Plaza Vea Tacna PDF

UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ
ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO ESPECIAL
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ARICA – CHILE
“FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE

PERSONAL DEL HIPERMERCADO PLAZA VEA EN LA
CIUDAD DE TACNA, PERU 2012”
DESARROLLO DE UN TRABAJO
PROFESIONAL PARA OPTAR
AL TÍTULO DE:
INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN
DE EMPRESAS
ALUMNOS:
JUAN CARLOS CRUZ MAMANI
JULIO CESAR VALERIANO JIMENEZ
JORGE FLORES MAMANI
PROFESOR GUÍA:
XIMENA VEGA DONOSO
ARICA – CHILE
2013
i
DEDICATORIA
A Dios por darnos su amor incondicional en

esta vida y en este trabajo.
A nuestros padres por su comprensión y
constante apoyo en cada esfuerzo que
realizamos día a día.
ii
AGRADECIMIENTO
A nuestros profesores por sus conocimientos y

consejos para nuestro desarrollo profesional.
A todas las personas que
desinteresadamente hicieron posible la
realización de esta investigación.
Y a nuestra asesora Ximena Vega Donoso
por su orientación y apoyo.
iii
RESUMEN
El presente trabajo de aplicación tiene como finalidad de identificar las
causas de la rotación de personal de hipermercados Plaza Vea en Tacna –
Perú, de enero 2012 a diciembre 2012; y plantear una propuesta para
disminuir los índices de rotación.
El tipo de trabajo es de campo, porque los datos se recogieron en forma
directa de la realidad. El nivel de investigación es descriptivo - explicativo,
porque se describió y se conoció las causas de la rotación. La población está
compuesta por 114 ex trabajadores y la muestra por 17. El instrumento usado
para recolectar datos fue la encuesta.
Como resultados se obtuvo que los principales factores que influyen en la
rotación de personal son: el trabajo en equipo, salario, horario de trabajo,
reconocimiento, desarrollo personal y profesional.
La propuesta se basa en implementar programas por cada factor: crear un
comité de trabajo en equipo y sesiones de entrenamiento basadas en
habilidades de equipo, mejores horarios, remuneración acorde con el
mercado, línea de carrera para el desarrollo profesional; y premios e
incentivos para el reconocimiento.
Recomendando a la empresa ser preventivos antes que reactivos. A través
de un Plan de Capital Humano que permitirá conocer el sentir de la
organización. Y un Plan de Compensación para cubrir las necesidades del
trabajador.
Palabras clave: recursos humanos - rotación de personal - venta al detalle -
insatisfacción laboral - plan de capital humano - desarrollo profesional
iv
ABSTRACT
This investigation has as its purpose to identify the causes of turnover in
Plaza Vea Supermarkets in Tacna, Peru from January, 2012 to December
2012, and offer a proposal to reduce the rate of turnover.
This is a field investigation, because the data was gathered directly from real
life. The level of investigation is descriptive - explanatory, because the
situation was described and the causes of turnover were recognized. The
population is composed of 114 former workers and the sample size is 17. A
questionnaire was employed as the data collecting instrument.
As a result it was found that the main factors influencing turnover are:
teamwork, wages, work schedule, recognition, and personal and professional
development.
The proposal is based on implementing programs for each factor: create a
committee to work as a team and establish training sessions to address
teamwork, better work schedules, competitive wages, professional career
path, and incentives such as profit-sharing, prizes and recognition.
It is recommended that the company be preventative rather than reactive
through a human capital management plan that will make known the feelings
of the organization, and a plan of compensation that will meet the needs of
the worker.
Keywords: human resources - turnover - retail - job dissatisfaction - human
capital management - professional development
v
INDICE DE CONTENIDO
INDICE DE CONTENIDO ..................................................................................... 1
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 4
INDICE DE TABLAS ............................................................................................ 5
INTRODUCCION ................................................................................................... 6
CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES .............................................. 7
1.1. Origen Del Tema ........................................................................... 7
1.1.1. Entorno. ----------------------------------------------------------------------- 7
1.1.2. Identificación del problema.---------------------------------------------- 7
1.2. Formulación del Problema........................................................... 8
1.2.1. Problema General. --------------------------------------------------------- 8
1.2.2. Problemas Específicos ---------------------------------------------------- 8
1.3. Formulación de Objetivos............................................................ 9
1.3.1. Objetivo general.------------------------------------------------------------ 9
1.3.2. Objetivos específicos. ---------------------------------------------------- 9
1.4. Justificación.................................................................................. 9
1.5. Limitaciones de la Investigación ............................................... 10
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ......................................................... 12
2.1 Antecedentes de la Empresa ..................................................... 12
2.2 Descripción de la Empresa ........................................................ 13
2.3 Visión ........................................................................................... 14
2.4 Misión .......................................................................................... 14
1
2.5 Productos y Servicios ................................................................ 14
2.6 Expansión de Supermercados Peruanos ................................. 14
2.7 Diagnóstico Actual de Plaza Vea Tacna ................................... 15
2.7.1. Cultura de trabajo -------------------------------------------------------- 16
2.7.2. Remuneración en el mercado ----------------------------------------- 17
2.7.3. Foda de recursos humanos. ------------------------------------------- 18
CAPITULO III: MARCO TEORICO .................................................................. 20
3.2 Marco Histórico .......................................................................... 20
3.2 Marco Conceptual ...................................................................... 22
3.2.1. Rotación de personal. --------------------------------------------------- 22
3.2.2. Cálculo del índice de rotación de personal. ----------------------- 23
3.2.3. Factores que determinan la rotación de personal. -------------- 23
3.2.4. Costos de la rotación de personal. ---------------------------------- 25
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION ............................... 28
4.1 Tipo, Diseño y Nivel de Investigación ...................................... 28
4.1.1. Tipo de investigación. --------------------------------------------------- 28
4.1.2. Diseño de investigación.------------------------------------------------ 28
4.1.3. Nivel de investigación. -------------------------------------------------- 28
4.2 Población .................................................................................... 28
4.3 Muestra ........................................................................................ 29
4.4 Operacionalización de las variables ......................................... 29
4.5 Instrumentos de Recolección de Datos.................................... 30
4.6 Procesamiento y Técnica de Análisis de Datos ....................... 31
2
CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ....... 32
5.1. Medición de Factores Internos .................................................. 32
5.2. Medición de Factores Externos................................................. 38
CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE
PERSONAL .............................................................................................................. 42
6.1. Plan de Capital Humano............................................................. 42
6.1.1 Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43
6.1.2 Objetivos específicos. --------------------------------------------------- 43
6.2. Plan de Compensación Total ..................................................... 43
6.2.1. Objetivo general.---------------------------------------------------------- 43
6.2.2. Objetivos específicos. --------------------------------------------------- 43
6.2.3. Desarrollo del plan de compensación total. ----------------------- 44
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 48
Conclusiones....................................................................................... 48
Recomendaciones .............................................................................. 49
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................ 51
ANEXOS .................................................................................................. 54
3
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Participación de mercado de Supermercados Peruanos en el sector
retail de Diciembre 2007 a Diciembre 2012.
Figura 2. Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por
formato (miles), a nivel nacional de 2006 a 2012
Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna
Figura 4: Costos primarios de la rotación de personal
Figura 6: Costos tercearios de la rotación de personal
Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea,
primera respuesta.
Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea,
segunda respuesta.
Figura 9 Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea,
tercera respuesta.
Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea,
primera respuesta.
segunda respuesta.
tercera respuesta.
Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi
estancia en la empresa.
Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organización
que originaron mi salida
4
Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que
originan la salida.
Figura 16: Esquema del Plan de compensación total
INDICE DE TABLAS
Tabla 1: Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna
Tabla 2 Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.
Tabla 3 Operacionalización de la variable Rotación de Personal
Tabla 4 Criterios para la elaboración de preguntas de la encuesta.
5
INTRODUCCION
Ante el incremento de la competitividad en las empresas, éstas deben
atender y resolver con rapidez los retos y problemas que se presenten para
su supervivencia y generación de ganancias. Uno de estos problemas es la
rotación de personal en el sector de ventas al detalle (retail).
Éste sector creció notablemente en los últimos años en el Perú debido al alto
despegue de la economía del país. Dentro de este sector se encuentra Plaza
Vea; una cadena de súper e hipermercados creada el 2001 en Perú,
actualmente con 42 tiendas en el país. Una de estas ubicada en Tacna
desde el 2010.
Como Plaza Vea y todo el sector de ventas al detalle (retail) han presentado
incremento en la rotación de personal.
Este estudio busca determinar y analizar las causas de la rotación de
personal de Plaza Vea Tacna, desde enero 2012 hasta diciembre 2012. Una
vez obtenida la información, se formulará una propuesta de mejora para
reducir los índices de rotación; y podrá ser utilizada para minimizar los
efectos negativos que afectan a la organización como a trabajadores.
Esto permitirá a la empresa mejorar en el desarrollo organizacional,
productividad y mantener una carrera competitiva dentro del sector retail; y el
mejoramiento en estabilidad laboral, motivación y satisfacción laboral a los
trabajadores.
6
CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Origen Del Tema
1.1.1. Entorno.
Las empresas en el rubro de tiendas al detalle como supermercados e
hipermercados; sus ganancias están enfocadas en vender espacios y exhibir
todas aquellas marcas que el cliente desea.
En todos los establecimientos de Plaza Vea a nivel nacional, el 80% del
personal realiza actividades operativas; mientras que el 20% realiza
actividades administrativas. Por tanto el personal operativo es un factor muy
importante para ser una empresa competitiva en sector.
1.1.2. Identificación del problema.
Plaza Vea inicia sus actividades con un hipermercado en la ciudad de Tacna
en el año 2010, con 214 colaboradores, según el informe estadístico de
Supermercados Peruanos S.A (2012).
Hasta la actualidad este único hipermercado presentó altos índices de
rotación de personal, 53.3% al cierre del 2012 sobre todo en las actividades
operativas originadas por motivos que se desconocen, según el informe de
RR.HH. Intranet de Plaza Vea Tacna. (Plaza Vea, 2011).
7
La incorporación de personal nuevo genera una serie de costos para la
organización como tiempo en convocatorias, evaluación, capacitación y
gastos administrativos adicionales; como también un quiebre en los procesos
operacionales. Todos estos aspectos afectan directamente con el ámbito
económico de la empresa.
Dando como consecuencia un inadecuado funcionamiento a la organización;
el cual influye directamente en el logro de sus objetivos.
1.2. Formulación del Problema
1.2.1. Problema General.
¿Cuáles son los factores que inciden en la rotación del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna, Perú. 2012?
1.2.2. Problemas Específicos.
3.2.3.1. Problema específico 1.
¿Cuáles son las causas internas que inciden en la rotación del personal de
3.2.3.2. Problema específico 2.
¿Cuáles son las causas externas que inciden en la rotación del personal de
8
1.3. Formulación de Objetivos
1.3.1. Objetivo general.
Determinar los factores que inciden en la rotación del personal de
hipermercado Plaza Vea en la ciudad de Tacna.
1.3.2. Objetivos específicos.
3.2.3.1. Objetivo específico 1.
Determinar las causas internas que inciden en la rotación del personal de
Determinar las causas externas que inciden en la rotación del personal de
Plantear una propuesta de solución a la rotación del personal de
1.4. Justificación
Al plantear una alternativa de solución a la rotación de personal de Plaza Vea
Tacna.
9
Esta investigación se realiza porque se quiere mejorar la calidad de vida
laboral del trabajador, mantener la organización competitiva ante la aparición
de nuevas empresas en el sector, y por último servir de ejemplo para
incentivar a otras empresas a que mejoren la calidad laboral de sus
trabajadores, elevando la estabilidad laboral en el mercado. Beneficiado tanto
a trabajador, empresa y mercado laboral.
1.5. Limitaciones de la Investigación
La primera limitación surge por el período de tiempo en que se estudia a la
empresa, de enero 2012 a diciembre 2012. Si bien esta investigación
muestra las causas de rotación de personal, se podría realizar un estudio
desde la apertura de la tienda en Tacna, de noviembre 2010 hasta la
actualidad. De esa manera se determinaría el origen del problema y como
fue evolucionando en el tiempo; dando un análisis global al tema.
Una segunda limitación proviene sobre la cantidad de individuos a estudiar.
Como los trabajadores desvinculados son 114, se dificultó contactarlos
debido a que la empresa no facilitó la base de datos de los mismos; y a
varios que si se logró contactar mostraron indiferencia con el estudio. Por
tanto se consideró tomar una muestra no probabilística, de acuerdo al criterio
del investigador, la cual es de 17 individuos.
Otra limitación se refiere a la información disponible de estudios de rotación
de personal en Plaza Vea. Como no se tiene antecedentes a nivel nacional,
se recurrió a estudios similares realizados a nivel mundial.
10
Por último; la limitación surge de la medición de la variable de estudio
“rotación de personal”. Como ésta tiene indicadores y sub indicadores, solo
se tomó las que se consideraban más importantes en base a: un estudio
sobre cultura de trabajo de la consultora Great Place To Work a Plaza Vea
Tacna en 2012, una investigación de rotación de personal en Caracas 2007,
encuestas de salida online y el apoyo de un profesional en la materia (véase
punto 4.5). Por tal motivo se menciona que alguno de los indicadores puede
ser mejorado y ampliado en un estudio posterior como clima laboral,
motivación y satisfacción laboral.
11
CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL
2.1 Antecedentes de la Empresa
Plaza Vea es una marca de hipermercados y supermercados de la empresa
Supermercados Peruanos S.A, perteneciente al Grupo Interbank. (Plaza Vea,
2013)
De acuerdo al informe de Class & Asociados (2013), Supermercados
peruanos comenzó sus operaciones en el año 1993 con el nombre de
Supermercados Santa Isabel. La cadena creció rápidamente en los años 90
pero a fines de la década atravesó por una crisis económica debido a la
situación que atravesaba el país. En el año 1998 Royal Ahold decidió
comprar la participación en Perú y chile con estos nuevos dueños se creó
Plaza Vea.
El 11 de diciembre de 2003, el grupo Interbank compró gran porcentaje de
las acciones de Supermercados Santa Isabel en los años 2004 y 2005, la
estrategia de la empresa se basó en la consolidación y posicionamiento
de Plaza Vea en el País. En el año 2004 los accionistas decidieron cambiar
la razón social de Supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados
Peruanos S.A. (Supermercados Peruanos S.A, 2013).
12
Figura 1. Participación de mercado de Supermercados Peruanos en el sector retail de
Diciembre 2007 a Diciembre 2012.
SPSA: Supermercados Peruanos S.A.
Fuente: Apoyo y Asociados FichRaitings. Mayo, 2013.
Tal como se observa en la Figura 1, a partir del 2007 Supermercados
Peruanos comenzó a crecer su participación en el mercado debido a su
expansión por el interior del país, llegando al cierre de 2012 con 33.5% de
participación y manteniéndose en segundo lugar. Tottus también presenta
crecimiento. Caso contrario es Wong y Metro que cada año pierde más
participación en el mercado.
2.2 Descripción de la Empresa
Plaza Vea es una empresa peruana de venta de productos al por menor, se
encuentra en el rubro de ventas al detalle (retail). Las ganancias de este tipo
de empresas se basan en vender espacios y exhibir variedad de productos
de diversas marcas.
13
Al 31 de diciembre de 2013 (Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. 2013),
informa que Plaza Vea está tiene 49 locales de hipermercados y 18 locales
de supermercados.
2.3 Visión
Según Supermercados S.A (2013), la visión es:
“Ser la primera opción de compra para todos los peruanos”.
2.4 Misión
“Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes
regresen y tengan una mejor calidad de vida”.
2.5 Productos y Servicios
El servicio que se ofrece en plaza vea es de la venta y alquiler de espacios
hacia terceros. Supermercados Peruanos también cuenta con marcas
propias en rubro de alimentos como Bell s Suli, Aselection, La Florencia,
Mass, Nube, Vivanda entre otras. También dispone de Tarjeta Vea, Tarjeta
OH y Seguros Vea, todos estos administrados por la entidad financiera
Interbank. (Supermercados Peruanos S.A, 2013)
2.6 Expansión de Supermercados Peruanos
La Clasificadora de riesgo (Apoyo y Asociados Internacionales Fitch Ratings,
2013), menciona que durante el 2012 se inauguró 11 nuevas tiendas y
14
también proyecta continuar creciendo para el periodo 2013-2015, ya que
actualmente cuenta con 39 ubicaciones seguras para la apertura de nuevos
locales.
Figura 2: Crecimiento de tiendas de Plaza Vea y metros cuadrados por formato (miles),
a nivel nacional de 2006 a 2012
Fuente: Apoyo y asociados FichRaitings., Mayo, 2013.
En la Figura 2 se observa que hay un notable crecimiento de Plaza Vea en
sus tiendas y espacios acorde con el crecimiento de la competencia.
2.7 Diagnóstico Actual de Plaza Vea Tacna
El informe económico y social Región Tacna (Banco Central del Perú Bcrp,
2013), menciona que del 2001 al 2011 el sector comercio en Tacna creció un
promedio de 5,6 % anual, principalmente por el comercio al por menor (retail)
15
y en los próximos años se espera seguir en esta dirección; este crecimiento
se debe en mayor parte al turismo proveniente del norte de Chile. En los
últimos años se construyeron centros comerciales y tiendas para el hogar,
como Plaza Vea en 2010, Solari Plaza en 2011 y Tacna Maestro Home
Center en 2012. Aprovechando el crecimiento y la alta demanda de la ciudad
se muestran anuncios para construir nuevos centros comerciales como Real
Plaza, Parque Arauco y Mall Aventura Plaza, entre otros.
En el mercado, Plaza Vea se encuentra liderando el sector; a pesar que hay
otros centros comerciales en la ciudad como Solari Plaza, La Genovesa, no
son grandes centros comerciales como un supermercado o hipermercado,
por tanto no son fuertes competidores de Plaza Vea al ser el único
hipermercado en la ciudad.
Pero esto no quiere decir que la empresa se encuentre estable, al no tener
competidores directos, no hace notar los problemas que presenta como la
relación con sus trabajadores, la alta rotación de personal.
2.7.1. Cultura de trabajo.
De acuerdo al estudio sobre cultura de trabajo realizado por la consultora
Great Place to Work a Plaza Vea Tacna en el 2012 (Gptw, 2012), se muestra
que no existe un adecuado ambiente de trabajo en la organización.
16
Tabla 1
Resultados de la encuesta de cultura de trabajo de Plaza Vea Tacna.
IITEM PORCENTAJE
Credibilidad 79.2 %
Respeto 79.7 %
Imparcialidad 81.7%
Orgullo 88.3 %
Camaradería 85.0 %
Fuente: Encuesta, Gptw 2012
En la Tabla 1 se observa que el porcentaje de los resultados son menores a
95%, para que cada variable sea eficiente el resultado tiene superar dicho
porcentaje, según el criterio de investigación de Gptw. Esto indica que
existen deficiencias en todo el entorno laboral. (Véase anexo 4).
2.7.2. Remuneración en el mercado
Se presentan la escala remunerativa de las principales tiendas al detalle del
mercado local.
Tabla 2
Escala remunerativa del mercado de tiendas al detalle en Tacna.
EMPRESA REMUNERACIÓN
Supermercados Peruanos S./ 750.00
Maestro Home Center S/. 950.00
Carsa S/. 900.00
17
La Curacao S/. 900.00
Tiendas EFE S/. 850.00
Fuente: Elaboración propia
Tal como se observa en la Tabla 2, Plaza vea es la que menos paga en el
mercado, a pesar que otorga a sus trabajadores todos los beneficios de ley
es una debilidad.
2.7.3. Foda de recursos humanos.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
•Incentiva a mejorar el clima •Implementación de nuevos
laboral (juegos deportivos, procesos de selección del
reuniones, día de la madre, etc) personal.
•Otorga todos los benecios •Mejorar el equipo de trabajo de
laborales de ley, incluso con recursos humanos.
contrato indeterminado. •Programar auditorias de control
•Apertura al cambio. interno en el área.
•Da a conocer los requisitos que •Evaluar y capacipar al empleado
se necesita para realizar una de forma integral y completa.
línea de carrera.
DEBILIDADES AMENAZAS
•No se ejecuta un correcto •Los colaboradores encuentren
proceso de selección del una mejor oportunidad laboral.
personal. •Los colaboradores no se
•Sobrecarga laboral, escases de identifiquen con el puesto que
trabajo de equipo. desempeñan.
•Falta de capacitación y •El ingreso de competidores
desarrollo del personal. similares que podría llevarse el
•Muy poco tiempo de inducción. taleno humano.
•Otorga la menor remuneración •Rutina laboral por falta de una
en el mercado. linea de carrera.
Figura 3: Foda de recursos humanos de Plaza Vea Tacna.
Fuente: Elaboración propia.
18
En la Figura 3 se observa que la empresa tiene beneficios alentadores al
personal y capacidad de mejora, pero no es completa ya que si no se
atienden sus debilidades y amenazas, a corto o mediano plazo podrían traer
consecuencias negativas tanto a empresa como trabajador. El foda se
determinó por medio de esta investigación.
19
CAPITULO III: MARCO TEORICO
3.1 Marco Histórico
Las investigaciones en el contexto mundial son similares en la variable de
este estudio, pero diferentes en cuanto a la unidad de investigación, espacio
y tiempo. Dentro de las cuales se presenta a continuación:
Guatemala - Tesis de Maestría “Rotación de personal en una empresa
de ventas al detalle de calzado en Guatemala, Febrero 2011”
Dicho estudio tuvo objetivo principal identificar las causas de los altos índices
de rotación del personal. Teniendo como resultados los salarios, la
imposibilidad de continuar con sus estudios y los horarios de trabajo son los
factores que influyen en la rotación. También se identificaron factores
secundarios como: el contenido del trabajo, la distancia del trabajo a la casa
del colaborador y enfermedad.
México – Tesis en Licenciatura “Posibles causas de la rotación del
personal, en Mensajerías Expres Md, s. A. De c. V”. Enero 2006.
El presente estudio tuvo como objetivos determinar motivos de la rotación de
personal e identificar los diferentes tipos de motivación. Obteniendo como
conclusiones que las personas que cuentan con estudios de nivel secundario
presentan un índice inferior a los que cuentan con bachillerato o universidad,
ya que al tener mayor grado educativo buscan mejores oportunidades. Se
consideró de vital importancia conocer cómo el capital humano va afectando
las expectativas de los trabajadores en sus aspiraciones profesionales y
personales. Esto define si consideran quedarse o no en el puesto de trabajo.
20
Además de estos aspectos también se consideró importante conocer cómo
es que la motivación hoy en día puede jugar un papel decisivo en la
percepción de objetivos laborales como profesional.
México – Tesis de Maestría “La rotación de personal como un elemento
laboral” Diciembre 2006.
El estudio muestra como la Rotación de Personal como un elemento laboral
afecta la misión de la Organización. Se planteó como principal objetivo
detectar las causas que ocasionen la rotación de personal, obteniendo
resultados donde los salarios, relación jefes subordinados y la capacitación
son los factores en los cuales tiene mayor transcendencia en el ámbito
laboral.
Ecuador – Tesis en Licenciatura “Propuesta para disminuir la rotación
del personal y el ausentismo en el Call center 104 de andinatel S.A.”
Agosto 2008.
La propuesta de debe al alto índice de rotación y ausentismo que presenta la
empresa. Se encontró que la causa de rotación son los problemas
estructurales en la organización. Por consiguiente, esta propuesta intenta
incrementar la calidad y eficiencia en el servicio que proporcionan los (as)
telefonistas a los usuarios de telefonía fija nacional. Así también motivarles a
través de incentivos para lograr un mejor desempeño laboral.
México - Tesis de Maestría “La rotación de empleados dentro de la
organización y sus efectos en la productividad” Agosto 2004.
El estudio analiza el problema de la rotación del personal realizando una
comparación entre 2 empresas, con el objetivo de determinar las causas que
21
la originan y presentar propuestas que revirtieran dicha situación que permita
la permanencia de sus empleados. Esta propuesta se basó en el recurso
humano calificado que permita mantener su competitividad.
3.2 Marco Conceptual
3.2.1. Rotación de personal.
De acuerdo a Castillo, J. (2006). La rotación del personal se refiere al número
de trabajadores que ingresan y salen de una institución; se expresa en índice
mensual, trimestral o anual.
Según Chiavenato, I. (2009). La rotación del personal es el resultado de la
salida de algunos empleados y la entrada de otros para sustituirlos en el
trabajo. Las organizaciones sufren un proceso continuo y dinámico de
entropía negativa para mantener su integridad y sobrevivir.
Román, (2005, p.6). Sostiene que: “La rotación de personal es consecuencia
de ciertos fenómenos localizados en el interior o el exterior de la organización
que condicionan la actitud y el comportamiento de los empleados”.
Se concluye que la rotación del personal es la entrada y salida de
trabajadores por causas internas y/o externas a la organización en un
periodo de tiempo. Esta separación del empleado puede darse por
abandono: decisión propia del trabajador. Y despido: decisión de la
organización.
22
3.2.2. Cálculo del índice de rotación de personal.
De acuerdo a (Chiavenato 2000), cuando se quiere encontrar y analizar las
causas de rotación de personal, el índice se calcula solo con el volumen de
salidas y el promedio de trabajadores en un periodo, expresada en
porcentajes.
R = Dx100
PE
Donde: D = Cantidad de desvinculaciones
PE = Promedio de empleados en un periodo.
3.2.3. Factores que determinan la rotación de personal.
Como los factores que causan la rotación pueden ser internos o externos a la
organización; a continuación se desarrolla cada una para facilitar la
compresión de esta investigación.
3.2.3.1. Factores internos.
Werther 2004 (citado en Pineda, 2008). Menciona que las causas de la
rotación dentro de la organización generalmente se dan por la poca gestión
de recursos humanos, conllevando al descontento, desmotivación e
insatisfacción laboral del trabajador.
23
Según Pineda (2008), las causas internas pueden ser: poca motivación por
falta de estimulación moral y material, bajas por decisión de la empresa,
contenido de trabajo monótono o de gran carga, los salarios y el sistema de
pago no corresponden con el esfuerzo realizado, las condiciones laborales
no son cómodas, percepción de pocas posibilidades de superación y
promoción, inconformidad hacia los métodos y estilos de dirección de la
organización, y por ultimo escasos beneficios. Todos estos factores internos,
originan insatisfacción y desmotivación del colaborador, elevando la rotación
del personal.
Para Zimmermann (2010), desde la posición de los empleados las causas
frecuentemente son: la falta de un plan de carrera, mal clima laboral,
problemas con el superior o jefe, y el descontento con la remuneración. En
Perú la relación con el jefe es una de las causas que más se repite, y en
organizaciones con poca cultura de Liderazgo es una causa que no es fácil
de atender.
3.2.3.2. Factores externos.
Entre tanto, hay ocasiones donde los factores que inciden en la rotación
laboral son externos a la organización. A pesar que la organización este
contando con una buena gestión de recursos humanos, manteniendo
contento y motivado al colaborador; poco puede ayudar a la hora de evitar la
rotación, ya sea por causas de carácter personal o forzoso.
Las causas de carácter personal son: cambios de residencia, estudios,
búsqueda de nuevas experiencias laborales y motivos personales.
24
Y las causas de carácter forzoso: jubilaciones, incapacidad permanente,
enfermedad y fallecimiento. (Sandoval, 2011)
Según Hernández (2011). Describe el problema desde un enfoque más
amplio. Sostiene que los altos índices de rotación de personal en las
empresa de hoy en día se debe a 2 causas principales: los tiempos no son
como antes y la escasez de talento humano.
Los tiempos no son como antes porque el ser humano ha cambiado, perdió
la responsabilidad de antaño. Hoy en día al colaborador le es más fácil
cambiar de trabajo. Ya que hay un alto índice de rotación en personas sin
casarse, que vive en casa de los padres, hermano o con varios amigo(a)s;
esto hace que su remuneración le permita vivir sin preocupaciones. En otros
tiempos el colaborador era el sostén de la familia, y no podía permitirse el
constante cambio, y se esforzaba desarrollar y escalar puestos.
Todas estas causas hacen que las áreas no completen o retrasen sus
objetivos organizacionales, originando costos y tiempo en reclutamiento y
selección de nuevo personal.
3.2.4. Costos de la rotación de personal.
De acuerdo a Chiavenato, I. (2009), la rotación personal crea costos para
la organización; primarios, secundarios y terciarios.
25
3.2.4.1 Costos primarios.
Son costos directamente relacionados con la separación del empleado y su
reemplazo por otro. Son numéricos.
Costo de reclutamiento y
seleccion
Costo de registro y
documentacion
COSTOS PRIMARIOS
Costo de integracion
Costo de separación
Fuente: Chiavenato, I. (2009)
3.2.4.2 Costos secundarios
Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus
consecuencias son inmediatas. Son intangibles.
Efectos en la producción
Efectos en la actitud del

personal
COSTOS SECUNDARIOS
Costo extralaboral
Costo extraoperacional
Figura 5: Costos secundarios de la rotación de personal
26
3.2.4.3 Costos terciarios
Son costos indirectos relacionados con el retiro del empleado y sus
consecuencias se presentan a mediano y largo plazo. Son estimables.
Aumento en tasas de
seguros.
Costo de
inversion extra Aumento de salarios
pagados al nuevo
personal y reajustes al
resto.
COSTOS TERCIARIOS
Perdidas de los Imagen y negocios por

la falta de calidad en
negocios
productos y servicios.
Figura 6: Costos terciarios de la rotación de personal
27
CAPITULO IV: METODOLOGIA DE INVESTIGACION
4.1 Tipo, Diseño y Nivel de Investigación
4.1.1. Tipo de investigación.
El tipo de investigación es de campo, porque se utiliza una encuesta para la
recolección de datos.
4.1.2. Diseño de investigación.
El diseño es No Experimental – Transaccional, porque la variable de estudio
no será alterada y la observación se realizará en un solo momento de la
investigación.
4.1.3. Nivel de investigación.
El nivel de la investigación es descriptivo - explicativo, porque busca
describir el fenómeno rotación de personal y encontrar sus causas;
estableciendo relaciones entre dichas causas.
4.2 Población
El tipo de población es finita, porque está conformada un por un número
limitado de individuos; los ex trabajadores de Plaza Vea Tacna retirados en el
2012.
28
4.3 Muestra
El tipo de muestreo es no probabilístico, donde la elección de los elementos
depende del criterio del investigador y no se pretende generalizar los
resultados. Por tanto se toma una muestra de 17 individuos.
4.4 Operacionalización de las variables
Tabla 3: Operacionalización de la variable Rotación de Personal
VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES SUB - INDICADORES
 Abandono (Renuncia)
Separación del  Despido
empleado
 Relaciones interpersonales
 Política de le empresa
 Trabajo en equipo
 Ambiente físico
 Clima Laboral  Carga laboral (complejidad
del trabajo)
 Interés por el individuo

Rotación de
 Horario de trabajo
Personal
 Agrado por el trabajo
Interno a la
realizado
Organización
 Satisfacción Laboral  Remuneración (salario)
 Estatus
 Estabilidad laboral
 Logros
29
 Reconocimiento
 Bonos e incentivos
 Motivación laboral  Oportunidad de
crecimiento
 Autorrealización
 Ausentismo
 Reclutamiento y
selección del personal
 Mejores Oportunidades 
laborales
Externo a la  Nuevas experiencias
Organización laborales
 Motivos personales
 Cambio de residencia
 Estudios
4.5 Instrumentos de Recolección de Datos
Se recoge los datos a través de 1 encuesta en base a la escala de valoración
de likert; manteniendo 5 alternativas de respuesta, dirigido a los ex
colaboradores de la empresa. La encuesta está compuesta por dimensiones
como: clima laboral, satisfacción laboral, motivación laboral. (Ver anexo 1 y
2).
Para la elaboración de preguntas se determinó en base a criterios mostrados
en la siguiente tabla.
30
Tabla 4
Criterios para la elaboración de preguntas de la encuesta.
CRITERIOS
Encuesta del estudio de cultura de trabajo realizado por la consultora
Great Place To Work a Plaza Vea Tacna en 2012.
Operacionalización de la variable en la investigación de tesis “Rotación
laboral de los egresados en relaciones industriales de la UCAB.
Período 2000 – 2003, región capital” en Caracas 2007.
Encuesta online sobre Clima laboral en Encuesta fácil. (Encuesta fácil,
2013)
Encuesta de entrevista de salida en encuesta fácil. (Encuesta fácil,
2013)
Encuesta online sobre evaluación de formación en Encuestatick.
(Encuestatick, 2013)
El apoyo de un profesional.
4.6 Procesamiento y Técnica de Análisis de Datos
Para el procesamiento de los datos se utiliza el Software estadístico SPSS
versión 21,0 en español y el Microsoft Excel para el almacenamiento de base
de datos.
Las técnicas utilizadas para analizar datos son: Estadística descriptiva, que
analiza y describe los elementos del estudio por medias frecuencias y grafico
por sectores.
31
CAPITULO V: ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
5.1. Medición de Factores Internos
El análisis de los resultados se realiza en base a dos preguntas claves de la
encuesta; cada pregunta tenía 3 respuestas por persona, se considera estas
preguntas debido a la gran información que proporcionó al momento al
revisar los resultados. A continuación se muestran cada una de ellas.
5.2.1 Lo que más me gustaba de Plaza Vea.
5.2.1.1 Primera respuesta.
Relación con mis

compañeros
29%
41% Oportunidad de
crecimiento
Prestigio
12%
6% 12% Remuneración
Ambiente físico
Figura 7: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, primera
respuesta.
Fuente: encuesta; Elaboración propia.
5.2.1.1.1 Interpretación.
32
De un total de 17 encuestados escogieron en su primera opción: lo que más
les gustaba era la relación con sus compañeros con un 41.18% y solo al
5.88% más les gustaba el prestigio.
5.2.1.1.2 Análisis.
Mediante estos resultados se aprecia que el clima laboral dentro de cada
área de trabajo es bueno, las infraestructuras son las adecuadas y hay
seguridad para realizar el trabajo con normalidad. Pero existe una falta de
identidad con la empresa y tampoco se está conforme con la remuneración y
la posibilidad de crecer profesionalmente.
5.2.1.2 Segunda respuesta.
Relación con mis

6% 13% compañeros
19% Oportunidad de
crecimiento
El trabajo en sí
38%
25%
El horario
La relación con los

superiores
Figura 8: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, segunda
respuesta.
5.2.1.2.1 Interpretación
33
De los 17 encuestados escogieron en su segunda opción: lo que más les
gusta al 37.50% son las oportunidades de crecimiento y solo al 6.25% les
gustaba más la relación con los superiores.
Se observa que existe oportunidades de desarrollar una línea de carrera
dentro de la empresa y también se ve que las aspiraciones del personal por
continuar avanzando profesionalmente no se detienen y la gran importancia
que le dan a ésta. Se nota también que gran parte le gusta lo que hace lo
cual ayuda a la eficiencia en los resultados. Al ser rotativo los horarios no
siempre permiten tener un balance entre la vida personal y el trabajo.
Mientras que la buena relación con los superiores solo se da en un pequeño
porcentaje, mostrando que puede haber preferencias de trato.
5.2.1.3 Tercera respuesta.
El trabajo en sí
25%
44% Prestigio
6%
Relacion con los
superiores
19% El reconocimiento
6%
La comodidad
Figura 9: Pregunta de encuesta, lo que más me gustaba de Plaza Vea, tercera
respuesta.
34
Del un total de 17 encuestados escogieron en su tercera opción: lo que más
les gustaba al 43.75% fue el entorno de trabajo, al 6,25% más les gusta el
prestigio y al otro 6.5% más les gusta la relación con los superiores.
Mediante estos resultados se aprecia que Plaza vea Tacna todavía presenta
aspectos favorables para sus trabajadores. Tanto trabajo en sí y comodidad
son una oportunidad para fortalecer el entorno laboral.
5.1.2 Lo que no me gustaba de Plaza Vea.
5.1.2.1 Primera respuesta.
6%
12%
Remuneración
Ambiente Físico
82% Prestigio
Figura 10: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, primera
respuesta.
35
De un total de 17 encuestados el 82.35% eligió en su primera opción que no
le gusta la remuneración y solo al 5.88% lo que no le gustaba el prestigio.
Como se puede apreciar uno de los principales problemas en la organización
es la remuneración, la falta de incentivos, pago de alimentos, bonos por
cumplimiento, pago de horas extras. Esto era de esperarse ya que Plaza Vea
tiene la menor remuneración en el mercado. En la actualidad los pagos se
realizan de forma puntual, el problema surge porque el sueldo que perciben
es el mínimo vital para la mayoría de trabajadores.
5.1.2.2. Segunda respuesta.
El horario
25% .
38%
El reconocimiento
6%
Relacion con los
31% superiores
La comodidad
Figura 11: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, segunda
respuesta.
Fuente: encuesta, Elaboración propia.
5.1.2.2.1. Interpretación.
36
Del total de 17 encuestados eligieron en su segunda opción: el 37.50 % no le
gusta el reconocimiento que otorga la empresa a los colaboradores, además
que un 31.25% no tiene una buena relación con sus jefes superiores y solo al
6:25% no le gusta la comodidad que brinda la organización.
5.1.2.2.2. Análisis.
Podemos apreciar que el factor reconocimiento esta aceptado por una parte
de los colaboradores, y en desacuerdo por la otra. El motivo del disgusto es
porque consideran que los reconocimientos solo se los otorgan algunos
colaboradores, esto es consecuencia de no haber un sistema de evaluación
del desempeño que ayudaría a reconocer a los jóvenes prospectos en la
empresa.
Otro factor importante es que en la mayoría de áreas no hay una buena
comunicación entre jefes y colaboradores lo que impide realizar un buen
trabajo en conjunto. Y el horario representa disgusto al colaborador.
5.1.2.3 Tercera respuesta.
Ambiente físico
6%
6% 7% 6% Relación con mis
compañeros
Oportunidad de
19% crecimiento
56% El trabajo en sí
El horario
Prestigio
37
Figura 12: Pregunta de encuesta, lo que menos me gustaba de Plaza Vea, tercera
respuesta.
5.1.2.3.1. Interpretación.
De un total de 17 encuestados eligieron en su tercera opción: al 56.25 % no
le gustan los horarios rotativos además que un 18.75% no le gusta el trabajo
en sí y por último un 6.25% no le gusta el ambiente físico, relación con los
compañeros, la oportunidad de crecimiento y el prestigio.
5.1.2.3.2. Análisis
Se confirma que los horarios rotativos afectan la vida personal de los
colaboradores, reduciendo el tiempo para ir a estudiar, menos tiempo para
sus familias, o para realizar otros deberes.
Este factor es perjudicial aun cuando hay áreas que tienen hasta tres turnos
al día.
5.2. Medición de Factores Externos
Se realiza en base a 3 preguntas presentadas a continuación.
5.2.1 Alguna vez busque otro empleo durante mi estancia en la
empresa.
38
Sí
47%
53%
No
Figura 13: Pregunta de encuesta, alguna vez busque otro empleo durante mi
estancia en la empresa.
5.2.1.1 Interpretación.
De un total de 17 encuestados el 53,49% menciono que si busco otro empleo
durante su estancia en la empresa y un 46,51% menciono que estaba
cómodo en la empresa.
5.2.1.2 Análisis.
Como se puede apreciar que más del 50% del total de los colaboradores
intentaron postular a otros puestos laborales, lo cual demuestra que no
estaban cómodos en el trabajo, lo cual indica que no había un balance entre
el trabajo y la vida personal.
5.2.2. ¿Hay otras causas ajenas a la organización que originan la
salida?
39
28%
Sí
No
72%
Figura 14: Pregunta de encuesta, hay otras causas ajenas a la organización que
originaron mi salida
De un total de 17 encuestados el 72,09% afirman que hubo causas
ajenas que originaron su salida, mientras que un 27,91% menciona que
no las hubo.
5.2.2.2 Análisis.
Podemos apreciar que la mayoría de los colaboradores se retiró de la
empresa por causas externas, ajenas a la organización, mientras que un
27.91% se retiró por causas internas.
5.2.3. Cuáles son las causas externas que originan la salida.
40
7%
45%
Mejores oportunidades
48% Motivos personales
otros
Figura 15: Pregunta de encuesta, cuales son las causas externas que originan la
salida.
Fuente: Encuesta, Elaboración propia.
De un total de 17 encuestados el 48.39% afirma que se retiró de la empresa
por motivos personales, un 45.16% se retiró por mejores oportunidades
laborales y un 6.45% por otros motivos.
5.2.3.2 Análisis
Se aprecia que la mayor cantidad de personas se retira son por motivos
personales, demostrando que hay poco apoyo, interés por parte de la
empresa en la integridad del trabajador como ser humano, dejando de lado la
comunicación. También la poca oportunidad de crecimiento profesional y
laboral que ofrece Plaza Vea como: búsqueda de un mayor poder adquisitivo
y línea de carrera.
41
CAPITULO VI: PROPUESTA DE MEJORA A LA ROTACION DE
PERSONAL
De acuerdo a las causas de rotación encontradas en este estudio.
Se propone a Plaza Vea implementar un Plan de Capital Humano para
reducir la rotación de personal. Este plan permite conocer de manera directa
en qué estado se encuentra el recurso humano de la organización,
manteniendo constante comunicación a todo nivel.
Una vez conocida el sentir de la empresa, se podrá aplicar un Plan de
Compensación Total para cubrir necesidades de los trabajadores en cuanto
a: remuneración, trabajo en equipo, clima laboral, relación con jefe o
superiores, entre otros.
Después de solucionar los problemas actuales. El Plan de Capital Humano
permitirá a la organización anticiparse a una situación, identificar posibles
nuevos problemas antes que sucedan. Logrando una actitud preventiva antes
que reactiva, beneficiando tanto organización como trabajador.
6.1. Plan de Capital Humano
Primero se basa en identificar los problemas de pérdida de los
empleados, segundo tomar medidas para solucionar esos problemas, y
tercero prevenir surgimiento de nuevos problemas.
42
6.1.1 Objetivo general.
Retener al talento humano altamente competitivo.
6.1.2 Objetivos específicos.
a) Diagnosticar el estado actual del recurso humano.
b) Implementar un Plan de Compensación total que cubra con las
necesidades del colaborador.
c) Anticiparse a las necesidades y demandas del colaborador.
d) Mantener el control de la rotación de personal.
6.2. Plan de Compensación Total
Se basa en atender necesidades o requerimientos del empleado, con el fin
de mantenerlo contento en su puesto de trabajo y evitar su retiro de la
empresa. Como el trabajador es el principal recurso de la empresa, contento
es más productivo. Según (Yahoo noticias, 2013)
6.2.1. Objetivo general.
Cubrir las necesidades laborales del talento humano.
6.2.2. Objetivos específicos.
a) Incrementar la satisfacción interna.
b) Incrementar el reconocimiento por logros.
c) Incrementar las oportunidades de desarrollo.
d) Incrementar recompensas económicas.
e) Mejorar el clima laboral.
43
6.2.3. Desarrollo del plan de compensación total.
La compensación se otorga de 2 formas: directa e indirecta. (Cabe
mencionar que se conoció las necesidades de los trabajadores a través de
esta investigación, sin embargo esto le compete la organización.)
COMPENSACIONES
DIRECTAS INDIRECTAS
Salario Trabajo en equipo
Incentivos
Horario laboral
Incremento por merito
Ajustes de vida Servicios
Figura 16: Esquema del Plan de compensación total
Fuente: elaboración propia
6.2.3.1. Compensación directa.
Son los beneficios que recibe el colaborador a cambio del trabajo que
realiza en la organización.
44
6.2.3.1.1 Salario y remuneración.
a) Establecer incremento de pagos mediante categorización de los
empleados en rangos de A B y C; esto se evaluará mediante
exámenes y entrevistas, con el fin de que los colaboradores se
encuentren preparados.
b) Realizar un pago extra por cumplimiento de ventas por área, es
importante que el personal tenga propias metas y que entienda las
metas de la empresa.
6.2.3.1.2 Línea de carrera.
(Salas, 2012) menciona que la línea de carrera del trabajador es una
expectativa laboral de largo plazo, el desarrollo profesional en la organización
en base al desempeño y el tiempo en la empresa, este plan se traza de
acuerdo a las expectativas y necesidades del trabajador. Es el ascenso
laboralmente dentro de una organización a paso del tiempo.
Los trabajadores tienen aptitudes latentes y habilidades existentes que a
menudo son poco aprovechadas por los gerentes. Transformar dichas
aptitudes en capacidades constituye la labor más importante del gerente.
a) Desarrollo de nuevas actividades
b) Superación de nuevos retos
c) Demostración de maestría
d) Asensos por la productividad obtenida
45
6.2.3.1.3 Incremento por mérito.
Los incentivos monetarios, trofeos, viajes incentivos, promociones, permisos,
tarjetas de descuentos para servicios, y vales de productos por el
desempeño del trabajador.
Se otorgaran mediante:
a) A partir de 2 años de servicio: podrán acceder a paquetes turísticos
nacionales con 50% descuento.
b) Incentivos monetarios de forma mensual, trimestral y anual.
6.2.3.1.4 Ajustes de vida.
La asistencia social busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su
grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus
tareas y responsabilidades laborales.
6.2.3.2 Compensación indirecta.
Son beneficios que se otorgan al colaborador por pertenecer a la
organización.
6.2.3.2.1 Horario laboral.
a) Implementar los horarios fijos; con el fin de que los colaboradores
tengan más tiempo para dedicarse a sus familias, así como también a
otras actividades (estudios, talleres, reuniones, etc.); logrando que el
personal se sienta cómodo en la empresa.
46
b) Realizar el cronograma de los horarios con un mes de anticipación,
previa revisión con el jefe del área y sus colaboradores, esto reducirá
el malestar de los empleados y tendrá más tiempo para planificar otras
actividades.
6.2.3.2.2 Servicios.
a) Se otorgara vales y tarjetas de colaborador, donde accederán a
descuentos en los productos de la empresa.
b) Seguros de vida.
c) Préstamos y créditos preferenciales.
6.2.3.2.3 Trabajo de equipo.
a) Crear un comité de clima laboral; es muy importante comunicar al
empleado la importancia del trabajo en equipo en la organización con
la finalidad de reducir la carga laboral, estas reuniones deberán
realizarse mensualmente con un encargado por cada área.
b) Implementar sesiones de entrenamiento basadas en habilidades de
equipo: al tener conocimiento de cómo hacer las cosas reducirá el
mínimo de errores.
47
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
1. Las principales causas internas que determinan el retiro de personal de
Plaza Vea Tacna son la mala remuneración con 82.35% en la primera
respuesta, los horarios rotativos con 56.25% en la segunda respuesta y
la mala relación con los superiores 31,25% en la tercera respuesta.
2. Las causas externas que influyen en el retiro del personal de Plaza Vea
Tacna son motivos personales y mejores oportunidades laborales. El
70.59% de los encuestados menciona que hubo otras causas ajenas a la
organización que originaron su salida, de éste monto el 48.39% se retiro
por motivos personales y el 45.16% por mejores oportunidades
laborales.
3. Las áreas que más rotación presentan son administración, abarrotes,
bazar y recepción; correspondientes al 52.94% del total de los
encuestados.
4. Las áreas que no tienen buena relación con sus jefes son: comidas
preparadas, abarrotes y cajas, con un 23.53% del total de los
encuestados. Es importante atender este problema ya que solo abarrotes
representa cerca del 50% del total de ventas de todo Plaza Vea.
5. La rotación de personal está afectando notablemente a la empresa, la
población está perdiendo interés por trabajar allí. Esto lo confirma el
48
ranking Great Place To Work 2012, pues desde el año 2009 Plaza Vea
figuraba entre las 10 mejores empresas para trabajar en el Perú, en la
actualidad ya no figura en ningún puesto.
Recomendaciones
1. Atender los problemas de la rotación antes que se presenten aplicando
un Plan de Capital Humano para identificar las necesidades del
empleado y un Plan de Compensación Total para cubrir esas
necesidades. Esto debe ser monitoreado por el gerente de tienda, pero la
aplicación se recomienda que lo hagan los jefes de cada sección.
2. Realizar junta de trabajo de forma semanal entre el personal y superiores
por cada área, donde se desarrollará temas de plan de trabajo, solución
de problemas, trabajo en equipo y sobre todo el mejorar la comunicación
en ambos niveles, donde los trabajadores puedan expresar ante la sus
inconformidades, ideas, sugerencias, aporte, de forma directa, de esta
manera se creará un clima donde el trabajador se sienta comprometido y
parte de la empresa. Principalmente en las áreas de administración,
abarrotes, bazar y recepción.
3. Contratar a una empresa especializada para realizar los procesos de
selección de personal, la cual aumentará la posibilidad de contar con los
trabajadores que cumplan con todas las competencias exigidas por el
puesto.
49
4. Realizar constantes programas de capacitación de forma semestral o
anual tanto para los empleados como para los jefes de cada área, en
temas como liderazgo, calidad de servicio, motivación, trabajo en equipo,
autoestima, entre otras. Así como también programas de capacitación en
temas laborales y profesionales.
5. Implementar un plan de carrera en base a reconocimientos, asensos,
promociones, remuneración entre otros a corto, mediano y largo plazo.
Dando oportunidad a que el trabajador se sienta más ligado y
comprometido a la organización.
6. Cambiar el horario de trabajo de rotativo a horarios fijos, donde el
empleado tenga equilibrio entre su vida personal y laboral. Ya que es una
de las principales causas de rotación.
50
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como-evitar-la-rotacion-de-personal/
53
ANEXOS
Anexo 1: Instrumento para la recolección de datos. Encuesta, Pagina 1.
54
Anexo 2: Instrumento para recolectar datos. Encuesta, Pagina 2.
55
Anexo 3: Matriz de consistencia
PROBLEMA OBJETIVOS VARIABLES E INDICADORES METODOLOGIA
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL VARIABLE

TIPO DE INVESTIGACION:
¿Cuáles son los factores que inciden Determinar los factores que inciden en la  Rotación del personal
en la rotación del personal de rotación del personal de hipermercado De campo
hipermercado Plaza Vea en la ciudad Plaza Vea en la ciudad de Tacna. DIMENSIONES:
de Tacna, Perú. 2012?  Separación del empleado
 Interno a la organización DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
 Externo a la organización No Experimental –
PROBLEMAS ESPECÍFICOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 ¿Cuáles son las causas externas  Determinar las causas externas que INDICADORES: Transaccional
que inciden en la rotación del inciden en la rotación del personal de  Abandono (Renuncia)
personal de hipermercado Plaza hipermercado Plaza Vea en la ciudad  Despido
Vea en la ciudad de Tacna, Perú. de Tacna.  Clima Laboral NIVEL DE INVESTIGACIÓN:
2012?  Satisfacción Laboral Descriptivo - Explicativo
 Motivación laboral
 Autorrealización
 ¿Cuáles son las causas internas  Determinar las causas internas que
 Ausentismo
que inciden en la rotación del inciden en la rotación del personal de
 Reclutamiento y selección del
personal de hipermercado Plaza hipermercado Plaza Vea en la ciudad
personal
Vea en la ciudad de Tacna, Perú. de Tacna.
 Mejores Oportunidades laborales
2012?
 Nuevas experiencias laborales
 Motivos personales
 Plantear una propuesta de solución a
 Cambio de residencia
la rotación del personal de
 Estudios
hipermercado Plaza Vea en la ciudad
de Tacna.
56
Anexo 4: Encuesta de Cultura de Trabajo realizado por Great Place toWork
a Plaza Vea Tacna en 2012.
TOTAL
Culture Work© 2012
PV Tacna
Personas que participaron de la encuesta 161
La empresa me comunica asuntos de importancia

1 81.4
relacionados al negocio y a mi tienda.
Credibilidad
Comunicación
Los nuevos colaboradores que ingresan a la compañía se
2 83.9
integran rápido a nuestra cultura
3La empresa cumple con lo que promete. 78.3
Integridad El último recurso de la empresa sería despedir a un
4colaborador, luego de haber agotado todas las opciones 73.3
posibles.
La empresa me ofrece capacitación para mi desarrollo
5 83.9
personal y/o profesional
Apoyo Profesional
La empresa me da las herramientas necesarias para hacer mi
6 75.2
trabajo.
7Mi tienda / área es un lugar seguro donde trabajar. 77.0
Respeto
8Emocionalmente me siento bien trabajando en mi área. 84.5

La infraestructura de mi tienda / área es la adecuada para un
9 80.8
buen ambiente de trabajo.
Interés como persona 1 En mi trabajo tengo un balance equitativo entre mi vida
80.8
0 personal y laboral.
1La empresa me ha demostrado que se interesa por mi, no
81.4
1 sólo como empleado, si también como persona.
1Tenemos beneficios especiales, no sólo económicos, en esta
74.5
2 organización.
1La empresa maneja los pagos salariales de manera
83.9
3 transparente y justa.
1La empresa reparte sus ganancias de manera justa y
68.9
Equidad en 4 equitativa.
Recompensas 1
Imparcialidad
Recibo reconocimientos cuando realizo bien mi trabajo. 75.8

5
1
En la empresa me tratan bien, sin importar mi cargo. 85.7
6
1Las promociones de personal son transparentes, objetivas y
75.8
7 justas.
Ausencia Favoritismo
1
En mi tienda / área las personas hablan bien de los demás. 68.9
8
1En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar el nivel
Trato Justo 88.8
9 socioeconómico.
57
2En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar la
91.3
0 orientación sexual de cada colaborador.
2En mi tienda / área el trato es bueno, sin importar la edad de
91.9
1 cada colaborador.
Si tuviera algún problema o sugerencia, sé que puedo ser
2
escuchado por el conducto regular y ser tratado de manera 86.3
2
justa.
2
Mi trabajo es importante para la empresa. 92.6
3
TrabIndiv.
2
Valoro mi trabajo, siento que es especial. 93.2
4
2Me siento orgulloso cuando mi equipo de trabajo logra los
94.4
5 objetivos trazados.
Trabajo Equipo
Orgullo
2Mis compañeros están dispuestos a hacer un esfuerzo

85.1
6 adicional para conseguir los objetivos del área.
2Quiero desarrollarme personal y profesionalmente en esta
89.4
7 empresa.
2
Siento orgullo al decir que trabajo en esta empresa. 88.2
8
Imagen Corporativa
2
A mis compañeros de tienda / área les gusta su trabajo. 82.0
9
3
Siento que la empresa está comprometida con la comunidad 81.4
0
3
En mi área celebramos las fechas especiales 87.6
1
Familiaridad
3Siento que puedo contar con el apoyo de mis compañeros de
83.2
2 área.
3
Camaradería
Puedo afirmar que trabajar en mi tienda / área es agradable. 88.8

3
3
Hospitalidad Cuando ingresé a la empresa me dieron la bienvenida. 90.1
4
3
Me tratan bien, sin importar si soy trasladado a otra área 83.2
5
3
Siento que en mi tienda / área somos un equipo. 83.9
6
Sentido de Equipo
3
Siento que mis compañeros se preocupan unos por otros. 78.3
7
TOTAL 83.1
Credibilidad 79.2
Respeto 79.7
Imparcialidad 81.7
Orgullo 88.3
Camaradería 85.0
58

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UNIVERSIDAD DE TARAPACÁ

ESCUELA UNIVERSITARIA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

“FACTORES QUE INCIDEN EN LA ROTACION DE

A Dios por darnos su amor incondicional en

A nuestros profesores por sus conocimientos y

El presente trabajo de aplicación tiene como finalidad de identificar las

causas de la rotación de personal de hipermercados Plaza Vea en Tacna –

Perú, de enero 2012 a diciembre 2012; y plantear una propuesta para

disminuir los índices de rotación.

El tipo de trabajo es de campo, porque los datos se recogieron en forma

directa de la realidad. El nivel de investigación es descriptivo - explicativo,

porque se describió y se conoció las causas de la rotación. La población está

compuesta por 114 ex trabajadores y la muestra por 17. El instrumento usado

para recolectar datos fue la encuesta.

Como resultados se obtuvo que los principales factores que influyen en la

rotación de personal son: el trabajo en equipo, salario, horario de trabajo,

reconocimiento, desarrollo personal y profesional.

La propuesta se basa en implementar programas por cada factor: crear un

comité de trabajo en equipo y sesiones de entrenamiento basadas en

habilidades de equipo, mejores horarios, remuneración acorde con el

mercado, línea de carrera para el desarrollo profesional; y premios e

incentivos para el reconocimiento.

Recomendando a la empresa ser preventivos antes que reactivos. A través

de un Plan de Capital Humano que permitirá conocer el sentir de la

organización. Y un Plan de Compensación para cubrir las necesidades del

Palabras clave: recursos humanos - rotación de personal - venta al detalle -

insatisfacción laboral - plan de capital humano - desarrollo profesional

This investigation has as its purpose to identify the causes of turnover in

Plaza Vea Supermarkets in Tacna, Peru from January, 2012 to December

2012, and offer a proposal to reduce the rate of turnover.

life. The level of investigation is descriptive - explanatory, because the

questionnaire was employed as the data collecting instrument.

teamwork, wages, work schedule, recognition, and personal and professional

The proposal is based on implementing programs for each factor: create a

committee to work as a team and establish training sessions to address

teamwork, better work schedules, competitive wages, professional career

path, and incentives such as profit-sharing, prizes and recognition.

It is recommended that the company be preventative rather than reactive

Keywords: human resources - turnover - retail - job dissatisfaction - human

capital management - professional development

INDICE DE CONTENIDO ..................................................................................... 1

INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... 4

INDICE DE TABLAS ............................................................................................ 5

CAPITULO I: ANTECEDENTES GENERALES .............................................. 7

1.1. Origen Del Tema ........................................................................... 7

1.1.1. Entorno. ----------------------------------------------------------------------- 7

1.1.2. Identificación del problema.---------------------------------------------- 7

1.2. Formulación del Problema........................................................... 8

1.2.1. Problema General. --------------------------------------------------------- 8

1.2.2. Problemas Específicos ---------------------------------------------------- 8

1.3. Formulación de Objetivos............................................................ 9

1.3.1. Objetivo general.------------------------------------------------------------ 9

1.3.2. Objetivos específicos. ---------------------------------------------------- 9

1.5. Limitaciones de la Investigación ............................................... 10

CAPITULO II: MARCO REFERENCIAL ......................................................... 12

2.1 Antecedentes de la Empresa ..................................................... 12

2.2 Descripción de la Empresa ........................................................ 13

2.3 Visión ........................................................................................... 14

2.4 Misión .......................................................................................... 14