1

“Propuesta de un plan estratégico (período 2016-2017)

para el mejoramiento funcional de la Agencia de
Viajes Atlántida, Managua- Nicaragua”

Contenido
Introduccion ....................................................................Error! Bookmark not defined.
Capítulo I: Planteamiento de la Investigación. .................Error! Bookmark not defined.
1.1 Objetivos ....................................................................Error! Bookmark not defined.
1.1.1 Objetivo General ....................................................Error! Bookmark not defined.
1.1.2 Objetivos específicos .............................................Error! Bookmark not defined.
1.2 Justificación ...............................................................Error! Bookmark not defined.
Capitulo II: Fundamentacion Teórica..............................................................................4
2.1 Marco conceptual ......................................................................................................4
2.2 Marco teorico ............................................................................................................6
2.2.1 El enfoque estratégico competitivo ........................................................................6
2.2.2 Pensamiento estratégico y ventaja competitiva .....................................................7
2.2.3 El enfoque basado en los recursos .......................................................................8
2.2.4 El enfoque de las competencias esenciales ..........................................................9
2.2.5 Esquema integrador de análisis ............................................................................9
Capitulo III. Metodologia de la Investigacion ...................Error! Bookmark not defined.
3.1 Modelo de investigacion .............................................Error! Bookmark not defined.
3.2 Tipo de estudio ..........................................................Error! Bookmark not defined.
 2
3.3 Diseño de investigacion .............................................Error! Bookmark not defined.
3.4 Fuentes de informacion ..............................................Error! Bookmark not defined.
3.5 Area de estudio ..........................................................Error! Bookmark not defined.
3.6 Limitantes de investigacion ........................................Error! Bookmark not defined.
Capitulo IV: Desarrollo operativo de las agencias de viajes en Nicaragua ...................10
4.1Caracterizacion macro ambiental .............................................................................10
4.1.2 Factores economicos ..........................................................................................10
4.1.3 Factores demográficos ........................................................................................12
4.1.4 Factores culturales ..............................................................................................14
4.1.5 Factores politicos ................................................................................................15
4.1.6 El Instituto Nicaragüense de Turismo ..................................................................19
4.2 Condiciones generales de las agencias de viajes. ..................................................20
4.3 Agrupaciones empresariales de las agencias de viajes ..........................................21
4.4 Estructura de la demanda .......................................................................................22
4.5 Las operaciones de las agencias de viajes .............................................................24
4.6 Micro entorno de las agencias de viajes en Nicaragua ............................................26
4.7 Descripción de la competencia entre las agencias de viajes ..................................27
4.8 El comportamiento del cliente .................................................................................28
4.9 El comportamiento de los proveedores ...................................................................28
4.10 Las TIC como sustitución del servicio. ..................................................................29
Capitulo V. Análisis interno de viajes Atlántida .............................................................30
5. Antecedentes de Viajes Atlántida .............................................................................30
5.1 Datos de la empresa ...............................................................................................30
5.2 Descripción del servicio que comercializa: ..............................................................31
5.3 Valores:...................................................................................................................31
5.4 Marketing ................................................................................................................32
5.4.1 Mix de Marketing (Las 4 P)..................................................................................35
5.4.2 Proceso de compra .............................................................................................37
5.5 Operaciones y producción.......................................................................................39
5.6 Los tipos de controles en Viajes Atlántida: ..............................................................41
5.7 Inversiones..............................................................................................................42
5.8 Recursos humanos .................................................................................................42
5.9 Organización del departamento de ventas. .............................................................43
5.8 Políticas de evaluaciones de desempeño ...............................................................44
5.10 Compensación ......................................................................................................44
5.10.1 Incentivos financieros y no financieros ..............................................................44
5.10.2 Los beneficios que se dan con estos incentivos son: ........................................45
5.11 Finanzas ...............................................................................................................45
5.12 Perspectivas de desarrollo ....................................................................................46
5.13 Conclusiones del análisis externo e interno .............Error! Bookmark not defined.
 3
Capítulo VI: Propuesta de plan estratégico ..................................................................53
6.1 Declaracion de la mision y vision de la empresa ....................................................53
6.2 Establecimiento de objetivos estrategicos ..............................................................53
6.2.1 Objetivo general: .................................................................................................53
6.2.2 Objetivos específicos: .........................................................................................53
6.3 Planteamiento de estrategias…………………………………………………………….54
6.3.1 Estrategia 1: Modernización del sistema telefónico: ............................................54
6.3.2 Estrategia 2: Implementación del e-marketing como herramienta tecnológica
mediante la creación de un sitio web interactivo que permita a la Agencia brindar un
servicio más integral y de mayor calidad: ..................................................................56
6.3.3 Estrategia 3: Recomendación de un análisis de puestos.....................................57
6.3.4 Estrategia 4: Ejecutar una campaña publicitaria más agresiva. ...........................58
6.4 Planes de acción .....................................................................................................60
6.5 Control y evaluación de las estrategias ..................................................................60
6.5.1 Estrategia 1: Modernización del sistema telefónico. .............................................60
6.5.2 Estrategia 2: Implementación del e-marketing como herramienta tecnológica mediante
la creación de un sitio web interactivo que permita a la Agencia brindar un servicio más
integral y de mayor calidad: ..........................................................................................60
6.5.3 Estrategia 3: Establecer una estrategia publicitaria orientada a la comunicación y
persuasión del consumidor para adquirir el producto. ..................................................61
6.6 Presupuesto ...........................................................................................................62
Conclusiones ...............................................................................................................62
Recomendaciones ..........................................................Error! Bookmark not defined.
Referencias..................................................................................................................63
Anexos ............................................................................Error! Bookmark not defined.
 4

Capitulo II: Fundamentación Teórica

2.2 Marco conceptual

2.1 Agencia de viajes: son empresas que ofrecen servicios turísticos y que actúan
como intermediario entre los clientes y los proveedores de servicios turísticos,
proporcionando orientación y asesoría. (Enciclopedia Daly de Hostelería y Turismo, 1998)

2.2 Agencias de viajes: son empresas de intermediación, y su finalidad es facilitar al

turista su viaje a un destino determinado, poniéndolo en contacto con los
transportistas, empresas de alojamiento y demás servicios. (Secall, 2006)

2.3 Operadoras en turismo: son aquellos agentes que participan en la actividad

turística, principalmente, en calidad de intermediarios entre el consumidor final y el
producto turístico (bien o servicio, destino turístico), aunque puede extender su acción
intermediadora al resto de la oferta complementaria (restauración, hotel, conjunto de
la oferta de alojamiento...). Dentro de esta consideración aparecen, por tanto, las
agencias de viaje en todas sus modalidades (mayorista, minorista, mayorista-
minorista, etc.), los grandes tour operadoras (su nombre lo indica: operadores
turísticos) y en los últimos tiempos, las centrales de reservas. (Sancho, 1998)

2.4 Turismo: comprende las actividades que realizan las personas durante sus
viajes y estancias en lugares distintos al de su entorno habitual, por un período de
tiempo consecutivo inferior a un año con fines de ocio, por negocios y otros. (OMT,
1994)

2.5 Planear: predeterminar el curso de acción al que se asignarán los recursos. (Del
Campo, 1999)

2.6 Planeación estratégico: es una función que intenta maximizar en el largo plazo
los beneficios de los recursos disponibles. (Del Campo, 1999)

2.7 Planteamiento estratégico: proceso continuo que consiste en adoptar

 5
sistemáticamente decisiones y con el mayor conocimiento posible de su carácter de
futuro; en organizar oportunidades y riesgos creados por su ambiente extemo".
(Drucker, 1995)

2.8 Estrategia: procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que
significa ejército, y ag, que significa dirigir, implica la idea de competencia, de
actuación frente al adversario parar lograr unos objetivos determinados. (Mirón &
Hernández, 2002)

2.9 Estrategia: consiste en un plan de acción para lograr un desempeño superior,

esto con relación a la competencia. Para ello se combinan los puntos fuertes de la
corporación, los que se contrastan con la evolución del ambiente competitivo de la
actividad en cuestión. (Ohmae, 1983)

2.10 Planes: características que son desarrolladas conscientemente y sobre la base

de un propósito, además de realizarse de manera anticipatoria a las acciones para las
cuales aplican (Restrepo, 2013)

2.11 Análisis del entorno: es el marco contextual de la planeación estratégica y el

ambiente interno de la empresa en el contexto en que se da el trabajo. Una visión
anticipada en el análisis es el reconocimiento de que se pueden desarrollar acciones
estratégicas que desde nuestra organización puedan influir en el entorno y en las
fuerzas que intervienen en el macro entorno. (Ramos 2004)

2.12 Sistema de planeación: contemplar la respuesta de la empresa a su medio

ambiente presente y futuro, esto con el fin de permitir que el negocio opere con
congruencia disminuyendo la incertidumbre. (Wilson, 1983)

2.13 FODA: consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que
en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización, así como su
evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. (Talacón, 2006)
 6

2.3 Marco Teórico

En este apartado se trata de presentar algunas de las principales posturas teóricas

que abordan el enfoque empresarial estratégico. Es importante destacar la riqueza de
los planteamientos teóricos existente en el mundo académico, los que muchas veces
son redundantes, situación que obliga a buscar el planteamiento teórico primario. Por
otro lado, es notable la inmensa cantidad de modelos estratégicos que existen, sin
embargo, el propósito de este apartado no es abordar las partes o componentes de
los modelos existentes, sino el planteamiento teórico detrás de ellos.

2.3.1 El enfoque estratégico competitivo

El término competitividad se aplica en la actualidad a una empresa, a un sector

económico o a un país. Aun cuando puede afirmarse que la idea general de ese
concepto es similar entre los estudiosos del tema, no es tan fácil encontrar un acuerdo
absoluto en cuanto a su definición. De hecho el autor Porter (1991), reconoce que su
significado puede ser diferente cuando se habla de una empresa, una nación o
también de acuerdo con la especialidad o enfoque que lo defina

Los autores Morales & Pech (2000), señalan que “a pesar de que no existe un
acuerdo total en cuanto a su definición, la utilización del término competitividad se ha
propagado como una especie de moda, lo cual provoca también cierto grado de
confusión. En cuanto a la semántica del término, la palabra competitividad se asocia
también con el concepto de competencia y la acción de competir”.

Por otro lado, los autores Esser, Hillebrand, Messner, & Meyer-Stamer (1995),
señalan que la competitividad debe darse en cuatro diferentes niveles: nivel meta:
capacidad nacional de conducción; nivel macro: condiciones macroeconómicas
estables; nivel meso: formación de estructuras y políticas selectivas y nivel micro:
eficiencia, calidad, flexibilidad y rapidez.

Pese a la importancia que cada uno de estos niveles representa para la empresa o la
industria en donde la competitividad emerge finalmente se expresa, en el presente
 7
estudio se concentran los esfuerzos en analizar los factores que a nivel micro dentro
de la empresa, pueden explicar el aprovechamiento de los estímulos existentes en
los niveles externos a la empresa.

Asimismo, la competitividad señala que su surgimiento se presenta en dos ámbitos:

por un lado encontramos perspectiva macroeconómica, es decir, desde donde se
considera la existencia de una política económica con el objeto de crear un medio
ambiente favorable para el desempeño de las empresas en una determinada región;
por otro lado tenemos la óptica microeconómica, en la que se parte del carácter único
de las empresas, capaces de incrementar su eficiencia, productividad, calidad, etc.,
con el fin de obtener un grado de desempeño superior al de sus competidores. Los
autores Morales & Pech (2000), señalan que “desde la primera perspectiva una
empresa competitiva es aquélla que exporta productos y compite en el mercado en el
nivel mundial. Desde la óptica microeconómica una empresa es competitiva cuando
dispone de ciertas ventajas para lograr un desempeño superior a sus competidores ”
(Morales, 2000).

2.3.2 Pensamiento estratégico y ventaja competitiva

Según el planteamiento de Ohmae, García, & Campos (2004).

“el propósito de la planeación estratégica es permitir que la empresa obtenga,

con la mayor eficacia posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores....
“Lo que distingue a la estrategia de todos los demás tipos de planeación en los
negocios es en una palabra la ventaja competitiva” (2004).

La ventaja competitiva, la crea la propia empresa a partir de sus propios recursos. Su

creación se presenta a partir de la combinación de los recursos disponibles con una
adecuada estrategia en la que se involucren esos recursos, las aptitudes de los
empresarios y de los obreros, así como las oportunidades que ofrece el medio
ambiente.

Todo lo anterior se hace con el fin de establecer aquellas acciones que aseguren la
sobrevivencia, el crecimiento y la rentabilidad del negocio a través del empleo más
astuto de los recursos de la empresa. Implica un análisis interno (las fortalezas y
 8
debilidades de la propia empresa) y otro externo (las oportunidades y amenazas
existentes en el entorno) de manera que se asegure la plena adaptación de la
empresa a su realidad empresarial. Por lo anterior, se puede resumir que mientras el
objetivo del pensamiento estratégico es la obtención de ventaja competitiva, la
posesión de esta conduce al incremento de la competitividad de la empresa,
existiendo un estrecho vínculo entre ambas acciones.

Con el tiempo han surgido múltiples estudios acerca del enfoque estratégico de la
empresa, todos se ubican en función de la visión de los autores. A pesar de la
diversidad de ópticas existentes los autores Strategor, Mayordomo, & Planellas
(1995), señalan que la estrategia se apoya en dos fuentes esenciales de información:
por un lado depende del buen conocimiento del terreno y por el otro de una buena
apreciación de las propias fuerzas de la empresa.

Los primeros modelos de análisis estratégico aparecen en el año 1965. Dos obras se
señalan como punto de partida del análisis y enfoque estratégico. La primera es
Corporate Strategy de H.I. Ansoff (1965) y la segunda Business Policy de Learned,
Christensen, Andrew y Guth (1969); estos últimos postulan el modelo LCAG (iniciales
de los autores) en la Harvard Business School. Esta nueva concepción parte de una
eficaz articulación del potencial disponible en una empresa, expresada en términos de
fuerzas y debilidades, y situada en un medio ambiente que presenta amenazas, pero
también oportunidades de desarrollo.

Entretanto el autor Ansoff (1965), analiza la conformación de un plan estratégico que

incluye el planteamiento y la confrontación de los objetivos de la empresa, esto
considerando la evaluación interna y externa de sus potencialidades con respecto al
medio ambiente en el que la empresa desarrolla sus operaciones. El modelo LCAG
también insiste en la importancia de confrontar la empresa con su entorno competitivo
evaluando la capacidad de adaptación de la empresa con respecto a las limitaciones
que le impone este entorno.

2.3.3 El enfoque basado en los recursos

En las últimas décadas ha surgido dentro de la reflexión estratégica una corriente

teórica conocida como el enfoque de “Resource Based” (basado en los recursos).
 9
Esta corriente viene a renovar los marcos conceptuales que por algún tiempo se
quedaron centrados sobre el análisis del medio ambiente.

Uno de los objetivo de este enfoque es comprender por qué las empresas difieren en
el seno de un mismo medio ambiente, por lo se enfoca en identificar las fuerzas de
inercia que mantienen tales diferencias, que no son más que los distintos niveles de
desempeño. Si las firmas buscan un desempeño económico por arriba de lo normal
para el sector en el que operan, el autor sugiere que la selección adecuada de
estrategias por parte de una empresa podría originarse sobre todo del análisis de las
aptitudes y capacidades intrínsecas de la empresa misma, y no del análisis del medio
ambiente competitivo. (Barney, 1986)

2.3.4 El enfoque de las competencias esenciales

Este enfoque teórico se les atribuye a los autores C. K. Prahalad y Gary Hamel
(1990), quienes introducen el concepto de competencias esenciales. Estos autores
definen un planteamiento más allá de una planeación anual incrementalista,
sugiriendo una arquitectura estratégica que proporcione un plano para construir las
competencias necesarias para dominar los mercados futuros

A corto plazo, la competitividad de una empresa deriva de los atributos

precio/funcionamiento de sus productos actuales. Sin embargo, a largo plazo, la
competitividad deriva de la habilidad de crear competencias esenciales más
rápidamente y a un menor precio que los competidores.

2.3.5 Esquema integrador de análisis

Otra corriente teórica con respecto al enfoque estratégico es el que mezcla los
enfoques antes expuestos tratando de que la mezcla rinde como resultado la
competitividad de la empresa. Este esquema integrador visualiza la competitividad
como una pirámide, en cuya base de la competitividad se encuentran los recursos
internos de las empresas (enfoque basado en los recursos o resouce based view),
éstos, al crearse, combinarse y aprovecharse de manera adecuada, van a constituir el
segundo escalón de la pirámide; es decir las competencias, que bajo el enfoque de
competencias esenciales (core competencies) se traducirán en productos esenciales
 10
que las compañías ofrecen con una ventaja competitiva.

Desarrollo operativo de las agencias de viajes en Nicaragua

4.1 Caracterización macro ambiental

Las operaciones de una agencia de viajes a como anteriormente se ha señalado son

operaciones de intermediación. Los productores de turismo son mayoritariamente
empresas grandes, nacionales o extranjeras que cada día intentan ganar más terreno
reforzando la calidad y el precio. Esto influye en como venden las agencias de viajes,
pues en muchas ocasiones funcionan en base a una comisión por venta. Pero aparte
las agencias de viajes nacionales compiten entre sí y con otras agencias de viajes
extranjeras. Por lo que es necesario estudiar los elementos que influyen en el
funcionamiento de las agencias de viajes. Los que principalmente son económicos,
demográficos, culturales, y políticos. Estos factores se analizan de forma general, no
solamente para Viajes Atlántida, sino para todas las agencias de viajes que existen a
nivel nacional.

En los factores económicos, se analizan las variables económicas que impactan en

las operaciones de las agencias de viajes, dentro de los demográficos principalmente
se estudia cómo está compuesta la población en Nicaragua. En el aspecto cultural se
considera estudiar parte de la cultura que posee Nicaragua. Por último, en los
aspectos políticos se considera como el gobierno interviene en la regulación de las
empresas turísticas, principalmente en las agencias de viajes.

4.1.2 Factores económicos

El turismo en Nicaragua ha crecido en los últimos años, tanto en lo que respecta a la

llegada de turistas como a la generación de divisas, lo que viene a consolidar la
situación del país como un destino turístico emergente a nivel regional.

El país se encuentra ubicado en una zona geográfica muy atractiva desde el punto
de vista turístico. Posee importantes reservas naturales, playas, volcanes (siete
activos), lagos, islas, isletas, la variedad de 3 zonas geográficas (Pacifico, Centro y
Atlántico), la existencia del gran lago de Nicaragua y del Río San Juan, que
comunica éste con el Mar Caribe, entre otros aspectos turísticos.
 11

Nicaragua cuenta con un Aeropuerto Internacional y con cuatro aeródromos para

vuelos locales, los cuales permiten conectar al Pacífico con el Río San Juan y con el
Caribe. En este momento los vuelos internacionales están limitados a otros países
de Centro América y de Estados Unidos. Todos los visitantes de otros países tienen
que tomar vuelos que se unen desde estos países Centroamericanos o fuera de los
Estados Unidos a Nicaragua.

En el sector de telecomunicaciones, gran parte de hogares nicaragüenses urbanos

poseen internet en sus hogares, tv por cable y teléfonos fijos y/o celulares. Se utiliza
el GSM de tercera generación, el cual tiene una gran cobertura, incluso en algunos
pueblos alejados y comarcas. Para la Costa Atlántico se tiene un cable submarino de
ARCOS-1 con alta capacidad lo que permite el intercambio de datos.

En estos aspectos relativos a transportes o comunicaciones, Nicaragua debe realizar

importantes esfuerzos de mejoras, debido a que en comparación con sus
competidores turísticos, el país no se encuentra bien posicionado en los aspectos
antes mencionados, salvo en el correspondiente a “Recursos naturales, culturales y
humanos” en comparación con El Salvador. (INTUR, 2010)

Por otro lado, el país carece de una infraestructura de calidad. Entonces, se debe
fomentar el mejoramiento de la infraestructura de transporte, portuario, aeroportuario
y de carretera. Así como también, la infraestructura de alojamiento (hoteles, áreas
para acampar, etc.) que incluye también los servicios básicos, aparcamientos y
centros recreativos. Además, estos lugares deben contar con el equipo óptimo y
seguro para las diferentes actividades que el turista quiera realizar como surf, buceo,
volcano boarding, escalamiento, etc.

Para este mejoramiento se requiere de altas inversiones monetarias, debido a que se

tienen que construir y mantener los diferentes centros turísticos, restaurantes,
hospedaje, etc. pero bajo el amparo de la Ley de Incentivos para la Industria
Turística de la Republica de Nicaragua (Ley 306), Nicaragua ha venido otorgando
exoneraciones al sector turístico, generando empleos de acuerdo al INTUR (2010).

Desde el año 1999 (cuando se aprobó Ley No 306) hasta la fecha, la Junta de
 12
Incentivos Turísticos ha aprobado un sin número de proyectos (desde grandes
hoteles, hasta remodelación de fachadas de casas de estilo colonial, pasando por
yates de lujo y flotas enteras de vehículos nuevos para rent a cars), inversiones
valoradas en U$605.9 millones, de los que alrededor del 80% han sido exonerados.

Asimismo, en el año 2007 el Gobierno de Nicaragua elaboró el Programa Económico

Financiero (PEF) 2007-2010, cuyos objetivos principales eran la reducción de la
pobreza y alcanzar un crecimiento económico sostenible, en torno al 5%, objetivo
que claramente no se ha alcanzo como consecuencia del impacto de la crisis
económica internacional. En él se recoge los objetivos y metas de la política fiscal,
monetaria, comercial y social del país.

El Programa Económico Financiero constituye, por tanto, el marco de referencia de

la política económica del Gobierno de Nicaragua. Las políticas diseñadas para
alcanzar los objetivos del PEF son: i) La política social proveerá a los más pobres la
prestación de bienes y servicios básicos (salud, educación, agua, saneamientos,
vivienda, protección social, entre otros). ii) La política fiscal define las fuentes de
financiación de los programas y proyectos destinados a inversión en infraestructuras
y desarrollo humano. iii) La política monetaria se orienta a garantizar la estabilidad
monetaria, a fin de mantener una inflación estable. iv) La política comercial tendrá
por objetivo aumentar las exportaciones y diversificar los mercados de destino. v) La
política de financiación exterior tendrá por objetivo contar con el apoyo de
organizaciones multilaterales y la comunidad internacional para obtener financiación
para el sector público y la balanza de pagos. (INTUR, 2014)

Parece obvio entonces que el desarrollo turístico debe servir de catalizador a la

mejora de esas infraestructuras y medios que aseguren que la afluencia turística no
deteriore el entorno y facilite la mejora de las condiciones de vida de la población
local.

4.1.3 Factores demográficos

Geográficamente, la zona más poblada es la del Pacífico, teniendo las más

importantes ciudades como Managua, con más de 1 millón de habitantes, León con
más de 200,000 habitantes y Chinandega, Masaya y Granada con más de 150,000
habitantes. En el Pacífico se encuentran las principales universidades, centros de
 13
producción, puertos y aeropuertos. La zona Norte tiene ciudades con más de
100,000 habitantes como: Estelí, Matagalpa y Jinotega donde predomina la
descendencia de origen europea, en su mayoría de inmigrantes españoles y
Alemanes. En la zona del pacífico sur incluyendo Managua también se encuentra
predominio de descendientes europeos. En la zona del Atlántico la población es de
descendencia africana, provenientes en su mayoría de Jamaica. La población
alfabetizada es de un 80.5% y el idioma oficial es el español, pero en la zona
Atlántica la mayoría de los habitantes hablan dialectos como por ejemplo, el miskito.

Según estimaciones, para el año 2008 Nicaragua contaba con una población de
5,785,846 habitantes, de los cuales 2, 839, 168 son hombres y 2, 836, 188 son
mujeres con Nicaragua tiene una tasa de crecimiento poblacional de 1.967 %. La
estructura de edad se caracterizada de la siguiente manera: De 0-14 años: 34.6%; de
15-64 años: 62.1% y de 65 años o más: 3.3%. La tasa de migración se calculó que
era de -1.13 emigrantes por cada mil habitantes.

La esperanza de vida es de 69 años para los hombres y 73 años para las mujeres
(según estimaciones de la Organización de las Naciones Unidas para 2008). Sólo el
63% (2014) de la población rural tiene acceso a agua potable, siendo el porcentaje
más bajo de toda Centroamérica. Los cuidados sanitarios adecuados están
disponibles para el 47% de la población total. El 34% de los habitantes rurales del
país y el 56% de los habitantes urbanos tienen acceso a instalaciones sanitarias.

Anualmente se gradúan alrededor de 5.000 universitarios de carreras como:

administración de empresas, ingeniería agrícola, ingeniería forestal, licenciatura en
zootecnia y agro-negocios, biología y veterinaria entre otras. El costo de mano de
obra nicaragüense es el más competitivo de toda Centroamérica, tal como muestra
la siguiente figura:
 14

FIGURA 1

PROMEDIO SALARIAL DE LA REGIÓN

Fuente: Ministerios del Trabajo de Centroamérica

Con la información antes mencionada podemos apreciar, que por un lado la

mayoría de la población en Nicaragua es joven. De acuerdo con la Política
Nacional de Desarrollo Integral de la Juventud la población que en Nicaragua se
considera joven es la comprendida entre los 18 a 30 años, y, considerando cifras
ponderadas para la población total en los resultados de la Encuesta Nacional
sobre Nivel de Vida 2001 (Anexo 1), esta población representa un 22.8 por ciento
de la población total, siendo estimada en 1, 185,685 personas (OIT/Cintefor,
2013). Esto indica una importante fuente de desarrollo y alta disponibilidad de
mano de obra que bien encaminada a la educación y capacitación se puede
aprovechar de mejor manera.

4.1.4 Factores culturales

La cultura nicaragüense refleja la mezcla predominante de la herencia española e

indígena en el país, aunque poco se conservó definitivamente de esta última,
encontrándose sólo vestigios de la misma. Sin embargo, esta mezcla de culturas
hizo nacer una cultura pintoresca, alegre y creativa. Aunque estas manifestaciones
culturales son poco conocidas a nivel mundial, su variedad y colorido pueden
garantizar un interesante descubrimiento para sus espectadores, además de la
 15
hospitalidad y amabilidad de los nicaragüenses son reconocidas por los visitantes
que tienen la oportunidad de conocerlos.

La lengua oficial de Nicaragua es el idioma español. Una de las características

más sobresalientes del español nicaragüense es el voseo latinoamericano, común
en países como Argentina, Paraguay, Uruguay, regiones de Colombia, Bolivia,
Chile y Venezuela. Existen diferentes acentos regionales.

Debido a la colonización británica de la Costa Atlántica, el inglés es común al lado

de lenguas nativas como Miskito, Rama y Sumo.

La religión predominante del país es el catolicismo al menos de manera nominal y

cultural. Un segundo grupo religioso es el protestantismo que abarca un 25% de la
población.

Lo relevante en Nicaragua son las celebraciones de origen religioso. Estas se

caracterizan por ser populosas y bulliciosas y es en éstas que salen a relucir
danzas, músicas e interpretaciones tradicionales.

Cada ciudad y pueblo tiene su propio “santo patrono”, el cual fue escogido o
impuesto desde tiempos coloniales. Cuando los habitantes de la zona celebran su
devoción a su santo, se producen las populares “fiestas patronales” que se
extienden por varios días, o hasta meses, como es el caso de Masaya. Estas
fiestas son muy coloridas y agitadas en muchos puntos de Nicaragua, y son
verdaderas muestras de la cultura tradicional. Muchos de sus asistentes no llegan
por verdadera devoción religiosa, sino porque éstas son un motivo de reunión e
identificación cultural. Sin embargo, son también numerosos los que llegan y
alimentan el evento con su fervor religioso y misticismo. (Vianica, 2011)

4.1.5 Factores políticos

A partir de que se ha venido mejorando la imagen internacional del país, hay que
decir que Nicaragua sigue despertando recelos entre los extranjeros y todavía son
muchos los que prefieren dirigirse a otros destinos antes que aquí, lo que se
traduce, a su vez, en una menor recepción de divisas y, por tanto, una pérdida de
 16
oportunidad para contrarrestar de alguna manera sus desequilibrios
macroeconómicos.

Uno de los factores que influye en esta situación son los efectos negativos de la
inestabilidad política que proyecta el país, debido a que en Nicaragua existe una
lucha ideológica, donde se enfrentan 2 posiciones: La del partido en el poder,
Frente Sandinista de Liberación Nacional (F.S.L.N.), que se proclama social
demócrata y la otra tendencia es la de la oligarquía criolla con una ideología
neoliberal, entre los principales, el Partido Liberal y la Alianza Partido Liberal
Independiente, etc.

Para neutralizar esa imagen negativa del país, una importante herramienta para
desarrollar el turismo, es que el sistema turístico de Nicaragua se estructura,
actualmente, sobre un marco institucional conformado por entidades públicas y
privadas, que, promueven y regulan el funcionamiento de los diferentes elementos
que conforman la actividad turística, mediante el desarrollo y aplicación de
instrumentos jurídicos-normativos, y de planificación, en el ámbito territorial,
económico-financiero, y de mercadeo.

La legislación nicaragüense cuenta con importantes instrumentos jurídicos que

tienen como misión principal ordenar el desarrollo de la actividad turística en el
país. Entre ellos cabe destacar las siguientes por su carácter vertebrador:

Ley Nº 495. Ley General de Turismo. Aprobada el 2 de julio de año 2004. Otras
importantes regulaciones legales vinculadas indirectamente con el turismo se
muestran a continuación:

1. Ley Nº 690, Ley para el Desarrollo de las Zonas Costeras.

2. Decreto Nº 78-2009, Reglamento de la Ley Nº 690 “Ley para el Desarrollo de

las Zonas Costeras.

3. Ley Nº 217, Ley General del Medio Ambiente y los Recursos Naturales.
 17
4. Acuerdo Nº 58-2004, creación del Instituto de Formación Profesional en
Hostelería y Turismo.

5. Decreto Nº 41-97, Pensionados rentistas.

6. Decreto Nº 07-09, Facilidades de visas para ingresar al país.

7. Decreto Nº 18-09, creación de la ventanilla única de servicios de Zona

Franca.

8. Ley Nº 290, Ley de Organización, Competencias y Procedimiento del Poder

Ejecutivo.

9. Decreto 71-98, Reglamento a la Ley 290 “Ley de Organización, Competencias

y Procedimiento del Poder Ejecutivo”.

10. Ley Nº 28, Estatuto de Autonomía de las Regiones de la Costa Atlántica

de Nicaragua.

11. Ley Nº 40, Ley de Municipios.

También existen regulaciones que directamente regulan al sector turismo. Estas

brevemente se abordan a continuación:

Ley Nº 298. LEY CREADORA DEL INSTITUTO NICARAGUENSE DE TURISMO

(INTUR). Aprobado el 1 de julio de 1998, y que tiene su complemento en el
Reglamento de la Ley Creadora del Instituto Nicaragüense de Turismo, aprobado
el 9 de octubre de 1998.

Anteriormente se menciona que otro de los instrumentos normativos de gran

importancia con respecto al desarrollo de la industria turística de Nicaragua, es la
Ley Nº 306, Ley de Incentivos para la Industria Turística de la República de
Nicaragua, aprobada el 21 de junio de 1999, y el conjunto de normas que la
complementan y modifican parcialmente. Esta Ley tiene como objeto facilitar y
agilizar el desarrollo de actividades turísticas, por medio de programas de
 18
promoción, certificación, mercadeo, exoneraciones y créditos fiscales directos, y
concesiones al sector privado de terrenos e instalaciones del Estado (Anexo 2).

Así mismo, la Ley General de Turismo, ordena y regula lo concerniente a los

prestadores de servicios turísticos, desarrollándolo con mayor detalle en el
Reglamento de la presente ley, aprobada el 19 de noviembre de 2004. Las normas
y requisitos bajo los cuales realizarán sus actividades los prestadores de servicios
turísticos, están contenidas en los Reglamentos emitidos por el INTUR para cada
una de las actividades en particular:

Reglamento de Hospederías, aprobado el 7 de agosto de 2001, y que tiene como

objeto regular el funcionamiento de las Empresas de Servicios de la Industria
Hotelera. Esta norma se complementa con el Reglamento sobre régimen de
precios, reservas y servicios complementarios en alojamientos turísticos; acuerdo
administrativo aprobado el 16 de enero de 2001.

Reglamento de Alimentos, Bebidas y Diversiones, aprobado el 7 de agosto de

2001, que tiene como objeto regular el funcionamiento de las empresas de
Alimentos, Bebidas y Diversiones; definidas como aquellas que brindan un servicio
de alimentos, bebidas y diversiones, dirigido a turistas nacionales y extranjeros,
en restaurantes, bares, mesones turísticos, discotecas, clubes nocturnos y
casinos, que demuestren su carácter y vínculo primordial con el turismo y que
estén clasificadas dentro de las categorías previstas en la presente normativa.

Reglamento de las Empresas y Actividades Turísticas de Nicaragua. Acuerdo

Administrativo aprobado el 16 de enero de 2001.

Reglamento de Guías de Turistas, aprobado el 7 de agosto de 2001.

Reglamento de las Agencias de Viajes de Nicaragua, aprobado el 16 de enero de

2001 y publicado en La Gaceta No. 96 del 23 de Mayo del 2001.

Reglamento de las operadoras de viajes de Nicaragua, aprobado el 16 de enero

de 2001.
 19
Reglamento que regula la actividad de las empresas arrendadoras de vehículos
automotrices y acuáticos (Rent a Car), aprobado el 5 de marzo de 2001.

La Ley General de Turismo establece, además, el Registro Nacional de Turismo,

en el que se han de inscribirse las empresas de servicios de la Industria Turística
establecidas en la presente Ley.

4.1.6 El Instituto Nicaragüense de Turismo

Por medio de la Ley 298, “Ley Creadora del Instituto Nicaragüense de Turismo
(INTUR)” se creó esta entidad que constituye el organismo público responsable de
la gestión del turismo en Nicaragua, con el objetivo principal la dirección y
aplicación de la política nacional en materia de turismo; objeto que es ampliado
en la Ley 495, “Ley General de Turismo”, en la que se otorga al INTUR la facultad
de formular, planificar, dirigir, coordinar, evaluar y controlar las políticas,
planes, programas, proyectos, y acciones estratégicas destinadas a la promoción
del país como destino turístico.

El Instituto Nicaragüense de Turismo (INTUR) funciona bajo el régimen

descentralizado, forma de organización administrativa en la que mediante el
desarrollo de una Ley se confiere a un órgano autonomía técnica y administrativa
para ejercer una determinada competencia, en el caso concreto del INTUR, en
relación con el turismo. Se le otorga patrimonio propio y personalidad jurídica,
existiendo control o tutela por el Poder Ejecutivo.

La Dirección y Administración del INTUR está a cargo de un “Consejo Directivo”.

Dicho Consejo Directivo lo preside el Presidente o Vicepresidente del INTUR a la
vez está integrado por un representante de los Ministerios de Salud, Ministerio de
Fomento, Industria y Comercio, Ministerio de Hacienda y Crédito Público,
Ministerio de Transporte e Infraestructura, Ministerio del Ambiente y Recursos
Naturales más la representación del Sector Privado Nacional con reconocida
experiencia y representatividad en el ramo del turismo, así como un representante
de la Región Autónoma de la Costa Atlántica de Nicaragua Sur y otro de la Región
Autónoma de la Costa Atlántica Norte.
 20
La participación privada se estructura de la siguiente manera: un representante
por CANATUR (Cámara Nacional de Turismo), un representante por CANTUR
(Cámara Nicaragüense de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa de la Industria
Turística), un representantes de CANIMET (Cámara Nicaragüense de la Micro,
Pequeña y Mediana Empresa Turística), y miembros del sector privado, sumando
un total de 6 representantes. Por su parte, el sector público aporta 10
representantes al Consejo Directivo del INTUR. Así mismo, los representantes del
sector privado tienen derecho de voz y voto en todas las atribuciones del Consejo;
y sólo tendrá voz y no voto cuando el Consejo trate asuntos relacionados a
concesiones o incentivos otorgados por la Ley.

Las atribuciones y funciones del INTUR, en términos generales, abarcan todos los
aspectos relacionados con:

 La definición, desarrollo y control de las políticas en materia de

turismo. La planificación y el desarrollo de la actividad turística.
 La potenciación y captación de inversión en
turismo. El fomento y la mejora de la industria
turística.
 La regulación, y el control de las actividades turísticas.
 La difusión y promoción de la imagen turística de
Nicaragua. La atención y protección de los turistas.

4.2 Condiciones generales de las agencias de viajes.

Las Agencias de Viajes trabajan fundamentalmente en la realización y planeación

de viajes turísticos y negocios. La preparación de estos viajes puede variar
considerablemente según el destino y los servicios solicitados. Las Agencias de
Viajes son un anexo importante en la cadena de servicios turísticos, que asesoran
a los clientes para que sus viajes sean más cómodos y satisfactorios.

Generalmente, el método de compra en las Agencias de Viaje es mediante vía

telefónica. De acuerdo al gerente de Viajes Atlántida y experto en la industria,
manifestó que los consumidores de este servicio primeramente buscan
información a través de guías telefónicas, Internet, catálogos y/o brochures, así
 21
como de registros históricos en sus bases de datos de compras pasadas a las
diferentes agencias, este último sólo en el caso de las empresas. También
recaban información a través de fuentes personales, opiniones y comportamientos
de compras de familiares o amigos más cercanos debido a que los consumidores
desean satisfacer la necesidad de realizar sus arreglos de viaje mediante un
cómodo servicio de asesoría integral en donde se les brinde información acerca de
las mejores tarifas, destinos, hoteles, horarios de vuelo, etc.; que les ayude en la
toma de decisión y se les hagan las gestiones respectivas para que estos disfruten
de su viaje ya sea de negocio o placer.

Posteriormente, el consumidor evalúa sus alternativas y toma la decisión de

compra a través de indicadores como crédito, rapidez de repuesta y atención,
imagen de la empresa y facilidades de pago. El precio no es un factor relevante ya
que como intermediarios casi todas las agencias alrededor del mundo trabajan con
las mismas tarifas del mercado, lo que se valorar aquí es la capacidad de
negociación que pueda tener la Agencia para conseguir descuentos y
promociones a los clientes.

4.3 Agrupaciones empresariales de las agencias de viajes

La Cámara de Turismo de Nicaragua, es una entidad no lucrativa fundada en el

año 1976, comprometida en promover la asociatividad empresarial de sus
miembros, con una misión y visión clara en el fomento del desarrollo del turismo,
como uno de los ejes más importante en la economía de Nicaragua.

La Cámara Nacional de Turismo de Nicaragua, aglutina dentro de su organización

a la mayor parte de los empresarios turísticos del sector, mediante todas las
asociaciones de: Agencias de viajes, Bureau de convenciones, Empresas eco-
turísticas, Hoteles, Líneas aéreas, Operadoras, Profesionales, Rent-a-car y
Restaurantes.

Entre las Asociaciones empresariales integradas en CANATUR se encuentran:

Asociación de Líneas Aéreas (ALA), (Asociación de Agencias de Viajes,
(ANAVYT)
- Miembros de la Asociación Nicaragüense de Turismo Receptivo (IATA, COTAL,
 22
ANTUR), (Asociación de Restaurantes de Managua, (ARM), Asociación de
Rentadores de Vehículos de Nicaragua (ARVENIC), Asociación de Hoteles de
Nicaragua (ASOHOTNIC), Hoteles Pequeños de Nicaragua (HOPEN).

La misión de CANATUR, es impulsar el desarrollo sostenible del turismo en

Nicaragua por medio de la representación de los intereses gremiales del sector
turístico, el fortalecimiento de la competitividad y calidad de los servicios de las
empresas agremiadas, la incidencia en el entorno y las políticas del sector, y el
apoyo al posicionamiento de Nicaragua como destino turístico de calidad mundial,
rico en historia, cultura y recursos naturales.

Como se mencionó en el análisis macro ambiental, las normas jurídicas para las
Agencias de Viaje están contenidas en Reglamento de las Agencias de Viajes de
Nicaragua, aprobado el 16 de enero de 2001 y publicado en La Gaceta No. 96 del
23 de Mayo del 2001. (INTUR, 2010)

4.4 Estructura de la demanda

De acuerdo a la base de datos del INTUR, las Agencias de Viaje, operadores de

carácter emisor, se ubican en un 90.9% en Managua. Por su parte, el grupo de los
Tour Operadores, que operan en su mayoría como receptivos, conforman una
actividad con un total de 63 establecimientos a nivel nacional, de los que el 56%
se localizan en el departamento de Managua; y el 25.3% en el departamento de
Granada.

De acuerdo al gerente de la empresa, la única información que brindo acerca de

los compradores (consumidores) en las agencias de viaje es que se pueden dividir
en 2 segmentos:

Clientes corporativos: Este segmento se caracteriza por estar formado por los
trabajadores de empresas privadas, organismos e instituciones internacionales y el
Gobierno de Nicaragua que, frecuentemente viajan por razones de negocios.

Clientes No corporativos: En este segmento incluye a turistas de diversos países,

o personas naturales (nicaragüenses) interesadas en convenciones, congresos,
 23
etc.

Sin embargo, se considera importante mencionar que la llegada de turistas a

Nicaragua ha crecido en el compendio estadístico 2015 el INTUR contabiliza
1456,189. Destaca especialmente el crecimiento del mercado centroamericano, en
segundo lugar aquellos provenientes de los países norteamericanos. La tasa de
crecimiento alcanzada es del 4.3% por las llegadas de turistas, respecto al año
2014. (INTUR, 2015)

En cuanto a la nacionalidad del turista centroamericano, conviene señalar la

cantidad observada en los turistas procedentes de Honduras (276,767) y
posteriormente Costa Rica (167,448). Estos datos según lo contabilizado en el
compendio estadístico del INTUR en el año 2015.

Los turistas llegan a Nicaragua principalmente por vía terrestre (65.0%), aérea
(33.6%) y por vía acuática sólo el 1.4% lo ha hecho, lo que corresponde con los
turistas que llegan de cruceros.

FIGURA 2.

LLEGADA DE TURISTAS SEGÚN COMPENDIO ESTADISTICO 2015

Fuente: INTUR con datos de Dirección General de Migración y Extranjería

 24
En el caso del mercado emisor estadounidense, este posee una gran importancia
para el turismo nicaragüense. En el año 2015 entraron al país 275,406 turistas
estadounidenses. En el periodo observado la llegada de turistas europeos a
Nicaragua contabilizaban 99,170 muy por encima de los 37,798 turistas europeos
contabilizados en el año 2000.

4.5 Las operaciones de las agencias de viajes

En los últimos años, los altos costos del petróleo hacen que los costos de los
pasajes se incrementen, es por esto que las aerolíneas comenzaron a disminuir
las comisiones que se les da a las agencias de viaje hasta retirarlas
definitivamente. A raíz de esto, las agencias de viaje comenzaron a cobrar lo que
se denomina cargo por servicio. Por ejemplo, por una reservación de hotel, la
Agencia cobra un cargo extra de U$ 5.00 dólares y por un boleto de avión U$10.00
dólares. Obviamente, las promociones y descuentos no dependen de las agencias
de viajes, sino de las líneas aéreas, hoteles, Rent a Car, etc. según la temporada.

Por otra parte, el INTUR participa en ferias internacionales de turismo. En estas

ferias el INTUR paga por poner un boot para exponer los paquetes turísticos de
las Agencias de Viaje y Tour Operadoras, en donde las agencias de viaje llevan
sus brochures como parte de una publicidad internacional. Un ejemplo de estas
ferias son las ferias internacionales de turismo en Berlín (FITUR) una vez al año.

Las agencias de viajes como parte de la industria del turismo, traen impacto
positivo que constituye la actividad turística de extranjeros en sí misma, por cuanto
es una fuente de generación de divisas, este sector productivo es impulsor de
actividades afectas tanto al sector productivo como al sector servicios, en el
ámbito local y en el nacional.

La actividad turística es, por su propia naturaleza, demandante de un amplio

conjunto de bienes y servicios, por lo que su desarrollo genera economías de
escala, impulsando la actividad de un amplio conjunto de industrias auxiliares,
que, en definitiva, son generadoras de empleo y, por tanto, favorecen la reducción
de la pobreza.
 25
Las agencias de viaje son un enlace importante entre los clientes y otros servicios
turísticos referidos a servicios hoteleros, restaurantes y similares, servicios de
transporte servicios culturales, servicios financieros, servicios inmobiliarios,
comercio, entre otros.

La interacción entre los agentes locales con otros en el ámbito nacional, a través
de la cadena productiva, constituye la vía por la cual se influye en el conjunto del
sistema, estableciéndose una vinculación entre los destinos turísticos principales
del país con otras actividades de carácter industrial, servicios e infraestructuras.

Con ello, se impulsa el desarrollo local y nacional, que se traduce en un aumento

del empleo, una reducción de la pobreza, un avance en la equidad de género y, en
definitiva, una mejora de las condiciones económicas y sociales de la población
local y nacional.

En definitiva, la actividad turística tiene un efecto multiplicador tanto a nivel local

como nacional. El desarrollo de la cadena de valor turística conlleva la creación y
fortalecimiento del correspondiente tejido empresarial que impulsa el desarrollo
local sobre la base de la interconexión de las distintas actividades productivas
ligadas al turismo.
 26

4.6 Micro entorno de las agencias de viajes en Nicaragua

Este análisis incluye en mayor detalle el comportamiento del sector en el que se

desarrolla la competencia de viajes Atlántida. Este análisis permite lograr una
caracterización económica dominante en la industria de las agencias de viaje,
determinar cuáles son las principales factores de influencia operantes en ella y que
tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles impactos,
conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores claves de
éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia. Finalmente, permite
determinar qué tan atractivo es el sector. Es decir, si la industria representa una
buena opción o no para competir.

El primer paso del análisis estructural consiste en caracterizar las estrategias de

todos los competidores importantes. Para esto se elaboró el siguiente mapa.

FIGURA 3
 27
Del total de agencias de viajes que existen en el país se puede afirmar que todas
ofertan el mismo producto a los compradores, operan en iguales condiciones de
precio por su naturaleza intermediaria, tienen similar conocimiento de marketing y
tecnología, haciéndolas estar en un mismo grupo competidor de no ser por la
ubicación geográfica en el país y la especialización en cuanto tendencia a
orientarse más a un segmento de clientes que a otro.

Por lo tanto, se tomaron las agencias más representativas de acuerdo a las

variables de ubicación geográfica y segmento al que priorizan. Tomando en
cuenta que toda estrategia planteada debe ser pensando priorizar al segmento en
donde la Agencia está más enfocada.

4.7 Descripción de la competencia entre las agencias de viajes

Las agencias de viaje son intermediarios entre las empresas que prestan los
servicios de viaje y servicios de viaje de apoyo (como son las líneas aéreas,
hoteles, rent a car, etc.) de cualquier parte del mundo, por lo tanto su rivalidad está
enfocada en la calidad del servicio, es decir, la amabilidad y rapidez con que
atienden a un cliente, la disponibilidad para darle toda la información necesaria y
las gestiones que realice para conseguir los mejores precios y promociones.
Asimismo, la diversificación de los servicios que tenga, ya que muchas agencias
ofrecen trámites de pasaportes y otros servicios de viaje de apoyo para que el
cliente tenga una atención integral. La rivalidad es alta, debido a que las agencias
existentes están bien afianzadas e incluso especializadas en todo lo que es la
gama de servicios de viajes y turismo, además deben estar actualizándose,
capacitando a su personal frecuentemente y buscando alianzas estratégicas con
los proveedores.

En el sector de las agencias de viaje, la amenaza de nuevos competidores es

relativamente baja debido a que, si bien es cierto que los costes iniciales no son
muy elevados, los beneficios tampoco son muy altos, así que muchos empresarios
pueden desistir de ingresar a competir. Pues para esto necesitan tener un
prominente grado de conocimiento de la industria turística y también realizar una
alta inversión en publicidad con el objetivo de darse a conocer y tratar de captar a
nuevos clientes y lograr una posición en el mercado.
 28

En conclusión, las agencias de viaje ya instaladas en el mercado están bien

posicionadas, los clientes son relativamente leales y además estás harán lo
posible para echar a la competencia y así poder seguir obteniendo los beneficios
que ganaban hasta entonces.

4.8 El comportamiento del cliente

Los clientes invierten el esfuerzo y los recursos necesarios para buscar un precio
favorable y realizar una compra selectiva. Se puede determinar entonces, que las
exigencias de los clientes en este sector son altas. Si un cliente por ejemplo, no
está de acuerdo o satisfecho con las ofertas de alguna agencia, éste se irá a otra
Agencia que le brinde una nueva oferta.

Es importante recordar que un grupo de compradores es poderoso cuando los

productos que adquiere son estándar o indiferenciados. Por consiguiente, las
agencias de viaje deben tener especial cuidado debido a que, por su naturaleza
intermediaria, al igual que todas las agencias de viaje alrededor del mundo, tienen
a los mismos proveedores; por lo tanto la atención al cliente es la que hace la
diferencia.

4.9 El comportamiento de los proveedores

En este sector el proveedor presentará exigencias significativas si se trata de un

cliente importante para el grupo de proveedores, ya que la prosperidad de los
proveedores está estrechamente vinculada a ella y podrá protegerla con precios
razonables y asistiéndola en sus actividades. Sin embargo, no es lo que ocurre en
este sector, pues los proveedores manejan sus propios canales de
comercialización, mostrando poco o ningún interés en las agencias de viaje como
canales de comercialización. Como ejemplo de esta circunstancia se tiene que,
cuando las agencias de viaje piden presupuestos a hoteles y determinan que no
es un precio accesible deciden entonces contactar a otro hotel que les haga
buenas ofertas; igualmente, si los aviones de determinada línea aérea no les
gustan, o un rent a car les parece caro, pueden elegir entre una amplia variedad
de precios y calidad haciendo entonces que el poder de los proveedores sea bajo.
 29
4.10 Las TIC como sustitución del servicio.

Todas las compañías de una industria compiten con las industrias que generan
productos sustitutos. La posibilidad de productos sustitutivos es inexistente, pero
se puede mencionar que en el caso de las agencias de viaje de Nicaragua lo que
más se acerca a ser un sustituto es la Internet, ya que cada vez más las personas
acuden a utilizar esta herramienta para realizar sus reservaciones más rápidas, sin
embargo la mayoría de clientes aún prefiere la calidad de atención y seguridad
que da una agencia de viaje.

Para contrarrestar esta situación, las agencias de viaje necesitan integrar este tipo
de tecnología a sus operaciones para seguir siendo competitivas.

Como conclusión de este análisis se señala que, debido a la alta rivalidad entre
competidores existentes, el alto poder de negociación de los clientes y la excelente
gestión del gobierno, en combinación con el bajo poder de negociación de los
proveedores, baja amenaza de nuevos competidores y de sustitutos, la
rentabilidad queda en la industria, pues los factores antes mencionados generan la
globalización de los proveedores de servicios de viaje, lo que positivamente lleva
a la liberación de mercados de capitales que permite a los proveedores de
servicios de viaje crecer y desarrollarse, dándose una especialización turística en
países emergentes como Nicaragua, incrementando así las transacciones
comerciales por el crecimiento acelerado de visitas turísticas al país.
 30
Capítulo V. Análisis Interno de la Agencia de Viajes Atlántida

5.1 Antecedentes de la Agencia de Viajes Atlántida

La Agencia Viajes Atlántida, ha sido una empresa líder desde su fundación en el

año de 1972, domiciliada en Nicaragua, de propiedad independiente y operada
durante sus 40 años por los mismos propietarios. La empresa se caracteriza por
brindar el servicio de viajes y servicios de viajes de apoyo, los cuales cuentan y
cumplen con estándares de calidad internacional. Al ser una empresa de carácter
familiar su estructura es plana por lo que la comunicación de todos sus miembros
es de forma directa.

La Agencia de Viajes Atlántida es miembro de la Asociación Americana de

Agencia de Viajes (ASTA) que es la asociación más prestigiosa y grande en la
industria de viajes en el mundo.

En el año de 1994, Viajes Atlántida establece alianza con American Express,

siendo esta última una empresa reconocida internacionalmente por el poder
económico que tiene sobre inversiones y productos tales como servicios
financieros y servicios de viajes. Al establecer la alianza con American Express en
Viajes Atlántida, la fuerza económica se fortalece y los servicios de viajes se
amplían. El tipo de servicio que brindan es de viajes empresariales y de placer
como: reservación y confirmación de viajes, organización de excursiones,
reservación de hotel, alquiler de automóviles, asistencia en costos y tarifas,
trámites de visas y pasaporte, ventas de cheques de viajeros en dólares de
american express, reposición de cheques american express perdidos o robados,
reemplazo de tarjetas american express perdidas, robadas, vencidas, servicio de
correo, envío de pago a cuenta de la tarjeta habientes american express y
servicios de renovación de pasaportes y visas.

5.1 Datos de la empresa

La Agencia de Viajes Atlántida, tiene como razón social a Luis A. Cuadra y Pedro
B. Mayorga Cía. Ltda. (Viajes Atlántida), el giro principal son los servicios de viaje
y servicios de viaje de apoyo, esta categorizada como mediana empresa pues
 31
posee un número de 22 empleados. Actualmente, el Gerente General es el Lic.
Roberto Cuadra A. y se encuentra ubicada de la Rotonda El Güegüense 1 cuadra
este, ½ cuadra al lago, Managua, Nicaragua. Los teléfonos son 505-2668720 -
2668721 – 2664055 - 2668722 - 2668864 - 2664050 y el fax es el 505-
2664160.

5.2 Descripción del servicio que comercializa:

El tipo de servicio que brindan es de viajes empresariales y de placer. Viajes

Atlántida además, tiene oficinas implant como la Oficina en el Instituto
Centroamericano de Administración de Empresas (INCAE), Oficina en la Agencia
Internacional para el Desarrollo (USAID) y la Oficina en la Embajada Americana de
los Estados Unidos.

Misión de la empresa: Proporcionar a nuestros clientes un servicio integral de

viajes a través de un mejoramiento continuo de la calidad en el servicio y de la
aplicación de altos estándares de ética e integridad.

Misión de marketing: La mejora continua en la calidad de los servicios que

proporcionamos, como son las reservaciones y venta de boletos de avión,
reservaciones de hoteles y paquetes turísticos nacionales e internacionales con el
alto nivel de calidad que nos ha distinguido. Incrementando la oportunidad de
negocio con nuestros clientes y reforzando la relación con nuestros proveedores.
Haciendo que nuestra empresa sea rentable, para así asegurar nuestra
permanencia y continuidad.

Visión de la empresa: Continuar respondiendo efectivamente a las necesidades

de viajes de nuestros clientes para aumentar de esta forma nuestra participación
en la industria de viajes y turismo de Nicaragua, y a la vez se convierta a largo
plazo en la única agencia de servicios de viaje y servicio de viajes de apoyo con el
mayor grado de calidad en productos y servicios del país, incrementando la
oportunidad de negocio con los clientes actuales y prospectos, como la mejor
opción en costo y beneficio.

Valores:
 32
Empatía: Ponerse en el lugar del cliente.
Respeto: Atender con educación y paciencia a los clientes.
Integridad: Ser honestos y actuar con rectitud de acuerdo a nuestros principios.
Responsabilidad: Dar un servicio con una esmerada atención.
Competitividad: Ser el mejor en lo que hago, motivado, capaz y efectivo.
Unidad: Trabajar con dinamismo en equipo, comprometidos por un fin común.

5.3 Marketing
La Agencia de Viajes Atlántida, ofrece servicios turísticos actuando como
intermediaria entre los clientes y los proveedores de servicios turísticos,
proporcionando orientación y asesoría. Su cartera de clientes está formada por 2
grupos:
Clientes corporativos: Este segmento se caracteriza por estar formado por los
trabajadores de cualquier empresa privada, organismo e instituciones
internacionales y el Gobierno de Nicaragua que frecuentemente viajan por
razones de negocios y prefieren tomar paquetes de 2 ó 3 días, que incluya boleto
de ida y vuelta, la clase ejecutiva en el avión, habitaciones cómodas en los hoteles
de 4 estrellas y generalmente el paquete incluye alquiler de auto. Es decir, este
segmento busca comodidad, practicidad, precio y servicio, buscando los menores
tiempos de esperas en aeropuertos y ciudades, y transporte terrestre.

Clientes No corporativos: En este segmento se encuentran turistas de diversos

países, o personas naturales (nicaragüenses) interesadas en convenciones,
congresos, etc. Ellos esperan un servicio económico y práctico no solo el
asesoramiento integral necesario sino también las tarifas más convenientes,
logrando la mejor ecuación precio/calidad que ellos necesitan para disfrutar de su
viaje de vacaciones con su familia y/o amigos, el servicio generalmente incluye el
traslado al aeropuerto, pasando por el hotel, alquiler de autos, seguros y trenes o
también en el caso de convenciones y congresos, el mejor precio en un local
adecuado que incluya servicio de cafetería, suficientes sillas, etc. Estos clientes
turistas son 20% clase alta, 50% son de clase media alta, un 30% de clase media,
el 40% viaja con su familia y lo hace en temporadas de vacaciones (Entre Junio y
Septiembre), el 30% de estos son jóvenes aventureros y buscan el riesgo
(volcanes, montañas, etc.) finalmente el 30% restantes son personas de la tercera
edad jubilados que buscan sitios históricos y paquetes turísticos seguros.
 33

El 90% de sus clientes pertenecen al segmento corporativo y el restante 10% al

segmento no corporativo. Esto es un indicador que muestra a que grupo van
dirigidos mayormente los esfuerzos de marketing de la agencia.

Los servicios fundamentales están clasificados de acuerdo al volumen de ventas y

rentabilidad que generan, lo cual indica que son los productos estrellas de la
agencia. Estos son:

Reservación y confirmación de viajes: Proveer a los clientes con servicios

completos de reservaciones a todas las partes del mundo y reconfirmaron de
vuelos. La emisión de boletos se hace de acuerdo a la mecánica de autorización
de viajes establecidas por los mismos clientes. También se cuenta con
aplicaciones para inscribirse en los programas de viajero frecuente de las líneas
aéreas operando en el país.

Organización de excursiones: Viajes Atlántida cuenta con un agente encargado en

la preparación de paquetes turísticos, por lo tanto tiene todo tipo de ofertas sobre
paquetes turísticos y promociones hoteleras.

Reservación de hotel: Viajes Atlántida provee este servicio por medio de un

sistema de computadoras o por medio de los mismos hoteles o sus representantes
establecidos en el país.

Alquiler de automóviles: Al igual que las reservaciones de hotel, este servicio se

realiza ya sea por medio de un sistema de computadoras o por medio de las
mismas compañías o sus representantes existentes en el país.

Entre los servicios complementarios (servicios que acrecientan la oferta de la

agencia) tenemos:

Asistencia en costos y tarifas: Todo el personal está capacitado para trabajar con
todo tipo de rutas y tarifas, es decir, dar respuesta inmediata sobre cualquier
consulta de viaje aplicando las tarifas más económicas y las mejores rutas.
 34
Trámites de visas y pasaportes: Siempre que sea permitido por las autoridades
migratorias de Nicaragua, Viajes Atlántida efectúa trámites de pasaportes y visas
de salida para nacionales y residentes en Nicaragua. El costo de estos trámites
será especificado por las autoridades de Migración y Aduana.

Ventas de cheques de viajeros en dólares de American Express: Los Cheques de

Viajero son un instrumento financiero que brindan seguridad en viajes de placer y
de negocios ya que cuentan con un seguro de reembolso al 100% en caso de robo
o extravío. Respaldo y seguridad todos los días del año por lo que son
reconocidos mundialmente para pagar bienes o servicios.

Reposición de cheques American Express perdidos o robados: Este servicio es

posible únicamente si lo autoriza el departamento de autorizaciones de American
Express. El tiempo y la cantidad, es establecida por el departamento de
autorizaciones. Servicio sujeto a cambio.

Reemplazo de tarjetas American Express perdidas, robadas, o vencidas: Servicio

es posible únicamente si lo autoriza el departamento de autorizaciones de
American Express. Reemplazo es provisional. Servicio sujeto a cambio.

Servicio de correo: Las tarjetas habientes de American Express pueden recibir

correo a nuestras oficinas. Las tarjetas habientes deben retirar su correspondencia
en las instalaciones de Viajes Atlántida personalmente. Se reciben únicamente
correo tamaño carta. Servicio sujeto a cambio.

Envío de pago a cuenta de la tarjeta habiente American Express: Los pagos deben
ser en forma de cheque con cuenta en un banco de los Estados Unidos. Las
tarjetas habientes deben dejar el cheque en la oficina de Viajes Atlántida para que
esta lo envíe por DHL al departamento de pagos de los Estados Unidos. Los
envíos están programados. Servicio sujeto a cambio

Servicios de renovación de pasaportes y visas: Brindar la información y los

formularios requeridos para proceso de renovación de pasaportes y visas, y
posteriormente realizar los trámites correspondientes.
El único indicador de ventas se logró obtener de Viajes Atlántida que muestra la
 35
posición de la Agencia frente a la competencia, fue el siguiente cuadro:

FIGURA No 4.
Posición de Viajes Atlántida en el mercado local por ventas realizadas por
línea aérea en los últimos 2 años

La posición de Viajes Atlántida en el mercado local por ventas realizadas por línea
aérea durante muestra una importante posición de la empresa.

Línea Aérea Posición de Viajes Atlántida en Nicaragua

2014 2015
American Airlines 1 1
Continental Airlines 1 2
Aerolíneas Argentinas 3 No se reportaron datos
Alitalia 14 6
Air France 2 3
K.LM. 1 1
Iberia 2 1
Japan Airlines 5 5
Taca 3 3
Copa 2 3
Fuente: Gerencia General Viajes Atlántida.

De acuerdo a sus propietarios, afirman que las ventas totales de Viajes Atlántida
durante el año 2015 continuaron reflejando mayores ventas en el segmento
corporativo de un 97% aproximadamente y un aproximado del 2% en ventas que
corresponden al segmento de vacaciones. Esto quiere decir que Viajes Atlántida
con su excelente servicio de atención al cliente se mantendrá en primer lugar y
además lograra obtener en otras líneas aéreas (así como hoteles y rent-cars) el
primer lugar en volúmenes de ventas de viajes y servicios de viajes de apoyo en el
segmento corporativo.

5.2.1 Mix de Marketing (Las 4 P)

 36
Se puede afirmar que Viajes Atlántida se encuentra en una etapa de madurez
porque los clientes conocen el producto y el liderazgo de Viajes Atlántida, ya que
los indicadores muestran que es reconocida como la Agencia de Viajes No 1 del
país por su excelente servicio de atención al cliente y su inteligente alianza con
American Express (una ventaja competitiva), lo que permite ofertar un producto
más integral a diferencia de la competencia.

Precio: Como toda agencia, Viajes Atlántida es un intermediario entre las

aerolíneas, hoteles, renta de vehículo, etc. y el consumidor final, esta se rige por
una tarifa fija ya establecida a nivel nacional. Años atrás las agencias ganaban un
porcentaje de comisión por cada boleto aéreo vendido o habitación reservada,
pero ahora con la eliminación de estas comisiones, las ganancias de las agencias
son generadas de lo que se llama cargo por servicio, que es una cuota extra que
se le cobra al cliente por cada reservación o venta de cualquier servicio, la cual
también está establecida a nivel nacional. Por ejemplo, en temporada baja el
cargo por servicio de un viaje de Managua a Miami es de $15 dólares y un alquiler
de auto dentro del país es de $5 dólares. Estas tarifas de cargo por servicio han
sido establecidas por Viajes Atlántida, y el resto de agencias ha seguido la
tendencia de precios implementada por Viajes Atlántida; esto es un indicador que
confirma su liderazgo en el mercado.

Producto: Cuando se hace referencia al tema de consideración de un producto se

debe tomar en cuenta factores como la calidad en el servicio, eficiencia y eficacia
en el momento de adquirir un servicio de viaje o servicio de viaje de apoyo, y para
Viajes Atlántida el producto que ellos ofrecen al público, debe cumplir con
estándares de calidad mundiales para que de este modo pueda satisfacer en su
totalidad las necesidades o exigencias del mercado de consumo. Además Viajes
Atlántida ofrece los productos de viajes más integrales del país por su alianza con
American Express.

Promoción: La promoción es el elemento de la mezcla de mercadotecnia de una

organización que sirve para informar al mercado o persuadirlo respecto a sus
productos y servicios. (MiTecnologico, 2010)
Las agencias de viaje trabajan casi como regla por medio del teléfono, en donde el
cliente es el que llama por la información, sin embargo, cuando el vendedor y el
 37
consumidor se comunican frente a frente, en lugar de usar el teléfono, por lo
general ambos usan varios tipos de comunicación interpersonal. Es evidente que
la forma de comunicación más notoria y más usada es el lenguaje, que incluye
tanto la palabra como la escritura, y es en la venta personal donde el vendedor
puede analizar más directamente al consumidor, es por esto que Viajes Atlántida
rota las visitas a los clientes entre todos los consultores de viajes y turismo.

Entre la promoción de ventas que utiliza Viajes Atlántida están las rifas, los
descuentos, los patrocinios, etc.

Plaza: Viajes Atlántida distribuye sus servicios de viaje y servicios de viaje de

apoyo a través de varias oficinas implant ubicadas en el INCAE, PNUD, USAID, y
la Embajada Americana. De esta forma, Viajes Atlántida logra una cobertura
bastante amplia del mercado nicaragüense. La oficina principal de Viajes Atlántida
se encuentra ubicada en un lugar céntrico de la ciudad de Managua, capital de
Nicaragua, que cita De la Rotonda El Gueguense 1 c este, ½ c al lago.

5.2.2 Proceso de compra

“Los mercadologos deben de tratar, asimismo, de determinar el comportamiento

de compra de sus clientes: sus motivos y patrones de compra” (Stanton, Etzel y
Walker, 2007).

De acuerdo a información obtenida con el Lic. Jorge Prado, Consultor de viajes y

turismo de Viajes Atlántida, el proceso de compra del segmento corporativo se da
en las siguientes etapas:

5.2.2.1 Reconocimiento del problema:

Los consumidores desean satisfacer la necesidad de realizar sus arreglos de viaje

mediante un cómodo servicio de asesoría integral en donde se les informe acerca
de las mejores tarifas, destinos, hoteles y horarios de vuelo, etc; que les ayude en
la toma de decisión y se les hagan las gestiones respectivas para que estos
disfruten de su viaje ya sea de negocio o placer.
 38
5.2.2.2 Búsqueda de información:

Generalmente el segmento corporativo busca información a través de guías

telefónicas, Internet, catálogos y/o brochures, así como registros históricos en sus
bases de datos de compras pasadas a las diferentes Agencias. Por lo general esta
última fuente de información es la más relevante a la hora de la toma de decisión
de la Agencia de Viajes ha respondido efectivamente a sus necesidades. El
segmento no corporativo es muy similar al segmento corporativo ya que busca
información en guías telefónicas, Internet, catálogos y/o brochures y experiencias
anteriores. Sin embargo, retoma información a través de fuentes personales,
opiniones y comportamientos de compras de familiares o amigos más cercanos.
Este segmento está más propenso a tomar una decisión por medio de
exposiciones de anuncios publicitarios que puedan escuchar o ver a través de los
diferentes medios de publicidad.

5.2.2.3 Evaluación de alternativas

De acuerdo al gerente de la empresa, el segmento corporativo evalúa sus

alternativas principalmente por medio de registros históricos de compras,
seleccionando así las Agencias de Viaje que mejor han respondido a las
necesidades y que otorgan beneficios como el de crédito, rapidez de repuesta y
atención. Los clientes del segmento no corporativo toman sus propias
experiencias y la de sus familiares y amigos evaluando la calidad de atención,
información y opciones que brinda cada agencia, imagen de la empresa y
facilidades de pago. El precio no es un factor relevante ya que como
intermediarios todas las agencias alrededor del mundo trabajan con las mismas
tarifas del mercado, lo que se valorar aquí es la capacidad de negociación que
pueda tener la Agencia para conseguir descuentos y promociones a los clientes.

5.2.2.4 Decisión de compra:

Una vez que los clientes del segmento corporativo tienen la información de cuáles
son las agencias de viaje que mejor han respondido, proceden a discriminar
mediante el proceso de cotización en donde evalúan cada oferta como calidad del
servicio y los beneficios de crédito que cada Agencia ofrece. Cabe mencionar que
 39
la decisión de compra de este segmento puede estar influida también por factores
situacionales no previstos como desastres naturales, recorte de presupuesto,
cancelación de actividades y/o capacitaciones, situación político-económica del
país, etc. En el caso del segmento no corporativo la decisión de compra es influida
también por la calidad en el servicio de atención, asimismo factores situacionales
no previstos como opiniones negativas de familiares y amistades cercanas sobre
Viajes Atlántida o recomendaciones de otras agencias, pérdida de empleo, pérdida
de algún familiar, gastos imprevistos, crisis económica del país, desastres
naturales, etc.

5.2.2.5 Conducta posterior a la compra:

Si los clientes del segmento corporativo toman la decisión de Viajes Atlántida y la

asesoría y arreglo de viaje satisfice las expectativas de estos, se puede lograr un
contrato en donde pasan a ser una cartera fija y es deber de la empresa darle un
constante seguimiento. Al contrario si los clientes de este segmento no están
satisfechos con el servicio, Viajes Atlántida tendrá un desplome y muy difícilmente
recupere a este cliente. Además hay que tomar en cuenta que fuera de la
empresa en que labora, este cliente puede llegar a ser un cliente no corporativo
para viajes vacacionales. En el segmento no corporativo el nivel de satisfacción
del cliente se transforma en publicidad gratuita ya que este además de
mantenerse leal, atraerá o alejara a nuevos potenciales clientes con sus opiniones
y comentarios.

5.3 Operaciones y producción

De acuerdo a la Gerente de Recursos Humanos y American Express (Amex),

Viajes Atlántida fija su cuota de ventas conforme el total de ventas del año
anterior, pero su herramienta principal es el personal (cuanto y que) ya que se
tienen los servicios y productos de viajes y turismo que pueden ofrecer, con esa
base de datos se hace un análisis (proyecciones) para el siguiente año, se tiene
un presupuesto disponible, datos de lo que se vendió y datos de cuentas
corporativas y no corporativas, datos en dólares de lo que compraron el año
anterior, también se manejan datos sobre cuentas asignadas a cada consultor, o
sea no se fijan cantidad de ventas, se fijan cantidad de cuentas y la meta de
 40
mantenerlas. (Sin embargo, se pueden establecer cuotas metas como: por cual
aerolíneas se venderá más).

En Viajes Atlántida se tiene especial cuidado de asignar estas cuentas a los

consultores, por ejemplo si un consultor tiene 6 cuentas (corporativas) a Europa y
se agrega 1 nueva cuenta con ese mismo destino, entonces obviamente se le dará
a este consultor, pero si por manejar esta cuenta descuida las otras 6, entonces se
le quitara esta nueva cuenta.

Viajes Atlántida comienza a laborar a partir de las 8:30 a.m. hasta las 5:00 p.m. de
lunes a viernes sin cerrar a medio día y sábado de 8:30 a.m. a 12:00 m. Se tienen
10 líneas de teléfono diferentes (no se tiene sistema PBX) más que todo el trabajo
en la Agencia es por teléfono, entonces ¿Cuánto tiempo dan para atender una
llamada o buscar en el sistema de la computadora las tarifas? Pues sencillamente
no hay establecimientos de cuotas de tiempo, ya que el consultor establece su
tiempo de acuerdo al volumen de trabajo de cada día.

Una Agencia de Viajes no se puede establecer en varias partes del país, Viajes
Atlántida no tiene sucursales porque la Asociación de Transporte Aéreo
Internacional de Agencia de Viajes (IATA por sus siglas en inglés) solo permite
emitir boletos en las agencias principales lo que se hace es establecer
representantes de ventas, o sea personas individuales que establecen la
comunicación entre la Agencia y el cliente. Estos representantes generalmente
crean las llamadas oficinas implant, es decir oficinas establecidas dentro de
empresas que adquieren significativamente servicios de viajes, estas oficinas son
las que se mencionaron anteriormente: Oficina en el Instituto Centroamericano de
Administración de Empresas (INCAE), Oficina en la Agencia Internacional para el
Desarrollo (USAID) y la Oficina en la Embajada Americana de los Estados Unidos.

Para ser competitivos uno de los principios en Viajes Atlántida es atender al cliente
en tiempo y forma adecuada. De acuerdo a la Lic. María Inés Cuadra, Gerente de
Recursos Humanos y Amex, el 95% de los clientes realizan sus consultas vía
telefónica. Sin embargo, Viajes Atlántida carece del sistema telefónico PBX, lo
cual le hace perder muchas veces algunas llamadas al encontrar el cliente las
líneas ocupadas. Es por eso que si Viajes Atlántida predica que trabaja con
 41
tecnología de punta, esta debe realmente cumplirlo.

Tomando en cuenta de que las agencias de viajes trabajan como intermediaria de

las líneas aéreas, estas no toman la responsabilidad con sus clientes si hay
errores tales como un retraso en los vuelos. Por ejemplo: Una persona sale de
Francia para Nicaragua y cuando hace escala el avión queda por 2 días
retrasados en Miami, Viajes Atlántida no puede hacer nada al respecto. Sin
embargo, si por parte del cliente hay una cancelación de su vuelo, le es devuelto
el dinero o si desea hacer un cambio también se le atiende.

En lo que respecta a la emisión de boletos, por seguridad el Gerente General

inspecciona los boletos emitidos uno por uno ya que al día aproximadamente se
emiten de 5 a 10 boletos máximos, y solo este tiene la autoridad para emitirlos.

Un punto importante en la operación de venta de boletos es que, aunque todas las

líneas aéreas están disponibles en Viajes Atlántida, estos realizan alianzas con
aerolíneas como Taca y American Airlines para ofrecérselas a sus clientes como
primera opción, estableciendo así una relación de lealtad y confianza a largo
plazo, beneficiándose proveedores (líneas aéreas), intermediarios (Viajes
Atlántida) y clientes (consumidor final).

Una alianza que benefició a Viajes Atlántida al reducir sus costos, fue la de
American Express ya que esta última es reconocida por su calidad y a Viajes
Atlántida le permite usar su logo en brochures, porta boletos y artículos
publicitarios, además, que American Express corre con los costos de los
programas de mejoramiento de la calidad en el servicio.

Viajes Atlántida vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse que los
objetivos se están alcanzando, los estándares que guían a la actividad en
funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de las políticas que
surgen de la función de la planificación.

5.4 Los tipos de controles en Viajes Atlántida:

 42
Los perfiles de los clientes contienen información detallada sobre las preferencias
de los servicios de Viajes Atlántida, los formatos de perfiles deben ser llenados
personalmente por los clientes y entregados en las oficinas para su ingreso en el
sistema (Anexo 3).

Se realizan encuestas de servicios en línea (Internet) que contengan preguntas

acerca del servicio brindado. El cliente puede entrar a la página en cualquier
momento que lo desee y ahí encontrara dicha encuesta. El análisis de estas
encuestas lo hace American Express que luego envía los reportes detallados de la
calidad del servicio brindado.

La ubicación de cómo están dispuestos los agentes en la oficina permite que los
gerentes los estén observando y escuchando siempre.

Se comprueba la buena atención al cliente por parte de los consultores por medio
de “compradores misteriosos” a través del teléfono o personalmente se presentan
personas haciéndose pasar por clientes, para esto se contrata una empresa
extranjera especializada.

5.5 Inversiones

Viajes Atlántida invierte en asistencia e infraestructura tecnológica y servicios de

reservas turísticas, formación y capacitación en cuanto a consultorías y servicio al
cliente. Su proveedor es Amadeus, empresa líder en su ramo.

5.6 Recursos Humanos

El autor Idalberto Chiavenato (2009), en su libro Gestión del Talento Humano,

menciona:
La ARH es una de las áreas más afectadas por los recientes cambios en el
mundo moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son
el elemento vital de su sistema nervioso, que introduce la inteligencia a los
negocios y la racionalidad a las decisiones. Tratar a las personas como
recursos organizacionales es un desperdicio de talentos y de masa
encefálica productiva. Precisamente para proporcionar esa nueva visión de
 43
las personas, ya no como meros trabajadores que son remunerados en
función del tiempo que destinan a la organización, sino más bien como
asociados y colaboradores del negocio de la empresa… (p. 34)

En Viajes Atlántida, la estructura organizacional es vertical funcional, la Junta

Directiva es la encargada de diseñar las políticas, reglamentos, funciones,
objetivos y metas que la organización puede alcanzar (Ver Anexo 4).

5.7 Organización del departamento de ventas.

Está conformado por los consultores de viajes y turismo que dependen

directamente del gerente general, esto es porque el mismo gerente ocupa a la vez
un cargo de consultor, esto se debe a la naturaleza de ser una empresa de
carácter familiar.

Las funciones de los consultores de viajes y turismos son:

 Brindar apoyo especializado a los diferentes clientes en el uso y manejo de
los diferentes programas vacacionales y de negocio.
 Asesorar, planear y vender viajes de negocio y placer.
 Realizar reservaciones y confirmaciones de viajes.
 Factura de boletos y reservaciones.

Las responsabilidades de los consultores de viajes y turismo son:

 Trabajar con empeño para que se cumplan los objetivos propuestos en el
plan de mercadeo de Viajes Atlántida.
 Trabajar de acuerdo a lo especificado en el plan de mercadeo de Viajes
Atlántida.
 Sugerir ideas para mejorar el plan de mercadeo de Viajes Atlántida.
 Mantener a los clientes satisfechos con los estándares de calidad en el
servicio.
 Conocer e informar la opinión que tienen los clientes actuales y clientes
potenciales acerca del servicio de Viajes Atlántida.

 Viajes Atlántida aplica su propia evaluación de desempeño.

 44
5.8 Políticas de evaluaciones de desempeño

La evaluación de desempeño es utilizada por Viajes Atlántida para evaluar a todos

sus Agentes de Reservaciones y Boletos de forma válida, confiable y efectiva.

La evaluación del desempeño es realizada de forma trimestral por la Gerencia.

Los criterios de desempeño evaluados son: productividad, calidad del servicio,

conocimiento del trabajo, iniciativa, actitudes, trabajo en equipo, puntualidad y
asistencia, a los cuales se les ha asignado un nivel de importancia.

Los parámetros de calificación utilizados en la evaluación de desempeño son:

excelentemente €, satisfactoriamente (S), necesita mejorar (NM) y deficientemente
(D), los cuales tienen un valor especifico de acuerdo al nivel de importancia de sus
respectivos factores de desempeño, siendo cien el máximo puntaje y veinticinco el
mínimo puntaje posible que nuestros agentes de reservaciones y boletos pueden
obtener.

5.9 Compensación

Los consultores de viajes y turismo reciben un salario mensual, más incentivos

financieros y no financieros, y todas las prestaciones que demanda la ley como
son seguro social, aguinaldo y vacaciones.

5.9.1 Incentivos financieros y no financieros

Incentivos financieros: Viajes Atlántida otorga bonos y comisiones por méritos

como incentivos financieros, los cuales son proporcionados de acuerdo a los
resultados obtenidos por los consultores de viajes y turismo en la evaluación del
desempeño de acuerdo a la puntuación obtenida.

Incentivos No financieros: Se entregan reconocimientos simbólicos a los

consultores de viajes y turismo de acuerdo a los resultados obtenidos en la
evaluación de desempeño, estos reconocimientos simbólicos pueden ser
diplomas, notas de agradecimientos, fines de semana para 2 en algún hotel y
 45
boletos aéreos.

Tanto los consultores como el gerente pueden nominar a un agente para recibir
estos reconocimientos.

5.9.2 Los beneficios que se dan con estos incentivos son:

 Reforzar la idea que tienen los consultores de viajes y turismo de que

habrá recompensa por el buen desempeño.

 Crea una fuerte motivación para que los consultores desarrollen al máximo
sus conocimientos y habilidades relacionadas con el trabajo.

 Refuerza el sentimiento de autoestima de los consultores de viajes y

turismo al ver que sus esfuerzos son recompensados.

 Aumenta la productividad y calidad de sus servicios.

 Proporciona datos importantes acerca de la productividad y desempeño de

Viajes Atlántida para tomar cualquier medida correctiva o de reforzamiento
que se necesite, a partir de los reportes trimestrales.

 Brinda a los consultores ciertas facilidades, conveniencias y utilidades para

mejorar su calidad de vida.

 Desarrolla el orgullo de los consultores al sentirse valorados y apreciados

por Viajes Atlántida.

5.10 Finanzas

Viajes Atlántida posee varios activos que están ligados al servicio que ofrecen,
entre estos están, el edificio donde están ubicadas las oficinas y en donde los
clientes llegan a comprar el servicio, el mobiliario y equipo de oficina como
escritorios, sillas, computadoras, impresoras, máquinas de fax, teléfonos,
 46
archivadores, papelería y útiles de oficina (engrapadoras, clips, etc.) y vehículos
motorizados (motocicletas y camionetas). Además Viajes Atlántida cuenta con
cuentas bancarias en los bancos locales.

Debido al tipo de información, los directivos de Viajes Atlántida se reservan el

derecho de brindar datos reales de sus estados financieros. Por lo tanto, sólo
brindan cifras aproximadas del comportamiento financiero de la empresa (Anexo
5).

Aunque no son cifras reales de acuerdo a lo proporcionado por la Agencia se

puede observar que el volumen de ventas (como indicador) para el año 2008 fue
bajo, debido a la repercusión de la crisis económica mundial del año 2007, lo que
ocasiono un descenso en la comercialización de servicios de viaje y turismo. Sin
embargo, en el año 2009 las ventas crecieron vertiginosamente, de acuerdo a la
explicación brindada por la Lic. María Inés Cuadra, esto se debe a que muchas
aerolíneas para mitigar esta crisis ofrecieron vuelos con hasta un 50% más barato
que el año anterior.

Las cuentas del Balance General de la Agencia exponen varios indicadores que
evidencian la solvencia, liquidez y rentabilidad de la agencia, es decir, Viajes
Atlántida tiene capacidad para hacer frente a sus obligaciones y dar respuesta
ante eventos a corto y largo plazo.

Sin embargo, este Balance General no refleja las cuentas por cobrar, esto puede
significar que la Agencia tiene la habilidad para convertir en efectivo rápidamente
los activos corrientes.

Por ser una empresa intermediaria de servicios no tangibles, Viajes Atlántida no

posee inventario de productos.

4.2 Perspectivas de desarrollo

Viajes Atlántida actualmente es la Agencia número uno en el país, esto se

demuestra en la posición de acuerdo al volumen de ventas que tiene en las líneas
aéreas, hoteles y rent-cars, además tiene un presupuesto flexible ya que se basan
 47
en los registros históricos y las opiniones gerenciales, según su Directora de
Recursos Humanos y Amex, notándose hasta en ese momento representada
como una limitante de la agencia, porque la Lic. Cuadra se observó que prioriza la
relación Amex, dejando de un lado y fusionando de forma errónea los Recursos
Humanos con esta última, poniendo en peligro la atención a sus trabajadores, y se
justificó diciendo que tradicionalmente ha estado desempeñando estas funciones,
primeramente por sus capacidades y conocimientos, sin embargo no se ha
analizado a profundidad la conveniencia de que esta persona desempeñe dos
actividades que exigen mucha responsabilidad.

Como empresa intermediaria, pero sin comisión, Viajes Atlántida compite en

calidad y en rapidez de atención basado en el valor añadido que aporta la gestión
con un especialista en tarifas aéreas u otro servicio de viajes o de viajes de apoyo.
Por lo que los directivos de Viajes Atlántida se proponen objetivos empresariales
que aparentemente son a corto plazo, pero siempre hay un seguimiento para estar
delante de la competencia:

Viajes Atlántida tiene como objetivo principal ser la Agencia de Viajes líder en
atención al cliente por medio de una atención más personalizada, enfocada a la
satisfacción total del cliente, superando sus expectativas. Asimismo, ofrecer
productos integrales de viaje, aumentar la participación de Viajes Atlántida en el
mercado local, aumentar las ventas en relación a los años anteriores, establecer,
mejorar y mantener relaciones a largo plazo con clientes potenciales.

Además, los objetivos del Plan de Mercadeo de Viajes Atlántida para el año 2012
(se utiliza como antecedente) presentados a continuación reafirman el constante
empeño por sus directivos por mantenerse como la Agencia de Viajes número uno
en el país, en cuanto a servicio al cliente, en sus servicios de viaje y servicios de
viaje de apoyo. Así como:

 Aplicar de forma continua los diferentes Programas de Mercadeo diseñados

para el año 2012.

 Continuar posicionando a Viajes Atlántida Network como una empresa de

viajes que ofrece además de servicios de boletos aéreos, otros servicios y
 48
productos de viajes y turismo.

 Promocionar a través de diferentes medios de promoción y publicidad los

beneficios de valor agregado que se ofrecen como miembros de American
Express.

 Aprovechar la base de datos de clientes actuales y potenciales para

mantener una comunicación continua con estos durante el año 2012.

 Continuar promocionando a través del correo electrónico y del correo

directo el Programa Mundial de Atención al Cliente de American Express
(WWCC) y el sitio www.americanexpress.com/we-care-survey

Estrategias de Viajes Atlántida

 Las estrategias que implementan los directivos de Viajes Atlántida se basan

en mantener su cuota de mercado (participación de mercado) y diversificar
sus servicios de viajes, las cuales son:

 Promover entre los clientes los programas corporativos de las diferentes

líneas aéreas y compañías proveedora de servicios de viaje.

 Afiliarse a American Express con el objetivo de obtener condiciones de

suministrar una amplia variedad de servicios y beneficios.

 Diversificar la gama de servicios para diferenciarse de los demás

competidores, así como promover la diferenciación en la calidad del servicio
ofrecido.

 Diseñar material publicitario impreso a todo color sobre paquetes de

Semana Santa, Compras Pre- Navideñas y Fin de Año en las fechas
respectivas.

 Diseñar material publicitario en formato de panfleto a todo color,

recomendaciones de viajes con título “Antes de su viaje...”.

Principales tácticas establecidas por los directivos de Viajes Atlántida:

 Alianza con American Express que es un complemento para ofrecer más

servicios y ser más fuertes, prestigiosos y competitivos con respecto a la
marca que representa American Express.
 49
 Recopilar información de los clientes corporativos y de los clientes de
vacaciones actuales y potenciales acerca de los servicios de boletos aéreos
y productos de viajes y turismo de Viajes Atlántida y otras agencias de
viajes para tener una base de datos.

No obstante, con esta información, los directivos de Viajes Atlántida esperan

captar y mantener clientes, diferenciarse de las demás agencias y principalmente
hacerle frente a la pérdida de rentabilidad que ha venido sufriendo la Agencia en
los últimos años con la eliminación de las comisiones.

Asimismo, los consultores de Viajes Atlántida manifestaron que esperan que los
clientes comprendan y aprecien que la Agencia les da ese valor añadido a través
de la atención profesional que brindan y por el cual pagan el cargo por servicio.

.
 50
4.3 Análisis FODA de la Agencia de Viajes Atlántida
Fortalezas:

 Las agencias de viaje son un mercado rentable para las que ya se

encuentran establecidas, por tanto, estas deben mantenerse actualizadas y
ofrecer un servicio integral de viaje. También deben lograr la maximización
de la calidad en cuanto a atención al cliente.

 Viajes Atlántida tiene la base de datos de los clientes actuales y

potenciales, tecnología de punta en su sistema de reservación, además que
esta el efecto Experiencia en sus trabajadores, ya que son personas que
han estado siempre en la industria de viajes y la aplicación de prácticas
actuales administrativas y de mercadeo dirigida a sus clientes.

 Otras de sus fortalezas es la disponibilidad de servicios y productos

exclusivos de la Red de Servicios de Viajes de American Express (Principal
ventaja competitiva), lo que la hace ser una empresa que ofrece un servicio
integral de viajes y garantizar el mejoramiento continuo de la calidad del
servicio de Viajes Atlántida. Además es miembro de la Asociación
Americana de Agencia de Viajes (ASTA), que es la asociación más grande y
prestigiosa en la industria de viajes en el mundo.

Oportunidades:

 El turismo está teniendo un buen crecimiento en Nicaragua, además

cuenta con una estructura organizativa que integra lo público, sectorial y
social, que a la vez facilita una mejor planificación, organización y gestión.

 En el ámbito público se encuentra al frente el Instituto Nicaragüense de

Turismo, organismo creado para la gestión de la actividad turística que
coordina al resto de entidades públicas con competencias en materia de
turismo y en cuyo órgano rector participa el sector privado. En el caso de
las agencias de viajes es CANATUR a través de ANAVYT.

 El gobierno de Nicaragua ha impulsado diferentes trabajos, programas y

actividades para crear las condiciones necesarias que ayuden al desarrollo
integral de la industria turística.

 Es importante tomar en cuenta la internet, ya que está transformando la

forma de viajar de las personas y las agencias de viaje deben entender y
adaptarse a estos cambios.
 51
Debilidades:

 Eliminación de las comisiones por parte de las aerolíneas, por lo cual su

estrategia ha sido implementar los cargos por servicio.
 La falta de una campaña publicitaria más agresiva que informe
masivamente acerca de los diferentes servicios y productos que ofrece
Viajes Atlántida.
 Falta de consistencia en cuanto que predican que están a la par de la
tecnología, sin embargo no poseen un ……(PBX).

 La cadena de valor en Viajes Atlántida varía en la parte de Recursos

Humanos, ya que esta fusionada con lo que es American Express.

Amenazas:

 La desintermediación en cuanto al retiro de comisiones y venta directa por

parte de las aerolíneas y hoteles, lo que puede afectar grandemente la
viabilidad de la agencia de viaje.

 Mantener la calidad en la atención al cliente como lo ha venido haciendo en

los últimos años Viajes Atlántida, sin olvidar que los mercados cambian y
hay que estar preparados para estos cambios.
 60

Matriz FODA

Factores externos Factores internos

Oportunidades Fortalezas

- Viajes Atlántida posee base de

- Sector turismo con adecuada
datos clientes actuales y
estructura organizativa
potenciales
- Existen organismos públicos y
- Tecnología de punta en sistema
privados para la gestión de la
de reservación
actividad turística
- Experiencia de sus trabajadores
- Apoyo por parte del gobierno
- Prácticas actuales
- Internet
administrativas y de mercadeo
- E-marketing dirigida a sus clientes actuales y
potenciales
- Disponibilidad de servicios y
productos exclusivos de Amex
- Miembro de ASTA

Amenazas Debilidades

- Desintermediación - Eliminación de comisiones por

parte de proveedores
- Falta de campaña publicitaria
agresiva
- Falta de consistencia en cuanto
a tecnología
- RRHH y AMEX fusionadas y
manejadas por una misma
persona
 60

Capítulo VI: Propuesta de plan estratégico

6.1 Declaración de la misión y visión de la empresa

Misión de la empresa: Proporcionar a nuestros clientes un servicio integral de

viajes a través de un mejoramiento continuo de la calidad en el servicio y de la
aplicación de altos estándares de ética e integridad.

Misión de marketing: La mejora continua en la calidad de los servicios que

proporcionamos, como son las reservaciones y venta de boletos de avión,
reservaciones de hoteles y paquetes turísticos nacionales e internacionales con el
alto nivel de calidad que nos ha distinguido. Incrementando la oportunidad de
negocio con nuestros clientes y reforzando la relación con los proveedores.
Haciendo que la empresa sea rentable para así asegurar nuestra permanencia y
continuidad.

Visión de la empresa: Continuar respondiendo efectivamente a las necesidades

de viajes para nuestros clientes y aumentar de esta forma nuestra participación en
la industria de viajes y turismo de Nicaragua, y a la vez se convierta a largo plazo
en la única Agencia de servicios de viaje y servicio de viajes de apoyo con el
mayor grado de calidad en productos y servicios del país, incrementando la
oportunidad de negocio con los clientes actuales y prospectos, como la mejor
opción en costo y beneficio.

6.2 Establecimiento de objetivos estratégicos

6.2.1 Objetivo General:

 Aumentar la rentabilidad de Viajes Atlántida en un 20%.

6.2.2 Objetivos Específicos:

 Mejorar el desarrollo tecnológico y de comunicación de la empresa.

 Gestión del talento humano para una mejor atención en cada una de las
áreas.

 Establecer estrategias publicitarias orientadas a la comunicación y

persuasión del consumidor para adquirir el producto.
 60
6.3 Planteamiento de estrategias

6.3.1 Estrategia 1: Modernización del sistema telefónico

Uno de los problemas que se da en el servicio de atención al cliente, es que en

algunas ocasiones se presenta saturación de las líneas telefónicas lo que
ocasiona molestia en los clientes, y probablemente la perdida de algunos de ellos,
todo por no poder atender su llamada en el momento, debido a la carencia de un
PBX (Private Branch Exchange). Este sistema es indispensable para cualquier
central telefónica conectada directamente a la red pública de teléfono por medio
de líneas troncales para gestionar, además de las llamadas internas, las entrantes
y/o salientes con autonomía sobre cualquier otra central telefónica. Este
dispositivo generalmente pertenece a la empresa que lo tiene instalado y no a la
compañía telefónica, de aquí el adjetivo privado a su denominación.

Sin embargo, hay un nuevo software llamado Servidor de comunicaciones Asterisk

Elastix Rev 1.0 y que en el corto plazo resulta menos costoso que un PBX
tradicional, es una especie de PBX virtual que funciona mediante IP y brinda
muchas más ventajas como la adaptabilidad y el mejoramiento continuo y una
capacidad de expansión ilimitada, bajos costo de mantenimiento y administración,
es decir, soporta las funcionalidades de un PBX entre otras cosas.

La telefonía IP permite integrar la telefonía convencional con la redes de datos,

dando la unificación de los principales servicios en una sola red y la facilidad para
el usuario de manejar todos sus recursos desde la computadora.

Entre sus múltiples ventajas se presentan:

Ahorro: Llamadas internacionales a menor costo vía internet, las sucursales

(oficinas implant) pueden conectarse vía infraestructura de la red existente, las
llamadas se rutean por proveedor de menos costo para el destino, el cableado
telefónico innecesario y repuestos estándares, baratos y siempre disponibles.

Movilidad: Permite la administración y atención de llamadas remotas desde su

 60
computadora, los faxes y alertas de mensajes de voz se envían vía e-mail y hay
conectividad de puestos remotos a la central telefónica vía IP.

Control: Controla costos de llamadas internacionales, celulares y locales, hay

monitoreo de uso de recursos por exteriores y usuarios, tendencias y patrones de
uso vía reportes exportables a hoja de cálculo y un seguimiento de calidad de
servicio al cliente como duración de espera.

Integración: Faxes individuales para todo el personal directo al e-mail, telefonía

integrada con correo electrónico para faxes y voice mails, manejo de colas,
conferencias y usuarios desde la misma interface, incremento de productividad
con módulos extras de CRM y otros, interacción con cliente groupware para
comunicación telefónica con contactos.

Expansión: Incremento en la capacidad de la central de bajo costo, la

reconfiguración para más extensiones, ajuste dinámico de IVR para añadir valor e
incorporación de más teléfonos de manera más fácil y rápida.

Con la instalación de este software el servicio de atención alcanzara un alto nivel

de calidad y por tanto la experiencia del cliente será más satisfactoria, lo que lo
motivará a predisponerse para comprar los servicios ofrecidos por la agencia,
debido a que se reducirá el tiempo de espera en línea, se darán mensajes
apropiados en la espera y opciones de salida y autoservicio. El cliente tendrá la
opción de dejar sus mensajes para que luego el consultor sea quien lo llame, se
ampliaran las opciones de comunicación a diversos canales de acceso, se tendrá
una base de datos efectiva lo que evitará que el cliente que ya ingresó en el IVR o
que reside en los sistemas de información de la Agencia deba repetir información
al consultor y cuando el cliente llame se distribuirá la llamada al agente más
apropiado para atenderla.
 60
6.3.2 Estrategia 2: Implementación del e-marketing como herramienta
tecnológica mediante la creación de un sitio web interactivo que permita a la
Agencia brindar un servicio más integral y de mayor calidad.

En los últimos años la herramienta del internet y la evolución del comercio

electrónico han generado en la industria turística la disminución del número de
agencias de viaje, debido a que el producto llega directamente al consumidor final
de manera on-line, sin la necesidad de intermediación. Sin embargo, aún se
presentan problemas como el tiempo de búsqueda, calidad en las páginas de la
red, dificultad para el correcto manejo de algunos tipos de reservas, cantidad de
información, condicionamiento a no poder cancelar o cambiar una reservación (lo
que lleva al cliente perder dinero) y la dificultad a la hora de seleccionar y
encontrar la oferta más adecuada.

La administración de la agencia se ha dado cuenta de los cambios que internet

está generando en la industria de viajes y turismo alrededor del mundo. En
consecuencia, conviene tomar la herramienta de internet como un aliado en lugar
de un enemigo, creando un sitio web interactivo para aprovechar los beneficios
que esta herramienta ofrece tanto para la agencia como para el cliente. Entre los
que se destaca el posicionamiento de marca mediante la promoción de productos,
el contacto constante con sus clientes actuales y clientes potenciales, la
disponibilidad de información en cualquier lugar y momento, facilidad de ejecutar
los pagos de manera online, consolidación y enriquecimiento de la base de datos
de sus clientes y la ampliación del conocimiento en cuanto al comportamiento de
compra.

Sin embargo, se debe tomar en cuenta que un sitio web interactivo no solo se
debe limitar a su creación, sino que se debe dar una buena administración y
seguimiento al contenido de la página, actualizaciones y principalmente llevar al
cliente al sitio. Esto último se puede lograr con una campaña adwords, que es el
programa que utiliza Google para hacer publicidad patrocinada y prácticamente se
le paga a ellos (por cada click) para que la marca se muestre en la parte superior y
lateral derecho en los resultados de la búsqueda del usuario cuando este busque
lo relacionado con la marca, negocio o producto. El anunciante especifica el
importe máximo que está dispuesto a pagar por cada clic de una determinada
 60
palabra, ya que no todas tienen el mismo precio.

El reto de Viajes Atlántida es: pasar de ser intermediarios en la venta turística a

dar un asesoramiento especializado y gestionar de manera activa el mercado
turístico

6.3.3 Estrategia 3: Recomendación de un análisis de puestos.

El autor Idalberto Chiavenato (2009), señala que “el diseño de puestos (job
design) especifica el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las
relaciones con los demás”.

El mismo autor Chiavenato (2009), conceptualiza el término análisis de los

puestos indicando que, “analizar un puesto significa detallar lo que exige de su
ocupante en términos de conocimientos, habilidades y capacidades para que
pueda desempeñar correctamente el puesto”.

Si bien es cierto que, Viajes Atlántida es una empresa familiar, el grado de

responsabilidad que enfrenta la Gerente de Recursos Humanos y Amex es muy
alto. En el organigrama de la empresa se puede apreciar que estas dos gerencias
estas unificadas erróneamente ya que ambas requieren tiempo, conocimientos,
habilidades, capacidades, obligaciones y compromiso de la persona que lo ocupa
para lograr el máximo desempeño y por lo observado la Gerente de Recursos
Humanos dedica más tiempo y mayor responsabilidad en relación Amex que en la
parte de Recursos Humanos, lo que es una debilidad que se puede convertir en
una amenaza en el largo plazo, ya que se pueden generar problemas como
errores en la nómina, desmotivación del personal, disminución del compromiso y
fidelidad por parte de los trabajadores e incluso un incremento de solicitudes de
subsidios laborales. Si no se le da seguimiento a las condiciones higiénicas en las
que los trabajadores se desempeñan (por ejemplo: asegurar sillas ergonómicas,
almohadillas especiales para mouse, protector de pantallas correspondiente), etc.

Para una mejor valoración y comprensión de lo que se expone y debido a la

renuencia en este aspecto por parte de la agencia, esta estrategia se limitó
únicamente a la recomendación de que realice de un análisis de puestos como
 60
herramienta para la toma de decisión para definir, si es conveniente que continúen
unificados Recursos Humanos y Amex o si se deben dividir; en caso de que se
tome la decisión de separar estas dos áreas se debe valorar si se debe
promocionar o contratar a alguien externo para que esta persona ocupe el puesto
y se responsabilice en la otra área.

6.3.4 Estrategia 4: Ejecutar una campaña publicitaria más agresiva.

De acuerdo a los actores Stanton, Etzel y Walker (2007), concluyeron que “la
publicidad, pues, consiste en todas las actividades enfocadas a presentar, a través
de los medios de comunicación masivos, un mensaje impersonal, patrocinado y
pagado acerca de un producto, servicio u organización”.

Siguiendo la metodología de estos mismos autores Stanton et al. (2007), y las

necesidades de la empresa, se eligió como objetivo de esta campaña, el respaldo
a las ventas personales, para que los clientes potenciales conozcan la compañía y
los productos del vendedor y así facilitar el trabajo de la fuerza de ventas.

El mensaje variara según las temporadas (pues varían destinos atractivos y

precios) y por las características de sus segmentos, los medios de comunicación
más convenientes a utilizar son los medios impresos, tales como revistas y correo
directo. En las revistas especializadas tanto nacionales como extranjeras se
plasmarían anuncios para llamar la atención, y a eso le agregaría una entrevista
acerca de Viajes Atlántida, con los productos y beneficios que ofertan, pero
principalmente usaría el correo directo para enviar brochures y/o catálogos y así
llegar directamente al cliente con la ventaja que no se distraerá con otros
anuncios.

Otro medio que se utilizaría es Internet, ya que esta publicidad es muy efectiva, y
relativamente barata. Cada vez se está confiando más en los medios electrónicos
para la publicidad, ya que son de fácil acceso y edición. La publicidad en Internet
consiste en banners, pantallas en miniatura, newsletters (boletines informativos),
etc., a los que están expuestos los usuarios de Internet al utilizar servicios
gratuitos de búsqueda, traducción, correo electrónico, chat rooms (salas de
conversación) e incluso programas gratis (Acrobat Reader, Copernic, etc.) y con
hacer click los redirigiría al sitio web interactivo de la empresa que se ha propuesto
 60
crear. Tampoco, se olvida el hecho que anualmente se celebran más de 20 Ferias
Turísticas en todo el mundo, algunas de carácter general como FITUR en Madrid,
ITB en Berlín o BIT en Milán. Viajes Atlántida participaría en estas ferias con un
stan de 2x2 mts y 2,000 brochures para distribuirlo, ya que ahí se concentran los
proveedores, distribuidores y público en general y se obtiene una rápida visión del
Mercado e intercambio de la información.
 1

6.4 Planes de acción

Ver bosquejo de los planes de acción en el Anexo 6.

6.5 Control y evaluación de las estrategias

Los autores Anthony y Govindarajan (2008), expusieron que “las estrategias son
planes para alcanzar las metas de una organización (p. 53) y que la planificación
estratégica es el proceso de decidir los programas que la organización
emprenderá y los montos aproximados de recursos que se asignaran a cada
programa durante los siguientes años” (p. 330).

6.5.1 Estrategia 1: Modernización del sistema telefónico.

El Servidor de comunicaciones Asterisk Elastix Rev 1.0 tiene la función de un

sistema de control, ya que permite medir la cantidad de llamadas atendidas y darle
seguimiento. Cuando el software se instale en Viajes Atlántida, este funcionara
como dispositivo que administra el tráfico de llamadas, incluso contabiliza las
llamadas para uso financiero y de facturación y también como parte del control
interno al grabar llamadas entre consultores y clientes para evaluar el desempeño
y calidad con que los asesores brindan sus servicios.

Los indicadores de la eficiencia de la estrategia serán la reducción en los costos

de llamadas y el número de llamadas atendidas y la reducción en el número de
llamadas perdidas. Se establece su adquisición en el primer semestre del año
2016.

6.5.2 Estrategia 2: Implementación del e-marketing como herramienta

tecnológica mediante la creación de un sitio web interactivo que permita a la
agencia brindar un servicio más integral y de mayor calidad.

Una vez creada la web, habrá un contador de visitas y registro para crear una base
de datos que servirá para futuros análisis, además con esta herramienta del sitio
va incluido el programa de control de clientes Business Contact Manager y se da el
debido seguimiento a las respuestas de los clientes, en su diseño habrá una
 1
columna que recopile las respuestas de los clientes, una columna para la fecha en la
que recibe la respuesta, una columna que detalla el paso siguiente (como "llamada
de seguimiento" o "incluir en el siguiente envío por correo") y una columna para el
producto o servicio que solicitó el cliente.

Con respecto a los click, cuando se utiliza el Google Adwords, aparte de definir el
presupuesto, las palabras claves y los anuncios, se debe decidir donde se dirigirá el
click conseguido en el anuncio publicado.

Es importante que la página de destino, o landing page (el cual va incluido en el

diseño del sitio web interactivo), donde irá a parar el usuario después de haber hecho
click en el anuncio, tenga relación directa con lo que se ha promocionado en el
anuncio. De no ser así, es muy probable que el usuario no encuentre lo que estaba
buscando, cierre la página y se vaya a otra. Este hecho sería negativo, si el haber
hecho click en nuestro anuncio, ya se habría generado un costo que no habría
servido para nada por culpa del diseño poco acertado de la landing page.

Para asegurar que la inversión realizada en Google Adwords se optimice al máximo,

es imprescindible diseñar una Landing Page específica para cada campaña que se
haga. Si se realiza una campaña (según la temporada) en Google AdWords, la
Landing Page debe tener la información del producto de forma clara y limpia, con las
mínimas interrupciones visuales. La efectividad de una campaña puede mejorar o
empeorar mucho en función de la Landig Page que se utilice.

Google proporciona, además, una cuenta personal para que el anunciante haga un
seguimiento de su campaña publicitaria, y pueda controlar y gestionar los gastos.

El indicador para esta estrategia será el número de compradores vía online. Se

establece su adquisición en el primer semestre del año 2017.

6.5.3 Estrategia 3: Establecer una estrategia publicitaria orientada a la

comunicación y persuasión del consumidor para adquirir el producto.
 1

Para controlar el desempeño de esta estrategia se tomará en cuenta como

indicador el número de respuestas, es decir, de todos los clientes con los que se
han puesto en contacto vía e-mail, cuantos han respondido. También la cantidad
de clientes que han respondido a las diversas ofertas, que puede ser vía e-mail o
por la página web o en las revistas especializadas y se le dará seguimiento a los
incentivos que proporcionen mayores índices de respuestas (precio, lugar de
destinos, variedad de servicios en el paquete, etc.). Asimismo, dar seguimiento
para ver el medio que tuvo más éxito para provocar una respuesta.

Esta estrategia prevalecerá en todo el periodo de ejecución (Del 2016 a 2017).

6.6 Presupuesto

En el anexo 7 se puede apreciar el desglose detallado de los costos de cada

adquisición.
Descripción Costo en dólares

Estrategia 1: PBS virtual U$ 7,142.71

Estrategia 2: Página web U$ 800.00

Estrategia 3: Campaña publicitaria U$ 13,800.00

TOTAL U$ 21,742.71

Fuente: Elaboración propia.

 1

Referencias

Ansoff, H Igor. (1965). La estrategia de la empresa: Orbis.

Austin, J. E., & Tomás, K. O. (1990). Strategic management in developing countries. In

T. F. press (Eds.)pp. 693). Available from
http://books.google.com.ni/books?hl=es&lr=&id=zQs0OS7Bj4QC&oi=fnd&pg=P
R11&dq=Strategic+Management+In+Developing+Countries&ots=FbD_oUyfXE
&sig=t5xo3gVEuBsRzA_6ijqDTmt6N_o

Barney, Jay B. (1986). Strategic factor markets: Expectations, luck, and business
strategy. Management science, 32(10), 1231-1241.

Drucker, Peter F. (1995). La gerencia: El ateneo.

De Santos, Díaz. (1995). El diagnóstico de la empresa. Díaz de Santos. España. Pág,

38.
del Campo, Francisco Martín. (1999). Planeación estratégica y tecnologías de
información para la pequeña y mediana empresa: Universidad Iberoamericana.
Drucker, Peter F. (1995). La gerencia: El ateneo.

Esser, Klaus, Hillebrand, Wolfgang, Messner, Dirk, & Meyer-Stamer, Jorg. (1995).
Competitividad sistémica. Textos de Economia, 6(1), 171-203.

Grant, Robert M. (1996). Dirección estratégica. Madrid: Civitas.

Gitman, L (2003). Principios de Administración Financiera. México: Pearson

Educación.

Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (Vol. 1). ^ eMéxico, DF México, DF:
McGraw Hill.

Learned, Edmund Philip, Christensen, Carl Roland, Andrews, Kenneth Richmond, &
Guth, William D. (1969). Business policy: Text and cases: RD Irwin Homewood,
IL.

Mirón, Santiago Ibarra, & Hernández, Jesús Suárez. (2002). La teoría de los recursos
y las capacidades: un enfoque actual en la estrategia empresarial. Paper
presented at the Anales de estudios económicos y empresariales.

Morales, M, & Pech, J. (2000). Competitividad y estrategia: el enfoque de las

competencias esenciales y el enfoque basado en los recursos. Contaduría y
Administración, 197, 43-63.

Mintzberg, H, & Quin, JB. (1993). El proceso estrategico: Conceptos, contextos y

casos.

Mintzberg, H (1991). Diseño de organizaciones eficientes. Argentina: Editorial El

Ateneo.

Ohmae, Kenichi. (1983). The mind of the strategist: Penguin Harmondsworth.

 1

Ohmae, Kenichi, García, Roberto Haas, & Campos, Yolanda Ferrer. (2004). La mente
del estratega: McGraw-Hill.
Porter, Michael E. (1991). La ventaja competitiva de las naciones (Vol. 1025): Vergara
Buenos Aires.
Porter, Michael E. (2005). Estrategia y ventaja competitiva: Deusto.
Porter, M. (2001). Estrategia Competitiva: Técnica para el análisis de los sectores
industriales y de la competencia. México: Compañía Editorial Continental S.A.

Prahalad, CK, & Hamel, Gary. (1990). The core competence of the corporation.
Boston (MA), 235-256.

Ramos, Alberto Luis Zarur. (2004). Entorno económico: elementos teóricos y

metodológicos para el análisis (Vol. 5): UNAB.

Restrepo, Iván Alonso Montoya. (2013). Visitando a Mintzberg: su concepto de

Estrategia y Principales Escuelas. Revista EAN(53), 84-93.

Sancho, Amparo, & Buhalis, Dimitrios. (1998). Introducción al turismo: Organización

Mundial del Turismo Madrid.

Sánchez, J. A., & Moreno, J. (1997). Turismo en Nicaragua: diagnóstico de la

industria. Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sostenible.
Instituto Centroamericano de Economía. San Salvador, El Salvador.

Secall, Rafael Esteve, Bernier, Enrique Torres, García, Rafael Fuentes, & Rojo, María
del Mar Martín. (2006). Estructura de mercados turísticos: Editorial UOC.

Strategor, Mayordomo, Xavier Mendoza, & Planellas, Marcel. (1995). Estrategia,

estructura, decisión, identidad: política general de empresa: Masson.

Talancón, Humberto Ponce. (2006). La matriz FODA: una alternativa para realizar
diagnósticos y determinar estrategias de intervención en las organizaciones
productivas y sociales. Contribuciones a la Economía, 2.