UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Liderazgo Gerencial

Modulo # 9

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: LIDERAZGO GERENCIAL Código: GAE-1504
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Explicar el concepto de liderazgo transcultural
2. Identificar las características de la cultura organizacional.
3. Comentar sobre las diferencias de las habilidades necesarias para dirigir culturas
diferentes.
4. Definir la competitividad y el liderazgo de la organización.

Competencias a alcanzar:
Que el alumno conozca, comprenda y analice el liderazgo transcultural y su
importancia en un mundo globalizado y las habilidades que se requieren para dirigir
diferentes culturas.

Descripción Breve del Foro:

En este módulo no aplica la discusión de foro.

Descripción Breve de Actividades:

Se colocará en la sección de actividades el trabajo final grupal.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN

Este tema, atiende un contenido de vital importancia en el mundo globalizado donde

vivimos.

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El liderazgo transcultural es un tema que recientemente ha tomado mayor

importancia. Se trata de un nuevo tipo de liderazgo que no se limita a un solo lugar y
espacio, por el contrario, el objetivo de éste es que se pueda llevar más allá.
Cada cultura tiene aspectos diferentes que la hacen especial, que van desde cosas
sencillas y cotidianas como la forma de vestir o hablar hasta complejidades como la
religión, la política, las costumbres, los valores, patrones, etc. Se ahondará en la
definición de cultura y cultura organizacional.

Si la organización está en búsqueda de crecimiento y éxito debe ampliar sus

márgenes adoptando un liderazgo transcultural, por lo que en este capítulo se
explica este concepto.

También, se analizará el liderazgo mexicano para entender nuestra realidad y

comprender cómo se ha desarrollado en nuestro país. De esta forma se podrá ver
cuáles son las fortalezas y las áreas de oportunidad para formar verdaderos líderes
mexicanos, que puedan ayudar al crecimiento de las organizaciones.

Por otro lado, las mujeres toman cada vez más importancia en el desarrollo de las
organizaciones. Su participación ha ido en aumento durante las últimas décadas. Es
importante notar las diferencias que existen entre los líderes de diferente género.
El líder transcultural debe poseer ciertas características y habilidades para poder
llevar a cabo su labor, en el quinto tema se enlistan las mismas.
Finalmente, se hablará sobre la relación que existe entre la competitividad de la
organización y el liderazgo, mismo que se ha convertido en una clave para posicionar
a las organizaciones y hacer de éstas un éxito.

9.1 Concepto del Liderazgo Transcultural

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Según Andrew John DuBrin (2003), “Es de

suponerse que los administradores de las organizaciones multiculturales posean las
habilidades y actitudes para relacionarse con la gente de manera eficaz y motivarla
más allá de las diferencias de raza, género, actitudes sociales y estilos de vida” (p.
85).
El mundo y mercados actuales cambian de manera constante y continua por lo que
resulta necesaria una nueva forma de liderazgo.
Las diferencias de pensamiento y acción entre los individuos encuentran gran parte
de su explicación en el factor de la cultura.

Existen diferentes definiciones para el liderazgo transcultural:

 J. Kotter (1997): “Proceso de contribuir en un acto que integre los diferentes
componentes culturales para su realización, permeando grupos más globales al
incluir distintas ideologías” (p. 42).
 A. Etling (1998): “Es el liderazgo que busca romper las barreras culturales al
integrar las diferentes formas de pensar” (p. 87).
 Lussier y Achua (2005): “Es una necesidad de desarrollo y crecimiento que puede
ayudar a resolver las problemáticas fundamentales” (p. 48).
 F. Brown (2007): “Es la habilidad de operar con habilidades que le permitan
trabajar en diferentes culturas. Estas habilidades son indispensables para que las
empresas ingresen en nuevos mercados, para que crezcan, adquieran
responsabilidad y preserven una cultura de excelencia” (p. 41).

El liderazgo transcultural puede verse reflejado en un mismo país donde existan

diferencias étnicas. Un claro ejemplo es nuestra nación donde predomina la

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heterogeneidad de formas de pensar y de vivir, donde no es lo mismo ser originario

de Chiapas que del Distrito Federal porque de inicio el estilo de vida no es el mismo.

Actualmente, los líderes eficaces no usan un solo estilo, deben adaptarlo a la

situación. La cultura nacional es una variable situacional primordial que determina
qué estilo de liderazgo será el adecuado. En China probablemente funcione una
forma de liderazgo que no sea tan eficaz para Francia. La cultura nacional tendrá
relación con la forma en que responden los seguidores y el líder debe adaptarse a
sus condiciones culturales.

9.2 Cultura, rasgos culturales y cultura organizacional

La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que señalan

cómo son las cosas, aspectos connotativos (actitudes, normas y valores) que señalan
cómo las cosas deberían ser y aspectos pragmáticos que proporcionan instrucciones
o reglas sobre cómo hacer las cosas. (Molero, 2002, p. 53)

Por otra parte, La palabra cultura proviene del latín que significa cultivo, agricultura,
instrucción y sus componentes eran cults (cultivado) y ura (acción, resultado de una
acción). La cultura a lo largo de los años se ha tomado como una mezcla de rasgos y
distintivos espirituales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en
un período determinado. En ella encontramos modos de vida, ceremonias, mitos,
ritos, sistema de valores, derechos, tradiciones y creencias. (Castillo, Pino y
Espinosa, 2000)

En la década de los ochenta, Tom Peters y Robert Waterman, dos estudiosos de la

administración consultores de McKinsey, hicieron la adaptación de este concepto a
las organizaciones, realizando un estudio comparativo sobre empresas exitosas
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obteniendo la presencia de elementos comunes como: la orientación a la acción,

proximidad al cliente, autonomía y espíritu emprendedor.

Existen muchas definiciones para la cultura organizacional, que está formada por
valores, reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Al final del día,
se trata de “la forma en que se hacen las cosas” (Drucker, 2004, p. 86). La actitud
de la organización es la manifestación visible de la cultura que en ella impera.

Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organización y sus

fuentes son:
 Creencias, valores y presunciones de sus fundadores
 Experiencias aprendidas
 Creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros

Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, basados en leyes y sentido común y

generalmente no se contraponen al cambio cultural. También existe un conjunto de
valores “ocultos”, que son la fuerza impulsora de la organización y no van junto al
cambio cultural proyectado.

Los valores visibles se expresan con la misión, la visión, las políticas de la

organización y de normativas escritas. Los valores ocultos son las ideas, creencias,
tendencias; son las reglas no escritas por lo que no siempre es sencillo detectarlos.

Las personas que se unen a una organización se adaptan a la cultura vigente en la

empresa.
Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos
a los valores en los cuales se basa el comportamiento ético. Por ejemplo, Bimbo
surgió como una empresa familiar y a pesar de su gran crecimiento sigue
conservando el valor de la “familia” como uno de los valores de la organización y en
su publicidad siempre está implícita la familia de alguna forma.

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Según el autor Edgar Shein la cultura organizacional es

aprendida por los que conforman la organización y hay dos formas posibles para este
aprendizaje: modelo de trauma, donde los miembros aprenden a enfrentar la
amenaza con un mecanismo de defensa y modelo refuerzo, donde las cosas que
funcionan se asimilan y preservan. Shein (1992) asegura que los líderes pueden
cambiar la cultura al “crear y conducir la cultura de sus compañías y su único talento
lo constituye su habilidad para trabajar con ella” (p. 58).

En cambio, Peter Drucker (2004) señala que la cultura es persistente y los líderes no
pueden cambiarla, sólo pueden modificar algunos hábitos arraigados en las
empresas. “…si tiene que cambiar, no cambie la cultura; simplemente cambie los
hábitos” (p. 57).

Ya sea que se intente cambiar la cultura o los hábitos, el grado de dificultad se

relacionará con la “edad” de la organización. Durante su formación y los primeros
años de la organización, su cultura se crea y desarrolla y los líderes pueden
modificarla con mayor éxito que pasados los años pues puede convertirse en un
obstáculo para llegar a nuevos desafíos.

El autor Geert Hofstede –investigador y profesor de Antropología Organizacional en

los Países Bajos- debido a su experiencia sobre las características similares en las
diferentes culturas del mundo, llevó a cabo una gran investigación en los 70 que
tuvo base en la empresa mundial de tecnología informática: IBM. En este trabajo
sobre comportamiento y desarrollo organizacional cubrió más de 70 países y
alrededor de 100, 000 cuestionarios para ventas y servicio.

Hofstede recomienda a las organizaciones que quieren sobrepasar su mercado

nacional deben desarrollar una especie de cultura local que debe ser adoptada por
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los altos mandos a quienes se les responsabiliza por la toma de decisiones, sin
importar el sector industrial de la empresa u organización. Esta cultura local
repercute en aquellos que trabajan para las grandes corporaciones.

Eligió 4 dimensiones básicas para poder identificar las diferentes culturas:

 Distanciamiento del poder: La medida en que una cultura promueve el
ejercicio del poder de los superiores, siendo alta en aquellas culturas donde la
inequidad es aceptada y los subordinados son más propensos a no disentir con
los superiores, conformándose en situaciones donde el jefe toma las decisiones e
instruye al subordinado sobre su trabajo.
 Aceptación del nivel de incertidumbre: Es la forma en que la gente acepta el
cambio dentro de su cultura. Cuando la incertidumbre es alta y la cultura cuenta
con nivel bajo para aceptarla, el impacto en los miembros de la organización
resulta en un gran nivel de ansiedad y estrés, que a la vez les causa cierta
especie de incomodidad. Cuando el nivel de aceptación de incertidumbre es bajo,
como en el caso de Japón, los participantes cumplen las normas y valoran la
estabilidad laboral.
 Individualismo: Es el grado en el que la cultura prefiere las decisiones
colectivas sobre las individuales. En la cultura colectivista, los individuos
responden a otros lazos fuera de las organizaciones como la familia.
 Masculinidad: Está relacionada con el nivel en que la cultura se orienta a los
estándares materiales, es decir, cuantificables y tienen que ver la ambición, así lo
cualitativo que se orienta al medio ambiente y servicio resulta menos importante.
Es más atractivo el machismo por lo que los roles entre hombre y mujer son
claramente diferenciados por el dominio masculino. Esta dimensión se mide como
alta, media o baja.

Agrupó ocho culturas de diferentes países obteniendo los siguientes resultados según
su división:
1. Países latinos más desarrollados que incluye a: Bélgica, Francia,
Argentina, Brasil, España, Italia.
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A. alto distanciamiento del poder

B. alta aceptación del nivel de incertidumbre
C. nivel medio de individualismo
D. mediana masculinidad
2. Países latinos menos desarrollados incluyen a: Colombia, México,
Venezuela, Chile, Perú, Portugal
a. alto distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de incertidumbre
c. bajo nivel de individualismo, y
d. rango alto en materia de masculinidad
3. Países más desarrollados de Asia: Japón
a. mediano distanciamiento del poder
b. alta aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel medio de individualismo
d. alta masculinidad
4. Países menos desarrollados de Asia: Pakistán, Taiwán, Tailandia,
Hong Kong, India, Filipinas, Singapur
a. alto distanciamiento del poder
b. baja aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel bajo de individualismo
d. mediana masculinidad
5. Países del “cercano Este”: Grecia, Irán, Turquía, Yugoslavia
a) alto distanciamiento del poder
b) alta aceptación del nivel de incertidumbre
c) nivel bajo de individualismo
d) mediana masculinidad
6. Países germánicos: Austria, Israel, Alemania, Suiza
a. bajo distanciamiento del poder
b. mediana aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel mediano de individualismo
d. mediana masculinidad
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7. Países “Anglo”: Australia, Canadá, Gran Bretaña, Irlanda, Nueva

Zelanda, USA, Sudáfrica
a. bajo o mediano distanciamiento del poder
b. baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre
c. nivel alto de individualismo
d. nivel alto de masculinidad
8. Países Nórdicos: Dinamarca, Finlandia, Países Bajos, Noruega,
Suecia.
1. bajo a mediano distanciamiento del poder
2. baja o mediana aceptación del nivel de incertidumbre
3. nivel mediano de individualismo
4. nivel bajo de masculinidad

Esta misma investigación se repitió durante los 5 años posteriores y los resultados
fueron muy parecidos. Se hizo este trabajo porque estaba de moda la práctica
llamada MBO (Management by Objetives), que comenzó en Estados Unidos siendo
una herramienta muy útil en situaciones de medición y evaluación de resultados a
nivel Gerencia, pero era bien sabido que dicha práctica no funcionaba por igual en
todo tipo de organización, especialmente en las filiales con cultura diferente a la
matriz y de aquí surgió su curiosidad por indagar la razón, dándose cuenta que MBO
requiere de rasgos culturales que no compartían todos los países.

Con su investigación, aportó una de los análisis más significativos para la

comprensión de los fenómenos transculturales. Actualmente, se cuenta con una
investigación en 74 países con una dimensión más con los resultados siguientes:

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Uno de los grandes aciertos de esta compañía fue que los empleados tenían
condiciones sobre las normas, procedimientos de trabajo y cultura organizacional
parecidos pero las respuestas demostraron su relación con los rasgos culturales de
su país.

Para Hofstede la cultura es siempre un fenómeno colectivo, que conforma una

programación mental parecida a un software que es construido con patrones de
sentimientos, pensamientos y conductas aprendidas con el tiempo y adquiridas a
temprana edad; son “las reglas no escritas del juego social”. Por otro lado, la cultura
tiene relación con las normas de comportamiento y valores que comparten un grupo
de gente. Las normas de comportamiento son formas de actuar comunes o
persistentes que prevalecen porque los integrantes las hacen suyas y las transmiten,
dando recompensa a quienes se adaptan y marginando a quienes no.

Los valores son intereses y objetivos compartidos por las personas de cierto grupo
dejándose normar por estos y prevaleciendo en el tiempo aunque los integrantes
sean diferentes.

La cultura de una organización se manifiesta en los valores y principios que

transmiten y practican sus miembros, en las actitudes y comportamientos de los
colaboradores, en las normas y políticas éticas, en la integración de su ambiente de
trabajo y en las historias que acontecen en la organización. [Giberson, 2001, p. 62]

Si la cultura de una organización puede adaptarse a las necesidades de su ambiente

externo, las estrategias que se desean implementar resultan sencillas.

Entre mayor coherencia exista entre la cultura y la estrategia, mayor será el éxito
de los empleados para lograr una ventaja competitiva.

El comportamiento humano influye de manera poderosa en la cultura corporativa y

en el clima empresarial, según Kotter (1997)
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...todo esto ocurre sin que exista una intención consciente, y por ello resulta
difícil desafiar e incluso discutir el hecho. Con la cultura pues, acontece un
proceso de renovación y enriquecimiento permanente de la misma a través de
la incorporación de nuevas prácticas en las viejas prácticas culturales. (p. 167)

Geert Hofstede afirma que es inadecuado analizar una cultura con los parámetros de
otra, pues no pueden compararse bajo estos parámetros. Hoppe lo entrevistó: No
podemos comparar a los países con las categorías desarrolladas para comparar a los
individuos, puesto que no son individuos tamaño King size, sino sistemas sociales. Es
como el bosque y los árboles, el bosque no es un árbol tamaño King size, sino un
ecosistema con diferentes individuos, instituciones y recursos. Para comparar
organizaciones y ocupaciones uno necesita nuevamente diferentes categorías. El
problema es que cada nivel es manejado por una diferente disciplina social: los
países por la antropología y la ciencia política; las organizaciones y las ocupaciones
por la sociología, y los individuos, por la psicología. La mayoría de los autores han
sido entrenados sólo en una de estas disciplinas. Cuando se mueven en el territorio
de otra disciplina no se dan cuenta de las diferentes leyes que aplican ahí o piensan
que no las necesitan. En esta era de interdependencia, elegir el adecuado nivel de
análisis y lo que ocurre cuando nos movemos a través de los diferentes niveles
debería ser parte del entrenamiento básico de todas las ciencias sociales, lo cual
raramente ocurre. (Hoppe, 2004, p. 76)

Del estudio de Hofstede se desencadenó otro estudio sobre las dimensiones

transculturales llamado “Globe” que fue dirigido por donde colaboran más de 150
científicos y estudiantes de administración de 61 culturas, coordinando esfuerzos
para examinar las interrelaciones entre la cultura social, la cultura organizacional y
las prácticas de liderazgo organizacional. Tiene por objetivo poder desarrollar una
teoría comprobable científicamente para medir el impacto de las variables culturales
sobre la organización, tomando en cuenta factores como: el liderazgo, su
comportamiento, características y prácticas; los valores socioculturales del medio; la

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cultura organizacional; las contingencias; las creencias con respecto al liderazgo, la

efectividad y el grado de aceptación del líder.

9.3 Liderazgo en la Cultura Mexicana

La cultura en México, y los valores que ésta conlleva están profundamente

arraigados y son parte de la convivencia humana cotidiana, que a la vez se ve
reflejada en su comportamiento dentro de la organización y el impacto sobre la
misma.
Hay dos orígenes básicos para sus valores: el componente indígena y el hispano. La
familia y religión son elementos importantes para comprenderle. La familia sigue
siendo la base de la sociedad mexicana, tiene prioridad aún sobre el trabajo. En ésta
el niño es protegido, amado y apreciado. En el tiempo recreativo, hay reuniones
familiares que a veces son más extensas, es decir, más allá de la familia nuclear.
Este aspecto hace que los niños crezcan con mucha seguridad emocional pero son
muy dependientes a la opinión y apoyo de su familia. Los roles están muy bien
definidos, el padre es el principal proveedor y la madre tiene más responsabilidad
sobre la educación de los hijos, aunque esto con las nuevas generaciones se ha ido
modificando y ahora la educación y manutención es un asunto de dos. El niño acepta
la autoridad y la rigidez del sistema de forma conformista pues se le enseña a
cuestionarse poco y no retar a las autoridades, por lo que hay cohibición del libre
pensamiento. Este conformismo y alta aceptación de la autoridad se ven reflejados
cuando están dentro de una organización: aceptan instrucciones sin cuestionar y a la
vez responsabilizan a su jefe pues ellos sólo siguen instrucciones de la autoridad.

Por otro lado, el factor familia sigue siendo importante en el la sociedad mexicana,
donde muchas veces por recomendación se logra cierto puesto. Los apellidos lo
posicionan en la comunidad y a la vez ciertos logros que el individuo tendrá, aunque
su educación no haya sido la adecuada o sea limitada.

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Hay otro factor importante en la familia que tiene repercusión en la formación del
mexicano: la madre idealizada por la sociedad. Ella tiende a ser servil y busca la
aceptación y autoridad del esposo en cualquier asunto, por lo que durante años fue
muy difícil encontrar líderes mujeres, debido al machismo y el alto grado que tienen
las organizaciones mexicanas en la diferenciación de géneros.

La religión es otro elemento determinante. Aunque hoy en día hay más apertura de
credo en el país, sigue siendo la católica la predominante. Por la forma en que fue
impuesta conserva un ritualismo mágico, con superstición, resignación y fatalismo
que, según los autores Espinosa y Pérez, se ve reflejado en la obediencia y sumisión
de las masas de México.

La religión de la forma en que la asume el mexicano, le provoca el sentimiento de

que el control de su vida depende de Dios, aceptando el éxito o fracaso como una
predestinación, lo cual se ve reflejada en la desmotivación de las clases bajas por
hacer algo para sobre pasar las situaciones difíciles. (Kras, 1991, p. 52)

El código moral de la Iglesia Católica es la base del código ético al que se apega la
mayor parte de los mexicanos. Por esta razón, desprecia las prácticas antiéticas pero
muchas veces maneja una doble moral en la que en práctica no siempre hace lo más
ético. Por ejemplo, considera poco ético decir mentiras pero no considera poco ético
ocultar la verdad y evadirla, que bajo un estricto criterio ético estaría mal de
cualquier forma. En este punto, las teorías de liderazgo que promueven la
comunicación asertiva y constante se ven estancadas.

La mayor parte de la pedagogía mexicana consiste en el aprendizaje memorizado de

conceptos abstractos, omitiendo el alentar al pensamiento original. Se enseña de lo
general a lo particular, la aplicación práctica, casi nunca se da. Como resultado, es
difícil que el universitario tenga una transición sencilla entre la teoría y la práctica.
Así como hay Universidades con prácticas anti-éticas que forman el alumno bajo esta

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base, también hay las que se preocupan por la formación de líderes, pero este
esfuerzo debería hacerse desde pequeños para tener la oportunidad de formarlos.

En México, hay poca información sobre el liderazgo y su repercusión en las

empresas. Entre los estudios transculturales más antiguos, en los que se ponen a
prueba aspectos relacionados con el liderazgo en la población mexicana, se
encuentran los de Reitz y Groff. Uno de los aspectos que midieron fue el locus de
control.

El locus de control es la creencia que las personas tienen sobre

quién o qué cosas controlan su vida y determinan las consecuencias de su conducta.
Las personas con un locus de control interno son capaces de asumir
responsabilidades como propias y por lo tanto intervienen mostrando participación
activa y los que tienen un locus de control externo atribuyen las responsabilidades al
azar o destino por lo que intervienen menos y su actividad por ende es menor.

Entre los resultados de Reitz y Groff de las diferentes nacionalidades de los

empleados de una fábrica, los norteamericanos tenían mayor locus de control interno
y en los mexicanos era uno bajo. Esto en liderazgo se traduce en que los mexicanos
reflejan parte de su cultura como el aspecto religioso en el que todo lo atribuyen a
Dios y al destino, apartando responsabilidad sobre sus acciones y reaccionando de
forma lenta. Es como si “tiraran la toalla” antes de intervenir.

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Eva Kras (1990) en el libro Cultura Gerencial hace una

comparación entre los gerentes mexicanos y los gerentes norteamericanos. Descubre
que los mexicanos son muy sensibles, refiriéndose a una profunda reacción
emocional con respecto a las situaciones personales, evitando por lo tanto, ponerse
en posiciones de conflicto. Al relacionar esta gran sensibilidad con su estilo de
liderazgo, encontramos que se atiende prioritariamente a las emociones del grupo y
del líder.

En la Teoría Administrativa hay un tema ponderado con respecto al liderazgo y éste

es el valor que la persona le debe dar a su trabajo. En la cultura mexicana, el trabajo
resulta una necesidad para obtener dinero y poder saciar sus necesidades básicas
pero también disfrutar de las secundarias, como los momentos de recreación,
amistad y convivencia familiar. El trabajo no implica un verdadero placer para el
mexicano, por lo que sus jornadas no son las más largas porque disfrute del mismo.
Para hacer más agradable la carga, introduce grandes dosis de convivencia con los
compañeros, desde pasteles, comidas, etc. El líder mexicano entiende esto e intenta
fomentar estas actividades, aprovechando para unir sus grupos de trabajo.

Según el estudio de Kras, la lealtad del mexicano se basa en la devoción que siente
hacia su jefe, por encima incluso de la empresa. Por eso, el líder mexicano crea
vínculos de confianza con su gente, quien necesita alguien en quién creer y confiar.

9.4 Liderazgo con Perspectiva de género

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La forma en que los diferentes géneros dirigen es un tema

del que se ha investigado en los últimos diez años. Esto tiene que ver con que, cada
vez más, las mujeres alcanzan puesto gerencial y directivo. En el 2002, más de 21
millones de mujeres en Estados Unidos ocupaban puestos de este nivel. En otros
países los porcentajes de mujeres que ocupan este tipo de puestos son: 24% en
Australia, 43% en Canadá, 10% en Francia, 19% en Alemania, 9% en Japón, 66%
en Polonia y 59% en Suecia.

Aunque existen opiniones muy diversas entre los autores con respecto a este tema,
es fundamental ponerle atención para evitar decisiones erróneas que afecten en la
contratación, evaluación del desempeño, la promoción de puesto, etc.

Recordemos que dentro del estudio de Hofstede hay una

dimensión que mide la masculinidad. En la cultura con alto grado de masculinidad, el
hombre es asertivo, duro y se centra en el éxito material, mientras la mujer es
modesta, tierna y se centra en la auto-realización. En la cultura con bajo grado de
masculinidad, los roles son mucho más equitativos y permiten el desarrollo de
oportunidades igualitarias. Esta dimensión tiene un nivel alto en México. Hofstede
sostiene que el nivel de masculinidad influye para el tipo ideal de líder. En las
organizaciones donde predomina la masculinidad el líder es decidido, agresivo,

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asertivo y en su toma de decisiones no toma en cuenta al grupo y en las que no

predomina el líder es más intuitivo que racional, menos visible y su toma de decisión
busca el acuerdo común.

En la década de los noventa surgieron varios estudios sobre este tema pues la mujer
comenzó a formar parte importante en las organizaciones. En 1999 Gardiner y
Tiggeman realizaron un estudio seleccionando 30 líderes de ambos sexos dentro de
organizaciones con mayoría masculina y lo mismo con otras donde la mayoría era
femenina. Autoevaluaron su estilo de liderazgo con un cuestionario de descripción de
comportamiento que medía su orientación a la tarea y a las relaciones. En los
resultados encontraron que las mujeres tenían un estilo más orientado a las
relaciones y a la tarea que los hombres en las organizaciones donde predominaba la
mujer, mientras en las otras no había diferencia significativa. (Cfr. Cuadrado, 2003)

Comúnmente, la mujer líder alienta la participación, comparte el poder y la

información y trata de incrementar el valor de sus seguidores, son incluyentes y se
apoyan en su carisma, contactos y habilidades personales para influir a los demás.

El hombre usa un estilo donde predominan las órdenes y el control, confían en la

autoridad de su puesto y tienen un gran manejo de su inteligencia emocional. La
mujer se orienta hacia un liderazgo transformacional y el hombre al transaccional.
(Madrigal, 2005, p. 203)

En nuestro país, aún existen muchos paradigmas por romper con respecto a la
posición del género femenino como líder. Hay tres estrategias clave para lograrlo:
 Equidad de género: Implantar mecanismos para comprender los roles de cada
género e interrelacionarlos.
 Transversalidad: Integrar la perspectiva de género en las diferentes instituciones y
organizaciones para dar igualdad de oportunidades.
 Empoderamiento: Potenciar la capacidad de las mujeres para que influyen en las
decisiones importantes de cualquier ámbito. (Madrigal, 2005, p. 205)
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Hay muchas ventajas en que el liderazgo de los dos géneros sea igualitario, como el
enriquecimiento en los equipos de trabajo. En la mayoría de los países
latinoamericanos predomina la autoridad masculina, aunque hay excepciones como
Perú, que según el estudio de Hofstede destaca la autoridad de las mujeres.

9.5 Habilidades para dirigir culturas diferentes

La interacción de culturas desiguales siempre implica ciertas

diferencias que tornan esto complicado. Son naciones con gente de culturas diversas
aunque las preocupaciones sean similares, como la pobreza, el desgaste ambiental,
el terrorismo, narcotráfico, por ejemplo. Para que un líder pueda llevar estos
encuentros a buen término, necesita ser empático conociendo y comprendiendo las
similitudes y diferencias en la forma de actuar y pensar de otros pueblos.

Según René Villareal –autor de diversos libros sobre desarrollo organizacional–entre

las habilidades que debe tener un líder para dirigir culturas diferentes están:
 Flexibilidad
 Adaptabilidad
 Apertura
 Asertividad
 Empatía
 Actualización
 Tolerancia
 Trabajo en equipo

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Además, “el líder transcultural debe tener cierta apertura ante el aprendizaje que le
dará el conocimiento de las demás culturas” (Villareal, 2003, p.49).

Muchos autores concuerdan con que el poder del carisma, que

es reconocido universalmente, resulta indispensable para que el líder pueda
relacionarse de forma óptima con sus seguidores sin importar su cultura.

El líder transcultural necesita conocer al otro y desarrollar mucha sensibilidad ante su

ideología y las consecuencias sobre las que esto repercute sobre las personas y por
ende, sobre la organización.

Kotter señala que el líder transcultural debe ser visionario para modificar la cultura
de la organización y alinearla con la estrategia pues la globalización ha impulsado un
cambio y nuevas características de la fuerza laboral. La diversidad de los empleados
puede brindar beneficios importantes como estrategias de comercialización más
exitosas para cada tipo de cliente, mejorar la toma de decisiones y más creatividad.

Drucker, por su parte, dice que el líder transcultural debe ser visionario, carismático,
competitivo y generoso.

Bass plantea siete habilidades necesarias para que el líder transcultural sea efectivo
en el desempeño de sus tareas:
 Conciencia preferida: Voluntad de estar alerta a los sentimientos de los
demás.
 Conciencia real: Comprensión real de sí mismo y los demás.
 Sumisión: a las reglas y a la autoridad
 Confianza en los demás: Para solucionar problemas

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 Favorecimiento de la toma grupal de decisiones

 Interés en las relaciones humanas
 Relaciones de cooperación con los colegas

Cabe mencionar ciertas limitaciones que le impedirían al líder desarrollar las

habilidades para dirigir: el temor al cambio, la dificultad para trabajar con personas
diferentes o con perspectivas desiguales, el rechazo a lo desconocido y la pérdida de
la identidad propia.

9.6 Competitividad y Liderazgo

La competitividad empresarial es el proceso de lograr y

mantener una posición destacada en la industria en los rubros de cobertura de
mercado, volumen de negocios y calidad del servicio al cliente.

Hoy en día, las organizaciones requieren utilizar el liderazgo adecuado a sus

características para su alto rendimiento si es que quieren adaptarse al mundo
globalizado en el que vivimos. La práctica del liderazgo transcultural cada día se
vuelve indispensable si la organización quiere tener un verdadero crecimiento,
conforme a su momento histórico.

Si la organización quiere ser competitiva tiene que ajustarse a las diferentes culturas
globales para satisfacer las demandas de su entorno. Esto requiere de políticas más
flexibles, capacidad de adaptación y apertura ante la diversidad.

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El liderazgo que pueda entender la heterogeneidad de las capacidades y cualidades

de los diferentes comportamientos, dará apertura a nuevas oportunidades; de lo
contrario podría perderlas.

El líder de hoy necesita tener tolerancia y así conducir la diversidad como un recurso
organizacional de valor añadido.

El ayudar a desarrollar las capacidades individuales de equipo y organizacionales –

que incluye el aprendizaje de nuevos conocimientos, actitudes, habilidades y
métodos de intervención– puede permitir valorar y adoptar la diversidad como una
fuente de creatividad y fortaleza. (Hellriegel, 199, p. 7)

Conclusión
La diversidad cultural puede ofrecer ventajas competitivas para la
organización pero las prácticas de liderazgo tienen que guiarlo para que
forme parte de la estrategia organizacional. La diversidad cultural puede
ofrecer los beneficios competitivos que citaré a continuación:

 Si se maneja bien ofrece ventaja en mercadotecnia que a la vez se

refleja en mayores ventas logrando abarcar un mercado multicultural.
 Puede reducir costos incrementando la satisfacción en los diversos
grupos dentro de su trabajo, reduciendo la rotación de personal y el
ausentismo.
 Tienden a reclutar gente más exitosa y lograr mejores resultados en el
desempeño.
 Hay mayor probabilidad de encontrar soluciones creativas de los
problemas.

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