565 1 3210 1 10 20140130 PDF
565 1 3210 1 10 20140130 PDF
565 1 3210 1 10 20140130 PDF
Milena Trenta
Doctoranda en fase de Tesis Doctoral (Universidad de La Laguna)
Resumen
La industria del videojuego está experimentando con nuevos modelos de negocio
con el objetivo de hacer frente a los efectos sobre su cadena de valor de diferentes
fenómenos, cuales la difusión de los juegos casuales, la expansión de los juegos on
line y la consolidación de nuevas plataformas de juego, como las redes sociales, los
teléfonos inteligentes y las tabletas.
Este trabajo aporta una descripción de los modelos de negocio emergentes en la
industria del videojuego y de sus consecuencias sobre las audiencias, el mercado y
los agentes de la cadena de valor de este sector.
Palabras clave
Videojuegos - Modelo de negocio - Distribución digital
Abstract
The videogame industry is experimenting with new business models with the aim
of countering the effects upon its value chain of different phenomena, such as the
diffusion of casual games, the expansion of on line games and the consolidation of
new game platforms, such as social networks, smartphones and tablets.
This paper presents a description of the upcoming business models in the videogame
industry and their consequences on the audiences, the market and the agents of the
value chain in this sector.
Key Words
Videogames - Business model - Digital distribution
1. Introducción
La industria del videojuego se encuentra frente a nuevos retos. Diversos fenóme-
nos económicos y sociales que han surgido durante los primeros años del nuevo siglo,
aunque ajenos a la industria del videojuego, han terminado afectando a la cadena de
valor sobre la que este sector ha basado sus negocios durante los últimos veinte años.
Hasta los años 80, entrar en el mercado de los videojuegos era una empresa al
alcance de cualquiera que contara con buenas ideas y un pequeño capital, pero en
los años 90 la industria vivió una gran transformación. Demaria y Wilson describen
las causas de este cambio y cuáles fueron sus repercusiones:
ción aportada por el iPhone fueron las aplicaciones o app, unos software con todo
tipo de utilidad, como previsiones del tiempo, diccionarios de idiomas, buscadores
de datos financieros y sobre todo juegos.
Este tipo de juegos surgió a principios del nuevo siglo, se trata de pasatiempos
con reglas sencillas y fáciles de aprender, que no exigen una gran dedicación de
tiempo, ni experiencia previa, ni especiales habilidades. Por sus características,
por lo tanto, los juegos casuales están abiertamente dirigidos a jugadores no ha-
bituales.
A finales de la primera década de este nuevo siglo, por lo tanto, las grandes
compañías de la industria tenían asumido que la venta de copias físicas ya no era
suficiente para seguir dominando en el mercado de los videojuegos (Legerén Lago,
2010).
2. Material y métodos
La transformación en curso en la industria del videojuego afecta en igual medi-
da al soporte y al contenido de este producto cultural. Se van consolidando nuevas
plataformas de juego, tanto físicas, como virtuales y también se difunden forma-
tos de juegos, como los juegos casuales y los juegos sociales, que no responden a
las lógicas de producción y marketing de los videojuegos para consolas y que han
atraído a nuevas audiencias.
El modelo de negocio es, por lo tanto, una estructura conceptual que expresa la
lógica empresarial de una compañía, explica cómo funciona el negocio y cómo la
empresa crea, entrega y captura valor (Pateli y Giaglis, 2003; Ostwalder, Pigneur y
Tucci, 2005: 5).
Cuando algún agente de una industria introduce con éxito un nuevo modelo de
negocio, cambia la economía de esa industria y crea una gran ventaja competitiva
en beneficio de la empresa que lo adopta (Magretta, 2002).
Se trata de un modelo de negocio que implica mucho riesgo, debido a que re-
quiere la inversión de grandes capitales, primero, en el desarrollo y producción de
los juegos y luego en la promoción y el marketing (Johns, 2006).
Cada nuevo título tiene que luchar para permanecer en las estanterías de los
vendedores al detalle la mayor cantidad de tiempo posible. El espacio en las tien-
das se convierte en un bien escaso y el tiempo de obsolescencia de los títulos es
frenético (Williams, 2002). Una vez realizada la venta, además, los juegos grabados
en CD-Rom y DVD son susceptibles de ser copiados y falsificados (OECD, 2005).
A finales de los años 90, con la difusión de Internet, surgieron las primeras
formas de distribución digital, como el shareware o las suscripciones. Este tipo de
distribución implica la ventaja de disminuir drásticamente los costes de las empre-
sas, anulando los gastos de almacenamiento del stock y eliminando a la figura del
distribuidor y del vendedor al detalle.
Algunos de estos modelos de negocio se utilizan desde hace años, aunque sólo
ahora estén alcanzando una amplia aplicación. Por lo tanto, este listado no pre-
tende ser definitivo, sino incluir aquellos modelos que representan una alternativa
real al modelo de adquisición de copia y que tienen más posibilidades de incremen-
tar su rentabilidad y aceptación del público en los próximos años.
Cada modelo de negocio, además, puede generar ingresos por la venta de productos y
servicios o a través de diferentes tipos de transacciones. En la Tabla 2, vemos un resumen
de los diversos métodos mediante los cuales cada modelo de negocio produce ganancias.
Microsoft lanzó su servicio Xbox Live Arcade en 2004 para la primera Xbox,
ofreciendo una selección de antiguos juegos arcade y de juegos casuales. Después,
en 2007, Sony creó PlayStation Network (PSN) para PlayStation 3 y, finalmente, en
2008, Nintendo abrió WiiWare, la plataforma on line para la consola Wii.
Las plataformas on line no sólo sirven para la venta de productos, sino que tam-
bién son un canal privilegiado para dar a conocer nuevos juegos, probar las demos
gratuitas y ofertar complementos y accesorios que se pueden incluir en los juegos
de los que el usuario ya posee una copia física, favoreciendo que los títulos menos
recientes se mantengan vivos durante más tiempo.
Sin duda, estas plataformas serán, en los próximos años, el escenario de la lucha
que enfrenta a los fabricantes para convertir sus consolas en un centro de entrete-
nimiento para toda la familia, desde las que se puede descargar música, películas,
programas de televisión, juegos, etc.
El modelo de negocio Free to Play consiste en ofrecer juegos de libre acceso a los
usuarios, esto significa que el jugador puede descargar gratuitamente el software
necesario para la instalación del juego y puede disfrutar de ello durante el tiempo
que quiera sin tener que pagar nada.
Los juegos comercializados a través del Free to Play se alojan en diferentes pla-
taformas. En primer lugar los encontramos en las redes sociales, como Facebook
o Tuenti. También existen aplicaciones Free to Play para teléfonos inteligentes y
tabletas. Después están los sitios web de juegos casuales y, finalmente, las plata-
formas que ofrecen juegos de rol multijugador (MMORPG) de acceso gratuito.
A pesar de las dudas de algunos analistas, este modelo ha demostrado ser muy
rentable, especialmente en las redes sociales y en los teléfonos inteligentes y ta-
bletas (Deloitte, 2012).
3.3. Micropagos
cropagos son, normalmente, de acceso gratuito. Actualmente este modelo está muy
difundido en los juegos sociales y en los juegos de rol multijugador en línea (MMOR-
PGRPG), pero también está disponible en las plataformas on line de las consolas de
sobremesa.
En la estela de este gran éxito surgieron muchos juegos on line que intentaron
emular el modelo propuesto por Lineage, pero el mercado se saturó rápidamente y la
mayoría de los juegos no conseguía alcanzar la cuota de suscriptores suficiente para
ser rentables. Con una demanda de juegos on line tan grande y un mercado tan com-
petitivo, el problema a solucionar era cómo atraer a los usuarios y hacer que fueran
fieles a los juegos. Los micropagos solucionaron este problema; se ofrecería acceso
a los juegos de forma gratuita y sólo se cobrarían los complementos elegidos por el
usuario (Donovan, 2010).
La razón por las que los jugadores se han acostumbrado con gran rapidez a este
modelo de negocio reside en que se trata de un sistema que deja al usuario libre de
decidir cómo quiere consumir el contenido elegido y hasta qué punto quiere compro-
meterse con el juego. El usuario puede personalizar su gasto, su experiencia de juego
y, además, se le permite establecer contacto con sus amigos y con otros usuarios.
La potencial viralidad del mensaje, también, es un motivo por el que las com-
pañías invierten en este tipo de mensajes publicitarios. La marca de helados Frigo,
por ejemplo, utiliza los videojuegos para publicitar su línea de productos Magnum
y, al llegar al final del juego, ofrece la posibilidad de compartir en facebook o twit-
ter la puntuación obtenida, fomentando la expansión viral del advergame.
Tanto la publicidad como la industria del videojuego sacan beneficio de este tipo
de anuncios. La industria del videojuego ha utilizado la publicidad como un medio
para rentabilizar cierto tipo de productos, como los juegos casuales o los juegos
sociales.
Según este modelo de negocio, los usuarios pagan una cuota mensual que les
otorga completo acceso al juego sin límites de tiempo. Para jugar es necesario un
software que se instala en el ordenador del usuario, este software puede descargarse
de forma gratuita o puede adquirirse en una tienda como cualquier otro tipo de vi-
deojuego (Hermida y Lozano, 2009).
El mismo World of Warcraft ha creado una versión gratuita llamada Started Edition
que admite el acceso al juego sin pagar ninguna cuota hasta el nivel 20. En esta fase,
las acciones que puede llevar a cabo el personaje creado por el usuario están sujetas
a restricciones, pero se permite, aunque de forma limitada, la interacción con otros
personajes y las comunicaciones reales entre jugadores.
El Pay per Play es muy similar al modelo de negocio de las primeras máquinas
recreativas de videojuegos. En este caso, el jugador, en lugar de insertar la mone-
da en una ranura, compra una tarjeta de prepago que luego utiliza para adquirir
tiempo de juego o un determinado número de vidas.
En Corea del Sur este modelo de negocio está muy difundido, allí las tarjetas de
prepago se canjean normalmente en los Internet-café, que actúan como distribui-
dores de las editoras de videojuegos (Huhh, 2008; OECD, 2005).
El modelo Try before you buy permite que los jugadores prueben el juego gra-
tuitamente durante un periodo de tiempo para decidir si adquirirlo (ONTSI, 2010).
Este modelo de negocio que surgió a finales de los años 80 (Demaria y Wilson,
2002) con los juegos para PC y se usó durante muchos años para la venta de juegos
casuales, actualmente, se está utilizando para la distribución de juegos para telé-
fonos inteligentes y también en las plataformas on line para consolas.
Los sitios web que proporcionan este tipo de servicio sacan beneficios de las
apuestas de dinero que realizan los usuarios y de las cuotas de inscripción que
éstos pagan para participar en los torneos. Tanto las apuestas como las cuotas de
inscripción se van acumulando y generan un bote; al final del torneo o de la sesión
de juego, el mejor jugador se adjudica el premio.
A falta de una regulación, los operadores, por lo tanto, pueden tener per-
sonalidad jurídica establecida en cualquier país y ofrecer servicios en cual-
quier otro, incluso servicios ilegales según la legislación de algunos países.
Los jugadores que ganan grandes cantidades de dinero, por otro lado, las
ganan en tierra de nadie, así que no están obligados a pagar impuestos sobre
esas ganancias.
Esta norma legislativa establece que cualquier operador que quiera realizar
en España la distribución y la explotación de juegos de azar, de habilidades y
de apuestas tiene que tener un título habilitante, es decir una licencia, como
la de los casinos y bingos presenciales.
Los datos sobre los ingresos generados por los nuevos modelos de negocio re-
flejan plenamente este momento de cambio. En 2011 los ingresos por venta de
videojuegos en soporte físico, en España, descendieron un 13,2% respecto al año
anterior, alcanzando los 499 millones de euros (PWC, 2013). Por el contrario, en
la Tabla 3, se muestra el incremento del volumen de negocio generado en España
entre 2006 y 2010 por los videojuegos on line y los videojuegos para dispositivos
móviles. En ambos sectores, en tan sólo cinco años, los ingresos se han duplicado
(AMETIC, 2011).
En la actualidad, además, los agentes que hasta este momento han liderado la
industria del videojuego, están frente a una audiencia mucho mayor.
Como muestra la Tabla 5, las redes sociales son la plataforma de juego favorita
por la mayoría de los usuarios de juegos on line (9,3%), seguidas por los juegos en
línea para pc (8,8%).
Además del número de usuarios aficionados a los juegos on line, en España tam-
bién aumenta el número de dispositivos utilizados para jugar. El estudio “Encuesta
Nacional de Jugadores de España” de la empresa Newzoo (2011) afirma que la me-
dia del número de plataformas usadas por cada jugador de videojuegos es de 4,2.
Sólo el 12% de los jugadores españoles utiliza una única plataforma de juego y el
20% de los jugadores utiliza las siete plataformas examinadas en la investigación:
consolas, dispositivos móviles, juegos de ordenador, redes sociales, sitios web de
juegos casuales, descarga de juegos para ordenador y juegos de rol multijugador
en línea.
Los factores que están modificando la cadena de valor de la industria del videojuego
van a producir cambios permanentes en este sector. En primer lugar, las audiencias segui-
rán pidiendo contenidos que se adapten a su dinámico estilo de vida, en especial, juegos
que puedan disfrutarse en todas partes y que se puedan compartir.
Las consolas, por otra parte, si no quieren quedarse arrinconadas, tendrán que ganar
su batalla por hacerse con las salas de estar de los hogares y tendrán que ofrecer todo lo
que una tableta o un teléfono inteligente no pueden ofrecer, por lo tanto, calidad, velo-
cidad, personalización, además de buenas herramientas de comunicación para el juego
on line.
Finalmente, de los datos que hemos tratado, emerge que los videojuegos son perci-
bidos por los usuarios como valiosos agentes de socialización. El carácter integrador de
los videojuegos es un gran incentivo en la decisión de compra. Jugar significa, no sólo
entretenerse, sino también participar y compartir una experiencia.
Aunque pueda parecer que tantos cambios vayan a poner en peligro el liderazgo de las
grandes compañías del sector, en realidad, esta situación supone una gran oportunidad
para conocer mejor a sus audiencias. Todos los modelos de negocio que, actualmente, es-
tán siendo rentables en la industria del videojuego aportan el valor añadido de la retroa-
limentación entre el público y la industria. Las ventajas comerciales que esto implica son
numerosas, afectan la diversificación de los productos y su posicionamiento, así como la
innovación en el diseño y en la oferta de los juegos.
Las comunidades de personas que se establecen en las redes sociales, en los MMORPG
o en los servicios de venta on line de las consolas, por lo tanto, representan un valioso
recurso para las empresas del sector. El que logre captarlas tendrá una audiencia fiel,
siempre que sepa responder a sus demandas.
Referencias
Activision Blizzard (2013). Activision Blizzard Announces Fourth Quarter
and CY 2012 Financial Results. Recuperado de http://files.shareholder.
com/downloads/ACTI/2599785350x0x634081/fbb6a75d-f965-442b-8d6a-
bde335918118/Q4_2012_atvi_press_release.pdf
AMETIC (2011). Informe de la industria de contenidos digitales 2011. Asociación
Multisectorial de Empresas de la Electrónica, las Tecnologías de la
Información y Comunicación, de las Telecomunicaciones y de los contenidos
digitales. Recuperado de http://www.ametic.es/CLI_AETIC/ftpportalweb/
documentos/media-Ou80-File-Informe_ContenidosDigitales2011.pdf
Chambers, C., Feng, W., Sahu, S., Saha, S. y Brandt, D. (2010). Characterizing On
line Games. IEEE/ACM Transactions on networking, vol. 18, nº 3
De Aguilera, M. (2004). La institucionalización de una industria cultural.
Estructura y desafíos de la industria de los videojuegos. Revista
TELOS, Nº 59 Segunda Época, Abril-Junio 2004. Recuperado de http://
sociedadinformacion.fundacion.telefonica.com/telos/articuloperspectiva.
asp@idarticulo=3&rev=59.htm
Demaria, R. y Wilson, J. (2002). HIGH SCORE! La historia ilustrada de los
videojuegos. Madrid, McGraw-Hill/Interamericana de España
Deloitte (2012). Predicciones de Deloitte para el sector de tecnología, medios de
comunicación y telecomunicaciones 2012. Deloitte, S.L.
Dirección General de Ordenación del Juego (2013). Memoria Anual 2012.
Recuperado de: http://www.ordenacionjuego.es/es/estudios-informes
Donovan, T. (2010). Replay. The history of video games. Yellow ant, East Sussex
España. Boletín oficial del estado. (2011). Ley 13/2011, de 27 de mayo, de
regulación del juego. Núm. 127, Sec. I. Pág. 52976, 28 de mayo de 2011
Fernández, M., Romero, P. (2011). Sony admite que un intruso accedió a datos de
millones de usuarios de PlayStation. El Mundo, 27 de Abril de 2011
Finn, M. (2002). Console Games in the Age of Convergence. Actas del Congreso
“Computer Games and Digital Cultures”, Tampere University Press, Tampere
Hermida, A., Lozano, J. (2009). Introducción al proceso de producción y
comercialización del Massively Multiplayer On line Game (MMOG): cuestiones
relativas a su desarrollo y mantenimiento, Revista Comunicación, Nº 7, Vol.1
Huhh, J. (2008). Culture and Business of PC Bangs in Korea. Games and Culture
January 2008 vol. 3, no. 1, págs. 26-37. Doi: 10.1177/1555412007309525
IAB (2007). Game Advertising Platform Status Report: Let The Games Begin.
Interactive Advertising Bureau. Recuperado de http://www.iab.net/media/
file/games-reportv4.pdf
IGDA (2009). 2008 - 2009 Casual Games White Paper. International Game
Developers Association. Recuperado de http://archives.igda.org/casual/
IGDA_Casual_Games_White_Paper_2008.pdf
jDigital (2012). Informe anual del juego on line en España. Asociación española
de juego digital. Recuperado de http://www.adigital.org/emailing/jdigital/
JDIGITAL_InformeAnual_JuegoOn line_Espana_2012.pdf
Johns, J. (2006). Video games production networks: value capture, power relations
and embeddedness. Journal of Economic Geography, vol. 6, págs. 151–180.
Doi: 10.1093/jeg/lbi001
Kerr, A. (2006). The Business of Making Games. En Rutter, J. and Bryce, J.,
Understanding Digital Games. London: Sage Publications.
Kerr y Flynn R. (2003): Revisiting globalization through the movie and digital
games industries, Convergence, vol. 9, nº 1, págs. 91-113
Kushner, D. (2011). Betting the farm on games. IEEE Spectrum, vol. 48 (6), págs.
70-88. Doi: 10.1109/MSPEC.2011.5783711
Legerén Lago, B. (2010). Modelos de negocio para el contenido interactivo. Crisis
analógica, futuro digital: actas del IV Congreso On line del Observatorio para
la Cibersociedad, celebrado del 12 al 29 de noviembre de 2009, 2010, ISBN
978-84-613-7299-7
Magretta, J. (2002). Why Business Models Matter. Harvard Business Review vol.
80(5), págs. 86-92
Martín Ibañez, E. (2010). Videojuegos y publicidad: cómo alcanzar a las
audiencias que escapan de los medios tradicionales. Revista Telos: Cuadernos
de comunicación e innovación, nº 82
Méndiz Noguero, A. (2010). Advergaming: concepto, tipología, estrategias y
evolución histórica. ICONO 14, nº 15, págs. 37-58
Newzoo (2011). España gastará 1.600 millones de euros en juegos en 2011.
Recuperado de http://www.newzoo.com/ENG/1504-Detail.html&id=96
OECD (2005). Digital Broadband Content: the On line Computer and Video Game
Industry. Organisation for Economic Co-operation and Development, París.
Recuperado de http://www.oecd.org/dataoecd/19/5/34884414.pdf
ONTSI (2010). Informe Anual de los Contenidos Digitales en España 2010. ©red.es,
Madrid
ONTSI (2011). Informe Anual de los Contenidos Digitales en España 2010. ©red.es,
Madrid
Ostenwalder, A.; Pigneur, Y. y Tucci, C.L. (2005). Clarifying Business Models:
Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the
Association for Information System, Vol. 15
Pateli, A. y Giaglis, G. (2003). A Framework For Understanding and Analysing
e-Business Models. Actas de la 16ª Bled Electronic Commerce Conference:
eTransformation, Kranj: Moderna Organizacija
PWC (2011). Global Gaming Outlook. The casino and on line gaming market to
2015. Recuperado de http://download.pwc.com/ie/pubs/2011_global_
gaming_outlook_to_2015.pdf
PWC (2013). Estudio de la Economía Digital: Los contenidos y servicios digitales.