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Gestión de
Mantenimiento I
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Gestión de mantenimiento I
Autor: SEAS, Estudios Superiores Abiertos
Imprime: El depositario, con autorización expresa de SEAS, S.A.
ISBN: 978-84-15545-60-6
Depósito Legal: Z-1242-2012

ÍNDICE ASIGNATURA
UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
1.1. Historia y evolución del mantenimiento.

1.2. ¿Qué es la gestión del mantenimiento?
1.3. Mantenimiento y entretenimiento
1.3.1. Justificación del mantenimiento / entretenimiento
1.3.2. Factores que han llevado a este cambio
1.3.3. Posicionamiento de los servicios de mantenimiento
1.4. Situación y funciones del departamento de mantenimiento
1.4.1. Diseño
1.4.2. Producción
1.4.3. Mantenimiento
1.5. La coordinación mantenimiento / producción
1.5.1. La visión del mantenimiento
1.5.2. Horizontabilidad mantenimiento / Producción
1.6. Estructura del departamento de mantenimiento
1.6.1. ¿Qué es un organigrama?
1.6.2. El organigrama de mantenimiento
1.7. Clasificación del mantenimiento
1.7.1. Mantenimiento correctivo
1.7.2. Mantenimiento preventivo
1.8. Los 5 niveles de mantenimiento
1.8.1. Nivel de mantenimiento 1
1.8.6. A modo gráfico
1.9. Análisis de los tiempos de mantenimiento
1.9.1. Tiempo de apertura
Gestión de Mantenimiento I 1
UNIDAD 2. CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
2.1. Generalidades
2.2. Mantenimiento correctivo
2.2.1. Mantenimiento de mejora
2.2.2. Coste del mantenimiento correctivo
2.3. Generalidades del mantenimiento preventivo
2.3.1. Degradación del material
2.3.2. Escalas de tiempos
2.3.3. La prevención efectiva
2.4. Clasificación del mantenimiento preventivo
2.4.1. Mantenimiento condicional
2.4.2. Mantenimiento de ronda
2.4.3. Mantenimiento sistemático
2.5. Mantenimiento productivo total (TPM
2.5.1. Objetivos
2.5.2. Características del TPM en un proyecto de empresa en calidad
total
2.5.3. Efectos del TPM
2.5.4. Pilares básicos para el desarrollo del TPM
2.5.5. Programa de desarrollo del TPM
2.5.6. El TPM en la gestión de mejora
2.5.7. Un caso de éxito sobre mantenimiento productivo total
2.6. Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM
2.6.1. Mejoras en el riesgo
2.6.2. Cultura de operación
2.6.3. Cultura de mantenimiento
2.6.4. Disminución de costes
2.6.5. Detección de errores de diseño
2.6.6. Tareas y técnicas de análisis
UNIDAD 3. ESTUDIO DEL MATERIAL
3.1. Fallos y averías

3.1.1. Clasificación de los fallos
3.1.2. Conocer el fallo
3.1.3. ¿Qué genera un fallo o avería?
3.1.4. Localización de fallos y averías
3.1.5. El registro de fallos
3.2. Fiabilidad
3.2.1. Fiabilidad y calidad
3.2.2. Fiabilidad y disponibilidad
3.2.3. Tasa de fallo
3.2.4. Función de repartición
3.2.5. Ley normal de Gauss
3.2.6. La ley exponencial
3.2.7. El modelo de Weibull
UNIDAD 4. CLASIFICACIÓN DEL MATERIAL
4.1. Clasificación
4.1.1. Bienes unidos a producción
4.1.2. Bienes no unidos a producción
4.1.3. Clasificación del material
4.2. Inventario
4.2.1. Descomposición arborescente
4.2.2. Generalidades del inventario
4.3. Suministros
4.3.1. Diversos tipos de piezas
4.3.2. Catálogo de piezas sueltas
4.3.3. Determinación de existencias
4.4. La codificación
4.4.1. Iniciación a la codificación
4.4.2. Generación del inventario
4.4.3. Un ejemplo de codificación
UNIDAD 5. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
5.1. ¿A qué se llama política de mantenimiento?

5.1.1. Factores de la política
5.1.2. Puesta en práctica de la política
5.2. Elección del tipo de mantenimiento
5.2.1. Elección entre mantenimiento correctivo y preventivo
5.2.2. Elección del tipo de preventivo
5.3. ¿Cuándo reemplazar un equipo?
5.3.1. La decisión de reemplazamiento
5.3.2. Análisis de la vida de un material
5.3.3. Optimización del coste global de los equipos
5.4. Puesta en práctica de la política de mantenimiento eficaz
5.4.1. Condiciones necesarias para la puesta en marcha
5.4.2. Estrategias
5.4.3. El factor humano, como principal obstáculo
5.5. Mantenimiento subcontratado
5.5.1. Evolución y tendencias
5.5.2. ¿Por qué subcontratar?
5.5.3. Definición de los objetivos
5.5.4. Obligaciones de un contrato de mantenimiento
5.5.5. Selección de las empresas de mantenimiento
5.5.6. Redacción del contrato de mantenimiento
5.5.7. Colaboración entre las partes
01 Gestión del
Mantenimiento I
Introducción a la gestión
del mantenimiento
• Índice
• OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
• INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 4
1.1. Historia y evolución del mantenimiento. .................................................. 5
1.2. ¿Qué es la gestión del mantenimiento? ................................................... 7
1.3. Mantenimiento y entretenimiento .............................................................. 9
1.3.1. Justificación del mantenimiento / entretenimiento .............................. 10
1.3.2. Factores que han llevado a este cambio ............................................ 11
1.3.3. Posicionamiento de los servicios de mantenimiento ........................... 12
1.4. Situación y funciones del departamento de mantenimiento ................ 13
1.4.1. Diseño ................................................................................................. 13
1.4.2. Producción .......................................................................................... 13
1.4.3. Mantenimiento. .................................................................................... 14
1.5. La coordinación mantenimiento / producción ....................................... 20
1.5.1. La visión del mantenimiento ................................................................ 20
1.5.2. Horizontabilidad mantenimiento / Producción ..................................... 21
1.6. Estructura del departamento de mantenimiento ................................... 22
1.6.1. ¿Qué es un organigrama? .................................................................. 22
1.6.2. El organigrama de mantenimiento ...................................................... 24
1.7. Clasificación del mantenimiento ............................................................. 27
1.7.2. Mantenimiento correctivo .................................................................... 28
1.7.2.1. Fallos y averías ............................................................................ 30
1.7.3. Mantenimiento preventivo ................................................................... 31
1.8. Los 5 niveles de mantenimiento .............................................................. 35
1.8.1. Nivel de mantenimiento 1 .................................................................... 35
1.8.6. A modo gráfico .................................................................................... 38
1.9. Análisis de los tiempos de mantenimiento ............................................ 41
1.9.1. Tiempo de apertura ............................................................................. 41
• RESUMEN .......................................................................................................... 44
Introducción a la gestión de mantenimiento 1

• Objetivos
• Conocer las causas de la evolución del mantenimiento en los últimos años. Así
como los conceptos básicos de la Gestión de Mantenimiento, prestando
especialmente atención, a sus diferentes definiciones y la interpretación de las
mismas.
• Conocer las principales diferencias entre entretenimiento y mantenimiento.

Introduciéndonos en el por que de estas diferencias, el amplio campo que tiene
la palabra “mantenimiento”, y la justificación de la transición entretenimiento –
mantenimiento, en los últimos años.
• Comprender, la necesidad de integrar el departamento de mantenimiento, en el

mismo nivel en que se encuentra I+D y Producción, en el organigrama de la
empresa, así como las diferentes funciones que debe de desempeñar
mantenimiento dentro de la empresa.
• Conocer las estructuras de los organigramas de la empresa, prestando especial

atención a los diferentes factores a tener en cuenta, a la hora de definir y
diseñar un organigrama. Con el fin de comprender mejor, los organigramas del
departamento de mantenimiento, estudiando su composición, dependiendo del
tipo y tamaño de la empresa.
• Introducirse en los principales tipos de mantenimiento y sus diferentes

ramificaciones, comprendiendo la diferencia esencial que existe entre ellos.
Prestando especial atención a los diferentes niveles de mantenimiento
existentes, dependiendo de la complejidad de las acciones.
• Conocer la importancia del control de tiempos dentro del departamento de

mantenimiento, generalmente en las acciones a realizar. De esta manera, se
analizarán los diferentes tiempos de mantenimiento y la imputación de los
mismos.

Formación Abierta
• Introducción
En este primer tema, vamos a introducirnos en una de las áreas más importantes y
con mayor futuro dentro de las organizaciones industriales, la Gestión del
Mantenimiento.
El mantenimiento industrial, ha adquirido en los últimos años, una importancia

relevante, debido principalmente a la evolución de los equipamientos industriales.
La integración y el desarrollo de los aparatos robotizados, autómatas programables
y otros equipos de tecnología punta y continuo desarrollo, ha obligado a las
empresas a la necesidad de contar con personal de mantenimiento altamente
cualificado y materiales de alta tecnología.
La importancia de la Gestión de Mantenimiento, se basa principalmente en el

deterioro de los equipos industriales y las consecuencias que este radica. Debido al
alto coste para las empresas, que supone este deterioro, es necesario aumentar la
fiabilidad de las máquinas, la seguridad de los equipos y de las personas.
La industria, ha pasado de realizar una política de mantenimiento correctivo,

destinado a atender las averías producidas en los equipos, a implantar políticas de
mantenimiento preventivo, con el objetivo de adelantarse al deterioro y pérdidas de
funcionalidad de las máquinas.
De lo anteriormente descrito se deriva que sea necesario realizar una óptima

Gestión del Mantenimiento. Si además añadimos que el mantenimiento se
encuentra estrechamente ligado a la calidad, debido a que la calidad de la
producción, depende en gran medida del estado de los equipos, comprenderemos
en gran medida la importancia del mantenimiento en la empresa.
Pero de momento comenzaremos, adentrándonos en los conceptos básicos de

mantenimiento...
4 Introducción a la gestión de mantenimiento

1.1. Historia y evolución del

mantenimiento
El termino “mantenimiento”, tiene sus orígenes en el vocabulario militar, sin
embargo este término empieza a parecer en la industria a mitad del sigo XX.
Anteriormente, ya existían máquinas de energía eólica e hidráulica relativamente
sencillas, y el mantenimiento de estas tenía muy poca complejidad, para su
fabricante. Con el paso del tiempo, el avance tecnológico de la industria, ha ido
aumentando exponencialmente, lo que ha con llevado al mantenimiento, ha
evolucionar paralelamente.
De tal forma, que en los inicios, la actividad del mantenimiento consistía en reparar
los equipos o máquinas que habían dejado de estar operativos, mantenimiento
correctivo.
Hoy en día la misión principal de los departamentos de mantenimiento, consiste en

evitar que se produzca la avería, mantenimiento preventivo. Debido a esto, las
plantillas de los departamentos de mantenimiento, aumentan considerablemente, y
es necesario dotar a los departamentos de una formación y unos equipos cada vez
mas avanzados.
Como se ha dicho anteriormente, la misión principal del departamento de

mantenimiento, en la actualidad es evitar una avería. Lógicamente, esto no consiste
únicamente en sustituir una pieza, realizar un cambio de aceite, engrasar un
elemento de la máquina, etc. Antes de realizar todas estas operaciones, es
necesario, saber cuando hay que actuar. Debido a esto, no hablamos únicamente
de mantenimiento, si no que debemos hablar de “Gestión de Mantenimiento”.
Aparentemente la palabra gestión nos puede parecer complicada, pero no es así.
Cuando hablamos de gestión estamos hablando de administrar. Por lo tanto el
departamento de mantenimiento debe tanto administrar, como mantener.
La gestión del mantenimiento se basa en dos aspectos

fundamentales y complementarios:
Mantener y administrar.

Formación Abierta
Ayer Evolución Hoy
Industria Nivel de
Evolución de los materiales
manufacturera automatización
Entretenimiento Evolución de los materiales Mantenimiento
Sufrir Evolución de los materiales Dominar
Figura 1.1. Evolución del Mantenimiento.
En la figura anterior, se pueden ver los motivos por los que ha evolucionado el
mantenimiento, principalmente por la automatización de los procesos productivos y
la necesidad de tener que optimizar el parque de maquinaria, debido a las elevadas
inversiones.
De momento solo hemos hablado de la palabra “mantenimiento” y su evolución,

pero no nos hemos parado a pensar en su significado. Para entender mejor lo que
es “Gestión del Mantenimiento”, es muy importante, hacer un estudio a fondo de
su definición.

1.2. ¿Qué es la gestión del

mantenimiento?
Lo primero que haríamos, para encontrar una definición de “mantenimiento”,
lógicamente, sería ir a un diccionario. En este caso, hallaríamos la siguiente
definición:
“Conjunto de acciones encaminadas a mantener o

restablecer un sistema en estado de funcionamiento”.
Esta definición, sin embargo, aunque si que es apropiada, se queda excesivamente

escasa, para el estudio que estamos haciendo. La Asociación Francesa de
Normalización (AFNOR), nos indica una definición más actual, y acorde a las
técnicas actuales:
“Conjunto de acciones que permiten mantener o

restablecer un bien en un estado específico o en la
medida de asegurar un servicio determinado”.
Si leemos detenidamente esta definición podremos observar varios aspectos:

restablecer un bien en un estado específico...
Esta primera parte de la definición, ya nos habla de dos tipos de mantenimiento que
nos vamos a encontrar, y de los que hablaremos largo y tendido, mas adelante.
En primer lugar aparece la palabra “mantener”, vocablo que esta directamente

unido a prevenir el fallo o la avería, estamos entonces hablando de prevenir,
mantenimiento preventivo, es decir evitar que se produzca una parada del bien,
por un fallo o una avería.

Formación Abierta
En segundo lugar, aparece la palabra “restablecer”, o volver a poner en

funcionamiento. Ya no esta hablando de prevenir el fallo o la avería, si no de
corregir el defecto que ya se ha producido, mantenimiento correctivo, debido a
una perdida de función.
... o en la medida de asegurar un servicio determinado”.
Si observamos esta última parte de la definición, no se centra únicamente en una

máquina. El mantenimiento es genérico y debe aplicarse a instalaciones, servicios,
etc. Es decir el mantenimiento debe de aplicarse a toda la empresa.
Hoy en día, uno de los mayores problemas con los que se encuentran las
empresas, es el factor económico. Todos los empresarios quieren, que todos los
departamentos, instalaciones y recursos, rindan lo máximo posible, con la mayor
calidad, asegurando la integridad de las personas y al menor coste posible.
Lógicamente el departamento de mantenimiento no se escapa a esta realidad.
Deberíamos entonces, completar un poco más la definición, y finalmente
obtendríamos, que el mantenimiento es:

restablecer un bien en un estado específico o en la
medida de asegurar un servicio determinado, teniendo en
cuenta, la calidad del producto, la seguridad de las
personas y todo ello al menor costo posible.”

1.3. Mantenimiento y entretenimiento

Uno de los aspectos más llamativos de las publicaciones técnicas, son las
referencias al mantenimiento y al entretenimiento. En un primer instante,
podemos pensar que ambos conceptos son equivalentes pero un estudio más
detallado de ambos conceptos (así como su posicionamiento a lo largo del tiempo),
demostrarán que existen notables e importantes diferencias entre ambos términos.
De esta forma, el entretenimiento es un concepto relacionado directamente con

las acciones de correctivo, o lo que es lo mismo, con las reparaciones que se
efectuaran una vez detectada la incidencia. Este término es hoy por hoy empleado
como acción independiente y debe evitarse como política general de mantenimiento
ya que tal y como descubriremos a lo largo del curso, la prevención del incidente
suele resultar más económico y efectivo a medio y largo plazo.
Este planteamiento es realizado en base a que las acciones de entretenimiento,

se limitan a ocuparse del efecto producido por el fallo o avería, no teniendo en
cuenta las causas o motivos que lo han ocasionado. De esta forma, en un breve
plazo podrán darse incidentes similares que forzaran una nueva intervención. Este
efecto puede repetirse indefinidamente dando lugar a un elevado coste que
perfectamente podría verse reducido si se llega al fondo del asunto, es decir, si se
eliminan las causas del error.
En cambio, la función mantenimiento se ocupará (como es lógico) de la

reparación si se da el defecto, pero se intentará determinar las causas del mismo
con el objeto de eliminar nuevas incidencias similares. Se entiende con ello, que el
término mantenimiento amplía la gestión a acciones de correctivo sin olvidar las de
preventivo, o en otras palabras, la anticipación al fallo o avería.
Entretenimiento Mantenimiento
Funcionamiento Función
Tareas de preparación del parque material. Diseño de políticas de prevención
Objeto Objeto
Arregla las averías para mantener los niveles Arregla las averías para mantener los niveles
de producción. de producción.
Figura 1.2. Principales diferencias Entretenimiento / Mantenimiento.

Formación Abierta
1.3.1. Justificación del mantenimiento / entretenimiento

En el apartado anterior, hemos podido comprobar las diferencias claras entre los
términos mantenimiento y entretenimiento, siendo a primera vista el
mantenimiento un sistema más adecuado (en cuanto a la implantación como
política). No obstante, esto no se cumplirá siempre y el sistema a emplear deberá
ser consecuencia de un riguroso estudio previo. Aunque parezca extraño, en
determinadas ocasiones la aplicación del entretenimiento como política general
puede ser mucho más rentable desde el punto de vista meramente económico.
En otras ocasiones, el entretenimiento “llevaría al suicidio de la empresa”, ya que

existen numerosos ramos donde una parada por fallo o avería conlleva costes
prohibitivos (por ejemplo cadenas de montaje en industrias automovilísticas).
No debe analizarse meramente el aspecto económico ya que en otros ramos, las

paradas son críticas y los paros no son permitidos. Ejemplos los podemos encontrar
en los sistemas de refrigeración de centrales nucleares, grandes coladas de
fundiciones, etc. En algunos de estos casos aparte de los costes de paro ha de
tenerse en cuenta la seguridad de las instalaciones e incluso de los operarios.
No obstante, la tendencia general nos lleva a la aplicación de políticas de

mantenimiento en detrimento de las “anticuadas” políticas de entretenimiento.
Como ejemplo…
Políticas basadas en el entretenimiento y en el

mantenimiento:
Cuando la política estaba basada en el entretenimiento…
Una empresa dedicada a la fabricación de rodamientos, contaba hace unos 25 años

con un parque de maquinaria que ascendía a un total de 55 unidades. Estás, eran
controladas por un total de 40 operarios (torneros, fresadores, ajustadores,…) y se
contaba con un total de 2 operarios especializados dedicados al
“entretenimiento”. Cada vez que se producía una avería, se procedía a la
reparación de la misma. El coste era elevado ya que la producción se ralentizaba e
incluso en ocasiones, llego a paralizarse debido a fallos o averías en maquinaria
crítica.

Cuando la política estaba basada en el mantenimiento…
Esta misma empresa, aumentó la producción en un 400 % y se hizo imprescindible

la instalación de máquinas de control numérico y líneas de montaje automatizadas.
La empresa cuenta con 10 operarios cualificados (programadores CNC torneros /
fresadores), 2 ajustadores y 3 operarios de “mantenimiento”, los cuales
establecieron una política de preventivo, al mismo tiempo que ejecutan las tareas
de correctivo (bien sea programado o residual). Los costes globales fueron
drásticamente reducidos.
1.3.2. Factores que han llevado a este cambio

La acelerada transición del entretenimiento al mantenimiento, ha sido dada, debido
a diversos factores:
Entretenimiento
Mantenimiento
Figura 1.3. Factores de cambio.
• Grandes inversiones:
Las empresas realizan importantes inversiones, tanto en el equipamiento como en

sus instalaciones, lo que conlleva a la necesidad de aumentar la vida útil de los
bienes de la empresa, para ello es necesario que estos equipos estén en perfecto
estado, cuidando en gran medida su manutención.
• Homogeneidad del parque de maquinaria:
Consecuentemente, la programación de tareas resulta cada vez más sencilla y los

gastos de gestión, tienden a reducirse.

Formación Abierta
• Requerimientos de seguridad:
Nuevas legislaciones referentes a la seguridad de los operarios obligan a realizar

reformas de equipos o instalaciones. Lo ideal es que estas sean programadas con
antelación.
• Elevados costes de paro:
En determinados procesos, los costes debidos a una parada en la producción

justifican la intervención previa, es decir, la implantación de políticas de preventivo.
Tal y como se ha comentado anteriormente, si la seguridad de las instalaciones o el
personal se ven amenazadas, la justificación de este sistema es total.
• Elevada reinversión:
Cada día, los dispositivos e instalaciones resultan más costosos y en consecuencia,

interesa la manutención de los mismos en un perfecto estado durante el ciclo de
vida previsto. El cuidado diario del material aumenta de forma considerable la vida
útil de máquinas e instalaciones.
1.3.3. Posicionamiento de los servicios de

mantenimiento
Según los criterios citados anteriormente, los servicios de mantenimiento, ocuparan
diferentes posiciones, dependiendo del tipo de industria en que nos encontremos:
• En las centrales nucleares y los servicios de transporte, tendrán una posición

fundamental.
• En las empresas de procesos continuos y con importantes reglamentos de

seguridad, tendrán un posicionamiento importante.
• En las empresas, donde los costos de paro sean muy bajos, la posición de los
servicios de mantenimiento, será secundaria.
• En empresas, que no tienen una producción en serie, el entretenimiento

tradicional, será el mejor adaptado.

1.4. Situación y funciones del

departamento de mantenimiento
Dentro de una industria nos encontraremos tres funciones técnicas fundamentales:
• Estudios del producto (Función Diseño).
• Función Producción.
• Mantenimiento del parque (Función Mantenimiento).
1.4.1. Diseño
Si miramos a nivel general una industria, por ejemplo vamos a suponer que
estamos hablando de una empresa manufacturera, con una producción continua.
Inicialmente pensaremos en el producto que se está fabricando. Anteriormente a
fabricar este producto, lógicamente ha sido necesario realizar un diseño de él, para
ello, el departamento de diseño, es el que ha tenido que definir las características
del producto; especificaciones técnicas, estética, etc. De esta manera, el desarrollo
de productos, en este caso el departamento de diseño, está integrado dentro de las
funciones técnicas de una industria. Sin embargo el departamento de
mantenimiento deberá aportar su conocimiento y experiencia con el fin de aumentar
su mantenibilidad, fiabilidad, disponibilidad y durabilidad.
Como idea principal encontramos…
El mantenimiento debe aplicarse en la concepción del

equipo o servicio, mucho antes de que se produzca la
primera avería. Si esta llega a producirse, se derivarán
una serie de costes adicionales reduciéndose la
rentabilidad.
1.4.2. Producción
Posteriormente, se estudiarían los medios técnicos para fabricar el producto,
capacidad del sistema, recursos, tiempos, etc. Estas funciones serían propias del
departamento de producción. Es evidente que mantenimiento tendrá que asegurar
la producción del producto.

Formación Abierta
El mantenimiento constituye una ayuda a la producción.
1.4.3. Mantenimiento.
Finalmente, como última función técnica, dentro de una empresa, nos
encontraríamos el departamento de mantenimiento. Debido a que es necesario,
cuando se está diseñando un nuevo producto y máxime cuando se están
estudiando los métodos de fabricación de dicho producto, contar con la experiencia,
opiniones y sugerencias del departamento de mantenimiento.
Como se puede observar, al pertenecer el departamento de mantenimiento, a una

de las tres funciones técnicas dentro de una empresa, este no ha de ir separado del
departamento de producción, aunque los presupuestos de ambos sean
independientes y la gestión también la realicen de manera individual,
mantenimiento como ya se ha comentado a de ir ligado de cierta manera al
departamento de producción, ya que ha de constituir una ayuda a este.
No hay que olvidar que el objetivo prioritario de la empresa

es la producción, por ello es necesario realizar una buena
Gestión de Mantenimiento.
Dirección técnica
Función diseño Función mantenimiento Función producción
Figura 1.4. Integración de la función mantenimiento.
Al hablar del departamento de mantenimiento como una de las tres funciones

técnicas de la empresa, es necesario, establecer cuales son las tareas del
departamento. Si pensamos en la definición citada anteriormente sobre
mantenimiento, obtendremos las siguientes funciones:

Optimización del parque de maquinaria
Ya se ha comentado, que las empresas, han y están realizando elevadas

inversiones, con la finalidad de modernizar sus procesos productivos. Debido a
estas inversiones, es responsabilidad del técnico de mantenimiento, realizar una
política preventiva del parque, con el objeto de sacar el mayor rendimiento a las
instalaciones y hacer que perdure lo máximo posible.
Asegurar la calidad del producto
El departamento de mantenimiento tiene mucho que ver con la calidad del producto.
Es evidente, que si el parque de maquinaria, no funciona correctamente, con
frecuentes averías y paros, la calidad de los productos, no corresponderá a las
especificaciones iniciales.
Para asegurar la calidad del producto como una de las funciones del departamento
de mantenimiento, hablaremos de los cinco ceros.
• Cero averías, lógicamente es un objetivo primordial para el departamento de

mantenimiento, aunque puede parecer una utopía, debe considerarse como una
meta a alcanzar por el departamento.
• Cero fallos, aunque es un objetivo propio del departamento de calidad,

mantenimiento ha de responsabilizarse en gran medida de este objetivo, ya
que, no producir con la calidad especificada por motivo del estado del parque de
maquinaria, responsabiliza directamente al departamento de mantenimiento,
sobre todo cuando estamos hablando de industrias con un alto nivel de
automatización.
• Cero existencias, si se consigue unas tasas elevadas de fiablidad en los

equipos, es lógico pensar, que las existencias en el almacen de mantenimiento,
tenderán a disminuir. No obstante, este es otro objetivo que debe plantearse
mantenimiento: disminuir sus inventarios.
• Cero retrasos, las intervenciones de mantenimiento han de realizarse en el

menor tiempo posible, sobre todo cuando se encuentran en paradas críticas.
• Cero papel, la informatización de los departamentos de una empresa, en la

actualidad es evidente y necesaria, es necesario que el departamento de
mantenimiento esté totalmente informatizado y utilice sistemas GMAO (Gestión
del Mantenimiento Asistida por Ordenador). De estos sistemas no obstante
hablaremos mas adelante.
Garantizar la seguridad de las personas
Debido a la situación actual, en lo que concierne a la seguridad de los trabajadores

en la empresa y principalmente en el puesto de trabajo, es primordial para el
departamento de mantenimiento, velar porque todos los bienes de la empresa,
cumplan los reglamentos de seguridad correspondientes.

Formación Abierta
Por tanto debido a la actualidad de estas normativas, es responsabilidad del

departamento de mantenimiento en colaboración con departamentos de seguridad,
mutuas de accidentes y organismos oficiales, adecuar, mejorar, cambiar o instalar
(si es necesario) elementos de seguridad en las máquinas, que no cumplan las
normativas. Instalando detectores, barreras de seguridad, alarmas, emergencias,
etc., todos los elementos que sean necesarios para conservar la seguridad.
Optimización de costes
Cuando se establece el precio de venta al que se va a poner un producto,

lógicamente se le añaden los costes de mantenimiento. Esto quiere decir que si la
gestión de mantenimiento que se realiza en la empresa, no es la correcta, los
costes del producto, se dispararán. A esto hay que añadir, que actualmente, los
presupuestos en las empresas, se están viendo reducidos, lo cual repercute en
gran medida a mantenimiento. Por lo cual es necesario realizar una buena
administración del mantenimiento al menor coste posible. Para conseguir este
objetivo, el responsable de la política de mantenimiento, deberá basarse en un
análisis de costes, con el fin de:
• Preveer el presupuesto anual del departamento.
• Controlar los gastos, con respecto al presupuesto.
• Conocer el nivel de mantenimiento a implantar, asi como el rendimiento de las

acciones de mantenimiento.
• Tomar decisiones a nivel de renovación, subcontratación de trabajos, etc.
Funciones del responsable de mantenimiento
En los puntos anteriores hemos hablado de las funciones esenciales del

departamento de mantenimiento, pero como en todas organizaciones,
independientemente del tipo de organigrama que configuren, siempre ha de haber
un responsable de departamento. Esta persona dentro de las actividades que
deberá desarrollar, prioritariamente tendrá que:
• Intervenir tanto en las decisiones de compra de nuevos equipos como en su

instalación, tecnicamente hablando, con el fin de asegurar su mantenibilidad.
• Dotar al departamento de los medios técnicos adecuados y necesarios, para

poder realizar correctamente las tareas de mantenimiento.
• Realizar un plan formativo del personal del departamento, bien por que se
instala un nuevo equipo, o sea necesario por otras causas, como actualización
de los conocimientos del personal o nuevas téncias de trabajo y de gestión.
• Realizar intrucciones de trabajo, para todas operaciones que haya que realizar,
con especial importancia aquellas que entrañen riesgo bien para las personas
que hayan de efectuar la intervención, o por las características de la avería.

Figura 1.5. Interfases de un servicio de mantenimiento.
El gráfico anterior muestra que el mantenimiento es una función integrada en la vida

de la empresa y que el técnico de mantenimiento es un hombre “de contacto”.
Otras funciones de mantenimiento
Independientemente de las funciones asignadas al departamento de mantenimiento

que se han comentado hasta ahora, este debe realizar otras actividades adicionales
a las tareas de mantenimiento, entre las que se encuentran principalmente:
• Trabajos de mejora y modernización, con el objetivo de aumentar la fiabilidad

de las máquinas o elementos integrantes, su seguridad y mantenibilidad,
sustituyendo, cambiando o modificando elementos anticuados por el paso del
tiempo o no aptos, por otros mas adecuados, bien tecnológicamente o
funcionalmente.
Se ha decidido, sustituir los contactores de un manipulador

neumático, por un autómata programable. De esta
manera, ha aumentado la fiabilidad del equipo y
lógicamente disminuido su mantenibilidad.

Formación Abierta
• Trabajos de renovación y reconstrucción, con el objetivo por un lado de

sustituir todos los elementos que hayan sido susceptibles de desgaste, dejando
los que estén en buen estado, realizando los ajustes necesarios, y por otro lado
cuando económicamente se puede considerar una máquina como inaceptable,
se plantean condiciones de trabajo diferentes a su situación inicial, con el fin,
principalmente, de aumentar la producción. Estas tareas de reconstrucción
sulen tener un coste del orden del 30 al 40% con respecto al coste de una
máquina nueva. Estos trabajos lo suelen realizar talleres externos y se
encuentran en el nivel 5 de mantenimiento. Nivel que explicaremos y
estudiaremos más adelante.
Sustitución del motor y de los engranajes de un torno, así

como sus elementos de control y de seguridad, con el fin
de aumentar su rendimiento y de esta forma aumentar
también los índices de fabricación.
• Automatización de sistemas, con el fin de sustituir equipos ya anticuados por

sistemas más modernos, con una tecnología mucho mas avanzada, el
departamento debe de encargarse de realizar un proyecto técnico ecónomico,
para presentar a la dirección de la empresa, con objeto de su estudio. Además
de trabajar con diversos departamentos, principalmente: producción, I+D,
calidad, y seguridad, para conocer los requisitos de estos departamentos y
organizar la puesta en marcha.
Automatización de una línea de montaje.
• Instalación y puesta en funcionamiento de nuevos equipos, cuando es

necesario realizar nuevas instalaciones, mantenimiento ha de encargarse tanto
de la instalación, o verificación y revisión, si el trabajo es subcontratado, como
de las normativas vigentes y permisos necesarios, por ejemplo en instalaciones
de líneas eléctricas, canalizaciones de agua, vapor, aire. Además cuando se
lleva a cabo la instalación de una máquina nueva, es necesario pensar en la
ubicación que se va a determinar, ya que en el momento que haya que hacer
algún desmontaje importante de la máquina, puede ocasionar problemas debido
al lugar donde está emplazada.

Antes de la puesta en marcha de una máquina es

necesario tener en cuenta sus características técnicas:
tensión, presión de los sistemas hidráulicos o neumáticos,
ajustes y tolerancias.
• Gestión de trabajos subcontratados, en muchas ocasiones el departamento

de mantenimiento se ve en la necesidad de realizar subcontrataciones para
realizar diversos trabajos, bien pueda ser la reconstrucción de una máquina, la
instalación de una red eléctrica o la ampliación de una nave, etc. En estos
casos, mantenimiento debe de realizar las gestiones necesarias, para que se
ejecuten correctamente estos trabajos. Este punto se tratará con más
profundidad más adelante.

Formación Abierta
1.5. La coordinación mantenimiento /

producción
En el apartado posterior, hablaremos ampliamente, sobre los diferentes
organigramas que nos podemos encontrar y sus estructuras. Pero antes de abordar
este tema, es necesario conocer la interconexión que debe de existir, entre el
departamento de mantenimiento y el de producción. Es sabido que hoy en día en
las empresas, se generan numerosos conflictos entre estos dos departamentos.
1.5.1. La visión del mantenimiento

A estas alturas, ya debemos de tener claro, que es responsabilidad del
departamento de mantenimiento, mantener el correcto funcionamiento de todas las
instalaciones de la empresa, a través de acciones preventivas (interponiéndose al
fallo) o acciones correctivas (interviniendo después del fallo). No obstante esta es la
responsabilidad que tiene el departamento, pero no es el fin que se pretende
conseguir:
Sea cual sea la importancia del servicio de mantenimiento

dentro de una empresa, éste no es el objetivo, si no un
recurso o un medio para ayudar a la producción.
Generalmente el departamento de producción, tiene una visión del entretenimiento

a corto plazo, sin embargo mantenimiento no debe de tener siempre una visión a
corto plazo; deberá de tener un horizonte de gestión y de actuación, mucho más
allá:
• A corto plazo, deberá de realizar acciones correctivas.
• A medio plazo, realizará acciones preventivas que hayan sido programadas de

acuerdo con producción.
• A largo plazo, tendrá que estimar la vida util del parque de materiales, con el fin
de realizar trabajos de renovación, reconstrucción o sustitución.
Sin embargo, las actuaciones citadas, no son meramente mas que un fracaso
técnico y económico, si las relaciones “mantenimiento – producción”, no son las
adecuadas.

Para evitar que sean un fracaso, deberán de estar bien definidas:
• Por la política de la empresa.
• Por la estructura de la empresa.
• Por los medios suministrados al entretenimiento.
La aplicación de actuaciones preventivas, sobre elementos

de alta producción es menos costosa que la perdida de
producción debida a un paro de máquina. Máxime cuando
el paro de máquina, acarrea la parada de toda la línea de
producción.
1.5.2. Horizontabilidad mantenimiento / Producción

Tradicionalmente, las funciones de entretenimiento, estaban por debajo de las
funciones producción; el responsable de producción es el que imponía sus métodos
a corto plazo. Tolerando algunos ajustes o pequeñas intervenciones en la
maquinaria y soportando paros fortuitos. Cualquier programación de intervención a
medio plazo era rechazada.
Hoy en día debido a las nuevas tecnologías y la automatización a altos niveles de

los procesos productos, el departamento de mantenimiento ha conseguido una
importante promoción, situándose al mismo nivel que producción. De esta manera,
mantenimiento se asegura el dominio de los equipos, de manera que:
• Debe de participar en la elección de nuevos equipos, junto al departamento de

mantenimiento.
• Debe de participar en las negociaciones para la adquisición de nuevos equipos.
• Debe de dominar el mantenimiento, optimizando la durabilidad de los equipos.
• Debe de realizar las mejoras oportunas optimizando al máximo posible.
“Mientras yo juegue al tenis con el jefe de producción, el

mantenimiento será posible y eficaz”, me decía un
responsable de mantenimiento...

Formación Abierta
1.6. Estructura del departamento de

mantenimiento
La estructura de los departamentos de mantenimiento es muy variada debido a la
diversidad de sectores donde estos se encuentran, pero es preciso identificar que
será vital que la estructura, defina con detalle la responsabilidad que tiene cada uno
de los elementos integrantes. De esta forma, encontramos interesante una
estructuración del departamento mediante organigramas, donde gráficamente se
identificaran relaciones y dependencias.
1.6.1. ¿Qué es un organigrama?
Un organigrama viene a definir…
¿Quién hace qué?
Cualquier empresa y cualquier servicio de ésta dependen directamente de un jefe,

el cual tendrá a su cargo una serie de personas, encargadas de diversas funciones,
con el fin de ayudar al jefe a conseguir los diversos objetivos marcados por la
dirección.
Es necesario que exista algún método, que determine las diversas funciones a
desarrollar, responsabilidades y la situación dentro de la empresa. Este método es
lo que llamamos Organigrama, y la función de este, es representar gráficamente la
estructura organizativa de la empresa.
Las estructuras definidas por los organigramas son de carácter muy variado, ya que
son numerosos los sectores donde estos pueden ser aplicados. No obstante,
existen una serie de reglas en cuanto a su definición.
El organigrama podrá ser de carácter jerárquico, donde se establecen rangos de

poder, o de carácter funcional, basada en las responsabilidades y funciones. La
aplicación de cada uno de los modelos descritos dependerá de numerosos factores
pero como podremos comprobar, el modelo jerárquico sigue siendo hoy en día el
más aplicado.

La configuración del organigrama, dependerá siempre de diversos factores, ya que

no existe el diagrama ideal, cada empresa deberá diseñar el suyo propio. No
obstante, se van a estudiar dos aspectos básicos a tener en cuenta, para la
confección del organigrama:
• La dimensión de la empresa.
• El ámbito de supervisión.
El primer punto, es evidente y el organigrama, tendrá estrecha relación con las

dimensiones de la empresa, ya que de ello dependerá mayormente, el número de
niveles que tendrá el mismo.
El ámbito de supervisión corresponde a la cantidad de staff que exista en cada

departamento y que dependen directamente de un jefe de departamento. Este staff
a su ved puede tener otro número de subordinados.
Para poder diseñar un organigrama adecuado y acorde a las diversas funciones de

la empresa, vamos a enumerar una serie de aspectos que pueden ser claves y nos
pueden ayudar a entender mejor la estructura de un organigrama:
• Es aconsejable que el jefe de departamento, tenga un número de subordinados

que pueda controlar y coordinar sus trabajos.
• La estructura debe de ser lo mas manejable posible, aumentando para ello el

ambito de supervisión, siempre que esto no exceda de la capacidad de los
jefes, para controlar y coordinar a su equipo.
• El jefe de departamento debe de conocer suficientemente todas las funciones y

labores de sus subordinados.
Una vez diseñado el organigrama, es necesario definir las funciones de cada
puesto de trabajo, el cual nos ayudará a definir el perfil necesario para cubrir cada
puesto. Las definiciones que será necesario realizar, son las siguientes:
• Denominación y categoría de cada puesto.

• De quien depende cada puesto.
• Funciones asignadas a cada puesto.
• Plan formativo, necesario para que cada puesto pueda realizar las funciones
oportunas.
• Características técnicas y humanas requeridas.
• Medios necesarios y asignados a cada puesto.
Cuando el organigrama esté diseñado y las funciones estén definidas, es necesario
hacer que lo conozcan todos los miembros de la empresa o del departamento,
consensuarlo, si fuese necesario, realizar alguna modificación, y una vez aprobado,
comunicarselo a todos los implicados, haciendoles saber tanto el puesto que
ocupan, como las funciones y responsabilidades que adquieren.

Formación Abierta
1.6.2. El organigrama de mantenimiento

Ya se ha comentado que uno de los aspectos básicos a tener en cuenta en la
confección del organigrama es el tamaño de la empresa. De esta manera nos
encontraremos grandes variaciones si estamos hablando de pequeñas, medianas y
grandes empresas, con departamentos muy especializados.
Veamos a continuación una posible estructura del departamento de mantenimiento,

dependiendo del tamaño de la empresa:
• Pequeñas empresas:
Oficina central de mantenimiento que se encargará de la administración y
gestión.
Un área que se encargará de la ejecución de los trabajos.
Y una zona de aprovisionamiento de los materiales.
• Medianas empresas:
Oficina administrativa.
Oficina de estudios, se encargará de realizar la gestión del mantenimiento.
Un área que se encargará de la ejecución de los trabajos.
Y una zona de aprovisionamiento de los materiales.
• Grandes empresas:
Oficina administrativa.
Oficina de gestión cuyas funciones consistiran en realizar estudios de
métodos y tiempos, planificar y controlar labores de mantenimiennto.
Almacenes de aprovisionamiento.
Equipos de ejecución.
Oficina de proyectos.
Area de contabilidad.
Veremos a continuación un ejemplo de organigrama de departamento y se

realizarán una serie de reflexiones sobre las relaciones entre los elementos
integrantes:

Dirección técnica
Función: Función: Función:

Mantenimiento. Diseño. Producción.
Relación 1
Ejecución Métodos y
Suministros
Taller Central tiempos
Aspecto 4
Ejecución Producción
Relación 2 y 3
Antena 1 Unidad 1
Antena 2 Unidad 2
Antena n... Unidad n...
Figura 1.6. Organigrama de Mantenimiento.
En relación con las anotaciones realizadas en la figura anterior, encontramos…
Anotación número 1:
Relaciones de la función mantenimiento y producción.

Formación Abierta
Es sumamente importante que dentro de la empresa, las funciones de producción

y mantenimiento se encuentren posicionadas en un mismo nivel jerárquico. El
desposicionamiento superior o inferior de alguna de estas funciones podrá
ocasionar graves enfrentamientos ya que por norma general, los intereses de
ambos departamentos son diferentes. Producción tiende a elevar la productividad y
por ello tiende a la realización de acciones de entretenimiento. Mientras, el
departamento de mantenimiento suele adoptar políticas de prevención, lo cual
puede suponer en ocasiones la ralentización de la producción.
Anotaciones números 2 y 3:
Relaciones entre antenas de mantenimiento y

producción.
Una de las acciones muy recomendables es la creación de equipos de trabajo muy

especializados (nos referimos a mantenimiento). Estos equipos suelen ser
denominados antenas de mantenimiento y basan su principal actividad en tareas
referentes a unidades concretas de producción. El buen conocimiento de las
mismas conlleva un aumento en la efectividad de las acciones.
Ejemplo de antenas de mantenimiento:
1 jefe de equipo + 1 electricista + 2 hidráulicos + 1

mecánico.
Aparentemente aprovisionamiento poco tiene que ver con

lo anteriormente expuesto, pero nada más lejos de la
realidad. La función de aprovisionamiento y en
consecuencia ordenamiento será la encargada de facilitar
el trabajo a las antenas, facilitando la herramienta,
documentación necesaria, etc, así como de planificar
meticulosamente las intervenciones (horas, periodo u
horario adecuado, etc).


En la siguiente figura, se pueden observar los diferentes agentes, que realizan
intervenciones de mantenimiento en la empresa. No obstante, nosotros solo nos
centraremos, en el “servicio interno”.
Servicio Post Venta

(Concesionario)
Fabricante
Servicio Post Venta
(Distribuidor)
Servicio interno
(Departamento de mantenimiento)
Usuario
Servicio Externo
(Habitualmente mediante subcontrata)
Figura 1.7. Ejecución del Mantenimiento.
Una vez aclarados conceptos importantes sobre el mantenimiento, comenzaremos

un estudio más detallado sobre el mismo en los siguientes módulos. Para ello, y en
primer lugar, resultará interesante que establezcamos una clasificación de los tipos
de mantenimiento existentes (en función del instante donde es aplicado, antes o
después del fallo o avería). Al mismo tiempo, analizaremos algunas variantes de los
mismos.
Nuevos trabajos
Servicio post venta Trabajos de renovación y

(Concesionario) reconstrucción
Subconstrucción
Correctivo Preventivo
(Fallo ya producido) (Prevención del fallo)
Figura 1.8. Clasificación del Mantenimiento.
En la anterior figura, como se puede comprobar, se han incluido también algunas

de las funciones del departamento de mantenimiento. No obstante nosotros solo
nos centraremos en este apartado, en la subdivisión, correctivo y preventivo.

Formación Abierta
Tal y como podemos comprobar, las diferencias entre ambos tipos de

mantenimiento son notables pero cabe destacar una en particular, el tiempo.
Básicamente, el preventivo actúa antes del fallo mientras que el correctivo es

ejecutado posteriormente a la aparición del mismo. Es importante realizar a
continuación un estudio un tanto más detallado de cada uno de los tipos, así como
adentrarnos en las subclasificaciones de los mismos.
1.7.2. Mantenimiento correctivo
Según la norma X 60 010 de AFNOR, el mantenimiento

correctivo, lo define como ”el conjunto de actividades
realizadas después del fallo de un bien, o deterioro de su
función, para permitir que cumpla con su aplicación, al
menos, de forma provisional.”
Es decir, el mantenimiento correctivo es aquel que se realiza con posterioridad a

la aparición del fallo, es decir, podemos considerarlo como la reparación (y
consecuentemente compararlo de manera directa con las acciones de
entretenimiento). Cabe destacar que su aplicación como política general de
mantenimiento no suele ser recomendable (exceptuando honrosas excepciones) ya
que como norma e idea general, la función de mantenimiento ha de anticiparse a
los fallos evitando en la medida de lo posible que estos lleguen a producirse.
No obstante, siempre encontraremos acciones de correctivo ya que es físicamente

imposible que las previsiones sean cumplidas al cien por cien, teniendo como
consecuencia un correctivo residual (el cual deberá ser minimizado al máximo).
Estos fallos son sencillamente averías que no deberían haberse producido, es
decir, no previstas.
En el gráfico siguiente, se puede observar, el progreso de

degradación del material, cuando se está realizando una
política de mantenimiento correctivo.

Degradación Fallo cataléctico
Nivel de rendimiento
Avería
Arreglo
Reparación
TBF1 TAM TBF2 Tiempo
Figura 1.9. Mantenimiento Correctivo.
Dentro del mantenimiento de carácter correctivo, se podrían establecer

subdivisiones, en función del carácter definitivo o no de la intervención. Estos tipos,
son definidos como mantenimiento paliativo y curativo (estas definiciones no son
contempladas en definiciones normalizadas, pero no obstante su uso está
generalizado).
Mantenimiento
correctivo
Paliativo Curativo
(Arreglo) (Reparación)
Figura 1.10. Clasificación del Mantenimiento Correctivo.
De esta manera, tenemos…

Formación Abierta
Mantenimiento paliativo…
Entendiendo una acción no definitiva cuyo objeto es restablecer la producción en el

menor tiempo posible. Se requerirá con posterioridad otra intervención de
mantenimiento la cual tenderá a ser de carácter definitivo. Podemos entender que
la aplicación del paliativo, está ligada a la prisa en volver a poner en funcionamiento
el equipo.
Mantenimiento curativo…
Dentro todavía del correctivo, es decir, del ejecutado después del fallo, entendemos
la intervención de carácter curativo como una acción definitiva, cuyo objeto es
básicamente el restablecimiento de la producción pero que busca zanjar el
problema de forma definitiva, sin la necesidad de nuevas intervenciones (por lo
menos en referencia a la misma avería). Como suele demostrar la experiencia, la
aplicación de acciones de carácter definitivo evita a la larga, males mayores (fallos
o avería más costosas).
Así pues, y vista la importancia de las acciones de correctivo dentro de la función

integral de mantenimiento, analizaremos algunas de las clásicas funciones
asignadas a las cuadrillas de correctivo:
• Realización de las comparaciones de algunos equipos con los denominados

de referencia, con objeto de validar su buen funcionamiento.
• Detección y localización de los fallos o averías mediante lo que podríamos

denominar “vigilancia intensiva” de los equipos.
• Diagnóstico. No basta con localizar el fallo o avería, sino que también

deberemos identificar la causa que lo ha originado. Lógicamente, factores
claves en el éxito de esta fase serán los razonamientos lógicos y la experiencia
profesional de los implicados.
• Arreglo y / o reparación del equipo con objeto de que este vuelva rápidamente
a encontrarse operativo. Esta fase tiene como objeto principal el aumento de la
disponibilidad de máquina.
1.7.2.1. Fallos y averías

En los párrafos recién leídos, podemos encontrar una pequeña ambigüedad en el
vocabulario, concretamente con respecto a los términos fallo y avería. En un primer
instante pueden parecernos similares, pero dentro del mundo del mantenimiento
industrial, existen enormes diferencias y es del todo aconsejable conocerlas ya que
denotan la gravedad del incidente.
De esta forma, la aplicación del término fallo hace referencia a cualquier alteración
que impida un correcto desarrollo de la función esperada del dispositivo o servicio.

Estos fallos pueden ser de carácter leve, es decir, fallos parciales o incluso pueden
tener consecuencias más graves.
Si el fallo producido es tan sumamente grave que impide el correcto desarrollo o

cumplimiento de la función requerida, se habla de avería o en otras palabras, de
fallo total. La avería es el caso más grave y es entendida como el cese total del
dispositivo.
Si el fallo llega a producirse
Fallo parcial Fallo total o avería
Existen alteración del Existen cese del

funcionamiento generalmente funcionamiento.
no es grave. La gravedad es extrema.
Figura 1.11. ¿Fallos o averías?
Una vez clasificado el incidente, deberemos escoger el tipo de acción a realizar

(selección de correctivos de carácter paliativo o curativo). La decisión suele estar
condicionada por el tiempo disponible o bien por la criticidad del dispositivo.
No obstante, si la decisión es aplicar un mantenimiento paliativo, deberemos

recordar que el dispositivo precisa todavía de una intervención final.
1.7.3. Mantenimiento preventivo
Según la norma X 60 010 de AFNOR, define

mantenimiento preventivo como, “mantenimiento
efectuado con la probabilidad de reducir la probabilidad
de fallo de un bien o la degradación de un servicio
prestado”.
El mantenimiento preventivo es aquel que se ejecuta antes de que se produzca el

fallo o avería, basándose en el fuerte convencimiento de la prevención como
política de gestión.

Formación Abierta
En el gráfico siguiente se puede observar, la aplicación del

mantenimiento preventivo. Realizando una serie de
controles, para evitar que se produzca el fallo.
Vista preventiva
V1
V2
V3
V4
admisibilidad
Limite de
Intervención
preventiva
TBF1 TAM TBF2
Figura 1.12. Mantenimiento Preventivo.
El objetivo es sencillamente evitar que se degrade un servicio determinado o bien

que se produzcan incidentes en los dispositivos. Al igual que en las acciones de
correctivo, aquí también realizaremos una subdivisión en tipos: mantenimiento
preventivo sistemático y preventivo condicional.

Figura 1.13. Clasificación del Mantenimiento Preventivo.
Mantenimiento preventivo sistemático
Es aquel que se realiza en base a un programa previamente establecido, siendo

medida la ejecución del mismo en unidades de uso o bien en unidades horarias.
Mantenimiento preventivo condicional
Es aquel que realiza en base a sucesos determinados, entendidos habitualmente

como resultados de test, mediciones, diagnósticos, etc.
Para intentar evitar que se produzcan fallos en una

instalación hidráulica, se desea establecer un plan de
mantenimiento preventivo. El principal foco de incidencias,
es habitualmente la contaminación y / o degradación del
fluido hidráulico, por los que se opta por frecuentes
sustituciones del mismo.
En primer lugar se podría establecer un mantenimiento preventivo sistemático, el

cual establecerá cambios de aceite cada cierto tiempo, por ejemplo 6 meses,
100.000 ciclos de máquina, etc. En ambos casos, podemos comprobar como se
ejecuta un cambio en función de acontecimientos cuantificables, los cuales nos
permiten identificar claramente las fechas de cambio. No obstante, esta
planificación solo es recomendable en acciones muy concretas ya por ejemplo, la
aplicación del sistemático en este caso no resultará lo más eficaz, seguro y
económico.

Formación Abierta
Se podrá dar el caso de condiciones variables de uso en cada ciclo, como

condiciones de temperatura, presión, etc., lo cual afectará sin duda a la
conservación del aceite. Es posible a su vez, que las condiciones de uso sean
estacionales y por ello los cambios en función del tiempo no sean recomendables
(tres meses se ha trabajado a tres turnos, dos meses a un turno y el último mes, la
máquina no trabajo). Es claro que en este tipo de intervención, se podrá cambiar de
aceite antes o después del plazo ideal.
Más recomendable, será la aplicación de un método de mantenimiento

condicional, basado en el análisis del aceite con periodicidad establecida. Por
ejemplo cada dos meses, realizaremos un análisis del aceite y en función del grado
de contaminación y / o degradación, se procederá al cambio del mismo.
Estamos prácticamente seguros de ejecutar la acción preventiva en el momento

justo, y por ello ganamos en eficacia, seguridad y economía.

1.8. Los 5 niveles de mantenimiento

Las acciones realizadas por el departamento de mantenimiento,
independientemente de acciones de correctivo o preventivo no presentan el mismo
alcance o profundidad. Lógicamente, encontramos acciones digamos de poca
importancia y otras que llegan a ser en exceso profundas y complejas.
Por este motivo, las intervenciones suelen ser clasificadas en niveles

(concretamente 5), donde se expresan por números bajos (comenzando por el 1),
tareas sencillas y rutinarias como suelen ser los ajustes hasta llegar a los números
elevados (4 ó 5), los cuales suelen representar profundas intervenciones que
incluso requieren de personal cualificado exterior.
Analizaremos cada uno de estos niveles (nivel de alcance y profundidad de la

intervención)…

Básicamente las clasificaciones dentro de este nivel se refieren a tareas
sumamente sencillas, las cuales suelen ser definidas por el propio fabricante del
equipo. No suelen requerir desmontaje de componentes y si estas llegan a ser
precisas, no representaran riesgo ni dificultad en la manipulación.
El concepto será ampliado posteriormente pero podemos relacionar estas tareas

(nivel 1), con el denominado mantenimiento de carácter preventivo, y dentro de este
en las tareas de ronda o vigilancia sistemática, además este nivel 1, es aplicado en
empresas donde se ha implantado sistemas TPM (Mantenimiento Productivo
Total), este tipo de mantenimiento, será visto en unidades posteriores.
Prácticamente es realizado a diario por los propios operarios y en la mayoría de las
ocasiones sin prestar en su realización una especial atención.
Pongamos como ejemplo de nivel 1 de mantenimiento la

lubricación de las guías de la bancada en un torno
paralelo.
Tal y como se acaba de especificar, tareas sencillas relacionadas con los ajustes u
operaciones sencillas.

Formación Abierta
Otro ejemplo representativo lo constituye el engrasado de

componentes mediante los puntos de lubricación
colocados a tal efecto, o el vaciado sistemático de las
condensaciones en los depósitos de almacenamiento o de
las purgas manuales en aplicaciones neumáticas.
La relación con las tareas de mantenimiento preventivo es directa ya que, por

ejemplo, el engrasado sistemático alargará la vida de la máquina al impedir
funcionamientos anómalos en los sistemas de transmisión de movimientos.

El nivel de mantenimiento número 2, queda definido por operaciones sencillas
relacionadas principalmente con el cambio de componentes estándar, lo cual puede
tener relación directa con el mantenimiento preventivo, o antes del fallo, correctivo,
es decir, cuando este ya se ha dado.
Ejemplos representativos los podemos encontrar en la

sustitución de filtros hidráulicos, juntas dinámicas de
componentes neumáticos, etc.
Como puede observarse, corresponden a intervenciones extremadamente sencillas

donde tan apenas se requiere el desmontaje de componentes.

Básicamente, los niveles 3 de mantenimiento corresponden por excelencia a
intervenciones de correctivo, ya que corresponden a intervenciones para reparación
o sustitución de componentes en los cuales el fallo o avería no estaba previsto. De
esta forma, el nivel puede ser ampliado hacia conceptos de preventivo ya que en
numerosas ocasiones también se identifican las causas o motivos que han
propiciado la intervención (lo cual constituirá una importante información para su
posterior análisis el cual suele tener como consecuencia la no aparición de
incidentes de la misma índole).

En este tipo de intervención pueden darse varios niveles

de ejecución, ya que la sustitución de estos componentes
defectuosos puede suponer trabajos importantes de
desmontaje y sustitución o por el contrario, resultar
sencillos y poco laboriosos. Ejemplos los podemos
encontrar en la sustitución de tornillería, sustitución de
bobinados de motor, etc.
En definitiva, componentes en los cuales no se preveía el fallo y en consecuencia

no fueron previstos en las planificaciones del preventivo.

La clasificación de las intervenciones denominadas nivel 4, corresponden en
general a grandes operaciones bien de carácter preventivo o correctivo. Suelen ser
ejecutadas por personal interno de mantenimiento, es decir, no suelen requerir
subcontratación de tareas.
Encontramos ejemplos representativos como son:

reparaciones de servo válvulas, bombas hidráulicas,
cuadros eléctricos, reductores, etc.
En definitiva, trabajos que requieren una importante dedicación del departamento y

que deberán, en la medida de lo posible planificarse con objeto de que estos no
afecten al trabajo cotidiano.

Hablar de intervenciones clasificadas como nivel 5 es hablar de acciones confiadas
a talleres centrales (es decir, donde las antenas no especializadas no resultan de
interés).
Incluso en otras ocasiones, las tareas pueden ser confiadas a otras empresas con
mayor experiencia (mediante subcontratas). Es habitual este tipo de intervenciones
por subcontrata, y resulta extremadamente beneficioso a nivel económico ya que
evita el disponer de personal especializado para intervenciones muy concretas y
esporádicas.

Formación Abierta
Las tareas clasificadas dentro de este nivel suelen

corresponder a importantes cambios en la estructura,
como la renovación de una importante dotación del parque
de maquinaria, cambio de líneas de automatización, etc.
1.8.6. A modo gráfico

Acabamos de comprobar la clasificación de las intervenciones de mantenimiento en
función, principalmente del alcance y profundidad.
Un pequeño esquema nos muestra de forma gráfica la clasificación de los

mismos…
Recordemos en el nivel 1…
Figura 1.14. Nivel de mantenimiento número 1.
En un nivel superior, acciones un tanto más comprometidas pero todavía de

sencillez extrema y casi consideradas como rutinarias. Recordemos…

Los niveles 3 de mantenimiento se encargan principalmente de intervenciones no

previstas, llegando en determinadas ocasiones a diagnosticar causas
(mantenimiento preventivo).
Los niveles de mantenimiento 4, se centran en las grandes intervenciones las

cuales se encuentran relacionadas tanto con preventivo como con correctivo.
Las acciones correspondientes al nivel 5, son operaciones de envergadura,

generalmente asignadas a personal externo o talleres centrales.
Trabajos de renovación o
Nivel 5
contrucción
Acciones consideradas muy

importantes y dependientes de
los talleres centrales o bien
subcontratas de personal
especializado.

Formación Abierta
A grandes rasgos…
Figura 1.19. Los 5 niveles de mantenimiento.

1.9. Análisis de los tiempos de

mantenimiento
Uno de los aspectos claves dentro de la gestión de mantenimiento será el control
del tiempo, ya que ante casos de paros de producción, se deberá conocer el nivel
de responsabilidad del departamento de mantenimiento. De esta forma, y a groso
modo podemos establecer una primera clasificación de los tiempos de paro en:
Tiempos imputables a mantenimiento
Los tiempos imputables a mantenimiento, son conocidos habitualmente como TAM,

siendo directamente imputables al departamento de mantenimiento. De esta forma,
una vez surgido el fallo o avería (o incluso antes de que esta llegue a producirse si
hablamos de preventivo), será necesaria una intervención y esta inutilizará parcial o
totalmente el sistema. La función del departamento es la minimización de los
mismos.
Paros imputables a producción
Otros paros o tiempos de no funcionamiento pueden no deberse (o por lo menos no

son directamente imputables) al departamento de mantenimiento, ya que son los
considerados como tiempos de calentamiento, test, falta de material o personal, etc.
En numerosas ocasiones podemos encontrar maliciosas intenciones de “cargar”
este tipo de tiempo de improductividad al departamento y por ello deberemos
realizar un control exhaustivo de los tiempos de paro y su clasificación. Son
denominados TAF.
1.9.1. Tiempo de apertura

El tiempo de apertura es el concepto utilizado para determinar el tiempo requerido
para que las unidades de producción sean realizadas de forma correcta.
Este concepto (denominado TO), integra el sumatorio de los tiempos imputables a

mantenimiento (o TAM), los tiempos imputables a producción (o TAF) y de los
tiempos de buen funcionamiento (o TBF). Este último concepto, será nombrado con
frecuencia en unidades posteriores y por ello realizaremos una breve definición en
estas líneas.
Como TBF, o tiempos de buen funcionamiento, entendemos el tiempo en el cual la

actividad se desarrolla con normalidad, o lo que es lo mismo, el tiempo recogido por
los contadores horarios de máquina hasta el momento del incidente.
Se entiende que en los TBF no se contemplan los tiempos de indisponibilidad, ya

que físicamente el dispositivo no trabaja. Precisamente estos, serán TAM o TAF
(en función de la asignación por circunstancias).

Formación Abierta
Podemos entender…
TO = ∑ TBF + ∑ TAM + ∑ TAF
Donde:
1 TO = Tiempo de apertura.
2 TBF = Tiempo de buen funcionamiento.
3 TAM = Tiempos de paro imputables a mantenimiento.
4 TAF = Tiempos de paro imputables a producción
En definitiva y como idea general, en el tiempo de apertura o tiempo para la

correcta fabricación de unidades o préstamo de servicio influyen todos los factores
(tiempos correctos de producción y paros debidos a mantenimiento y producción).
El objeto principal consistirá en aumentar al máximo los TBF, reduciendo en la
medida de lo posible tanto los TAM como los TAF.
Podemos de esta forma clasificar el tiempo para un dispositivo como…
Tiempo requerido
Tiempo de disponibilidad Tiempo de indisponibilidad
Figura 1.20. Clasificación genérica de los tiempos.
A su vez, en cada uno de estos grupos encontraremos una subclasificación.

Concretamente los tiempos de disponibilidad se clasifican en TBF (es decir,
tiempos de buen funcionamiento) y tiempos de espera o periodos de no
productividad por causas ajenas a mantenimiento (pudiendo entenderse como TAF,
es decir, tiempos imputables a producción). Su naturaleza puede ser de índole
diversa y entre las causas más comunes podemos encontrar falta de materiales,
falta de pedidos, falta de mano de obra, etc. Lógicamente estos tiempos nada
tienen que ver con el departamento de mantenimiento y su cómputo no deberá
afectarle.
En cambio, en los tiempos de indisponibilidad para la producción, mantenimiento si

suele tener una responsabilidad directa, lo que no quiere decir completa.

Tiempo requerido
TBF (buen
funcionamiento)
TAF ( Tiempo de
espera)
Figura 1.21. Tiempos de no productividad.
En los tiempos de indisponibilidad afectaran las acciones correspondientes a

mantenimiento (tanto intervenciones de correctivo como de preventivo), pero no
pueden serle imputados tiempos de paro debido a preparaciones de máquina, test
de arranques, etc. Estos, sencillamente corresponden a producción y aunque
parezca mentira, puede suponer un tiempo global importante de paro. Asumir los
mismos es un grave error y su consecuencia más directa es la teórica pérdida de
efectividad del departamento.
Tiempo requerido
TBF (buen TAM (imputables

funcionamiento) a mantenimiento)
TAF ( Tiempo de TAF ( Tiempo de

espera) espera)
Figura 1.22. Tiempos. Clasificación general.

Formación Abierta
• Resumen
• En los últimos años, se ha producido una evolución importante, en el

mantenimiento industrial, se ha pasado, de realizar un entretenimiento del
parque de maquinaria, a la necesidad de realizar una óptima gestión de
mantenimiento. Este cambio se ha originado, principalmente, por la necesidad
de optimizar costos y por las elevadas inversiones realizadas en los procesos
productivos, debido a la incorporación en el mercado de nuevas tecnologías.
• La Gestión del Mantenimiento, va más allá de la necesidad de mantener el

parque de maquinaria. Es obligación de esta Gestión, prevenir la seguridad de
las personas, aumentar la calidad del producto, y hacerlo al menor coste
posible.
• Hace unos años primaba el “entretenimiento”, o acciones íntimamente ligadas

al correctivo. En la actualidad, se tiende al “mantenimiento”, o acciones
ligadas al preventivo manteniendo una dosis de correctivo (el cual tiende a ser
residual).
• El departamento de mantenimiento, no debe de ser un ente, apartado del

organigrama general de la empresa. Este debe de tener una estrecha relación y
mantener una horizontabilidad, con los departamentos de Diseño y Producción,
con el fin de conocer la mantenibilidad del material y asegurar la calidad del
producto.
• El responsable de mantenimiento, debe de ser una persona polivalente y de

contacto. Es obligación de éste, intervenir en la adquisición de nuevos equipos,
formar al personal de su departamento, gestionar los trabajos subcontratados,
etc.
• Las antenas de mantenimiento, deben de ser grupos de trabajo, especializados

en las diferentes áreas de intervención y con gran conocimiento de los equipos.
Además, la función de aprovisionamiento, debe de ser la encargada, de facilitar
a estos grupos, todo el material necesario para realizar óptimamente sus
intervenciones.
• El mantenimiento, será clasificado como correctivo o preventivo en función del

instante de aplicación. El preventivo viene ligado al intento de evitar el fallo o
avería mientras que el correctivo, lo esta puramente a la reparación (posterior al
fallo).

• Como concepto: incrementar el mantenimiento preventivo tiene como

consecuencia directa disminuir el correctivo. No obstante, el correctivo no
desaparecerá y se mantendrá en pequeñas dosis (mantenimiento correctivo
residual).
• Las intervenciones de mantenimiento son clasificadas en categorías,

dependiendo del nivel de intervención requerido. Esta clasificación tiene cinco
niveles, desde acciones sencilla que pueden ser realizadas por los mismos
operarios de producción (corresponden al nivel I), hasta intervenciones
importantes, que necesitan de técnicas y tecnologías particulares y que
generalmente deben de ser subcontratados (corresponden al nivel V).
• El departamento de mantenimiento deberá controlar exhaustivamente los

tiempos, con objeto de que no le sean imputados aquellos que corresponden por
definición a otras funciones de la empresa.

02 Gestión de
Mantenimiento I
Clasificación del
mantenimiento
• Índice
• OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
• INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 4
2.1. Generalidades ............................................................................................. 5
2.2. Mantenimiento correctivo .......................................................................... 7
2.2.1. Mantenimiento de mejora ...................................................................... 9
2.2.2. Coste del mantenimiento correctivo .................................................... 10
2.2.2.1. Alternativas de actuación ............................................................. 11
2.3. Generalidades del mantenimiento preventivo ....................................... 13
2.3.1. Degradación del material .................................................................... 14
2.3.2. Escalas de tiempos ............................................................................. 17
2.3.2.1. Escala relativa .............................................................................. 17
2.3.2.2. Escala absoluta ............................................................................ 18
2.3.3. La prevención efectiva ........................................................................ 18
2.3.3.1. La inspección de zona .................................................................. 19
2.3.3.2. Revisión preventiva ...................................................................... 20
2.4. Clasificación del mantenimiento preventivo .......................................... 22
2.4.1. Mantenimiento condicional .................................................................. 23
2.4.1.1. Objetivos ....................................................................................... 23
2.4.1.2. Controles y diagnósticos............................................................... 24
2.4.1.1. Fases del mantenimiento condicional........................................... 24
2.4.1.2. Síntomas de las desviaciones del equipo..................................... 25
2.4.1.3. Medios de control ......................................................................... 25
2.4.2. Mantenimiento de ronda ..................................................................... 27
2.4.3. Mantenimiento sistemático .................................................................. 28
2.4.3.2. Mantenimiento sistemático vigilado .............................................. 29
2.5. Mantenimiento productivo total (TPM) .................................................... 31
2.5.1. Objetivos ............................................................................................. 32
2.5.2. Características del TPM en un proyecto de empresa en calidad
total ................................................................................................. 34
2.5.3. Efectos del TPM .................................................................................. 36
2.5.4. Pilares básicos para el desarrollo del TPM ......................................... 37
2.5.5. Programa de desarrollo del TPM ........................................................ 41
2.5.5.1. Toma de datos históricos.............................................................. 41
2.5.5.2. Automantenimiento ....................................................................... 42
2.5.5.3. Formación ..................................................................................... 42
2.5.6. El TPM en la gestión de mejora .......................................................... 43
2.5.7. Un caso de éxito sobre mantenimiento productivo total...................... 45
Clasificación del mantenimiento 1

Formación Abierta
2.6. Mantenimiento basado en la fiabilidad (RCM) ........................................ 48

2.6.1. Mejoras en el riesgo ............................................................................ 48
2.6.2. Cultura de operación ........................................................................... 49
2.6.3. Cultura de mantenimiento ................................................................... 49
2.6.4. Disminución de costes ........................................................................ 50
2.6.5. Detección de errores de diseño .......................................................... 50
2.6.6. Tareas y técnicas de análisis .............................................................. 50
• RESUMEN .......................................................................................................... 55
2 Clasificación del mantenimiento

• Objetivos
• Introducirnos en los diferentes tipos de mantenimiento, aplicables en la

industria y ya nombrados en la unidad uno. Realizando un desglose
genérico, de los diferentes subtipos de mantenimiento, observando las
principales diferencias existentes entre ellos.
• Conocer las principales cualidades del mantenimiento correctivo, haciendo

hincapié, en el gráfico de la “ley de degradación desconocida”, con el
fin de entender mejor este tipo de mantenimiento, así como el estudio de
los dos subtipos de mantenimiento correctivo que existen: paliativo y
curativo, incluyendo en estos conceptos el denominado “Mantenimiento
de Mejora”.
• Conocer las principales ventajas del mantenimiento preventivo y realizar

un estudio de este, a través de la “ley de degradación del material”, con
el fin de justificar que la política de mantenimiento, debe de considerar el
mantenimiento preventivo como un objetivo prioritario y fundamental, para
aumentar, la fiabilidad y la durabilidad de los equipos, al menor costo
posible.
• Estudiar los diferentes tipos de mantenimiento preventivo que podemos

aplicar, así como las características y peculiaridades de cada tipo de
mantenimiento preventivo, realizando importantes incisos en las
aplicaciones de cada uno.
• Introducirnos en las ideas y características fundamentales del

Mantenimiento Productivo Total (TPM), realizando una definición inicial
de éste e interpretarlo como un método de mejora continua dentro de la
empresa. Conocer los pilares básicos del TPM, así como las etapas de
implantación que es necesario seguir y desarrollar.
• Conocer las principales ideas, del Mantenimiento Basado en la

Fiabilidad (RCM), así como sus principales características, con el fin de
entender este tipo de mantenimiento, como un proceso sistemático de
análisis que nos ayude a actuar con prioridad sobre los componentes más
críticos del parque de material a mantener.
Titulo unidad 3
Formación Abierta
• Introducción
En la primera unidad didáctica de esta asignatura, ya se realizó una

clasificación genérica de los principales tipos de mantenimiento aplicables a
las instalaciones o dispositivos (como recordaremos, preventivo y / o
correctivo). En el presente tema, se realizará un estudio mucho más detallado
de cada uno de estos tipos, así como de las variantes que presenta cada uno
de los mismos, y cuya aplicación permitirá la mantenibilidad de los equipos.
Nos introduciremos también en las nuevas tendencias de mantenimiento en la

empresa, como el Mantenimiento Productivo Total (TPM) y el denominado
Mantenimiento Basado en la Fiabilidad (RCM), estudiaremos sus
conceptos fundamentales, así como los pasos a seguir para su implantación.
Para ello nos serviremos de varios ejemplos y casos prácticos, y se darán las
nociones a la hora de escoger un tipo u otro de mantenimiento, en función de
la actividad de la empresa, el equipo elegido en cuestión (responsabilidad del
mismo, durabilidad, etc).
No obstante vamos a comenzar el estudio de esta unidad, recordando las

funciones básicas del mantenimiento y la clasificación genérica de éste,
dando paso posteriormente al estudio de los diferentes tipos de
mantenimiento, que nos ayudaran a definir la política de mantenimiento que
deberemos de implantar en la empresa y que estudiaremos en unidades
posteriores.
Comencemos.

2.1. Generalidades
Recordamos que la función de mantenimiento, es entendida como el conjunto
de las acciones encaminadas a mantener o bien restablecer, el estado de un
bien (en perfectas condiciones de uso), concepto que también podrá ser
aplicado a los servicios. Además, todas estas acciones deberán presentar un
coste total óptimo (el cual siempre entendemos como reducido), ya que el
incremento de los mismos de manera notable, puede suponer la no
rentabilidad del departamento.
Con todo ello, entenderemos dos políticas aplicables que son, por un lado el
preventivo y por otro el correctivo. En cuanto al mantenimiento de carácter
preventivo, este suele resultar el más idóneo ya que el mejor fallo es aquel
que no llega a producirse (un simple fallo de un elemento común, puede
desencadenar el cese total de las funciones de un dispositivo mayor). Por otro
(y por desgracia), el mantenimiento correctivo no desaparecerá ya que
básicamente por mucho que se establezcan previsiones de fallo, alguno llega
a producirse (generalmente de carácter fortuito o aleatorio). Además, en el
preventivo siempre se tiene en cuenta cierta dosis del denominado
“correctivo residual”, aspecto que también contemplaremos en próximos
apartados.
De esta forma, y antes de introducirnos en los conceptos que apoyarán las

decisiones referentes al establecimiento de la política, desglosaremos los
diferentes tipos de mantenimiento y sus subclasificaciones.
Como podrá observarse en el gráfico, se amplía de forma importante la rápida

clasificación realizada en el apartado número uno, donde tan sólo se
contemplaban de modo genérico los conceptos preventivo y correctivo.
Tal y como puede comprobarse en el gráfico, mantenimiento correctivo y

preventivo se diferencian entre sí por un factor importante, como es la
aparición prevista o no prevista del fallo.
A partir de este instante, el gráfico nos va lanzando a conceptos o

aplicaciones diferentes de cada uno de estos tipos, como en el caso del
correctivo donde se establecen diferencias entre reparaciones y / o arreglos,
los cuales definen otros tipos de acciones consideradas como mantenimiento
curativo o paliativo, llegando también al concepto de mantenimiento de
mejora, básico para cualquier aplicación donde se prevea una larga
durabilidad.

Formación Abierta
Este efecto también se produce en el mantenimiento preventivo, llegando a

los famosos términos de mantenimiento “de ronda”, mantenimiento
condicional, mantenimiento sistemático, etc.
Figura 2.1. Clasificación del Mantenimiento.

2.2. Mantenimiento correctivo

El mantenimiento correctivo, es aquel que se realiza con posterioridad al fallo,
es decir, aquella intervención provocada por la famoso frase “algo ha roto,
venid y arreglarlo”. La intervención debe de ser rápida ya que se pretende
restablecer el servicio del dispositivo, en su consecuencia el proceso
productivo.
En el momento del fallo, cunde la descoordinación (sobre todo si la incidencia

es grave), y por desgracia es el método comúnmente aplicado en pequeñas
empresas o talleres, donde la única acción encargada a mantenimiento,
consiste en la reparación de los equipos dañados y como mucho, pequeñas
labores de ajuste, engrase, etc. (lo cual podría considerarse como una
primera aproximación al mantenimiento preventivo).
Figura 2.2. Ley de degradación desconocida.
Si observamos el gráfico (ya expuesto en la unidad uno), referente a las leyes

de degradación del material. En este caso, y en aplicación al mantenimiento
correctivo, nos encontramos con la “Ley de degradación desconocida”.
Cuando apostamos por unas políticas de mantenimiento correctivo, o en el

caso de que la política sea preventiva, siempre existirá un correctivo residual,
nos encontramos con dos causas de avería. Bien por un fallo, debido a la
degradación del material o bien por un fallo cataléctico. Este último
siempre será mas frecuente en políticas de preventivo.

Formación Abierta
Si la avería es generada por una degradación del material, como se puede

ver en la curva de la gráfica, esta degradación es progresiva, el material va
perdiendo su funcionalidad paulatinamente, debido al límite de vida que tiene,
hasta que se produce la rotura de este.
Pongamos el caso, del deterioro de un rodamiento. Si es

aplicado un mantenimiento preventivo, se hubiera
conocido la duración del rodamiento en este caso, y se
habría procedido a la sustitución de este antes de
producirse su rotura y posibles consecuencias en la
máquina. Al aplicarse únicamente, correctivo,
mantenimiento solo actuará cuando el material se rompa.
Puede darse el caso de que el fallo sea cataléctico, es decir no haya existido
una degradación, principalmente esta avería se encontrará con frecuencia en
componentes eléctricos, aunque también se dará en otros elementos.
Este tipo de fallos se debe de dar principalmente en políticas de

mantenimiento preventivo, y se gestionará como un mantenimiento correctivo
residual. Es lógico pensar, que si el mantenimiento que se realiza en la
empresa, es correctivo, también ocurrirá este tipo de avería.
Centrándonos ya sobre actuaciones puras de correctivo, deberemos prestar

un especial interés sobre el “arreglo” o “reparación” (señalados en la
gráfica), del dispositivo o equipo (si recordamos los arreglos son actuaciones
de carácter no definitivo mientras que las reparaciones si lo son), ya que este
concepto es precisamente el que definirá el “correctivo paliativo” y
“correctivo curativo” respectivamente. De esta forma y como idea general...
El mantenimiento correctivo de carácter paliativo está

relacionado con el arreglo, o intervención de carácter no
definitivo.
El mantenimiento correctivo de carácter curativo, está

relacionado con la reparación, o intervención de carácter
definitivo.

La diferencia básica la podríamos encontrar por ejemplo, en el escape de un

motor, se podría soldar la parte perforada (correctivo paliativo) o sustituir el
escape (correctivo curativo).
Si observamos el gráfico siguiente, sobre la clasificación realizada en

intervenciones definitivas, se menciona un nuevo concepto que será para
nosotros de especial interés. Este es el mantenimiento de mejora basado en
el cambio como medida reparadora y preventiva al mismo tiempo.
Figura 2.3. Clasificación del Mantenimiento Correctivo.
2.2.1. Mantenimiento de mejora

Por mucho que la reparación que estemos realizando tenga un carácter
definitivo (o por lo menos en teoría) como sucede en el mantenimiento
curativo, la incidencia podrá volverse a repetir y estará basada con casi total
seguridad, en una concepción del dispositivo errónea o por lo menos, no
totalmente adecuada a nuestro uso en particular. De esta forma, cuando se
constata que la avería es repetitiva (algo que se desprenderá del histórico
máquina), se deberá analizar las causas que la propician y corregirla con
objeto que esta no vuelva a reaparecer.
De este estudio, pueden salir conclusiones que recomienden una

reestructuración del sistema máquina, identificando cambios a realizar que
supondrán la no aparición de la incidencia contribuyendo así a la mejora de la
mantenibilidad, fiabilidad, disponibilidad, etc. Este concepto (estudio / análisis
/ modificación), constituyen el denominado mantenimiento de mejora.

Formación Abierta
Podemos observar algunos ejemplos...
En una instalación hidráulica de una prensa de gran

tonelaje, se generaban pequeños golpes de presión los
cuales deterioraban los tubos de salida del grupo
hidráulico. Estos no resultaban extremos y por tanto la
instalación de un acumulador hidráulico no resultaba
económica. No obstante, y debido a la fatiga del material
al cabo de cierto tiempo los tubos quedaban seriamente
dañados.
Una vez analizado el caso por el departamento de mantenimiento, se optó por

una solución económica y a la vez efectiva, procediéndose a la instalación de
un soporte antivibraciones (sistemas “Multiclamp”).
Esta modificación de la estructura del sistema, permite que a día de hoy la

instalación trabaje de modo eficaz y ya no se presenten incidencias
relacionadas con los golpes de presión.
En una instalación neumática se detectó que

aproximadamente el 80 % de las incidencias se debían a la
oxidación de las tuberías, efecto producido por la alta
condensación de agua proveniente del grupo compresor.
Aprovechando la ampliación de la instalación, se procedió a
la sustitución de las mismas (ampliación) y se colocaron
secadores de aire.
A día de hoy, la aplicación es capaz de suministrar el caudal necesario

haciéndolo con gran pureza de fluido (aire seco). Los fallos se han
minimizado de forma muy importante y la red neumática ha dejado de ser un
punto problemático para el departamento.
2.2.2. Coste del mantenimiento correctivo

El coste, debido al fallo, supera con frecuencia, y en algunos casos en
grandes diferencias, al coste de una intervención preventiva, especialmente
cuando la avería ha dado lugar al deterioro de otros elementos diferentes a
los causantes. Pongamos que en el caso más catastrófico, podría llegar a
producirse la destrucción de una máquina o de una instalación. Estos costes
de los que se está hablando, están repartidos principalmente, en:

• Repercusión financiera para la empresa, por la pérdida de producción.
• Penalizaciones del cliente, por retrasos en las entregas.
• Costes suplementarios de las medidas tomadas para paliar la falta de

disponibilidad de los equipos, horas extraordinarias, llamadas al exterior,
envíos de repuestos urgentes, etc.
2.2.2.1. Alternativas de actuación

Salvo en el caso de las repercusiones catastróficas recién mencionadas, los
costes por la falta de disponibilidad, aumentarán conforme vaya pasando el
tiempo de paro de la máquina. De aquí la importancia de analizar los tiempos
de mantenimiento, comentados en la unidad uno. Esta duración, vendrá
determinada por diversos factores, reflejados en la siguiente tabla, en la que
se analizan, las diferentes fases de actuación ante una avería. Desde que se
ha producido la avería hasta la puesta en funcionamiento de la máquina.
FASES ACCIONES
Detección de la avería. Medios de detección.
Transmisión de la información. Relación directa.
Alerta al equipo de intervención. Transmisión directa.
Desplazamiento del equipo. Proximidad del personal.
Cuantificación y formación de equipos.

Diagnóstico. Procedimientos de diagnósticos.
Equipos que faciliten el diagnóstico.
Gestión de Stocks.
Disposición de los recambios.
Disposición de los recambios necesarios.
Importancia del equipo de intervención.

Cualificación y formación del personal.
Arreglo o reparación.
Preparación de la intervención.
Utillaje y equipos adecuados.
Cualificación del personal.

Control.
Procedimiento.
Puesta en servicio.
Figura 2.4. Fases de actuación.

Formación Abierta
Las fases descritas en la tabla, como se puede ver corresponden a la

detección de la avería, la transmisión de la información, la alerta para el
desplazamiento del equipo de intervención, el diagnóstico, la disponibilidad de
los recambios, la intervención propia, su verificación y la puesta en marcha
del equipo. El tiempo de realización de estas acciones variará, dependiendo
de los equipos y la organización del departamento de mantenimiento.
La rapidez en el diagnóstico de la avería constituye un factor determinante en

la disminución de los tiempos y, en consecuencia, de los costes. Debido a
esto, la formación del personal, así como la disposición de recursos eficaces
de ayuda al diagnóstico y las intervenciones, presentan una importante
relevancia.

2.3. Generalidades del mantenimiento

preventivo
Como ya es conocido por nosotros, el mantenimiento preventivo es aquel que
se realiza con anterioridad a la aparición de fallos o averías, con objeto de
que estas no lleguen a producirse. Por ello, es un mantenimiento de
“anticipación”.
Las ventajas que plantea la aplicación de políticas de mantenimiento

preventivo son numerosas, pero entre todas ellas cabría destacar las
siguientes:
Aumento de la fiabilidad
La fiabilidad se aumenta al producirse menos fallos cuando el dispositivo se

encuentra en servicio, ya que las intervenciones se realizan en tiempos de
paro o en la medida de lo posible, cuando estas sean menos costosas.
Aumento de la durabilidad
Al no producirse fallos o averías, la vida útil del dispositivo aumenta de

manera notable, máxime cuando es conocido que la aparición de averías
poco importantes puede desencadenar males mayores, llegando incluso al
cese de la función.
Aumento de la rentabilidad (factor humano)
El establecimiento de una política de preventivo permite planificar con

antelación las intervenciones, evitándose así las puntas de trabajo (poco
económicas) y permitiéndose la regularización de las cargas de trabajo para
el personal de mantenimiento. Por otra parte (evitando el aspecto puramente
económico), la sensación del grupo es más agradable al evitarse las prisas y
clima enrarecido de las intervenciones de correctivo urgentes.
Aumento de la rentabilidad (almacenes)
Con políticas de preventivo el funcionamiento de los almacenes es

notablemente más efectivo, reduciéndose de forma notable el material en
stock (reducción del coste de almacenaje). Los materiales de repuesto son
conocidos con antelación (previsión en bonos de salida de almacén) y por ello
tan sólo se pedirá lo necesario para utilizar en el instante de la intervención.

Formación Abierta
Aumento de la rentabilidad (producción)

Indiscutiblemente, la aplicación del mantenimiento preventivo evita los paros
en la producción por aparición de incidentes que precisen de acciones
correctoras. De este modo, al aumentar las horas reales de producción se
optimizan los costes.
Conocidas ya las principales virtudes de este tipo de, mantenimiento,
analizaremos las bases del mismo que corresponden a las denominadas
“leyes de degradación” y “sistemas de vigilancia”. Como ya podremos
imaginar, se hablará del desgaste natural de los componentes de una
aplicación y de los métodos o sistemas de vigilancia empleados para su
detección.
2.3.1. Degradación del material

La degradación de los componentes o de los sistemas podrá ser entendida
como un rápido envejecimiento, debido a factores varios como son los
desgastes por rozamiento, los agarrotamientos, la abrasión, la colmatación,
etc. Como se puede comprobar, aparte de factores externos como cargas u
otras, el factor de mayor importancia será el tiempo (símil con envejecimiento
prematuro).
Los sistemas para prever un fallo basado en desgaste natural son muy
variados y habitualmente suelen ser indicados por el fabricante del material.
En otras ocasiones, son los propio dispositivos quienes nos “avisarán” de los
cambios que debemos realizar (hoy por hoy cualquier impresora nos indica
que los cartuchos se están acabando, por citar un ejemplo).
De esta forma, cuando se compra un contactor, una electroválvula u otro
dispositivo, el fabricante ya nos da la vida útil (estimada) para los mismos, y
será este dato el que se emplee para prever los cambios o reparaciones de
los mismos. En otras ocasiones, esos cálculos serán realizados por el propio
departamento de mantenimiento, como es por ejemplo el caso particular de
los rodamientos.

Analizaremos un breve ejemplo:
El ejemplo de la estimación de vida de los rodamientos es

quizá uno de los más representativos que podemos
encontrar dentro de las acciones de preventivo. De esta
forma, se establece una relación matemática entre la vida
y la carga del rodamiento, pudiéndose por tanto calcular el
momento en el cual se podrá producir el fallo (por
supuesto este podrá suceder con anterioridad, pero
hablaríamos de fallos inesperados). La relación
matemática que establece la relación entre carga y vida
corresponde a...
a
L1 ⎡ P2 ⎤
=⎢ ⎥
L 2 ⎣ P1 ⎦
Donde:
L Vida en horas.
P Carga en kilogramos.
a 3 (para rodamientos de bolas).
a 10/3 (para rodamientos de rodillos).
De esta forma y como ejemplo, imaginemos un rodamiento de bolas cuya vida

es de 500 horas para una carga dinámica de 3.500 Kg. Si se desea que el
rodamiento pueda trabajar sin incidencias durante un año (12 meses) a 2
turnos diarios de 8 horas cada uno ¿Cuál será la carga máxima que este
podrá soportar?
En primer lugar se establecerá la vida en horas prevista sin incidencias. El
cálculo corresponde a...
8 horas · 2 turnos · 365 días = 5.840 horas.
Con esto, acudimos a la fórmula de cálculo...

a 3
L1 ⎡ P2 ⎤ ⎡ 500 ⎤ ⎡ P2 ⎤
=⎢ ⎥ ⇒⎢ ⎥=⎢ ⎥
L 2 ⎣ P1 ⎦ ⎣ 5840 ⎦ ⎣ 3500 ⎦
Realizando la operación, tenemos como resultado...
El resultado final es una carga máxima de 1.342 Kg.
500
P2 = 3500 · 3 = 1.342 Kg.
5840

Formación Abierta
Habitualmente, este tipo de operaciones no es frecuente y

algo más real lo podemos encontrar en un planteamiento
donde, conocida la carga a aplicar (por ejemplo 2.000 Kg),
se desea conocer el momento de fallo. Se tienen en
cuenta los mismos datos que en el apartado anterior.
Para ello comenzaremos del mismo modo...

a
L1 ⎡ P2 ⎤
=⎢ ⎥
L 2 ⎣ P1 ⎦
Se entiende, que las cargas y vida (P1 y L1 respectivamente), son dadas por
el fabricante y corresponden a 3.500 Kg y 500 horas. En cuanto a P2 o carga
de trabajo, tenemos 2.000 Kg.
Sustituyendo...
a 3
L1 ⎡ P2 ⎤ ⎡ 500 ⎤ ⎡ 2000 ⎤
=⎢ ⎥ ⇒⎢ ⎥=⎢ ⎥
L 2 ⎣ P1 ⎦ ⎣ L 2 ⎦ ⎣ 3500 ⎦
Realizando la operación, tenemos como resultado...
Este resultado nos da la precisión de fallo en unos aproximadamente 167 días

(16 horas / día). Por tanto, y bajo las condiciones descritas se prevé la
intervención en unos 5 meses y medio desde el momento de instalación y
puesta en funcionamiento.
P2 = 2680 horas.
Vista preventiva
V1
V2
V3
V4
admisibilidad
Limite de
Intervención
preventiva
TBF1 TAM TBF2
Figura 2.5. Mantenimiento Preventivo.

Si observamos el gráfico ya visto en la unidad uno, y lo aplicamos al ejemplo

de los rodamientos, observamos que horizontalmente, tenemos una línea de
puntos, que en este caso será el límite de admisibilidad del rodamiento. Ya,
sabemos que el rodamiento, a los 5 meses y medio, va a perder su
funcionalidad, de ahí esa disminución en la curva de la gráfica. Es por eso,
que mantenimiento deberá de actuar, antes de que llegue este periodo, con el
fin de evitar el fallo, tanto del rodamiento, como de las posibles causas que
pueda conllevar consigo.
Se puede observar, en la gráfica, que en la curva de degradación, hay

marcadas una serie de visitas, estas visitas, se realizarán dependiendo de la
política de mantenimiento elegida. Si se realiza sobre el material un
mantenimiento preventivo sistemático, no será necesario realizar esas visitas,
ya sabemos en que lugar de la escala de tiempo se debe de intervenir. Por
otro lado si el mantenimiento aplicado es condicional, es cuando
establecemos una serie de visitas preventivas, con objeto de saber como
evoluciona la degradación del material, sabiendo con exactitud cuando habrá
que sustituirlo.
2.3.2. Escalas de tiempos

Como hemos podido comprobar en los ejemplos anteriores, la determinación
de los tiempos será uno de los factores claves del mantenimiento preventivo,
ya que los mismos serán primordiales para el cálculo de los TBF (Tiempos de
Buen Funcionamiento). Estos tiempos suelen venir expresados en lo que se
conoce como escala relativa (en horas, minutos, etc.), si bien, cabe destacar
que en otras ocasiones será más adecuada la utilización de otros parámetros
de cálculo, los cuales son conocidos como escalas absolutas. Para ser más
precisos...
2.3.2.1. Escala relativa

Como acabamos de indicar, la escala relativa es puramente temporal y utiliza
la medición del tiempo como base para el cálculo del preventivo. Esta
medición (en meses, semanas, días, horas, minutos, etc.), permite establecer
claramente los calendarios de intervención, siendo la herramienta más
importante de los planning de mantenimiento preventivo.

Formación Abierta
Quizá los ejemplos más claros de utilización de la escala

relativa corresponderán a expresiones del tipo...
Engrase de las guías del torno paralelo 1 vez / semana.
Comprobación en banco de ensayo del acumulador 1 /

mes.
Limpieza de filtros (aire acondicionado) 2 / años.
2.3.2.2. Escala absoluta

En otras ocasiones, la utilización de la escala relativa, no será del todo la más
representativa o bien encontraremos otros parámetros más adecuados para
el establecimiento de las acciones de preventivo.
En estos casos, lo más adecuado suele resultar el empleo de las
denominadas “unidades de uso”, que pueden ser entendidas como un
análisis realizado sobre la utilización real del dispositivo y no sobre una base
puramente temporal.
El concepto puede simplificarse en su explicación, ya que en numerosas
ocasiones, el tiempo transcurrido no corresponde con el tiempo real de
utilización y por lo tanto no existe concordancia con las leyes de desgaste.
Ejemplos representativos los encontramos en...
Denotan la utilización de escalas absolutas expresiones

del tipo...
Rectificado de los discos de freno cada 30.000 Km.
Sustitución del contactor cada 10 7 maniobras.
Renovación del aceite hidráulico cada 2500 horas / uso.
2.3.3. La prevención efectiva

Con bastante frecuencia, las direcciones de las empresas, alegan
muchísimas dificultades, a la hora de implantar sistemas de mejora en el
mantenimiento, debido a la falta de comprensión de estas. Exceptuando la
salvedad de que el alcance de los cargos, en la empresa, esté reservado a
personal con probada competencia, de tal manera que se consiga un
importante apoyo para la mejora.

No obstante, ninguna directiva, se va a negar a introducir mejoras, que

representen una rentabilidad para la empresa, exceptuando una imposibilidad
momentánea, debido a la complicación de asumir costos en ese momento.
Pero esto no quiere decir que la idea se de por olvidada, será necesario
insistir cuando llegue el momento más oportuno.
No obstante cuando se realice a dirección una propuesta, antes de
presentarla, se debe hacer una presentación, que incluya al menos los
siguientes aspectos:
• Justificación de que la propuesta es convincente, desde el punto de vista

del interés general de la empresa.
• Demostración de la rentabilidad de la propuesta.
• Resolución documentada, de las diferentes fases del proyecto, desde su

estudio, hasta su implantación, incluyendo los costos previstos.
• Especificar claramente, las personas que integran este proyecto, tiempo

requerido, y distribución de los trabajos, sin olvidar las tareas que deben
de seguir realizando el personal involocrado.
• En caso de que sea necesario, la colaborición externa, especificar que

tipo de colaboración hace falta, su duración y su coste.
• Aceptación del riesgo, de la introducción del sistema.
• Estar convencidos firmemente del proyecto, con el fin de vender la idea de

la mejor forma posible a dirección.
2.3.3.1. La inspección de zona

La inspección de zona consiste en distribuir el equipamiento en grupos que
puedan ser inspeccionados por operarios competentes en un tiempo de unas
dos o tres horas.
Esta inspección consiste básicamente en visitar los equipos, con unos
equipos de instrumentación adecuados, y pidiendo la opinión del personal que
trabaja a pie de máquina, con el objeto de tener conocimiento, sobre posibles
anomalías observadas desde la última visita.
Las anomalías observadas deben de ser apuntadas en el documento de
inspección, calificándolas, según su importancia. Transmitirlas al encargado,
para que este se las comunique a producción, con el fin de establecer el
momento más oportuno, para la ejecución del trabajo.
El inspector deberá disponer de una copia, de la última inspección, en la que
consten las desviaciones que fueron consideradas de corrección no urgente
con el fin de poder seguir su evolución.

Formación Abierta
El inspector no debe de hacer ninguna reparación, durante la visita de

inspección.
Si a los operarios, se les facilita una hoja de inspección, instruyéndoles en la
forma de cumplimentarla, prácticamente el coste de la inspección de zona
sería nula y su efectividad mayor.
2.3.3.2. Revisión preventiva

Un programa preventivo, de inspección y / o revisión, con el objetivo de que
sea rentable, deberá limitarse principalmente a los equipos conflictivos y en
los que puedan solucionarse los conflictos, mediante este sistema.
En este programa de revisiones, también se incluirán aspectos de seguridad

que se consideren necesarios y en último lugar, los equipos no conflictivos,
pero que producción y / o mantenimiento crean que deben de ser controlados,
con el fin de evitar la aparición de problemas que puedan afectar a la
producción o la seguridad.
Para identificar los equipos que se deben de integrar en un programa de

preventivo, se disponen de varios sistemas:
• Estudios basados en diagramas de Pareto, útil si se dispone de

información histórica. Este método que estudiaremos en capítulos
posteriores, es el más aconsejable, siempre que sea posible aplicarlo, ya
que permite establecer con cierta exactitud, el nivel de prioridad de los
elementos.
• Calificación por atributos. Cada máquina es examinada sobre los aspectos

de producción, coste de mantenimiento, seguridad y nivel de criticidad de
la máquina. Ponderando cada uno de los aspectos entre ellos, aparecerá
un nivel de importancia, alta, media o baja.
Una vez identificados los equipos, deberá investigarse:
• Los materiales afectados por las averías.
• El tiempo que se va a invertir en las averías.
• El tiempo de paro de la máquina.
• El grado de especialidad de las intervenciones.
• El número de intervenciones ha realizar, tanto en general, como por

especialidad.

• Analizar las intervenciones que mayor incidencia tengan, así como las
posibilidades de poder ser evitadas, mediante una aplicación preventiva.
• Porcentaje de paros evitables.
• Coste de las actuaciones preventivas, considerando los medios

necesarios.
• Analizar la rentabilidad de la intervención preventiva.

Formación Abierta

preventivo
Independientemente de escalas (relativas o temporales), leyes de
degradación u otros conceptos definidos hasta el momento, debemos
recordar que el preventivo consiste en el establecimiento de las acciones o
intervenciones con anticipación al fallo.
Tan sólo cabe destacar, que los tipos de preventivo que podemos encontrar
son variados y en su establecimiento influye de manera notable el control o
vigilancia a la cual sometemos a la instalación (y por supuesto, al
conocimiento o desconocimiento de la degradación del material). Las
principales clasificaciones realizadas para el preventivo corresponden a:
• Condicional.
• Sistemático (absoluto o vigilado).
• Preventivo.
• De ronda.
Figura 2.6. Clasificación del Mantenimiento Preventivo.

2.4.1. Mantenimiento condicional

Tal y como podemos observar en el gráfico correspondiente a la clasificación
del mantenimiento preventivo, el primer aspecto que deberemos analizar
corresponderá a sí se conoce o no la vida del dispositivo, o en otras palabras,
si son conocidas las leyes de degradación que rigen el mismo. En el caso de
no serlo, se establece como método la vigilancia y si esta resulta de carácter
continuo, nos encontramos ante el denominado mantenimiento condicional.
Este mantenimiento condicional es ejecutado ante la observación constante

del dispositivo buscando en el mismo, manifestaciones de degradación, y
procediendo a la anticipación del fallo. Presenta el gran inconveniente de no
ser aplicable a muchos dispositivos ya que estos no manifiestan su
degradación progresiva y tiende a provocar fallos de consecuencia cataléptica
(como ejemplo encontramos los componentes electrónicos).
Por tanto, este tipo de mantenimiento suele ser aplicado a dispositivos que
dispongan de elementos de auto diagnóstico, o bien mediante la aplicación de
rigurosos procesos de verificación y control de carácter constante. Este es
precisamente otro de los grandes inconvenientes del tipo, ya que en estos
procesos se invierte gran cantidad de recursos y tiempos, tendiendo a
producir una disminución de la rentabilidad de la política establecida. No
obstante, se vuelve a incidir en las acciones de prevención como norma
básica para el aumento de la fiabilidad.
El mantenimiento Condicional, significa la introducción de

la inspección sistemática como función esencial. No solo
de la maquinaria y equipos en general sino de los órganos
precisos de dichos equipos en una forma individualizada
con sus características especiales y su vida propia.
2.4.1.1. Objetivos
Generalmente el mantenimiento condicional, se centra en:
• Evitar los desmontajes muchas veces innecesarios, del mantenimiento

sistemático, que en algunos casos puede ser motivo de averías
imprevistas.
• Aumentar la seguridad de las personas y de los equipos, reduciendo los

riesgos de accidente o de avería.

Formación Abierta
• Evitar las intervenciones de urgencia, siguiendo la evolución de la

degradación del material, pudiendo de esta manera, actuar en las
condiciones más adecuadas.
2.4.1.2. Controles y diagnósticos

A lo largo de toda la vida del equipo, es aconsejable y necesario para su
correcto funcionamiento, realizar una serie de controles, vamos a enumerar
algunos:
• Control de la calidad, con el fin de asegurar esta, en el curso de su

realización.
• Control de la recepción, antes de la puesta en servicio.
• Controles y realización de inspecciones, establecidas ya por la legislación,

a lo largo de toda la vida útil del equipo.
• Control y seguimiento de los equipos y sus elementos, realizando una

vigilancia, de la evolución desde el inicio de las anomalías.
2.4.1.1. Fases del mantenimiento condicional

Es necesario y aconsejable, realizar una metodología de seguimiento, desde
que es detectada la anomalía hasta que es corregida. La metodología a
seguir consistirá principalmente en:
• Detección de los sintomas de deterioro del estado de los equipos o

desviaciones en su funcionamiento.
• Una vez detectado el fallo, se realizará una aviso, tanto a producción

como al responsable de mantenimiento, sobre el fallo detectado y su nivel
de gravedad.
• Se realizará un diagnóstico de las causas que hayan dado lugar al fallo y

la evaluación de sus consecuencias.
• Se tomarán las decisiones pertinentes, en lo que respecta a la accióna a

realizar, las fases que conllevará, tiempo, coste y medios ha utilizar.
• Ejecución de la decision tomada.
• Control del funcionamiento del material y su eficacia, una vez hecha la

intervención.

2.4.1.2. Síntomas de las desviaciones del equipo

A continuación, de manera orientativa, ya que la lista no es exhaustiva, se
indican una serie de desviaciones que nos podemos encontrar en las
máquinas, y que serán causa de una intervención preventiva.
• Posición de los diferentes órganos de las máquinas; podemos
encontrarnos anomalías en estos, referentes principalmente a rupturas de
elementos, desgastes o fallos por mal asentamiento, etc.
• Desviaciones en las dimensiones de los elementos de los equipos,
principalmente por fracturas, desgastes, corrosión o esfuerzos térmicos.
• Vibraciones y ruidos anómalos en las máquinas y sus componentes.
• Desviaciones en las indicaciones relativas a fluidos y aceites, como
pueden ser, presión, caudal, temperatura, viscosidades, etc.
• Desviaciones en las indicaciones relativas a elementos eléctricos, como
tensión, desfases, conductividad, intensidades, etc.
• Composición de los aceites lubricantes.
• Alimentación de la materia de entrada mal procesada (fallo en la calidad
especificada del producto).
2.4.1.3. Medios de control

El medio mas adecuado, para detectar el mal funcionamiento o deterioro de
un equipo, es el propio operario, siempre que cuente con disponibilidad,
formación y motivación. El operario, puede detectar una anomalía por medio
de cuatro de sus cinco sentidos:
Detección de una anomalía en una máquina de control

numérico, por una mala posición de la herramienta.
Detección de una fuga, de un manipulador neumático.
Recalentamiento del motor eléctrico de una máquina
embaladora.
Detección de vibraciones en el plato de un torno, debido
a un rodamiento defectuoso.
Las personas ofrecemos la ventaja de utilizar varios sentidos, para poder

detectar diferentes anomalías, las cuales van seguidas (siempre que se
conozca perfectamente el material), de una interpretación y una decisión. Sin
embargo, el hombre también se encuentra con dificultades, para cuantificar
sus observaciones, si no dispone de elementos de medida y de control.

Formación Abierta
Veamos a continuación, algunos de los medios de control que utiliza el

hombre para detectar anomalías en los materiales y estudiar su degradación.
Control del espesor del material
Con objeto de conocer en todo momento el desgaste mecánico producido por

la erosión, abrasión o cualquier otro factor que influya en la pérdida de
material.
Control de presión, caudal, tensión, temperatura, etc.
Con objeto de conocer si nos encontramos dentro de los límites definidos por
fabricante y por tanto entendiendo que trabajamos bajo condiciones normales
de funcionamiento. Cualquier desviación de las mismas, puede tener como
origen un fallo incipiente o bien desencadenarlo. La acción correctora es vital
antes de que el mismo se produzca y el tiempo transcurrido entre aparición /
detección y acción correctora es vital.
Control del contenido de impurezas
De aplicación principalmente en instalaciones que trabajen con fluidos

(neumática, hidráulica, instalaciones de calefacción, etc.). Un alto contenido
de los mismos indica la próxima aparición de incidencias graves y se debe
localizar la causa para su posterior eliminación.
Control de las desviaciones mecánicas
Estas generalmente son debidas a sobrecargas o manipulaciones incorrectas

del dispositivo. El trabajo dentro de los límites de carga y la formación del
personal son factores claves para la eliminación de las mismas y por tanto de
sus consecuencias.
Una empresa, realiza con frecuencia determinada, un

análisis sobre el aceite, de los motores térmicos, que
tienen en el parque de maquinaria. Para ello el operario,
extrae una muestra del cárter o deposito del motor, que
posteriormente lleva al laboratorio para su análisis. En el
laboratorio es realizado un análisis físico – químico con el
fin de obtener las características del aceite, y un análisis
espectográfico, para determinar el contenido en (ppm) de
metales residuales, posteriormente es realizado un
balance técnico.

Con la ayuda de este tratamiento, el resultado de los análisis permitirá al

departamento, descubrir las anomalías:
• Del sistema de filtrado de aire (filtro, conductos.)
• Del sistema de refrigeración (fuga en la junta de la culata).
• Del sistema de inyección (reglaje de inyectores).
• Del estado mecánico del motor.
2.4.2. Mantenimiento de ronda

Dentro del grupo de los tipos de mantenimiento aplicables cuando no se
conoce la vida del dispositivo (desconocimiento de las leyes de degradación),
hemos podido comprobar los basados en una vigilancia continua
(condicional), hasta llegar a los basados en vigilancias “más suaves”, como
puramente el entendido como preventivo y el de ronda. Básicamente, la
diferencia de los mismos radica en la importancia de las acciones o
intervenciones y en la periodicidad o intensidad de la vigilancia empleada.
De esta forma...
El preventivo esta basado en “visitas”.
El de ronda esta basado en “rondas periódicas”.
Centrándonos en el denominado mantenimiento de ronda, entenderemos que

es el mantenimiento consistente en pequeñas intervenciones realizadas entre
periodos relativamente cortos de tiempo. Este tipo de actividad (pequeñas
intervenciones cada poco tiempo), ha dado el nombre al subtipo, ya que se
entienden como las “rondas de mantenimiento”.
Aparentemente, la importancia de estas rondas de mantenimiento parece
relativamente baja pero es precisamente todo lo contrario, ya que contribuyen
de modo muy importante a la mantenibilidad del dispositivo. Pequeños
engrases, ajustes cotidianos, etc., son la base que impedirá la aparición de
incidencias mayores consiguiéndose de esta forma minimizar las
intervenciones de mayor envergadura.
A día de hoy, son numerosas las empresas que confían este mantenimiento a
los propios operarios, los cuales se responsabilizan del perfecto estado de la
máquina que se encuentra a su cargo.

Formación Abierta
Las acciones realizadas en estas rondas (entre otras), corresponden

principalmente a:
• Engrase y limpieza del dispositivo.
• Control sencillo de parámetros (presión, caudal, etc.).
• Control visual de los equipos.
• Reglajes, puestas a punto y tareas menosres.
• Otras...
Todas las acciones realizadas, suelen ser anotadas en los denominados

“cuadernos de ronda”, en los cuales se dispone de un complemento de los
históricos de máquina, donde no se apuntaran tareas que no sean puramente
fallos. El conjunto de las acciones indicadas en estos cuadernos, son las
responsables de la no aparición de innumerables incidencias.
2.4.3. Mantenimiento sistemático

La denominación de mantenimiento sistemático absoluto, es empleada para
el realizado en base al conocimiento de las leyes de la degradación del
material, lo cual es entendido como el conocimiento previo del material
tratado.
De una forma preventiva (con antelación), se establece el momento en el cual
se producirá el teórico incidente y se realiza la acción preventiva para que el
mismo no llegue a producirse.
El aspecto más destacado de este tipo de mantenimiento, es que entre las
revisiones, no se realiza control o revisión del equipo o dispositivo, dejándose
el mismo para los instantes identificados en el planing de intervenciones
preventivas.
Un ejemplo representativo se puede encontrar en el

mantenimiento aplicado al parque motor de la empresa.
Se realiza un plan de mantenimiento de vehículos donde
por ejemplo, se plantearan revisiones de los mismos cada
10.000 Km. Entre las revisiones planteadas no se realiza
control (o por lo menos estricto), estableciéndose una
escala absoluta para su medición.

Figura 2.7. Mantenimiento absoluto.
2.4.3.2. Mantenimiento sistemático vigilado

El mantenimiento sistemático vigilado puede entenderse como un símil al
mantenimiento absoluto (en cuanto al conocimiento del material y
establecimiento de las revisiones), a diferencia del nivel de vigilancia.
Mientras en el mantenimiento absoluto la vigilancia o control de los

dispositivos no es aplicado (o en su defecto no excesiva), en el
mantenimiento sistemático vigilado esta si se da, obteniendo como
consecuencia un aumento de la fiabilidad de los dispositivos pero por
desgracia, un incremento de los costes.
Este incremento suele venir dado por lo costoso del método predictivo y el
establecimiento de las intervenciones, ya que en la mayoría de las ocasiones
los controles y pruebas a las que se someten los equipos tienen por objeto la
localización de fallos inexistentes.
Figura 2.8. Mantenimiento vigilado.

Formación Abierta
En una instalación hidráulica se establece un plan

preventivo para el cambio del fluido cada 6800 horas de
funcionamiento (datos obtenidos del contador máquina).
No obstante, se ha establecido un plan intensivo de
vigilancia del estado del mismo.
Para ello, se establecen revisiones del fluido mensuales y revisión del estado
de los diferentes filtros de la instalación, con objeto de determinar la calidad y
estado del mismo.

2.5. Mantenimiento productivo total

(TPM)
El Mantenimiento Productivo Total (TPM), es un sistema japonés de
mantenimiento industrial, el cual es desarrollado a raíz del ya conocido
mantenimiento preventivo. Este sistema, nace en la década de los cincuenta
en Japón, junto con otras ideas como las de control de calidad, Ciclo Deming
y otros conceptos surgidos en Estados Unidos.
El TPM, lo podemos definir...
... como una estrategia compuesta por una serie de

actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan
a mejorar la competitividad de una organización industrial
o de servicios.
Se considera como una estrategia, ya que ayuda a crear capacidades

competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las
deficiencias de los sistemas operativos. El TPM, asume el reto de cero fallos,
cero incidencias y cero defectos para mejorar la eficacia de un proceso,
permitiendo reducir costes y stocks intermedios y finales, con lo que la
productividad mejora considerablemente.
El TPM, tiene como acción principal, cuidar y explotar los

sistemas y procesos básicos productivos, manteniéndolos
en su estado de referencia, y aplicando sobre ellos la
mejora continua.
Debemos de entender “estado de referencia” como aquel en que el equipo

de producción puede proporcionar su mayor rendimiento en función de su
concepción y de la situación actual.

Formación Abierta
Por tanto debemos de asegurar con un buen Mantenimiento Productivo Total,

la situación de referencia de los activos productivos, en cuanto a:
Tiempo de ciclo.
Parámetros de proceso (soldadura, temperatura, etc.).
Parámetros de engrase (tipo de aceite, niveles, etc.).
Parámetros eléctricos.
Parámetros de reglaje de útiles, herramientas, calibres, etc.
Parámetros de calidad.
Parámetros mecánicos (ajustes, ruidos, etc.).
Parámetros hidráulicos (presiones, niveles, etc.).
Etc.
Podemos afirmar que el TPM, es el mantenimiento de estándares y la

búsqueda continua de la mejora de los mismos, con el fin de mejorar los
comportamientos técnicos de un proceso, a través de una implicación y
participación de todas las funciones de la organización, principalmente, las
involucradas al sistema productivo.
2.5.1. Objetivos
El objetivo principal del TPM, consiste en buscar la mejora continua de todos
los procesos y sistemas de producción, sea cual sea sus niveles. Los
objetivos que podemos extraer de este objetivo principal son:
• Ayudar a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la

empresa, gracias a su contribución a la mejora de la efectividad de los
sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduciendo
los costes operativos.
• Asegurar la operatividad de los equipos, sin averías ni fallos, eliminando
de esta manera toda clase de pérdidas, mejorando la fiabilidad de los
equipos y empleando verdaderamente la capacidad industrial instalada.
• Fortalecer el trabajo en equipo, incrementando la moral del trabajador,
creando un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de sí, con
el propósito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro,
productivo y donde trabajar sea realmente grato.

• Tomar estadísticas a través de la experiencia adquirida en las actividades

del TPM, que ayuden, tanto al utilizador como al responsable de adquirir
nuevos equipos y a los constructores de los mismos, mejorando diseños y
haciendo puestas a punto más económicas desde el punto de vista del
mantenimiento total.
• Formar a agentes técnicos y operadores de líneas de fabricación para que
conozcan bien las instalaciones.
Figura 2.9. Objetivos del TPM.
Para conseguir estos objetivos, es necesario que se cree

en la empresa un cambio de visión del mantenimiento
tradicional, de las personas y de los puestos y
organización de un proceso que nos conduzca a cero
fallos, averías, defectos y accidentes.

Formación Abierta
2.5.2. Características del TPM en un proyecto de

empresa en calidad total
En un proyecto de Calidad Total el TPM, asume la mejora sobre los tres ejes
básicos de calidad total:
Producto
Costes
Plazos
Figura 2.10. Ejes básicos.
Asimismo, el TPM asume los cuatro principios fundamentales de la calidad

total:
Figura 2.11. Principios fundamentales.

El TPM y el propio mantenimiento lo vemos hoy en día avalado por una buena
Gestión de la Producción Total para movilizar a la empresa hacia un nuevo
mantenimiento industrial. Observemos el siguiente gráfico y la inter – relación
del mantenimiento en las diferentes fases de un proyecto de empresa en
Calidad Total.
Cambiar nuestra visión y manera de pensar acerca de

los equipos y sistemas productivo no permitiendo que los
equipos fallen.
Visión
1. Hay que descubrir los problemas antes de que
aparezcan.
2. Compromiso de analizar las perdidas de rendimiento.
3. Trabajar con sentido común y con los 5 sentidos para
mantener el estado de referencia de los equipos.
Valores 4. Mejorar tomando medidas urgentes.
5. Decidimos juntos correctamente y producimos bien.
Ejes estratégicos Mejorar el rendimiento operaciones de los procesos.

de la dirección Mejora de la productividad.
Despliegue. En los cuadro niveles.
1. Automantenimiento.
2. Capitalizar experiencias.
Modo de progresar 3. Planes de formación.
4. Eliminar fallos latentes.
Figura 2.12. Características del TPM.
• Como ideología o ambición puede ser: cambiar nuestra visión y manera

de pensar acerca de los equipos y sistemas productivos no permitiendo
que los mismos fallen.
• Como valores podemos establecer:

Hay que descubrir los problemas antes de que aparezcan.
Tenemos el compromiso de analizar continuamente las pérdidas del
rendimiento operacional.
Trabajar con sentido común y con los 5 sentidos para mantener el
estado de referencia de los equipos.
Mejorar tomando medidas urgentes.
Decidir juntos correctamente y producir bien.

Formación Abierta
• Como ejes estratégicos de la dirección podemos citar:

Mejora del rendimiento operacional de los procesos.
Mejora de la productividad.
• El despliegue lo podemos realizar en cuatro niveles:

Nivel 1: mejorar la productividad en un % anual.
Nivel 2: analizando las perdidas de rendimiento.
Nivel 3: mejorando.
Nivel 4: analizando tareas técnicas.
• El modo de progresar lo podemos definir con los siguientes ejemplos:

Con el mantenimiento de estándares por aplicación eficaz del
automantenimiento.
Con los grupos de fiabilización para eliminar perdidas y mejorar.
Capitalizando experiencias para la innovación y mejora de los
procesos y de los sistemas productivos.
Mejorando las competencias con planes adecuados de formación y
autoaprendizaje por las experiencias.
Eliminando fallos latentes.
2.5.3. Efectos del TPM

En organizaciones clásicas, los problemas de pérdidas de rendimiento de los
sistemas se ven unas veces como normales y otras se opina que ha sido
siempre así, por lo que se aprecia un conformismo con las pérdidas de
funcionabilidad inevitable. El TPM, pretende eliminar, por mejora continua, las
pérdidas esporádicas y crónicas, analizando las seis grandes incidencias que
penalizan la operatividad de un proceso básico. Es decir, se pretende
conseguir un buen funcionamiento y rendimiento de dicho proceso. Estas
pérdidas son:
Averías del sistema.
Preparaciones y reglajes de todo tipo.
Falta de piezas y otras incidencias de corta duración.
Ritmo reducido por diferencia entre las condiciones previstas y las
reales.
Defectos en el proceso.
Rendimiento reducido entre el comienzo de la producción y la
estabilidad de ésta tras un arranque, ajuste, reglaje, reparación, etc.

Coordinación de la acción preventiva. (comité directivo)
Jefe de proyecto en Jefe de proyecto en

Area 1 de Fabricación. Area 2
Animadores Técnicos
Nivel 1
Datos Preventivo Automantenimiento Nuevos proyectos

Formación
históricos N2+N3 N1 N4
Unidad de Unidad de
fabricación A fabricación B
Animadores
Técnicos
Nivel 2
Operación
Profesionales del
Aplicación
mantenimiento
TPM
Figura 2.13. Actividades del TPM.
2.5.4. Pilares básicos para el desarrollo del TPM

El TPM, tiene como pilares básicos:
Pilares básicos del TPM

mantenimiento
Mantenimiento
Ingeniería de
programado
fiabilización
Formación
Grupo de
Figura 2.14. Pilares básicos del TPM.

Formación Abierta
Y esta apoyado por:
Pilares básicos del TPM
Automantenimieto
Mejora individual
mantenimiento
Mantenimiento
Ingeniería de
programado
fiabilización
Formación
Grupo de
Figura 2.15. Pilares básicos.
ETAPAS CONTENIDOS
1. Decisión de la dirección de aplicar TPM en

Comité de dirección.
el organización.
2. Campaña de información técnica. Seminarios y reuniones.

PREPARACIÓN
3. Estructura de programación TPM. Comisiones y grupos de trabajo.
4. Indicadores de progreso TPM, bases de Valores técnico – económicos y

datos. encuestas de la organización.
5. Redacción de un plan tipo. Líneas de Organización global y detallada.

acción – objetivos. Planificación.
6. Lanzamiento. Datos de partida, aspectos formales.
Análisis de desviaciones. Máquinas

DESRROLLO
7. Mejora del rendimiento de cada máquina.

típicas.
Gestión específica. Formación.

8. Desarrollo del automantenimiento.
Niveles.
Mejora de la gestión y organización.

9. Desarrollo del mantenimiento programado.
Formación.
10. Formación del equipo humano. Entrevistas. Formación. Polivalencia.

OPTIMIZACIÓN
11. Integrar TPM, en los sistemas de gestión- Documentación técnica. Medidas de la

diseño y construcción de los equipos. fiabilidad, mantenibilidad, y durabilidad.
12. Certificar la aplicación de TPM. Auditar, Nuevos objetivos. Formación.
Figura 2.16. Etapas de implantación.

De estos pilares básicos podemos deducir las necesidades para desarrollar

con éxito el TPM:
• Es necesario implantar nuevas organizaciones en las funciones de

fabricación, mantenimiento y calidad para facilitar un desarrollo eficaz.
• Es necesario desarrollar un sistema de Mantenimiento Preventivo para la

vida de los equipos, bien estructurado y optimizando su efectividad
permanentemente.
• Es necesario promover en la compañía la idea de que el mantenimiento

es “tarea de todos” y activar el trabajo bien hecho a través de la
motivación y la preparación individual.
• Es necesario potenciar los grupos de trabajo y dirigirlos hacia la

participación a la mejora a través de sugerencias.
Para conseguir los objetivos esperados en la implantación del TPM, es

necesario mantener un cierto nivel de disciplina, en los siguientes aspectos:
• En la toma de datos y el seguimiento de los indicadores de costes y de

progreso y sus resultados.
• En el ritmo y programación del proyecto una vez definido un programa de

trabajo concreto.
• En la realización de las tareas de automantenimiento y mantenimiento

programado para mantener los estándares y estados de referencia por
parte de operarios de fabricación y profesionales de mantenimiento.
• En atender y aplicar con la mayor rapidez las sugerencias presentadas

por la participación activa de toda la organización.
• En la innovación y aportes técnicos a través de pequeñas inversiones que

garanticen la solución de los problemas no cotidianos, y que ayuden a
situar a los sistemas de producción en su estado de referencia
permanentemente.

Formación Abierta
Mantenimiento
Preventivo Correctivo
Fallo
Sistemático Condicional
Reparación
Frecuencias / Estado del equipo Puesta a nivel técnico.

Estado de referencia.
Evolución del producto.
Operaciones de mantenimiento T.P.M. Evolución del proceso.
Trabajos de preventivo.
Con maquina parada con maquina en marcha.
Automantenimiento
Mantenimiento
Limpieza. programado
Inspección. Cambios de piezas.
Control. Reparaciones / revisiones
Visita. Modificaciones.
Cambios útiles / htas. Mejoras.
Reglajes.
Capitalizar histórico
Figura 2.17. Reacción de las operaciones de mantenimiento.

2.5.5. Programa de desarrollo del TPM

El programa y la planificación para desarrollar un proyecto TPM, en una
empresa debe ser el apropiado para el tipo de actividad, equipos de
producción en cuanto a tipo y estado, así como los problemas que se desean
afrontar.
El desarrollo e inicio del proyecto se hará más difícil y lento si antes no hemos
preparado el camino en etapas previas similares a las descritas en el
apartado anterior y que nos puede durar de 6 a 12 meses.
Si se examinan las 12 etapas del TPM, podemos observar que existen 5

actividades que aseguran el desarrollo del TPM a nivel práctico y para las que
necesitamos encontrar entusiastas y eficaces animadores de la acción si
queremos tener éxito en la aplicación:
2.5.5.1. Toma de datos históricos

Es necesario disponer de una base de datos en tiempo real para conocer, en
cada equipo, todo tipo de desviaciones a través de los indicadores
desplegados en cada nivel y que como principales son:
Fiabilidad
Mantenibilidad
Disponibilidad
Rendimiento
Figura 2.18. Indicadores.

Formación Abierta
2.5.5.2. Automantenimiento
Esta actividad es básica en un programa TPM y consiste en asignar tareas
elementales de mantenimiento a los operarios de producción.
Para ello hemos de preparar el entorno de fabricación de acuerdo a un plan

estratégico similar a este:
• Identificar las tareas a pasar a fabricación de forma progresiva.

• Realizar una campaña de información y mentalización para operadores de
fabricación y profesionales de mantenimiento.
• Formación específica hacia el mantenimiento elemental y espontáneo.
• Creación de una ficha de automantenimiento sobre la que se reflejan las
operaciones elementales a realizar por los operarios de fabricación.
• Aplicación progresiva con ayuda de profesionales y técnicos de
mantenimiento, procesos y calidad.
• Seguimiento y control de las tareas realizadas por los operarios,
recogiendo todo tipo de informaciones y sugerencias con el fin de
optimizar las fichas permanentemente.
• Creación de fichas de mantenimiento programado sobre las que se
reflejen las operaciones planificadas a realizar por los profesionales de
mantenimiento.
2.5.5.3. Formación
Esta es una de las principales actividades del desarrollo del TPM. En este
caso podemos definir formación, como:
Toda actividad orientada a mejorar la competencia de las

personas en el desempeño de su función para que
aumente la calidad de sus tareas.
El proceso de un plan de formación ha de estar basado en:
• Adecuar nuestras actitudes personales hacia un nuevo mantenimiento

industrial y una nueva cultura de empresa.
• Atender necesidades concretas de todos los empleados para lograr un

perfeccionamiento profesional sobre el puesto de trabajo.

Hoy en día, todo plan de formación ha de elaborarse para mejorar y mantener

las competencias. Una empresa líder y cualificante no se limita a elaborar un
plan de formación, si no que además le aplica y le mantiene en el puesto de
trabajo. Es preciso, no obstante tener en cuenta las siguientes
consideraciones:
• Las personas deben estar convencidas de la necesidad de formarse en el

puesto para desempeñar nuevas tareas, destacando en éstas las
relacionadas con el mantenimiento.
• La formación es tanto más eficaz cuanto antes se aplica a la tarea diaria
• Es necesario para implantar la mejora incorporar las capacidades

individuales (aprendizajes).
• Es necesario crear un clima de aprendizaje sobre el terreno logrando que

el hombre se adapte a situaciones cambiantes
• Hemos de lograr que cada empleado se sienta dueño del proceso de

trabajo a él asignado.
2.5.6. El TPM en la gestión de mejora

La implantación del TPM, a través del desarrollo de sus 12 etapas, puede
llevar al responsable de mantenimiento a dirigir un Proyecto de Empresa,
basado en la Mejora Continua hacia la excelencia, debido a que permite:
• Decidir una política desde la dirección hacia los talleres (etapa 1) por un
diagnóstico de la situación en el periodo anterior (etapa 4).
• Elaborar un plan de mejora y desplegarlo hasta las unidades de
producción y a los técnicos de mantenimiento.
• Ejecutar el plan en base a los tres ejes básicos de la mejora:
Innovación (etapa 11).
{ Situar a los equipos en estado de referencia.
{ Analizar aportes técnicos en situaciones degradadas.
{ Estudiar modificaciones.
{ Utilizar experiencias anteriores.
Mejora continua (etapa 7-10).
{ Fiabilizar todo tipo de desviaciones de los equipos productivos.
{ Mejorar las competencias y aprendizajes de los operadores y
técnicos (etapa 10).
{ Aplicar sugerencias.

Formación Abierta
Mantenimiento de estándares (etapas 8-9-10).

{ Mantener los estados de referencia de los equipos productivos.
{ Realizar el automantenimiento.
{ Realizar los planes de mantenimiento programado.
{ Aplicar la experiencia al Know-How.
{ Dominar los procesos.
• Controlar y realizar seguimientos a través de auditorias en diferentes

niveles desde la dirección (etapa 12).
• Lanzar un nuevo plan anual con nuevos objetivos (etapas 5 y 6).
Figura 2.19. El TPM, sobre el terreno de la calidad total.

2.5.7. Un caso de éxito sobre mantenimiento

productivo total
En 1996 MRC Bearings, un proveedor de la industria aeroespacial con
sindicato de trabajadores, reconoció que tenían un problema. Estaban
retrasados en sus órdenes. Sus clientes estaban presionando por tiempos de
entrega más cortos y reducciones en los costos.
Aproximadamente el 80% de sus horas de mantenimiento fueron dedicadas a

órdenes de trabajo de emergencia. En octubre de 1997 más de 1660 horas
fueron consumidas por mantenimiento no planeado en solo un área. Diez
meses después ese número cayó a menos de 30 horas. Esto es una
reducción mayor al 99%.
En otra área ellos pudieron lograr casi un 98% de reducción en las horas de
mantenimiento no planeadas en un período de ocho meses. Greg Folts,
Gerente de Mejora Continua en MRC atribuye este notable éxito a un trabajo
duro, un equipo de mantenimiento dedicado y a implementar un programa de
Mantenimiento Productivo Total (TPM por sus siglas en inglés).
Folts dijo “Iniciamos despacio, empezando con una área pequeña que era
crítica para nuestro proceso pero que estaba experimentando problemas
crónicos. Al inicio, mucha gente estaba escéptica y no realmente interesada
en involucrarse con TPM,”, dijo él. “Teníamos un núcleo de gente que estaba
excitada acerca de TPM y recurrimos a la ayuda de gente de fuera de nuestra
organización para que trabajara con nosotros,” dijo Folts. MRC trabajó con
Preston Ingalls, Presidente del Instituto Marshall, para organizar sus
esfuerzos de TPM. Él continuó, “Preston nos ayudó a arrancar, pero también
fue nuestro mejor animador. Él encendió a nuestra gente acerca de TPM.”
Uno de los clientes de MRC, Pratt-Whitney, también apoyó sus esfuerzos
facilitando el primer evento TPM de MRC y compartiendo sus prácticas TPM
con MRC.
MRC empezó con un evento TPM de una semana. Folts explicó que podrían
empezar limpiando, inspeccionando, lubricando, y efectuando trabajo
correctivo en una pieza de maquinaria. Una vez que una máquina fue
limpiada, esta sería pintada. Al principio, la gente rechazaba participar en
eventos TPM. Conforme el tiempo pasó, las personas empezaron a notar las
mejoras que se estaban logrando bajo los eventos TPM. “En efecto, la gente
que se oponía al principio estaba súbitamente preguntando que cuándo su
máquina se programaría para un evento TPM,” dijo Folts.

Formación Abierta
Rick Staples, un Electricista que ha estado involucrado con TPM desde que
empezó dijo, “Los cambios físicos son fáciles de ver. Nuestras máquinas son
más confiables, el área está más limpia y es mucho más placentera para
trabajar en ella. Otros cambios, para aquellos de nosotros que trabajamos
aquí cada día, no son tan fácilmente notados. Por ejemplo; varias personas
que estuvieron totalmente contra TPM en el arranque, ahora participan
activamente en los ejercicios TPM o en los grupos de mejora de equipos.
Otro individuo, que me dijo que mantuviera al TPM lejos de sus máquinas,
ahora es un Coordinador TPM de su área, totalmente entrenado. Son ese tipo
de cosas que realmente me sorprenden. El cambio cultural es lento, pero se
está dando.”
MRC formó Grupos de Mejora de Equipos (EITs por sus siglas en inglés) para
trabajar en resolver asuntos relacionados con el equipo. Folts da crédito a los
EITs por un éxito que fue crítico en su adopción de TPM. Él explicó que ellos
tenían una pieza de equipo con problemas crónicos. Estaba
descomponiéndose mensualmente y requería de tres a cuatro días para
arreglarlo en cada ocasión. Él explica, “Estábamos realmente frustrados por
éste problema, seguíamos reparándolo sólo para ver que se descomponía
nuevamente.”
El EIT tomó el problema y descubrió que el fabricante original había usado un

acoplamiento fuera de especificaciones en una unidad motriz. El problema se
resolvió instalando el acoplamiento apropiado. Esta sola corrección
incrementó la eficiencia en ésta pieza de equipo en un 16%. Por dedicar el
tiempo para encontrar la raíz de las fallas, en lugar de sólo arreglar los
síntomas, pudimos resolver éste problema. En los años que siguieron a esta
reparación, el problema fue completamente eliminado. Este éxito mostró a
mucha gente en la compañía que TPM puede hacer más sencilla la vida diaria
de todos, así como mejorar la productividad,” dijo Folts.
Después del éxito inicial, seguido por ocho eventos de TPM, MRC expandió
sus esfuerzos de TPM a su segunda facilidad. Ellos crearon un Comité de
Dirección de TPM en su segundo sitio y crearon también un Grupo de
Políticas para coordinar los esfuerzos de ambas facilidades. El Presidente de
MRC Bearings, Bengt Nilsson, se unió al grupo de políticas como un miembro
activo. “El tener al presidente de la compañía trabajando con nosotros para
impulsar el TPM envió un claro mensaje a todos de que este no era solo otro
programa del ‘sabor del mes’,” dijo Folts.

Don Russell fue solicitado para asistir en conducir el proceso como

Coordinador TPM. “Hemos sido muy afortunados en tener un soporte
fantástico de nuestra administración y de nuestro personal del Sindicato UAW
(siglas de United Auto Workers),” dijo Russell. En un boletín reciente de la
compañía MRC, el presidente Nilsson aparece hombro con hombro con los
Coordinadores de Área de TPM. El TPM en MRC ha sido descrito como uno
de los programas co-administrados más exitosos de todos los iniciados en
MRC. Mr. Nilsson dijo, “Estoy muy satisfecho y orgulloso de como la
organización completa, después del escepticismo y oposición inicial, abrazó
de manera entusiasta el concepto TPM. Es de la mayor importancia el contar
con maquinaria confiable y bien mantenida para servir bien a nuestros
clientes y tener entregas en tiempo. Un programa TPM bien desarrollado es
uno de los puntos principales en nuestra búsqueda de excelencia en la
manufactura.”
MRC entrenó diez Coordinadores de Área de TPM que son dedicados a TPM
una semana cada mes. Esos Coordinadores TPM organizan eventos TPM en
sus áreas, también lideran EITs, y se aseguran que el proceso siga
trabajando. MRC ha empezado a crear equipos TPM de tiempo completo.
Uno de esos equipos, integrado por Jeff Franklin, un electricista, Jim Klugh,
un Mecánico, y Jeff Johnson, un Operador, pudieron corregir un problema de
mucho tiempo en un equipo que redujo, a casi cero, el desecho producido por
ese equipo. Folts y Russell atribuyen el éxito en implementar TPM a siete
cosas. Russsell dijo, “Nosotros nos dimos cuenta temprano en esto, que no
podríamos hacer todo. Así que identificamos unas pocas áreas que sentimos
que eran clave, hicimos esas cosas, y las hicimos bien.” Las áreas en que se
enfocó MRC fueron:
• Colocar los procesos de mantenimiento predictivo en su lugar (ejemplo,

equipo de análisis de vibraciones).
• Limpieza de las máquinas, originando inspección.
• Creando estándares en el equipo para limpieza, lubricación y chequeos

diarios.
• Recolectando datos sobre tiempos muertos.
• Creando Grupos de Mejora de Equipo (EITs).
• Creando Coordinadores de Área de TPM.

Formación Abierta
2.6. Mantenimiento basado en la

fiabilidad (RCM)
La metodología RCM (Reliability Center Maintenance) o Mantenimiento
Basado en la Fiabilidad, se concreta en un proceso sistemático de análisis
para el desarrollo de unas bases técnicas de mantenimiento, que permitan la
elaboración de un programa de mantenimiento preventivo, de una instalación
industrial.
Desarrollada esta metodología para la industria de la aviación en los últimos

años de la década de los sesenta, es en 1984 cuando EPRI (Electric Power
Research Institute) identifica al RCM como una metodología muy útil para su
aplicación en el campo nuclear, iniciando una serie de estudios piloto en los
que se aplican diferentes aproximaciones metodológicas, se analiza su
validez y se desarrollan guías de aplicación y herramientas informáticas de
apoyo.
Un análisis RCM se fundamenta en las siguientes ideas básicas:
Mantener la funcionalidad Distinguir los elementos Actuar sobre los

del sistema críticos y no críticos componentes críticos
Implantación de sistemas Estructurar la selección Identificar las causas de

de seguimiento y actuación de las tareas los fallos
Controlar los procesos

operativos de los equipos
Figura 2.20. Ideas Básicas.
2.6.1. Mejoras en el riesgo

El incremento de la disponibilidad de los equipos vía la introducción de
actividades más eficaces de mantenimiento minimiza la aparición de averías
en los mismos y en consecuencia el nivel de riesgo de la instalación de que
forman parte.

Asimismo, la incorporación de técnicas de mantenimiento preventivo basadas

en análisis de condición operativa de los equipos contribuye a minimizar sus
disponibilidades programadas minimizando a su vez la probabilidad de error
humano. Ambos aspectos se traducen en un incremento global de la
disponibilidad de la instalación y por tanto disminución de nivel de riesgo.
Figura 2.21. Mejoras en el Riesgo.
2.6.2. Cultura de operación

El RCM pretende efectuar un análisis de la funcionalidad de la instalación
desde un punto de vista global, de manera que se tengan en cuenta todas las
actividades realizadas en la instalación, aplicadas por cualquier departamento
de la misma, que contribuyan al conocimiento del estado operativo de los
equipos o a su mantenimiento. Este enfoque permite visualizar la instalación
industrial en cuestión como un todo y no como una agregación de piezas
individualizadas.
2.6.3. Cultura de mantenimiento

El análisis sistemático y objetivo de las incidencias que aparecen en los
equipos con el objetivo de establecer un programa de mantenimiento eficaz y
eficiente, el seguimiento constante de dichas actividades para la evaluación
permanente de la adecuación de las medidas adoptadas y la introducción de
técnicas de mantenimiento más avanzadas (técnicas de mantenimiento
predictivo) permiten por una parte incrementar el nivel de tecnificación del
personal de mantenimiento a la vez que promueven la introducción de nueva
cultura de acción basada en la mejora continua que mantenga la
competitividad del proceso productivo.
Figura 2.22. Cultura de mantenimiento.

Formación Abierta
2.6.4. Disminución de costes
El objetivo básico de un análisis RCM es establecer un

programa de mantenimiento preventivo técnicamente
eficaz y económicamente eficiente.
Es decir, se persigue el establecimiento de tareas de mantenimiento

preventivo que atajen las causas de fallo identificadas o al menos minimicen
su frecuencia de aparición y por otra parte se seleccionan aquellas tareas que
resultan más rentables entre las alternativas posibles. En este sentido, se
pretende mantener o mejorar la disponibilidad de la instalación, disminuyendo
el coste de aplicación de las actividades de mantenimiento preventivo.
2.6.5. Detección de errores de diseño

Aunque un análisis RCM no persigue la resolución de deficiencias asociadas
al diseño de la instalación, a la formación del personal, y a problemas
organizacionales, si es cierto que estas deficiencias son puestas en evidencia
en muchos casos, lo que facilita la adopción de las medidas oportunas para
su corrección o bien por retorno de la experiencia para nuevas ampliaciones.
2.6.6. Tareas y técnicas de análisis

Un proceso general de análisis RCM supone la realización de las siguientes
tareas principales:
Figura 2.23. Tareas principales.

Definición del alcance y de los objetivos del estudio
En esta primera tarea, se deben definir claramente los objetivos que se

persiguen con el análisis que se va a realizar, ya que su definición
condicionará el alcance del estudio. Se establecerá el alcance temporal del
proyecto y se identificarán los recursos necesarios.
Selección y priorización de los sistemas objeto de análisis
De acuerdo con lo establecido en la tarea anterior, se fijarán los criterios de

selección y sus pesos, si procede, al objeto de elaborar la lista priorizada de
los sistemas de la instalación para, a partir de ella, seleccionar posteriormente
los sistemas que se van a analizar.
Posibles aspectos a considerar en este proceso de priorización de los

sistemas objeto de análisis son los siguientes:
{ Significación para el riesgo.

{ Importancia para la índisponibilidad de la instalación.
{ Horas de mantenimiento preventivo gastadas.
{ Horas de mantenimiento correctivo empleadas, etc.
Análisis de criticidad.
El objetivo fundamental de esta tarea es la identificación de los componentes

críticos para el adecuado funcionamiento del sistema en cuestión.
La catalogación de un componente como crítico supondrá la exigencia de

establecer alguna tarea eficaz y eficiente de mantenimiento preventivo para
atajar sus posibles causas de fallo, permitiéndonos adelantarnos al fallo.
La criticidad del fallo de un equipo es cuestión de dos

parámetros o aspectos, a saber: su probabilidad de
aparición y su severidad.
La probabilidad de aparición mide la frecuencia estimada de ocurrencia del

fallo considerado, mientras que la severidad mide el impacto del fallo sobre la
instalación.
Si no se dispone de una base de datos fiable y eficiente para el cálculo de las

probabilidades mencionadas, se puede considerar como criterio único para
catalogar la criticidad de los fallos de los equipos, su impacto sobre la función
o funciones definidas para el sistema objeto de análisis.

Formación Abierta
La tarea de análisis de criticidad se puede dividir en las siguiente subáreas:
Identificación de subsistemas y de los límites físicos correspondientes.

Aplicación de técnicas de análisis de criticidad.
Evaluación de componentes no críticos.
• Identificación de subsistemas y de los límites físicos

correspondientes.
En algunos casos, puede resultar conveniente subdividir el sistema objeto de

evaluación en varios subsistemas claramente delimitados para facilitar su
análisis.
Estos subsistemas, que se analizarán como si se tratase

de sistemas principales, se caracterizarán por desarrollar
una función específica en el sistema considerado y
estarán constituidos por unos determinados componentes
o equipos.
En esta subárea, se identificarán también todos los sistemas soporte del

sistema principal que se analiza y sus interfases con otros sistemas de la
instalación.
Por sistema soporte, se entenderá aquél cuya actuación

condiciona directamente la propia actuación del sistema
principal en estudio (sistemas de suministro eléctrico,
neumático, etc.)
Las interfases del sistema en cuestión constituirán sus fronteras con otros
sistemas de la planta y en su interior estarán, normalmente, todos los
componentes asociados al sistema objeto del análisis cuya criticidad se va
analizar.
En la evaluación RCM de cada sistema principal seleccionado, se supondrá

que todos sus sistemas soporte y el resto de sistemas de la planta están en
perfectas condiciones operativas.
En los procedimientos técnicos del proyecto RCM, se deberá establecer una

lista de componentes genéricos que, con criterio general, se excluyen del
análisis (por ejemplo, válvulas manuales menores de dos pulgadas, soportes
rígidos, termopares, etc.).

El resultado práctico de esta actividad será la lista de componentes del

sistema considerado a los que se va a analizar su criticidad.
• Aplicación de técnicas de análisis de criticidad
El objetivo de esta subárea es la identificación de los componentes críticos

para el adecuado funcionamiento de cada sistema considerado.
Para analizar la criticidad de los componentes, se recomienda utilizar, los

siguientes procesos.
Método de análisis detallado de la criticidad del equipo
Este método, consiste en la identificación en primer lugar, de las funciones

que debe realizar el sistema considerado dentro del conjunto de la instalación
y de sus fallos funcionales asociados.
Para cada uno de los fallos funcionales objeto del análisis, se identifican
aquellos componentes cuyo fallo origina dicho fallo funcional, produciendo
efectos negativos en la instalación. A estos componentes se les denominan
"componentes críticos".
Para llevar a cabo este análisis, se propone aplicar la

técnica de fiabilidad conocida por el nombre de "Análisis
de Modos de Fallo y Efectos" (AMFE).
Método de análisis simplificado de la criticidad del equipo
Para determinados sistemas, se puede plantear la optimización de los

recursos dedicados al análisis de la criticidad de sus componentes,
reduciendo el nivel sistemático del proceso de análisis del método detallado y
el notable volumen de documentación que se genera. En tales casos, puede
ser conveniente utilizar un método simplificado de análisis.
Este método consiste en la aplicación de una lista o batería de preguntas a

cada componente del sistema objeto de estudio para, en función de sus
respuestas, catalogarlo como crítico o no crítico.
Estas preguntas deberán tener que ver, entre otros aspectos, con la
posibilidad de que el fallo del componente en cuestión produzca un disparo de
la planta, un transitorio, pérdida de disponibilidad, afluentes peligrosos, etc.

Formación Abierta
• Evaluación de componentes no críticos

Aunque la teoría de RCM admite que a los componentes considerados como
no críticos se les deje operar hasta su fallo sin aplicarles ningún tipo de
mantenimiento preventivo, se recomienda efectuar una evaluación de estos
componentes no críticos antes de tomar esta decisión.
Para ello, se recomienda efectuar una "Lista de evaluación de componentes
no críticos" que, análogamente a la lista de criticidad, esté constituida por un
conjunto de preguntas. En función de las respuestas obtenidas con la
aplicación de estas preguntas a los componentes considerados como no
críticos, se seleccionará un conjunto de componentes no críticos a los que
convendrá, asignar alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo, en
vez de únicamente dejarlos operar hasta su fallo.
Análogamente al análisis de criticidad, para llevar a cabo esta subárea puede
aplicarse un procedimiento de análisis detallado o simplificado.
Selección de tareas de mantenimiento

El técnico de mantenimiento, de manera subjetiva establecerá las tareas de
mantenimiento que considere más adecuadas para aquellos componentes de
los sistemas cuya criticidad ha sido analizada, a partir de su experiencia y del
análisis del histórico de mantenimiento, teniendo en mente todos sus modos y
causas de fallo.
Implantación de recomendaciones
Esta subárea consiste en la redacción del plan final de mantenimiento de la
instalación. Para ello, es imprescindible la aprobación de las
recomendaciones propuestas por parte de la Dirección, quien además fijará
los criterios de aplicación y asignará los recursos necesarios.
"Mantener o mejorar la disponibilidad de la instalación,

disminuyendo el coste de aplicación de las actividades de
mantenimiento preventivo".
La elaboración del nuevo plan de mantenimiento, además de las bases

técnicas de mantenimiento obtenidas con el análisis RCM, requerirá
considerar otros aspectos tales como los compromisos existentes, ajenos al
mantenimiento, que implican la realización de determinadas tareas y el grado
de eficacia que se consigue en la agrupación de diferentes actividades de
mantenimiento. En algunos casos será preciso elaborar nuevos
procedimientos de trabajo y realizar adaptaciones de los procesos
informáticos existentes que pudieran estar relacionados con el tema.

• Resumen
• La función de mantenimiento es entendida como el conjunto de acciones que

permiten mantener o restablecer un bien en un estado específico, entendiendo
el mismo como el correcto estado de funcionamiento. Todas las acciones
encaminadas al mismo, deberán ser ejecutadas al coste global óptimo.
• Cuando apostamos por una política de mantenimiento correctivo, o en el caso

de que la política sea preventiva, siempre existirá un correctivo residual, nos
encontramos con dos causas de avería. Bien por un fallo, debido a la
degradación del material o bien por un fallo cataléctico. Este último siempre será
mas frecuente en políticas de preventivo. Cabe destacar, que cuando se realice
un mantenimiento correctivo, podremos realizar dos tipos de intervenciones;
intervención paliativa o intervención curativa. Uno de los factores más
representativos, del mantenimiento correctivo, es el denominado mantenimiento
de mejora, cuya misión consiste, en la buscada de las causas de la avería y su
corrección con el fin de que no vuelva a aparecer.
• Debemos de entender y comprender las numerosas ventajas de la implantación

de un sistema de mantenimiento preventivo, en la política de mantenimiento. El
análisis y la realización de un mantenimiento preventivo, nos llevará a una
disminución de los costes, y un considerable aumento, de la fiabilidad y
disponibilidad del parque a mantener, consiguiendo de esta manera una óptima
utilización de las máquinas.
• Es de vital importancia, conocer los diferentes tipos de mantenimiento

preventivo, que nos encontramos, y saber en que circunstancias, dependiendo
de las características de los equipos a mantener y de los medios que tengamos
en el departamento, podemos aplicar un mantenimiento condicional o
sistemático.
• Las últimas tendencias de la gestión de mantenimiento nos llevan al concepto

de TPM o Mantenimiento Productivo Total, el cual es entendido básicamente
como la integración de las funciones de los departamentos de mantenimiento y
producción.
• Otra de las últimas tendencias, introducidas en las empresas es el CRM o

Mantenimiento Basado en la Fiabilidad, el cual se basa en un proceso
sistemático de análisis para el desarrollo de unas bases técnicas de
mantenimiento, que nos permitirán la elaboración de un programa de
mantenimiento preventivo, interviniendo principalmente en los elementos más
críticos de la instalación.

03 Gestión de
Mantenimiento I
Estudio del material

Índice
OBJETIVOS ........................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 4
3.1. Fallos y averías .......................................................................................... 5
3.1.1. Clasificación de los fallos ..................................................................... 5
3.1.1.1. Origen del fallo .............................................................................. 7
3.1.1.2. Clasificación sectorial de la avería................................................. 7
3.1.2. Conocer el fallo .................................................................................... 9
3.1.2.1. Nivel de urgencia......................................................................... 13
3.1.3. ¿Qué genera un fallo o avería? ......................................................... 14
3.1.3.1. G.O.D .......................................................................................... 14
3.1.3.2. Diagrama de Pareto .................................................................... 17
3.1.4. Localización de fallos y averías ......................................................... 19
3.1.4.1. Árboles de fallo y logigramas....................................................... 20
3.1.5. El registro de fallos ............................................................................ 22
3.2. Fiabilidad.................................................................................................. 23
3.2.1. Fiabilidad y calidad ............................................................................ 25
3.2.2. Fiabilidad y disponibilidad .................................................................. 26
3.2.3. Tasa de fallo ...................................................................................... 28
3.2.3.1. Duración de vida de un equipo .................................................... 28
3.2.3.2. Cálculo de la tasa de fallo ........................................................... 30
3.2.4. Función de repartición ....................................................................... 31
3.2.5. Ley normal de Gauss ......................................................................... 32
3.2.6. La ley exponencial ............................................................................. 36
3.2.7. El modelo de Weibull ......................................................................... 37
3.2.7.1. Expresiones matemáticas ........................................................... 38
3.2.7.2. Determinación de los parámetros ................................................ 39
3.2.7.3. Utilización del papel Weibull ........................................................ 43
RESUMEN......................................................................................................... 49
Estudio del material 1

Objetivos
Conocer la clasificación genérica de tipos de fallo o averías que se pueden

dar en una instalación o dispositivo en función de las consecuencias
resultantes de su aparición. Profundizando, sobre los documentos a
utilizar, para registrar el fallo y poder realizar su posterior estudio.
Conocer los diferentes niveles de urgencia asignados a los fallos.

Introducción al concepto de “acciones prioritarias de mantenimiento”.
Así como los diferentes métodos y herramientas, para determinar la
prioridad de reparación y las principales herramientas para la localización
sistemática de averías.
Estudiar, la definición de fiabilidad y su interpretación, como un medio

para determinar la disponibilidad de los equipos y las probabilidades de
buen funcionamiento de estos. Entendiendo la relación que debe existir
entre fiabilidad, calidad y disponibilidad.
Comprender el significado de la tasa de fallo, así como sus diferentes

formas de cálculo, dependiendo del material y la información que hayamos
obtenido de este, a través de los históricos.
Estudiar las diferentes leyes probabilistas (ley normal de gauss, ley

exponencial y ley de Weibull), con el fin de poder calcular, los tiempos de
intervención en los equipos, dependiendo del nivel de fiabilidad que
queramos obtener, de la información que hayamos obtenido de los
equipos, y de su situación en la “curva de bañera”.

Formación Abierta
Introducción
Como hemos podido comprobar a lo largo de las dos primeras Unidades

Didácticas, el mantenimiento se basa en la “reparación” o “anticipación a
la aparición” de fallos y averías. De esta forma, casi podríamos afirmar que
el fallo o avería es la “razón” del mantenimiento.
De esta forma y dada la importancia de los fallos, será de gran interés para
nosotros profundizar sobre los mismos, aprendiendo a clasificarlos,
estudiarlos y analizarlos. También será imprescindible para las tareas de
mantenimiento, que sepamos diferenciar los fallos y averías que requieren
todo el esfuerzo del departamento o bien los que no requerirán atención
inmediata (introducción al nivel de urgencia y acciones prioritarias de
mantenimiento).
De forma inevitable, un fallo o avería terminará en una acción de correctivo.

Ésta debe quedar perfectamente registrada para su posterior análisis. El
lanzamiento de las acciones de preventivo suele ser activado por la emisión
de las denominadas “órdenes de trabajo”.
Por otro lado, deberemos de comprender, los diferentes métodos

probabilísticos, para poder anticiparnos el fallo, es decir lo que pretendemos,
cuando implantamos una política de mantenimiento sistemático, es actuar
sobre el activo, antes de que se produzca la avería. Deberemos entonces,
conocer estos métodos, que nos permitirán como se ha dicho, anticiparnos al
fallo.
Comencemos...
4 Estudio del material

3.1. Fallos y averías

Uno de los aspectos más importantes del mantenimiento industrial, será el
fallo o avería. Fallos y averías se pueden considerar como la base del
mantenimiento ya que se pretende la reparación (mantenimiento correctivo) o
bien la no aparición de los mismos (mantenimiento preventivo).
A grandes rasgos, los fallos o averías pueden ser

definidos como la alteración o interrupción de un bien en
el cumplimiento de la función requerida.
La intervención sobre los mismos podrá tener un carácter provisional (como

podremos recordar arreglos) o definitivo (reparaciones), pero siempre ha de
permitir el buen funcionamiento del dispositivo.
La aparición del fallo no generará tan sólo la acción correctiva de reparación,

sino que desencadena todo un proceso de clasificación, análisis, localización
sistemática, registro, etc. Cada uno de estos apartados será estudiado en las
siguientes páginas.
3.1.1. Clasificación de los fallos

En primer lugar, y dado un fallo en el dispositivo o equipo, deberemos realizar
su clasificación. Ésta puede ser diversa, en función de los criterios
empleados. Comenzaremos con la clasificación en función de las
consecuencias observadas sobre el sistema y resultados de
funcionamiento. En ella analizaremos desde los fallos que provocan leves
alteraciones de funcionamiento, hasta aquellos que desembocan en el cese
de las funciones.
De esta forma, y bajo una clasificación genérica un fallo o avería quedará

englobado dentro de alguna de estas 6 categorías:

Formación Abierta
1 Parcial Alteración del funcionamiento
2 Completo Cese del funcionamiento
3 Cataléctico Repentino y completo
4 Progresivo De carácter parcial
5 Fortuito Con tasa de fallo Cte.
6 Desgaste Mecánico, corrosión, etc.
Figura 3.1. Clasificación genérica de fallos y averías.
En el primer caso, analizamos un fallo de carácter parcial, es decir, una leve

alteración del funcionamiento. El mantenimiento a realizar ante este tipo de
averías no suele representar un elevado nivel de urgencia, reservando las
intervenciones en tiempos inactivos de máquina.
Por contra, en el segundo nivel encontramos un fallo completo que conlleva al

cese del funcionamiento. Habitualmente la intervención deberá ser inmediata,
a fin de restablecer el “modo servicio” del dispositivo o equipo.
Otros aspectos importantes los representan los niveles 3 a 6, donde se presta

una especial atención al modo de aparición del fallo. Ésta podrá tener
carácter cataléptico (fallo instantáneo que no era esperado; además es de
tipo completo) o bien carácter progresivo (generalmente fallo de tipo parcial).
Se deberá prestar especial atención a los fallos

provocados por el desgaste. Suelen ser los más
analizados en mantenimiento preventivo y las previsiones
realizadas en base a las leyes de degradación de los
diversos materiales o equipos analizados.

3.1.1.1. Origen del fallo

Cuando aparece un fallo, además de clasificarlo deberemos identificar su
procedencia. Habitualmente esta clasificación es realizada en función de las
fases de operación del material o dispositivo.
Los grupos de clasificación (en cuanto a origen del fallo) son:
Origen: elaboración de la materia
Cuando los materiales o dispositivos son elaborados pueden darse defectos o

errores que con el uso o tiempo desembocarán en averías. Ejemplo
representativo lo podemos encontrar en el laminado de materiales. En ellos
se pueden originar tensiones que desembocarán en futuras roturas
(generación de un fallo de carácter cataléptico).
Origen: elaboración de la materia o dispositivo
Otro de los posibles orígenes de futuros fallos será la manipulación o

elaboración del material o dispositivo. Alguno de los ejemplos típicos (y
excesivamente frecuentes) es la aplicación de tratamientos térmicos
incorrectos, sobrecalentamiento de soldaduras, etc.
Origen: montaje del dispositivo
Desgraciadamente este origen resulta muy frecuente. Durante el montaje del

dispositivo se podrán producir errores que con “práctica seguridad” originarán
futuros fallos. Como ejemplo podemos citar montajes incorrectos de
rodamientos, colocación de ejes sin un alineamiento correcto, volantes de
inercia no contrapesados correctamente, etc.
Otro ejemplo bastante representativo es el rellenado de fluido hidráulico de

forma incorrecta. La posible introducción de residuos, originará sin duda
costosas averías.
3.1.1.2. Clasificación sectorial de la avería

Estamos acostumbrados a una clasificación sectorial, no tan sólo para las
averías sino también para la formación académica, el personal de
mantenimiento, etc. Es pues, bastante frecuente la clasificación (en este caso
concreto) de las averías, como tipo mecánico o eléctrico / electrónico. A
continuación describiremos las más representativas para cada uno de estos
dos sectores. Cabe destacar, que cada vez con mayor frecuencia se
establecen los grupos de averías asociadas al trabajo con fluidos (neumática /
hidráulica), aunque éstas a su vez, son analizadas como origen mecánico o
eléctrico.

Formación Abierta
Averías mecánicas frecuentes
Principalmente podremos encontrar…
Golpes
Se pueden considerar como accidentes o sucesos fortuitos. Se entiende que

son producidos en la manipulación, montaje, etc. debido al indicado “carácter
fortuito”, sus consecuencias no son tenidas en cuenta para el cálculo de la
“tasa de fallo”.
Sobrecargas
Sus consecuencias pueden ser extremadamente graves, provocando

deformaciones (permanentes o no permanentes), llegando incluso a la rotura.
Fatiga
Generados habitualmente por vibraciones alternativas y repetitivas que suelen

desembocar en la rotura del material (aún cuando no se sobrepase el límite
de elasticidad).
Fatiga térmica
Provocada por las dilataciones y contracciones del material.
Plasticidad
Entendida como deformaciones que se volverán de carácter permanente en

función del tiempo. Son generadas por elevadas presiones mecánicas o
térmicas.
Desgaste
Uno de los efectos más característicos de los componentes mecánicos. Es

entendido como una pérdida de material ocasionado por el constante contacto
y rodadura.
Abrasión
Efectos ocasionados por el contacto de una superficie con partículas de otro

material de dureza superior. Este efecto es característico de componentes
neumático / hidráulicos y en movimientos alternativos en general.
Erosión
Efecto provocado por el impacto de partículas a gran velocidad.

Corrosión
Uno de los aspectos más importantes para el mantenimiento (sobre todo de

carácter preventivo). Dada su importancia y amplitud se recomienda consultar
publicaciones especializadas.
Averías eléctricas frecuentes
Principalmente podremos encontrar…
Rotura de uniones eléctricas
Generalmente son provocadas por causas ajenas, tales como vibraciones,

golpes, etc. Un ejemplo representativo que casi todos habremos sufrido es la
rotura de un aparato de radio portátil.
Desgaste de los contactos
Provocados sencillamente por el uso. Algunos factores pueden propiciar la

aceleración del proceso del desgaste.
Por distensión de algún componente
Principalmente resistencias, transistores, etc…
No obstante, por norma general los componentes de carácter eléctrico suelen

presentar un tipo de fallo “cataléptico”, lo que hace que sea bastante
complicado predecir la aparición de los mismos. Es interesante, que el
departamento de mantenimiento profundice en estos casos en la localización
de la fuente de averías, tratando en la medida de lo posible su reducción o
eliminación.
3.1.2. Conocer el fallo

Un fallo, como es lógico, no debe ser solamente clasificado sino que resultará
imprescindible un análisis del mismo y posterior registro. En definitiva, y como
clara noción de mantenimiento, deberemos estudiar el fallo en “todo su
proceso”.
Se dice de los fallos, que siguen el modelo IPRF, o lo que es lo mismo,

“Iniciación, Propagación, Rotura y Fallo”. Es sencillamente un proceso en
el cual el fallo “se inicia” (por ejemplo por defectos en la fabricación), durante
el funcionamiento el fallo “se propaga” (aparece la fatiga del material), se
provoca “la rotura” y ello nos lleva “al fallo” (parcial o completo del
dispositivo o equipo). De este modo, será necesario conocer todos los
parámetros relacionados con los posibles fallos y averías con objeto de actuar
antes de que éste se produzca.

Formación Abierta
Los principales parámetros para el estudio de los fallos son los conocidos
como “manifestación, amplitud, consecuencias, detectabilidad,
identificación y causas de origen”. Cada una de éstas será analizada a
continuación.
Manifestación: Es el identificador de la avería en cuanto a su carácter

(permanente o no permanente) y a la velocidad de propagación.
Amplitud: Identificará si el fallo o avería es de carácter parcial (pérdida de

algunas funciones del dispositivo) o bien es de carácter total (cese o
pérdida total de funciones).
Consecuencias: Éstas quizás son las más evidentes y variables en

función de los parámetros citados anteriormente.
Detectabilidad: En numerosas ocasiones uno de los problemas que

presentan los fallos es que son difícilmente detectables. Con la evolución
de la técnica, cada vez resulta más sencillo detectar estos fallos y averías.
Identificación: Tanto de la naturaleza de la avería como de la localización

de la misma. Es una etapa de registro que proporcionará valiosos datos
para el histórico máquina.
Causas: Análisis de las causas que han originado el fallo o avería,

intentando clasificarse como causa intrínseca o extrínseca.
Una de las herramientas que podemos encontrar para realizar un estudio de

los fallos serán las “fichas de análisis de fallos”. Éstas podrán presentar
diversos formatos en función del ramo o actividad para la cual sean
empleadas, pero suelen analizar los 6 parámetros identificados anteriormente.

Ficha de análisis de fallos
IDENTIFICACIÓN
Fecha B.T / Nº
Contador Código Máquina Órgano
Máquina Marca y modelo
NATURALEZA
Mecánica Neumática
Eléctrica Hidráulica
Electrónica Otras...
CAUSA
Causas extrínsecas Causas intrínsecas
Accidente Mala concepción
Mala utilización Mal montaje
Instrucciones no respetadas Desgaste
Limpieza insuficiente Corrosión
Mala intervención anterior Fatiga
Otras... Otros...
Figura 3.2. Ficha de análisis de fallos ( I ).

Formación Abierta
Ficha de análisis de fallos
AMPLITUD
Progresivo + Parcial = Degradación
Súbito + Completo = Cataléctico
CONSECUENCIAS
Criticidad Seg. Personal Inmovilización Cte. Directo Producción
Crítico Graves Largo Elevado Parada
Mayor Lesión P. Muy larg. Bastante Ralentí
Menor Sin daño Breve Bajo Continua
DETECTABILIDAD
Captores
Rondas periódicas
Inspecciones periódicas
Otras medidas preventivas
VALORACIÓN
Descripción del fallo
Fotografía
Dibujo / Planos
Otros...
Figura 3.3. Ficha de análisis de fallos ( II ).

3.1.2.1. Nivel de urgencia

En páginas anteriores hemos profundizado sobre la clasificación y análisis de
los fallos y averías, pero nada se ha hablado de su arreglo o reparación. Hay
que tener en cuenta, que lo ideal ante la aparición de un fallo es la reparación
(o devolución del sistema a su estado de operatividad total), pero casi
siempre no puede realizarse ya que son numerosas las acciones pendientes
de realización del departamento. De esta forma, será necesario establecer un
nivel de urgencia a cada fallo o avería para conocer si se debe actuar sobre la
misma de forma inmediata o bien si ésta puede esperar. En otras palabras,
deberemos determinar el nivel de urgencia.
Existen 4 niveles de urgencia identificados como U1, U2, U3 y U4.

Analizamos cada uno de ellos con mayor profundidad.
Arreglo urgente. Suele ser realizadas sin orden de trabajo previa y acciones
U1
correctivas de modo rentable, analizando el momento.
Arreglo a efectuar con plazo de varios días. Se intentarán realizar acciones

U2
correctivas de modo rentable, analizando el momento óptimo para las mismas.
Principalmente acciones de mantenimiento concatenadas de carácter preventivo

U3
y / o curativo.
Principalmente acciones de mantenimiento concatenadas de carácter preventivo

U4
y / o curativo.
Figura 3.4. Niveles de urgencia de un fallo o avería.
Lógicamente, el nivel de urgencia más importante corresponde al identificado

como U1, mientras que el código U4 corresponde a acciones que podrán
esperar y que generalmente son realizadas en los tiempos de inactividad del
dispositivo.
En el nivel U1, no cabe el tiempo de espera, debe ser una acción inmediata
por lo cual se consiente que sea ejecutada la acción correctiva sin la
correspondiente “Orden de Trabajo - O.T.” (no podemos consentir que el
papeleo provoque paros de producción). El resto de niveles, requerirán del
correspondiente O.T., previo lanzamiento de la D.T. (Demanda de Trabajo).

Formación Abierta
3.1.3. ¿Qué genera un fallo o avería?

Ante la aparición de un fallo o avería se debe proceder a la reparación. Ésta
no tiene por qué ser inmediata, sino que podrá ser retrasada en el tiempo
(debido a niveles de urgencia bajos). No obstante, será de suma importancia
para nuestro departamento que conozcamos cuáles deben de ser las
acciones prioritarias a realizar (las cuales estarán en función de diversos
aspectos). Para ello, podemos ayudarnos de varias “herramientas” como
son los diagramas de Pareto y el método G.O.D., ampliamente utilizado para
calcular el número de prioridad de riesgo de un dispositivo o equipo.
Analizaremos cada una de estas herramientas, prestando especial atención al

método G.O.D., uno de los más utilizados en la actualidad.
3.1.3.1. G.O.D
El método G.O.D. es una herramienta utilizada para calcular el NPR (Número
de Prioridad de Riesgo) o en otras palabras, la identificación de tareas
prioritarias para el departamento de mantenimiento. Está basado en una
técnica analítica conocida como código A.M.F.E o (Análisis Modal de Fallos
y Efectos). Esta técnica, no sólo se emplea en labores de mantenimiento,
sino también en los procesos de diseño, proceso, fabricación, etc.
Se basa en la reunión de grupos experimentados donde se analizan los fallos

potenciales del dispositivo, analizando tres parámetros claves que dan el
nombre al método. Estos son “Gravedad, Ocurrencia y Detección”.
El “NPR” se calculará por el producto de los tres factores citados (G.O.D).

Cada uno de los factores tiene una valoración que se extrae de tablas.
NPR (Número de Prioridad de Riesgo) = G · O · D
Entendemos de esta manera que las acciones prioritarias de mantenimiento

serán aquellas en las que el cálculo del NPR sea próximo a 100, mientras que
acciones no prioritarias serán aquellas cuyo NPR sea próximo a 0.
Analizaremos ahora las tablas de parámetros para el cálculo del NPR

mediante el método G.O.D.

CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE OCURRENCIA
CRITERIO ÍNDICE PROBABILIDAD
Posibilidad remota de que

1 1/1000000
ocurra el fallo
Muy baja posibilidad de que

2 1/20000
ocurra el fallo
Baja posibilidad de que

3 1/4000
ocurra el fallo
4 1/1000
Moderada posibilidad de que
5 1/400
ocurra el fallo
6 1/80
Alta posibilidad de que ocurra 7 1/40

el fallo 8 1/2
Muy alta posibilidad de que 9 1/8

ocurra el fallo 10 1/2
Figura 3.5. Evaluación de ocurrencia.
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE GRAVEDAD
CRITERIO ÍNDICE
Pequeña, este fallo no ocasiona efecto alguno sobre el rendimiento

1
del sistema, producto u operación siguiente.
Baja, escasa importancia del fallo que ocasionará una pequeña 2

molestia al cliente. 3
4
Moderada, el fallo ocasionará cierto disgusto al cliente. 5
6
Alta; alto nivel de insatisfacción del cliente debido a la naturaleza

7
del fallo que da como resultado un producto o sistema no
8
operativo.
Muy alta; clasificación de severidad que crea posibles problemas 9

de seguridad del cliente o no quebranta la legislación vigente. 10
Figura 3.6. Evaluación de gravedad.

Formación Abierta
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE DETECCIÓN
CRITERIO ÍNDICE
Muy alta, los fallos se detectarán con toda seguridad, 1

prácticamente de forma automática por el propio proceso. 2
Alta, los controles establecidos detectarán el fallo con bastante 3

seguridad. 4
5
Moderada, los controles pueden detectar la existencia del fallo.
6
7
Baja, los controles tienen pocas posibilidades de detectar el fallo.
8
Muy baja, los controles casi con seguridad no detectarán la 9

existencia del fallo. 10
Figura 3.7. Evaluación de detección.
Supongamos que se desea calcular el NPR (Número de

Prioridad de Riesgo) de un dispositivo que presenta las
siguientes características:
Según el histórico de máquina, el dispositivo presentó para un tiempo dado

(x) una avería del sistema de calibración cada 20.000 unidades de uso. Esta
avería impide el correcto funcionamiento de la máquina, que ha de ser
parada. El fallo será detectado con total seguridad por medio de los
dispositivos de control.
Según tabla encontramos que…
Gravedad = 7 8
Ocurrencia = 2
Detección = 3 4
De esta forma tenemos que…
NPR (mínimo) = 7 · 2 · 3 = 42
NPR (máximo) = 8 · 2 · 4 = 64
NPR (comprendido) = 42 64

3.1.3.2. Diagrama de Pareto

Los diagramas de Pareto se basan en la conocida relación del 80/20, en la
cual se establece una relación entre estas dos cifras que se cumplirá en
numerosas ocasiones.
Se trata de identificar gráficamente aquellas tareas más costosas en cuanto a

tiempo de ejecución, costes u otros factores e intentar actuar contra ellas,
mejorando el rendimiento del sistema.
Por ejemplo se puede comprobar en la mayoría de las ocasiones, que un 20

% de las intervenciones de mantenimiento, corresponden al 80 % del tiempo
total empleado. Podemos imaginar, que serán estas actividades las que
condicionarán nuestro trabajo y sobre las que tendremos prioridad.
Los diagramas de Pareto no sólo son utilizados en la Gestión de

Mantenimiento, sino también en investigación, marketing, etc.
Para la realización de los diagramas de Pareto deberemos…
Determinar el cuadro y los límites del estudio.
Confeccionar el cuadro de clasificación.
Ordenar los datos.
Trazar la curva.
Interpretar los datos y establecer las conclusiones.
Existen algunos casos particulares, donde las curvas representadas no serán

de nuestro interés. A continuación se representan estos casos y
posteriormente se establecerá como ha de ejecutarse cada uno de estos
diagramas y como se realiza la obtención de los datos y conclusiones.
Figura 3.8. Todos los elementos tienen el mismo valor.

Formación Abierta
Figura 3.9. Curva imposible. Error en la clasificación de datos.
Ahora veremos la elaboración de uno de estos gráficos en función del tiempo

de indisponibilidad de un dispositivo.
Partimos de la siguiente tabla…
INTERVENCIÓN (O.T) TIEMPO DE INDISPONIBILIDAD
234 2 horas
235 14 horas
236 8 horas
237 3 horas
238 11 horas
… …horas
Figura 3.10. Datos iniciales.
Una vez que disponemos de los datos, éstos se ordenarán de forma

decreciente.
ITEM INTERVENCIÓN (O.T) TIEMPO DE INDISPONIBILIDAD
1 196 28 horas
2 450 + 22h 50 horas
3 712 + 19h 69 horas
4 124 + 15h 84 horas
5 232 +14h 98 horas
… … …
Figura 3.11. Tiempos acumulados.

Una vez los datos han sido ordenados, tan sólo resta la representación
gráfica de los mismos. Para ello se recomienda la utilización de papel
milimetrado o bien la aplicación de software específico. Como resultado…
250 h
241 h 96 %
133 h 55 %
98 h
A B C
0h 5h 8h 26 h 50 h
Figura 3.12. Representación de un gráfico de Pareto.
Se puede apreciar sobre el gráfico, que aproximadamente el 15 % de las

intervenciones de correctivo, consumen más del 50 % del tiempo de
indisponibilidad (como se puede apreciar en la zona A de datos). Se entiende
que estas acciones deberán ser preparadas con extremo cuidado (muy
representativas dentro del sistema).
3.1.4. Localización de fallos y averías

Uno de los mayores problemas que presenta a la hora de ejecutar labores de
mantenimiento, es la de localizar rápidamente fallos y averías, así como las
causas de las mismas. Presentamos en este apartado, los métodos más
habituales para realizar está localización de forma sencilla y rápida (por tanto,
económica).
Los métodos comúnmente empleados son…
Árboles de fallo.
Logigramas.

Formación Abierta
3.1.4.1. Árboles de fallo y logigramas

Básicamente los árboles de fallo son representaciones gráficas del proceso
lógico de las operaciones de un dispositivo. Si en ellos se emplean los
operadores binarios 1 o 0, o bien Si / No, pasaremos a la variante “árboles de
decisión binaria”.
Inicio
0 1
???
D0 D1 D0 D1
??? ???
D00 D01 D00 D01 D00 D01 D00 D01

??? ??? ??? ???
Figura 3.13. Aplicación de operadores lógicos sobre “árboles de fallo”.
Podemos apreciar una estructura completa para un proceso secuencial

neumático. La aplicación del árbol permitirá una rápida localización del fallo o
avería.

Interrupción del secuencial
No
Reajustar ¿Final de carrera
accionado?
Si
¿Salida f.c.
disponible?
Seguimiento Si
Final de carrera o
inverso de Presión disponible
racor defectuoso
presión
No ¿Se introduce Si
la siguiente
sec.? No
No Cambiar el Conexión de No ¿Se conmuta

¿Llega señal del ¿Existe señal
tubo de válvula la válvula de
final de carrera? opuesta?
conexión defectuosa trabajo?
Si Si
Cambiar el final de Si
No existe La memoria de No ¿Sano la carrera
preparación de secuencia es
secuencia defectuosa secuencia?
Si
No Cilindro
Cambiar el tubo
impulsado a
o conexión
presión
Purgar el final No Secuencia
de carrera precedente no
activada Si
Si
Cilindro averiado
Fallo mecánico
Estrangular el No ¿Velocidad
escape del cilindro muy baja?
Si
Acorta la longitud No Tubo muy corto

mínima (f.c y mango)
Si
Disminución de la
presión de FRL
Figura 3.14. Árbol de fallo de un proceso secuencial neumático.
En numerosas ocasiones, podrá resultar más interesante la utilización pura de

operadores lógicos. En estos, y mediante las puertas lógicas clásicas se
representan procesos dependientes.
Situación A
>1 Salida A+B

Situación B
Figura 3.15. Proceso selectivo A o B.

Formación Abierta
Situación A
& Salida A·B

Situación B
Figura 3.16. Proceso simultáneo A y B (redundancia de seguridad).
3.1.5. El registro de fallos

El proceso de aparición de una avería y su puesta en conocimiento del
departamento de mantenimiento, así como el proceso de reparación de la
misma depende de un perfecto entendimiento entre los integrantes de la
empresa o lo que es lo mismo, un perfecto sistema de comunicación.
Este aspecto resulta más importante de lo que parece ya que un sistema de

comunicación inadecuado, puede provocar exceso en los tiempos de
reparación, malos entendidos, ausencia de responsabilidades, etc.
El proceso de la comunicación es largo, y por “el camino” se puede perder la

información. A grandes rasgos, el proceso queda representado como…
Se debe intentar por todos los medios, que las comunicaciones queden
reflejadas por escrito ya que muchas veces se tiende a eliminar papeleo.
En el caso de las solicitudes de trabajo y las correspondientes acciones, el

registro no se entenderá como “mera burocracia” ya que aporta numerosas
ventajas. El registro de las comunicaciones permitirá…
 Delimitar y precisar la responsabilidad.

 Evitar deformaciones en la comunicación.
 Evitar alteraciones como los olvidos (propios de la comunicación oral).
 Permite registrar las incidencias para su análisis.
Es bastante frecuente, que el proceso de comunicación interna quede

reflejado en documentos normalizados a escala interna, los cuales deberán
de encontrarse convenientemente referenciados. Este proceso parte de las
“demandas de trabajo”, conocidas habitualmente como D.T., que lanzarán
las conocidas y ya nombradas “órdenes de trabajo” o bien O.T.

3.2. Fiabilidad
El concepto de fiabilidad puede entenderse como la aptitud que presenta un
dispositivo para permanecer conforme, o en plenas condiciones de uso
durante su vida. En definitiva, la seguridad que nos ofrece el dispositivo en
referencia a la no aparición de averías o incidentes.
Si nos remitimos a la norma AFNOR, aparece el concepto de fiabilidad como:
Fiabilidad es la característica de un dispositivo,

expresada por la probabilidad de que este dispositivo
cumpla una función requerida en las condiciones de
utilización y para un periodo determinado.
Si leemos detenidamente la definición de AFNOR, nos encontramos con

varios aspectos:
... característica de un dispositivo expresada por la

probabilidad...
Probabilidad es la relación:
número de casos favorables

1
número de casos posibles
La probabilidad debe de estar siempre asociada a una fecha determinada (t).
Estará siempre denominada por R (t) = Probabilidad de cumplir una misión =

Probabilidad de buen funcionamiento.
... de que este dispositivo cumpla una función

requerida...

Formación Abierta
Al hablar de cumplir con una función requerida, hablamos de que el

dispositivo cumpla con su misión, es decir funcione de acuerdo a sus
especificaciones y para la finalidad que ha sido creado, con un nivel de
admisibilidad aceptable.
... en las condiciones de utilización ...
El dispositivo, como todo elemento, tendrá unas condiciones de uso, que

dependerán principalmente de sus características mecánicas, físicas,
químicas, eléctricas, etc.
Quiere decir que el mismo material utilizado, en dos contextos totalmente

diferentes, no tendrá la misma fiabilidad.
Un cilindro neumático, no tendrá la misma fiabilidad, en un

ambiente limpio, y con unas condiciones externas idóneas,
que otro que se encuentre en un lugar con suciedad,
variaciones de temperatura, etc.
... para un periodo determinado.
El tiempo puede ser expresado por una unidad acorde con el calendario, o
por cualquier unidad de uso. Siempre que hablemos de fiabilidad, nos
deberemos de referir a alguna unidad de tiempo, bien sea fiabilidad por horas
de vuelo, por número de operaciones en una jornada laboral, por una
distancia recorrida, etc.

Una empresa, realiza el diseño de una electroválvula,

durante la fase de pruebas, se someten 50 electroválvulas
continuamente a 8 impulsiones minuto, a las 100 horas de
funcionamiento quedan disponibles 45 electroválvulas, la
fiabilidad, en este caso será:
45
0.9
50
En este caso, la fiabilidad de estas electroválvulas, para 100 horas de

funcionamiento, será del 90%.
3.2.1. Fiabilidad y calidad

La calidad de un producto se caracteriza por el grado de concordancia que
debe de existir con las especificaciones que lo definen. Cuando hablamos de
especificaciones, nos referimos a los requisitos de la oferta y el nexo con la
documentación de fabricación completa (planos, ensayos, especificaciones
del trabajo, inspecciones, etc.).
Durante la guerra de Corea, los norteamericanos, llegaron a la conclusión de

que no solamente era preciso que la calidad del material entregado fuera
buena, si no que era necesario que ese mismo material debiera de mantener,
sus especificaciones durante un periodo de tiempo determinado, el material
debía de ser fiable.
No hay buena fiabilidad sin calidad inicial.
La fiabilidad es una extensión de la calidad en el tiempo.
Hoy en día, el concepto fiabilidad debe desbancar a la noción de calidad

inicial en interés de los usuarios, bien sean privados o de empresas. De esta
manera, se podría sustituir la noción “precio de compra” por la noción
“precio del servicio rendido”. Así, no solo exigimos en la compra del
producto que tenga una calidad acorde a las especificaciones, además se
exige que el equipo tenga una fiabilidad determinada, y el usuario conozca el
índice de esta fiabilidad.

Formación Abierta
De esta manera, llegamos a la conclusión, que es necesario para tener unos

cálculos de fiabilidad significativos, que el equipo cumpla con los siguientes
requisitos:
Buen diseño y proceso de fabricación: buena calidad en las diferentes

fases del diseño.
Una prueba eficaz para eliminar los fallos prematuros del equipo, con el fin
de vender un material libre de defectos.
3.2.2. Fiabilidad y disponibilidad

Una característica da la fiabilidad es la Media de los Tiempos de Buen
Funcionamiento (MTBF), es decir la media de los tiempos en el cual la
actividad se desarrolla con normalidad.
De la misma forma, que la mantenibilidad...
Es la “probabilidad de que el dispositivo después del fallo

sea puesto en un estado de funcionamiento dado y en un
tiempo dado
La mantenibilidad se caracteriza por la Media de los Tiempos Técnicos de

Reparación (MTTR).
Con estos dos factores, ya podemos realizar una definición de disponibilidad.

Si nos remitimos a la norma AFNOR, esta define disponibilidad como:
La adecuación de un bien para estar en disposición de

cumplir con una función exigida en las condiciones
dadas, en un instante dado o durante un intervalo de
tiempo dado, suponiendo que el abastecimiento de los
medios externos necesarios quede asegurado.
Es decir, la probabilidad de que el dispositivo, esté en estado de

funcionamiento en un momento dado. Matemáticamente, lo podemos
expresar como:
MTBF
D
MTBF MTTR

Deseamos conocer la disponibilidad de un torno, del cual a

través de su histórico, tenemos los tiempos de buen
funcionamiento y los tiempos técnicos de reparación:
TBF TTR
725 15
740 12
780 10
750 20
Figura 3.17. TBF y TTR.
Lógicamente, debemos de calcular la MTBF y la MTTR. En este caso:
TBF 2995
MTBF 748.75
n 4
Si calculamos, la inversa de MTBF, obtendremos la tasa

de fallo, a través de los tiempos de buen funcionamiento.
TTR 57
MTTR 14.25
n 4
Con estos datos podemos calcular ya la disponibilidad...
MTBF 748.75
D 0.98
MTBF MTTR 748.75 14.25
Así pues la probabilidad de que este torno, esté en estado de

funcionamiento, en un momento dado, será de un 98%.

Formación Abierta
3.2.3. Tasa de fallo
La tasa de fallos, nominada, (t), Z(t), h(t), es un

estimador de la fiabilidad, y representa en porcentaje, el
número de dispositivos sobrevivientes en un instante (t).
De forma general, tenemos la expresión:
número de fallos
(t)
duración de uso
Frecuentemente, la tasa de fallo, vendrá expresada en

“averías / hora”
La tasa de fallos utilizada en fiabilidad, deberá excluir los fallos extrínsecos

al conjunto analizado, tales como las averías debidas a faltas de “conducta”
(accidente, consignas no respetadas) o debidas a una influencia accidental
del medio exterior (inundaciones, incendio...)
3.2.3.1. Duración de vida de un equipo

Podemos establecer, la duración de vida de un equipo, en tres periodos,
representados generalmente, por la denominada “curva de bañera”.

Tren de fallo
Desclasificación
Influencia de desgaste
Curva debida a sobre la tasa de fallo
fallos precoces
1 2 3 Edad t
Rodaje Madurez Obsolescencia
Puesta en servicio
Figura 3.18. Curva de bañera.
Periodo de juventud (mortalidad infantil, fallos precoces).
Este periodo corresponde al estado inicial de funcionamiento de un equipo, es

decir cuando es puesto en servicio. Durante este tiempo, el equipo estará en
fase de rodaje.
Periodo de madurez (vida útil del equipo, fallos aleatorios).
Durante este periodo, se obtiene un rendimiento óptimo del material, la tasa

de fallo permanece constante, y los fallos por regla general, sin
degradaciones previas visibles.
Obsolescencia (vejez, desgaste)
Como su nombre indica, este periodo corresponde al estado de vejez del

equipo. En este estado, aparecen formas de fallo, con una degradación
acelerada, lo que da lugar a una tasa de fallo creciente.
Es en este periodo, cuando la tasa de fallo aumenta considerablemente, es

necesario tomar decisiones determinantes con respecto al equipo. O se
decide desclasificarlo o reconstruirlo, es decir realizar un mantenimiento de
Nivel 5.

Formación Abierta
3.2.3.2. Cálculo de la tasa de fallo

Estadísticamente, la tasa de fallo (t), es una densidad probabilística
condicional de fallo, que representa la probabilidad de fallo en un intervalo de
tiempo t de dispositivos que hayan sobrevivido al instante t.
Caso 1: Los elementos que fallan, son reemplazados en el instante t.
C ( t) = Ns (t) - Ns (t + t).
Donde:
Número de supervivientes en el
N0 Número inicial de dispositivos. Ns (t)
instante t
Número de supervivientes en el
Ns (t + t) C ( t) Número de fallidos durante t.
instante t + t
En este caso, el lote de dispositivos es constante, pues Ns (t) = N0. La tasa de

fallo media en el intervalo t es:
C ( t)
(t)
N0 t
Se han estudiado 70 vehículos durante el periodo que va

de 80.000 km a 90.000 km. Han sido reparadas 41
averías. ¿Cuál es la tasa de fallo relativa este periodo?
Aplicando la formula, descrita anteriormente, tenemos que:
C ( t) 41
(t) 0.585 10 4 averías / hora
N0 t 70 (90.000 80.000)
Caso 2: Los elementos que fallan no son reemplazados.
Utilizando los mismos símbolos que en el apartado anterior. En este caso Ns

(t) es diferente de N0, la función N (t) es decreciente. La tasa de fallo media en
el intervalo t es:
Ns (t) - Ns (t t)
(t)
Ns (t) t

Al hacer un test sobre un lote de 50 electro válvulas

sometidas continuamente a ocho impulsiones por minuto,
a la hora 50, quedaron 33, a la hora 60, quedaron 27.
¿Calcular la tasa de fallo por hora?
Ns (t) - Ns (t t) 33 27
(t) 18 10 3 fallos / hora
Ns (t) t 33 10
3.2.4. Función de repartición

Un dispositivo puesto en marcha por primera vez sufrirá inevitablemente una
avería en un instante T, desconocido inicialmente.
Donde:
T Es una variable aleatoria de F(t)

F(ti) Es la probabilidad de que el dispositivo esté averiado en el instante ti.
De esta manera, tenemos que:
F(ti) = Pr (T<ti)
Es decir que F(ti), es la probabilidad de no supervivencia de un dispositivo, en

un instante ti mayor a T.
Por otro lado:
R(ti) = Pr (T<ti)
Donde:
R(ti) Es la probabilidad de buen funcionamiento

Formación Abierta
3.2.5. Ley normal de Gauss
La ley normal de Gauss, representa la duración de la vida

de un lote de aparatos que después de haber
proporcionado un servicio satisfactorio, comienzan a dar
señales de fatiga.
Esta ley, es aplicada en las zonas de degradación del material, donde los
defectos aparecen cada vez con más frecuencia y la tasa de fallo aumenta
rápidamente con el tiempo.
T MTBF
Donde:
T Referencia a 1 MTBF Media de los Tiempos de Buen Funcionamiento

δ Desviación típica de los Tiempos de Buen Funcionamiento.
La desviación típica (δ), es la raíz cuadrada, de la

diferencia de cada dato de la serie, con respecto a la
media aritmética elevada al cuadrado y dividida por el
número de datos.
_
(x1 x)2
n
La desviación típica, dependerá del porcentaje de fiabilidad que queramos

obtener, para conocer el momento en el que deberemos de intervenir. Es
decir:
 T = MTBF (tendremos un 50% de fiabilidad).

 T = MTBF - (tendremos una fiabilidad de un 84%).
 T = MTBF - 2 (obtendremos una fiabilidad del 97.5%).
 T = MTBF - 3 ( obtendremos una fiabilidad del 99.87%).

Un compactador empleado en obra civil, funciona

a tres turnos. Uno de los anillos metálicos de
presión, se deteriora frecuentemente, y por tanto
se cambia por otro conjunto estándar. La
siguiente tabla representa los TBF (en horas). Si
queremos obtener una fiabilidad del 84%.
Determinar la política de mantenimiento
preventivo.
O.T TBF O.T TBF
1 900 8 3200
2 1500 9 3300
3 1900 10 3580
4 2250 11 3700
5 2500 12 4000
6 2800 13 4200
7 3200 14 4380
Figura 3.19. Tiempos de Buen Funcionamiento
Si aplicamos la formula vista anteriormente, tenemos que:
T = MTBF - = 2958 – 1001 = 1957 horas.
Es decir, si queremos aplicar una fiabilidad del 84%, deberemos de sustituir

los anillos metálicos de presión, del compactador, cada 1957 horas de
funcionamiento.
Si quisiéramos aumentar la fiabilidad a un 97.5%, tendríamos que:
T = MTBF - 2 = 2958 – 2002 = 956 horas.
Es decir que tendríamos que intervenir a las 956 horas de funcionamiento.
En esta zona de degradación, podemos utilizar también el ábaco de intervalo

de confianza. Este ábaco, está extraído de AFNOR y se muestra en la figura
siguiente:

Formación Abierta
100
50 0.005
40
30
0.01
20
10 0.025
0.05
5
4 0.1
3
0.2
2
1
0.5
0.6
0,5
0,4 0.8
0.9
0,3 0.95
0.975
0,2 0.98
0.995
0,1
1 2 3 4 5 10 20 30 40 50 100 200
No. de fallos
Figura 3.20. Ábaco de intervalo de confianza.
Para la utilización de este ábaco, aplicaremos la siguiente formula:
Donde: T K MTBF
Donde:
Vendrá determinado por el ábaco, a través

K
del nivel de confianza que queramos aplicar.

Supongamos que obtenemos la MTBF, de una equipo

hidráulico. Estos tiempos corresponden a 4765 horas.
Sabemos, debido al Histórico de la máquina, que durante
este tiempo, se han realizado 40 intervenciones.
Queremos aplicar un mantenimiento sistemático,
obteniendo una fiabilidad del 90%.
En este caso, aplicaremos la formula T = K MTBF y utilizaremos para

calcular K, el ábaco de intervalo de confianza.
100
50 0.005
40
30
0.01
20
10 0.025
0.05
5
4 0.1
3
0.2
2
1
0.5
0.6
0,5
0,4 0.8
0.9
0,3 0.95
0.975
0,2 0.98
0.995
0,1
1 2 3 4 5 10 20 30 40 50 100 200
No. de fallos
Figura 3.21. Ejemplo de utilización del ábaco de confianza.
En este caso K = 0.82, por lo que obtendremos que:
T K MTBF 0.82 4765 3907hora

Formación Abierta
3.2.6. La ley exponencial
La aplicación de la Ley Exponencial, corresponde a una

tasa de fallo constante, localizada frecuentemente en la
fase 2, de diversos componentes y materiales.
Los fallos, suelen aparecer, debido a unas causas independientes entre ellas
e independientes del tiempo.
La fórmula de la fiabilidad, aplicada a la Ley exponencial, corresponde a:
t
R(t) e
Si desarrollamos la fórmula, descrita, tenemos que:
1 1
T Ln
R(t)
Donde:
T Momento de intervención.
λ Tasa de fallo.
R(t) Fiabilidad.
A continuación se muestra un ejemplo, de aplicación de la Ley exponencial,

para cuatro compresores. Observemos el ejemplo:
Calcular la tasa de fallo y el momento de intervención, de

cuatro compresores, en el periodo entre 55000 y 80000
horas de funcionamiento, sabiendo que se han realizado
34 intervenciones y queremos obtener una fiabilidad del
85%.

En este caso, la tasa de fallo, la calcularemos como ya se explicó

anteriormente:
C ( t) 34
(t) 0.00034averías / hora
N0 t 4 (90.000 55.000)
Para calcular, T, es decir el momento en el que se deberá de intervenir, a

través de la Ley exponencial, obtendremos:
1 1 1 1
T Ln Ln 478horas.
R(t) 0.00034 0.85
Es decir que habiendo obtenido una tasa de fallo de 0.00034 averías / hora, y
para una fiabilidad del 85%, obtenemos que cuando estos compresores,
hallan alcanzado la hora 478, de funcionamiento, después de la última
intervención, será necesario, realizar un mantenimiento.
Si quisiéramos aumentar la fiabilidad, con el fin de asegurarnos la

disponibilidad de los compresores y decidimos aumentar esta al 95%
obtendríamos que:
1 1 1 1
T Ln Ln 151horas.
R(t) 0.00034 0.95
3.2.7. El modelo de Weibull

El modelo probabilístico de Weibull, es un modelo muy flexible, pues cuenta
con tres parámetros que permite ajustar correctamente toda clase de
resultados experimentales y operacionales.
La ley de Weibull, cubre los casos en los que la tasa de

fallo λ, es variable y permite por tanto, ajustarse a los
periodos de juventud y a las diferentes formas de
envejecimiento, delimitadas por la curva de bañera.
Para su utilización, es necesario, disponer de los resultados de buen

funcionamiento del equipo (TBF).
Estos resultados, nos permitirán estimar la función F(t) que corresponderá a

cada instante t.

Formación Abierta
3.2.7.1. Expresiones matemáticas

Teniendo en cuenta que “t”, es la variable aleatoria, distribuida de acuerdo
con la ley de Weibull, nos encontramos con las siguientes expresiones.
Densidad de probabilidad.
1 t
t
f(t) e
Donde:
β Parámetro de forma. Β>0

η Parámetro de escala. η>0
γ Parámetro de posición. - < γ<+
Función de repartición F(t).
F(t) 1 e
Por tanto, la fiabilidad correspondiente es: R(t)=1-F(t)
R(t)= e
Para γ=0 y β=1, se vuelve a encontrar la

distribución exponencial, caso particular de la ley
de Weibull.
1 1
En este caso, λ =.
MTBF
Tasa de fallo λ(t).
En el estudio de la tasa de fallo, para el modelo Weibull, tenemos que:
f(t)
(t)
1 F(t)

Es decir:
1
t
(t)
La tasa de fallo, dependerá directamente del parámetro de forma β.
Si β<1, λ(t) decrece: periodo de juventud (rodaje, desarrollo).
Si β=1, λ(t) es constante: independencia del proceso y del tiempo.

Si β>1, λ(t) crece: fase de obsolescencia.
Sí 1,5 < β < 2,5: fenómeno de fatiga.
Sí 3 < β < 4: fenómeno de desgaste, de corrosión.
Si β=3,5: corresponde a una distribución normal.
Mientras que el material electrónico, demuestra una larga

fase de vida a λ constante, el material electromecánico, a
causa de los fenómenos de desgaste, no muestra
aplanamientos en la “curva de bañera” por tanto, es de
suma utilidad, la aplicación de la ley de Weibull.
Duración de vida “t”
Es posible asociar a cada instante t una probabilidad R(t). Recíprocamente, a

menudo es interesante, si se parte de un nivel de fiabilidad R(t), hallar el
instante t correspondiente, para ello emplearemos la siguiente fórmula:
1
1
t Ln
R(t)
3.2.7.2. Determinación de los parámetros

Con el histórico de funcionamiento de un material, obtendremos los TBF, o las
duraciones de vida de los componentes, así como las frecuencias
acumuladas de fallos F(t).
La determinación de los tres parámetros de Weibull, permite ajustar la ley

probabilística a la distribución estadística obtenida.

Formación Abierta
Llevando los puntos correspondientes a los TBF, en relación a las frecuencias

de fallos, sobre un papel funcional, que veremos a continuación, la nube de
puntos que forma, se puede ajustar, mediante una recta, denominada recta
de Weibull.
Papel de Weibull o papel de Allan Plait.
Este papel, como se puede observar en el modelo, contiene 4 ejes, estos ejes
hacen referencia a:
 En A, se encuentra t y localizaremos η
 En B, se encuentra F(t) en %.
 En a, se encuentra ln t.
1
 En b, se encuentra ln y localizaremos β.
1 F(t)
 También se podrá obervar el eje X-Y, el cual nos permitirá determinar

β, a través de Y= βX
 Si la nube de puntos originada, es una recta, entonces: γ=0.
 Si la nube de puntos originada, es una curva, la rectificación deberá de
hacerse, tomando tres puntos, A1, A2, A3, preferentemente espaciados,
pero no extremos. Posteriormente, se observaran los parámetros
correspondientes a t1, t2, t3, sobre el eje t. De esta manera para
calcular γ, aplicaremos la siguiente fórmula:
t 22 t1 t 2
2t 2 t1 t 3

t1 t2 t3
Ya3 A3
Ya2 A2
Ya1 A1
Ln t
Ln t1 Ln t2 Ln t3
Figura 3.22. Rectificación de la curva C.
Sea una nube de puntos, aproximada por la curva C.

Elegimos A1, A2, A3. Para t1 = 2.5, t2 = 3, t3 = 4
Aplicamos la formula, descrita anteriormente y obtendríamos que , será igual

a:
32 2.5 4
2
2.3 2.5 4

42
-0,2 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0
Formación Abierta
99,9
F (t) Lnt
99,0
a
Y
90,0

70,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
0
50,0 X t
A
30,0 1
20,0
Figura 3.23.
B 2
10,0 b
5,0 3
3,0
Papel Weibull.
2,0
4
1,0
5
0,5
0,3
6
0,2
A
t
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
3.2.7.3. Utilización del papel Weibull

Veamos a continuación, como debemos de utilizar el papel Weibull, mediante
un ejemplo y así determinar los tres parámetros.
Los datos obtenidos, a través de los históricos de

máquina, de los engranajes de un robot, cuya
función consiste en la realización de soldaras,
sobre piezas metálicas, es la siguiente:
TBF (horas) F (t) (%)
180 6
350 15
500 25
600 32
800 40
900 50
1000 60
1200 70
1500 80
Figura 3.24. Obtención de datos.
Una vez obtenidos los datos, los trasladaremos al papel de Weibull:

Formación Abierta
Lnt
t
40 50 60 80 100
80 100
40 50 60
4,0
30
30
3,0
20
20
A
A
a
10
10
8
8
2,0
6
5
5
4
4
3
3
1,0
2
X
0,0
0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1

Y
0,4 0,5 0,6 0,8
b
-1,0
6
0,3
0,2
0,2
-0,2
F (t)
0,1
99,9
99,0
90,0
70,0
50,0
30,0
20,0
10,0
5,0
3,0
2,0
1,0
0,5
0,3
0,2
0,1
Figura 3.25. Traslado de puntos.
Una vez trazada la nube de puntos, con los datos obtenidos, como se puede
ver en la gráfica, trazaremos la recta D, que posteriormente, nos determinará
el valor de β.

-0,2 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0
99,9
F (t) Lnt
99,0
a
Y
90,0
70,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 2 3 4 5 6 8 10

C 20 30 40 50 60 80 100
0
50,0 X t
A
30,0 1
Figura 3.26.
20,0
B 2
10,0 b
5,0 3
3,0
2,0
Trazado de la recta D.
4
1,0
5
0,5
0,3
6
0,2
A
t
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
Gestión de Mantenimiento I

45
03
46
Formación Abierta
-0,2 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0

99,9
F (t) C2 Lnt
99,0
a
Y
90,0

C1
70,0 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
0
50,0 X t
A
30,0 1
origen de las coordenadas X-Y.
Figura 3.27.
20,0 = 1.6
B 2
10,0 b
5,0 3
Cálculo de β,
3,0
γ, η.
2,0
4
v=o
1,0
5
0,5
0,3
6
0,2
A
t
0,1
0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,8 1 2 3 4 5 6 8 10 20 30 40 50 60 80 100
Posteriormente, trazaremos una recta paralela, a la recta D, y la llevaremos al
De esta manera, ya habremos obtenido todos los parámetros de la ley de

Weibull:
β = 1.6; η = 10.000 horas.
γ = 0, debido a que la nube de puntos forman la recta D.
La no fiabilidad de una válvula de seguridad, se describe

mediante una distribución de Weibull, con los parámetros,
indicados anteriormente. Para conseguir una fiabilidad del
95%, determinar, t y λ(t)
Inicialmente, deberemos de calcular el momento de intervención y después

calcularemos la tasa de fallo λ(t).
Para calcular el momento de intervención, utilizaremos, la fórmula

desarrollada anteriormente, para una distribución de Weibull y que
corresponde a:
1
1
t Ln
R(t)
Si sustituimos la fórmula, por los valores que nos han dado, tendremos como
resultado, que el momento de intervención será:
1
1 1.6
t 0 1000 Ln 1565horas
0.95
Para calcular la tasa de fallo λ(t), utilizaremos, la formula desarrollada

anteriormente, para una distribución de Weibull y que corresponde a:
1
t
(t)

Formación Abierta
Si sustituimos la fórmula, por los valores que nos han dado, tendremos como
resultado, que la tasa de fallo, corresponderá a:
1.6 1
1.6 1565 0
(t) 5.25 10 5 averias / hora
10000 10000

Resumen
Los fallos pueden ser definidos como la alteración o interrupción de un bien en

el cumplimiento de la función requerida. La intervención sobre los mismos podrá
tener un carácter provisional (como podremos recordar arreglos) o definitivo
(reparaciones), pero siempre ha de permitir el buen funcionamiento del
dispositivo.
Los fallos suelen ser analizados en base a seis parámetros considerados como
claves que corresponden a: manifestación, amplitud, consecuencia,
detectabilidad, identificación y naturaleza.
Deberemos decidir qué acciones de mantenimiento son prioritarias o lo que es

lo mismo, cuáles nos resultarán más rentables. La determinación de las mismas
suele venir dada por el nivel de urgencia y el “Número de Prioridad de Riesgo
(NPR)”, determinado mediante la aplicación de la herramienta G.O.D.
Para la localización sistemática de averías, nos ayudaremos de herramientas

como los “árboles de fallo” y “logigramas”.
El entendimiento de la fiabilidad, nos conducirá a determinar, la probabilidad

que se quiere obtener, para que cada activo del parque de material a mantener,
cumpla una función requerida, en unas condiciones de utilización y en un
periodo determinado. La fiabilidad va a estar estrechamente relacionada con el
buen funcionamiento de los equipos.
La tasa de fallo, nos ayudará, a realizar una estimación de la fiabilidad, esta

vendrá determinada, por la situación del equipo en la “curva de bañera”, en el
momento del estudio y de los datos de que dispongamos.
Dependiendo, como ya se ha dicho, de la información que obtengamos del material

y de su situación en la curva de bañera (periodo de juventud, madurez, y
obsolescencia), utilizaremos alguna de las leyes probabilísticas ya estudiadas (ley
normal de gauss, exponencial y Weibull), con el fin de determinar: la tasa de fallo
del componente y el momento en el que deberemos de intervenir, para evitar la
aparición del fallo.
Titulo unidad 49
04 Gestión de
Mantenimiento I
Clasificación del material

Índice
OBJETIVOS ........................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 4
4.1. Clasificación .............................................................................................. 5
4.1.1. Bienes unidos a producción ................................................................. 5
4.1.2. Bienes no unidos a producción ............................................................ 6
4.1.3. Clasificación del material ..................................................................... 8
4.2. Inventario ................................................................................................. 10
4.2.1. Descomposición arborescente ........................................................... 11
4.2.2. Generalidades del inventario ............................................................. 12
4.3. Suministros .............................................................................................. 13
4.3.1. Diversos tipos de piezas .................................................................... 16
4.3.2. Catálogo de piezas sueltas ................................................................ 17
4.3.3. Determinación de existencias ............................................................ 18
4.3.3.1. Cálculo rápido ............................................................................. 18
4.3.3.2. Piezas de seguridad .................................................................... 19
4.4. La codificación ........................................................................................ 21
4.4.1. Iniciación a la codificación ................................................................. 22
4.4.2. Generación del inventario .................................................................. 23
4.4.3. Un ejemplo de codificación ................................................................ 23
4.4.3.1. Parque de maquinaria ................................................................. 24
4.4.3.2. Accesorios del parque de maquinaria.......................................... 29
4.4.3.3. Herramientas de uso general ...................................................... 34
RESUMEN......................................................................................................... 39
Clasificación del material 1

Objetivos
Conocer la clasificación genérica de los materiales disponibles en la empresa y

susceptibles a la aplicación de mantenimiento (bien correctivo o preventivo). En
principio cabe destacar la clasificación en base a su unión a la productividad.
Conocer los diferentes tipos de piezas que nos podemos encontrar en el

material a mantener, así como la prioridad de suministro de estas y la cantidad
de piezas que debemos de tener en el almacén.
Conocer la clasificación de materiales en base a conceptos diferentes a los

recién indicados, prestando especial atención a la función de los mismos dentro
del proceso.
Conocer los criterios básicos de clasificación de materiales, en especial los

relacionados con el inventariado de los mismos. Se pretende establecer las
bases para la interpretación de codificaciones o bien generación de una propias.
Saber codificar el material del parque a mantener, conociendo que es lo que

debemos de codificar, y diseñando y asignando códigos sencillos y de fácil
interpretación y utilización.

Formación Abierta
Introducción
En la primera unidad, se establecieron conceptos base para el mantenimiento, tales

como diferenciación entre preventivo y correctivo, entretenimiento y mantenimiento,
etc. Pero para poder aplicarlos deberemos en primer lugar delimitar cuales de los
elementos de la empresa quedan bajo “la responsabilidad del departamento de
mantenimiento”. De esta forma, una de las principales y más duras tareas que
corresponden a los encargados del mismo, será realizar un inventariado completo
de los elementos a mantener (y su posterior codificación si resulta beneficiosa).
Sólo de esta forma, podremos delimitar y planificar el alcance de nuestras
intervenciones.
Pero antes de conocer, como se ha de realizar un inventario y una codificación

lógica y comprensible, es necesario que conozcamos el tipo de material que nos
encontraremos en planta. Así como a que material hay que prestarle mas
importancia y a cual menos.
Así mismo, será necesario realizar un estudio, de los diferentes tipos de piezas que
nos podemos encontrar, bien en el taller o bien en el parque mantener. Con el fin de
saber clasificarlas y conocer el índice de suministro que se debe de tener en el
almacén, de estos repuestos.
Las tareas de inventariado y codificación, resultan hoy en día (aunque siguen

siendo laboriosas, y muy útiles posteriormente) un poco menos “pesadas” gracias a
las ya nombradas aplicaciones G.M.A.O, las cuales nos permiten optimizar el
valioso tiempo del departamento. No obstante, independientemente de la
informatización de las acciones estos documentos deben encontrarse actualizados
y localizables para una mayor agilidad en las intervenciones.
4 Clasificación del material

4.1. Clasificación
Como hemos podido comprobar desde el inicio de nuestra lectura, las actividades o
mejor dicho intervenciones de mantenimiento no se limitan en exclusiva a
operaciones realizadas sobre el parque de maquinaria. Las actividades van mucho
más allá, ya que como podemos comprobar se actúa sobre máquinas, sistemas
periféricos e incluso por que no, sobre elementos que nada tienen que ver con el
sistema productivo (y en numerosas ocasiones de dudosa responsabilidad sobre el
departamento). Podemos ir incluso un poco más lejos, ya que en ocasiones el
mantenimiento se realiza sobre conceptos tan abstractos como son los servicios
prestados por la empresa.
No obstante, en esta asignatura se pretende profundizar

sobre aquellos elementos que de una forma más o menos
directa se encuentren relacionados con el sistema
productivo, y es por este motivo, que la primera
clasificación de materiales que ejecutaremos estará
directamente ligada a la producción.
De esta forma encontramos los denominados bienes unidos a la producción (como

ejemplo representativo el parque de maquinaria) y los bienes no unidos a la
producción (como todos aquellos elementos que no siendo directamente
productivos, dependen del departamento).
4.1.1. Bienes unidos a producción

Básicamente y como definición clara, entendemos como bien unido a la producción
aquel que por fallo o avería, provoca un mal funcionamiento, ralentización o incluso
paro en la producción.
Veamos algunos ejemplos…
En una fabrica de rodamientos, una serie de tornos

manuales y de control numérico se encargan de la
fabricación de los casquillos. El fallo o avería en cualquiera
de los mismos supone una ralentización en la producción
de los mismos, pudiendo llegar al incumplimiento de
plazos en la entrega.

Formación Abierta
Cualquiera de los tornos pertenece claramente a la clasificación “bien

productivo”.
En una fábrica de ejes de alta precisión, se dispone de un

dispositivo para la calibración de instrumentos de medida.
Un fallo o avería en el mismo deja a la empresa en la
incertidumbre de si sus mediciones son o no correctas,
con lo cual la producción realizada no es verificada con
total certeza. Este hecho, provoca una incertidumbre sobre
la producción luego el dispositivo es clasificado como
“bien productivo”.
Otro concepto importante es la clasificación de los elementos o dispositivos

generadores de energía.
Estos han de ser obligatoriamente clasificados como bienes unidos a la producción

ya que fallos o averías que pudiesen afectarles dejará sin suministro energético al
parque de maquinaria.
La avería provocada por un fluido hidráulico contaminado

en exceso provocó la avería de una bomba hidráulica de
pistones. En consecuencia, el circuito inyector de la
prensa quedo paralizado. Aun disponiendo de suministro
eléctrico y neumático, la máquina quedo fuera de servicio
provocando el paro de producción.
Queda demostrado que los elementos generadores de energía (en su conjunto),

son bienes clasificados como directamente productivos.
4.1.2. Bienes no unidos a producción

Su interés dentro de la planificación de las intervenciones de mantenimiento
resultará menor, ya que por definición se trata de elementos o dispositivos en
donde un fallo o avería de los mismos, no tiene como consecuencia la ralentización
o parada del sistema productivo.
No obstante, no se puede generalizar acerca de estos dispositivos ya que se

pueden dar gran cantidad de casos de particulares. Un ejemplo, nos lo
demostrará…

Una empresa “modelo”, dispone en todas sus oficinas de

aire acondicionado. Una avería del mismo supone trabajar
un poco más incomodo pero no por ello se verá afectada
la producción. Entendemos de esta manera que deberá
ser clasificado como bien no unido a la producción.
En cambio, si este dispositivo es el encargado de la manutención de una

temperatura constante en la sala de metrología (alta precisión), su clasificación
puede y debe ser como bien unido a la producción, ya que una alteración de
medidas supone una pérdida de calidad final de producto. Como vemos, un caso
particular llevado al extremo.
Su interés dentro de la planificación de las intervenciones de mantenimiento

resultará menor, ya que por definición se trata de elementos o dispositivos en
donde un fallo o avería de los mismos, no tiene como consecuencia la ralentización
o parada del sistema productivo.
No obstante, no se puede generalizar acerca de estos dispositivos ya que se

pueden dar gran cantidad de casos de particulares. Un ejemplo, nos lo
demostrará…
Ejemplo. Bienes no unidos a la producción.
Una empresa “modelo”, dispone en todas sus oficinas de aire acondicionado. Una
avería del mismo supone trabajar un poco más incomodo pero no por ello se verá
afectada la producción. Entendemos de esta manera que deberá ser clasificado
como bien no unido a la producción.
En cambio, si este dispositivo es el encargado de la manutención de una

temperatura constante en la sala de metrología (alta precisión), su clasificación
puede y debe ser como bien unido a la producción, ya que una alteración de
medidas supone una pérdida de calidad final de producto. Como vemos, un caso
particular llevado al extremo.

Formación Abierta
Bienes unidos a la producción

Clasificación
genérica
Bienes no unidos a la producción
Figura 4.1. Clasificación genérica del material.
Una clasificación un tanto más exhaustiva que la recién realizada, los lleva a la
clasificación como equipamiento técnico o como equipamiento general. La
clasificación en este caso, es realizada en base a la naturaleza del material. A su
vez, el equipamiento técnico es subdividido en dos bloques genéricos: materiales
productivos y materiales periféricos.
4.1.3. Clasificación del material

Una clasificación un tanto más exhaustiva que la recién realizada, los lleva a la
clasificación como equipamiento técnico o como equipamiento general. La
clasificación en este caso, es realizada en base a la naturaleza del material. A su
vez, el equipamiento técnico es subdividido en dos bloques genéricos: materiales
productivos y materiales periféricos.
M. de producción
Equipo técnico
M. periférico
Material a mantener
Equipo general Instalaciones
Figura 4.2. Clasificación del Material.
En el primero de los bloques (equipo técnico), encontramos puramente el material

de producción. Este está compuesto principalmente por el parque de maquinaria.
Pueden ser elementos aislados y simples o complejos e integrantes de un gran

sistema pero indudablemente la responsabilidad de los mismos es elevada y
consecuentemente, también lo será el nivel de mantenimiento que deberá aplicarse.
Este tipo de componentes depende directamente del jefe de producción, el cual

deberá prestar un importante apoyo al jefe de mantenimiento con objeto de
aumentar la fiabilidad, durabilidad y disponibilidad del dispositivo.
No debemos olvidar por supuesto el material periférico, compuesto principalmente

por el equipamiento y las canalizaciones de los sistemas energéticos. También
pueden denominarse elementos o dispositivos auxiliares.

Como equipos o dispositivos tenemos…
Generadores de energía (eléctrica, neumática, etc).
Utillajes y elementos auxiliares de fabricación.
Parque motor.
Otros…
Como distribuciones tenemos…
Canalizaciones (tubos neumáticos, hidráulicos, etc).
Calor y frío.
Elementos mantenedores de salubridad ambiental.
Otros.
Dentro del segundo bloque (equipamientos generales), se engloba principalmente

la obra civil (y por supuesto todo su contenido no productivo).
Como material general o instalación encontramos…
Obra civil: suelos, techos, paredes…
Materiales de oficina.
Equipamientos de comunicaciones.
Otros.

Formación Abierta
4.2. Inventario
Uno de los aspectos donde el departamento de mantenimiento tiene una especial
importancia, es en la adquisición de nuevos materiales, en principio bienes
duraderos los cuales precisarán de intervenciones de mantenimiento a lo largo de
su vida. De hecho, una correcta planificación del mantenimiento de estos
dispositivos aumentará de forma considerable la durabilidad de los mismos (objeto
del mantenimiento).
Así pues, una vez adquirido el material el departamento de mantenimiento

comienza la gestión del mismo por el inventariado (ayuda al conocimiento del bien),
así como la ejecución del dossier máquina e histórico máquina (conceptos que
serán explicados en posteriores apartados).
El proceso comienza con el inventariado, siguiendo por la determinación de la

responsabilidad de mantenimiento, asignación de prioridad para el mismo y
agrupación en la familia correspondiente. Como vemos, en inicio debemos
inventariar ya que un buen conocimiento del material, tendrá como consecuencia
directa una gestión más eficaz.
Podemos entender el inventario, como el listado

(generalmente codificado) del parque de material a
mantener.
Este suele ser concebido mediante agrupaciones lógicas, que suelen coincidir por
estructuras arborescentes de familias de componentes. Generalmente, el
inventario del parque de material o elementos a mantener es extremadamente
laborioso en cuanto a su elaboración, sobre todo si partimos de cero y disponemos
de gran cantidad de elementos.
No obstante, el tiempo invertido en la elaboración del mismo será rápidamente

amortizado ya que más tarde, el inventario nos resultará de gran utilidad en la
gestión técnica y económica de las tareas de mantenimiento.
Habitualmente en el inventario, encontraremos las máquinas de producción, el

material periférico y las instalaciones a mantener. Cada uno de los elementos
inventariados, se encontrarán como ya se ha comentado, descompuesto en
elementos básicos conformando la denominada “estructura arborescente”.

4.2.1. Descomposición arborescente

La descomposición denominada arborescente constituye la base para el
inventariado y se concibe como la descomposición de unidades complejas de
producción en unidades más sencillas y por lo tanto más “tratables”.
Esta descomposición nace de los grandes sistemas industriales, para terminar en

las unidades productivas simples (es decir, las máquinas). Una descomposición
más detallada de la máquina en elementos simples e independientes no tendrá
sentido ya que aparte de laboriosa, corresponde a la documentación del dossier
técnico.
Para comprender esta descomposición, analizaremos un ejemplo de una planta de

producción:
Una empresa se dedica a la fabricación y montaje de

conjuntos mecánicos. Su producción es realizada en una
célula de fabricación flexible y esta a su vez es
manipulada en una cadena automatizada (montaje,
embalaje y distribución). Se pretende realizar una
descomposición parcial para su posterior inventariado:
La descomposición a realizar, se basará en conjunto, naturaleza, localización, tipo y

por último máquina. El esquema corresponde a…
Figura 4.3. Descomposición arborescente.
Sobre estos formatos, comenzaremos la descomposición, entendiendo la cadena

de producción y la cadena de montaje como dos conjuntos independientes.
Desarrollando 1, por ejemplo la cadena de producción, la clasificaremos por
función, es decir, por naturaleza y aquí comienza la descomposición.
Se localiza físicamente el conjunto y se desglosa en unidades más simples, hasta

llegar a máquinas. Repuestos, accesorios, útiles, etc, no se contemplaran en esta
fase.

Formación Abierta
4.2.2. Generalidades del inventario

A modo prácticamente de resumen, sobre el inventario cabe destacar que es una
de las herramientas más valiosas para la gestión del mantenimiento. No debemos
escatimar esfuerzos en su generación puesto que si disponemos del mismo y este
se encuentra completo y actualizado, nuestra tarea cotidiana será infinitamente más
sencilla.
Los inventarios, suelen codificarse (asignación de códigos alfanuméricos

representativos). La codificación es la herramienta más útil para el reconocimiento
del material, puesto que es propia y representativa dentro de empresa.

4.3. Suministros
El mantenimiento de todo equipo exige, generalmente, la sustitución de los
elementos con un período de duración inferior al del propio equipo. Se trata, en
particular:
De los componentes sometidos al desgaste, es decir, los artículos consumibles

normales, como pastillas o zapatas de freno, piezas móviles sometidas a
abrasión, cubiertas, neumáticos, etc.,
De los elementos o conjunto de componentes con una duración de vida más

aleatoria que las piezas de desgaste antes citadas, y cuyas averías pueden
derivar de diversos tipos de deterioro o de rupturas. Más concretamente, tal es
el caso de los rodamientos, muelles, resortes, etc.,
De las materias y suministros diversos necesarios para los trabajos en el taller

(reparaciones, revisiones importantes, etc.),
De los lubricantes utilizados por los equipos mecánicos a fin de reducir al

máximo los esfuerzos procedentes del frotamiento y el desgaste.
Estos suministros pueden ser:
Bien las piezas o suministros específicos del constructor del equipo.
Bien los artículos corrientes, comunes a numerosos equipos, que son objeto de
normas o estándares, como los tornillos, rodamientos, etc.
Es muy importante, por tanto, que se cuente con la nomenclatura completa de los
elementos o piezas que componen los equipos (Figuras 4.4 y 4.5). En el caso del
mantenimiento, es sumamente ventajoso presentar esas vistas ampliadas con las
que las distintas partes son localizadas de manera rápida y sencilla, lo que facilita a
su vez el suministro de recambios, así como las operaciones de desmontaje y
montaje posteriores.
Otra diferencia radica en la frecuencia con la que se consumen los diversos

suministros de mantenimiento. Así, las piezas de recambio que se mueven mucho
habitualmente escapan de los principios generales de gestión de las existencias.
El caso de ciertos componentes o piezas cuya utilización parece incierta constituye

un problema particular. Se trata de los recambios denominados "de seguridad",
cuyo aprovisionamiento, en caso de necesidad, supondría un período demasiado
largo que entrañaría, además, un coste importante derivado de la falta de
disponibilidad de los equipos.
La pregunta que se plantea es si merece realmente la pena o no la compra y poste-

rior conservación en los almacenes de este tipo de recambios.

Formación Abierta
72
73
40
41
32
85
86
84
22 24 23
35
36
34
16 15
21
30
42
3
75
76
74
77
70
69
14
110
33
8
71
118
9
53
59
50
6
64
57
55
56
52
63
62
Figura 4.4. Nomenclatura de un motor eléctrico I.

78
7 52 57 56 55 64 50 59 53 53 325 324 75
76
76
74
65 70 72
73
69
85 86
84
Figura 4.5.
13 114 9 62 63
8 326
42
21
36 41 40
3 33 30 34
14 16 15 5 35 32 22 24 23
Nomenclatura de un motor eléctrico II.

1 Estator bobinado 30 Rodamiento fijo 57 Tornillo extremo 78 Prensaestopas
3 Rotor 32 Tapa exterior 59 Arandela de precarga 84 Regleta de bornes
5 Disco lateral de acoplamiento 33 Tapa interior 62 Tornillo de fijación de la tapa 85 Tornillo de fijación de la regleta
6 Disco lateral opuesto de acoplamiento 34 Parte fija del rodamiento 63 Arandela de fricción AZ 86 Arandela de fricción AZ
7 Ventilador o turbina 35 Parte móvil del rodamiento 64 Punto de engrase 110 Rejilla de protección
8 Chaveta del ventilador o turbina 36 Tornillo extremo 65 Alargador del punto de engrase 114 Rejilla de protección contigua al ventilador
9 Presilla del ventilador o turbina 40 Tornillo de fijación de la tapa 69 Junta de la base 118 Deflector
13 Tapa del ventilador 41 Arandela de fricción AZ 70 Cuerpo de la caja 324 Turbina interior
14 Vástagos de montaje 42 Punto de engrase 72 Tornillo de fijación del cuerpo 325 Presillas circulares de la turbina
15 Tuercas de los vástagos de montaje 50 Rodamiento precargado 73 Arandela de fricción AZ 326 Chaveta de la turbina
21 Chaveta del extremo del eje 52 Tapa exterior 74 Tapa de la caja
22 Arandela del extremo del eje 53 Tapa interior 75 Tornillo de fijación de la tapa
23 Tornillo de presión de la arandela 55 Parte fija del rodamiento 76 Arandela de fricción AZ
24 Arandela de fricción AZ. 56 Parte móvil del rodamiento 77 Junta de la tapa
Gestión de Mantenimiento I
Clasificación del material

15
04
Formación Abierta
4.3.1. Diversos tipos de piezas

Veamos a continuación una serie de definiciones, según AFNOR, de los diversos
tipos de piezas que nos podemos encontrar, en el parque de material y en las
instalaciones de la empresa:
Definición de pieza...
Parte del bien considerado que no puede ser

desensamblada ni dividida durante una operación de
mantenimiento.
Pieza de recambio...
... pieza destinada a reemplazar a otra idéntica,

defectuosa o deteriorada, que forma parte de un bien,
conforme a las políticas de mantenimiento definidas.
Pieza funcional....
... pieza que forma parte de un material y que, durante el

período de vida normal de este material, se halla
destinada a sufrir deterioros, por lo que exige una o
varias revisiones o su sustitución.
Pieza de desgaste...
... pieza concebida para recibir, de forma exclusiva o

prioritaria, el deterioro antes señalado.

Pieza estructural...
... pieza cuyo deterioro es poco probable en condiciones

de uso normal.
No concebida para recibir el desgaste Concebida para recibir el

de forma exclusiva. desgaste de forma exclusiva.
Deterioro poco probable Deterioro inevitable
Pieza estructural Pieza de desgaste

Pieza funcional
Figura 4.6. Clasificación funcional.
4.3.2. Catálogo de piezas sueltas

El catálogo de piezas sueltas proporciona la lista completa de los elementos y
piezas que componen los bienes duraderos de uso industrial y profesional. Su
finalidad es facilitar a los gestores y a los técnicos el mantenimiento de un
determinado bien, en aspectos como:
Aprovisionamiento de piezas sueltas.
Emisión de pedidos.
Identificación sin ambigüedades de piezas y de elementos susceptibles de ser

reemplazados.
Distribución de los artículos necesarios para el mantenimiento del bien.

Formación Abierta
Articulo
Articulo no reparable Articulo reparable
Nivel de articulo
Nivel de pieza
Pieza defectuosa
o deteriorada
Reducida al estado No reducida al

de restos estado de restos
Peritación
Pieza irreparable Pieza reparable
Desechar Desechar Desechar Reparar
Figura 4.7. Clasificación de las piezas, según su estado.
4.3.3. Determinación de existencias

La tarea de suministrar las indicaciones necesarias en este sentido, que estarán
basadas en las características de fiabilidad o en las estadísticas, recae en el
fabricante del equipo.
4.3.3.1. Cálculo rápido

La siguiente relación puede servir para contar con una primera estimación de orden
general, y a título indicativo, para una máquina.
Como primer paso, analizaremos la lista completa de las piezas constitutivas de la

máquina, y las repartiremos entre las 5 categorías siguientes:
Categoría 1: Piezas de unión entre parte fija y móvil: rodamientos, cojinetes,

anillas, contactos, etc. (piezas de desgaste en su mayoría).

Categoría 2: Piezas de regulación y órganos de transmisión: válvulas, bombas,

muelles, vastagos, bielas, etc. (piezas funcionales en su mayoría).
Categoría 3: Piezas móviles: ejes y rotores.
Categoría 4: Piezas de electrónica.
Categoría 5: Piezas estructurales: bastidores, armazones, bases o soportes.
La cantidad de piezas de recambio a mantener en almacén será, a título indicativo

(indicaciones que deben adaptarse caso por caso):
1 pieza de recambio por cada 4 en servicio para la primera categoría.
1 pieza por cada 5 para la segunda.
1 pieza por cada 10 para la tercera.
1 pieza por cada 20 para la cuarta.
0 para la última.
Estas estimaciones básicas son aplicables a una máquina utilizada a plena carga.
En el caso de N máquinas idénticas, las existencias almacenadas teóricas serán

iguales a las de una única máquina multiplicadas por N.
Así, para 4 máquinas idénticas, según la teoría de la gestión de existencias, las

existencias teóricas corresponden únicamente a dos veces las de una sola
máquina, lo que demuestra las ventajas aportadas por la normalización de los
equipos.
Los valores indicativos anteriores deben, evidentemente, ser corregidos teniendo en

cuenta los consumos de las piezas de recambio en la práctica.
4.3.3.2. Piezas de seguridad

Se trata de piezas básicas para el funcionamiento, cuyo riesgo de avería durante el
período de utilización del equipo es reducido (aunque no despreciable), pero cuya
avería entraña un coste P de falta de disponibilidad muy superior al coste p de la
pieza misma.
La respuesta a esta cuestión depende esencialmente:
De la probabilidad F(N) de avería durante los N años previstos de utilización del

equipo.
Del coste anual de almacenamiento, expresado en porcentaje (%) del coste de

compra de la pieza considerada.

Formación Abierta
Se pueden producir dos eventualidades durante la duración N de la utilización del

equipo:
Eventualidad 1: No se produce ninguna avería. Hipotéticamente, es la

eventualidad más probable: Probabilidad = 1 - F(N).
Si la pieza en cuestión fue comprada y almacenada, no se utilizará y merecerá la
consideración, muy razonable, de chatarra.
Eventualidad 2: Se produce una avería. Siendo su probabilidad F(N)

hipotéticamente muy baja, el supuesto relativo a la aparición de varias averías
en el período considerado no se tiene en cuenta.
Gracias a la política de almacenamiento de la pieza de seguridad, ésta será
utilizada inmediatamente y, posteriormente, restituida por una nueva en almacén
con un costo suplementario (p + r), donde la r designa el coste de sustitución de la
pieza del equipo.
Al contrario, si la pieza considerada no se encuentra en almacén, el retraso en el
aprovisionamiento entraña un sobrecoste de la falta de disponibilidad P, suponiendo
en total un coste igual a (p + r + P).

4.4. La codificación
La codificación de los inventarios de materiales resultará de gran importancia para
las tareas de mantenimiento, ya que de una forma rápida permitirá identificar no
sólo el tipo de material, sino conceptos más importantes como la familia a la cual
pertenece o la teórica ubicación de los mismos.
De esta forma, al encontrar un determinado material conocemos mediante su

etiquetado (codificación de inventario), su ubicación y conocemos (mediante
consulta), las incidencias sufridas por el mismo, y no por otro similar (confusiones
producidas al disponer de vario elementos idénticos).
Esta codificación, suele realizarse mediante códigos internos de empresa, de forma

que la misma resulte de máximo interés. Las letras suelen especificar tipo de
material, ubicación, etc., mientras que los caracteres numéricos suelen hacer
referencia al componente en concreto (a modo sencillamente de numeración de
componentes).
Debe recordarse que la codificación debe llevarse hasta la

unidad productiva en general (habitualmente máquina).
Los componentes integrantes de la misma, como por
ejemplo los repuestos, no deben contemplarse en el
inventario general (en todo caso en la gestión del stock).
Se permite la codificación de útiles y herramientas
específicas.
Para la elaboración del inventario, han de tenerse en cuenta importantes aspectos

los cuales son descritos a continuación:
Se debe evitar las confusiones que pudiesen originarse entre los códigos
internos asignados y las referencias propias de las casas constructoras o
suministradoras. Recordar que la codificación es una herramienta interna. En
numerosas ocasiones podemos encontrar similitudes importantes en la
codificación de elementos de diferentes proveedores.
Las codificaciones suelen limitarse a máquinas, ya que elaboraciones más

detalladas (aún siendo muy útiles), suelen resultar extremadamente laboriosas.
Las aplicaciones GMAO ofrecen todo el potencial informático para la

elaboración de inventarios detallados. Grandes análisis de datos antes muy
laboriosos, son ejecutados hoy en día en cuestión de segundos. Antes de la
aparición de herramientas informáticas específicas, muchos profesionales
crearon sus propias bases de datos para la gestión y control del material (a
modo de inventarios informatizados específicos).

Formación Abierta
4.4.1. Iniciación a la codificación

Dada la ya vista importancia de la codificación del inventario, deberemos comenzar
por analizar los puntos clave que esta suele contener. De esta forma y casi como
norma encontramos: código de ubicación o pertenencia, código de familia (o tipo de
máquina) y código de numeración del equipo. Es posible encontrar otra serie de
códigos como por ejemplo los de ampliación.
De esta forma….
Código familia.
Importante código destinado a la identificación genérica del dispositivo. Todos

aquellos elementos similares deberán agruparse bajo la misma familia o código, lo
cual permite una rápida identificación. Un ejemplo representativo lo podemos
encontrar como clasificación de todas las fresas (según código F), clasificación de
todos los tornos (según código M), etc.
Código ubicación.
El código de ubicación indica donde se encuentra físicamente ubicado un

dispositivo. En pequeñas empresas donde “todo está en la cabeza”, quizá no puede
parecer representativo pero en grandes industrias, con miles de equipos a
mantener, conocer en todo momento su posición física es de extrema importancia.
Por ejemplo el código N1P-S5, puede indicar nave 1 de producción, sección 5, etc.
Código numérico de identificación.
Sencillamente corresponde a la numeración propia de cada dispositivo. Resulta

extremadamente importante si se dispone de equipos de similares características
ya que su perfecta e inequívoca identificación, permitirá la generación de históricos
máquina individuales y exclusivos (y por tanto, explotables).
Podemos imaginar un taller donde se dispone de dos tornos idénticos. Uno de ellos,
suele sufrir fallos o averías en el sistema de refrigeración. Lógicamente, todos las
intervenciones de control (o por lo menos la mayoría), estarán relacionadas con el
mismo (por ejemplo, T1) y no con el idéntico (T2).

4.4.2. Generación del inventario

A modo gráfico, una etiqueta de identificación de equipos mediante la aplicación de
codificación resultará…
Material inventariado
Figura 4.8. Clásica etiqueta de inventariado.
Cada uno de los espacios en blanco, albergará un código representativo sobre los
aspectos indicados anteriormente. De esta forma, encontraremos posición para los
códigos familia, ubicación y máquina o numeración. El espacio restante puede
resultar de extremo interés para futuras ampliaciones (como nuevas asignaciones
de mantenimiento, indicaciones de códigos referentes a subcontratas o cualquier
otro aspecto de interés quizá no contemplado actualmente.
Numeración de equipo
Familia
Ubicación
Ampliaciones futuras
Figura 4.9. Posible asignación de códigos.
4.4.3. Un ejemplo de codificación

Quizá el método más sencillo para comprender la generación de los inventarios,
será analizar de un modo más o menos amplio la elaboración detallada de uno de
ellos. Por este motivo, analizaremos un ejemplo.

Formación Abierta
4.4.3.1. Parque de maquinaria
Una empresa dedicada a la fabricación mecánica, desea

realizar el inventario y posterior codificación del mismo.
Los materiales que intervendrán en la generación de dicho
inventario corresponden al parque general de maquinaria
(destinada a la producción), los accesorios del mismo y
por último las herramientas de uso general.
En cuanto a la maquinaria, esta se encuentra distribuida en un total de 5 naves,

encontrando en cada una de los mismos almacenes con secciones diferenciadas
para útiles de maquinaria y herramientas generales.
Una vez que se listaron todos y cada uno de los componentes (aquí se
representará tan sólo una mínima parte), se procedió a comenzar la codificación de
los mismos.
El proceso comenzó por la identificación de las etiquetas de codificación, en las

cuales se componen de 4 grupos de dígitos alfanuméricos. Estos corresponden a
los anteriormente identificados, es decir, código de ampliación, código de familia,
código de ubicación y por supuesto, numeración propia de cada elemento
integrante.
La asignación de dígitos al grupo número 1 se estableció como numérica pura (2

dígitos). A día de hoy, tan sólo se emplea el 00, pero se establecen un total de 100
nuevas combinaciones o informaciones de interés (del código 00 al código 99).
00
Figura 4.10. Asignación del código ampliación.
En segundo lugar, se procedió a una asignación de código para establecer la

ubicación de los elementos. Dado que existen 5 naves y que el material puede
encontrase en sección numerada o bien en almacén (bien de herramientas o de
útiles), la codificación será alfanumérica y definida en función del material a
inventariar.

Por ejemplo para el parque de maquinaria, el código resulta alfanumérico de 4

cifras, de la nave 1 a la nave 5 (N1 / N5), y de las secciones 0 a la 9 (S0 / S9).
Como se puede comprobar, posteriores consultas referentes a qué máquinas se
encuentran en la sección 2 de la nave 3 y similares resultará de extrema sencillez,
sobre todo si todo este inventario se encuentra convenientemente informatizado y
por supuesto, actualizado.
00 N_/S_
Ubicación
Figura 4.11. Asignación del código ubicación.
Si hablamos de utillajes de maquinaria o bien herramientas de uso general dentro

de cada una de las naves, los códigos asignados corresponden en primer lugar a la
nave de ubicación y posteriormente indicación del almacén de útiles (por ejemplo
de 1 al 3, mediante U1, U2 y U3), y si se trata de herramientas generales mediante
la indicación del almacén de herramientas, por ejemplo 1 y 2 (H1 y H2).
00 N_/U_
Ubicación
Figura 4.12. Código de ubicación (utillajes).
00 N_/H_
Ubicación
Figura 4.13. Código de ubicación (herramientas).

Formación Abierta
Mediante este sencillo sistema de codificación, resulta evidente que la localización

de materiales resultará extremadamente sencilla.
En tercer lugar, deberemos proceder a la asignación de los códigos referentes a la

familia del componente con el cual estamos trabajando. En este aspecto,
deberemos centrarnos en exclusiva sobre los elementos tratados en esta primera
codificación, es decir, en la referente al parque de maquinaria. Se han establecido
el listado de los diferentes tipos de máquinas que encontramos en el taller (todas
las naves y secciones).
Una vez realizado, se establecen los códigos correspondientes y se opta por una
identificación mediante dos letras representativas. Las numerosas combinaciones
posibles cubren sin lugar a dudas la inclusión en inventario de nuevos elementos,
con la seguridad total de que no existirán códigos repetidos.
En algunas ocasiones pueden incluirse otras anotaciones

(por ejemplo combinación alfanumérica) que pretende ser,
si cabe, más explícita a la hora de establecer familias
relacionadas entre sí o correspondiente a un mismo
proceso productivo.
00 N_/H_ __
Familia
Figura 4.14. Codificación (familia).

Supongamos las diferentes máquinas disponibles y la asignación de los códigos

representativos de la familia…
AF Afiladoras.
EE Electroerosiones.
EF Electroafiladoras.
FR Fresas.
LM Limadoras.
MT Mortajadoras.
PA Pantográfos.
PR Prensas.
RE Rectificadoras.
SR Sierras.
TA Taladros.
TN Tornos.
Figura 4.15. Tabla de códigos del parque de maquinaria.
Siguiendo este criterio, tan sólo restará la identificación del equipo en cuestión,
aspecto que queda recogido en la última casilla de la codificación. Se establece
numérica al ser tan sólo el distintivo de cada unidad productiva.
00 N_/H_ __ 000
Código equipo
Figura 4.16. Numeración de equipos.
La previsión de 3 cifras cubre inicialmente la previsión de nuevas adquisiciones de

maquinaria.
Conocidas ya todas las características de nuestra codificación (por lo menos

referentes al parque de maquinaria, realizaremos algunos ejemplos completos).

Formación Abierta
Supongamos que se disponen de 3 tornos distribuidos en

las naves 1, 3 y 5, y ubicados en las secciones 2, 2 y 4
respectivamente. Son los únicos 3 tornos existentes en la
empresa. Las etiquetas de codificación resultaran…
00 N1 / S2 TN 001
00 N3 / S2 TN 002
00 N5 / S4 TN 003
Familia
Ubicación
Figura 4.17. Ejemplo de codificación completa (I).
Supongamos que se dispone de 2 sierras, localizadas en

la nave 1, secciones 1 y 2. Al mismo tiempo, la única
afiladora se encuentra junto a la segunda sierra citada.
Los códigos resultarán…

00 N1 / S1 SR 001
00 N1 / S2 SR 002
00 N1 / S2 AF 001
Familia
Ubicación
Figura 4.18. Ejemplo de codificación completa (II).
Como puede observarse, la elaboración del inventariado así como su posterior

codificación, resultan una tarea dura y laboriosa (y con bastantes posibilidades de
error). La aplicación de herramientas informáticas, facilita la elaboración, corrección
y consulta de las mismas).
4.4.3.2. Accesorios del parque de maquinaria

Básicamente los criterios dictados en el apartado anterior, referentes a la
codificación del parque de maquinaria son válidos para la codificación de sus
accesorios, aunque en este caso, los grupos deberán ser ampliados ya que se debe
identificar en principio el tipo de accesorio y la pertenencia a cada unidad
productiva. De este modo encontramos una clásica etiqueta para la clasificación de
utillajes o accesorios de máquina…

Formación Abierta
Numeración (accesorio)
Numeración (equipo)
Familia
Ubicación
Tipo de accesorio
Figura 4.19. Asignación de códigos (utillajes).
Podemos comprobar como en primer lugar se ha de especificar el tipo de accesorio

que se pretende identificar. Al igual que hemos realizado la codificación de las
diferentes familias de máquinas, realizaremos el listado de accesorios o utillajes.
Podría ser algo así…
AP Plato de arrastre.
JP Juego de pinzas de fresa.
LA Luneta.
PI Plato de garras independientes.
MA Mango de arrastre de fresa.
MC Mesa circular graduada.
MM Mordaza máquina.
MO Moleteador.
PA Perro de arrastre.
PC Porta de cuchilla cuadrada.
PD Plato divisor universal.
PF Portapinzas fresa.
PG Punto giratorio.
PM Porta de mandrinar.
PP Porta de cuchilla plana – tronzadora.
PU Plato 3 garras simultáneas.
TU Utillaje de fabricación.
… Otros.
Figura 4.20. Tabla de códigos (accesorios del parque de maquinaria).

Puede observarse, que para la codificación del tipo de accesorio se opta por dos
letras representativas de la función del accesorio. La codificación comienza por…
__
Tipo de accesorio
Figura 4.21. Codificación del tipo de accesorio.
En cuanto a los tres conceptos siguientes, se han de utilizar las bases establecidas
en la codificación del parque de maquinaria. Hemos de recordar (o anotar), que la
ubicación de los accesorios de maquinaria se encontraba en almacenes dispuestos
a tal fin y por ello bastaba con indicar la nave y almacén correspondiente.
__ N_/U_
Ubicación
Figura 4.22. Ubicación del accesorio (en utillajes).
__ N_/U_ __ 000
Familia
Ubicación
Tipo de accesorio
Figura 4.23. Codificación según parque de maquinaria.

Formación Abierta
La designación de familia corresponde a las definidas previamente (como por

ejemplo FR: fresas, TN: tornos, etc.). Luego, se debe indicar el equipo en cuestión.
Por último, deberemos indicar el número de accesorio. Podemos optar de nuevo

por 3 dígitos o bien reducir a 2, ya que no se prevé disponer de un número tan
elevado de accesorios idénticos o de la misma familia.
__ N_/U_ __ 000 00
Familia
Ubicación
Tipo de accesorio
Figura 4.24. Identificación del accesorio.
Conocidas las bases de la codificación de accesorios, veamos algunos ejemplos…
Supongamos que se dispone de 2 portacuchillas de

sección cuadrada (para diferentes medidas) para cada uno
de los tornos de la empresa.

PC N1 / U1 TN 001 01
PC N1 / U1 TN 001 02
PC N1 / U1 TN 001 01
PC N1 / U1 TN 001 02
PC N1 / U1 TN 001 01
PC N1 / U1 TN 001 02
Familia
Ubicación
Tipo de accesorio
Figura 4.25. Codificación completa (I).

Formación Abierta
Supongamos que uno de los materiales de nuestra

empresa dispone de la siguiente codificación…
MO N5 / U1 TN 003 003
Familia
Ubicación
Tipo de accesorio
Figura 4.26. ¿Cómo interpretarla?.
Deberemos analizar la misma y rápidamente llegaremos a la siguiente conclusión…
Se trata de un moleteador.
Esta ubicado en la nave 5, almacén de útiles 1.
Pertenece a la familia tornos.
Concretamente al número 3.
Y disponemos al menos de 2 moleteadores más ya que este es concretamente

el tercero.
4.4.3.3. Herramientas de uso general

En referencia a la codificación de herramientas de uso general, se opta por
referencias alfanuméricas (según un criterio de 4 grupos).
En el primer apartado se realizará una referencia expresa que de forma inequívoca

identifica al componente como herramienta de uso general. Esto se conseguirá
mediante la codificación HG.

Herramientas de uso general
HG
Herramienta general
Figura 4.27. Identificación de herramientas genéricas.
En segundo lugar, se deberá proceder a la identificación de la ubicación de las

mismas. El criterio (ya descrito con anterioridad), corresponde a la posición de nave
y almacén dentro de la misma. Debemos recordar que los almacenes de ubicación
son codificados mediante la letra H y posterior numeración, en función de los
disponibles en cada una de las naves.
La homogeneidad en la codificación de las ubicaciones permite una rápida

familiarización con el sistema de codificación, aumentando su utilidad.
HG
Herramienta general
Figura 4.28. Ubicación de las herramientas genéricas.
El tercer apartado es reservado para la codificación del tipo de herramienta. Esta

puede resultar una de las tareas más laboriosas, debido a la gran diversidad de las
mismas. Puede resultar interesante prever una codificación suficiente (numérica o
alfanumérica). En el ejemplo, se opta por una codificación numérica de tres dígitos
(000 / 999), lo cual cubrirá sin problemas futuras ampliaciones de herramienta.

Formación Abierta
N_/H
HG 000
_
Tipo de herramienta
Ubicación
Herramienta general
Figura 4.29. Codificación del tipo de herramienta.
En el cuarto grupo (y con carácter meramente informativo), puede utilizarse una

codificación representativa de la herramienta, a modo de información técnica
complementaria. Se opta por un código alfanumérico de cuatro dígitos.
En relación al tercer grupo y a modo de ejemplo…
PTB Portabrocas
PTJ Portaterrajas
TBA Tornillo de banco ajustable.
VVD Volvedores.
Otros… …
Figura 4.30. Tabla ejemplo de codificación. Grupo 3.
En cuanto a ejemplos representativos de los códigos alfanuméricos del apartado 4

encontramos…
Grupo 3 Grupo 4 Descripción
TBA 0100 100 mm. De apertura.
TBA 0200 200 mm. De apertura.
PTB 3 A 16 De 3 a 16 mm.
PTB 1 A 13 De 1 a 13 mm.
PTB 0 A 10 De 0 a 10 mm.
VVD 1RP2 Extensible hasta ½ “
VVD 3RP4 Extensible hasta ¾ “
VVD 001P Extensible hasta 1 ”
PTJ 0D38 Diámetro 38 mm.
PTJ 0D25 Diámetro 25 mm.
Otros ... ...
Figura 4.31. Tabla ejemplo de codificación. Grupo 4.

Los aspectos relacionados con las características de los dispositivos (en este caso
herramientas de uso general), no suelen relacionarse directamente en codificación,
sino más bien estarán disponibles en anexos al mismo (como ya se represento en
pantallas de aplicaciones G.M.A.O).
La codificación al completo para este apartado de herramientas genéricas, queda

completa y puede apreciarse en la siguiente figura.
Se completa en este punto el ejemplo de codificación del inventariado propuesto.
N_/H
HG 000
_
Tipo de herramienta
Ubicación
Herramienta general
Figura 4.32. Ejemplo completo (herramientas).
Se representan a continuación algunos ejemplos representativos de la codificación

de herramientas genéricas.
Supongamos que se dispone de un volvedor para machos

de roscar manuales, de apertura hasta media pulgada y
situado en la nave 3 (como es lógico en el almacén de
herramientas 1). Es considerada como herramienta
genérica.

Formación Abierta
La codificación resultante será...
HG N3 / H1 VVD 1RP2
Características
Tipo de herramienta
Ubicación
Herramienta general
Figura 4.33. Ejemplo de codificación de un volvedor.
Ante la siguiente codificación entenderemos...
HG N1 / H1 TBA 0100
Características
Tipo de herramienta
Ubicación
Herramienta general
Figura 4.34. Codificación completa.
 Herramienta general (tornillo banco ajustable).

 Situado en nave 1.
 Almacén de herramientas 1.
 Extensible 100 mm.

Resumen
Los materiales han de ser clasificados dentro de la empresa ya que un perfecto

conocimiento de los mismos permite una mayor eficacia del mantenimiento. Una
primera clasificación es determinar si un bien está o no unido a la producción, es
decir, si un fallo de los mismos afecta a la fabricación o calidad final del mismo.
Según su naturaleza el material suele ser clasificado como equipamiento

general o técnico. Dentro de éste último, como material de producción o material
periférico.
Entendemos el inventario como el listado (generalmente codificado) del parque

de material a mantener. Éste suele ser concebido mediante agrupaciones
lógicas, que suelen coincidir por estructuras arborescentes de familias de
componentes. Este ha de ser completo y actualizado ya que si no, pierde todo
su sentido.
El inventario es un útil indispensable y necesario para la gestión de

mantenimiento si está actualizado. Su codificación es lógica y comprensible y
por tanto explotable.
La implantación de las nuevas aplicaciones informáticas referentes a la gestión

de mantenimiento han liberado en gran medida a los técnicos de las duras
tareas de generación y mantenimiento de inventarios y en especial, a las
consultas realizadas a los mismos (en estos momentos rápidas y eficaces).

05 Gestión de
Mantenimiento I
La política de
mantenimiento
Índice
OBJETIVOS ........................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 4
5.1. ¿A qué se llama política de mantenimiento? ........................................... 5
5.1.1. Factores de la política .......................................................................... 6
5.1.2. Puesta en práctica de la política .......................................................... 7
5.2. Elección del tipo de mantenimiento ......................................................... 9
5.2.1. Elección entre mantenimiento correctivo y preventivo.......................... 9
5.2.2. Elección del tipo de preventivo .......................................................... 13
5.3. ¿Cuándo reemplazar un equipo? ........................................................... 19
5.3.1. La decisión de reemplazamiento ....................................................... 19
5.3.2. Análisis de la vida de un material ....................................................... 20
5.3.3. Optimización del coste global de los equipos ..................................... 22
5.3.3.1. Optimizar la política de mantenimiento por el coste global .......... 24
5.4. Puesta en práctica de la política de mantenimiento eficaz................... 27
5.4.1. Condiciones necesarias para la puesta en marcha ............................ 28
5.4.2. Estrategias......................................................................................... 29
5.4.3. El factor humano, como principal obstáculo ....................................... 31
5.5. Mantenimiento subcontratado ................................................................ 33
5.5.1. Evolución y tendencias ...................................................................... 33
5.5.2. ¿Por qué subcontratar? ..................................................................... 34
5.5.3. Definición de los objetivos ................................................................. 35
5.5.4. Obligaciones de un contrato de mantenimiento ................................. 35
5.5.5. Selección de las empresas de mantenimiento ................................... 38
5.5.6. Redacción del contrato de mantenimiento ......................................... 38
5.5.7. Colaboración entre las partes ............................................................ 39
RESUMEN......................................................................................................... 41
La política de mantenimiento 1
Objetivos
Conocer la definición de “Política de Mantenimiento”, la estructura que se

debe de seguir, en su implantación, su puesta en marcha teniendo en cuenta los
factores técnico / económicos y sus objetivos. Así como la implicación humana
necesaria, para su puesta en práctica.
Analizar el tipo de mantenimiento más óptimo para el departamento y la

empresa, con el fin de ayudar a establecer la política de mantenimiento más
efectiva para este. Utilizando para este análisis el denominado “árbol de
decisiones” y “ábaco de Noiret”.
Conocer los principales factores técnico / económicos, referentes a la

funcionabilidad y durabilidad de la máquina, que debe de tener el técnico de
mantenimiento, cuando se instala un nuevo equipo.
Conocer y analizar los dos periodos más representativos de la vida de un

material. El periodo comercial y el periodo de mantenimiento.
Conocer el “Costo del Ciclo de Vida” (LCC), de una máquina, así como su
análisis e interpretación, con el fin de justificar la decisión de reemplazamiento
de una máquina.
Estudiar los principales condicionantes para implantar una política de

mantenimiento eficaz en la empresa. Así como las diferentes estrategias a
utilizar por el departamento, en su implantación.
Conocer cuando es necesario realizar trabajos de mantenimiento subcontratado

en la empresa, como debe de ser la selección de las empresas y las
características básicas que debe reunir el contrato.
Formación Abierta
Introducción
Una vez conocidos, los diferentes sistemas de mantenimiento, que nos vamos a
encontrar en la industria, y sus principales características. Es necesario determinar
que política de mantenimiento, se va a establecer, para realizar una óptima gestión
de mantenimiento.
Antes de determinar y definir la política de mantenimiento a implantar, será

necesario inicialmente, determinar que tipo de mantenimiento se va a desarrollar en
la empresa, teniendo en cuenta diversos parámetros, como la actividad de la
empresa, sector en la que se ubica, presupuestos y las características de los
equipos a mantener. Una buena elección del método de mantenimiento, nos
ayudará a definir e implantar una óptima política de mantenimiento.
Comenzaremos el estudio, de esta unidad, hablando de la definición de “Política

de Mantenimiento”, adentrándonos de esta manera, en las características que
debe de tener esta política, como deberemos determinar la sustitución de un equipo
y terminaremos hablando del mantenimiento subcontratado.
Comencemos...
4 La política de mantenimiento
5.1. ¿A qué se llama política de

mantenimiento?
Conocidos los principales tipos de mantenimiento así como las clasificaciones de
los mismos, nos debemos enfrentar a una de las tareas más complejas como es la
determinación de la política de mantenimiento, o básicamente, la elección del tipo o
tipos de mantenimiento que aplicaremos. Esta determinación marcará de forma
notable el éxito de la función de mantenimiento, afectando a los parámetros
identificados anteriormente, tales como fiabilidad, mantenibilidad, mantenimiento del
coste óptimo, etc.
La política de mantenimiento o también, estrategia de

mantenimiento consiste en la definición de los objetivos
del departamento a diferentes niveles, entre los cuales
destacan de manera especial los objetivos técnicos y los
económicos.
Para la consecución de los mismos, se deberán fijar los medios, ya que si no tan
sólo se estará hablando de “una declaración de buenas intenciones”.
De esta forma, el establecimiento de la política de mantenimiento tendrá un claro

proceso, tal y como definimos en el siguiente gráfico:
Definición de los objetivos.
Elección de los métodos.
Definición de los medios necesarios.
Ejecución de las acciones.
Análisis de los resultados.
Figura 5.1. Estructura para la definición de la política de mantenimiento.
Como idea general justificativa del establecimiento de la política de mantenimiento,

encontramos que...
Formación Abierta
...el mantenimiento eficaz, no es el resultado de la nada,

sino de su planificación y correcta ejecución.
5.1.1. Factores de la política

Como se ha indicado con anterioridad, la política de mantenimiento se basa en el
análisis de los factores técnico / económicos, y para el establecimiento de los
mismos se deberán tener en cuenta los siguientes factores:
Optimización del coste.
Prevención de fallos.
Consecución de los objetivos.
Formación como prevención.
Como podemos observar, uno de los principales puntos a tener en cuenta es el

control del coste del departamento, ya que si debemos tender a la optimización de
los mismos se suele tender a la reducción. Este aspecto será más sencillo si es
aplicada una política de preventivo, ya que el fallo no aparecido suele resultar el
más económico.
Si la reducción de los fallos lleva a una optimización del coste, llegamos al

cumplimiento de los objetivos del departamento, en los cuales se debe contemplar
la formación para el personal, como política preventiva.
La formación suele entenderse como una política

preventiva, la cual llevará a la reducción de fallos o averías
y en consecuencia a la optimización del coste.
5.1.2. Puesta en práctica de la política

En la política de mantenimiento no deben tenerse en cuenta tan sólo los factores
técnicos y económicos (quizá los más representativos), sino que también han de
contemplarse el factor humano (importante e imprescindible). De esta forma se
entiende como imprescindible para el establecimiento de esta política que se
cumplan ciertos condicionantes, donde los más representativos son...
Implicación de la dirección
La política de mantenimiento no podrá ser implantada o por lo menos no resultará

totalmente eficaz si no recibe un apoyo directo de la dirección de la empresa, la
cual tan sólo lo prestará si está totalmente convencida de la necesidad e
importancia de la misma. De esta forma, se necesita la implicación humana a todos
los niveles, desde lo más alto de la dirección hasta la parte más baja de la escala
jerárquica.
De esta forma, la dirección deberá conocer de antemano la importancia de la

función de mantenimiento, los métodos que se emplearán y los medios necesarios
para la consecución de los objetivos. No debe olvidarse que también es necesario
que conozcan y acepten las limitaciones de mantenimiento, ya que este no suele
resultar eficaz en un cien por cien. Debe identificarse al mismo tiempo el horizonte
temporal de la política, entendiéndose habitualmente como acciones a medio o
largo plazo.
Funciones técnicas
Tal y como ya se comento en el primer apartado de esta asignatura, en la empresa

deberán convivir tres funciones relacionadas entre sí, como son la de diseño,
producción y mantenimiento. Estas deberán encontrarse posicionadas en el
mismo nivel jerárquico y mantener independencia entre sí, para un desarrollo más
equilibrado.
Este equilibrio, contribuirá en gran medida a un mejor rendimiento, entendiendo que

deberá existir una colaboración entre las mismas, ya que entre sí forma un grupo de
ayuda mutua. En especial, mantenimiento aporta a producción el sostenimiento de
la producción y colabora en el diseño de nuevos productos en base a la experiencia
aportada.
Formación Abierta
Medios humanos
El mantenimiento es realizado por operarios (bien de mantenimiento o

dependientes de producción “TPM”). Por ello, las relaciones entre los mismos
deberán ser cordiales, manteniéndose un clima idóneo para el trabajo y la
colaboración.
Medios materiales y económicos
Un departamento de mantenimiento eficaz, deberá disponer de un presupuesto

autónomo que le aporte capacidad para implementar su política y hacer frente a
nuevas inversiones, generalmente relacionadas con la adquisición de nuevos
productos para el desarrollo cotidiano de su actividad. Se sobreentiende, que se
deberá de disponer de los medios necesarios para un trabajo eficaz.
5.2. Elección del tipo de mantenimiento

La elección del tipo de mantenimiento (o establecimiento de la política), es el
aspecto más complejo tratado hasta el momento. Son muy numerosos los factores
que afectarán a tal decisión y en numerosos casos afectan parámetros como el tipo
de actividad o ramo de la empresa, situación económica actual, etc.
Entre otros, cabe destacar de forma notable...
La situación actual del dispositivo.
De la tecnología empleada.
De los subconjuntos.
El conocimiento de la situación de un dispositivo (generalmente datos obtenidos a

partir de un histórico máquina), influye de forma notable en la elección del tipo de
mantenimiento a aplicar ya que identifica las leyes de degradación del mismo, y
podemos optar por sistemas basados en la vigilancia o bien absoluto. En función de
la tecnología (mecánica, eléctrica, electrónica, etc.), tendremos una base para el
establecimiento de la política.
En definitiva, los métodos empleados para tomar la

decisión del tipo de mantenimiento más adecuado son
diversos, pero entre ellos destacan el gráfico de Noiret, y
el denominado árbol de decisiones.
5.2.1. Elección entre mantenimiento correctivo y

preventivo
El denominado ábaco de Noiret, es un sistema de decisión, que nos puede
facilitar, la elección del mantenimiento a implantar, decidiendo entre mantenimiento
correctivo y preventivo. Este ábaco no obstante, solo es aconsejable su utilización,
si no se tiene ningún histórico de máquina al día
Formación Abierta
Edad del material Interdependencia del material

20 15 10 5 1 Año
9 8 76 4 3 2
Mat. Doble (redundancia)
Mat. Independiente
Mat. Con tampón antes o después
Mat. sin tampón
Mat. Importante marcha discontinua
Mat. Importante marcha semicontinua
Mat. Importante marcha continua
Coste del material Complejidad del material

Muy especial
Especial Poco complejo y accesible
Muy Costoso
Muy complejo y accesible
Costoso
Poco costoso Complejo y poco accesible
Barato
Muy complejo y poco accesible
Origen del material Robustez del material

Español - granserie Mat. De presión manejo delicado
Mat. Con sobrecarga
Español - pequeserie
Mat. Poco robusto
Extranjero con SPV Mat. De presión robusto
Mat. Corriente
Extranjero con SPV
Mat. Muy robusto
Extranjero sin logística
Condiciones de trabajo Perdidas de producto

Un fallo supone:
Marcha a 1 turno (1x8h) Productos vendibles
Marcha a 2 turno (2x8h) Productos a retorgar
Marcha a 3 turno (3x8h) Productos perdidos
Plazos de ejecución Elección del modo de mantenimiento

Plazos largos fabricación
para almacenaje Obligatorio
Plazos ajustados Mantenimiento
penalizaciones por retraso
correctivo
Plazos imperativos perdida Deseable
de producto
zona dudosa
Plazos imperativos perdida
de clientes Deseable
Mantenimiento
preventivo
Obligatorio
Figura 5.2. Ábaco de Noiret.
Veamos la utilización del ábaco, con ejemplo, y en seguida se entenderá su

sencillez de manejo, ya que no consiste más que in ir trazando, sobre el gráfico
líneas paralelas y perpendiculares, dependiendo de los datos que tengamos del
material.
Una empresa de mecanización, de proceso continuo,

quiere determinar, el tipo de mantenimiento a realizar en
una de sus máquinas de control numérico. Para ello,
debido a no disponer de los históricos de máquina, se
desea utilizar el ábaco de Noiret, para el cual si que se
dispone de los datos, requeridos por el gráfico. Los datos,
son los siguientes:
INFORMACIÓN DEL MATERIAL

EDAD DEL MATERIAL 10 Años.
INTERDEPENDECNIA DEL MATERIAL mat. importante con marcha continua.
COMPLEJIDAZ DEL MATERIAL muy complejo y accesible.
COSTE DEL MATERIAL costoso.
ORIGEN DEL MATERIAL español, gran serie.
ROBUSTEZ DEL MATERIAL mat. con sobrecarga.
PERDIDAS DE PRODUCTO productos perdidos.
CONDICIONES DE TRABAJO marcha a 2 turnos.
PLAZOS DE EJECUCIÓN pérdida de clientes.
Figura 5.3. Información del material.
Si trasladamos, como ya se ha comentado anteriormente, todos los datos, al

gráfico. Obtendremos como resultado, la indicación del ábaco de noiret, que es
deseable, realizar un mantenimiento preventivo, en la máquina.
Formación Abierta
Edad del material Interdependencia del material

20 15 10 5 1 Año
9 8 76 4 3 2
Mat. Doble (redundancia)
Mat. Independiente
Mat. Con tampón antes o después
Mat. sin tampón
Mat. Importante marcha discontinua
Mat. Importante marcha semicontinua
Mat. Importante marcha continua
Coste del material Complejidad del material

Muy especial
Especial Poco complejo y accesible
Muy Costoso
Muy complejo y accesible
Costoso
Poco costoso Complejo y poco accesible
Barato
Muy complejo y poco accesible
Origen del material Robustez del material

Español - granserie Mat. De presión manejo delicado
Mat. Con sobrecarga
Español - pequeserie
Mat. Poco robusto
Extranjero con SPV Mat. De presión robusto
Mat. Corriente
Extranjero con SPV
Mat. Muy robusto
Extranjero sin logística
Condiciones de trabajo Perdidas de producto

Un fallo supone:
Marcha a 1 turno (1x8h) Productos vendibles
Marcha a 2 turno (2x8h) Productos a retorgar
Marcha a 3 turno (3x8h) Productos perdidos
Plazos de ejecución Elección del modo de mantenimiento

Plazos largos fabricación
para almacenaje Obligatorio
Plazos ajustados Mantenimiento
penalizaciones por retraso
correctivo
Plazos imperativos perdida Deseable
de producto
zona dudosa
Plazos imperativos perdida
de clientes Deseable
Mantenimiento
preventivo
Obligatorio
Figura 5.4. Ejemplo de utilización.
5.2.2. Elección del tipo de preventivo

El árbol de decisiones, tan sólo nos orienta en la decisión y es representado
gráficamente como...
Tasa de fallo ¿Existe relación entre la edad y la Tasa de fallo

constante fiabilidad? creciente
No Si
¿Afecta a la seguridad o a la ¿Afecta a la seguridad o a la

productividad? productividad?
No Si No Si
¿Se trata de una ¿Se trata de una ¿Se trata de una ¿Se trata de una
función oculta? función oculta? función oculta? función oculta?
No Si Si No No Si No Si
Es progresiva la ¿Es
¿Se trata
perdida de progresiva
de una
fiabilidad? la pérdida
función
de
oculta?
No Si fiabilidad?
Si No No Si
¿El control
es
posible? ¿El control ¿El control
es es
posible? posible?
Si No
No Si No Si
Mto. Mto. Mto. Mto.

De Ronda Sistemático Condicional De Ronda
Figura 5.5. Decisión del mantenimiento aplicable.
Formación Abierta
Analizaremos a continuación un ejemplo de decisión del

tipo de mantenimiento a aplicar basándonos en el árbol de
decisión mostrado en la figura anterior.
Imaginemos un dispositivo hidráulico (por ejemplo una prensa de embutición) donde

se desea controlar un factor crítico como es la calidad del aceite (origen de
numerosos y costosos fallos). Sobre este factor, hemos de aplicar un
mantenimiento partiendo del gráfico.
En primer lugar, existe una relación clara entre la edad del fluido y la fiabilidad del
dispositivo ya que con el paso del tiempo, se produce una degeneración del fluido
por la adición de contaminantes. Éstos sin duda pueden ser origen de fallos que
reducirán la vida del dispositivo.

No Si

Figura 5.6. Ejemplo.
Una vez establecida ésta relación, deberemos identificar si se puede ver alterada la
seguridad o productividad. Evidentemente, la respuesta es afirmativa ya que una
elevada degeneración puede suponer el paro total del dispositivo.

No Si

Si No Si No
¿Es progresiva la
¿Se trata de una ¿Se trata de una ¿Se trata de una
pérdida de
función oculta? función oculta? función oculta?
fiabilidad?
A partir de este momento, determinaremos el nivel de pérdida de fiabilidad. Puede

suponer un aspecto problemático en cuanto a determinación, pero es evidente que
la fiabilidad del dispositivo se reducirá conforme la degradación del fluido sea
mayor.
La degradación en sí, es un efecto no visible. En otras palabras, el dispositivo

funcionará correctamente pero el fluido poco a poco va degradándose; la fiabilidad
disminuye y al final se produce el fallo. El efecto no ha sido apreciable visualmente,
por lo cual se puede considerar que se trataba de una función oculta.
Ésta degradación, hubiese sido fácilmente detectable si se

hubiesen realizado los controles oportunos. De ésta forma,
el control si se puede realizar (siendo en éste caso
extremadamente sencillo).
Todos estos aspectos, reflejados sobre gráfico, nos llevan a la determinación de

aplicar un mantenimiento de carácter condicional, algo bastante lógico al hablar de
este tipo de dispositivos.
Formación Abierta

No Si

Si No Si No
¿Se trata de una ¿Se trata de una ¿Se trata de una ¿Se trata de una
función oculta? función oculta? función oculta? función oculta?
¿Se trata
de una
función
de
oculta?
fiabilidad?
No Si
Si No No Si
¿El control
es
es es
posible? posible?
Si No
No Si No Si
Mto. Mto. Mto. Mto.

De Ronda Sistemático Condicional De Mejora

No Si

Si No Si No
¿Es progresiva la
pérdida de la
fiabilidad?
¿Se trata
de una
función
de
oculta?
No Si fiabilidad?
Si No No Si
¿El control
es
es es
posible? posible?
Si No
No Si No Si
Mto. Mto. Mto. Mto.

Formación Abierta

No Si

Si No Si No
¿Es progresiva la
pérdida de la
fiabilidad?
¿Se trata
de una
función
de
oculta?
No Si fiabilidad?
Si No No Si
¿El control
es
es es
posible? posible?
Si No
No Si No Si
Mto. Mto. Mto. Mto.

5.3. ¿Cuándo reemplazar un equipo?

Es responsabilidad del técnico de mantenimiento, hacerse cargo de la salud del
material, desde la instalación de este, su puesta en funcionamiento, hasta que
llegue su periodo de vejez (obsolescencia del equipo).
Debido a esta responsabilidad, cuando se instala un nuevo equipo, se le presentan
varias cuestiones al técnico de mantenimiento:
 ¿Cuál es la durabilidad previsible del equipo?
 ¿En que momento el material produce un beneficio de explotación óptima?
 ¿En qué momento se deben cesar las acciones de mantenimiento?
 ¿En qué momento se debe desclasificar el material?
 ¿Es necesario, reconstruirlo, reemplazarlo por otro identico o por otro de
nueva generación?
 ¿Tiene un valor de reventa?
5.3.1. La decisión de reemplazamiento

Las diferentes políticas de reemplazamiento están condicionadas siempre por
problemas de inversión.
Invertir es ante todo, dar un paso en lo desconocido: lo

desconocido de los mercados, de la competencia, de las
nuevas tecnologías y de su precio de reventa.
Ya que la decisión de invertir en nuevos equipos, nuevas instalaciones, etc,

desempeñan mayoritariamente un desembolso muy importante para las empresas,
es necesario antes de tomar la decisión de invertir, recopilar todos los datos
posibles.
Para la dirección de la empresa, la solución más fácil a corto plazo, será siempre
continuar con la explotación del material viejo, es por ello que hace falta siempre,
un cierto coraje a la hora de tomar este tipo de decisiones.
Para aclarar mejor el problema, llevándolo a la vida cotidiana, se puede decir que
las situaciones industriales son bastante parecidas a las de un particular que por
ejemplo, “debe de cambiar los neumáticos de un automóvil”. El conoce los riesgos
(posibilidades de un reventón de un accidente por el deterioro del neumático, etc.),
los costes de reemplazamiento, de su situación financiera, la disponibilidad de su
vehículo. Sin embargo le falta el poder de decisión, para justificar que es necesario
hacerlo.
Formación Abierta
“el aprovisionamiento terapéutico” cuesta caro...

Todo material es “mortal”...
5.3.2. Análisis de la vida de un material

Referente a la vida de un material, vamos a distinguir dos partes, el periodo
comercial y el periodo de mantenimiento.
En el periodo comercial podríamos distinguir:
 Periodo de comercialización, tiempo de compra.

 Periodo de garantía, zona de pruebas y rodaje.
 Fuera de garantía, transición con el periodo de mantenimiento.
El periodo de mantenimiento, consta de:
 Periodo con durabilidad económica, zona de rentabilidad.

 Con durabilidad admitida, zona de reflexión sobre el material.
Periodo de comercialización
Garantía
tA to tG tB
Tiempo
tX tZ
Durabilidad económica
Durabilidad
admitida
Fecha de compra
Figura 5.11. Análisis de la vida de un material.
Expliquemos detenidamente, los conceptos aparecidos en el gráfico, para

entenderlos mejor:
Donde:
tx Es el término del periodo óptimo económico de

utilización de un material.
tz Es la fecha de la decisión de declasificación del
equipo (rechazo, reventa o reconstrucción).
El objetivo consiste en localizar tx en el horizonte de tiempo, bien sean meses o

años.
Lo lógico para calcular el periodo óptimo de utilización del material, es que la suma
de los costes de fallo imputados al equipo no exceda de su valor de compra,
añadiéndole su valor actualizado.
Para los materiales conocidos se fija un horizonte expresado en el valor de

adquisición actualizado.
En los materiales electrónicos, se aplica una tasa del 50%,

para una utilización media de 2000h/año.
Cuando la suma de los costes de fallo, sea igual al umbral determinado, se habrá
alcanzado tx.
Estos métodos de determinación de la duración de vida del material, deben de

tomar en cuenta, las clases de fiabilidad y de mantenimiento.
Consideraciones importantes:
La durabilidad admitida del material (tx y tz), solo será interesante si es posible
reducir los costes de fallo, al final de la duración de vida del material.
Es muy importante, cuando se adquiere el material, prinicipalmente, despues de

finalizado el periódo de garantía tb, conocer el método de aprovisionamiento de
piezas de recambio. Debido a que su desconocimiento, puede suponer un
aumento considerable de los costes de mantenibilidad.
Formación Abierta
5.3.3. Optimización del coste global de los equipos

La gestión del “presupuesto admisible de mantenimiento”, de un equipo,
permite cuantificar (en unidades monetarias) el cuidado preventivo a aplicarle.
El seguimiento del LCC (costo del ciclo de vida de una máquina o life cycle
coste) permite ver el impacto de una política preventiva respecto a un coste global
de posesión, así como el periodo de “fin del entretenimiento preventivo” antes de
reformarlo.
Para un equipo de producción, los componentes de este coste serían:
El coste de adquisición “A” del equipo, incluyendo en su momento el coste real

del capital invertido.
Los gastos reales de utilización, incluyendo:

 Los costes acumulados “F” de funcionamiento, que incorporan el coste de
las operaciones, los costes de las materias y los suministros utilizados.
 Los costes acumulados “M” relativos al mantenimiento.
El valor “r” resultante de la reventa o de desechar estos equipos después de la

reforma. Este podría ser positivo o negativo.
Como expresión matemática, el coste global resultante se manifiesta mediante la

fórmula siguiente:
C=A+F+M+r
Cuando la utilización de este equipo reporte ingresos de valor acumulado V, el

resultado global de explotación será:
R = V – C = V – (A + F + M + r)
Todos estos valores, deben expresarse en dinero

constante, a fin de que sus importes acumulados queden
bien definidos.
En la hipótesis simplificada de un régimen permanente, que supone una producción

constante en el tiempo, y siempre que los precios permanezcan invariables, los
ingresos acumulados V quedarán definidos por una recta (V).
Abandonando de forma provisional el valor “r” de reventa o de deshecho, los

elementos del resultado R se representan tal y como aparecen en la siguiente
gráfica:
c v
Costes
b
Ingresos acumulados
M
c
d
F
A
Tiempos
Figura 5.12. Representación del coste global en régimen permanente.
La evolución de los costes acumulados...:
C=A+F+M
Queda representado por la curva (C) que, normalmente, corta la recta (V) de los
ingresos acumulados en los dos puntos “a” y “b”.
El resultado global R se representa por la distancia vertical entre la recta (V) y la

curva (C) en el periodo en cuestión.
Este resultado global solo resulta positivo entre los puntos

“a” y “b”.
Formación Abierta
Asimismo, pasa por un valor máximo en el punto de contacto “c” de una tangente
con la curva (C) paralela a la recta (V). Sin embargo, es en el punto de contacto “d”
de la tangente “0t” cuando el resultado global r1 por unidad de tiempo es el máximo
según:
R
r1
T
Donde:
T Designa el periodo total de utilización.
Lo mismo ocurre para el resultado global r2 por unidad producida:
R
r2
Q
Donde:
Designa el número total de unidades producidas

Q
por el equipo durante su utilización.
5.3.3.1. Optimizar la política de mantenimiento por el

coste global
La curva más ventajosa del coste global coincide con la producción más elevada, y
con la contención máxima de los costes de utilización y de mantenimiento
correspondientes.
En lo que concierne específicamente a la producción, sería la producción en 3

turnos y durante los 7 días de la semana la que constituye la tasa de utilización
máxima, con las paradas necesarias para mantenimiento reducidas en la medida de
lo posible.
En las siguientes figuras, se señalan las posibles repercusiones de la tasa de

utilización de los equipos:
En la siguiente figura, se puede apreciar, un resultado

positivo, debido a una tasa de utilización elevada.
v
c
Costes
Ingresos acumulados
R
A
Tiempos
Figura 5.13. Utilización elevada.
Un resultado negativo, como el que se aprecia en la

siguiente figura y en la que la tasa de utilización es más
reducida, no permite que los ingresos acumulados (V)
compitan con el nivel de los costes acumulados (C).
c
Costes
Ingresos acumulados
v
t Tiempos
Figura 5.14. Utilización baja.
Formación Abierta
En el caso de un entorno muy competitivo, como pueda ser, por ejemplo, el de una
empresa que desarrolla su actividad en un sector con una alta tasa de
mecanización, una buena gestión del mantenimiento podría venir determinada
incluso por la curva de coste global de la anterior gráfica, capaz por sí sola de
marcar la diferencia entre la rentabilidad, la supervivencia, la generación de
pérdidas e, incluso, determinar el cierre de la empresa a largo plazo.
Por otra parte, conviene especificar la importancia que tiene la gestión global,
destinada a optimizar los costes del mantenimiento durante el período completo de
duración del equipo.
La experiencia demuestra que, por ejemplo, la supresión

momentánea de las operaciones de mantenimiento
preventivo, con la intención de reducir los costes
inmediatos, puede desembocar en muchos casos en un
deterioro progresivo de los equipos mecánicos, lo que, en
un último término, originará sin duda unos costes por fallos
en la maquinaria muy superiores a los ahorros
conseguidos inicialmente.
v
c1
Costes c2
Ingresos acumulados
T Tiempos
Figura 5.15. Optimización del coste global en función de la tasa de utilización.
5.4. Puesta en práctica de la política de

mantenimiento eficaz
Como ya se ha comentado en temas anteriores, una de las estrategias de las
empresas en la actualidad, consiste en asegurar el cambio del entretenimiento
clásico de sus instalaciones hacia un mantenimiento eficaz y económico.
¿Qué se entiende por “política de mantenimiento eficaz”?
Se trata de acoplar a cada tipo de material (conjunto,

subconjunto, órgano), la parte optimizable de
mantenimiento preventivo (o correctivo residual) que se
requiera en función de los objetivos, humanos, económicos
y técnicos. Definidos, comprendidos y realizables por el
equipo de mantenimiento.
Selección Prevención Consenso y

Objetivos
del material de fallos formación
Figura 5.16. Secuencia de fases.
Como se puede observar en la figura, para realizar una política de mantenimiento

eficaz, es necesario, marcar una serie de procedimientos y objetivos, a fin de
conseguir los logros marcados inicialmente. Deberá de considerarse como
principales objetivos, la seguridad tanto del personal como del material, optimizando
los costes. Si recodamos, estos son dos aspectos, que considera esenciales la
definición de “mantenimiento”.
¿Por qué el cambio del entretenimiento hacia el mantenimiento?
Ya se ha hablado anteriormente del porque de este cambio, pero vamos a comentar

dos de los aspectos más importantes:
 La disminución de costes, a través de la coyuntura económica, debido que

los costes de entretenimieno del parque de material, representan entre un
15% y un 30% del valor añadido, es posible optimizar estos costes, con una
buena gestión.
 La evolución tecnológica del material, ya se ha comentado que cuanto
mas automatizado está el proceso productivo, más eficaces son las técnicas
de mantenimiento.
Formación Abierta
Este cambio implica una inversión a medio plazo, una política de mantenimiento, no
se realiza de hoy para mañana, es necesario dotarse de medios humanos,
organizativos y materiales, por ello es necesario invertir.
Es por ello, que la política de mantenimiento, dará unos resultados positivos a

medio plazo, entre uno y tres años.
Las empresas “dinámicas” se dotan de un

mantenimiento eficaz y se enriquecen...
Las empresas “expectantes” no se dotan, pues son

prisioneras del corto plazo y se empobrecen a largo
plazo...
5.4.1. Condiciones necesarias para la puesta en marcha

A continuación, vamos a ver una serie de condiciones necesarias, para la puesta en
marcha de la política de mantenimiento.
Voluntad y comprensión de la dirección general.
Es tan importante como obligatorio, que la dirección de la empresa tenga una

idea clara de la función del mantenimiento, de sus recursos, posibilidades y
limitaciones.
La dirección debe de participar en la definición de los objetivos, dotando al

departamento de los medios necesarios, en base a sus necesidades.
Debe de tener claro que la política de mantenimiento, repercutirá en unos

beneficios a medio plazo, y que para ello, debe realizar una inversión inicial.
Debe de ser consciente de que es necesario mantener y no entretener.
Estructuras compatibles con la función mantenimiento
Interconexión entre las tres funciones técnicas:

 Estudio del producto (diseño).
 Producción del producto (fabricación).
 Mantenimiento del material de producción (mantenimiento).
Desarrollo de las funciones y ordenamiento del mantenimiento.
Dotación en medios humanos
Competencia y cualificación del personal de mantenimiento.
Formación del personal.
Revalorización de la función mantenimiento y reacción contra la rutina: soportar-

dominar, improvisar-prever.
Conicimiento del equipo a mantener.
Personal suficiente.
Dotación en medios financieros
Presupuesto a corde a los objetivos marcados.
Posibilidad de realizar inversiones.
Dotación en medios materiales
Equipamiento del taller central.
Herramientas estandar y especiales, medios cientificos, de vigilancia, de

detección, de ensayos, etc.
Dominio de los flujos de comunicación
Tener actualizada y revisada la documentación: inventarios, históricos, dossier

de máquina, etc.
Definir los procedimientos de intervención.
Explotar los datos operacionales: fiabilidad, disponibilidad, costes, etc.

Estas condiciones descritas, no son mas que una mera orientación (lista indicativa),
con los aspectos quizas mas relevantes, para la puesta en práctica de la política de
mantenimiento. Cada empresa es diferente y la política de mantenimiento, debe de
ser hecha a la medida de la organización.
5.4.2. Estrategias
Como se ha comentado, cada empresa está enfrentada a sus problemas
particulares, que ralentizan la transición entretenimiento / mantenimiento. No
obstante existen dos métodos que pueden desarrollarse, dependiendo de la
situación de la empresa:
Formación Abierta
La puesta en práctica en bloque
Para ello es necesario reestructurar el organigrama funcional:
 Definir los objetivos y tareas de cada departamento.

 Informatizar todos los medios y procedimientos.
 Formación continua del personal.
 Realizar una importante inversión.
Puesta en práctica progresiva
Este método consiste sencillamente en seleccionar un equipo “crítico”, y aplicarle

un mantenimiento preventivo, sistemático o condicional dependiendo el estudio
realizado sobre él y sus componentes.
Los procedimientos que se hayan visto necesarios aplicar, bien sea de vigilancia,
de intervención, de método, etc., deben aplicarse progresivamente.
Una vez que se a puesto en marcha esta práctica y haya dado unos resultados
positivos, se aplicará a otros equipos, según el orden de prioridad. El método de
Pareto, puede ser una buena herramienta, para establecer estas prioridades.
En el siguiente gráfico, se pueden observar las diferencias

existentes entre una política basada en el entretenimiento
y una política basada en el mantenimiento.
Voluntad de aplicar una política de Voluntad de aplicar una política de

empresa con un mando Jerárquico empresa participativa
Decisión
Contestación exigencia
Exigencia
para
para si
los otros
Responsabilidad Orden Delegación de

Iniciativa
del jefe obediencia funciones
Jerarquía Participación
Procedimiento del
Regla definida Evaluación
Juicio sanción mando
por el grupo balance
reglamentario
Acción
Voluntad de aplicar una política

Voluntad de aplicar una política
de empresa con un mando
de empresa participativa
Jerárquico
Sumisión a los acontecimientos Adaptación a los

soportar acontecimientos dominar
Entretenimiento mantenimiento
Figura 5.17. Diferencias entre una política basada en el entretenimiento y otra política basada en el
mantenimiento.
5.4.3. El factor humano, como principal obstáculo

El mayor obstáculo para el desarrollo del mantenimiento en la industria, es el factor
humano, debido a sus reticencias a los cambios y a su carencia formativa.
A nivel de dirección, existe un amplio desconocimiento de las posibilidades que

ofrece este departamento. La necesidad de mantener, no se comprende
mayoritariamente y no lo ve como una acción prioritaria. Y en el caso de que se
llegue a entender, muchas veces de demora, esperando una mejora económica,
ralentizando de esta manera, la transición entretenimiento / mantenimiento.
Formación Abierta
A nivel del responsable de mantenimiento, existen dos perfiles humanos:
El mando viejo, con una gran competencia técnica, pero no sensibilizada a la

gestión económica del servicio. Es un excelente jefe en la función
entretenimiento, pero es muy reticente a la realización de cambios.
El joven ingeniero, inclinado a cambiar un sistema o servicio que funcionaba

antes de su llegada y que seguirá funcionando después de él.
A nivel de los técnicos de métodos, existe una notable falta de formación y son
poco sensibles al aspecto económico de los métodos de entretenimiento que
gestionan. Mantener un contacto con el ámbito, con la técnica, con los hombres y
abrirse al realismo económico y tecnológico supone un gran esfuerzo tanto humano
como técnico.
Se refleja y es evidente en los técnicos de intervención un miedo al cambio,

generalmente, estos técnicos, son especialistas en su ramo, bien sean electricistas
o mecánicos, no están habituados ni son conscientes de la necesidad de trabajar
en equipo.
El desarrollo del mantenimiento, está estrechamente ligado

al sistema de la empresa, por ello es necesario un
aumento de la participación y responsabilidad de todos los
miembros de la empresa.
5.5. Mantenimiento subcontratado

Generalmente, al hablar de mantenimiento casi siempre pensamos en un
departamento interno al que todos acudimos en cuanto se genera el fallo o avería,
pero se debe considerar, que no siempre ha de ser el departamento quien realice
todas las intervenciones. Ocasionalmente, podrá resultar de mayor interés que sea
otra empresa la encargada de realizar el mantenimiento de determinados bienes.
Esta decisión suele estar basada en aspectos técnicos (se requieren cualificaciones
específicas) o bien en aspectos económicos (reducción de costes al subcontratar
por efecto de reducción de personal de mantenimiento).
5.5.1. Evolución y tendencias

El ejercicio profesional del mantenimiento industrial se estructura tanto en el seno
de las empresas de fabricación, como en el de las sociedades que prestan servicios
de mantenimiento. Por consiguiente, resulta lógico interrogarse acerca de las
condiciones que debe cumplir el mantenimiento subcontratado, y sobre el contenido
de los correspondientes contratos.
Todos estos documentos resultan muy útiles, pero es necesario señalar que el
asunto en cuestión es más complejo de lo que parece a primera vista, y que, si bien
las ventajas del mantenimiento han conseguido captar la atención de un buen
número de empresas en los períodos de dificultades económicas, lo cierto es que
los resultados se han repartido por igual entre éxitos y fracasos.
Los trabajos de mantenimiento se centran, de hecho, en equipos ya en servicio y

que, por tanto, han sufrido las consecuencias de un uso más o menos intensivo y
cuidadoso. A menudo, la historia exacta de su utilización es desconocida, incluso
para sus mismos operarios. En consecuencia, los trabajos de reparación sólo
suelen incidir en determinados puntos o conjuntos completos. Puede recurrirse a
uno o varios subcontratistas, caso este último en el que se impondría una política
de coordinación de los distintos servicios prestados, aunque muchas veces resulte
difícil, o casi imposible, precisar a un subcontratista cuál será su cometido exacto.
Por último, dada la influencia del mantenimiento en la producción, la selección de la
empresa subcontratista debe llevarse a cabo con cuidado.
Cuestión diferente es la relativa a la redacción de los contratos de mantenimiento.

Si bien los motivos por los que se subcontrata pueden ser de diferente orden
(cuantitativo o cualitativo, en función del medio social o financiero) las modalidades
de subcontratación también son múltiples. Desde la simple intervención en las
tareas de mantenimiento corrector, hasta la subcontratación global de una unidad
de producción con contrato plurianual y objetivos en cuanto a resultados, el abanico
de posibilidades es muy amplio y los contratos habrán de adaptarse a cada caso.
Formación Abierta
Al planearse la subcontratación del mantenimiento, es lógico que se empiece "por

el principio", confirmando que el contrato en cuestión responde efectivamente a
las características particulares de las tareas de mantenimiento, así como
estudiando su desarrollo y su alcance y, llegado el momento, las adaptaciones que
convendría introducir a lo largo del tiempo, porque las actividades de mantenimiento
constituyen en sí mismas un campo en el que es frecuente la irrupción de factores
como la suerte, el azar y los imprevistos.
5.5.2. ¿Por qué subcontratar?

Las razones que nos pueden llevar a subcontratar determinadas tareas de
mantenimiento son varias, pero entre ellas destacan de manera especial las
razones de carácter económico, social y técnico. Describimos y apuntamos a
continuación algunos ejemplos.
Carácter social
Es bastante frecuente, que en determinadas especialidades o ramas técnicas sea

relativamente complejo encontrar buenos profesionales (a menudo se relaciona con
el elevado coste de los mismos, oferta / demanda). Otros factor influyente, podrá
ser la no sobrecarga de personal de mantenimiento con objeto de evitar disputas o
tensión social.
Carácter técnico
Algunos dispositivos o equipos son tan sumamente complejos, que el

mantenimiento de los mismos deberá ser ejecutado por personal especializado.
Si este aspecto se conjuga con unos costes elevados en material de mantenimiento

y la carga de los operarios no resulta elevada, la subcontratación parece ser la
opción más rentable.
Carácter económico
Suele ser por desgracia el factor predominante a la hora de decidir la

subcontratación. Varios factores influyen, algunos de ellos…
Paros de equipos o dispositivos (periodos sin mantenimiento).
Empresas exteriores mejor organizadas y preparadas para acciones concretas.
Trabajos que no son amortizables para el horizonte establecido.
Otros…
5.5.3. Definición de los objetivos

Según que las actividades de mantenimiento se efectúen en situación de funciona-
miento o de parada, debe especificarse el rendimiento y los resultados relativos a
los equipos sobre los que se actúa, tanto más teniendo en cuenta que estas
operaciones inciden sobre elementos ya usados, cuyo estado real es a menudo
difícil de precisar sin antes proceder a una inspección que implicaría su desmontaje
previo.
El saber intuir este estado de las cosas es, con frecuencia, un requerimiento que
exige cierto grado de experiencia, aunque no con ello pueda evitarse en muchos
casos los imprevistos fortuitos. Algunas ocasiones hacen necesaria también la
intervención de un laboratorio especializado; es decir, de una acción suplementaria
de subcontratación.
Cada vez más con mayor frecuencia se asiste a la subcontratación global del
mantenimiento de unidades completas, y al establecimiento de objetivos en función
de resultados vinculados con la producción.
La subcontratación puede o no incluir el suministro de los recambios necesarios,

alternativas entre las que se encuentran otra numerosa serie de variantes
susceptibles de producirse simultáneamente en una misma fábrica, de manera que
las decisiones se van tomando entonces al ritmo de las necesidades.
Esta búsqueda de alternativas explica al mismo tiempo el objeto de cero stock,

incluido entre los ya mencionados cinco ceros, y el interés de las bases de datos
para localizar casi instantáneamente los recambios necesarios.
5.5.4. Obligaciones de un contrato de mantenimiento

El mantenimiento subcontratado supone la prestación de unos servicios. Se sitúa,
por tanto en el sector servicios, sobreentendiendo que todo servicio entraña el
dominio de unas prácticas y exige contar con unos medios más o menos amplios.
Formación Abierta
Inventario de partida recopilación de los elementos

técnicos y económicos de los dispositivos afectados
Recopilacion de las obligaciones de seguridad
Elaboración de los objetivos de disponibilidad y de

durabilidad residual esperada
Elaboración de la definición de la prestación
Figura 5.18. Principios para la definición de las prestaciones.
En consecuencia, no es de extrañar que al inicio de las negociaciones el

contratante inicial requiera un inventario de la empresa que aspira a prestarle el
servicio, para comprobar así su capacidad humana y material.
En primer lugar, porque los elementos de incertidumbre son muy abundantes, y,

aunque la dotación de instrumentos adecuados en los equipos permite conocer la
ubicación del fallo cada vez con mayor rapidez, lo cierto es que el origen de los
fallos sigue resultando muchas veces misterioso: un buen servicio de
mantenimiento debe ir mas allá de la mera sustitución de unas piezas por otras
idénticas, proponiendo soluciones que permitan mejorar el funcionamiento global.
Por otro lado, existen controles reglamentarios (como los de los aparatos que
trabajan a presión) que sólo pueden realizar organismos autorizados, y en este
caso las intervenciones del prestatario del servicio no se considerarán terminadas
hasta que se hayan realizado los controles oportunos. Cuando deba aplicarse otra
fórmula, el contrato tendrá que especificar la forma y el alcance del proceso verbal
que sancionará el cumplimiento de los trabajos.
Mantenimiento de compresores neumáticos.

Habitualmente son realizados por empresas
especializadas, no correspondiendo la manutención a las
empresas usuarias de los mismos.
Limpieza de instalaciones, sistemas de frío y calor,

instalaciones periféricas (ascensores, telefonía, redes de
autómatas, redes de ordenadores, etc.).
Las obligaciones en materia de seguridad ligadas al lugar físico de la intervención y

a las actividades productivas que puedan darse, deben ser perfectamente
identificadas, y comunicadas a la empresa prestataria a fin de concretar las
condiciones de su intervención teniendo en cuenta todos esos factores.
Otra obligación importante concierne al suministro de piezas y elementos de

recambio, incluso a pesar de la nueva tendencia en materia de mantenimiento que
apunta al cero stock.
La cuestión es relativamente simple en las operaciones de mantenimiento

preventivo, y su solución pasaría por la compra de los recambios precisos en el
mismo momento en que son necesarios cuando se admitan excepciones a esta
regla, convendrá plantearse las siguientes cuestiones:
Sería conveniente asumir los riesgos financieros, y comprar (o hacer que otro
compre los recambios por adelantado?
Está el subcontratista en condiciones de poseer los recambios que se precisan?
Caso negativo, ¿será el usuario quien deba efectuar la compra?
¿Puede contar con apoyos externos (almacenes, empresas técnicas, etc)?
Con relativa frecuencia, la falta de disponibilidad de piezas de recambio tiene una

serie de repercusiones, especialmente, en el caso de máquinas robotizadas (cuyo
mantenimiento suele estar subcontratado) cuyo fallo podría acarrear una fuerte
penalización. ¿Cómo asegurar entonces que se toman las medidas adecuadas? y,
de ser así, ¿Conviene prever un mantenimiento condicional relacionado con las
posibles consecuencias?. Estas obligaciones deberán de estar en cláusulas
contractuales.
Formación Abierta
5.5.5. Selección de las empresas de mantenimiento

La selección de las empresas de servicios de mantenimiento industrial debe ser
objeto del mayor esmero posible, porque la función delegada resulta determinante
para la competitividad de la empresa contratante.
Por otro lado, el ejercicio satisfactorio de esta delegación requiere tener en cuenta
los numerosos contratiempos relacionados con la producción, la seguridad y el
entorno. Las condiciones de intervención exigen, por parte de la empresa, grandes
capacidades de adaptación, flexibilidad, autonomía, iniciativa y asumir múltiples
competencias.
5.5.6. Redacción del contrato de mantenimiento

En teoría, sí el cliente es suficientemente importante, cuando redacte el contrato,
conseguirá imponer directamente al proveedor sus condiciones en el contrato de
servicio, tras estudiar varias ofertas, pero en la práctica el proceso resulta algo
diferente. Lo habitual es que el responsable de la empresa no llegue a definir al
detalle las prestaciones que se necesitan, y confíe a las mismas sociedades de
servicios consultadas la preparación del borrador que servirá de base al texto
definitivo del contrato.
Definición del servicio
Petición de oferta para la prestación
Respuesta a la petición de oferta
Elaboración del contrato de mantenimiento
Figura 5.19. Directrices de elaboración de un contrato de mantenimiento.
En todo caso, siempre serán ineludibles una serie de idas y venidas, ofertas y con-
traofertas más o menos trabajosas, antes de la firma del contrato, y tal como se
indica esquemáticamente en la figura siguiente.
Definición Respuesta
Inventario Solicitud Contrato de
de las a la solicitud
de partida de ofertas mantenimiento
prestaciones de ofertas
Disposiciones
periféricas
Disposiciones Control de los Clausulas Clausulas

financieras resultados financieras técnicas
Disposiciones Control de los Clausulas Clausulas

financieras resultados financieras técnicas
Figura 5.20. Cuadro sinóptico general de los conceptos del contrato de mantenimiento.
Resulta bastante raro que un contrato de mantenimiento prevea la totalidad de las

situaciones posibles, y de ahí la necesidad de introducir en él un cierto grado de
flexibilidad, con la posibilidad de regularizar ulteriormente los imprevistos y los
sucesos debidos al más puro azar.
5.5.7. Colaboración entre las partes

Los conflictos entre los servicios de mantenimiento y los responsables de la produc-
ción de las empresas son numerosos. Pero, por encima de casos más o menos
anecdóticos, lo cierto es que no siempre la actuación de los subcontratistas es la
fuente de los enfrentamientos, tanto en el campo del mantenimiento industrial,
como en otros sectores de la actividad productiva.
La colaboración se define como un sistema que asocia dos partes sociales o econó-
micas. Se halla igualmente unido a la noción de reparto (de los beneficios y de las
pérdidas).
Habitualmente, la colaboración responde a una noción de igualdad o de dimensión
de la empresa, si bien, a menudo, los clientes de los servicios de mantenimiento
sufren una desventaja. La situación se explica fácilmente si se tiene en cuenta que
el mantenimiento representa un servicio prestado para cumplir con los objetivos de
la empresa. Pero, ¿seguirá así en el futuro?
Formación Abierta
Las "prospecciones" siempre son delicadas y objeto de reservas. Se constata que

el sector del mantenimiento evoluciona, pero la idea de colaboración no pasará de
la simple utopía cuando, en una empresa industrial, su carga económica suponga
más del 50% de los costes. Los progresos de la automatización y del GMAO
permiten vislumbrar un futuro sin trabajadores dedicados a la fabricación de un
modo directo: permaneciendo sólo los que realicen las operaciones de control y
mantenimiento. La dificultad de la colaboración radicará, en tal caso, en el
consabido "reparto del pastel" y en la naturaleza del contrato que vinculará a las
dos partes.
En el caso de una industria con fabricación en línea, su producción (output) es
cuantificable y el margen de beneficios puede constituir un objetivo. ¿Conviene en
este caso reservar un determinado porcentaje para el mantenimiento? Y si el
mantenimiento llega a generar beneficios, ¿cómo serán repartidos? Claro que el
problema aún sería más difícil de resolver si se tratara de pérdidas.
Resumen
La política (también conocida como “estrategia”) de mantenimiento podrá ser

entendida como la “definición de los objetivos” que deberemos alcanzar,
tanto a nivel técnico como económico. Para su consecución, se deberá también
hablar de “medios”, ya que todo objetivo precisa de una definición clara de como
éste ha de alcanzarse.
En la política de mantenimiento no deben tenerse en cuenta tan sólo los factores

técnicos y económicos (quizá los más representativos), sino que también han de
contemplarse el factor humano (importante e imprescindible), para ello es
necesario que se cumplan ciertos condicionantes, como pueden ser: la
implicación de la dirección, las funciones técnicas, los factores humanos, etc.
La elección del tipo de mantenimiento, es un aspecto primordial a la hora de

definir la política de mantenimiento que vamos a adoptar. Debemos de tener
claro, que existen una serie de factores que nos ayudaran, o mejor dicho, que
deberemos de tener en cuenta, para establecer el tipo de mantenimiento a
desarrollar. Es muy importante, para tomar esta decisión, apoyarse en algún
método gráfico, que nos ayude en la elección, en este caso, puede se para
nosotros muy efectivo los denominados, “ábaco de Noiret” y “árbol de fallos”.
Un aspecto muy importante, que debe de tener en cuenta el técnico de

mantenimiento, consiste en conocer, cuando ha de reemplazar un equipo. Esta
es una decisión muy importante tanto a nivel de departamento como de
empresa y por ello es necesario realizar análisis de vida técnico / económicos de
los materiales. Un método tan factible como importante, es el estudio del
denominado, “costo del ciclo de vida de una máquina” o LCC. Este sistema
nos ayudará a determinar en que momento, la máquina, empieza a generar
perdidas para la empresa, debido a un aumento considerable de los costos de
mantenimiento.
Finalmente, debemos de tener claro, que es necesario implantar una “política

de mantenimiento eficaz” que requiera una serie de procedimientos y objetivos
con el fin de conseguir los logros que hayamos marcado inicialmente, en la
definición de la política. Recordar que para que la política sea eficaz, debemos
de tener en cuenta una serie de condicionantes y estrategias.
Como punto final del tema, cabe destacar como aspecto muy importante en la
política de mantenimiento, determinar en que ocasiones y debido a diferentes
motivos, puede resultar interesante que el mantenimiento sea ejecutado por
terceros. Concepto de “subcontratación del mantenimiento”.

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Gestión de

Autor: SEAS, Estudios Superiores Abiertos

Imprime: El depositario, con autorización expresa de SEAS, S.A.

Depósito Legal: Z-1242-2012

UNIDAD 1. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

1.1. Historia y evolución del mantenimiento.

3.1. Fallos y averías

UNIDAD 4. CLASIFICACIÓN DEL MATERIAL

5.1. ¿A qué se llama política de mantenimiento?

Introducción a la gestión de mantenimiento 1

• Conocer las principales diferencias entre entretenimiento y mantenimiento.

• Comprender, la necesidad de integrar el departamento de mantenimiento, en el

• Conocer las estructuras de los organigramas de la empresa, prestando especial

• Introducirse en los principales tipos de mantenimiento y sus diferentes

• Conocer la importancia del control de tiempos dentro del departamento de

Introducción a la gestión de mantenimiento 3

El mantenimiento industrial, ha adquirido en los últimos años, una importancia

La importancia de la Gestión de Mantenimiento, se basa principalmente en el

La industria, ha pasado de realizar una política de mantenimiento correctivo,

De lo anteriormente descrito se deriva que sea necesario realizar una óptima

Pero de momento comenzaremos, adentrándonos en los conceptos básicos de

4 Introducción a la gestión de mantenimiento

1.1. Historia y evolución del

Hoy en día la misión principal de los departamentos de mantenimiento, consiste en

Como se ha dicho anteriormente, la misión principal del departamento de

La gestión del mantenimiento se basa en dos aspectos

Introducción a la gestión de mantenimiento 5

Ayer Evolución Hoy

Entretenimiento Evolución de los materiales Mantenimiento

Sufrir Evolución de los materiales Dominar

Figura 1.1. Evolución del Mantenimiento.

De momento solo hemos hablado de la palabra “mantenimiento” y su evolución,

6 Introducción a la gestión de mantenimiento

1.2. ¿Qué es la gestión del

“Conjunto de acciones encaminadas a mantener o

Esta definición, sin embargo, aunque si que es apropiada, se queda excesivamente

“Conjunto de acciones que permiten mantener o

Si leemos detenidamente esta definición podremos observar varios aspectos:

“Conjunto de acciones que permiten mantener o

En primer lugar aparece la palabra “mantener”, vocablo que esta directamente

Introducción a la gestión de mantenimiento 7

En segundo lugar, aparece la palabra “restablecer”, o volver a poner en

... o en la medida de asegurar un servicio determinado”.

Si observamos esta última parte de la definición, no se centra únicamente en una

“Conjunto de acciones que permiten mantener o

8 Introducción a la gestión de mantenimiento

1.3. Mantenimiento y entretenimiento

De esta forma, el entretenimiento es un concepto relacionado directamente con

Este planteamiento es realizado en base a que las acciones de entretenimiento,

En cambio, la función mantenimiento se ocupará (como es lógico) de la

Tareas de preparación del parque material. Diseño de políticas de prevención

Figura 1.2. Principales diferencias Entretenimiento / Mantenimiento.

Introducción a la gestión de mantenimiento 9

1.3.1. Justificación del mantenimiento / entretenimiento

En otras ocasiones, el entretenimiento “llevaría al suicidio de la empresa”, ya que

No debe analizarse meramente el aspecto económico ya que en otros ramos, las

No obstante, la tendencia general nos lleva a la aplicación de políticas de

Políticas basadas en el entretenimiento y en el

Cuando la política estaba basada en el entretenimiento…