“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE ARQUITECTURA

TEMA: DINAMICA DE SISTEMAS Y

CATEDRA: TEORIA DE SISTEMAS

CATEDRATICO: VLADIMIR PACHAS JORGE

SECCION: D4

CICLO: V

INTEGRANTES: CASO DELGADILLO DANIEL

DOMINGUEZ SOTO ENRIQUE H00382F
MEZA DIAZ DIANA F07015C

AÑO: 2017
DEDICATORIA
Este proyecto es el resultado del esfuerzo conjunto
de todos los que formamos el grupo de trabajo. Por
esto agradecemos a nuestro profesor Vladimir
Pachas Jorge, a quienes le debemos gran parte de
nuestros conocimientos, gracias a su paciencia y
enseñanza y finalmente un eterno agradecimiento a
nuestra prestigiosa universidad la cual nos abrió sus
puertas a jóvenes como nosotros, preparándonos
para un futuro competitivo y formándonos como
personas de bien.
INDICE

INTRODUCCION

CAPITULO I

1.-DINAMICA DE SISTEMAS
1.1.-EL PADRE DE LA DINAMICA DE SISTEMAS
1.2.-QUE ES SISTEMA
1.3.-QUE ES LA DINAMICA DE SISTEMAS
2.-LA QUINTA DICIPLINA
2.1.-PETER M. SENGE
2.2.-DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:
2.3.- EL PENSAMIENTO SISTÉMICO.
2.4.-SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE:
2.5.-LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DICIPLINA.
2.6.-LA METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE
CONCLUSION
DEFINICIÓNES
BIBLIOGRAFIA
3. CIBERNETICA ORGANIZACIONAL
3.1.¿QUÉ ES LA CIBERNÉTICA ORGANIZACIONAL?
3.2. EL SOFTWARE PARA LA APLICACIÓN DE LA CIBERNÉTICA
ORGANIZACIONAL
3.3. NECESIDADES DE INFORMACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES
3.4 METODOS
3.5. DESARROLLOS RECIENTES
3.6 LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL EN ACCION
3.7 CRITICA DE LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL
3.8 EL VALOR DE LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL PARA LOS GERENTES
CONCLUSION
 INTRODUCCION

Éste capítulo decreta la importancia de no solo conocer de qué trata el

pensamiento sistemáticos sino que debemos adoptarlo como un estilo de vida.
Donde abramos los ojos y nos demos cuenta que el mundo no funciona por
fuerzas separadas, es imposible ver nuestro planeta como mundo aislados, ya que todos
vivimos en un mismo lugar y todos tenemos las mismas condiciones para alcanzar
nuestras metas, la diferencia radica en las limitantes que nosotros como personas nos
impongamos y la forma en prepararnos para salir victorioso de situaciones inestables.
CAPITULO I

1.-DINAMICA DE SISTEMAS

1.1.-EL PADRE DE LA DINAMICA DE SISTEMAS

Jay Wright Forrester nació 14 de julio de 1918 en Nebraska, EUA, fue un
ingeniero estadounidense, considerado el padre de la dinámica de sistemas, una
disciplina reciente que representa una extensión a toda clase de sistemas
complejos de conceptos aplicados originalmente en ingeniería. La aportación
personal de Forrester incluye la aplicación a problemas del campo de las ciencias
sociales, inicialmente a través de la modelización de la organización empresarial.

Su interés por la electrónica (extendido después hacia la entonces

incipiente computación), lo llevó a considerar a las computadoras como
instrumento fundamental en su teoría. Jay W. Forrester planteaba que el mundo
está lleno de sistemas (cualquier cosa puede ser un sistema), la mayoría de estos
son bastante simples y fácilmente entendibles para el ser humano. No obstante,
los problemas sociales son sistemas con una gran cantidad de variables y
sumamente complicados.
Por esa razón, Forrester propone la utilización de computadoras para la
simulación de sistemas reales, a través de la formulación de modelos fácilmente
traducibles a programas informáticos, mediante los cuales el modelo es puesto a
prueba y, en su caso, aprovechado. De esta manera, el ser humano aspira a
predecir el comportamiento de sistemas tan complejos como las sociedades, un
logro que depende de la calidad de los modelos.
 1.2.-QUE ES SISTEMA
Un sistema lo entendemos como una unidad cuyos elementos
interaccionan juntos, ya que continuamente se afectan unos a otros, de modo que
operan hacia una meta común. Es algo que se percibe como una identidad que lo
distingue de lo que la rodea, y que es capaz de mantener esa identidad a lo largo
del tiempo y bajo entornos cambiantes

1.3.-QUE ES LA DINAMICA DE SISTEMAS

La dinámica de sistemas, se define como la metodología para el estudio y

manejo de sistemas complejos y permite entender el funcionamiento de los mismos
estableciendo una relación estrecha entre sus componentes, de manera que estos
se retroalimentan obteniéndose una serie de causas y efectos. De esta forma no
se puede concebir de forma independiente la relación que existe entre un
componente A y un componente B con respecto del componente B al componente
A o de lo contrario no se puede tener una buena perspectiva del funcionamiento
del sistema.
Es una metodología de uso generalizado para modelar y estudiar el
comportamiento de cualquier clase de sistemas y su comportamiento a través del
tiempo con tal de que tenga características de existencias de retardos y bucles de
realimentación

La dinámica de sistemas, basa su metodología en los siguientes puntos:

 Identificar el problema
 Desarrollar una hipótesis dinámica que explique la causa del problema
 Construir un modelo de simulación del sistema, que incluya la raíz del sistema
 Probar que tan cierto es el modelo elaborado, y su comportamiento en el mundo
real
 Diseñar y probar en el modelo, políticas alternativas que solucionen el problema
 Implementar la solución

2.-LA QUINTA DICIPLINA

2.1.-PETER M. SENGE

Peter M. Senge nació en 1947, en la ciudad de Stanford, graduado en

Ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Máster en Social Systems
Modeling en MIT. Posteriormente completó su PHD en Management. Es el director
del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management
y fundador de la Society for Organizational Learning.
En los años 1990 como la figura principal del desarrollo organizacional con
su libro La Quinta Disciplina(1990), donde desarrolla la noción de organización
como un sistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el
cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional.

El equipo de Senge, confecciona estos modelos "cualitativos" identificando

en las empresas conceptos escritos y mentales que la gente utiliza en la
organización: normas y políticas de organización, la conducta real de la gente, la
estructura organizativa, su propósito, y datos numéricos como cuántas personas
trabajan y cuándo, con el objetivo de encontrar qué rizos forman esos elementos:

La quinta disciplina, hace ver que todo importa y está relacionado entre sí.
Dentro de la dirección de una organización, no podemos permitirnos ver las cosas
de manera separada o aislada, ¿lo ha considerado así?

2.2.-DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

Las organizaciones inteligentes buscan que la gente que forma parte de
ellas, tenga entrenamiento en estas disciplinas:
Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella
que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos,
detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.
En la actualidad trabajan 5 grandes disciplinas para logra Organizaciones
Inteligentes. Estas disciplinas fueron desarrolladas de manera independiente, pero
como cualquier conjunto y principalmente éste tipo de organizaciones Inteligentes
el resultado decisivo está en uso que se le den a las disciplinas.
Senge cita 5 disciplinas:
3 INDIVIDUALES
 PENSAMIENTO SISTÉMICO

 DOMINIO PERSONAL.-La gente con alto dominio personal alcanza las metas que
se propone.
Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la influencia de
otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento
maduro, podemos tomar los comentarios de los demás para ampliar nuestro
modelo, representación del mundo.

 MODELOS MENTALES.-Supuestos hondamente arraigados, generalizaciones,

imágenes que influyen en nuestro modo de percibir el mundo. La disciplina de
trabajar sobre modelos mentales implica volver el espejo hacia dentro y exhumar
las oscuras imágenes internas, y dejar nuestro interior tan claro que pueda
percibirse en la profundidad de nuestras miradas. Trabajar con modelos mentales
implica interpretar las situaciones para complicarlas o solucionarlas.

2 COLECTIVAS
 VISIÓN COMPARTIDA.-brinda concentración y energías para el aprendizaje.
Aunque el aprendizaje adaptativo es posible sin una visión, el aprendizaje
generativo sólo es posible cuando la gente se esfuerza para alcanzar algo que le
concierne profundamente. La idea del aprendizaje generativo ("expandir la
capacidad para crear") resulta abstracta y superficial a menos que la gente se
entusiasme con una visión que quiere alcanzar de veras.

 APRENDIZAJE EN EQUIPO.- El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse

y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros
realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión
compartida y la del dominio personal.

Para este autor, la quinta disciplina es la primera de ellas: el Pensamiento

Sistémico, las disciplinas resultantes de las otras 4 disciplinas que convergen para
innovar las "organizaciones inteligentes"

Es vital mencionar que las cinco disciplinas se desarrollen como un

conjunto. Esto representa un desafío porque es mucho más difícil integrar
herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Pero los beneficios son
inmensos. Por eso el pensamiento sistémico es la quinta disciplina. Es la disciplina
que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría
y práctica.

2.3.- EL PENSAMIENTO SISTÉMICO.

El pensamiento sistémico actúa sobre las personas animándolas a hacer

un cambio de perspectiva, en vez de considerar que un factor externo causa
nuestros problemas, los invita a percibir nuestra responsabilidad en nuestro destino
y que los problemas que surgen en nuestro caminar por la vida son las
consecuencia de nuestros actos. Lo mismo puede transmitirse a las empresas en
las cuales, la gente que trabaja en ellas descubre continuamente como crean su
realidad y la posibilidad de modificarla.

Es un marco conceptual cuya esencia pretende producir una "Metanoia",

un "cambio de enfoque" En la cultura occidental la palabra para describir lo que
sucede en una empresa inteligente es Metanoia = desplazamiento mental. Para los
griegos significaba desplazamiento o cambio fundamental, trascendencia (meta =
más allá) de la mente.

Captar el significado de la palabra Metanoia significa captar el significado

de "aprendizaje" ya que este supone un desplazamiento o tránsito mental desde
una situación actual, a una situación superadora. El verdadero aprendizaje llega al
núcleo duro de lo que significa ser humano. A través del aprendizaje nos recreamos
a nosotros mismos, mediante el aprendizaje nos capacitamos para hacer algo que
antes no podíamos hacer, para crear diferentes posibilidades, para ampliar
nuestras capacidades y que nos ayuda de dos formas:

 1.- A ver interrelaciones entre las partes más que cadenas lineales de causas y
efectos.
 2.- A ver los procesos de cambio más que fotografías estáticas.

Su práctica comienza con el concepto de "retroalimentación" (feedback),

un concepto que nos muestra cómo las acciones pueden tanto reforzarse como
contrarrestarse (o balancear) entre ellas. Ayuda a aprender a reconocer tipos de
"estructuras" que se repiten una y otra vez.

2.4.-SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE:

 Los problemas en la organización son trágicos si no son captados a tiempo.
El primer paso para remediarlos es comenzar a identificar las mayores barreras u
obstáculos para el aprendizaje y son 6:

1.- "YO SOY MI PUESTO"

Solemos confundir nuestro trabajo con nuestra identidad. Existen muchas
evidencias de que gran parte de los fracasos del "outplacement" es la incapacidad
de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que estaban
haciendo habitualmente: ejemplo:
"Como podría yo hacer otra cosa: yo soy tornero". Cuando se nos pregunta
con qué nos ganamos la vida, respondemos las tareas que hacemos todos los días,
no los propósitos de la organización a la que pertenecemos. Cuando algo falla,
siempre será "culpa de algún otro", de modo que nos es difícil cambiar o innovar
porque "lo que sabemos" forma parte de nuestra personalidad y el cambio la
amenaza.
2.- EL ENEMIGO EXTERNO.
Todos tenemos la propensión a culpar a un agente externo cuando las
cosas salen mal. Algunas organizaciones elevan esta propensión a un
mandamiento. "Siempre hallarás a un agente externo a quien culpar”. La historia
del enemigo externo, es siempre parcial debemos comenzar por descubrir que el
afuera y el adentro forman parte de un mismo sistema.

3.- LA ILUSIÓN DE HACERSE CARGO.

En contra de la reactividad, la pro actividad es la tendencia a "hacer algo"
antes de que sea tarde. Es parte de la tan conocida "actitud estratégica". Sin
embargo el entrar en acción sucede hasta que aparecen los verdaderos problemas.
Cuando hay que afrontarlos, mucha gente mira para otro lado, espera a que
"alguien" haga algo, y espera que la solución caiga del cielo. Hay que ser astutos
y realizar una acción antes que estalle un alerta roja

4.- LA FIJACIÓN EN LOS HECHOS Y LA PARÁBOLA DE LA "RANA HERVIDA".

Estamos acostumbrados a ver la vida como una serie de hechos, y
creemos que para cada hecho hay una causa obvia. Quedamos inmersos en
solucionar los efectos y no se trabaja en el análisis de las causas que los
ocasionan, sobre las cuales deben tomarse las decisiones. Al percibir los hechos
podemos predecir antes de que ocurra. .Las explicaciones fácticas recuerdan la
metáfora de la "rana hervida":
Si a una rana se la pone en una olla, sobre un fuego intenso, buscará saltar y
escaparse, mientras que si la ponemos en una olla con fuego mínimo y
aumentamos paulatinamente la intensidad del fuego, la rana no buscará
escaparse.
Los seres humanos reaccionamos igual que una rana, reaccionamos si el cambio
es repentino, y nos adaptamos si el cambio es paulatino.

5.- LA ILUSIÓN DE QUE SE APRENDE DE LA EXPERIENCIA.

La experiencia es un potente método para aprender pero ¿qué sucede
cuando no vemos las consecuencias de nuestros actos porque estos llegan mucho
más tarde en el tiempo? Sin embargo, la mayoría de las decisiones que tomamos
en las organizaciones son de este tipo. De modo que también "aprendemos" cosas
de las que desconocemos su resultado. Un ejemplo es la inversión en formación
de los Recursos Humanos.
Sus resultados, además de llegar tarde en el tiempo, son difíciles de medir,
de modo que un posterior jefe financiero puede convencernos de que para "recortar
costes" es bueno "eliminar tales inversiones inútiles". En las "nuevas tecnologías"
es mucho más importante "desaprender" lo que se sabe para poder comprender lo
nuevo. La experiencia pues, ahoga muchas veces la innovación y el aprendizaje, y
esto explica cómo, las organizaciones inteligentes prefieren gente dispuesta y
capaz de aprender continuamente que gente con "experiencia" y sólido curriculum.

6.- EL MITO DEL EQUIPO ADMINISTRATIVO.

Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las
presiones dominantes y ocultar sus desavenencias ante el exterior. Esta
"incompetencia calificada" impide el aprendizaje. Se cree que el equipo puede
discernir los problemas complejos multifuncionales que son cruciales para la
organización. Se los pone en situaciones alerta roja, con el mito que el equipo
podrá solucionarlo, por lo cual lo que buscan es desarrollar una táctica de
supervivencia, en vez de desarrollar soluciones estructurales. Además los seres
humanos no somos capaces de reconocer que no conocemos las respuestas. A su
vez las empresas premian aquellos que defienden sus puntos de vista, los
conocidos y dejan de lado aquellos espíritus libres que van en busca de nuevos
caminos, indagan sobre soluciones diferentes a las comúnmente utilizadas.

2.5.-LEYES QUE FUNDAMENTAN LA QUINTA DICIPLINA.

Las leyes que fundamentan esta quinta disciplina (pensamiento sistémico) son:

1.- LOS PROBLEMAS DE HOY DERIVAN DE LAS "SOLUCIONES" DEL AYER.

Las ventas de hoy decaen porque hubo una "exitosa oferta" ayer. Un nuevo
gerente decide "resolver" el problema reduciendo los costes de inventario. Ahora
el departamento comercial pasa el 20% del tiempo recibiendo quejas de clientes
que no reciben su pedido y el resto convenciendo a otros de que pueden recibir
cualquier color que deseen siempre que sea el negro. Además, quienes resuelven
el nuevo problema no suelen ser quienes lo provocaron, de modo que "van de una
parte a otra del sistema" sin ser detectados como una problema global.

2.- CUANTO MÁS SE PRESIONA, MÁS PRESIONA EL SISTEMA.

Este proceso se conoce como "realimentación compensadora". Mayores
alimentos para el tercer mundo son compensados con una tasa de natalidad más
alta. Mayor publicidad y reducción de precio para un producto que declina gana a
corto plazo clientes pero obliga a recortar costes en otras cosas como servicio y
calidad, con lo que se pierden los clientes al final. Dejamos de fumar y engordamos;
esto nos hace perder autoestima y fumamos para aliviar el estrés de estar gordos.
La madre quiere que su hijo se lleve bien con los compañeros de escuela y se
entromete en su vida, impidiendo que su hijo aprenda por sí solo y como
consecuencia los compañeros se van.
3.- LA CONDUCTA MEJORA ANTES DE EMPEORAR.
La realimentación compensadora siempre implica una "demora", un
paréntesis entre el beneficio a corto plazo y el perjuicio a largo plazo.

4.- EL CAMINO FÁCIL LLEVA AL MISMO LUGAR.

En el folklore del Cercano Oriente se cuenta la historia de un hombre que
estaba buscando algo en el suelo. Se le acercó un amigo y le preguntó: "¿Qué has
perdido?". "La llave" dijo. Entonces el amigo se arrodilló también y los dos se
pusieron a buscarla. Después de un rato, el amigo preguntó: "¿Dónde la perdiste
exactamente?". "En mi casa", contestó el borracho. "Entonces, ¿por qué la estás
buscando aquí?". "Porque aquí hay más luz que dentro de mi casa".
Tendemos a aplicar soluciones conocidas a situaciones no conocidas.
Como dijo alguien: "si sólo tienes un martillo, entonces todo problema tiende a
convertirse en un clavo" (Morgan, 1989). Necesitamos toda una caja de
herramientas.

5.- LA CURA PUEDE SER PEOR QUE LA ENFERMEDAD.

Las soluciones no sistémicas suelen padecer del síndrome de la
dependencia, de modo que se convierten en hábitos adictivos impidiendo
progresivamente la capacidad de la organización para solucionar sus propios
problemas. El alcoholismo es un ejemplo. Este fenómeno es tan común que se le
ha puesto el nombre de "desplazamiento de la carga": todos "ayudan" a un "sistema
huésped" (entregando alimentos al tercer mundo, etc.) para dejarlo más débil que
antes y más necesitado de ayuda: dejamos que expertos solucionen nuestros
problemas, haciéndonos más dependientes y necesitados de ellos, a la vez que
más incapaces de comunicarnos y de solucionar nuestros problemas a solas.

6.- LO MÁS RÁPIDO ES LO MÁS LENTO.

 Todos los sistemas tienen una velocidad óptima que no es la máxima. El
cáncer es un ejemplo de ir a más velocidad por parte de unas células, retando al
sistema a contrarrestarlas y poniendo en peligro el sistema total.

7.- LA CAUSA Y EL EFECTO NO ESTÁN PRÓXIMOS EN EL ESPACIO Y EL

TIEMPO.
La causa y el efecto no se encuentran próximos en el tiempo y el espacio,
sin embargo nosotros solemos creer que ambas variables están siempre juntas
debido a que se nos ha enseñado así desde pequeños.
Si analizamos un poco podemos ver que el desempleo, el abuso de drogas
tienen sus causas lejos de sus efectos, lo mismo sucede en las organizaciones, si
por ejemplo existe un problema en el área de producción buscamos la causa en
producción, sin percatarnos que pueden derivarse de problemas anteriores y que
no necesariamente parten de dicha área.

8.- LOS CAMBIOS PEQUEÑOS PUEDEN PRODUCIR RESULTADOS GRANDES,

PERO LAS ZONAS DE MAYOR APALANCAMIENTO A MENUDO SON LAS
MENOS OBVIAS.
El pensamiento sistémico suele demostrar que las soluciones obvias no
suelen funcionar. Pero, inversamente, el "principio de la palanca" sugiere cómo
pequeños cambios bien focalizados pueden producir mejoras significativas y
duraderas si se realizan en el sitio apropiado. Ello implica descubrir el punto de
apalancamiento, el cual no suele ser evidente casi nunca para los miembros del
sistema y no están próximas en el espacio y el tiempo respecto de los síntomas.
Un ejemplo es el "apéndice de orientación" del timón de una nave: gira hacia la
derecha la popa del barco para que este gire hacia la izquierda.

9.- SE PUEDEN ALCANZAR DOS METAS APARENTEMENTE

CONTRADICTORIAS.
Un ejemplo es la creencia americana de que alta calidad y bajo coste son
contradictorios cuando en Japón nunca se tuvo este problema. Esto viene de
nuestra educación en categorías aristotélica de que "A" no es "No A". Pero no
pensamos que mayor participación de los empleados implica menores costes de
supervisión y coordinación, menores costes en reclamaciones y menor inversión
en publicidad. Aún hay maestros, profesores y alumnos que creen que aprender y
divertirse son cosas contrapuestas y que, en la suposición de que aprender es
aburrido, basan sus métodos educativos en "recompensar" el "aprendizaje" con la
"recompensa" de "ir a la excursión" u "obtener un sobresaliente".
Estas concepciones son ajenas al espíritu sistémico usado en las
organizaciones inteligentes y, que en muchos colegios para niños superdotados
donde nunca se recompensa al niño porque éste tiene una sed ilimitada por
conocer y aprender cosas de modo natural, divirtiéndose en el mismo acto de
aprender. La recompensa daña irremediablemente la delicada capacidad que
todos tuvimos para aprender espontáneamente sin distinguir el trabajo del juego.

10.- DIVIDIR UN ELEFANTE POR LA MITAD NO GENERA DOS ELEFANTES

PEQUEÑOS.

Tres ciegos encontraron un elefante. "es una cosa grande y áspera, como
una alfombra" dijo el primero cogiendo una oreja. Cogiendo la trompa dijo el
segundo: "Yo tengo la verdad, es un tubo recto y hueco". Y el tercero, cogiendo
una pata delantera, señaló: "Es poderoso y firme como una columna". Estos ciegos
se parecen mucho a los jefes de Marketing, Producción y Finanzas de muchas
compañías. Así, nunca se sabrá lo que es un elefante o una organización. No
siempre es lo más adecuado ver los problemas de manera global, pero imponer
rígidas divisiones entre departamentos y ensalzar la alta especialización
incrementa alarmantemente los costes de coordinación (incluyendo más personal
para que haga de intermediario entre las partes).

11.- NO HAY CULPA.

Solemos culpar a las circunstancias externas de nuestros problemas:
"alguien" nos perjudicó (los competidores, la prensa, los profesores, etc.). El
pensamiento sistémico muestra que nosotros y las causa de nuestros problemas
formamos un sólo sistema. La cura radica de la relación con nuestro "enemigo".

2.6.-LA METANOIA: UN CAMBIO DE ENFOQUE.

Para apreciar la belleza de una persona o un paisaje, debemos

contemplarla en su totalidad.
Y la Organización Inteligente de Senge es la organización que aprende.
Este aprendizaje no lo es sólo en el sentido de aprendizaje adaptativo, sino que
también tiene lugar para el aprendizaje generativo, el cual, basándose en la
creatividad, permite lo que él (y su equipo) llama "metanoia" desplazamiento mental
o cambio de enfoque, tránsito de una perspectiva a la otra". Metanoia viene
literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente): trascendencia,
Este concepto contiene, para Senge, el significado más profundo del
término "aprendizaje" (Senge, 1990, 23).
No parece sorprendente sospechar que la poca salud de nuestro mundo
actual guarde proporción directa con nuestra incapacidad para verlo como una
totalidad. El Pensamiento Sistémico es una disciplina para ver totalidades que
abarcan campos tan diversos como las ciencias físicas y sociales, la ingeniería y
la administración de empresas.

El Pensamiento Sistémico distingue dos tipos de complejidad: la de

detalles y la dinámica. Y es esta segunda la que interesa, la que implica que la
conexión entre causa y efecto obedece a causas sutiles y donde los efectos de una
intervención en el tiempo no son obvios. Como ya dijimos, se basan en los dos
conceptos de realimentación y de servomecanismo.

Un ejemplo de estos dos conceptos podría ser el proceso de llenar un vaso

de agua. Para nuestro pensamiento lineal, este proceso nos lo solemos representar
de la siguiente forma:

Fuente: Senge, 1990,

Sin embargo, al llenar el vaso estamos desempeñando muchos otros

procesos: "monitoreamos" la "brecha" entre su nivel y nuestro objetivo (el nivel de
agua deseado) y que involucra 5 variables: el nivel deseado, el nivel actual del
vaso, la brecha entre ambos, la posición del grifo y el flujo del agua:
Fuente: Senge, 1990

La flecha de posición del grifo apunta hacia el flujo del agua. Todo cambio
en la posición del grifo modificará el flujo del agua. Pero las flechas nunca parten
aisladamente:

Fuente: Senge, 1990,

Al leer un diagrama de círculo de realimentación, la habilidad principal
consiste en ver la "historia" que cuenta el diagrama: cómo la estructura crea un
patrón de conducta determinado (o, en una estructura compleja, varios patrones
de conducta) y cómo se puede influir sobre ese patrón. Aquí la historia consiste en
llenar el vaso de agua y cerrar gradualmente el grifo a medida que se llena el vaso

Así vista, y desde el Pensamiento Sistémico, el actor humano también

forma parte del proceso de realimentación, no está separado de él, y esto
representa un profundo cambio de conciencia. Supone reconocer lo que dice el
Bhagavad Gita:

"Todos los actos son forjados únicamente por las cualidades de la

naturaleza. El yo, engañado por el egoísmo, piensa: «Yo soy el que los realiza»".

Pongamos un ejemplo: ¿quién es el responsable de la carrera

armamentista? Desde la perspectiva lineal de cada parte, la responsabilidad
incumbe al otro bando, pero sistémicamente descubrimos que todos comparten la
responsabilidad por los problemas generados en un sistema

Una vez que hemos comprendido esto, podemos resumir en tres las bases
del pensamiento sistémico:
 Realimentación Reforzadora
 Realimentación Compensadora
 La Demora.

REALIMENTACIÓN REFORZADORA

Proceso de refuerzo de ventas causado por clientes que hablan entre sí acerca de
un producto.

Este diagrama muestra un proceso de realimentación reforzadora donde

los actos forman una bola de nieve. Se puede seguir el proceso recorriendo el
círculo:
 Si el producto es bueno, más ventas significan más clientes satisfechos, lo
cual significa más comentarios positivos. Esto provoca aún más ventas, lo cual
significa aún más comentarios positivos, y así sucesivamente. Por otra parte, si el
producto es defectuoso, el círculo virtuoso se transforma en círculo vicioso: las
ventas redundan en menos clientes satisfechos, menos comentarios positivos y
menos ventas, lo cual conduce a aún menos comentarios positivos y aún menos
ventas.

REALIMENTACIÓN COMPENSADORA

Proceso compensador para ajustar el balance de caja al superávit o déficit de caja

Este diagrama muestra un proceso de realimentación compensadora. Para

recorrer el proceso, es más fácil comenzar en la brecha, la discrepancia entre lo
deseado y lo existente:

Aquí hay una escasez en el efectivo disponible para nuestras necesidades

de flujo de caja (en otras palabras, hay una brecha entre el balance de caja
deseado y el real).

Luego miremos los actos realizados para corregir la brecha:

Pedirnos dinero prestado, lo cual aumenta nuestro balance de caja y

reduce la brecha.
 El gráfico muestra que un proceso compensador siempre opera para
reducir una brecha entre lo deseado y lo existente. Más aún, las metas tales como
balances de caja deseados cambian a través del tiempo con el crecimiento o el
deterioro de los negocios. No obstante, el proceso de compensación continúa
operando para ajustar los balances de caja reales a las necesidades, aunque el
objetivo sea móvil.
LA DEMORA

Proceso compensador con demora: una ducha lenta.

Aquí tenemos de nuevo nuestro diagrama de realimentación del "grifo",

pero esta vez con una instalación anticuada. Ahora hay una demora significativa
entre el momento en que abrimos el grifo y el momento en que vemos un cambio
en el flujo de agua. Esas dos líneas transversales representan la demora.

Las flechas con líneas transversales no indican cuántos segundos (o años)

durará la demora. Sólo sabemos que es tan prolongada como para tener
importancia.

Cuando seguimos una flecha con una demora, añadimos la palabra

"finalmente" a la historia que narramos. "Moví el grifo, el cual finalmente cambió el
flujo del agua." 0 bien: "Comencé un nuevo proyecto de construcción, y finalmente
las casas se terminaron". Incluso uno puede hacer una pausa mientras narra la
historia.
CONCLUSION

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las
organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que
Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.
Y debemos aprender a basarnos en la idea de que hay que aprender a ver la
realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y
manejarla.
Buscar asegurar constantemente que nosotros y todos los miembros de la
organización estemos aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus
capacidades.
Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la
capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales,
Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.
"Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con
auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus
habilidades para alcanzar aspiraciones mayores".
Y nosotros como futuros arquitectos poner en práctica estas 5 disciplinas para
lograr el éxito como empresa y personas.
DEFINICIÓNES
 Outplacement.-Es un concepto de uso habitual en el ámbito de las empresas,
más precisamente en el sector de los recursos humanos. La noción refiere a una
serie de procedimientos que una compañía pone en marcha para asistir a un
empleado que se queda sin su puesto de trabajo tras una reestructuración.

 Metanoia.-Viene literalmente de meta (más allá) y noia (de la mente):

trascendencia,
 Servomecanismo.- Es compuesto, que viene de servus (siervo) y mecanismo
(máquina) y hace referencia a ciertas máquinas que sirven de ayuda a otras más
complejas es su sentido más literal
 Realimentación.- Es un sistema que busca la estabilidad, el equilibrio. Este
equilibrio permite que el rizo reforzador no sea infinito, es decir, llegue a un fin
deseado o a una meta; si no es así, cambia la meta o debilita su influencia. Se
puede ligar a la homeostasis. Siempre opera para reducir la brecha entre lo
deseado y lo existente.
 BIBLIOGRAFIA

 La quinta disciplina PETER SENGE

(http://www.jmonzo.net/blogeps/laquintadisciplina.pdf)

 Dinámica de sistemas – Javier Aracil

(http://www.simposio.palmira.unal.edu.co/documentos/Dinamica_Aracil.pdf)

 La Quinta Disciplina (La Nueva Dinámica de Sistemas).

Resumido y ampliado desde Senge, P., 1990 "La Quinta Disciplina" Ed. Granica
por Antonio Grandío ©.

 https://kromanc.wordpress.com/clase-2-introduccion-a-la-dinamica-de-sistemas-
continuacion/

 Peter M. Senge, Roberts Charlotte, Richard Ross, Bryan Smith y Art Kleiner.
(2006). La quinta disciplina en la práctica. Estrategias y herramientas para
construir la organización abierta al aprendizaje. 2ª edición. Granica. México.
6. CIBERNETICA ORGANIZACIONAL

La Cibernética Organizacional (CO) y en particular el Modelo de Sistemas Viables (MSV)

describen las condiciones necesarias y suficientes para que una organización (o
empresa) sea viable. Cuando éstas no se cumplen, las consecuencias, según la
gravedad de la carencia, son un inadecuado funcionamiento o incluso la desaparición
de la organización.

La Cibernética Organizacional (CO) es uno de los enfoques sistémicos que, derivado de

la Cibernética creada por Wiener (1948), aplica los principios relacionados con la
“Comunicación y el Control” propios de la Cibernética a las Organizaciones. Este
desarrollo teórico y metodológico ha sido realizado por Stafford Beer (Beer, 1979, 1981,
1985).

En la sección “Introducción a la Cibernética Organizacional (CO)” se muestran algunos

de los aspectos más relevantes de la CO como pueden ser:

 El concepto de viabilidad
 El concepto de variedad como indicador de la complejidad
 La Ley de Ashby y sus implicaciones
 Importancia del Teorema de Conant-Ashby para los directivos de empresas y
organizaciones
 El Modelo de Sistemas Viables
 El papel de la información y del diseño de los sistemas de información para que
las organizaciones puedan funcionar, es decir cumplir con la finalidad para la que
supuestamente han sido creadas

Así como una clasificación de las 25 principales patologías organizativas más frecuentes
analizadas desde la perspectiva cibernética y clasificadas en:

 Estructurales
 Funcionales
 Relacionadas con los Sistemas de Información y los Canales de comunicación

Para una exploración más profunda de la Cibernética Organizacional y en particular del

Modelo de Sistemas Viables puede consultarse el libro Pérez Ríos J. (2012). Design and
Diagnosis for Sustainable Organizations. The Viable System Method. Springer.
Heidelberg, Berlin, New York.

Para conocer la extensión de la obra de Stafford Beer consúltese el discurso Laudatio

de Stafford Beer (Pérez Ríos, J., 2001) en su investidura como Dr. Honoris Causa por la
Universidad de Valladolid en el 2001.}
6.1 ¿Qué es la Cibernética Organizacional?
Antes de tratar de responder a esta cuestión comenzaremos por aclarar el significado
del término cibernética dada su relación directa con la función directiva en general, y con
la los sistemas de información en particular. Para ello utilizaremos la siguiente
explicación realizada por Pérez Ríos para caracterizar el trabajo de los directivos:
“[…] los directivos en realidad están “gobernando” la organización de la cual son
responsables […] Esta acción nos remite al término “cibernética”, cuya etimología nos
conduce al término griego kybernetes, que hacía referencia a la persona que manejaba
el timón del barco con el fin de conducirlo al destino deseado. Esta palabra fue
transformada por los romanos en “gubernator” y ésta finalmente nos lleva al término
“gobernador” o “gobierno” en castellano. […] Se podría hablar de la cibernética como de
la ciencia que se ocupa del control en el sentido de gobierno (dirección) de la
organización.” (Pérez Ríos, 2008a).
Business Process Modelling 419Por lo que se refiere a la CO (Pérez Ríos y
Schwaninger, 2008)18, ésta es uno de los enfoques sistémicos (Pérez Ríos, 2007) que,
derivado de la Cibernética creada por Wiener (1948), aplica los principios relacionados
con la “Comunicación y el Control” propios de la Cibernética a las organizaciones. El
desarrollo teórico y metodológico de la CO ha sido realizado por S. Beer (Para una
revisión profunda de la extensión y alcance de la obra de S. Beer consúltese la lauda tío
de S. Beer (Pérez Ríos, 2001). La CO se ha aplicado a una amplísima variedad de
problemas, sectores, empresas y organizaciones de múltiples tamaños y titularidades.
Dos ejemplos de aplicación reciente en España se pueden consultar en: Almuiña, Pérez
Ríos et al (2008); y Pérez Ríos y Martínez (2007).
En este trabajo no nos extenderemos en la exposición detallada de los componentes de
la CO, que son tratados en otros (Pérez Ríos, 2008a y 2008b) aunque sí utilizaremos
alguno de los componentes esenciales descritos en dichos trabajos que consideramos
útiles para el diseño de sistemas de información como son: el concepto de viabilidad; el
concepto de variedad; la Leyde Ashby; el Teorema de Conant-Ashby y el Modelo de
Sistemas Viables.
 Viabilidad
El término viabilidad es utilizado por Beer para indicar la capacidad de un organismo (o
un sistema, una organización, etc.) para mantener una existencia independiente, es
decir de sobrevivir ante los cambios que puedan producirse en su entorno a lo largo del
tiempo (incluso aunque éstos no hayan sido previstos cuando el sistema fue diseñado).
Para ello habrá de estar dotado de capacidad de regulación, aprendizaje, adaptación y
evolución. Evidentemente las organizaciones se crean con la intención y deseo que sean
viables. Obviamente se trata de que lo sean cumpliendo con una determinada finalidad
o propósito.
 Variedad
El segundo concepto es el de variedad. Éste ha sido utilizado por Ashby para reflejar el
grado de complejidad de un sistema (organización, empresa, etc.) y equivale al número
de estados posibles y comportamientos actuales o potenciales que se pueden dar en
una determinada situación o problema. El trabajo de los directivos y en general de los
tomadores de decisiones en las organizaciones es más o menos difícil en función de la
complejidad (variedad) a la que
se enfrentan. Si ésta es muy baja el problema es trivial. Desde el punto de vista
cibernético, el manejo de la complejidad es la esencia de la actividad directiva.
 Ley de Ashby
El tercer elemento que utilizaremos es la Ley de Ashby (1956). Ésta establece que “sólo
la variedad destruye (absorbe) la variedad”. Con ella lo que se quiere decir es que
problemas complejos requieren soluciones acordes con la complejidad del problema.
Dicho de otra forma: no hay soluciones sencillas a problemas complejos.
Desde el punto de vista del "management" esto implica que para que los directivos
puedan hacer frente a la enorme variedad presente en el entorno en el que opera la
organización que dirigen, así como en las operaciones productivas de las cuales son
responsables, deben ser capaces de desarrollar la variedad requerida.
El proceso mediante el cual se hace se conoce como ingeniería de la variedad e incluye
el diseño de mecanismos atenuadores y amplificadores de variedad.
 Teorema de Conant-Ashby
Un tercer componente de la CO se refiere a los “modelos” utilizados por los decisores
ante el problema al que se enfrentan y sobre el que tendrán que decidir y actuar.
La necesidad de “modelos” adecuados ya había sido puesta de manifiesto por Conan-
Ashby (1970) en el famoso teorema que lleva su nombre en el que se dice que: “Un buen
regulador de un sistema debe ser un modelo de ese sistema”.
Por tanto, la calidad de las decisiones de los directivos va depender de la calidad de los
modelos que utilicen y a su vez éstos han de poseer la variedad requerida por el
problema que estén tratando de resolver.
 El Modelo de los Sistemas Viables
El cuarto y último componente de la CO que utilizaremos en este trabajo es el Modelo
de Sistemas Viables (MSV). En él se establecen las condiciones necesarias y suficientes
para que una organización sea viable (Beer, 1985).
Su cumplimiento pasa por la existencia en la organización de las funciones o
subsistemas que el MSV identifica como imprescindibles y alas que Beer denomina
Sistema 1, Sistema 2, Sistema 3, Sistema 4 y Sistema 5. Cada uno de estos sistemas
se corresponde (de forma drásticamente simplificada) con las funciones de
Implementación, Coordinación, Integración, Inteligencia y Política. A éstos se añade el
Sistema 3* (ej. Canal auditor) como complemento del Sistema 3. A la izquierda de la
figura1 se muestra una representación del modelo MSV.
En ella se pueden apreciar los cinco sistemas, así como un ejemplo de Sistema 1
formado por tres divisiones de una empresa. El Sistema 1 es el responsable de producir
y entregar al entorno (mercado, etc.) los bienes o servicios que la organización produce.
 El Sistema 1 está compuesto por unidades organizativas (sistemas completos
viables) responsables cada una de ellas de una línea de actividad, producto,
 proyecto, etc. El resto de los sistemas, del dos al cinco, tienen como misión
contribuir a que el Sistema 1 cumpla su propósito

 El Sistema 2 tiene por finalidad lograr un funcionamiento armónico para el

conjunto de las unidades organizativas que componen el Sistema 1. Ejemplos de
Sistemas 2 son los programas de producción, los procedimientos contables, los
estándares de comportamiento, etc.

 El Sistema 3 es el encargado de optimizar el funcionamiento del conjunto del

Sistema 1compuesto por las diferentes unidades operativas. El Sistema 3 se
ocupa del entorno interndel sistema, en tiempo real. Su relación con las unidades
operativas del Sistema 1 tiene tres vertientes principales: a) Transmitir
información, instrucciones, directrices etc. provenientes del Sistema 4 y Sistema
5; b) Gestionar la utilización y reparto de los recursos disponibles con las unidades
operativas del Sistema 1; y c) seguir el funcionamiento de éstas a través de la
rendición de cuentas que tienen que realizar. Resumiendo, su finalidad diremos
que se ocupa fundamentalmente de gestionar el interior y presente de la
organización y el tipo de dirección que realiza es fundamentalmente el de
Dirección Operativa.

 El Sistema 4 tiene por principal función vigilar la evolución del entorno de la

organización. Su principal misión es ocuparse del exterior y futuro de la
organización, con la finalidad de mantener a ésta constantemente preparada para
el cambio. El Sistema 4 idealmente debiera disponer, entre otros elementos, de
lo que se conoce como "sala de operaciones" de la organización. La disponibilidad
de modelos de la propia organización construidos mediante Dinámica de
Sistemas es muy recomendable para realizar esta actividad (Pérez Ríos
ySchwaninger, 1996; Schwaninger y Pérez Ríos, 2008). El tipo de trabajo que
realiza el Sistema 4 desde el punto de vista directivo es el de Dirección
Estratégica

 Finalmente, el Sistema 5. se ocupa de las decisiones de carácter normativo y

tiene por finalidad la definición del ethos, la visión y la identidad de la
organización. Debe asegurar que la organización se adapte al entorno externo
manteniendo al mismo tiempo un grado adecuado de estabilidad interna. El tipo
de dirección propio del Sistema 5 es el de Dirección Normativa, en contraste con
la Dirección Estratégica (Sistema 4) y la Dirección Operativa (Sistema 3) (Pérez
Ríos 2008a).
Fig. 1. Modelo de Sistema Viable (izquierda) y mostrando el segundo nivel de recursión (derecha).
Adaptado a partir de Beer (1985) (Pérez Ríos, 2008a).
6.2 El software para la aplicación de la Cibernética Organizacional
En las últimas décadas se ha producido un gran cambio en las tecnologías de la
información y la comunicación, muy especialmente después de la irrupción y
proliferación de Internet. Estos cambios han transformado en gran medida la forma en
la que las empresas operan y compiten. Han generado nuevas oportunidades de
negocio y también han dado lugar a mejoras en la productividad. Algunas de las escuelas
pertenecientes al campo del Pensamiento Sistémico se han beneficiado de estas nuevas
herramientas, pero otras no o al menos no lo suficiente. Creemos que este es el caso
de la Cibernética Organizacional (CO) de Stafford Beer (Pérez Ríos, 2006).

A lo largo de más de una década se han venido desarrollando en la Universidad de

Valladolid, dentro del Grupo de Pensamiento Sistémico y bajo la dirección del Dr. José
Pérez Ríos, herramientas de software con la finalidad de facilitar la aplicación de
diversas metodologías sistémicas y entre ellas particularmente la Cibernética
Organizacional. En concreto, en el ámbito de la CO hemos creado herramientas de
software que permiten aplicar el Modelo de Sistemas Viables al diagnóstico y al diseño
de organizaciones (VSMod®), así como organizar diferentes fases del proceso de
debate de problemas complejos por parte de equipos.

El número y la variedad de aplicaciones del MSV tanto para el diagnóstico como para el
diseño de organizaciones ha crecido considerablemente desde su creación (Espejo y
Harnden, 1989 y Schwaninger y Pérez Ríos, 2008b). La posibilidad que ofrece el MSV
para estudiar un problema desde varios puntos de vista mediante la selección de
diferentes criterios y niveles de recursión, es una característica muy potente e importante
del modelo. La capacidad que posee para viajar verticalmente a través de varias
dimensiones permite identificar los niveles de recursión que reflejan la forma en la que
una organización trata de hacer frente a la complejidad del entorno en el que opera. Pero
este poder analítico también significa que la complejidad del modelo aumenta.
Si utilizamos diferentes criterios y niveles de recursión, el número de elementos a tener
en consideración crece muy rápidamente. Para cada nivel de recursión se debe
identificar además el conjunto completo de sistemas/funciones:

 Sistema 1, Sistema 2, Sistema 3, Sistema 3*, Sistema 4 y Sistema 5

 Canales de comunicación (incluido el canal algedónico)
 Transductores
 Entornos
 Relaciones entre entornos
 Relaciones entre los elementos constituyentes del Sistema 1
 Así como todos los componentes de información relevante en cada uno de ellos.
Como consecuencia de todo ello, la tarea de identificar todos y cada uno de los
componentes y el registro de la información que corresponde a cada uno de ellos
constituye una tarea bastante compleja, agravada por la dificultad de mantener el control
del lugar en el que nos encontramos en un momento dado del estudio.
El software VSMod® ha sido desarrollado precisamente para facilitar esa tarea.
6.3 Necesidades de información en las organizaciones

El paso siguiente a la identificación de los componentes esenciales que deben estar

presentes en cualquier organización que pretenda ser viable, es comprobar que éstos
pueden realmente llevar a cabo su función específica dentro de ella. Para ello necesitan
información. A cada componente le debe llegar información que procesará para
convertirla en acción o en información adicional que enviará a otro y así sucesivamente.
Esto es lo que implica que una organización/empresa sea una red de decisores
conectados por información.

Pero puestos ya a la tarea de revisar si la organización dispone de la infraestructura

necesaria para funcionar ya conocemos los elementos esenciales que deberemos crear
(si se trata de una organización nueva) o diagnosticar (si se trata de una ya existente)
y que no son otros que los prescritos por el MSV. Lo que ahora debemos hacer es: a)
comprobar que las funciones (sistemas) que el MSV señala como imprescindibles
existen b) precisar las necesidades de información que cada una de ellas tiene para
poder realizar adecuadamente su tarea (función) y c) asegurar que existen los canales
de comunicación necesarios para conectar (alimentar con información) las diferentes
funciones entre sí En el apartado anterior hemos identificado los sistemas que la teoría
contenida en el MSV establece como necesarios y suficientes para que una
organización sea viable. Así mismo en la figura 1 se han mostrado algunos de los
canales de comunicación que deben existir para conectar los diferentes sistemas. En
una organización el número de canales necesarios para que funcione puede ser
enorme, por lo que aquí nos limitaremos a señalar, a modo ilustrativo, algunos de los
esenciales, con el objeto de indicar como se puede utilizar el MSV para guiar el proceso
de diseño de sistemas de información en una empresa u organización.
Para hacer este rápido recorrido a través de las necesidades de información en una
organización utilizaremos la exposición realizada por Pérez Ríos (2008a) en su trabajo
sobre Aplicación de la Cibernética Organizacional al estudio de la viabilidad de las
organizaciones, en el que dice:
“La estructura expuesta en la figura 1 muestra las funciones y los canales de
comunicación que las alimentan. Cada función tiene unas necesidades de información
(origen, contenido, cadencia temporal, etc.) específicas. El Sistema 1 necesita
información relacionada con el propio funcionamiento de sus unidades productivas.
Ésta será de origen tanto interno (los propios procesos productivos) como externo (su
entorno específico, por ejemplo, su mercado). El Sistema 2 precisa de información tanto
sobre el funcionamiento de las unidades como sobre los conflictos actuales o
potenciales entre ellas. El Sistema 3 ha de disponer información procedente de
múltiples fuentes. Por una parte, del propio Sistema 1 informándole sobre la marcha de
las operaciones, cumplimiento de objetivos, necesidades de recursos adicionales, etc.
Así mismo procedente del Sistema 4 les llegará la información relativa a necesidades
de cambio en el Sistema 1 para mantener la viabilidad del negocio (o de la organización)
así como información relacionada con instrucciones, directivas a seguir. Del Sistema 3*
le llegará información procedente de las diversas auditorías realizadas en el Sistema 1.
El Sistema 4 necesita información […] por un lado del entorno general de la
organización (tanto actual como posible futuro). Ha de estar permanentemente
informado sobre lo que está sucediendo (o existe posibilidad de que suceda) en
cualquier aspecto que le pueda afectar (tecnológico, comercial, político, social,
demográfico, ecológico, etc.). Del Sistema 5 recibirá información sobre la concreción
de las metas y objetivos y sobre la forma de actuar en general de la organización como
un todo. Del Sistema 3 recibirá información sobre lo que está sucediendo en el presente
dentro de la propia organización, así como sobre la capacidad del Sistema 1 para
incorporar los cambios propuestos por el Sistema 4. Las necesidades de procesamiento
de información dentro del Sistema 4 son realmente excepcionales, ya que ha de
procesar información tanto sobre el pasado, como sobre el presente y sobre todo el
futuro, y todo ello convertirlo en acción ejecutable por el Sistema 3 a través del Sistema
El Sistema 5 como responsable de definir la identidad de la organización ha de disponer
de información que le permita valorar si la organización está realmente cumpliendo con
su misión y si es necesario modificarla. En este caso habrá de contar con los canales
de comunicación que le permitan disponer de la información necesaria procedente de
todos los implicados (accionistas, empleados, clientes, proveedores, personas o grupos
del entorno que tengan o puedan tener algún tipo de relación con la organización etc.).
Tendrá también que estar informado sobre la marcha de la organización y la orientación
propuesta por el Sistema 4 juntamente con el Sistema 3. Finalmente habrá de disponer
también de información crítica para la supervivencia de la organización. Esta se
transmite por canales específicos llamados algedónicos. El origen de la información
(señales de alerta de emergencia) que transportan está en el Sistema 1 pero puede
alcanzar el Sistema 5 si el problema que la origina no es tratado antes (Sistema 3 y
Sistema 4).
Una vez que hemos definido las funciones que establece el MSV como necesarias y
suficientes […], así como el carácter recursivo del modelo, completaremos este
recorrido con una referencia final a los canales de comunicación por los que se
transmite la información desde unas funciones (personas/decisores) a otras.

Los canales de comunicación son los elementos que conectan las diversas funciones
que acabamos de describir así como a la organización con el entorno (o entornos) […]
En una conexión intervienen ocho elementos: el emisor (A), el “transductor” (que
convierte la información que sale del emisor para que sea inteligible para el receptor,
el canal de comunicación (que debe ser capaz de conducir la cantidad de información
por unidad de tiempo que se le requiere, de nuevo “transductor” que descodifica la
información y la convierte al formato adecuado para que la interprete el receptor (B).
En el camino inverso (receptor-emisor) que ahora pasarían a permutar sus papeles
(emisor-receptor), volvemos a encontrarnos con los mismos cuatro elementos (Figura
3).

Figura 3: Elementos de un canal de comunicación y Homeostato: con uno y con

múltiples canales de comunicación (Pérez Ríos
2008c)
Cada uno de estos elementos debe ser diseñado para ser capaz, en el caso de los
transductores, de convertir la cantidad de información por unidad de tiempo requerida
y en el caso de los canales de comunicación de “conducirla”. A la derecha de la figura
3 podemos ver las imágenes tomadas del software VSMod® (Pérez Ríos, 2003,
2008c) del conjunto de elementos que constituyen un Homeostato en la que se
aprecian los ocho componentes típicos del canal de comunicación.
El conocimiento de los diferentes canales de comunicación necesarios en cualquier
organización viable, por una parte, y la identificación de cada uno de los ocho
componentes que conforman una relación de comunicación entre dos elementos o
funciones del sistema, por otra, son esenciales para el diseño de cualquier sistema de
información que se pretenda implantar en una organización. La diversidad de sistemas
de información existentes (Sistemas de Procesamiento de Transacciones-TPS,
Sistemas de Información para la Dirección-MIS, Sistema de Apoyo a la Dirección-DSS,
Sistemas de Información para Ejecutivos-EIS, etc.) son una muestra de la necesidad
de diseñar sistemas de información específicos y adecuados a los diferentes “niveles”
(lógicos, jerárquicos, organizativos, etc.) existentes en las empresas y organizaciones.
En relación con esta cuestión el MSV nos proporciona un marco conceptual en el que
cualquier sistema de información puede ser enmarcado, bien en el nivel de recursión
preciso, o bien en el sistema/función (en el sentido definido en el MSV) al que pretenda
servir, etc., pero siendo siempre conscientes de su papel en el conjunto de la
organización y de la relación que tiene con los demás sistemas de información
existentes o posibles. El MSV proporciona una guía conceptuad coherente para el
diseño de sistemas de información a partir del conocimiento previo de cuáles son los
niveles y, dentro de cada nivel, las funciones que hay que alimentar, como están
relacionadas estas entre sí y cuál es su propósito. En este sentido
consideramos que el MSV proporciona una buena base conceptual para los
profesionales de la informática, en particular aquellos relacionados con el diseño o
gestión de sistemas de información.

Para completar este recorrido por las necesidades sistémicas de información de una
organización añadiremos que todo lo dicho para una organización en particular ha de
ser aplicado a todas y cada una de las organizaciones (en sus diferentes niveles de
recursión) que compongan la empresa (u organización) en su conjunto” (Pérez Ríos,
2008a).

Una vez entendidas las necesidades de información de todas y cada una de las
funciones esenciales para la viabilidad de cualquier organización/empresa, así como
de los canales y las características de éstos necesarias para que cumplan su función
(hacer que la información llegue de un punto a otro y sea comprendida en el mismo
sentido que el deseado por el emisor) estamos en condiciones para concebir los
sistemas de información pertinentes para la organización objeto de nuestro estudio,
ya sea ésta de nueva creación (diseño) o se trate de una ya existente (diagnóstico).

La disponibilidad de un marco conceptual como el descrito nos permitirá valora la

calidad y pertinencia de los diferentes sistemas de información existente en una
empresa (organización) o, si se trata de una de nueva creación, para guiar el proceso
de construcción (o adquisición) de los sistemas de información adecuados para
asegurar que todas las funciones necesarias para el correcto funcionamiento de la
organización dispongan de la información que precisan, es decir, para hacer que la
organización sea viable.
Bibliografía

 Pérez Ríos J. (2012). Design and Diagnosis for Sustainable Organizations.

The Viable System Method. Springer. Heidelberg, Berlin, New York.

 Pérez Ríos, J. (2009). Diseño y diagnóstico de organizaciones viables. Un

enfoque sistémico. Iberfora 2000. E-Book. ISBN:.978-84-613-4861-9.

 Pérez Ríos, J. (2008). Diseño y diagnóstico de organizaciones viables. Un

enfoque sistémico. Iberfora 2000. ISBN: 978-84-612-5845-1.

 Espejo R. and Reyes A. (2011). Organizational Systems. Managing

Complexity with the Viable System Model. Springer Berlin: Heidelberg.

 Espejo, R. and Harnden, R. (eds.) (1989). The Viable System Model.

Interpretations and Applications of Stafford Beer´s VSM. John Wiley and
Sons. Chichester.

 Schwaninger, M. (2009). Intelligent Organizations. Powerful Models for

Systemic Management. Springer Berlin: Heidelberg

 Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. John Wiley &
Sons. Chichester.

 Beer, S. (1981). Brain of the Firm, 2nd edn. John Wiley & Sons. Chichester.

 Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. John Wiley & Sons. Chichester.
6.2.4 METODOS
Ayudan a operacional izar la cibernética organizacional:
1. Juego de directrices que Beer recomienda usar como MSV
a. Directrices. - Estas intentan facilitar el desarrollo de nuevos diseños
de sistemas o el examen de diseños existentes y se dividen en
i. Identificación del sistema. -
1. Identificar el propósito a seguir
2. Determinar el sistema relevante para lograr el propósito
3. Especificar el sistema del cual el sistema de enfoques
parte
4. Especificar las partes viables del sistema 1 del sistema
de enfoque

ii. Diagnóstico del sistema

1. Estudio del sistema 1 del sistema de enfoque
a. Para cada parte del sistema 1, detallar su
ambiente, operaciones y administración
localizada.
b. Asegurar que cada parte del sistema 1 tenga la
capacidad de ser viable con su propio destino.
c. Estudiar las restricciones impuestas sobre las
partes del sistema 1 por una administración
superior
d. Preguntar como la responsabilidad es ejercida
por cada parte y que indicadores de performance
se están usando.
e. El modelo del sistema 1 de acuerdo al diagrama
del MSV

2. Estudia del sistema 2 del sistema de enfoque

a. Listar las fuentes posibles de perturbación o
conflicto en la organización.
b. Identificar los diferentes elementos del sistema 2
que se necesitan para asegurar la armonía y
coordinación
c. Preguntar como el sistema 2 es percibido en la
organización como amenazante o facilante.
3. Estudia del sistema 3 del sistema de enfoque
a. Listar las actividades del sistema 3 del sistema de
enfoque
b. Pregunta como el sistema 3 ejerce autoridad -
¿es este visto como autocrático o democrático en
 el sistema 1 y cuanta libertad poseen los
elementos del sistema 1?
c. Etc.
4. Estudia del sistema 4 del sistema de enfoque
a. Listar las actividades del sistema 4 del sistema de
enfoque
b. ¿cuán adelantadas están las actividades
consideradas?
c. ¿Garantizan esas actividades la adaptación al
futuro?
d. Etc.
5. Estudia del sistema 5 del sistema de enfoque
a. ¿Quién es responsable de la política y cómo
actúan?
b. ¿Posee el sistema 5 una identidad apropiada y
transmite propósitos adecuados para el sistema
de enfoque?
c. Etc.
6. Finalmente verifique que todos los canales de
información y los enlaces de control estén
apropiadamente diseñados.

2. Enumeración de las fallas frecuentes encontradas por el diagnóstico de la

MSV
Cuando el MSV es utilizado puede ayudar a dirigir las investigaciones del
gerente en áreas de producción.
Errores más comunes:
 Clarificar los propósitos y los consiguientes niveles de recursión
 Conceder autonomía a los elementos del sistema 1
 Asegurar que exista una administración localizada adecuada en
el nivel del sistema 1
 Los sistemas 2,3,4, o 5 buscan llegar a ser viables en su propio
rumbo más que servir al sistema entero proporcionando
implementación – llevan a la cinta roja.
 Cualquiera de los sistemas del 1 al 5 estando ausentes o no
trabajando apropiadamente
 El flujo de información no corresponde a a aquellos que se
creían necesarios en cualquier sistema visible.

3. Un enfoque hacia las medidas de performance:

a. El éxito. - Beer aconseja adoptar tres niveles para el éxito que pueden
ser combinados para dar tres índices expresados en números
ordinarios. Estos pueden usarse como medidas comprensivas de
 performance en relación con todos los tipos de recursos en toda la
organización.
NIVELES PARA EL ÉXITO
1. Actualidad. - es lo que logramos hacer ahora, con
recursos existentes y bajo limitaciones existentes.
2. Capacidad. - es lo que podemos lograr ahora si nosotros
realmente trabajamos en esto con los recursos
existentes y bajo limitaciones.
3. Potencialidad. - es lo que podríamos lograr
desarrollando nuestros recursos y quitando
impedimentos, aunque todavía estén operando dentro
de los límites de lo que ya se conoce como factible.
INDICES
1. Productividad: La proporción de actualidad y capacidad
2. Latencia: La proporción de capacidad y potencialidad
3. Performance: La proporción de actualidad y potencialidad y
también el producto de latencia y productividad.
6.2.5. DESARROLLOS RECIENTES
1. Espejo (en Espejo y Hrnden, 1989) sugiere un tipo de combinación de
metodología de sistemas blandos y del MSV como un medio de
facilitar la solución de combinación de metodología de sistemas de
implementación asociados con la cibernética organizacional.
2. La cibernética de segundo orden o la cibernética del sistema de
observación como contrario al sistema observado.

6.3. LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL EN ACCION

El MSV de Beer ha sido usado tanto en las organizaciones simples como en
aplicaciones de gran escala.
La constitución Colombiana de 1991 reconoció el sistema nacional ambiental (SNA)
formado por el ministerio de ambiente , como un grupo de corporaciones
ambientales regionales (CAR), y diferentes institutos de investigación ambiental
incluyendo el instituto de desarrollo ambiental (IDEAM).El SNA fue visto como vista
directamente responsable del desarrollo de políticas ambientales ,programas e
instrumentos que llevarían a prácticas ambientales responsables y a la protección
y a la generación de los recursos ambientales a un nivel local.
En 1999 el proyecto descrito empezó cuando el ministerio y el IDEAM iniciaron una
perspectiva hacia la SIAN usando el pensamiento cibernético basado en el MSV de
Beer. Para el 2001 un equipo del proyecto que consistía en representantes del
ministerio, las CAR s, IDEAM, otros institutos de investigación y otras instituciones
nacionales con un interés en el ambiente usando el MSV para formular radicalmente
su entendimiento del SNA y SIAN.
La identidad del SNA fue redefinida como sigue:
El Sistema Nacional Ambiental (SNA) es una red de interacciones
recurrentes y fluidas que involucran individuos, comunidades e instituciones
orientadas hacia el logro de una manera sostenible de vida y de interacción
unos con otros y con la naturaleza.
6.4 CRITICA DE LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL
La cibernética organizacional como parte del MSV, ofrece un modelo
de gran generalidad que puede ser aplicado a todos los tipos de sistemas,
de organización y a sistemas de diferentes niveles en la misma empresa.
Se puede hacer eso debido a que se concentra en la información acerca de
aquellos aspectos de la organización que son esenciales para la viabilidad
más que sobre las estructuras organizacionales posibles como
normalmente entendernos. La generalidad del modelo ciertamente ayuda a
los gerentes y a los científicos en administración.
Aquellos que han empleado el modelo lo consideran como una
representación extremadamente rica de las organizaciones. El argumento
también, (Jackson, 2000) que el MSV integra los hallazgos de hace 50 años
de trabajo en la disciplina académica de la teoría de la organización, y esto
va más allá de la teoría de la organización, incorporando aquellos hallazgos
en una herramienta de administración aplicable, que puede usarse para
recomendar mejoramiento muy específico en el diseño y funcionamiento de
las organizaciones. El modelo está lleno de discernimientos en el rumbo que
trata la organización y las relaciones ambientales, la organización es capaz
de influenciar en su ambiente, así como adaptarse en él.
En esencia, esto necesita un balance sostenible con su entorno. La
manera en que se entiende la tensión entre estabilidad y cambio(la interface
entre el sistema 3 y sistema 4) es sofisticada , la independencia vertical de
los diferentes niveles dentro de una empresa ( a través de la noción de la
recursión ), la inter dependencia horizontal de las partes(integrada por el
sistema 2 y 3 ) y la extensión del control de todo el sistema- de tal manera
que las decisiones se tomen y los problemas sean corregidos lo más
cercanamente posible al punto donde ellos ocurran y la administración sea
libre para concentrarse en asuntos estratégicos.
6.5 EL VALOR DE LA CIBERNETICA ORGANIZACIONAL PARA LOS GERENTES
Un conocimiento parcial dl MSV puede llevar lejos a los gerentes, y ahorrarles
bastante tiempo – no necesita leer mucho más acerca de la teoría de la
organización. Esto no quiere decir que una vez que ellos se hayan comprometido
con el enfoque ya no necesitan la ayuda de los expertos, el MSV tiene muchos
niveles de sofisticación y ciertamente no hemos podido tocar cada uno de ellos en
este capítulo. Bosquejemos las cinco lecciones principales que los gerentes pueden
aprender de la cibernética organizacional:
 Es esencial establecer una clara identidad para la organización, la cual
abarca los propósitos que se pueden lograr en el ambiente y que son
acordados y entendidos en todas las empresas. Si el ambiente cambia, la
organización necesita reinventar y reconfigurarse a sí misma.
 El MSV ofrece una ruta fácil para desarrollar un entendimiento compartido de
la complejidad organizacional y un lenguaje preciso para discutir los temas
del diseño organizacional estructura, estabilidad y cambio, control y
coordinación centralización y descentralización, etc.
 Hay una solución para el problema perenne de centralización versus
descentralización. A la parte pueden dárseles autonomía y se les puede
capacitar sin ninguna amenaza al control administrativo y a la coherencia
organizacional. En realidad, la libertad y el control son complementos más
que opuestos.
 Una vez que una identidad y los propósitos han sido desarrollados, el
MSVcapacita a las unidades empresariales esenciales y se determinan los
servicios de apoyo necesarios. Esto es un vehículo para el diseño o
diagnostico que les dice a los gerentes que estructuras y procesos son
esenciales y cuáles pueden ser exceptuados.
 Debido a que el MSV se extiende a lo largo de la toma de decisiones y control,
la arquitectura del sistema tiene el sentido de la idea de liderazgo en todos
los niveles.
 CONCLUSION

Todos los gerentes en algún momento, deben haber sentido la frustración y

desesperación de Strafford Beer con las representaciones graficas de la
organización como modelos de empresa. Hasta que Beer empezó a desarrollar
la cibernética organizacional no había nada disponible, ahora tenemos a
disposición el MSV.Asi como los gráficos de las organizaciones involucran el
pensamiento mecanistico, el MSV captura lo que podría parecerse a una
visualización de las organizaciones como organismos con un cerebro. Esta e
suma manera extremadamente poderosa de pensar, la cual los gerentes debían
valorar y emplear como una alternativa al modelo convencional. Desde que el
MSV entrega tal alternativa n un paquete utilizable, lo tienen así mismo como
culpables si es que ellos no lo hacen así.