el tipo de Clima que existe en la Unidad
Educativa, y la determinación de debilidades y fortalezas presentes dentro de
la organización estudiada. Tomando como base que el clima organizacional
es el resultado de la percepción que el individuo tiene de cómo se cumple
todos los procesos en la organización para la cual trabaja y que éste en un
tema de gran importancia hoy en día para casi todas las organizaciones... Para
realizar el estudio de manera confiable; se realizó un arqueo bibliográfico, y
una selección detallada de la información; igualmente se aplicó una encuesta
dirigida a la población en estudio; la investigación fue de campo, a nivel
descriptivo. Se concluyó que el clima organizacional es de relevada
importancia en todas las organizaciones, ya que de sus características
depende... El análisis de los datos reveló que el personal que trabaja en la
Unidad Educativa estudiada, perciben que existe un Clima Organizacional
Muy Favorable, notando como única debilidad el Factor Higiénico; es decir
el deterioro de la Planta Física (p. x)

En ese trabajo se concluyó que el clima organizacional es de gran relevancia en

las instituciones educativas, ya que sus características apuntalan, en gran medida, la
eficacia y desempeño laboral de las mismas; en virtud de que en la variable clima
organizacional interviene diversas dimensiones que cuando son favorables para el
personal originan un ambiente favorable para la institución y en consecuencia una
actuación muy propicia. Y en consecuencia tiene similitud con el trabajo que se realiza
en la universidad objeto del estudio.

De la misma forma, Guzmán (2008) realizó un trabajo de grado para obtener el

título de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA el cual se denominó: PERFIL
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UGMA DE ACUERDO AL PERSONAL
DOCENTE QUE LABORA EN ESA UNIVERSIDAD NÚCLEO EL TIGRE del Estado
Anzoátegui, en el mismo se exteriorizó que:

El clima organizacional es el acumulado de características indisolubles que

detallan una organización… las características elegidas para tales efectos
fueron: relaciones interpersonales, estilo de dirección, sentido de pertenencia,
retribución, disponibilidad de recursos, estabilidad, claridad y coherencia en
la dirección y valores colectivos, y todos aquellos valores e incentivos que
existen en el ambiente de trabajo en la UGMA. El desarrollo del trabajo se
fundamento en la variable El Clima Organizacional. La metodología se basó

20
 en un Estudio Descriptivo, que comprendió una muestra de los docentes de
la UGMA sede El Tigre. Para recabar la información se construyó un
cuestionario del tipo Likert de 40 ítems,… finalmente se obtuvieron las
conclusiones siguientes: en términos generales la UGMA presenta un clima
organizacional BUENO comprendido en el rango 90 – 119, lo cual es
favorables para la UGMA, en cuanto a las debilidades detectadas se pudo
observar en la dimensión sentido de pertenencia la cual se ubicó en el rango
30 – 59 lo cual se le cataloga como BAJO, por lo que se recomendó que
debería fortalecer esa dimensión para lograr un incremento beneficioso en
el clima organizacional (p. xi)

Los planteamientos y fundamentos teóricos de ese trabajo están en

concordancia con el que ahora se realizan en la Universidad Politécnica de El Tigre.

Asimismo, Caraballo Villasana (2009) elaboró un Trabajo de Grado para obtener

el título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA denominaba:
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
TECNOLOGÍA ADMINISTRATIVA DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE
TECNOLOGÍA “JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI” DE EL TIGRE (IUTJAA),
MUNICIPIO SIMÓN RODRÍGUEZ DEL ESTADO ANZOÁTEGUI, en ese la autora
afirmaba que:

… el Perfil del clima organizacional del Departamento de Tecnología

Administrativa del IUTJA Sede El Tigre según el personal docente… En el
diagnostico de la variable clima organizacional del Perfil del clima
organizacional del Departamento de Tecnología Administrativa del Instituto
Universitario de Tecnología “José Antonio Anzoátegui” de El Tigre
(IUTJAA)…se analizaron las dimensiones Ambiente Laboral, Capacitación
y desarrollo, Gerencia y Liderazgo, Sentido de Pertenencia y motivación
Laboral. La investigación se fundamentó en el análisis de la variable Clima
Organizacional. La metodología manipulada se instituyó en un Estudio de
Campo de tipo Descriptivo, que involucró al personal docente del
Departamento de Tecnología Administrativa del IUTJAA, Sede El Tigre...
Para recolectar la información se elaboró un cuestionario del tipo Likert de
25 preguntas… en las conclusiones se determinó que más del 80% de los
encuesta manifestó que nunca reciben cursos de capacitación, además se
comprobó que el clima organizacional del IUTJAA según sus docentes es
catalogado de Deficiente, lo cual es muy desfavorables para el tecnológico;
asimismo, se recomendó una serie de estrategias organizacionales para tratar
de solventar las debilidades presentes (p. xi)

Las planteamientos y bases teóricos de esa investigación están en la misma

línea y en tal sentido se relacionan con el trabajo que se esta presentando.

21
 Igualmente se realizó un Trabajo de Grado presentado por Vicent (2009) para
optar el título de Magíster en Gerencia Educativa en la UGMA, la cual lleva por nombre
Perfil del Clima Organizacional de la Universidad Gran Mariscal de Ayacucho sede
El Tigre según el personal administrativo, en la misma se afirmaba que:

… el Perfil del clima organizacional de la Universidad Gran Mariscal de

Ayacucho Sede El Tigre según el personal administrativo… se analizaron las
dimensiones Sentido de pertenencia, Capacitación y entrenamiento,
Dirección y liderazgo, Compensación laboral y factores motivacionales. La
metodología utilizada se fundó en un Estudio de Campo de tipo Descriptivo,
que involucró a los empleados administrativos de la UGMA Sede El Tigre….
Finalmente se elaboraron las conclusiones determinándose que más del 80%
de los encuestados manifestó que nunca reciben cursos de capacitación,
además se comprobó que el clima organizacional de la UGMA según sus
empleados es catalogado de BUENO, lo cual es favorables para la
universidad; no obstante, se recomendó una propuestas de estrategias
organizacionales para tratar de solventar algunas debilidades presentes (p. xi)

La investigación analizada permiten advertir la presencia de una correspondencia

directa entre el clima organizaciona1 y parámetros básicos que consienten mediciones
precisas de factores organizacionales tales como evaluación del desempeño, factores de
motivación, sentido de pertenencia, adiestramiento, ambiente laboral, criterios de
participación entre otros, que conllevan a la consumación del proceso de toma de
decisiones efectivas fundamentales en las organizaciones, lo cual tiene pertinencia con el
trabajo de investigación que se realiza en la Universidad Politécnica de El Tigre.

Finalmente, Urbaneja Campo (2010) elaboró un Trabajo de Grado para obtener

el título de Magíster en Gerencia de Recursos Humanos en la UNEFA denominaba:
PERFIL DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE
ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA EXTERRAN DE VENEZUELA DEL
MUNICIPIO SAN JOSÉ DE GUANIPA DEL ESTADO ANZOÁTEGUI, en este se
aseveraba que:

…la finalidad era determinar el Perfil del Clima Organizacional del

Departamento de Administración de la empresa Exterran de Venezuela.
El clima laboral, es un concepto metafórico relativo a una cualidad
relativamente permanente del contexto interno de una empresa, las
subvariables analizadas fueron: Objetivos del trabajo, Funciones del
trabajador, Dirección y liderazgo, Sentido de pertenencia, Factores
motivacionales, Capacitación y entrenamiento... la variable analizada fue el

22
 Clima Organizacional. La metodología utilizada fue un Estudio de campo
tipo descriptivo, la población fueron 20 empleados de la empresa. Para
recolectar la información se aplico un cuestionario estandarizado del tipo
Likert contentivo de 30 preguntas… El cuestionario se aplico al personal
administrativo… Del análisis de resultado, se concluyó que: la Empresa
Exterran de Venezuela del Municipio Guanipa presenta un clima laboral
catalogado cualitativamente como regular... En función de los resultados se
recomendó que deberían fortalecer las cuatro (04) subvariables que
presentan debilidad para así intentar lograr un incremento beneficioso en el
clima organizacional de la empresa, en ese sentido se propone la
implementación de estrategias organizacionales para tratar de solventar esa
situación.

Esta investigación tiene pertinencia con el trabajo que se realiza en la

Universidad Politécnica de El Tigre, en virtud de que en el mismo se analizan los factores
que inciden en la percepción que el empleado administrativo tiene sobre su contexto
laboral.

Los trabajos de investigación analizadas permiten observar la presencia de una

correspondencia directa entre el clima organizaciona1 y los parámetros básicos que
permiten mediciones precisas de factores organizacionales tales como: evaluación del
desempeño del directivo, factores de motivación, sentido de pertenencia, capacitación y
adiestramiento, criterios de participación y cooperación en la institución y delegación de
responsabilidades que conlleve a la implementación del proceso de toma de decisiones
efectivas fundamentales en las organizaciones.

BASES TEÓRICAS

LA ORGANIZACIÓN

Siempre han existido relaciones laborales entre las personas que viven en
sociedad. Es por ello que para determinar la influencia que la organización tiene sobre los
individuos que trabajan en ella es de vital importancia mantener un ambiente laboral
satisfactorio, por cuanto es ella, con su cultura, sus relaciones laborales y sus sistemas de
gestión, la que proporciona el terreno para el desarrollo del clima laboral.

Una organización es una unidad social bien ejecutada, formada por dos o más
personas, que se desempeña como una base relativamente continua para alcanzar una
meta común o un conjunto de metas, la cual está formada por tres componentes básicos:

23
personas , objetivos, procedimientos. Las personas que integran la organización, forman
un grupo de trabajo guiado por reglas y normas que regulan su funcionamiento, su
conducta, su actitud y su responsabilidad y cuya actuación reflejará la situación social de
la empresa. Además, llevan a cabo los avances, los logros y los errores de sus
organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que constituyen el recurso más preciado
e imprescindible para el logro del éxito empresarial.

Para que una organización consiga sus metas y logre un beneficio, no sólo debe
contar con los recursos necesarios, sino que además los debe usar con efectividad. La
efectividad con que el personal efectúe aportaciones para la empresa, obedece
principalmente de la calidad de la administración de los mismos y de la capacidad y
disposición de la dirección para crear una atmosfera laboral que motive el uso efectivo
del capital humano de la organización. Si cualquier empresario dispusiera de un enormes
capital, equipos moderno e instalaciones impecables pero le faltara un conjunto de
personas instruidas para tales efectos, o éstas estuviesen mal dirigidas, con escasos
estímulos, con mínima motivación para desempeñar sus funciones, el éxito sería
imposible (Sherman y Bohlander, 1994)

La Administración de Recursos Humanos tiene como objetivo primordial el

ayudar a las personas y a las organizaciones a conseguir sus objetivos, optimizando el
desempeño y las aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad
ética y socialmente responsable. Pero, su fundamental desafío es obtener el mejoramiento
de las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes, perfeccionando la calidad del
entorno, el bienestar de los empleados y conduciéndolas a mejores niveles de
productividad.

Es de trascendental importancia demarcar cales estrategia definen a la

organización, vale decir, cuál es su actividad, o a cuál se dedica y qué clase de
organización es. Esto se describe a través de la definición de su misión, sus metas y sus
objetivos alcanzables. Las organizaciones, igualmente, tienen una estructura de autoridad,
que puntualizan quién depende de quién, quién toma las decisiones y cuáles son las
facultades que tienen las personas para la toma decisiones. Por consiguiente esta
estructura estipula qué lugar ocupa una persona determinada en la organización,
distribuye las responsabilidades, establece quién es el líder formal y cuáles son las
relaciones formales entre los grupos. Por lo tanto, el conjunto de cargos en una

24
organización se ordenan en función de la jerarquía, que se origina de la carga de autoridad
y responsabilidad que cada cargo tiene.

Proceso Gerencial en las Organizaciones

El proceso gerencial consta de cuatro funciones básicas: planificación,

organización, dirección y control, las cuales se desarrollan a continuación:

La planificación es una de las más elementales funciones de un gerente, planificar

es estipular prevenidamente que es lo que se va a realizar, los proceso administrativos se
inician con una planificación, puesto que es ahí donde se establecen los objetivos y la
mejor forma de ser conseguidos; en ese sentido Koontz (1994), asevera que "la
planificación consiste en la selección de misiones y objetivos y acciones para lograrlos;
requiere toma de decisiones, es decir, seleccionar recursos futuros de acción entre varias
opciones." (p. 45)

Lo primero que debe hacer el gerente es seleccionar las metas, fijar objetivos y
programar acciones para conseguirlas de manera sistemática, de forma tal que la
planeación sea productivo, en este sentido Stoner y Wankel, (1998)
opina que:
…la planificación implica que los gerentes piensen a través de sus objetivos
y acciones con anticipación, fundados en métodos y planes, más que en una
mera suposición. Los planes dan a la organización sus objetivos y fijan el
mejor procedimiento para obtenerlos (p. 42)

En ese sentido, debe caracterizarse por permitir realizar modificaciones sin que
por ello perturbe su continuidad, además debe estar basada en condiciones reales e
inmediatas de lugar, tiempo y recurso.

La organización es la segunda fase del proceso gerencial, la cual consiste

fundamentalmente en establecer las actividades y acciones que se efectuarán, quienes las
realizarán y de qué manera. Al respecto Robbins (2004) expresa: " la organización incluye
la determinación de las tareas que se realizarán, quién las hará, cómo se agruparán las
labores y quién reportará a quién y dónde se tomarán las decisiones." (p.114)

25
 Además, organizar es el proceso de estipular y establecer la estructura, los
procedimientos y los recursos ineludibles para la consecución de los objetivos
establecidos en la planificación. En consecuencia que el gerente debe seleccionar junto
con su personal de confianza las actividades, definirlas y establecer los responsables de
la ejecución, entre otras.

La Dirección, es el componente de la administración donde se alcanza la ejecución

efectiva de lo planeado, a través de la autoridad del administrador o gerente, ejercida a
base de decisiones, tomadas directamente, y con más frecuencia, delegando dicha
autoridad, y vigilando simultáneamente que se cumpla en la forma apropiada todas las
ordenes emitidas.

En ese sentido, Koontz y O´Donnell (1996) exteriorizan el término "dirección

como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinado." (p.114). En consecuencia
la parte fundamental y central de la organización, por la cual se deben regir todos los
elementos es precisamente la dirección. En este orden de ideas el gerente debe dirigir de
una manera muy apropiado.

El control en el componente que primordialmente está determinado por el proceso

de evaluación, apreciación, es la función administrativa que consiste en verificar el logro
de los objetivos planteados en la planificación, al respecto Robbins (2004) asevera que el
control puede definirse como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están
cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa"
(p. 654)

Es por eso que la función de controlar requiere el establecimiento de un sistema

de comprobación de las actividades, operaciones, logro de objetivos y procedimientos
claves de manera tal que los errores o desviaciones se vean inmediatamente y se puedan
corregir. En consecuencia, el control es uno de los componentes de gran importante
en el proceso administrativo, puesto que es el que permite valorar los resultados
y determinar si estos son apropiados con los planes y objetivos que desea alcanzar
la organizacion.

1.3. EL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES

26
 El conflicto puede es un serio problema para cualquier organización, el mismo es
capaz de provocar la disolución de la misma o puede lesionar palpablemente su
desempeño, así como llevar a la perdida de muchos buenos empleados y al deterioro
paulatino del clima laboral.

El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que la otra lo ha
afectado en manera negativa, o está por afectarlo. Para que exista el conflicto, debe ser
percibido por las dos partes como tal, ahora bien, que un conflicto exista o no, es un
asunto de percepción.

Las causas de los conflictos pueden ser externas e internas. Las primeras residen
en las circunstancias que envuelven a las partes. En el ámbito de la organización, estas
causas son muy variadas, indefinición de funciones, presiones del superior o de los otros
departamentos, etc. Las causas internas consisten en las prioridades y en los rasgos de
personalidad de las partes en conflicto, los gustos, los valores y las preferencias
personales son muy diversos, la incompatibilidad psíquica son una fuente frecuente de
conflictos interpersonales. (Robbins, 2004)

Sin embargo, los conflictos tienden a proliferarse de tal modo que un conflicto
predominantemente sustantivo tiende a generar sentimiento de rechazo y, por otro lado,
un conflicto con un fuerte contenido afectivo tiende a generar desacuerdos. Para
resolverlos hay que atender a ambas clases de causas.

Los factores que bloquean la confrontación son las exigencias del trabajo, las
normas que rigen en la organización, el concepto de contenido o roles, la imagen pública,
la percepción de la vulnerabilidad del otro, la percepción de la propia vulnerabilidad a la
táctica del otro, el temor de no encontrar reciprocidad si se da un paro para la conciliación,
las barreras físicas que impiden la interacción, entre otros.

RECURSOS HUMANOS

Wayne Mondy y Robert M Nor citado por Chiavenatto (1997) señala que: “es la
utilización de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales” (p. 25).
Chiavenatto (1995) señala que: “como un estilo participativo humano y
democrático, de tratar con las personas que hacen parte de las organizaciones orientando

27
su comportamiento hacia resultados más promisorios”, tanto para las organizaciones
como, principalmente para las personas mismas, sin dejar de dar paso la calidad de vida
existente en las empresas como telón de fondo.

Características
- Ayuda a los gerentes de la compañía a obtener, desarrollar, utilizar, evaluar, mantener
y retener el número adecuado de personas con las características necesarias.
- Mejorar la calidad de la vida laboral de los empleados.
- Contribuye directamente al mejoramiento de la productividad al identificar mejores
formas de alcanzar los objetivos de la organización.
- Proveer las necesidades de RH requeridos por la organización para lograr sus
objetivos.
- Diseñar y aplicar programas que garanticen la seguridad e higiene en el trabajo.
- Diseñar y aplicar sistemas de comunicación con los empleados.
Beneficios: Es mejorar las contribuciones productivas del personal a la
organización de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético
y social.
Por ello la atención del recurso humano, se convierte en factor de primer orden
para la institución la cual no puede mantenerse, si la adecuada participación de estos
actores de primer orden, razón por la cual, desde el ángulo de los beneficios que ofrecerá
la empresa, se aparecerán, en primer lugar aquellos que le satisfagan, en primer lugar
aquellos que le satisfagan sus necesidades prioritarias de alimento, vestido, vivienda, pero
sobre todo que le permitan mejorar su calidad de vida en beneficio de ellos y de su propia
familia así en estas condiciones, cualquier empresa, que se ocupe de sus empleados,
tendría garantizado el sentido de pertenencia y afiliación de parte de estos.

¿Para que se usa la Administración de Recursos Humanos?.

Cuando una organización mejora, la sociedad en conjunto obtiene ventajas de ello.

Por esta razón, es oportuno preguntar aquí: ¿Cómo mejoran las organizaciones?. las
organizaciones mejoran mediante el más eficaz y eficiente de todos sus recursos, en
especial el humano un uso más eficaz de sus recursos significa producir bienes y servicios
aceptables para sociedad. Un uso más eficiente implica que la organización debe utilizar

28
solo la cantidad mínima de recursos necesarios para la producción de sus bienes y
servicios. La suma de estos dos factores conduce a mejores niveles de productividad.

Utilidad de la administración de Recursos Humanos.

La utilidad de la administración de recursos humanos contribuyen directamente al

mejoramiento de la productividad al identificar mejores formas de alcanzar los objetivos
de la organización y, de manera indirecta, al mejorar la calidad de vida laboral de los
empleados.

1.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

La cultura a través del tiempo ha sido una composición de rasgos y distintivos

espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período determinado. Envuelve también modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnología, sistemas de valores, tradiciones y creencias. Este concepto se refirió por
mucho tiempo a una actividad producto de la interacción de la sociedad, sin embargo es
a partir de los años ochenta cuando un grupo de teóricos del tema instalaron esta
concepción antropológica y psicosocial a las organizaciones.

Los acontecimientos que suceden en una organización poseen manifestaciones

perceptibles tales como la forma de vestirse el trabajador, cómo se distribuye el espacio,
pero además, expresiones no perceptibles que residen en dimensiones profundas,
inconscientes y condicionantes del comportamiento tales como las reglas no escritas e
indiscutibles de lo que está bien y lo que está mal. Por medio de los componentes
palpables de la cultura, el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de
la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la
organización.

La Cultura Organizacional, está referida a un sistema de significados usuales, una

percepción común mantenida entre los miembros de una organización, y que la diferencia
de otras. Es una serie de supuestos, creencias, valores, normas, formas de pensar, sentir y
de actuar que toleran los miembros de la misma (Robbins, 2004)

29
 La cultura vista desde diferentes ángulos, se ha dicho que es todo lo que el ser
humano realiza en su quehacer diario y que va a manifestar de acuerdo a las
características de la sociedad (entorno en el cual se desenvuelva). De acuerdo con los
planteamientos de Quintanilla, (2008) quien asevera que “El termino cultura proviene
del latín donde el primer significado es el de cultivo. Se compone de la raíz cultus que
significa cultivado, sus componentes y ura: acción de cultivar (p. 17).
El término “cultura” incluye una definición que involucra la mezcla de rasgos
distintivos como por ejemplo: en la cultura de un pueblo se destacan las creencias
compartidas, los valores, las actividades que rondan en torno a un mismo o muy semejante
comportamiento, asimismo, reglas, procedimientos, normas, lenguajes, ritual y
ceremonias.

En ese sentido, Garcia y Dolan (1997) precisan la cultura como "... la forma
característica de pensar y hacer las cosas... en una empresa... por analogía es equivalente
al concepto de personalidad a escala individual..." (p. 33). En consecuencia es determinar
que cada persona es cultura, por cuanto con él se encuentran incalculables valores,
creencias, ideas, sentimientos y voluntades que se transmiten a una comunidad u
organización y que van a personalizar sus actitudes por ejemplo: la manera en que viste,
la forma de comportarse, el vocabulario que determina para dirigirse a los demás, etc.

Es importante acentuar que la cultura organizacional actualmente se percibe

como una organización que se desempeñaría como un sistema de incentivos que
estimularía a sus individuos y/o grupos a laborar en función de sus intereses a mediano
o a largo plazo y donde internamente, existirían reglas formales e informales de la
institución o de un subgrupo, que se integra para su propia prosperidad.

En ese orden de ideas Phegan (1998), asevera que “En toda organización, el
trabajo debe implicar un alto grado de compromiso y ofrecer grandes satisfacciones. Debe
ser reflejo de una vida agradable..." (p. 13). La satisfacción y el grado de compromiso al
que se hace referencia en la cita, solamente se alcanzaría por medio de una efectiva
proyección cultural de la organización hacia su personal y, por consiguiente,
determinaría el clima organizacional donde se obtendría la misión de la institución.

Igualmente, Serna (1997) indica que:

30
 La cultura es el resultado de un proceso en el cual los miembros de la
organización interactúan en la toma de decisiones para la solución de
problemas inspirados en principios, valores, creencias, reglas y
procedimientos que comparten y que poco a poco se han incorporado a la
empresa (p. 106)

En consecuencia de los anteriores planteamientos es pertinente aseverar, que La

cultura organizacional es un conjunto de postulados, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan los integrantes de una organización. Es el ambiente donde el
personal realiza sus labores.

Al respecto, Granell (1997) describe el término como "... aquello que comparten
todos o casi todos los integrantes de un grupo social... esa interacción compleja de los
grupos sociales de una empresa está determinado por los valores, creencia, actitudes y
conductas" (p. 2)

Refiriéndose al mismo tema García y Dolan (1997) asevera que La cultura se

presenta como “… la forma característica de pensar y hacer las cosas… en una empresa…
por analogía es equivalente al concepto de personalidad a escala individual…” (p. 33)

La cultura, tiene que ver, entre otras cosas, con las políticas que se imparten dentro
de la organización, de qué manera se toman las decisiones, la forma de organizar los
recursos, de supervisar al personal y de transmitir información.

De la comparación y análisis de las dilucidaciones exteriorizadas por los

diferentes autores, se concluye que todos conciben a la cultura como todo aquello que
identifica a una empresa y la diferencia de otra haciendo que sus integrantes se sientan
parte de ella por cuanto desempeñan los mismos valores, creencias, reglas,
procedimientos, normas, lenguaje, ritual y ceremonias.
La cultura se transmite en el tiempo y se va adecuando de acuerdo a los predominios
externos y a las presiones internas lo cual es consecuencia de la dinámica organizacional.

Esa concepción de cultura organizacional estuvo referida durante mucho tiempo

a una acción producto de la interacción de la sociedad, no obstante a partir de los años
ochenta, Tom Peters y Robert Waterman (citados por García y Dolan, (1997) consultores
de Mc Kinsey, apropiaron esa concepción antropológico y psicosocial a las
organizaciones. Ellos efectuaron un estudio comparativo sobre las empresas de mayor

31
éxito, determinando la presencia de componentes comunes tales como la orientación a la
acción, la proximidad al cliente, la autonomía y espíritu emprendedor interno,
productividad gracias a las individuos, dirección mediante valores, se concentraban en lo
que sabían hacer y se fundamentaban en una estructura simple y ágil.

En el transcurso del tiempo la cultura ha sido una composición de rasgos y

distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un
período estipulado. Envuelve asimismo modos de vida, ceremonias, arte, invenciones,
tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y
creencias. Conformemente, se puede expresar que la cultura organizacional es un modo
de vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interacción y relaciones
típicas de determinada organización (Chiavenato, 2007).

Sin embargo, es importante indicar que existe la tendencia a confundir la cultura

con lo que frecuentemente se conoce como clima de la organización. Según los
planteamientos de Hunt, (1993) quien asevera que el clima organizacional "… se refiere
al modo en que se siente la gente sobre uno o más criterios en un momento determinado...;
mientras que cultura...trata de los supuestos, creencias y valores subyacentes..." de la
organización (p. 111)

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de una

organización ciertas conductas e inhibe otras, proporciona estabilidad y un entendimiento
transparente de la forma de hacer las cosas en una compañía”, pero igualmente puede ser
una gran barrera para el cambio.

2.1. Clima Organizacional

Estudios sobre Clima Organizacional

Los estudios originales sobre Clima psicológico fueron efectuados por Kurt Lewin
(1951) en la década de los treinta. Este estudioso del área acuñó el término de "atmósfera
psicológica", la que sería una realidad empírica, por cuanto su presencia podría ser
demostrada como cualquier hecho físico.
Con el propósito de analizar el clima laboral como una realidad experimental,
Lewin, Lippit y White (1939) diseñaron un experimento que les permitió conocer las

32
consecuencia que un acordado estilo de liderazgo (Democrático, laissez faire y
autoritario) tenía en relación al clima organizacional. Las conclusiones de ese
experimento fueron categóricas frente a los diferentes tipos de liderazgo por cuanto
florecieron diversos tipos de climas laborales, demostrando que el Clima laboral era más
fuerte que las tendencias a reacciones adquiridas previamente.
Para la realización de una medición del clima laboral algunos investigadores
emplean la definición de Litwin y Stringer (1978) por cuanto al hablar de percepciones
se hace posible una medición por medio de cuestionarios.

Desde que el término Clima Laboral despertara interés en los estudiosos del área
organizacional, se le ha denominado de diversas formas, entre las que se pueden
mencionar: Ambiente, Atmósfera, contexto, contorno, Clima Organizacional. No
obstante, es a partir de los últimos veinte años cuando se han hecho esfuerzos por explicar
la concepción.

Considerando los planteamientos de Denison, (1996) quien conceptualiza el

Clima organizacional como:

“el medio ambiente de la organización que proviene del sistema de valores

de la organización, pero tiende a presentar este medio ambiente en términos
relativamente estáticos, que se describen en términos de un conjunto de
dimensiones relativamente fijas. El clima se considera relativamente
temporal, sujeto a control directo y limitado a aquellos aspectos del medio
social que son conscientemente percibidos por los miembros de la
organización” (: 624).

De esta manera el clima está referido a un nivel más superficial con respecto a la
cultura organizacional, en tal sentido se puede establecer, primeramente, que el clima
depende de la cultura y que ésta determina el tipo de clima existente en la organización.
De la cultura imperante en una organización, depende el clima está relacionado con los
pensamientos, sentimientos y comportamientos de los miembros de la organización. El
clima es temporal y puede ser manipulado por los miembros con poder e influencia en la
organización, mientras que la cultura tiende a ser permanente o a cambiar mucho más
lentamente y está enraizada en la historia, se comparte por los miembros y es lo
suficientemente compleja para ser manipulada.

De acuerdo la opinión de algunos investigadores del área (Hall, 1996; Denison, 1996;
Goncalves, 1997; Brunet, 1999; Davis y Newstrom,1999; Carvajal, 2000; Ferreira y Cruz, 2003; Robbins, (2004)
33
entre otros) quienes aseveran que , el clima laboral, es siempre subjetivo; dos personas
insertas en una misma organización pueden experimentar climas diferentes ante los
mismos estímulos. El clima organizacional es un filtro o un fenómeno interviniente que
participa entre los factores del sistema organizacional (estructura, liderazgo, toma de
decisiones, etcetera), y las corrientes motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene derivaciones sobre la organización en lo referente a
productividad, satisfacción, rotación, ausentismo, etc. Consiguientemente, evaluando el
Clima Organizacional se mide la forma como es percibida la organización.

El clima organizacional es el medio ambiente humano y físico, es el conjunto de

siubvariables, cualidades, atributos o propiedades relativamente permanentes de una
atmosfera laboral concreta. Es concerniente con los comportamientos de los individuos,
con su forma de trabajar y relacionarse, con su interacción con la organizacion, con el
liderazgo del directivo, con las máquinas que se utilizan y con la propia actividad de cada
quien (Gonçalves, 1997)

A partir de estas definiciones podemos inferir que el concepto de percepción

adquiere una importancia relevante, ya que “el clima laboral está determinado por las
percepciones que el trabajador tiene sobre los atributos de la organización, es decir cuál
es la “opinión” que los trabajadores y directivos se forman de la organización a la que
pertenecen” (Brow y Moberg, 1990)

Según los planteamientos de Robbins, (2004) la percepción puede definirse como

un “proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales
a fin de darle un significado a su ambiente. Es decir, la forma en que seleccionamos,
organizamos e interpretamos la entrada sensorial para lograr la comprensión de nuestro
entorno” (p. 90)

La percepción está determinada por la historia del sujeto, de sus anhelos, de sus
proyectos personales y de una serie de ideas preconcebidas sobre sí mismo. Estos
preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo cotidiano:
el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la rigidez / flexibilidad,
las opiniones de otros, su grupo de trabajo. La subjetividad de las percepciones del
trabajador y la suma de variables objetivas existentes en la organización, determinarán
sus respuestas cuando es consultado por aspectos de su trabajo.

34
 Igualmente Davis y Newstrom (1999) aseveran que el clima laboral es:

… lo que uno percibe puede ser sustancialmente diferente de la realidad

objetiva, aunque no necesariamente. Esto también está influido por nuestras
actitudes, ya que éstas dan forma a una disposición mental que repercute en
nuestra manera de ver las cosas, en nuestras percepciones (p. 275)

El mismo investigador continua en sus planteamientos y asegura que las actitudes

“son los sentimientos y supuestos que determinan en gran medida la percepción de los
empleados respecto de su entorno, su compromiso con las acciones previstas y, en última
instancia, su comportamiento” (p. 275) En tal sentido el termino actitud es un concepto
que describe las diferentes formas en que las personas responden a su ambiente.

En términos generales se puede precisar como clima organizacional a las

particularidades del entorno laboral que son percibidas directa o indirectamente por el
personal que se desempeñan en ese ambiente, y que tienen derivaciones en el
comportamiento laboral, vale decir en su desempeño, relaciones con sus superiores,
compañeros de labor y en especial con los clientes e incluso con la familia.

Las actuales orientaciones empresariales sobre la cultura organizacional recalcan

cada vez más el importante factor de apalancamiento que desempeña la cultura y clima
organizacional en los negocios. Cultura y clima resultan completamente asociados. La
cultura antecede al clima y se desenvuelve como su base o fundamento. En tal sentido la
cultura es el factor permanente de la que el clima se origina, sin embargo la cultura es
más constante, el clima es más variable. Los factores internos o externos que actúan sobre
él lo pueden hacer variar en cualquier momento. (Hall, 1996; Denison, 1996; Goncalves, 1997; Brunet,
1999; Davis y Newstrom, 1999; Ferreira y Cruz, 2003; Robbins, (2004); Hernández, 2008;
Guzmán, 2008; entre otros)

En ese sentido la Doctora Maisch Molina, (2004) asevera que:

El clima se constituye cada vez más en un factor que refleja las facilidades
o dificultades que encuentra el trabajador para aumentar o disminuir su
productividad o para encontrar su punto de equilibrio. Por lo tanto
evaluando el clima laboral lo que se está haciendo es determinar que tipo de
dificultades existen en una organización a nivel de recursos humanos y
organizacionales, internos o externos, que actúan facilitando o dificultando
los procesos que conducirán a la productividad de los trabajadores y de todo
el sistema organizacional… Los estudios de clima se convierten entonces
en una de las herramientas más completas y poderosas que nos permiten
35
 evaluar y medir como están actuando ciertos factores de ingreso o insumos
sobre el clima, que actuará como un factor mediador por estar ubicado en el
centro, entre el insumo y el producto resultante, específicamente según los
especialistas, en la percepción del mismo trabajador y que va a permitir el
factor o efecto resultante: la productividad individual y organizacional (p.
s/n)

La percepción es subjetiva y las actitudes establecen la manera de percibirla, en

consecuencia lo magnífico sería abordar la raíz del problema descubriendo primero las
actitudes del personal con respecto a la empresa, y en función de ello, revelar el grado de
satisfacción laboral del personal y sus consecuencias en lo concerniente el clima
organizacional.

En ese sentido es pertinente asegurar que el Clima laboral son las percepciones
que los empleados posee de las estructuras y procesos que acontecen en un ambiente de
trabajo (Goncalves, 1997) Sin embargo, para Robbins (2004) la atmosfera o Clima
laboral como es aquel ambiente de trabajo formado por las instituciones y fuerzas
externas que son capaz de intervenir en su desempeño.

Considerables personas tienden a confundir los vocablos clima organizacional y

cultura organización y piensan que son términos similares, pero en realidad, no es así.
Existen algunas diferencias entre ambos que es bueno diferenciar. El Clima
Organizacional, es menos permanente en el tiempo, vale decir, es cambiante, por tanto el
clima no es uniforme dentro de la organización. Por el contrario, la cultura es estable y
ha sido promulgada por los miembros de la misma. Cuando se habla del clima
organizacional, se hace referencia a las percepciones del personal, de su lugar de trabajo,
la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y
compañeros), la comunicación informal, entre otros y el clima es más variable y menos
estable que la cultura. La conexión entre cultura y clima se fundamenta concretamente en
que las políticas, misión, valores que se manejen dentro de la empresa, es decir la cultura,
influirá directamente en el comportamiento y en la percepción que tendrán las personas
de su ambiente de trabajo o clima laboral (Maisch Molina, 2004)

Todo lo antes expuesto está vinculado con el ambiente laboral. Es algo así como
la atmósfera dentro de la organización o como “lo que se respira en ella” y ello está
referido al conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables con la cual
el `personal percibe su trabajo. Si una organización posee un clima organizacional

36
próspero, esto repercute en una mejor calidad del desempeño de su personal y, en
consecuencia, se manifestará en sus productos y servicios. De allí que se diga que las
apreciaciones sobre el clima organizacional son un componente clave del
comportamiento del personal en las organizaciones.

Mientras que la cultura organizacional está acoplada con las normas escrita (y a
veces hasta no escritas) de una empresa que deben ser cumplidas por los colaboradores
para la correcto marcha de la organización y que pueda circunscribirse a sus planes
estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y la gestión empresarial
(procedimientos para capacitación, procedimiento para la toma de vacaciones, ausencias,
etc.) y algo muy importante es que la cultura es más constante e invariable en el tiempo
(Maisch Molina, 2004)

Anteriormente las compañías le otorgaban mucha importancia a la cultura

organizacional y descuidaban, un poco, el clima laboral. No obstante, algunos
investigadores observaron que si se fortalecía el clima organizacional de manera tal que
los empleados se sintieran a gusto en sus cargos, esos podían rendir mucho más y las
organizaciones alcanzaban la prosperidad laboral anhelada. De allí que se le ha dado al
clima organizacional el lugar de importancia que merece.

No obstante, diversas compañías no saben cómo pueden crear o desarrollar un

clima organizacional favorable. Para ello, es necesario que la organización proporcione
o facilite lo siguiente: Factores físicos adecuados como un lugar de trabajo confortable,
debe estar bien iluminado y reunir condiciones higiénicas óptimas; Factores sicológicos
los cuales deben incluir la relación del superior sus colaboradores; además, debe dar la
confianza necesaria a su personal; Sistema de comunicación interna y externa apropiados;
Procesos que garanticen la retribución, ya sea con un aumento de salario o a través de
promociones o capacitaciones.

Si la gerencia de una organización valora su clima organizacional y hace que ésta

se fortifique o mejore, puede lograr grandes beneficios, por cuanto los empleados
presentarán ideas innovadoras, soluciones creativas a problemas que se presenten y
auxiliarán a sus colegas lo cual fomenta la unidad y un buen trabajo de equipo y el
crecimiento y de desarrollo de la organización.

37
 (Dessler) 1993 citado en Perdomo Yate (2008), plantea que:

… no hay un consenso en cuanto al significado del término y que las

definiciones giran alrededor de factores organizacionales puramente
objetivos, como estructura, políticas y reglas, y que abarcan incluso
atributos percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo. El
ambiente afecta la estructura de las organizaciones, por la incertidumbre que
causa en estas últimas. Algunas empresas encaran medios relativamente
estáticos; otras se enfrentan a unos que son más dinámicos. Los ambientes
estáticos crean en los gerentes mucha menos incertidumbre que los
dinámicos, y, puesto que son una amenaza para la eficacia de la empresa, el
administrador tratará de reducirla al mínimo (p. 39)

En relación con la falta de consenso, Caraballo V. (2009) plantea que de acuerdo

al enfoque de los expertos esas orientaciones pueden ser:

…el primero de ellos es el enfoque estructuralista, en este se distinguen dos

investigadores Forehand y Gilmer (citados por Dessler,1993) estos
investigadores definen el clima organizacional como "... el conjunto de
características permanentes que describen una organización, la distinguen
de otra e influye en el comportamiento de las personas que la forman"... El
segundo enfoque es el subjetivo, representado por Halpin y Crofts (1963)
citados por Dessler, (1993) definieron el clima como "… la opinión que el
empleado se forma de la organización"... El tercer enfoque es el de síntesis,
el más reciente sobre la descripción del término desde el punto de vista
estructural y subjetivo, los representantes de este enfoque son Litwin y
Stringer (1968) (citados por Dessler,1993) ellos afirman que el clima
organizacional es aquel en el que: "… los efectos subjetivos percibidos del
sistema, forman el estilo informal de los administradores y de otros factores
ambientales importantes sobre las actividades, creencias, valores y
motivación de las personas que trabajan en una organización dada" …(p.
29)

Tomando en consideración los planteamientos antes mencionados en relación

a la falta de consenso para la definición de término clima organizacional la primera
orientación que le dan es la estructuralista, la segunda orientación es la subjetiva y la
tercera orientación se refiere a un enfoque de síntesis, siendo esta orientación desde el
punto de vista estructural y subjetivo y la cual fue presentado por Litwin y Stringer
(1978), en ese sentido se concluye que el clima organizacional esta referido al contexto
laboral propio de la organización y que el mismo ejerce influencia directa en la
percepción y el comportamiento de sus integrantes.

En consecuencia, se induce que el clima laboral esta referido a las características

del medio ambiente de trabajo, Las cuales son percibidas directa o indirectamente por el

38
personal, obteniendo derivaciones en el comportamiento y desempeño de los
empleados. Es oportuno subrayar que esas características son diferentes de una
organización a otra, incluso dentro de una sección de la misma empresa.

Es bueno resaltar, que las percepciones relacionadas con el clima organizacional

se originan de una cuantía de componentes entre los cuales se pueden mencionar los
siguientes: compromiso con la institución o sentido de pertenencia, capacitación y
entrenamiento, dirección y liderazgo, condición laboral y factores motivacionales. No
obstante, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones
y otra serie de prácticas que cada integrante de la organización tenga con la empresa. En
consecuencia el clima laboral manifiesta la interacción entre particularidades personales
y organizacionales.

En ese mismo tema Litwin y Stinger (1978) presentan nueve subvariables o

dimensiones que integran la variable clima organizacional que expondrían el clima
existente en una determinada empresa. Los mencionados autores relacionan estas
dimensiones con la decisión del personal a comportarse de una determinada forma
conforme a las particularidades de su personalidad. Consiguientemente, la actitud laboral
es la disposición personal referente al trabajo, restringido por diversos factores
adquiridos, internos o externos al trabajador.

Recapitulando, es conveniente puntualizar que la atmosfera laboral de una

organización se fundamenta en numerosas percepciones que posee la persona referente
al ambiente físico y emocional que lo circunda y esas percepciones las consigue a través
de las particularidades de su atmosfera de trabajo e influyen en su accionar (Likert,
1967)

Las actitudes del personal son de gran relevancia para las organizaciones. Cuando
son negativas, ello instaura un indicio de problemas subyacentes como una causa creadora
de conflictos en una organización. Actitudes de rechazo pueden trascender en huelgas,
lentitud, ausentismo y rotación del personal. Además pueden ocasionar conflictos
laborales, poco rendimiento laboral, mala calidad de los productos y servicios, problemas
disciplinarios, entre otros. Los costos organizacionales relacionados con actitudes
negativas del personal pueden reducir la competitividad de una organización. En cambio,

39
las actitudes apropiadas, son deseables para la dirección por cuanto elevan la
productividad y la satisfacción y desempeño del personal.

Entre las consecuencias que traería aparejado un clima de trabajo hostil, aparte
de producir escenarios conflictivos y de restringir el grado de satisfacción del empleado,
se puede hallar, el ausentismo -que es el hecho de no asistir al trabajo- y la impuntualidad
- que es un tipo de ausentismo pero por un período breve, a través del cual el personal se
repliegan físicamente del activo involucramiento en la organización. Existe más
probabilidad que los empleados descontentos falten al trabajo y sean impuntuales, que
los que se sienten a gusto con su lugar de trabajo. (Davis y Newstrom, 1999)

El deterioro del clima organizacional conduce al personal a la perdida de

entusiasmo por el desempeño de su labor, lo cual, se manifiesta no solamente en mayores
niveles de ausentismo sino también en la lentitud, el desgano, la indiferencia y en
consecuencia una evidente bajas en la productividad. En consecuencia, el personal se
retira psicológicamente de sus labores; prevalece la actitud de cumplir exactamente con
lo mínimo exigido para el cargo o puesto de trabajo.

El conocimiento de la atmosfera Organizacional por parte de la gerencia

empresarial permite utilizar retroalimentación relacionada con los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, consintiendo asimismo, introducir
cambios planificados, tanto en las conductas de los integrantes y su satisfacción como en
la estructura organizacional. Los factores del sistema organizacional (estructura,
liderazgo, toma de decisiones, dirección, etc.), precisan las características propias de una
organización e influirán en la percepción individual del clima. La interacción de estos
aspectos traerá como consecuencia la determinación de dos grandes tipos de clima
organizacional y sus variantes.

TIPOS DE CLIMAS EXISTENTES EN LAS ORGANIZACIONES

Inicialmente hay que indicar que existen dos escuelas dedicadas al estudio de
clima organizacional las cuales son excluyentes entre sí: La de enfoque dimensional
la primera, la cual sustenta que el clima organizacional es una percepción
“multidimensional”, lo que explicaría la variedad de percepciones –por la variabilidad en
el desarrollo de cada dimensión- en las diferentes áreas de la organización de acuerdo a

40
sus múltiples circunstancias y el segundo denominado enfoque tipológico: el cual
asegura que el que el clima laboral tendría una configuración total, aún constituida por
distintas propiedades, lo que explicaría la existencia de un macro-clima global de la
organización, y la inercia de éste. (Falcón Solís, y otros, 2005)

A continuación la propuesta de Lickert 1999, citado en Falcón Solís y otros(

2005), quien hace algunos planteamientos sobre dos grandes tipos de clima
organizacionales a saber:

1. Clima de tipo autoritario

1.1. Sistema I. Autoritario explotador

1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.

2. Clima de tipo Participativo

2.1. Sistema III. Consultivo.

2.2. Sistema IV. Participación en grupo.

Seguidamente se hace una breve descripción de cada uno de los tipos de clima:

El clima autoritario, sistema I. Autoritario Explotador: autoritario explotador

se caracteriza porque la dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se
percibe es de temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.

El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza

entre la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de
motivación para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En
este clima la dirección juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo
da la impresión de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado.

El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza

que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar
decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interacción entre

41
ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida por el dinamismo y la
administración funcional en base a objetivos por alcanzar.

El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los

empleados por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos
los niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de objetivos
por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se basa en la
amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el
equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a través de la
participación estratégica.

Los sistemas I y II son característicos de un clima organizacional cerrado, donde

la estructura es rígida por lo tanto es negativo; los sistemas III y IV pertenecen a un clima
laboral abierto donde existe una estructura flexible originando un clima favorable dentro
de la organización.

Desarrollo Organizacional

El Desarrollo Organizacional es una herramienta que maneja la alta gerencia para

consultar el cambio planificado que conlleve a mejorar la organización en consonancia
con las exigencias del entorno.

El desarrollo organizacional plantea según los postulados de Margulies y Raia

(1.998), que es “el conjunto incipiente de conceptos, de medios de ayuda y
procedimientos técnicos” (p.22)
El desarrollo organizacional contiene habitualmente conceptos de datos tomados
de las ciencias de la conducta y su objeto es suministrar el proceso de los cambios
proyectados o formulados de acuerdo con los planes. Esta concepción ha evolucionado,
en primer término como reacción a los requerimientos progresivos de cambios fidedignos
de nuestros tiempos. Establece, que el centro del desarrollo organizacional se encuentra
en el cambio y se dirige a perfeccionar la eficiencia de las organizaciones. Además de
aprender nuevas formas de manejar las relaciones complejas en los organismos, se
aprende a considerar el cambio como un proceso natural y no como un fenómeno especial.
El desarrollo organizado es básicamente un enfoque de sistemas, con vista al

42
conjunto total de relaciones funcionales e interpersonales en los organismos. Según
Margulies (ob. cit), existe un conjunto de valores relativos a la índole del hombre y de su
trabajo en el contexto de la organización, el cual ejerce una influencia poderosa en el
proceso y en la tecnología para crear organismos funcionales. Tales valores o principios
se expresan así:

1. Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres

humanos y no en calidad de elementos del proceso de producción.
2. Brindar oportunidades para que cada miembro de la organización, así
como la misma organización, desarrollen su potencialidad.
3. Procurar aumentar la eficiencia del organismo en función de todas sus
metas.
4. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el interés de una prueba por vencer.
5. Proporcionar oportunidades a los miembros de los organismos, que
influyan en la forma de desempeñar el trabajo en la organización y en el
medio ambiente.
6. Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo
de necesidades, todas las cuales son importantes para su trabajo y para
su vida (p. 32)

El Desarrollo Organizacional, busca instrumentar un cambio individual y

organizacional para que una compañía pueda adecuarse a las fuerzas de cambio. Una de
las más desarrolladas definiciones del Desarrollo Organizacional es la que plantea que
esta es un: (a) esfuerzo planeado, (b) que cubre a la organización, (c) administrado desde
la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización, mediante
(e) la intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el
conocimiento de las ciencias de la conducta (Chiavenato, 2002).

El Desarrollo Organizacional, abarca un cambio planificado por cuanto este

demanda un diagnóstico sistemático, desarrollo de un plan de mejoramiento, y
movilización de recursos para alcanzar los propósitos (Ayala, 2006) En función de las
consideraciones anteriores, es pertinente agregar que el Desarrollo Organizacional, tal
como lo señala Burke, (1994) "Es un proceso de cambio planificado en la cultura de una
organización, mediante la utilización de las tecnologías de las ciencias de la conducta, la
investigación y la teoría". (p.12)

MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Estudiosos del tema referente al clima organizacional han considerado

43
uniformemente los contextos laborales a los fines de de utilizar el instrumento de
recolectar información más apropiado para medir los climas o ambientes laborales, en
ese sentido Toro (2001) citado en Gómez Rada (2004) verifica que los cuestionarios o
instrumento de recolectar información más significativos conseguidas en la bibliografía
técnica que buscan identificar variables o conceptos claves del clima laboral se ubicar
en:

…a) inventario de clima psicológico de Gavin y Howe, b) índice de clima

organizacional de Stern, c) cuestionario de clima organizacional de James
y Sells, d) encuesta de calidad de empleo de Kahn, e) cuestionario
Michigan de evaluación organizacional de Camman, f) escala de ambientes
de trabajo de Moos, g) cuestionario descriptivo del clima organizacional
(OC DQ) de Halpin y Crofts, h) escala del ambiente universitario de Pace,
i) cuestionario de salud organizacional de Milles y j) cuestionario
descriptivo del perfil del clima organizacional (CKL Ltda.) de Kettering.
Algunos de estos instrumentos se diseñaron para la investigación de
ambientes educativos que asumen y definen variables distintas. Sin
embargo, al realizar el análisis de contenido de las definiciones de las
variables se encuentra que se trata de facetas, matices o dimensiones
diferentes de unas pocas realidades del trabajo y de la empresa (p. s/n)

Partiendo de esos análisis derivados del clima laboral que presentan relaciones
sociales, relaciones de autoridad, tarea, claridad, retribución, retos, riesgos y
participación, considerados en los discursos del clima laboral y presente en los
cuestionarios de los diagnósticos definidos, utilizan unas u otras cualidades y variables,
obedeciendo al interés individual, de la necesidad o presunción que se intenta explorar
o investigar en un momento establecido para tales efectos.

En ese orden de ideas Gómez y Cols, (2001) ratifican que en lo pertinente al

diseño de cuestionarios o instrumento de recolectar información para evaluar clima
laboral, en las empresas del contexto colombiano se han elaborado diversos
instrumentos de recolección de información tales como el de Clima Organizacional de
(TECLA), diseñado en la Universidad de los Andes de Bogotá. Igualmente los citados
investigadores aseveran que en la Universidad del Rosario de Bogotá se confeccionó
otra herramienta equivalente para medidor el clima laboral, el cual se le denomino
IMCOC, asimismo los citados estudiosos diseñaron otro cuestionario en la universidad
Católica de Colombia a los fines de de evaluar el clima organizacional en el contexto
de la educación universitaria.

44
 Se han iniciado numerosas exploraciones orientadas a la naturaleza y relación
con el clima laboral y con otros constructos psicológicos en Latinoamérica. Un
resumen de esas investigaciones la exteriorizó Álvarez (1992) citado en Gómez Rada
(ob. cit), quien centraliza las exploraciones formadas por los siguientes investigadores:

La Follette y Sims (1965), Kaczka y Kirk (1965), Frederikson (1966)

Friedlander y Margulies (1969) determinaron que existe una relación
positiva y clara entre el clima organizacional y la satisfacción con el trabajo
y actividad desempeñada; aunque la relación entre clima organizacional y
satisfacción con el trabajo o actividad desempeñada es muy compleja.
El clima centrado en los participantes con comunicaciones abiertas, apoyo
mutuo y descentralización de la toma de decisión, generalmente lleva a
aumentar la productividad, a reducir la deserción, a bajar los costos y a
reducir el tiempo de entrenamiento (Frederikson, 1966; Friedlander y
Greenber, 1971; Hand, Richard y Slocum, 1999; Marrow y colaboradores,
1977).
Cuando el clima organizacional estimula y motiva el logro se provee un
vehículo para la satisfacción de una variedad importante de las necesidades
de sus miembros, entonces, la contribución del clima organizacional a la
actuación y la satisfacción se espera que sea substancial (Pritchard y
Karasick, 1973; Downey, Hellriegel y Slocum, 1975; Steers, 1976;
Schneider y Bartlett, 1978). Se han identificado algunos factores que pueden
influir de alguna manera general en el clima de la organización y en
particular en un grupo de trabajo: las políticas y las prácticas
organizacionales, la organización estructural, la tecnología y el ambiente
externo (Morrow, Bowers y Seashore 1967; Payne y Phersey, 1973). El
tamaño de la organización y la posición en la jerarquía (Hall y Lawler, 1969;
Schneider y Bartlett, 1968; George y Bishop, 1971; Schneider y Hall, 1972)
(p. s/n)

Determinadas particularidades personales interactúan con ciertas dimensiones

de la variable clima organizacional. En consecuencia, las necesidades, metas y valores
individuales del personal de una organización deben ser al menos compatibles en un
contexto laboral para que las derivaciones sean propagadas, (Litwin y Stringer,
1978; Friedlander y Margulies, 1969; Ivancevich y Lyon, 1972; Halpin y Crofts, 1963;
Johnston 1976; Payne y Mansfield, 1977). Al explorar la relación entre la atmosfera
laboral y la efectividad organizacional, es ineludible considerar que la efectividad no
es una consecuencia directa del clima organizacional sino de la relación del trabajo y
del personal (Toro, 1992). Las percepciones del ámbito laboral son las evaluaciones de
ese ambiente y están mediadas por las particularidades individuales y situacionales de
los integrantes de la empresa, (Johannesson,1973; Liztman y colaboradores, 1973;
Sims y la Follette, 1975; Noodman y Kim, 1978, citado por Gómez Rada (ob. cit).

45
 Por ende, el clima laboral alteraría de forma indirecta la efectividad
institucional. Los aspectos precisos de la atmosfera laboral concerniente a la
efectividad organizacional son los procedimientos gerenciales, las estrategias de
comunicación, los mecanismos de coordinación o de toma de decisión y los de
motivación al personal, (Gómez Rada, ob. cit; Gibson, Ivancevich y Odonnel y 2004;
Robbins, 2004; Chiavenato, ob. cit, etc.)

En correspondencia con los basamentos antes referidos, no hay un mejor ni más

conveniente clima organizacional. Los gestores en cada caso particular necesariamente
tienen que, analizar si sus objetivos y metas favorecen la adquisición de una mejor
atmosfera laboral (Litwin y Stringer, 1978), citado por Gómez Rada, ob. cit). De la
misma forma, es interesante puntualizar los aspectos determinantes de las percepciones
personales que determinan el clima organizacional por cuanto ello permitirá entender
y predecir la conducta individual en la organización (Payne y Mansfield, 1973,
citados por Álvarez, 1992).

En concordancia con ese tema, Hellrieger y Slocum (2004) elaboraron una

exploración donde se analizó un importante número de cuestionarios referidos a la
medición del clima laboral, confirmándose la manera de cómo estos promueven las
dimensiones, las escalas, la selección de muestras y los análisis de confiabilidad y
validez de los instrumentos utilizados. En ese sentido, Guzmán (2008) verifica que.

Medir el clima organizacional es una osadía por absorber la particularidad,

el tono, la atmósfera, la personalidad, el ambiente interno de una institución
o dependencia. No obstante hay grandes polémica en cuanto a si es viable
medir de manera significativo el clima organizacional al conseguir
apreciaciones de los docentes, de tal manera que establezca una fidedigna
descripción del ambiente interno (p. 33)

Entre las alternativas utilizadas para medir el Clima Organizacional, se acentúa

la técnica del cuestionario que se aplica a los miembros de la organización que se desea
medir el clima laboral. El estudio se fundamenta en el análisis de las dimensiones que
explicarían en el clima laboral existente en una determinada empresa.

Asimismo, Schneider y Bartlett (1972) citado en Andrade (2007), exteriorizaron

una exploración referida al Clima Organizacional en dos empresas de seguros distintas y
las particularidades que eligieron para el clima organizacional fueron:

46
 APOYO A LA GERENCIA: El interés del gerente en el desarrollo y
adelanto de los subordinados.
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA: La práctica de los gerentes
consisten exigir a los agentes que actúen de acuerdo con los procedimientos
expresos.
PREOCUPACIÓN POR LOS NUEVOS EMPLEADOS: El grado de
interés de los gerentes por entrenar a nuevos agentes
AUTONOMÍA INDIVIDUAL: capacidad del individuo para ejercer su
responsabilidad, iniciativa personal.
EL GRADO DE ESTRUCTURA IMPUESTA SOBRE LA POSICIÓN:
el objetivo del trabajo y los métodos para realizarlo comunicados por los
gerentes a los superiores.
ORIENTACIÓN DE LA RECOMPENSA: se realiza a las personas por
un trabajo tenaz o por sus logros (p. 25)

En el mismo orden de ideas, Litwin y Stinger (1978), postulan la existencia de

nueve dimensiones que explicarían el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organización, tales
como:

 Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La
medida en que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus el
énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado.
 Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los
miembros de la organización acerca de su autonomía en la toma de
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisión que
reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble supervisión en el trabajo.
 Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros de la
organización sobre la adecuación de la recompensa recibida por el trabajo
bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que
el castigo.
 Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organización acerca de los desafíos que impone su trabajo. Es la medida en
que la organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de
lograr los objetivos propuestos.
 Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas
relaciones sociales, tanto entre compañeros como entre jefes y
subordinados.
 Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la empresa
sobre la existencia de un espíritu de ayuda por parte de los directivos, y de
otros empleados del grupo. El énfasis está puesto en el apoyo mutuo, tanto
de niveles superiores como inferiores.

47
  Estándares: Es la percepción de los miembros de la empresa acerca
del énfasis que pone la organización sobre las normas de rendimiento.
 Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organización, tanto compañeros como superiores, aceptan las opiniones
discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
 Identidad: Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que
representa un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En
general, es la sensación de compartir los objetivos personales con los de la
organización (pp.178-79)

El conocimiento del clima organizacional suministra retroalimentación referente a

los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además,
introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los integrantes,
como en la estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen.
La jerarquía de esta información, se fundamenta en la confirmación de que el clima
laboral interviene en el comportamiento manifiesto de los miembros, a través de las
percepciones estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de motivación
laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Lo sobresaliente del cuestionario propuesto por Litwin y Stinger (1978) es

que permite obtener un diagnostico puntual con una orientación rápida y
suficientemente apegada de las apreciaciones y sentimientos asociados a determinadas
estructuras y condiciones del personal que conforma la organización.

DIMENSIONES DE LA VARIABLE CLIMA LABORAL QUE SE

ANALIZARAN EN ESTA ESPLORACIÒN

En esta exploración se realiza un análisis del clima laboral del IUTJAA de acuerdo
con la percepción del personal administrativo de esta universidad, el cual es pertinente
analizarlo desde la perspectiva de cinco dimensiones posiblemente con dificultades, las
que, al mismo tiempo reflejan en forma suficiente el contexto laboral de la organización
objeto del estudio y son susceptibles de modificación, por medio de un apropiado estudio
del lugar de trabajo, siendo ellas las siguientes: Compromiso con la institución o Sentido
de Pertenencia, Capacitación y entrenamiento, Dirección y liderazgo, Satisfacción
Laboral y Factores motivacionales.

Compromiso con la Empresa o Sentido de Pertenencia: El Personal que

acompaña y comparte las creencias, valores, normas, reglas y procedimientos

48
instaurados por una misma cultura que comparten de forma general esos principios. En
la organización debe alcanzarse la satisfacción de las expectativas mutuas, tanto del
personal como de sí misma, las cuales van más allá del contrato formal de empleo. Es un
proceso de complementación en la que el personal y la organización se vuelven parte uno
del otro. El personal se siente parte de ella y, consecuentemente, se convierte en un
símbolo que la personifica.

Capacitación y entrenamiento: Programas de capacitación y desarrollo para el

entrenamiento del personal. Es el área encargada del aprendizaje en el lugar de trabajo
para mejorar el rendimiento de los trabajadores. Esta referido a la adquisición de
conocimiento, habilidades, y capacidades como derivación del aprendizaje de pericias
vocacionales o prácticas y conocimiento concerniente con aptitudes que encierran cierta
utilidad en el puesto de trabajo. Al respecto Drovett (1992), asevera que la capacitación
“Es un proceso de formación implementado por el área de recursos humanos con el objeto
de que el personal desempeñe su papel lo más eficientemente posible” (p. 4) Asimismo,
Nash, (1989), plantea que “los programas de capacitación producen resultados
favorables en el 80% de los casos. El objetivo de ésta es proporcionar información y un
contenido específico al cargo o promover la imitación de modelos” (p. 229) La autora
considera que los programas formales de entrenamiento cubren poco las necesidades
reales del cargo, las quejas se dan porque explícitamente casi todo el personal en la
organización siente que le falta capacitación y desconoce los procedimientos para
conseguirlos.
Dirección y liderazgo: La dirección es aquel mecanismo de la administración
en donde se consigue la ejecución efectiva de todo lo planificado a través de la autoridad
del gerente, ejecutada por medio de decisiones, ya sean tomadas directamente o
delegando dicha autoridad, y se vigila de forma paralela para que se efectúen en la manera
apropiada todas las órdenes emitidas. La Dirección, es el organismo de la administración
donde se consigue la ejecución efectiva de todo lo planificado por la gerencia, a través de
la autoridad del administrador, profesada a base de decisiones, ya sea tomada
directamente, y con más frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila
sincrónicamente para que se efectúe en la manera apropiada, todas las ordenes emitidas
por esta
Al respecto, Koontz y O´Donnell (1996) aseveran que el término dirección es "la
función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinado." (p.114). Por ende, es la parte

49
esencial y central de la organización, por la cual se deben regir todos los componentes
administrativos.
El liderazgo es una forma de influir sobre el personal que tiene a su cargo el
director o gerente y algunos investigadores le dan el nombre de “poder”, no es más que
ciertas cualidades que asume el líder como inteligencia, personalidad y la habilidad para
mantener su status de respeto hacia los demás; es un componente fundamental en las
organizaciones humanas y enfocadas hacia la parte empresarial, en el que el Gerente
como conductor necesita conocer la motivación y mantener un clima de armonía en la
institución.

El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana,

primordialmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos. Su figura es
fundamental para el análisis del clima laboral, en virtud de que contribuye a fomentar
relaciones de confianza y un clima de respeto, trabajo en equipo, reducción de conflictos,
una mayor productividad y una mayor motivación y satisfacción en el trabajo. En ese
sentido, Flores (1997) indica que:

Hay muchos factores que pueden resultar importantes para determinar la

eficiencia del liderazgo o el grado de cualidades de liderazgo demostradas por
un individuo. Por un lado, la conducta que asuman los líderes, sus propias
características personales, estilos de liderazgo, roles que desempeñe, son
esenciales, pero las percepciones de los empleados, su competencia y su
influencia, así como ciertos factores de la situación, también lo son. (p. 49).

De manera que, un líder es la persona que adecua sus respuestas a las necesidades
de sus seguidores, adecuándose a los cambios en el contexto laboral y en las metas,
manteniendo un alto grado de efectividad.

Desempeño Laboral: Según, Garcías, M. (2001), el desempeño son “aquellas

acciones comportamientos observados en los empleados que son relevantes para los
objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en términos de las competencias
de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa”. Considerando la cita
anterior se deduce que el desempeño es aquella función que una compañía le estipula al
personal a los fines de que estos puedan desempeñarse en el cargo que ocupa,
igualmente, el desempeño es uno de los aspectos que se toma en cuenta al momento de
evaluar al trabajador. Además es de gran importancia medir o calificar su nivel de

50
desempeño para verificar si los resultados son satisfactorios o desfavorables para la
organización.

El desempeño laboral es el comportamiento del trabajador o empleado en la

consecución de los objetivos establecidos por la empresas, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos; son las capacidades, habilidades, necesidades y
cualidades que interactúan con la naturaleza de la labor y de la organización para producir
comportamientos que pueden perturbar derivaciones y los cambios sin precedentes que
ocurriendo en las organizaciones (Chiavenato 2007)

La satisfacción del trabajo es el acumulado de sentimientos favorables o

desfavorables con los que el trabajador aprecia su trabajo, que se exteriorizan en
determinadas actitudes laborales, la satisfacción laboral se encuentra relacionada con la
naturaleza del trabajo y con los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo,
supervisión, estructura organizativa, entre otros. Según estos autores la satisfacción en el
trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e
intenciones del comportamiento, esas actitudes ayudan a los gerentes a predecir el efecto
que tendrán las tareas en el comportamiento futuro (Davis y Newtrom, 1999)

Factores Motivacionales: Es una dimensión de mucha complejidad debido a que

intervienen factores de distinta índole como la conciencia, el inconsciente, los aspectos
afectivos y que le dan direccionalidad al comportamiento humano. Ese componente
justiprecia la percepción del empleado en analogía con otros componentes como el logro
y reconocimiento, agrado laboral, preferencia de la agrupación y oportunidad de
desarrollo personal y profesional, es sentirse muy bien por trabajar en esa. En ese orden
de ideas Robbins (ob. cit) quien asevera que la motivación es "la voluntad de ejercer altos
niveles de esfuerzo hacia las metas organizacionales, condicionados por la capacidad del
esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual" (p. 168)
De la misma forma Davis y Newstrom (1999) indican que existen cuatro niveles
de motivación:
Motivación de logro: Es el impulso que poseen algunas personas de
perseguir y alcanzar metas.
Motivación afiliativa: Es el impulso a relacionarse socialmente con los
demás.
Motivación hacia la competencia: Es el impuso a ser bueno en algo, lo que
permite al individuo a desempeñar un trabajo de alta calidad.
Motivación por el poder: Es el impulso de influir en los demás y modificar

51
 situaciones. (pp. 129-130)

Sin motivación no puede haber satisfacción. Las motivaciones difieren de una

persona a otra, evolucionan y pueden cambiar con el transcurso del tiempo y de las
épocas. La satisfacción en el trabajo pasa indudablemente por la satisfacción con el
salario, pero eso no es todo: La motivación de las personas tiene una dinámica compleja.
Las condiciones de trabajo, el entorno, el trato que recibe de los superiores, el respeto y
reconocimiento de los directivos por el trabajo de cada uno, la calidad de vida en el
trabajo, el ambiente, entre otras, son factores de satisfacción importantes y por lo tanto
motivadores para que un individuo aporte lo mejor de sí mismo.

Las necesidades motivan la conducta. En cada fase de la vida, y a medida que se

evoluciona y se consiguen metas, las necesidades pueden ir cambiando, Sin embargo
constantemente se producirá en los individuos el impulso de nuevos comportamientos y
la satisfacción de otras necesidades. Referente al tema, Solana, Ricardo, (1993) expresa
que:
La motivación es, en síntesis, lo que hace que un individuo actúe y se
comporte de una determinada manera. Es una combinación de procesos
intelectuales, fisiológicos y psicológicos que decide, en una situación dada,
con qué vigor se actúa y en qué dirección se encauza la energía. (p. 208).

La motivación del personal va a depender del líder, ya que las personas necesitan
una orientación adecuada en el ejercicio de las tareas que desarrollan dentro de la
organización.

Satisfacción del Trabajo

Con respecto a la satisfacción laboral Davis y Newtrom, (1999:203),

plantean que “es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el
empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes laborales”
(p. 203) La satisfacción laboral se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo
y con los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo, supervisión,
estructura organizativa, entre otros. De acuerdo con los autores antes citados la
satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de los
pensamientos, objetivos e intenciones del comportamiento: estas actitudes ayudan a los
gerentes a predecir el efecto que tendrán las tareas en el comportamiento futuro.

52
ESTUDIOS FRECUENTES DEL CLIMA LABORAL

Una de las tareas fundamentales para conservar un buena atmosfera laboral, es

medirla con cierta regularidad para así determinar cómo anda y en qué condiciones o
aspectos están apoyando a perturbando positiva o negativamente la organización. Lo
habitual es recurrir a las encuestas de estudio de clima, adempero no todas las encuestas
son adecuadas para todas las organizaciones, es necesario elaborar encuestas ad hoc
para que cada una mida aquellos factores que afectan el clima laboral. No hay que
olvidar que este tipo de estudios originan muchas expectativas, que de no se resolverse
los problemas precisos extraídos del estudio, se genera falta de credibilidad y
desconfianza en la organización.

Algunas premisas importantes:

Las encuestas deben ser bien estructuradas por un especialista del area.

No debe ser un ritual para la organización, por el contrario debe ser un plan bien
organizado que beneficie a la organización, a los clientes, proveedores y la imagen
pública.

Comprometer a la alta gerencia, y gerentes medios en el proceso para diseñar los

aspectos de la encuestas, compromiso de apoyo y las mejoras sugeridas.

La encuesta debe ser anónima para conseguir mayor libertad de expresión.

Las encuestas No deben ser extensas, se recomienda no mmenos de 20 ni más

de 30 preguntas.

La respuestas pueden ser cerradas para fácil tabulación.

No debe contener aspectos difíciles de cumplir.

Debe buscarse la oportunidad adecuada para su aplicación.

Evaluar la posibilidad económica y material de atender los requerimientos.

53
 Debe efectuarse focus Group entre los trabajadores para exponer los planes que
se realizarán para las mejoras y los roles de éstos para apoyar las condiciones del clima,
recordemos que el clima laboral es responsabilidad de todos.

Confeccionar programas y acciones de mejora tales como capacitación a los

ejecutivos para un adecuado manejo gerencial y gobierno de personas, a los trabajadores
entro otros.

Finalmente no caer en el error y tentación de hacer muchos estudios de clima

laborales sin haber actuado proactivamente en incluir mejoras.

FUNDAMENTOS LEGALES

Esta exploración presenta un basamento legal cimentado por el marco jurídico

nacional que le suministra soporte en su instrumentación y funcionalidad. En ese análisis
se consideran documentos legales tales como: la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, Ley Orgánica del Trabajo, ley Orgánica de Prevención, Condiciones y
Medio Ambiente del Trabajo y Reglamento de ley de Carrera Administrativa.

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela

La Nueva Constitución de la República Bolivariana de Venezuela, publicada en

la Gaceta Oficial Nº 36.860 de fecha jueves 30 de diciembre de 1999, implanta en los
siguientes artículos:

Título III. De los Deberes, Derechos Humanos y Garantías

Capitulo I. Disposiciones Generales.

Artículo 19: El Estado organizará a toda persona, conforme al principio de

progresividad y sin discriminación alguna, el goce y ejercicio irrenunciable,
indivisible e independiente de los derechos humanos. Su respeto y garantía
son obligatorios para los órganos del Poder Público de conformidad con la
Constitución, los tratados sobre derechos humanos suscritos y ratificados
por la República y las leyes que los desarrollen.

54
 Artículo 20: Toda persona tiene derecho al libre desenvolvimiento de su
personalidad, sin más limitaciones que las que derivan del derecho de las
demás y del orden público y social.

Capítulo V. De los Derechos Sociales y de las Familias

Artículo 80: “El estado con la participación solidaria de la familia y

la sociedad está obligado a respetar su dignidad humana, su autonomía y les
garantiza atención integral y los beneficios de la seguridad social que eleven
y aseguren su calidad de vida”. (p. 12)

Artículo 87: “Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar.

El Estado garantizará la adopción de las medidas necesarias a los fines de
que toda persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione
una existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este
derecho. Es fin del Estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas
tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras no dependientes. La libertad de trabajo no será
sometida a otras restricciones que las que la ley establezca. Todo patrono o
patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará
medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de
estas condiciones”.

Articulo 89: “El trabajo es un hecho social y gozará de la protección del

Estado. La ley dispondrá de lo necesario para mejorar las condiciones
materiales, morales e intelectuales de los trabajadoras”. (p.33)

De acuerdo con los planteamientos de La Constitución Nacional de la República

Bolivariana de Venezuela el Estado debe garantizar la dignidad del ser humano y además
debe proveer de beneficios sociales para asegurar el trabajo de las personas. Por tal
motivo es primordial suministrar todo aquello que contribuya a generar un clima
organizacional que permita que los empleados desarrollen al máximo sus potencialidades,
lo cual permita el logro eficiente de los objetivos tanto propio como de la organización
misma.

Capítulo VI. De los Derechos Culturales y Educativos

Artículo 110: “El Estado reconocerá el interés público de la ciencia, la

tecnología, el conocimiento, la innovación y sus aplicaciones y los servicios

55
 de información necesarios por ser instrumentos fundamentales para el
desarrollo económico, social y político del país, así como para la seguridad
y soberanía nacional. Para el fomento y desarrollo de esas actividades, el
Estado destinará recursos suficientes y creará el sistema nacional de ciencia
y tecnología de acuerdo con la ley. El sector privado deberá aportar recursos
para los mismos. El Estado garantizará el cumplimiento de los principios
éticos y legales que deben regir las actividades de investigación científica,
humanística y tecnológica. La ley determinará los modos y medios para dar
cumplimiento a esta garantía”

En concordancia con el contenido de los artículos presentados inicialmente se

vislumbran los deberes, derechos y garantías que deben amparar y proteger a los
empleados subordinados del Poder Público, inherentes a su condición de trabajo; y que
puedan desempeñarse en contextos laborales dignos, donde sean respetados;
suministrándoles condiciones apropiadas de seguridad e higiene; y proporcionándoles los
recursos precisos para ampliar constantemente sus conocimientos laborales y poder ir a
la par con las nuevas innovaciones tecnológicas y poder así contribuir con el desarrollo
económico, social y político del país.

Ley Orgánica del Trabajo

La ley orgánica del trabajo, publicada en la Gaceta Oficial de la República de

Venezuela Nº 5.152 Extraordinaria del 19 de Junio de 1997, implanta los siguientes
artículos referentes al tema:

Título IV. De las Condiciones de Trabajo

Capítulo I. Disposiciones Generales

Artículo 185. El trabajo deberá prestarse en condiciones que:

a) Permitan a los trabajadores su desarrollo físico y síquico normal;

b) Les dejen tiempo libre suficiente para el descanso y cultivo intelectual
y para la recreación y expansión lícita;
c) Presten suficiente protección a la salud y a la vida contra enfermedades
y accidentes; y
d) Mantengan el ambiente en condiciones satisfactorias.

Artículo 186. Los trabajadores y patronos podrán convenir libremente las

condiciones en que deba prestarse el trabajo, sin que puedan establecerse
entre trabajadores que ejecuten igual labor diferencias no previstas por la

56
 Ley, y en ningún caso serán inferiores a las fijadas por esta Ley o por la
convención colectiva.

La Ley Orgánica del Trabajo establece que toda persona debe gozar de un
ambiente de trabajo satisfactorio, donde el individuo se siente protegido y amparado, con
el tiempo adecuado para sus labores y para su descanso y recreacional.

Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente del Trabajo.

La Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

(Lopcymat),, fue publicada en Gaceta Oficial Extraordinaria de la República Bolivariana
de Venezuela el 18 de julio de 1986 bajo el Nº 3850; reformada y publicada en Gaceta
el 26 de julio de 2005 con el Nº 38.236; donde se establece lo siguiente:

Capítulo I. Disposiciones Generales.

Articulo 1. El objeto de la presente ley es garantizar a los trabajadores,

permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y
bienestar, en un medio ambiente de trabajo adecuado y propicio para el
ejercicio de sus facultades físicas y mentales”.

Artículo 4. Se entiende por condiciones de trabajo a los efectos de esta ley.

1. Las condiciones generales y expectativas bajo las cuales se realiza la
ejecución de la tarea.

2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores

en general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la
ejecución de las tareas, los servicios sociales que estos prestan a
los trabajadores y los factores externos al medio ambiente de
trabajo que tienen influencia sobre él.

Artículo 5: se entiende por medio ambiente de trabajo, a los efectos

De esta ley:
1. Los lugares, locales o sitios cerrados o al aire libre, donde personas
vinculadas por una relación de trabajo presten servicios a empresas,
oficinas, explotaciones, establecimientos industriales, agropecuarias y
especiales o de cualquier naturaleza que sean, públicos o privados, con las
excepciones que establece esta ley.
2. Las circunstancias de orden socio cultural y de infraestructura física que
de forma inmediata rodean la relación hombre – trabajo, condicionando la
calidad de vida de los trabajadores y su familia. (p. 6)

Ley de Carrera Administrativa.

57
 La ley de Carrera Administrativa y sus reglamentos, publicada en la Gaceta
Oficial de la República de Venezuela Nº 36.630 del 27 de Enero de 1999, establece los
siguientes artículos:

Título III. De los Derechos, Deberes e Incompatibilidades de los

Funcionarios Públicos

Capítulo II. De los Deberes

Artículo 28: Sin perjuicio de los deberes que impongan las leyes y
reglamentos especiales, los funcionarios públicos están obligados a:
1. Prestar sus servicios personalmente con la eficiencia requerida para el
cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas, conforme a las
modalidades que determinen los reglamentos;
2. Acatar las órdenes e instrucciones emanadas de los superiores
jerárquicos que dirijan o supervisen la actividad del servicio
correspondiente, de conformidad con las especificaciones del cargo que
desempeñen;
3. Guardar en todo momento una conducta decorosa y observar en sus
relaciones con sus subordinados y con el público, toda la consideración y
cortesía debidos;
4. Guardar la reserva y secreto que requieran los asuntos relacionados con
su trabajo;
5. Vigilar, conservar y salvaguardar los documentos, bienes, e intereses de
la administración confiados a su guarda, uso o administración;
6. Atender regularmente las actividades de adiestramiento y
perfeccionamiento destinados a mejorar su capacitación;
7. Poner en conocimiento de sus superiores las iniciativas que estimen
útiles para la conservación del patrimonio nacional o el mejoramiento de los
servicios;
8. En general, cumplir y hacer cumplir la Constitución, las leyes, los
reglamentos y los diversos actos administrativos que deban ejecutar.

Título IV. Del Sistema de Administración de Personal

Capítulo IV. De la Calificación de Servicio

Artículo 45: El sistema de calificación de los servicios comprende el

conjunto de normas y procedimientos tendientes a evaluar y calificar la

58
 eficiencia y conducta de los funcionarios públicos, y se regirá por lo
establecido en los reglamentos de la presente Ley.

Capítulo V. Del Sistema del Adiestramiento

Artículo 47: El sistema de adiestramiento de personal dirigido al

mejoramiento técnico profesional, moral y cultural de los funcionarios, se
realizará por la Oficina Central de Personal y las Oficinas de Personal,
conforme a lo establecido en los artículos 10 y 13 de la presente Ley.

Artículo 48: Las Oficinas de Personal pueden proponer a la Oficina Central

de Personal los programas o cursos de adiestramiento que el organismo
respectivo considere conveniente realizar, con vista de los servicios y
funciones que le son propios. La Oficina Central cuidará de que exista la
debida coordinación entre estos programas o cursos especiales y los
generales que ella elabore.

En cuanto a la Ley de Carrera Administrativa, expresa en forma clara y precisa

las atribuciones, derechos y deberes de los empleados públicos; los cuales deben
desempeñarse eficientemente en el cumplimiento de las tareas que tengan encomendadas;
acatando las ordenes de sus superiores en el cargo que desempeñen, desarrollando
conductas decorosas con el público, adiestrándose y perfeccionándose para mejorar sus
capacidades.

Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo

La Convención Colectiva de Condiciones de Trabajo que rige las relaciones

laborales de los trabajadores administrativos de los Institutos y Colegios Universitarios
Oficiales, establece lo siguiente:

Clausura Nº 13. Adiestramiento

El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte se compromete a dar estricto

cumplimiento, a través de los Institutos y Colegios Universitarios Oficiales
a un sistema de adiestramiento de los trabajadores administrativos a los fines
de optimizar el desempeño de sus funciones.

Clausura Nº 47. Eventos Profesionales

59
 El Ministerio de Educación, Cultura y Deporte conviene a partir de la firma
y depósito de la presente Convención Colectiva en otorgar permiso para a
asistencia a congresos, conferencias, talleres nacionales e internacionales,
relacionados directamente con el título profesional y que tengan que ver con
la labor que desempeña en la Institución el trabajador administrativo de los
Institutos y Colegios Universitarios Oficiales.

BASE INSTITUCIONAL

El Estado Venezolano se organiza en estructuras administrativas que revisten

características de figuras organizativas descentralizadas, entre las cuales se encuentras
los denominados autónomos sin personalidad jurídica; como los Institutos de Educación
Superior y Colegios Universitarios; los cuales pertenecen por adscripción a la
administración central, creados por el Estado; y concebidos para flexibilizar el manejo
de los fondos públicos y de la acción administrativa.

El Instituto Universitario de Tecnología “José Antonio Anzoátegui” es una

institución de Educación Superior, dependiente del Ministerio de Educación. Creada por
Decreto Presidencial Nº 2.483 de la fecha 06 de Diciembre de 1977, con el nombre de
Instituto Universitario de Tecnología de El Tigre (IUTET).

En fecha 10 de Diciembre de 1989, cambia la denominación social por Instituto

Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui (IUTJAA), según Decreto
Presidencial Nº 657 publicado en Gaceta Oficial Nº 34.368, el cual establece que: El
Instituto Universitario de Tecnología de El Tigre, ubicado en El Tigre Estado
Anzoátegui, se denomina en lo adelante, Instituto Universitario de Tecnología “José
Antonio Anzoátegui”.

El Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui (IUTJAA), es

una institución oficial de Educación Superior establecida en la zona centro Sur del Estado
Anzoátegui comprometida con la formación de Técnicos Superiores en Pregrado y
próximamente con su elevación a Politécnico Licenciados e Ingenieros Especialistas en
las áreas de Administración, Agropecuaria, Electricidad, Mecánica, Química y otras que
requiera el desarrollo de la nación.

60
 Los egresados del IUTJAA deben poseer habilidades, destrezas y hábitos de
aprendizaje que les permitan ir acorde con el avance tecnológico que permanentemente
se genera.

El ritmo cambiante de la sociedad actual demanda que los programas

universitarios se adapten, sin demora, a las necesidades de la misma a través de un
mejoramiento continuo a la calidad de educación, apoyados por actividades de
investigación, extensión y producción.

El Instituto Universitario de Tecnología José Antonio Anzoátegui “José Antonio

Anzoátegui” se perfila como un ente moderno dentro del sector universitario para la
formación de recursos humanos de excelencia académica, mediante la integración de las
funciones de docencia, investigación, extensión, y producción para ser incorporados al
campo ocupacional y de esta manera contribuir con el desarrollo económico y social en
el ámbito local, regional, nacional e internacional.

Objetivos del Instituto Universitario de Tecnología “José Antonio

Anzoátegui” se encuentra los siguientes:

 Formar Técnicos Superiores Universitarios en las especialidades de

Administración, Agropecuaria, Mecánica, Química y Electricidad; los capacita
para ejercer de manera efectiva en el campo laboral correspondiente a su área de
especialización, con un alto nivel de formación práctica, actitudes para la
investigación, y una actitud crítica frente a la dinámica del mundo moderno de
acuerdo a las demandas y desarrollo del país.

 Experimentar nuevas estrategias de aprendizaje, materiales educativos, sistema

y procedimientos académicos administrativos que respondan a las exigencias de
la educación superior venezolana.

GLOSARIO DE TERMINOS

Administración: Es una ciencia social que se encarga de la organización de las

empresas públicas, sociales y privadas para ordenar sistemáticamente sus recursos

61
humanos, materiales, financieros y tecnológicos y con estos medios económicos logren
prever sus necesidades alcanzando sus objetivos propuestos con la aplicación de
controles y evaluaciones racionales.

Clima Organizacional: Son las percepciones que el trabajador tiene de las

estructuras y procesos que ocurren en el ámbito laboral.

Comunicación: La comunicación es la transmisión de información y

entendimiento mediante el uso de símbolos comunes, los cuales pueden ser verbales o
no verbales. La comunicación es la base de las relaciones humanas y en el ámbito
empresarial, está muy relacionado con el proceso de toma de decisiones oportunas y a
tiempo.

Cultura: Son los valores, hipótesis, creencias que tienen en común los miembros
de la organización y que modelan la forma en que perciben, piensan y actúan..

Cultura Organizacional: Es la forma de hacer las cosas en la organización.

Comprende los valores que las personas usan para guiar sus acciones y decisiones.

Desarrollo Organizacional: Proceso de desarrollo que abarca una amplia

variedad de criterios administrativos y conductistas planeados para hacer más efectivos
el comportamiento humano y las relaciones en una organización, analizando y probando
los problemas de comportamiento, las actitudes, los motivos y los valores de los
participantes, adoptando técnicas para hacer más efectiva la coordinación.

Estructura Organizacional: Definición de estructura organizacional: La

estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser
dividido el trabajo dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del
mismo orientándolo al logro de los objetivos.

Evaluación del Desempeño: Es un proceso que posibilita la apreciación

Sistemática, periódica y objetiva del rendimiento de un individuo en un trabajo
determinado; que consiste entre el desempeño del empleado y el requerido o planeado
por el cargo. Es decir, es un proceso orientado a analizar, comparar y evaluar los
resultados esperados del desempeño de los empleados frente a los logros obtenidos, con
el fin de alcanzar los objetivos organizacionales.

62
 Gerencia: La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual
tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y
coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización,
dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Motivación: La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas

organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.

Percepción: La percepción es un proceso por medio del cual le damos un

significado particular a lo que captamos.

Satisfacción: Se define satisfacción laboral como el conjunto de sentimientos y

emociones favorables o desfavorables con el cual los empleados consideran su trabajo.

Valores: Son creencias que una persona, una familia, una comunidad, o en
general, los habitantes de un país consideran como cualidades estimables y provechosas;
ejemplo de ello son: el sentido de cooperación, la amistad, la responsabilidad, el
compañerismo y la honestidad.

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA

Tipo de Estudio

63
 El Marco Metodológico del presente trabajo, NIVEL DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL DE EL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
“JOSÉ ANTONIO ANZOÁTEGUI” DE EL TIGRE, SEGÚN SU PERSONAL
ADMINISTRATIVO; es la etapa referida al momento técnico/operacional presente en
todo proceso de investigación; en donde se puntualizan los componentes de acuerdo al
tipo de estudio; los procedimientos, técnicas y formalidades instrumentales que se
manejaron en el proceso de recolección de la información necesaria en la investigación
desarrollada.

La exploración, se centra en una investigación de campo de tipo descriptivo, en

ese orden de ideas Kerlinger y Lee (2002) aseveran que: “un experimento de campo
consiste en un estudio de investigación realizado en una situación real, donde una o más
variables independientes son manipuladas por el experimentador bajo condiciones tan
cuidadosamente controladas como la situación lo permita” (p. 525); De la misma forma,
la UPEL (2003) sostiene que:

Se entiende por Investigación de Campo, el análisis sistemático de

problemas de la realidad, con el propósito bien sea de describirlos,
interpretarlos, entender su naturaleza y factores constituyentes,
explicar sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia, haciendo uso
de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques
de investigación conocidos o en desarrollo. Los datos de interés son
recogidos en forma directa de la realidad; en este sentido se trata de
investigaciones a partir de datos originales o primarios (p. 14)

Igualmente, Hernández Sampieri y otros (2006), definen los estudios descriptivos

con mucha frecuencia, y sostienen que: “Los estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles importantes de personas, grupos,
comunidades o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis” (p. 117)

Área de Estudio

El área de estudio de esta investigación está ubicada en el Distrito Simón

Rodríguez, El Tigre Estado Anzoátegui; específicamente, el personal administrativo que
labora en El Instituto Universitario de Tecnología “José Antonio Anzoátegui”.

64
Población

Considerando los planteamientos de Mata Mata (S/F), según la cual la población

se define como “la totalidad de los valores posibles (mediciones o conteos) de una
característica particular de un grupo especificado de personas, animales o cosas que se
desean estudiar en un momento determinado” (p. 3)

La población utilizada en esta investigación estuvo constituida por ciento treinta

y tres (133) empleados, que conforman el personal administrativo que labora en El
IUTJAA sede - El Tigre en el Distrito Simón Rodríguez del Estado Anzoátegui.

Muestra

Según la opinión de Balestrini (2001), la muestra es entendida como “….una

parte representativa de la población, cuyas características deben reproducirse en ella, lo
más exactamente posible”. (p. 142)

En esta investigación, la muestra que se utilizó para el diagnóstico de la

indagación fue obtenida de la población la que estaba formada por ciento treinta y tres
(133) funcionarios que forman el personal administrativo que trabajan en el IUTJAA,
sede El Tigre; y la muestra fue seleccionada a juicio del tesista, quien la tomo de manera
intencional, por lo que la muestra es no probabilística, al respecto Hernández Sampieri
y otros (2003) testifican que:

…“En las muestras no probabilísticas, la elección de los elementos no

depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las
características de la investigación o de quien hace la muestra. Aquí el
procedimiento no es mecánico, ni con base en fórmulas de probabilidad,
sino que depende del proceso de toma de decisiones de una persona o de un
grupo de personas y, desde luego, las muestras seleccionadas obedecen a
otros criterios de la investigación...depende de los objetivos del estudio…
(Pp.305-306).

En consecuencia, la técnica que se utilizó para recoger la información necesaria

para el estudio fue la encuesta, la cual fue seleccionada de la población de forma no
probabilística, específicamente el personal con un tiempo de servicio de más de 5 años y
que hayan ocupado cargos de jefatura en la estructura administrativa. En este sentido,
Ramírez (1999) afirma que en exploraciones sociales cuando se pretende tomar una
muestra se procede a tomar el treinta por ciento (30%) de la población lo que según el

65
autor es suficiente, en virtud de que con esa cantidad se certifica la representatividad de
la población objeto del estudio. Tomando en cuenta los planteamientos Ramírez (1999)
entonces, la muestra vendría a ser 40 integrantes del personal administrativo que en este
caso sería el 30% de 133 personas que laboran como administrativos en la institución
objeto del estudio tal y como lo establece el citado autor.

Por lo tanto, se puede rotular que el cuestionario utilizado, es un instrumento que

intenta conseguir la información precisa para realizar la investigación, y el mismo está
fundadamentado en la actitud del personal objeto de este estudio.

SISTEMA DE VARIABLES

La Variable utilizada, para esta investigación, fue la siguiente:

Clima Organizacional.

Tomando en consideración los planes en función de las variables Clima

Organizacional, es apropiado subrayar que las variables son construcciones hipotéticas
o propiedades que se estudian. Por tal razón es una pertenencia que adquiere numerosos
valores y cuya diferenciación es posible medirse (Kerlinger y Lee, 2002). En este
estudio se analizaron las dimensiones o subescalas que evalúan las particularidades
específicas de la variable Clima Organizacional, la cual estuvo constituida por las cinco
(05) dimensiones siguientes: Sentido de Pertenencia, Capacitación y entrenamiento,
Dirección y liderazgo, Satisfacción Laboral y Factores motivacionales.

Al respecto, Sabino (2002) describe la dimensión como “un componente

significativo de una variable que posee una relativa autonomía… las dimensiones
pueden presentar diferentes valores unas respecto a otras, pero siempre dentro de ciertos
límites de congruencia” (pp. 54-55) En el cuadro uno (01) se puede observar la
operacionalizacion de las diferentes dimensiones que integran la variable clima
organizacional de la presente investigación realizada en el IUTJAA sede El Tigre.

Operacionalización de las Variable

La variable Clima Organizacional, se operacionalizó a través de la aplicación de

una encuesta, donde la investigadora, asumió como propios los planteamientos de

66
Litwin y Stringer (1978) en su estudio de Motivación y Clima Organizacional de 1968.
Esas variables fueron identificadas por medio de 5 dimensiones, las cuales fueron
medidas a través de los indicadores descritos en el cuadro respectivo y a los cuales se le
estipularon interrogantes que posteriormente dieron respuestas a las dimensiones de la
variable que se medió. Todos estos indicadores o ítems se corresponden con las
dimensiones descritas en el objetivo específico que proporciona el marco de estudio a la
presente investigación.

CUADRO Nº 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
TÉCNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES ÍTEMS

Actitud hacia el IUTJAA.

ORGANIZ
ACIONAL
CLIMA

Protección del IUTJAA.

COMPROMISO CON 1, 2, 3, 4
Promoción y Lealtad
LA INSTITUCIÒN y5
hacia el IUTJAA.
Sentirse orgulloso de ser

67
 un empleado del
IUTJAA .
Programas de
entrenamiento,
capacitación y
CAPACITACIÓN Y actualización para el 6,7,8, 9 y
ENTRENAMIENTO personal administrativo. 10
Igualdad de
entrenamiento para el
personal.
Confianza en la gerencia.
Actividades y delegación.
Interés por la gente.
Comunicación del jefe.
DIRECCIÓN Y 11,12,13,
Relación del jefe con el
LIDERAZGO 14 y 15
equipo de trabajo. Tipo de
liderazgo., Líneas de
Mando. Relaciones
interpersonales.
Complacencia en el
trabajo. Beneficios
CONDICIÒN económicos y de salud. 16,17,18,
LABORAL Internalización con el 19 y 20
IUTJAA. Orgulloso de
pertenecer al IUTJAA.
Reconocimiento de
logros. Soporte de la
FACTORES gerencia a los problemas 21,22,23,
MOTIVACIONALES del personal. 24 y 25
Complacencia y
satisfacción en el trabajo.
Fuente: La Autora (2009)

68
 La Propósito del análisis del clima organizacional en el IUTJAA según la
apreciación del personal administrativo, fue determinar los parámetros a nivel general
sobre la valoración que el personal administrativo tiene de la institución universitaria.
Igualmente para recoger la información concerniente a los procesos que determinan los
comportamientos organizacionales, como en la estructura organizacional o en uno o más
de los subsistemas que la componen.

ANALISIS DEL INSTRUMENTO

El cuestionario que se utilizó (Ver Anexo A) fue elaborado por Vicente (2009),
quien investigó la variable Clima Organizacional considerando para tales efectos las
siguientes dimensiones: compromiso con la institución o sentido de pertenencia,
capacitación y entrenamiento, dirección y liderazgo, desempeño laboral y factores
motivacionales, subvariables diferenciadas directa o indirectamente por el personal
administrativo que se desempeña en el IUTJAA. Para medir el clima laboral se
exteriorizó una escala de medida ordinal, utilizando para ello un cuestionario de 25

69
preguntas, adecuadas a una escala de periodicidad de cinco categorías de tipo Likert (Ver
cuadro 2). Para hallar la información se aplicó el cuestionario de veinticinco (25)
interrogantes, el cual fue elaborado por Vicente (2009), correspondiendo cinco (05)
preguntas para cada una de las cinco (05) dimensión o subvariables que conforman la
variable clima organizacional y que en este caso fueron: COMPROMISO CON LA
INSTITUCIÒN O SENTIDO DE PERTENENCIA, CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO,
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO, DESEMPEÑO LABORAL y FACTORES
MOTIVACIONALES.

Las respuestas que los escogidos para participar en el evento pueden emitir ante
cada interrogante son las siguientes: siempre, casi siempre, algunas veces, casi nunca
y nunca con una valoración adecuada (Ver cuadro 2). Las ponderaciones para cada
pregunta fluctúan entre 1 y 5, de acuerdo con cada encuestado y la manera como perciba
el clima organizacional.

CUADRO 2

Siempre Casi siempre Algunas veces Casi Nunca Nunca

Ítems 5 4 3 2 1
Fuente: La autora 2009

Las incógnitas utilizadas para establecer la “escala de clima organizacional”

fueron confeccionadas por Vicent (2009); y están en concordancia con una escala tipo
Likert de cinco opciones tolerable según cuadro 2. En el cuestionario una calificación
se aprecia alta o baja de acuerdo con el número de preguntas o afirmaciones. La
calificación mínima que se puede conseguir en este cuestionario es de 25 = (1x25) puntos
y la máxima puntuación corresponde a 125 = (5x25), lo que demuestra que cada items
ostenta una calificación que oscila entre uno y cinco puntos. Una calificación alta
manifiesta una alta frecuencia, adecuada con un óptimo desempeño del clima laboral,
mientras que una valoración baja indica un bajo desempeño en el clima laboral. El
cuestionario está formado por 25 preguntas de las cuales cinco le corresponden a cada
dimensión o subvariable. El tiempo necesario para responder el cuestionario fue de 30
minutos.

La autora para ponderar las dimensiones y el clima laboral utilizó unos parámetros
que fluctúan entre Muy Eficiente, Eficiente, Deficiente y Muy Deficiente para

70
calificar las dimensiones (Compromiso con la institución o sentido de pertenencia,
Capacitación y Entrenamiento, Dirección y Liderazgo, Desempeño laboral y
Factores Motivacionales) que componen la variable Clima Organizacional (CO) del
IUTJAA según su personal administrativo, en tal sentido, confeccionó una distribución
de frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos operando como base las puntuaciones
tolerable de cada pregunta, las que fluctúan entre 1 y 5 puntos.

Por ende, como cada dimensión para su estudio presenta cinco (05) ítems,
entonces, la apreciación de una dimensión oscilará entre:

5 = (1x5) correspondiente al mínimo valor permisible y 25 = (5x5) que correspondería al

máximo valor que alcanzaría una dimensión y como fueron cuarenta (40) los
encuestados entonces la ponderación mínima conseguida fue de 200 = (5x40) y la
calificación máxima alcanzada fue de 800 = (25x40) Esas serían las calificaciones
pertenecientes a cada dimensión del Clima laboral para esta investigación. En tal sentido,
la distribución de frecuencia quedaria así:

LS  LI
IC  : Donde I C  Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite
NC
Inferior de Clase y NC = Número de Clase. En consecuencia la ecuación estadística para
calcular la distribución de frecuencia en donde:

LS = 800; LI =200 y NC = 4, por lo tanto la distribución de frecuencia será:

800  200 600

IC    150. Entonces, 150 es el intervalo de clase, en consecuencia la
4 4
distribución de frecuencia quedaría así:

200 — 349 puntos = NIVEL DEL CO MUY DEFICIENTE

350 — 499 puntos = NIVEL DEL CO DEFICIENTE

500 — 649 puntos = NIVEL DEL CO EFICIENTE

650 — 800 puntos = NIVEL DEL CO MUY EFICIENTE

Un NIVEL DE DIMENSIÓN MUY DEFICIENTE, seria aquel en donde el

intervalo fluctúa entre una puntuación de 200 y 349, en este caso, las relaciones del

71
personal administrativo no funcionan bien. Existe exagerada contrariedad y
disconformidad entre el personal administrativo de la institución.

Un NIVEL DE DIMENSIÓN DEFICIENTE es aquel donde el intervalo oscila

entre una ponderación de 350 y 499, en este intervalo las relaciones las relaciones del
personal administrativo no son tan bruscas, por lo que el desempeña es moderadamente
regular.

Un NIVEL DE DIMENSIÓN EFICIENTE, es el que presenta un intervalo

comprendida entre 500 y 649 puntos. En este nivel existe un ambiente laboral
adecuadamente satisfactorio sin rayar en la excelencia.

Un NIVEL DE DIMENSIÓN MUY EFICIENTE es aquel en donde las

valoraciones del intervalo fluctúan entre 650 y 800. Es lo preeminente, en este nivel no
hay problema de ninguna naturaleza con el personal, Este medio ambiente laboral es lo
ideal, lo máximo para cualquier empresa.

Así mismo, para determinar el Clima Organizacional (CO) del IUTJAA según
la percepción del personal administrativo, incluyendo las seis dimensiones, se elaboró
una distribución de frecuencia de Clase de cuatro (04) intervalos operando como
sustentáculo las puntuaciones permitidas de cada pregunta, las cuales fluctuaban entre 1
y 5 puntos. En este análisis, como son veinticinco (25) interrogantes, se deduce que la
puntuación de una persona que conteste las 25 preguntas fluctuará entre (1x25) = 25
que concerniría a la mínima puntación permitida y (5x25) = 125 que correspondería a la
máxima puntuación conseguida al contestar un miembro del personal administrativo las
25 preguntas, entonces, el intervalo oscilaría entre 25 —125 puntos, pero como fueron
cuarenta (40) los encuestados, entonces las puntuaciones fluctuarían en el intervalo:

40 (25 —125) = 1000 — 5000. En ese intervalo (1000 — 5000) fluctuará la calificación
perteneciente a las 25 preguntas utilizadas en el cuestionario para determinar el Clima
laboral y respondido por 40 personas pertenecientes al personal administrativo. Por lo
tanto, la distribución de frecuencia estaría formada por los siguientes parametros:

72
 LS  LI
IC  : Donde I C  Intervalo de Clase, LS = Limite superior de Clase, LI = Limite
NC
Inferior de Clase y NC = Número de Clase. Luego la formula para determinar la
distribución de frecuencia en la que: LS = 5000; LI = 1000 y

NC = 4, en consecuencia la distribución de frecuencia seria:

5000 1000 4000

IC    1000. Entonces, 1000 es el intervalo de clase y la
4 4
distribución sería la siguiente:

1000 — 1999 Puntos = NIVEL DEL CO MUY DEFICIENTE

2000 — 2999 Puntos = NIVEL DEL CO DEFICIENTE

3000 — 3999 Puntos = NIVEL DEL CO BUENO

4000 — 5000 Puntos = NIVEL DEL CO ALTO

Las descripciones cualitativas para cada uno de estos niveles son similares a las
detalladas para las dimensiones.

VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

La Validez de un cuestionario se verifica utilizando para ello la técnica de

juicio de expertos, en ese sentido Ruiz (1998) asevera que se:

Trata de determinar hasta donde los ítems del instrumento son

representativos del dominio o universo del contenido de la propiedad que
desea medir el cual no puede ser expresado cuantitativamente; sino de
manera subjetiva; para ello se empleó el procedimiento denominado juicio
de expertos (p. 51)

Considerando que el cuestionario utilizado para recolectar la información de la

investigación fue el mismo utilizado por Vicent (2009) en su Trabajo de Grado para
obtener el Titulo de Magíster, y como ese fue validado en su oportunidad, en
consecuencia ese cuestionario no necesita de validación, en virtud de que el mismo
ahora un cuestionario estandarizado. En ese sentido la Enciclopedia Wikipedia se
asegura que:

73
 Un test estandarizado es una prueba que ha sido normalizada o normatizada;
es decir que ésta ha sido probada en una población con distribución normal
para la característica a estudiar, ya sea el cociente intelectual, la glucosa en
la sangre, conocimientos de historia, etcétera, puesto que un test
estandarizado es una herramienta empleada por diversas áreas de estudio,
como algunas que pertenecen por ejemplo a las ciencias de la salud (p. s/n)
En consecuencia un cuestionario estandarizado es aquel que se han
homogeneizado sus condiciones de gestión y de corrección de acuerdo con pautas
instauradas para tales efectos, en virtud de lo cual no necesita validación para su
aplicación.

Confiabilidad: La confiabilidad de un cuestionario de medición de acuerdo con

los planteamientos de Hernández Sampieri y otros (ob. cit) está referido al “grado en
que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados” (p.346).
Lo que revela que si un cuestionario se aplica en varias oportunidades a un conjunto de
personas por diversos investigadores, se obtendrán derivaciones semejantes. Entonces,
se puede aseverar que confiabilidad de un cuestionario es la capacidad del mismo para
brindar análogas deducciones, cuando se utiliza en múltiples ocasiones y en condiciones
parecidas. En tal sentido, un cuestionario es confiable, cuando mide con la misma
exactitud en repetidas aplicaciones ejecutadas en contextos similares (Hernández
Sampieri y otros, ob. cit)

Para determinar la confiabilidad, acude al método Alfa de Cronbach en virtud

de que este opera con el número de elementos y la media de las correlaciones entre los
mismos, favoreciendo valores entre 0.0 y 1.00. Para determinar un nivel satisfactorio
de la confiabilidad usualmente se requieren valores por encima de 0.75, lo que presume
un risible condicionamiento del porcentaje de correlaciones por el error aleatorio de la
medida para escalas de uso amplio, por lo que se considera una fuerte confiabilidad
(Bisquerra, 1996)

Con respecto al método de Alfa de Cronbach, Hernández Sampieri y Otros (ob.

cit) ratifican que:

...Este coeficiente desarrollado por J.L. Cronbach requiere una sola

administración del instrumento de medición y produce valores que oscilan
entre 0 y 1. Su ventaja reside en que no es necesario dividir en dos mitades
a los ítems del instrumento de la medición: simplemente se aplica la
medición y se calcula el coeficiente (p. 354)

74
 Para los efectos de esta exploración no fue necesario determinar el nivel de
confiabilidad del cuestionario utilizado en virtud de que ese cuestionario estaba
estandarizado.

CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

En este momento de la investigación se efectuó la consideración e interpretación

de los resultados conseguidos del cuestionario utilizado para obtener la información
adecuada para el estudio. Los datos originados se ordenaron en cuadros con su respectivo
grafico para así simplificar la información.

RAZONAMIENTO DE LAS DERIVACIONES PRODUCTO DEL RECAUDO

DEL DIAGNOSTICO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL EN EL IUTJAA
SEGÚN SU PERSONAL ADMINISTRATIVO

La consideración estadística se construyó operando la computadora y

manipulando en este caso el software estadístico SPSS 13.0 en español. En el cuadro tres
(03) se esquematiza la información resumida por dimensión de las puntuaciones y suma
procedidas del cuestionario aplicado al personal administrativo seleccionado para el
estudio.

CUADRO 3

75
Nº PREGUNTAS Y SU DIMENSION Suma
1 ¿Siente gran lealtad hacia esta organización? 121,00
2 ¿Se siente comprometido con el presente y futuro de esta
119,00
empresa?
3 ¿Cuando se le pide apoyo es solidario con esta organización? 120,00
4 ¿Se quedaría en esta organización aunque le ofrecieran un
115,00
cargo igual al que poseo en otra empresa?
5 ¿Se Siente orgulloso de ser un empleado de esta consorcio? 114,00
I COMPROMISO CON LA EMPRESA O SENTIDO DE
589
PERTENENCIA
6 ¿El IUTJAA posee un Departamento de Capacitación y
40
entrenamiento?
7 ¿En el IUTJAA se realizan programas de capacitación y
52
desarrollo para el personal?
8 ¿En su departamento se entrenan y capacitan por igual a todos los
48
integrantes del mismo?
9 ¿Cuando alguien ingresa al IUTJAA recibe la inducción o
49
entrenamiento necesario?
10 ¿El IUTJAA lo capacita continuamente para mejorar sus
50
habilidades en la ejecución de su trabajo?
II CAPACITACIÒN Y ENTRENAMIENTO 239

11 ¿Tu jefe se muestra atento e interesado cuando le planteas

80
situación relacionadas contigo y tu familia?
12 ¿Tu jefe dirige el personal administrativo de una forma bastante
60
democrático?
13 ¿Cuando las circunstancias lo ameritan, tu jefe te delega
53
responsabilidades?
14 ¿Consideras que las decisiones tomadas por tu jefe son
49
democráticas, oportunas y apropiadas?
15 ¿Tu jefe crea una atmósfera de confianza en el grupo de trabajo? 57
III DIRECCIÓN Y LIDERAZGO 299
16 ¿Estás de acuerdo con la asignación salarial que perciben de la
102
empresa?
17 ¿El ambiente físico donde realizas tu trabajo es cómodo,
103
confortable?
18 ¿La seguridad social que recibes tú y tu familia de la empresa
91
satisfacen las necesidades del grupo familiar?
19 ¿Te sientes con seguridad para conservar tu trabajo en la
94
empresa?
20 ¿La organización brinda estabilidad laboral a sus empleados? 100
IV DESEMPEÑO LABORAL 490
21 ¿Los gerentes de la empresa reconocen tus logros laborales?
67
22 ¿Trabajar en esta empresa te permite ser respetado y admirado
95
por la comunidad?
23 ¿Sientes orgullo y satisfacción por ser trabajador de esta
82
empresa?

76
 24 ¿Cuentas con el apoyo de la gerencia de la empresa para realizar
75
estudios de mejoramiento profesional o actualización?
25 ¿Sientes complacencia y satisfacción al realizar tu trabajo en la
80
empresa?
V FACTORES MOTIVACIONALES 399
TOTAL 2016
Fuente: Cuadro elaborado por la Autora (2009), utilizando el programa SPSS 13.0. En español.

Ahora sintetizando la información analizada, se muestran los cuadros resumen del

diagnostico realizado en las cinco dimensiones que conforman la variable clima
organizacional estudiadas e la mencionada institución universitaria, con su pertinente
gráfico de pastel o circular. En la exploración se analizaron las dimensiones que califican
las particularidades especificas de la variable clima organizacional del IUTJAA según
la percepción de su personal administrativo, como lo son: Compromiso con la institución
o Sentido de Pertenencia, Capacidad y entrenamiento, Dirección y liderazgo,
Desempeño Laboral y Factores motivacionales.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA

DIMENSIÓN: “COMPROMISO CON LA EMPRESA O SENTIDO DE
PERTENENCIA” (ÍTEMS: 1, 2, 3, 4 y 5)

COMPROMISO CON LA EMPRESA O SENTIDO DE PERTENENCIA

Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 26 26,0 13,0 13,0
2 Casi Nunca 46 92,0 23,0 36,0
3 Algunas veces 62 186,0 31,0 67,0
4 Casi siempre 45 180,0 22,5 89,5
5 Siempre 21 105,0 10,5 100,0
Total 200 589,0 100,0

77
 COMPROMISO CON LA EMPRESA O SENTIDO DE PERTENENCIA

21
26
10,50%
13,00%

45
22,50% 46
23,00%

62
31,00%

Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

Es bueno destacar que de las cinco dimensiones analizadas esta fue la única
positiva, lo que se observa en los resultados alcanzados, donde la dimensión compromiso
con la empresa o sentido de pertenencia de la variable clima organizacional de la
institución objeto de estudio es EFICIENTE, lo que exterioriza que el personal
administrativo esta internalizado con el IUTJAA, posee lealtad para el mismo, tiene
obligación presente y futuro con la institución, asimismo, se siente orgulloso de laborar
en el, afirmación que se hace de acuerdo con los resultados obtenidos del diagnostico
realizado el cual es muy significativo para el buen funcionamiento de la institución.

La subvariable tratada es muy favorable para el IUTJAA, en virtud de que el buen

funcionamiento de esa dimensión del Clima laboral se transforma en una fortaleza para
la institución; la puntuación obtenida en ella fue de 589 puntos por lo que ubica la
DIMENSIÓN COMPROMISO CON LA EMPRESA o SENTIDO DE PERTENENCIA en
el intervalo de frecuencia que oscila entre 500 — 649 puntos, el cual es evaluado
cualitativamente como EFICIENTE. La gerencia del IUTJAA debería intentar en lo
posible mantener el nivel de esta dimensión por cuanto ello es muy favorable para el
desempeño laboral del personal administrativo.

78
RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA
DIMENSIÓN: CON LA DIMENSIÓN: “CAPACIDAD Y ENTRENAMIENTO”
(ÍTEMS: 6, 7, 8, 9 y 10)

CAPACITACIÒN Y ENTRENAMIENTO
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 166 166,0 83,0 83,0
2 Casi Nunca 29 58,0 14,5 97,5
3 Algunas veces 5 15,0 2,5 100,0
Total 200 239,0 100,0

79
 CAPACITACIÒN Y ENTRENAMIENTO

5
2,50%
29
14,50%

166
83,00%

Nunca
Casi Nunca
Algunas veces

La derivación conseguida en esta dimensión reveló que más del 95% de los
encuestados afirmaba que la gerencia del IUTJAA no toma en consideración la
capacitación ni el desarrollo profesional de sus empleados administrativos, aquellos
aseguran que son habitualmente nulos los cursos de capacitación y entrenamiento que
son ofertados al personal administrativo de la institución. Las respuestas derivadas de
las interrogantes del cuestionario son negativas para el buen funcionamiento de un clima
organizacional favorable en esa institución universitaria, por cuanto sería favorable que
las autoridades del IUTJAA consideran esos resultados y trataran de buscar solución a
esas circunstancias para intentar de esa forma impedir derivaciones desfavorables para el
IUTJAA.

Esa dimensión estudiada es muy perjudicial para la institución, en virtud de que

el mal funcionamiento de esa subvariable seria una debilidad para el IUTJAA y
específicamente en el Departamento de Personal. La ponderación lograda en el análisis
fue de 239 puntos, lo que sitúa la DIMENSIÓN CAPACITACIÒN Y
ENTRENAMIENTO en el intervalo de frecuencia que fluctúa entre 200 — 349 puntos,

80
puntuación esta que proporciona una calificado cualitativamente como MUY
DEFICIENTE.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA

DIMENSIÓN: “DIRECCIÓN Y LIDERAZGO” (ÍTEMS: 11, 12, 13, 14 y 15)
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 142 142,0 71,0 71,0
2 Casi Nunca 31 62,0 15,5 86,5
3 Algunas veces 16 48,0 8,0 94,5
4 Casi siempre 8 32,0 4,0 98,5
5 Siempre 3 15,0 1,5 100,0

81
 Total 200 299,0 100,0

DIRECCIÒN Y LIDERAZGO

8
4,00%

3
1,50%

16
8,00%

31
15,50%
142
71,00%

Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

Esta dimensión es muy pernicioso para el IUTJAA, en virtud de que más del
86% de los encuestados opinó que el funcionamiento de la dimensión DIRECCIÒN Y
LIDERAZGO del clima organizacional del IUTJAA se desempeña mal; el
pronunciamiento de esa mayoría del personal administrativo refleja que en el IUTJAA
existe un liderazgo rígido, inflexible y con poca adaptabilidad a los cambios que al
presente se exteriorizan en las organizaciones progresistas y emprendedoras. Un gran
porcentaje de los encuestados percibe un liderazgo poco comunicativo, severo; donde la
gerencia no considera su personal administrativo desde el punto de vista gerencial, lo
que innegablemente está generando desmotivación en el personal.

Por lo tanto, esa dimensión se presenta como una debilidad para la institución. La
puntuación conseguida en esa fue de 299 puntos lo cual sitúa la DIMENSIÓN
DIRECCIÓN Y LIDERAZGO en el intervalo de frecuencia que oscila entre 200 —
349 lo que se razona cualitativamente como MUY DEFICIENTE, esa puntuación es
demasiado baja y pernicioso para la dimensión dirección y liderazgo del clima laboral en
estudio. La gerencia de la institución debería procurar en lo posible solventar esa

82
debilidad del IUTJAA, por cuanto es muy desfavorable que el personal administrativo
de la institución no sienta admiración y respeto por su gerencia.

Asimismo, la dirección es el equipo de la administración donde se logra la

ejecución efectiva de lo planeado por medio de la autoridad de la gerencia, la cual es
ejercida a través de decisiones, ya sean tomadas directamente o delegando dicha
autoridad. De la misma forma, el liderazgo se entiende como el grado en que el personal
reciben apoyo y orientación efectiva de sus dirigentes en el proceso de sus tareas
laborales; es un elemento significativo en las organizaciones humanas y orientadas hacia
la parte organizacional, en la que el gerente como dirigente organizacional necesita
salvaguardar un clima de armonía en la institución.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA

DIMENSIÓN: “SENTIDO DE PEERTENENCIA” (ÍTEMS: 16, 17, 18, 19 y 20)
DESEMPEÑO LABORAL
Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 56 56,0 28,0 28,0
2 Casi Nunca 56 112,0 28,0 56,0
3 Algunas veces 45 135,0 22,5 78,5
4 Casi siempre 28 112,0 14,0 92,5
5 Siempre 15 75,0 7,5 100,0
Total 200 490,0 100,0

83
 DESEMPEÑO LABORAL

15
7,50%

28
56
14,00%
28,00%

45
22,50%
56
28,00%

Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

Las derivaciones logradas de las interrogantes de esta dimensión se puede estimar

que la apreciación del personal administrativo acerca del desempeño laboral, permite
confirmar que más del 56% del personal administrativo tiene un testimonio negativo con
respecto a esa dimensión del clima organizacional del Tecnológico.

La dimensión examinada es muy desfavorable para la institución, por cuanto la

percepción negativa de esta dimensión del Clima organizacional permite que esa se
convierta en una debilidad para el IUTJAA en virtud de que, la valoración obtenida en
ella fue de 490 puntos, lo que coloca la DIMENSIÓN DESEMPEÑO LABORAL en el
intervalo de frecuencia que oscila entre 350 — 499 ponderación ubicada
cualitativamente como DEFICIENTE. La gerencia del Tecnológico le convendría en
lo posible mejorar lo referente a esa dimensión a los fines de superar la debilidad
presentada por esta.

RESUMEN Y GRÁFICA DE LAS PREGUNTAS RELACIONADAS CON LA

DIMENSIÓN: “FACTORES MOTIVACIONALES” (ÍTEMS: 21, 22, 23, 24 y 25)

FACTORES MOTIVACIONALES

84
 Frecuencia Porcentaje
Frecuencia Ponderada Porcentaje acumulado
1 Nunca 86 86,0 43,0 43,0
2 Casi Nunca 55 110,0 27,5 70,5
3 Algunas veces 40 120,0 20,0 90,5
4 Casi siempre 12 48,0 6,0 96,5
5 Siempre 7 35,0 3,5 100,0
Total 200 399,0 100,0

FACTORES MOTIVACIONALES

12 7
6,00% 3,50%

40
86
20,00%
43,00%

55
27,50%

Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

Las derivaciones conseguidas en esta dimensión exteriorizan que más del 70.0%
de los encuestados ratifican que el IUTJAA no promueve la motivación del personal
administrativo, motivo por el cual se pudiera estar perturbando no solo el clima
organizacional de la institución sino también el desempeño, eficacia y eficiencia del
personal.
De las derivaciones conseguidas en esta dimensión del clima laboral se puede
verificar que una gran mayoría del personal administrativo aprecia que no existe un buen
clima de trabajo entre los jefes en lo referente a las motivaciones. Esos resultados
constituyen una problemática significativa para el IUTJAA por lo que es pertinente que
se trate en lo posible de solventar esa debilidad y procurar mejorar el desempeño laboral
en general del empleado. Esta dimensión examinada es muy desfavorable para la
institución, por cuanto el mal funcionamiento de esa subvariable se convierte en una

85
debilidad para el IUTJAA. La puntuación conseguida en la misma fue de 399 puntos, lo
que sitúa la DIMENSIÓN FACTORES MOTIVACIONALES en el intervalo de
frecuencia que oscila entre 350 — 499 el cual se le considera cualitativamente como
DEFICIENTE. La dirección de la institución debería en lo posible intentar resolver
esa debilidad de la institución.

CLIMA ORGANIZACIONAL DEL IUTJA SEGÙN LA APRECIACION DE SU

PERSONAL ADMINISTRATIVO

Frecuencia Porcentaj Porcentaje

Frecuencia Ponderada e válido acumulado
1 Nunca 476 47,6 47,6 47,6
2 Casi Nunca 217 21,7 21,7 69,3

86
 3 Algunas veces 168 16,8 16,8 86,1
4 Casi siempre 93 9,3 9,3 95,4
5 Siempre 46 4,6 4,6 100,0
Total 1000 100,0 100,0

CLIMA ORGANIZACIONAL DE IUTJA SEGUN LA APRECIACION DE SU PERSONAL

ADMINISTRATIVO

46
4,60%

168
16,80% 476
47,60%

217
21,70%

Nunca
Casi Nunca
Algunas veces
Casi siempre
Siempre

Después de diagnosticadas las cinco dimensiones que integran al Clima

Organizacional del IUTJAA según la percepción de su personal administrativo
(Compromiso con la empresa o Sentido de pertenencia, Capacitación y entrenamiento,
Dirección y liderazgo, Desempeño laboral y Factores motivacionales) se comprobó que
solamente la dimensión Compromiso con la empresa o Sentido de pertenencia alcanzaría
la categoría cualitativa de EFICIENTE, mientras que la dimensión Desempeño laboral
y Factores motivacionales se ubicaba en la categoría cualitativa de DEFICIENTE y las
categorías Capacitación y entrenamiento, Dirección y liderazgo se situaban en la
categoría MUY DEFICIENTE. En consecuencia el clima laboral del IUTJAA de
acuerdo con la percepción de su personal administrativo fue ubicado en la categoría
cualitativa de DEFICIENTE pero muy cercano a la categoría de MUY DEFICIENTE.
La puntuación alcanzada para el clima organizacional del IUTJAA en este diagnostico

87
fue de 2016, por consiguiente con esa puntuación la mencionada institución educativa
se le coloca en el intervalo de frecuencia que oscila entre 2000 — 2999 puntos, el cual
es calificado cualitativamente como DEFICIENTE, no obstante, es bueno destacar que
esa ubicación esta en el límite entre DEFICIENTE y MUYT DEFICIENTE lo que
debe ser analizado escrupulosamente por la Dirección de esa institución universitaria.
La gerencia de esa casa de estudios universitarios debería en lo tolerable tratar de
corregir a la brevedad posible algunas de esas debilidades presentes en la institución,
como es lo referente a las dimensiones: Capacitación y entrenamiento, Dirección y
liderazgo, Desempeño laboral y Factores motivacionales del clima organizacional del
Tecnológico según la apreciación de su personal administrativo. Considerando ese
diagnostico es pertinente recomendar la aplicación de una serie de estrategias
gerenciales concernientes al desarrollo organizacional para el personal administrativo
del IUTJAA, a los fines de intentar mejorar la atmosfera laboral de esa casas de estudios
universitarios.

CAPÍTULO V

CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES

88
CONCLUSIÓNES

Una vez presentados y analizados los resultados de la investigación referida al

nivel del clima organizacional del IUTJAA de acuerdo con la percepción del personal
administrativo, es apropiado presentar las conclusiones más trascendentales a las que se
llegaron.

Se verificó que, el clima laboral conforma una variable indispensable para la

comprensión lógica y de desempeño de las instituciones; en consecuencia se asume y
comprende el estado latente de la percepción subjetiva, inaccesible tal vez, pero cierta
en toda organización. La Atmosfera laboral no puede ser soslayada en virtud de que su
vigencia es actual y sus resultados fundamentalmente incuestionables para las
organizaciones y en una época en la que los cambios son cada vez más inseguros, los
gerentes pueden y tendrán que convertirse en líderes progresistas y agentes de cambio,
para identificar las prácticas que le sobrevienen en su ámbito laboral y atenderlas de
acuerdo con las prioridades que las instituciones como organismos tenga vislumbradas.

En cuanto al análisis de las dimensiones que contempla el estudio se tiene que:

SENTIDO DE PERTENENCIA: Con esa subvariable se midió el sentido de

pertenencia, la efectividad y la lealtad del personal hacia el IUTJAA. De acuerdo la
valoración que se obtuvo se considera un nivel de identidad muy bueno, por cuanto el
mismo se sitúo en la categoría cualitativa de EFICIENTE. Eso indica el personal de la
institución está comprometido con los objetivos organizacionales y la mayoría se siente
orgullosa y satisfecha por ser trabajador de la organización, sin embargo existe la
percepción de que la autoridad de la institución no son modelos que alimentan al personal
al cumplimiento de las normas.

CAPACITACION Y ENTRENAMIENTO: El propósito de esta dimensión es medir la

efectividad de la estrategia gerencial y el uso de la tecnología y todos los cursos necesario
para actualizarse y capacitarse en el área de desempeño del personal. De acuerdo con la
valoración conseguida en esta dimensión y en concordancia con la escala establecida para
tales efectos, se ubica esta dimensión cualitativamente como MUY DEFICIENTE. El
IUTJAA no se encuentra abierto a los cambios organizacionales y empresariales de la
actualidad, en virtud de que no considera la capacitación y entrenamiento del personal

89
como una prioridad y de ahí la manera que el personal administrativo percibe esa
dimensión. En conclusión la gerencia institucional no muestra intención de realizar
programas de capacitación y desarrollo profesional, lo que está ocasionando en el
personal mucha desmotivación.

DIRECCION Y LIDERAZGO: Esta dimensión mide las líneas de mando, delegación

de establecimiento, responsabilidades y cumplimiento de actividades, disposición de la
gerencia para implementar planes que conlleven a mejorar el desempeño laboral, así
como las interrelaciones laborales entre los empleados y las condiciones ambientales
donde estas se desenvuelven. Considerando los resultados, existe la percepción de que a
nivel gerencial no hay objetividad en lo referente al trato del personal, ausencia de calor
humano entre los miembros del personal, existe la percepción entre los empleados que
las autoridades no le están dando la suficiente importancia al desempeño laboral, por
cuanto se observa un liderazgo rígido e inflexible; además, se percibe que las
interrelaciones laborales no se dan de forma apropiada por lo que no contribuyen a que
los trabajadores sean más eficientes; igualmente existe la percepción de que la
comunicación no fluye de manera adecuada entre la gerencia y los trabajadores, lo cual
indica una situación grave dentro de la institución. La valoración obtenida en el
diagnostico fue de 299 puntos lo que sitúa la dimensión en la categoría cualitativamente
MUY DEFICIENTE.

DESEMPEÑO LABORAL: Con esta dimensión se mide el desempeño laboral, la

asignación de cargo, la planificación ambiente de trabajo, la selección y reclutamiento
del personal, la remuneración, la seguridad social. En este estudio se determino que la
gerencia de la institución no está pendiente de hacer los cambios necesarios, en virtud de
que la selección y reclutamiento del personal no es el más adecuado para un buen
desempeño laboral del personal. En concordancia con la valoración obtenida de 490
puntos que permite situar la dimensión en la categoría cualitativamente DEFICIENTE.

FACTORES MOTIVACIONALES: Con la dimensión factores motivacionales se

pretende medir la asignación salarial percibida, los beneficios laborales, el apoyo de la
institución para el mejoramiento profesional de sus empleados y el nivel de satisfacción
del personal. El personal no se siente satisfecho al realizar su trabajo, ni con los beneficios

90
laborales que recibe, no cuenta con el apoyo para realizar estudios de actualización y
mejoramiento profesional, no están de acuerdo con la asignación salarial que percibe y
además hay muy pocos incentivos para la realizar la tarea diaria. En correlación con la
puntuación alcanzada de 490 puntos permite ubicar la dimensión en la categoría
cualitativamente DEFICIENTE.

Después de analizar punto por punto cada una de las cinco dimensión que
conforman el Clima Organizacional del IUTJAA, es pertinente decir que el clima
laboral de esa Institución Universitaria es muy delicado, por cuanto la sumatoria de
las ponderaciones conseguidas del análisis diagnostico de las cinco (05) dimensiones
fue de 2016 puntos, en virtud de lo cual se le sitúa en el intervalo de frecuencia que
oscila entre 2000 — 2999 puntos, el cual es ponderado cualitativamente como
DEFICIENTE, de acuerdo a lo planteado en el marco metodológico. La gerencia
institucional debería tratar en lo posible de corregir esa debilidad del clima laboral de
la organización. En consecuencia es oportuno recomendar y aplicar un conjunto de
estrategias de desarrollo organizacional orientadas al personal administrativo de la
institución, con el propósito de mejorar el desempeño laboral del personal
administrativo dentro de la institución. En términos generales clima laboral dominante
en la organización según la apreciación del personal administrativo que en esa labora
es DEFICIENTE.
El tipo de clima organizacional existente en el Tecnológico, es crítico, áspero y
en general bastante desfavorable para el IUTJAA , en virtud de que pareciera que la
gerencia institucional no permite que su personal alcancen el desempeño del deber ser
de toda institución, como es motivar suficientemente al personal, capacitar y formar
continuamente al mismo, que la dirección y la gerencia sea más acorde con los nuevos
tiempos para lo cual deberían considerar más la parte humana que es de vital
importancia para el desarrollo organizacional.

RECOMENDACIONES

91