Libro 3 PDF

GESTIÓN
DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL
DE LAS ORGANIZACIONES
María Leticia Moreno Elizalde

Coordinadora
Autores:
Alberto Alonso Ramírez Farías Juan Francisco Rochín Salinas

Alejandro Alpuche Palma Julia Alejandra Alvarado González
Alfredo Morales Martínez Laura Romo Rojas
Ana Gabriela García Rosado Lizbeth Soledad Orduño Sánchez
Ángel Eduardo Ramírez Nieves María Fernanda Montejano Blancarte
Brenda Marcela Salcido Trillo María Guadalupe Ortiz Martínez
Claudia Nora Salcido Martínez María Guadalupe Valdés Arias
Delia Arrieta Díaz María Leticia Moreno Elizalde
Dolores Gutiérrez Rico María Teresa Magallón Diez
Elid Uber García Morales Oliva Solís Hernández
Elvira Arcelús Pérez Pedro Isabel Rodríguez Quintana
Erick Octavio Rojo Simental Ramón Valentín Aviña Rentería
Felipe de Jesús Salvador Leal Medina Ricardo Ortiz Ayala
Fernando del Carmen Vera Quiñones Roberto González Acolt
Héctor Fernando Valencia Pérez Rosa Martha Ortega Martínez
Humberto Saucedo Venegas Rosa Mayela Mendoza Esparza
Irvin Edgardo Loza Covarrubias Ruth Norma Hamasaki Gálvez
Jesús Guillermo Sotelo Asef Sofía Irene Díaz Reyes
Jesús Manuel Ramos García Vicente Ángel Ramírez Barrera
Joel Pérez Madrid Víctor Manuel Portillo Castillo
Delia Arrieta Díaz

Editora
Editorial Martínez Título: Gestión de la Responsabilidad Social
de las Organizaciones.
Zarco 529 sur. Primera Edición 2016.

Zona Centro
C.P. 34000 Diseño de Libro Digital: Carlos Mtz. Torres.
Durango, Dgo., México Diseño de portada: Carlos Martínez Torres.
Diseño de interiores: Carlos Martínez Torres.
Tél: (01) 618-8-14-63-80
Cel: (618)2-06-54-55
© D.R.: Los Autores.
© D.R.: María Leticia Moreno Elizalde.
© D.R.: Delia Arrieta Díaz.
© D.R.: De esta edición, Editorial Martínez.
El editor y los comités editorial y científico no se

hacen responsables por lo que digan u omitan los
capítulos aquí presentados en relación con enfo-
ques ideológicos, políticos o de otro tipo.
Los autores son los directos responsables del

contenido de sus Capítulos.
Agosto del 2016 ISBN: 978-607-503-182-8

COMITÉ ARBITRAL
Todos los capítulos del presente libro han sido sometidos a un

proceso de revisión ciega, por un Comité Arbitral integrado por
académicos e investigadores de Instituciones de Educación Su-
perior.
M.C. Claudia Nora Salcido Martínez

Profesora investigadora de la Facultad de Economía, Contaduría y Adminis-
tración dela UJED, Coordinadora Académica de la División de Estudios de
Posgrado de la FECA-UJED, Doctorado en Liderazgo Internacional en la Uni-
versidad de Texas en el Paso y la Universidad de las Cruces en Nuevo Méxi-
co.
Dr. Miguel Navarro Rodríguez
Profesor investigador de la Universidad Pedagógica de Durango, Miembro
del Sistema Nacional de Investigadores SNI-1, Doctor en Educación.
Dr. Isidro Barraza Soto
Doctor en Administración por la UASLP, Centro de Actualización del Magis-
terio, sede Durango.
Dra. Hortensia Hernández Vela
Doctora en Administración, Líder del Cuerpo Académico Consolidado Pro-
cesos de Cambio en las Organizaciones de la FECA-UJED.
Dra. Ma. Concepción Rico Pérez
Doctora en Administración, Coordinadora de Investigación en la División de
Estudios de Posgrado de la FECA-UJED.
M.A. Luz María Rico Pérez
Maestra en Administración, profesora y Coordinadora de Servicio Social de
la Facultad de Economía, Contaduría y Administración de la UJED.
M.F. Rosa Martha Ortega Martínez
Profesora investigadora de tiempo completo de la Facultad de Economía,
Contaduría y Administración de la UJED, Maestra en Comercio Electrónico
por ITESM, instructora del Programa Yo Emprendo de la Secretaría de Eco-
nomía.
Contenido
Prólogo. Pág. (13)
José Alfredo Velasco Najar
Presentación. Pág. (15)
Dolores Gutiérrez Rico
Presentación. Pág. (19)
Julián Leonardo D’Angelo
Introducción. Pág. (23)
Capítulo I Pág. (35)
DIAGNÓSTICO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UTILIZANDO UN MODELO DE CALIDAD.

CASO DE ESTUDIO.
Irvin Edgardo Loza Covarrubias / Rosa Mayela Mendoza Esparza / Laura Romo Rojas
Capítulo II Pág. (55)
GRADO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE UNA COMPAÑÍA

DE SUPERMERCADOS EN CIUDAD JUÁREZ.
Elid Uber García Morales / Erick Octavio Rojo Simental / Víctor Manuel Portillo Castillo
Capítulo III Pág. (71)
LIDERAZGO INTERACTIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.
Humberto Saucedo Venegas / Juan Francisco Rochín Salinas / Alfredo Morales Martínez
Capítulo IV Pág. (95)
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE

LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN AGUASCALIENTES.
Felipe de Jesús Salvador Leal Medina / Roberto González Acolt / Laura Romo Rojas
Capítulo V Pág. (121)
¿SON SOCIALMENTE RESPONSABLES LOS GOBIERNOS DE LOS MUNICIPIOS DE

OCOYOACAC Y DE LERMA DE VILLADA DEL ESTADO DE MÉXICO?
Vicente Ángel Ramírez Barrera / Ángel Eduardo Ramírez Nieves / Joel Pérez Madrid
Capítulo VI Pág. (139)
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL INGENIO AZUCARERO.
Fernando del Carmen Vera Quiñones / Alejandro Alpuche Palma /

Ana Gabriela García Rosado
Capítulo VII Pág. (153)
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA EN LA GESTIÓN

DEL CONOCIMIENTO-INVESTIGACIÓN Y LA TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO
EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CIUDAD JUÁREZ.
Elvira Arcelús Pérez / Pedro Isabel Rodríguez Quintana / Brenda Marcela Salcido Trillo
Capítulo VIII Pág. (175)
EVALUACIÓN POR LA INNOVACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA.
Capítulo IX Pág. (195)
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA FORMACIÓN DE

LOS ADMINISTRADORES. CASO ZONA III DE ANFECA.
Oliva Solís Hernández / Héctor Fernando Valencia Pérez / Ricardo Ortiz Ayala
Capítulo X Pág. (219)
ANÁLISIS FINANCIERO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.

HACIA UN ANÁLISIS INTEGRAL -ECONÓMICO, HUMANO Y SOCIAL-.
Jesús Manuel Ramos García / María Teresa Magallón Diez
Capítulo XI Pág. (249)
PERTINENCIA SOCIAL DE LOS LICENCIADOS EN EDUCACIÓN FÍSICA Y DEPORTE

A TRAVÉS DEL MERCADO LABORAL.
María Guadalupe Ortiz Martínez / Sofía Irene Díaz Reyes / Alberto Alonso Ramírez Farías
Capítulo XII Pág. (269)
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA MEDIR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

EN LAS ORGANIZACIONES CON BASE A LA ISO 26000.
Jesús Guillermo Sotelo Asef / Delia Arrieta Díaz / Julia Alejandra Alvarado González /
Ramón Valentín Aviña Rentería
Capítulo XIII Pág. (295)
ENFOQUE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
María Guadalupe Valdés Arias
Capítulo XIV Pág. (319)
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA EN UNA ESCUELA DE NEGOCIOS.
María Leticia Moreno Elizalde / Dolores Gutiérrez Rico
Capítulo XV Pág. (341)
EMPRENDIMIENTO SOCIAL: UNA PERSPECTIVA DESDE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

SUPERIOR EN MÉXICO.
Rosa Martha Ortega Martínez / Claudia Nora Salcido Martínez /

Fernanda Montejano Blancarte
Capítulo XVI Pág. (359)
DIAGNÓSTICO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL SUPERIOR

Y SU POTENCIALIDAD PARA SER SOCIALMENTE RESPONSABLES.
Lizbeth Soledad Orduño Sánchez / Ruth Norma Hamasaki Gálvez
Semblanza Curricular de los Autores. Pág. (393)

Prólogo.
Altamente satisfactorio para mí es la presentación de estos li-
bros arbitrados, ya que son el producto de la participación de
estudiantes, investigadores y consultores en el Tercer Congreso
Internacional de Administración y en el 36 Congreso Nacional de
Administración. Los resultados obtenidos en el congreso fueron
muy interesantes ya que, se recibieron 70 ponencias, participa-
ron 22 universidades y 20 estados, asistieron 20 presidentes del
CONLA, también participaron 5 países con los conferencistas
magistrales.
El tema central de congreso fue la Responsabilidad Social
desde la Sustentabilidad ante la Globalización, una de las gran-
des preocupaciones de los expertos en administración, de los
investigadores y consultores. Motivo por el cual se publican 3
libros denominados:
 La Gestión Estratégica Organizacional, desde la Calidad y Producti-

vidad para la Competitividad;
 El Capital Humano como Factor Clave para la Calidad en las Organi-
zaciones;
 Gestión de la Responsabilidad Social de las Organizaciones.
Es una contribución especial del Colegio de Licenciados en Ad-

ministración a los estudios de la administración, ahora con un
enfoque integrador llamado Gestión, es de relevancia mencio-
nar que se aceptaron los siguientes capítulos: 17 de Responsabi-
lidad Social, 16 de Capital Humano, 13 de Gestión Organizacio-
nal, 3 de sustentabilidad y 2 de ética.
13
Prólogo
Realmente alarmante es que sólo se hayan aceptado 2 capí-

tulos de ética, a priori se podría considerar que a los estudiosos
de la administración no les es importante estudiar el impacto y
trascendencia de la ética, a pesar de ser altamente sustantiva
para el buen desempeño de las organizaciones. En los últimos
años ha proliferado de una manera alarmante la corrupción en
las organizaciones, es un lastre que afecta tanto nuestro país
como las organizaciones.
La corrupción sólo se pude combatir con la conducta ética,
con la implantación de los Códigos de Ética y por supuesto con la
vigilancia de los Comités de Ética. Invito a toda la comunidad
administrativa a que continuemos estudiando la Gestión, la Res-
ponsabilidad Social, la Sustentabilidad y la Ética, sin pasar por
alto la globalización.
L. A. JOSÉ ALFREDO VELASCO NAJAR

PRESIDENTE DEL CONSEJO DIRECTIVO NACIONAL
DEL COLEGIO DE LICENCIADOS EN ADMINISTRACIÓN, A.C.
14
Presentación.
El tema sobre los impactos que tiene la globalización pareciera
inacabable, ya que en el discurso cotidiano de la política, la eco-
nomía, la educación, entre otros, se encuentra presente; a tra-
vés del proceso de globalización, uno de los supuestos esencia-
les es que cada vez más países están dependiendo de condicio-
nes integradas donde la comunicación, educación, el sistema
financiero internacional y de comercio, requieren de una parti-
cipación organizada e internacionalizada. Por lo que se ha gene-
rado un escenario de mayor intercomunicación entre los centros
de poder mundial. Esto permite un mayor grado de integración
dentro y entre las sociedades, lo cual juega un papel de primer
orden en los cambios económicos y sociales que están teniendo
lugar.
Sin embargo, cuando se da una lectura a los cambios que ha
generado esta era también contribuye a tener una mirada más
analítica sobre lo que se ha realizado a partir de que este tér-
mino, globalización, y sus líneas de acción se implicó en las vidas
cotidianas de las instituciones que rigen cualquier país; y enton-
ces observar detenidamente si ha sido en positivo o no.
Cuando hablamos de una sociedad de transiciones, inmedia-
tamente se representa en la mente de cada persona todo lo que
se ha desarrollado en nuestro entorno, cambios en el medio
ambiente, economías vulnerables, guerras, movimientos políti-
cos para el empoderamiento, solo por mencionar algunas situa-
ciones.
Por ello se hace necesario detenerse un poco y analizar lo
que en él ahora está aconteciendo.
15
Presentación
Este libro, compuesto por 16 capítulos, en donde cada uno

de ellos invitan a la reflexión, al diagnóstico, a la explicación de
situaciones y, a la configuración de realidades, pero que da
muestra del interés que ha surgido en la vorágine suscitada en la
que empresas, instituciones, organismos públicos, etc; han con-
formado una nueva historia.
No se puede hablar de globalización sin enmarcar la idea

central del contenido e intención del presente documento, una
intención que hace referencia a la importancia de un concepto
cuyo significado tiene una historia y valor, y que sin embargo
pareciera que es un discurso nuevo, me refiero, a la responsabi-
lidad social.
No quisiera abordar una remembranza del término, o bien

centrarlo en definiciones, es enlazar la responsabilidad social en
el discurso que en la actualidad requiere tener, su necesidad es
innegable, ya que ella es la que ha dado las pautas para explicar
los nuevos comportamientos que han aparecido en la reciente
década en el mundo de las organizaciones. Aún de que los as-
pectos de relaciones laborales positivas, o buenas relaciones con
la comunidad y filantropía no son nada nuevo en la evolución de
las organizaciones, es una realidad que sí lo son: la responsabili-
dad con la cadena de negocios, el enfoque medioambiental glo-
bal, la ética en los negocios como tema de gestión, la bolsa de
valores éticos, el marketing responsable, el comercio justo y el
consumidor consciente, la estandarización de los sistemas de
gestión de calidad a nivel mundial, el reporte de sostenibilidad,
la consideración de los impactos globales, la cultura del diálogo,
la formación de profesionales con un sentido de solidaridad y
transformación social, la investigación como elemento central
de construcción de conocimiento para una responsabilidad so-
16
Presentación
cial, etc. es decir todos los temas privilegiados de la Responsabi-

lidad Social concebida como enfoque de gestión.
No podemos dejar de lado las organizaciones y las institu-
ciones educativas, ya que finalmente estas últimas son organiza-
ciones de gestión, donde se forman sujetos con valores éticos,
consientes, solidarios y de mejora constante para la sostenibili-
dad de un mundo de grandes potencialidades.
En este espacio, y por mi formación y experiencia dentro de
las instituciones educativas, me permito ubicarme para extender
mi punto de vista en base a cada uno de los artículos que inte-
gran este libro, externar que hoy día la Responsabilidad Social
en las Universidades (RSU); o bien para generalizarlo aún más,
en las Instituciones de Educación superior (IES), han tomado una
característica prioritaria, y es el hecho de puntualizar su respon-
sabilidad en una gestión administrativa de colaboración para
fortalecer los diferentes ámbitos que componen una sociedad, y
que lo primordial es egresar sujetos que puedan vincularse a las
necesidades contextuales, con herramientas potenciales para
desempeñarse en los entornos laborales con un compromiso de
trascendencia. En donde la gestión administrativa, ambiental y
la formación socialmente responsable de los estudiantes, garan-
ticen las buenas prácticas de una organización educativa, por
ello las buenas prácticas son la expresión de un compromiso con
la sociedad y con el entorno en donde las instituciones sean una
inyección social.
Por ello las denominadas buenas prácticas en el entorno de
la globalización requieren de ubicarse dentro de un modelo que
se responsabilice de la equidad, los derechos humanos, de la
salud etc; que permita en el ciudadano actual una visión diferen-
te. Es pues, interesante como el abordar el discurso de la res-
17
Presentación
ponsabilidad social, lleva a una reflexión de lo que acontece a

nivel mundial, y que dentro de cada espacio se requiere tomar
conciencia para ampliar el espectro de una sociedad en movi-
miento.
DRA. DOLORES GUTIÉRREZ RICO

MIEMBRO DEL SISTEMA NACIONAL DE INVESTIGADORES.
NIVEL 1
18
Presentación.
Durante el año 2015 sucedieron tres acontecimientos a nivel
global de gran trascendencia para el futuro de la humanidad: la
aprobación por parte de las Naciones Unidas de los Objetivos de
Desarrollo Sostenible (ODS), la firma del Acuerdo del Clima en
Paris y la presentación de la Encíclica del Papa Francisco “Lauda-
to Si”. Estos tres documentos muestran el ineludible y firme
compromiso de las naciones en el camino de la sostenibilidad en
materia ambiental, social y económica con vistas al 2030 y a fi-
nes de siglo.
Para llegar a la formulación de esos nuevos 17 Objetivos de
Desarrollo Sostenible y sus 169 metas a cumplir hacia el 2030,
las Naciones Unidas llevaron adelante, previamente, la mayor
consulta ciudadana de la historia, donde se invitó a la población
a opinar sobre cuáles deberían ser las nuevas metas de los Obje-
tivos del Milenio.
Participaron más de un millón de personas y los resultados
fueron expuestos por el Secretario General de la ONU, Ban Ki-
moon, dos años antes de la aprobación de los ODS.
La prioridad que encabezó la consulta fue “Una buena edu-
cación”, y la siguieron, en orden de menciones, “Mejor sistema
de salud”, “Un gobierno honesto y responsable”, “Mejores opor-
tunidades de trabajo”, “Acceso a agua potable y sanitarios” y
“Alimentos accesibles y nutritivos”.
Como se ve, la gente tiene muy claras sus necesidades y cuá-
les son los desafíos del mundo que viene. Educación y Salud son
19
Presentación
las prioridades máximas y también comprende que para alcan-

zarlas es fundamental que haya un buen gobierno.
Todos estos temas, de una u otra manera, han sido aborda-
dos en las diferentes investigaciones que componen esta impor-
tante obra colectiva del Colegio Nacional de Licenciados en Ad-
ministración de México, y están directamente vinculados a la
promoción del Desarrollo Sostenible donde, no sólo los Estados
tienen una gran responsabilidad en el diseño y la implementa-
ción de políticas públicas, sino que además los propios consulta-
dos vuelven a ubicar como una cuestión primordial la responsa-
bilidad social de las empresas y una gestión enmarcada en valo-
res éticos que colabore con los gobiernos.
La riqueza de esta obra, que tengo el honor de prologar, ra-
dica además en que el desarrollo de importantes y trascenden-
tes temas, como son la Responsabilidad Social de los profesiona-
les y las Instituciones de Educación Superior, del Sector Público,
de las PyMes o de las grandes empresas, están sustentados a
partir de casos reales y experiencias concretas de organizaciones
mexicanas. De esta forma, el libro constituye también un valioso
aporte a la construcción de un modelo latinoamericano de Res-
ponsabilidad Social y Desarrollo Sostenible, con nuestra idiosin-
crasia, nuestros valores y nuestros propios desafíos.
En 2011 el Banco Interamericano de Desarrollo sostuvo que
en economías emergentes el sector privado tiene en sus manos
capacidades y herramientas que debe utilizar para generar ri-
queza y a la vez contribuir al desarrollo equitativo. Y que un sec-
tor privado responsable es la mejor garantía de progreso para la
región. 1
1
Vives, Antonio y Peinado-Vara, Estrella, compiladores, La responsabilidad social de la
empresa en América Latina, Banco Interamericano de Desarrollo, Washington, 2011
20
Presentación
Hoy todavía Latinoamérica enfrenta importantes desafíos en

materia de Responsabilidad Social, producto de una gobernabi-
lidad corporativa más débil, una menor capacidad institucional,
un clima de negocios menos favorable y una escala de volumen
menor. Pero la región cuenta también con enormes potenciali-
dades, por ejemplo en materia ambiental, donde solo se produ-
ce el 10% del total de las emisiones de Gases de Efecto Inverna-
dero del mundo y puede hacerse un rápido aporte a la reduc-
ción del cambio climático, llegando a cero carbono hacia el
2050. Y también en el compromiso de las empresas con los diez
principios del Pacto Global de Naciones Unidas, donde las Redes
Locales de Argentina, Colombia y México figuran entre las diez
mejores del mundo.
Así, Gestión de la Responsabilidad Social de las Organizacio-
nes no solo constituye un gran aporte a la profesión y a la edu-
cación en México, sino que además es una importante contribu-
ción para el desarrollo de un modelo empresarial sustentable,
con impronta latinoamericana.
JULIÁN LEONARDO D’ANGELO

COORDINADOR EJECUTIVO DEL CENTRO NACIONAL DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL Y CAPITAL SOCIAL (CENARSECS) DE LA UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRES
21
Introducción.
El concepto de Responsabilidad Social se ha desarrollado princi-
palmente en los quehaceres de las empresas, donde se ha en-
contrado la necesidad de construir comportamientos socialmen-
te responsables en organizaciones de servicios públicos (Gaete,
2008), organizaciones no lucrativas (Marcuello Servós, 2008), y
las Instituciones de Educación Superior. (De la Cruz & Sasia,
2008; Gaete, 2008; Quezada, 2011).
Ahora bien, en los inicios del siglo XXI, la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) parece ser un proceso irreversible. Así
lo demuestran hechos como: el lanzamiento del Global Compact
o Pacto Mundial en 2001, la publicación del Libro Verde de la
Comunidad Económica Europea en 2002, los Reportes de soste-
nibilidad con carácter obligatorio en Francia en 2004, y la norma
ISO 26000 sobre responsabilidad social empresarial, entre otros.
Además, el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) (2007),
presenta que la RSE es un enfoque que se basa en un conjunto
integral de políticas, prácticas y programas centrados en el res-
peto por la ética, las personas, las comunidades y el medio am-
biente. Esta estrategia aplicada a la toma de decisiones y las
operaciones de las empresas aumenta el valor agregado y de
esa manera mejora su competitividad.
De igual forma, la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE) ha emitido las Líneas Directrices
de la OCDE para Empresas Multinacionales, elaboradas en 1976,
revisadas en 2000 y actualizadas en 2008, que contienen reco-
mendaciones sobre aspectos sociales y ambientales aprobadas
por los países miembros y algunos asociados. En dichas directri-
23
Introducción
ces se establece que las empresas deben contribuir al progreso

económico, social y medioambiental con vistas a lograr un desa-
rrollo sostenible.
Por otra parte, Vallaeys (2007) establece dos propósitos, y
cuatro ámbitos que diferencian la responsabilidad social univer-
sitaria de la responsabilidad social empresarial. El autor estable-
ce que los dos principales propósitos de la universidad son ante
todo (1) la formación humana y profesional (propósito académi-
co) y (2) la construcción de nuevos conocimientos (propósito de
investigación), sabiendo que estos dos fines se relacionan estre-
chamente.
La Universidad, según E. Morín et al., (2003) desde una vi-
sión holística, debe tratar de articular las diversas partes que la
conforman en un proyecto de promoción social de principios
éticos y de desarrollo social equitativo y sostenible; para la pro-
ducción y transmisión de conocimiento responsable y la forma-
ción de profesores ciudadanos igualmente responsables.
El término de Responsabilidad Social Universitaria (RSU),
como concepto en construcción, que cuenta con buenas prácti-
cas entre organizaciones y empresas, comprende a la universi-
dad en la reflexión integral de su misión de formación, investi-
gación y participación en el desarrollo económico, social y am-
biental de la sociedad. Según Vallaeys (2013) “La Responsabili-
dad Social Universitaria supera el enfoque de la proyección so-
cial y extensión universitaria y apuesta por una reflexión integral
de la Universidad como institución académica que influye en el
entorno social universitario”.
Como una contribución a los estudios de gestión de respon-
sabilidad social, se planteó este libro denominado, Gestión de la
Responsabilidad Social de las Organizaciones, en el cual se ana-
24
Introducción
lizan los temas desde distintas perspectivas y se realizan contri-

buciones desde la investigación, experiencias y reflexiones de
los profesionales de la administración.
En este libro participan 15 Instituciones de Educación Superior
mexicanas: Universidad Autónoma de Querétaro, Universidad
Tecnológica de Ciudad Juárez, Universidad Juárez del Estado de
Durango, Instituto Tecnológico de Ciudad Juárez, Universidad Juá-
rez Autónoma de Tabasco, Universidad Autónoma de Chihuahua,
Universidad Autónoma de Aguascalientes, Universidad Autónoma
Metropolitana, unidad Azcapotzalco, Universidad Autónoma Me-
tropolitana, unidad Iztapalapa, Universidad Autónoma Metropoli-
tana, unidad Xochimilco, Universidad Tecnológica del Valle de To-
luca, Universidad Autónoma de Zacatecas, Universidad Pedagógica
de Durango, Universidad Politécnica de Durango, Instituto Tecno-
lógico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad de Oc-
cidente y Universidad Autónoma de Sinaloa.
Los capítulos fueron sujetos a arbitraje por docentes e inves-
tigadores de las universidades: Universidad Juárez del Estado de
Durango, Universidad Pedagógica de Durango, Universidad Poli-
técnica de Durango, y el Centro de Actualización del Magisterio,
sede Durango.
Los temas que han preocupado a los autores y que efectúan
sus respectivas aportaciones con respuestas a sus inquietudes
son: sustentabilidad de las empresas, responsabilidad social en
las PYMES, filosofía de la RSE con los principios de ética y lide-
razgo, la RSE en la formación de los administradores, la RSE des-
de un análisis económico-financiero, responsabilidad social des-
de el enfoque crítico del nuevo institucionalismo y estrategias
que coadyuven en mejorar la relación de la empresa con su en-
torno, desarrollo organizacional. Certificación, Evaluación, Inno-
25
Introducción
vación y la Responsabilidad Social Universitaria (RSU), la RSU en

la Gestión del Conocimiento, Pertinencia Social a través del mer-
cado laboral, Emprendimiento social, y Gestión de RSU en las
IES. Estos temas fueron estudiados en 16 capítulos mostrados
en este libro.
En cuanto al contenido capitular del libro, se presenta una
breve reseña de cada uno de ellos:
IRVIN EDGARDO LOZA COVARRUBIAS / ROSA MAYELA MENDOZA ESPARZA / LAURA ROMO
ROJAS, en el capítulo Diagnóstico de la Responsabilidad Social
Utilizando un Modelo de Calidad. Caso de Estudio, realizan el
diagnóstico y una propuesta con base en los aspectos que el
modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM) para valorar la implicación de la responsabilidad social
de una empresa familiar, utilizando el método del caso conside-
rando los criterios de liderazgo, estrategia, alianzas; así como
recursos, y procesos y productos. Se concluye con los resultados
que la aplicación del citado modelo, permitió efectuar un análi-
sis detallado sobre los aspectos de responsabilidad social de la
empresa familiar.
ELID UBER GARCÍA MORALES / ERICK OCTAVIO ROJO SIMENTAL / VÍCTOR MANUEL PORTI-
LLO CASTILLO, en el capítulo Grado de Responsabilidad Social Em-
presarial de una Compañía de Supermercados en Ciudad Juá-
rez, muestran el posicionamiento y el compromiso de una im-
portante cadena de supermercados en Ciudad Juárez,
Chihuahua; a través de un análisis cualitativo, aplicando el Mo-
delo de Ciudadanía Corporativa del Boston College.
HUMBERTO SAUCEDO VENEGAS / JUAN FRANCISCO ROCHÍN SALINAS / ALFREDO MORALES
MARTÍNEZ, en el capítulo Liderazgo Interactivo y Responsabilidad
Social Corporativa, explican el resultado de una investigación rea-
lizada con empresarios socios de la Cámara Mexicana de la Indus-
26
Introducción
tria de la Construcción y Colegio de Ingenieros Civiles de la ciudad

de Zacatecas que tuvo como propósito identificar buenas prácticas
de responsabilidad social realizadas por las empresas objeto de
estudio. El resultado del estudio reveló que las empresas y sus lí-
deres tienen como única meta el beneficio económico para sus
propietarios, dejando de lado el bienestar social de la comunidad a
la que se deben; sin embargo, se dejan abiertas líneas de investi-
gación sobre el tema, en razón de que la responsabilidad social
puede ser la estrategia para reducir los índices de pobreza extre-
ma, corrupción e impunidad; mediante la gestión de líderes so-
cialmente responsables y comprometidos como lo hace Lorena
Ochoa y Leonel Messi que aunque viven de la pelota y la patada
son un claro ejemplo de líderes de interacción social.
FELIPE DE JESÚS SALVADOR LEAL MEDINA / ROBERTO GONZÁLEZ ACOLT / LAURA ROMO
ROJAS, en el capítulo Responsabilidad Social en Pequeñas y Me-
dianas Empresas de la Industria Manufacturera en Aguasca-
lientes, identifican la Responsabilidad Social Empresarial, que
tienen las empresas pequeñas y medianas del sector manufactu-
rero de Aguascalientes, utilizando subdimensiones del IPC-
Sustentable de la Bolsa Mexicana de Valores. En los resultados
se observa en cuanto al perfil 89.4% son empresas pequeñas, y
las subdimensiones con las que cumplen más del 60% de las
Empresas de la Industria Manufacturera del Municipio de
Aguascalientes.
VICENTE ÁNGEL RAMÍREZ BARRERA / ÁNGEL EDUARDO RAMÍREZ NIEVES / JOEL PÉREZ MA-
DRID, en el capítulo ¿Son Socialmente Responsables los Gobiernos
de los Municipios de Ocoyoacac y de Lerma de Villada del Estado
de México?, reflexionan sobre las consecuencias en los municipios
de Ocoyoacac y Lerma de Villada durante la realización de dos
proyectos actualmente dominantes entre la Ciudad de México y el
Municipio de Zinacantepec en el Estado de México. Ambos han
27
Introducción
ocasionado durante su desarrollo que recursos naturales sean de-

vastados con prácticamente nula oportunidad de rehacerlos. Co-
mo conclusiones declaran lo siguiente: el discurso de responsabili-
dad social que ha adoptado el gobierno mexicano, como una es-
trategia para incursionar sus acciones de progreso, no deben estar
limitadas a su aceptación y admiración como grandes maquinarias
que se utilizan para construir estructuras modernas porque real-
mente son operaciones agresivas contra recursos naturales que no
se recuperarán jamás a pesar de los mensajes publicitarios que
prometen su reparación.
FERNANDO DEL CARMEN VERA QUIÑONES / ALEJANDRO ALPUCHE PALMA / ANA GABRIELA
GARCÍA ROSADO, en el capítulo La Responsabilidad Social Empresa-
rial en el Ingenio Azucarero, proponen identificar si las empre-
sas trabajan con responsabilidad social empresarial en el princi-
pio de una larga cadena de estrategias que coadyuven en mejo-
rar la relación de la empresa con su entorno. Esta investigación
se determina a través de un instrumento de medición, si la em-
presa azucarera que se encuentra en el municipio de Tenosique
del estado de Tabasco tiene RSE y en que rubro se encuentra
fortalecida y en cual muestra debilidad.
ELVIRA ARCELÚS PÉREZ / PEDRO ISABEL RODRÍGUEZ QUINTANA / BRENDA MARCELA SAL-
CIDO TRILLO, en el capítulo La Responsabilidad Social Universitaria
en la Gestión del Conocimiento-Investigación y la Transferencia
del Conocimiento en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juá-
rez, pretenden mostrar los resultados obtenidos en cuanto al
análisis de la gestión del conocimiento-investigación y la transfe-
rencia del conoci-miento en la Universidad Tecnológica de Ciu-
dad Juárez (UTCJ) así como su incidencia con los criterios de
Responsabilidad Social Universitaria (RSU), lo anterior con la fi-
nalidad de plantear políticas institucionales que fomenten la in-
vestigación y con un sentido de responsabilidad social. Los resul-
28
Introducción
tados revelan la necesidad de articular las actividades y funcio-

nes académicas, así como fomentar la creación de políticas insti-
tucionales en materia de RSU, la gestión del conocimiento-
investigación y transferencia del conocimiento a través de los
cuerpos colegiados y los docentes investigadores.
MARÍA LETICIA MORENO ELIZALDE, en el capítulo Evaluación por la Inno-
vación y la Responsabilidad Social Universitaria, profundiza en
el modo en que las universidades puedan avanzar hacia institu-
ciones más innovadoras y responsables socialmente. Se comien-
za delimitando los conceptos de responsabilidad social e innova-
ción social según la literatura. Asimismo, se presenta un análisis
de modelo de evaluación para que las universidades conozcan el
grado de desarrollo con respecto a su implicación social. Se des-
cribe después la metodología de este modelo de innovación so-
cial universitaria responsable que tiene en cuenta cuatro dimen-
siones primordiales: Campus responsable, Formación profesio-
nal y ciudadana, Gestión del conocimiento y Participación social;
proporcionando insumos para tomar decisiones de mejora.
OLIVA SOLÍS HERNÁNDEZ / HÉCTOR FERNANDO VALENCIA PÉREZ / RICARDO ORTIZ AYALA,
en el capítulo La Responsabilidad Social Empresarial en la For-
mación de los Administradores. Caso Zona lll de ANFECA, for-
mulan ¿Cuál es el papel que juega una Institución de Educación
Superior (IES) en la integración de la Responsabilidad Social (RS)
en la formación de los administradores de las universidades que
conforman la zona tres de ANFECA? Es la pregunta que guía la
investigación, la cual es abordada desde las aportaciones de
Svarstein (2006), quien considera que las organizaciones deben
desarrollar las competencias requeridas para el efectivo ejerci-
cio de la responsabilidad social. El estudio de caso que se pre-
senta abarca a las IES que integran la zona tres de ANFECA, se
realiza una revisión de los programas que aparecen en las pági-
29
Introducción
nas oficiales de cada una de las universidades estudiadas. Las

instancias directivas y las evaluadoras parecen estar cumpliendo
solo de manera enunciativa su declaración de objetivos respecto
a la responsabilidad social, en la práctica el abordaje del tema
parece ausente.
JESÚS MANUEL RAMOS GARCÍA / MARÍA TERESA MAGALLÓN DIEZ, en el capítulo
Análisis Financiero y Responsabilidad Social en las Organiza-
ciones. Hacia un Análisis Integral -Económico, Humano y Social,
contribuyen a conocer y evaluar la situación económica-
financiera actual y futura de una organización para poder tomar
decisiones correctas y encaminadas al logro de los objetivos por
los cuáles fueron constituidas. Se señala la necesidad del pre-
sente trabajo de conjuntar la perspectiva cualitativa y cuantita-
tiva para lograr un análisis integral con compromiso social y hu-
mano, es decir, con responsabilidad social, y tomar decisiones
óptimas que involucren componentes económicos, sociales y
humanos, para hacer frente a las problemáticas internas y ex-
ternas de la organización. Implicando un análisis financiero en
conjunto con uno social y humano de la organización, compren-
dido en lo organizacional o administrativo, de donde resulten
indicadores de gestión que permitan detectar las actividades y
áreas en donde actuar de forma estratégica con fines sociales y
humanos para mejorar la situación de la organización.
MARÍA GUADALUPE ORTIZ MARTÍNEZ / SOFÍA IRENE DÍAZ REYES / ALBERTO ALONSO RA-
MÍREZ FARÍAS, en el capítulo Pertinencia Social de los Licenciados
en Educación Física y Deporte a través del Mercado Laboral,
determinan las competencias profesionales requeridas en el
campo laboral de los egresados de la Escuela de Educación Física
y Deporte de la UJED con la finalidad de atenderlas a través del
plan de estudios. De acuerdo con los resultados obtenidos, los
empleadores manifiestan muy buen desempeño de los LEFyD,
30
Introducción
consideran que deben profundizar sus conocimientos en la

comprensión de los factores comportamentales y sociales, los
efectos de la práctica del ejercicio físico sobre la estructura y
función del cuerpo humano, los factores psicológicos y sociales,
las estructuras de las habilidades y patrones de la motricidad, el
diseño, así como el desarrollo y evaluación de los procesos de
enseñanza aprendizaje.
JESÚS GUILLERMO SOTELO ASEF / DELIA ARRIETA DÍAZ /JULIA ALEJANDRA ALVARADO
GONZÁLEZ / RAMÓN VALENTÍN AVIÑA RENTERÍA, en el capítulo Diseño de un
Instrumento para Medir la Responsabilidad Social en las Orga-
nizaciones con Base a la ISO 26000, desarrollan un instrumento
que permita medir la percepción de los trabajadores de una or-
ganización sobre la Responsabilidad Social de la misma con base
en la Norma ISO 26000. Para llevar a cabo el diseño del instru-
mento se realizó una revisión de literatura así como los puntos
más relevantes de la norma antes mencionada, se operacionali-
zó conforme a esta la variable y se determinaron 28 ítems, se
realizó una prueba piloto y se procesaron los datos en el SPSS
versión 21 y después de analizar la información se obtuvo un
coeficiente de confiabilidad alfa de cronbach con valor de .946,
que permite concluir que es un instrumento confiable y que
puede ser aplicado a cualquier organización para diagnosticar
como sus trabajadores perciben el concepto de Responsabilidad
Social en su institución, por último se presentan los resultados
de acuerdo a cada una de las dimensiones que fueron conside-
radas para el instrumento.
MARÍA GUADALUPE VALDÉS ARIAS, en el capítulo Enfoque de Desarrollo
Organizacional: Desarrollo del Capital Humano, indican los re-
sultados del estudio que a nivel global, las tendencias percibidas
con mayor urgencia e importancia son Liderazgo, Retención y
Compromiso, Evolucionar las habilidades de RH, Capacidad de la
31
Introducción
Fuerza Laboral y Atracción de Talento. En este documento se

analiza de manera breve los conceptos fundamentales que con-
sidera el emprendedor, todo ello para recordar la importancia
de empezar una idea de negocios y como debe ir dirigida. Se
comentan cuáles son los tipos de emprendedores que existen y
que función tiene cada modelo de negocios. Se explican algunas
aptitudes que debe cumplir el emprendedor y que debe seguir
desde el inicio de su idea, hasta llegar a un momento en donde
el proyecto es sostenible.
MARÍA LETICIA MORENO ELIZALDE / DOLORES GUTIÉRREZ RICO, en el capítulo La
Responsabilidad Social Universitaria en una Escuela de Nego-
cios, presentan este estudio como la primera fase del proyecto
general de la investigación de tesis doctoral. Los datos obtenidos
fueron procesados con técnicas estadísticas descriptivas. Los
resultados muestran, desde una perspectiva cuantitativa, las
percepciones de los estudiantes en los ámbitos organizacional y
educativo. Se establece que la responsabilidad social es un área
todavía en construcción. El crecimiento, los avances en la oferta
y en la demanda de las instituciones de educación superior du-
rante las últimas décadas han generado consecuencias de incer-
tidumbre, pues las universidades experimentan dificultades para
cumplir adecuadamente con sus funciones estratégicas y para
actuar como motores del desarrollo científico, tecnológico, eco-
nómico, político, ético y cultural. Por lo que este estudio tiene
como objetivo analizar la percepción de los estudiantes con res-
pecto a tres dimensiones de la responsabilidad social: Campus
responsable y Formación profesional y ciudadana, propuestos
por Vallaeys, De la Cruz, y Sasia (2009).
ROSA MARTHA ORTEGA MARTÍNEZ / CLAUDIA NORA SALCIDO MARTÍNEZ / FERNANDA
MONTEJANO BLANCARTE, en el capítulo Emprendimiento Social: Una
Perspectiva desde las Instituciones de Educación Superior en
32
Introducción
México, informan que las Instituciones de Educación Superior,

preocupadas por la empleabilidad de sus egresados, han fomen-
tado, sin distinción de su oferta educativa, la adquisición de ha-
bilidades emprendedoras. Algunas con más éxito que otras,
desarrollan modelos de emprendimiento en las que se pueden
distinguir orientaciones hacia negocios tradicionales, de media o
alta tecnología. El propósito de esta investigación es reconocer
que características en común describen a las Instituciones que
orientan su estrategia de emprendimiento hacia lo social. Se uti-
lizaron datos publicados por la Coordinación Nacional Universi-
dad Empresa de la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas
de Contaduría y Administración durante las Ferias Nacionales de
Emprendimiento 2016 Y 2015.
LIZBETH SOLEDAD ORDUÑO SÁNCHEZ / RUTH HAMASAKI GÁLVEZ, en el capítulo
Diagnóstico sobre la Gestión de las Instituciones Educativas de
Nivel Superior y su Potencialidad para Ser Socialmente Res-
ponsables, afirman que la Sustentabilidad y la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) o Corporativa (RSC), no son términos
ajenos a las organizaciones; se han convertido en un desafío pa-
ra las futuras generaciones de la población en el mundo. Estas
nuevas generaciones son formadas en instituciones educativas,
en especial por las Instituciones de Educación Superior (IES) o
Universidades a quienes se les ha encargado formar a los futu-
ros profesionistas y que se espera adquieran las capacidades
necesarias para tomar decisiones socialmente responsables den-
tro de las organizaciones en donde laboren. Ante estas premi-
sas, hacen falta evidencias que ofrezcan información sobre las
condiciones en las que las Universidades realizan su gestión y su
enfoque al cumplimiento de su responsabilidad ante la socie-
dad, así como detectar su potencialidad para cumplir con los
criterios de la Responsabilidad Social Universitaria.
33
Introducción
Este libro es una aportación que puede ayudar a la reflexión, al

análisis crítico y al planteamiento de nuevas propuestas de in-
vestigación para el mejoramiento de la Gestión de la Responsa-
bilidad Social de las Organizaciones.
Felicito ampliamente a los autores por sus aportaciones con
los enfoques de investigadores y consultores y por compartir los
resultados de sus investigaciones, conocimiento y experiencias
en la administración.
C. DRA. MARÍA LETICIA MORENO ELIZALDE

COORDINADORA
34
Gestión de la responsabilidad social de las organizaciones
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo I
DIAGNÓSTICO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

UTILIZANDO UN MODELO DE CALIDAD.
CASO DE ESTUDIO.
Irvin Edgardo Loza Covarrubias / Rosa Mayela Mendoza Esparza / Laura Romo Rojas
Resumen.
El fenómeno de la globaliza- impacto significativo tanto al
ción económica en la actuali- interior como al exterior de
dad, ha generado el inter- las mismas, por lo que el ob-
cambio a nivel global de bie- jetivo de la presente investi-
nes y servicios competitivos, gación es hacer el diagnóstico
que impacten de manera po- y una propuesta con base en
sitiva en el desarrollo susten- los aspectos que el modelo
table de la sociedad y el me- de la Fundación Europea para
dio ambiente, por lo que la la Gestión de la Calidad
Responsabilidad Social (RS) (EFQM) para valorar la impli-
ha tomado mayor dirección e cación de la responsabilidad
importancia dentro de las social de una empresa fami-
organizaciones, debido a su liar, utilizando el método del
35
Capítulo I
caso considerando los crite- cando los puntos fuertes y las

rios de liderazgo, estrategia, áreas de mejora de la empre-
alianzas así como recursos y sa, a partir de las cuales la
procesos y productos, con los misma puede replantear sus
resultados se concluye que la acciones sobre la responsabi-
aplicación del citado modelo, lidad social tanto interna co-
permitió efectuar un análisis mo externa, así como su con-
detallado sobre los aspectos tribución al desarrollo social y
de responsabilidad social de al cuidado del ambiente.
la empresa familiar. Identifi-
Palabras clave: Responsabilidad Social, Empresa Familiar, Modelo EFQM de

Excelencia.
36
Capítulo I
Introducción.
El fenómeno de la globalización económica, en la actualidad, ha
generado el intercambio, a nivel global, de bienes y servicios
competitivos que impactan de manera positiva en el desarrollo
sustentable de la sociedad y el medio ambiente; por lo que la
Responsabilidad Social (RS) ha tomado mayor dirección e impor-
tancia dentro de las organizaciones debido a que su aplicación
genera efectos significativos tanto al interior como al exterior de
las empresas; lo que la ha llevado a su consolidación al grado de
que la mayoría de las empresas multinacionales la han adoptado
(aunque en opinión de muchos como estrategia publicitaria). Sin
embargo, han surgido, tanto a nivel mundial como a nivel paí-
ses, diferentes organizaciones que están midiendo con indicado-
res el avance real de las empresas en materia de RS, como lo es
el Global Reporting Initiative GRI, Organización Internacional
para la Normalización (ISO) 26,000 indicadores mundiales y el
Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI) en México; siendo
sus resultados significativos para reconocer que varias de las
acciones realizadas por las empresas se enfocan en compensar
los daños ocasionados en el medio ambiente e incluso en la so-
ciedad; además de procurar el desarrollo de esta última.
Las empresas reconocidas como Socialmente Responsables
poseen una ventaja competitiva en el mercado, ya que una efi-
ciente gestión de acciones, que impactan en la sociedad e in-
crementan al interior de la empresa el grado de satisfacción de
los miembros, y al exterior permiten que la empresa sea reco-
nocida por sus acciones “socialmente responsables” pues im-
pacta de manera positiva en sus aspectos económicos. De lo
37
Capítulo I
contrario, cuando las empresas no se enfocan al cumplimiento

de la RS causan un impacto negativo, tanto al interno de la em-
presa como al externo; lo cual lleva a que la región y el país ten-
gan un débil desarrollo sostenible.
Para lograr alcanzar un nivel competitivo destacable, las
empresas están obligadas a desarrollar e implementar estrate-
gias relacionadas con sus procesos administrativos y operativos;
así como emplear herramientas innovadoras de gestión enfoca-
das a incrementar la calidad de sus productos y servicios, y ge-
nerar un impacto social y ambiental adecuado. De ahí la impor-
tancia de la adopción de adecuados sistemas de gestión que in-
volucren de manera integral a la empresa, y que permitan man-
tener en constante monitoreo la eficiencia de la gestión de los
recursos; mediante la evaluación de resultados obtenidos, su
impacto en el entorno en el cual se desenvuelven, y su contribu-
ción al desarrollo social y al bienestar ambiental.
Descripción del problema.

Problema de Investigación.
¿El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Cali-
dad (EFQM) puede coadyuvar en el proceso de desarrollo de la
empresa como Socialmente Responsable?
Así, para dar respuesta a la pregunta se tiene como finali-
dad: Hacer el diagnóstico y una propuesta, de los aspectos que
el modelo Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM), para valorar la implicación de la responsabilidad social
de una empresa familiar que opera en el estado de Aguascalien-
tes.
38
Capítulo I
La investigación se justifica, debido a que es importante para

la empresa familiar tener identificados los factores que le ayu-
den a potencializar su crecimiento, en este caso por estar basa-
do en la responsabilidad social a través de un diagnóstico es-
tructurado; utilizando una metodología, como lo es el EFQM; y
esperando que los resultados obtenidos ayuden a otras empre-
sas a enfrentarse en un entorno cada vez más globalizado y
competitivo, con una ventaja sostenible que impacte en la so-
ciedad y en el medio ambiente.
Objetivo.
Realizar un diagnóstico y una propuesta, con base en los aspectos
del modelo de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad
(EFQM), para valorar la implicación de la responsabilidad social de
una empresa familiar; utilizando el método del caso.
Revisión Literaria.
Responsabilidad Social.
Para el Centro Mexicano para la Filantropía CEMEFI (versión di-
gital en página web) la Responsabilidad Social Empresarial “se
ha convertido en una nueva forma de gestión y de hacer nego-
cios, en la cual la empresa se ocupa de que sus operaciones sean
sustentables en lo económico, lo social y lo ambiental; recono-
ciendo los intereses de los distintos grupos con los que se rela-
ciona, y buscando la preservación del medio ambiente y la sus-
tentabilidad de las relaciones futuras”. Bajo este precepto, esta
institución, en su publicación: “El Concepto de Responsabilidad
Social Empresarial”, define la Responsabilidad Social Empresarial
39
Capítulo I
como el compromiso consciente y congruente de cumplir inte-

gralmente con la finalidad de la empresa; tanto en lo interno
como en lo externo, considerando las expectativas económicas,
sociales y ambientales de todos sus participantes; demostrando
respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el medio
ambiente; contribuyendo así a la construcción del bien común
(Cajiga Calderón, 2016).
El concepto de Responsabilidad Social se refiere a la forma
como las empresas administran las actividades de negocio para
producir un impacto positivo en la sociedad y en el entorno (Co-
rrea, Van Hoof, & Núñez, 2010). Por su parte, la Organización
Internacional del Trabajo define a la Responsabilidad Social Em-
presarial como la manera en que las empresas toman en consi-
deración las repercusiones que tienen sus actividades sobre la
sociedad; y en la que afirman los principios y valores por los que
se rigen, tanto en sus propios métodos y procesos internos co-
mo en su relación con los demás actores.
La RSE es una iniciativa de carácter voluntario, y que solo
depende de la empresa, y se refiere a actividades que rebasan el
mero cumplimiento de la ley (Organización Internacional del
Trabajo, SF). Además, la Organización Internacional del Trabajo
menciona que la Responsabilidad Social Empresarial es:
— Voluntaria, siendo adoptada de esta manera por las empresas a tra-

vés de un comportamiento socialmente responsable, que van más
allá de las obligaciones que impone la ley.
— Forma parte integrante de la gestión de la empresa.
— Es sistemática, no ocasional.
— Guarda relación con el desarrollo sostenible.
— No reemplaza el papel que desempeñan las autoridades públicas, ni
a la negociación colectiva, ni a las relaciones de trabajo.
40
Capítulo I
Al consolidar una gestión enfocada a la responsabilidad social, la

empresa puede utilizarla como herramienta para su diferencia-
ción sobre sus competidores clave, ya que la empresa puede
impulsar su competitividad gestionada en dos aspectos impor-
tantes (Reyno Momberg, 2007):
- Competitividad Interna, al trabajar por alcanzar el máximo rendi-

miento de los recursos con que cuenta en sus operaciones (perso-
nal, material, capital, etc.), bajo una gestión y políticas responsables
por los efectos que estos traen sobre la sociedad y su entorno.
- Competitividad externa, al cumplir con parámetros y estándares na-
cionales e internacionales y las exigencias desprendidas del escena-
rio en que se desarrollan, alcanzando en el mercado la diferencia-
ción, reconocimiento y posicionamiento como empresa responsa-
ble.
Con base en los conceptos anteriores, se puede concluir que las

empresas gestionan sus acciones, recursos y a su personal en
beneficio del impacto económico de la misma, sin embargo
también consideran dentro de esas estrategias empresariales el
impacto que dichas acciones tienen en la sociedad, en su desa-
rrollo y bienestar, así como en el cuidado y retribución al medio
ambiente.
Modelos de Indicadores y Estándares para avances en Respon-

sabilidad Social.
Ahora bien, como se puede medir si la empresa está cumpliendo
con la RSE, actualmente hay varios modelos conocidos como
distintivos, certificaciones, etc. Entre ellos se tienen los siguien-
tes:
41
Capítulo I
Tabla 1. Modelos de Responsabilidad Social Empresarial.
Estándar Organismo Año Web

ISO 26000 Organización 2010-Suiza www.iso.org (es posible
Internacional acceder a la norma previo
para la Normali- pago de un arancel)
zación –ISO-
(1947)
Objetivos de Naciones 2001 www.undp.org
Desarrollo del Unidas
Milenio
Pacto Global / Naciones Lanzado en www.unglobalcompact.org
Global Compact Unidas 1999, puesto en
marcha en julio
de 2000
Guía para la Global Repor- 2000 ( primera www.globalreporting.org
elaboración de ting Initiative – versión) y 2006
memorias de GRI- (tercera ver-
sostenibilidad- sión)- Holanda
GRI-
Directrices de la Organización 2000 www.oecd.org
OCDE para para la Coope-
Empresas Mul- ración y Desa-
tinacionales rrollo Económi-
co- OCDE-
Distintivo RSE Centro Mexi- 2010 http://www.cemefi.org
cano para la
Filantropía
Modelo EFQM Fundación Eu- Última Versión http://www.efqm.org/
de Excelencia ropea para la 2013.
Gestión de la
Calidad
Fuente: elaboración propia en base a las páginas consultadas.
Modelo Europeo de Excelencia.

La estructura del Modelo EFQM de excelencia la conforman un
total 5 criterios, cinco de ellos conocidos como “Agentes facili-
tadores”, los cuales definen la forma de actuar de la empresa.
42
Capítulo I
Siendo Liderazgo, Estrategia, Alianzas y Recursos, Procesos, y

Productos y Servicios, los que se relacionan con Crear un Futuro
Sostenible y que consideran aspectos basados en los principios
de la Responsabilidad Social Empresarial, según el modelo EFQM
(EFQM, 2012).
El modelo considera a la Responsabilidad Social Empresarial
como resultado de la efectiva y eficiente gestión de varios de los
aspectos organizacionales, lo que permite conocer un panorama
integral de la empresa en relación a su compromiso con la so-
ciedad y el medio ambiente.
Esta investigación seguirá el modelo EFQM de excelencia
empresarial aplicada a un caso de estudio, toda vez que el mo-
delo de gestión de calidad permite a las empresas diagnosticar
su situación actual y ofrecerle a su vez una guía para potenciar
su crecimiento y desarrollo competitivo. Este modelo se susten-
ta en una serie de conceptos a los que ha denominado “Concep-
tos Fundamentales de la Excelencia”, los que según la misma
fundación, son los cimientos esenciales para que cualquier or-
ganización alcance una excelencia sostenida y puedan utilizarse
como base para describir los atributos de una cultura excelente.
Asimismo, constituyen un lenguaje común para la alta dirección
(EFQM, 2012). Dentro de dichos conceptos, “Crear un Futuro
Sostenible” se basa en que las organizaciones excelentes produ-
cen un impacto positivo en el mundo que les rodea porque in-
crementan su propio rendimiento; al tiempo que mejoran las
condiciones económicas, ambientales, y sociales de las comuni-
dades con las que tienen contacto. (EFQM, 2012).
Empresas Familiares.
En el artículo “Responsabilidad Social, una obligación de todas
43
Capítulo I
las empresas”, publicado el 13 de octubre de 2015 en Forbes

México (versión digital en página web), se hace mención que no
solo grandes empresas deben cumplir con su rol social y ético,
sino que empresas de todo tamaño, como las micro, pequeñas y
medianas, aunque a menor escala, también pueden contribuir
con el aspecto social y sostenible. De ahí la importancia de que
las empresas de todos tamaños asuman la responsabilidad social
como parte de sus estrategias de gestión.
Pero ¿Cuál es el impacto de la responsabilidad social en las

empresas familiares? Según la revista CNN Expansión, en su artícu-
lo titulado, “Las 10 empresas más responsables de México”, publi-
cado el 23 de diciembre de 2014, hace referencia que las empresas
mexicanas cada vez ponen más atención a la Responsabilidad Em-
presarial; adoptan normas y distintivos y miden el impacto de sus
acciones de forma más sistemática. Sin embargo, todavía tienen
mucho que aprender de las mejores prácticas internacionales. Se-
gún los censos económicos nacionales, las empresas de tamaño
micro, pequeñas y medianas en México cubren un poco más del
99% de la unidades económicas a nivel nacional (INEGI, 2012). En
su mayoría se consideran como empresas familiares en las cuales
el sentido de responsabilidad social puede ser atribuido a la cultu-
ra que fomentan los dueños de las mismas; así como a las tradi-
ciones arraigadas dentro de las familias propietarias, lo que se
convierte en un reto, e incluso una oportunidad para facilitar el
fomento por el sentido de la responsabilidad social entre todos los
que laboran en la organización.
Dentro de las características que definen a una empresa fa-

miliar se encuentra la interacción e influencia de los miembros
de la familia en la gestión de la empresa (Belausteguigoitia &
Balaguer, 2013; De la Garza et al, 2011; Lea, 1993; Ward, 1987;
44
Capítulo I
Dyer, 1986). Se podría decir que las decisiones tomadas se ba-

san en el giro de la empresa familiar, sin olvidar satisfacer las
necesidades económicas y profesionales de los miembros de la
familia. De esta manera, la gestión se conjuga en una sola, bene-
ficiando al desarrollo y supervivencia de la Empresa Familiar
(Carlock & Ward, 2010), generando una estructura paralela em-
presa-familia (Carlock & Ward, 2010).
Metodología.
Es investigación cualitativa tipo encuesta y documental con base
en el Método del Caso Único (Neiman y Quarante, 2006: 222-
226), considerando como unidad de observación a una pequeña
empresa familiar que opera en el Municipio de Aguascalientes.
Instrumento.
El instrumento utilizado como base para el análisis de la empre-
sa fue el cuestionario desarrollado por la EFQM, que facilita la
evaluación de cada uno de los Agentes Facilitadores de manera
independiente y que permitirá concluir si los criterios y subcrite-
rios de la tabla 2. Según el modelo de los 9 que lo integran son
los que presentan algún elemento relacionado directamente con
la Responsabilidad Social Empresarial bajo el enfoque de Crear
un Futuro Sostenible; están desarrollados y fundamentados en
la empresa, o en su caso considerarlos como susceptibles de
mejoras para los cuales se tendrían que desarrollar acciones que
permitan desplegar alguno de los elementos que propone el
modelo y que aún no se ha fomentado en la empresa.
45
Capítulo I
Tabla 2. Criterios y subcriterios del Modelo EFQM.
Criterio Subcriterio
Liderazgo 1a. Los líderes desarrollan la Misión, Visión, valores y prin-
cipios éticos y actúan como modelo de referencia.
1c. Los líderes se implican con los grupos de interés exter-

nos.
1e. Los líderes se aseguran de que la organización sea fle-

xible y gestionan el cambio de manera eficaz.
Estrategia 2c. La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan,

revisan y actualizan.
Alianzas y 4b. Gestión de los recursos económico-financieros para

Recursos asegurar un éxito sostenido
4c. Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y

recursos naturales.
Procesos, Produc- 5b. Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un

tos y Servicios valor óptimo a los clientes.
Análisis de la información.
El cuestionario fue respondido por el Gerente General de la em-
presa, quien pudo proveer de la información suficiente para sus-
tentar el análisis. Recopiladas las respuestas del cuestionario, así
como habiendo observado la operación de la empresa, y su do-
cumentación de evidencia para los aspectos a evaluar fue posi-
ble identificar las fortalezas de la empresa y las áreas de oportu-
nidad; con base en los elementos considerados por el modelo
para que la empresa adopte de manera eficaz y eficiente una
cultura de Responsabilidad Social.
46
Capítulo I
Resultados.
Perfil de la empresa.
Ahora bien, el caso de estudio es una empresa familiar que inicia
operaciones en el año de 1997 en la ciudad de Aguascalientes
con una fuerza laboral integrada por únicamente 6 personas. La
eficiente operación de la empresa la llevó a que en 1998 recibie-
ra una invitación por parte de los fabricantes de acumuladores
LTH para incorporarse a su red de distribuidores. Con esta alian-
za estratégica la empresa comenzó su crecimiento dentro del
mercado del comercio de productos automotrices.
La potencialidad de crecimiento de la empresa permitió que
en 2009 incursionara en la importación y venta de llantas para
automóviles y camiones; esta nueva línea de negocio significó
para la empresa la consolidación de su etapa de crecimiento
dentro del mercado, que la ha llevado a la necesidad de estruc-
turar sus operaciones con una plantilla de personal más sólida y
calificada, la cual al día de hoy asciende a 18 personas.
Diagnóstico.
Con base en los resultados de los formularios aplicados para la
evaluación integral de la empresa y una vez analizados, según
los enfoques considerados por cada subcriterio del modelo que
guardan una estrecha relación con la Responsabilidad Social, es
decir, aquellos relacionados al concepto de excelencia sobre
Crear un futuro sostenible. Se tiene que:
— Los líderes de la organización han definido desde el inicio de opera-

ciones de la empresa los fundamentos filosóficos que regirían su
47
Capítulo I
comportamiento; sin embargo, se tienen aspectos clave que deben

ser fortalecidos o en su caso desarrollar, tomando como base las
mejores prácticas de empresas excelentes. Además, el giro de la
empresa exige que los líderes mantengan comunicación constante
con sus grupos de interés; de ahí que ha logrado que la relación de
la empresa con ellos este basada en la confianza. Esto puede verse
a través de los resultados que le han permitido mantenerse en
constante desarrollo.
— Por otra parte, es de suma importancia que los líderes sean capaces
de consolidar planes estratégicos que aseguren la flexibilidad de la
organización y sean capaces de responder de manera efectiva y
además beneficiosa al cambio. En general, la empresa no desarrolla
planes estratégicos sustentados y fundamentados, siendo impor-
tante que sustenten la gestión de los recursos económicos y finan-
cieros en planes estratégicos, con el fin de que la empresa logre in-
crementar su competitividad y alcance un reconocimiento sosteni-
do en el tiempo. Sin embargo, la empresa ha logrado mantener una
estructura financiera sólida para afrontar los diferentes escenarios a
los que se ha enfrentado, pero ha tenido que recurrir a acciones co-
rrectivas en casos que pudieran haberse previsto con el monitoreo
de la información financiera.
— La empresa se esfuerza en todo momento en satisfacer las necesi-
dades de sus clientes de manera socialmente responsable, a tal
grado que aseguran la calidad de sus productos e implementan
nuevas estrategias de servicio, tal es el caso del servicio a domicilio.
Con base en lo anterior, en la tabla 3, se listan una serie de as-

pectos que según cada subcriterio requiere la empresa para
consolidarse como una empresa excelente en términos de los
aspectos de responsabilidad social, según el Modelo EFQM de
excelencia.
48
Capítulo I
Tabla 3. Principales resultados de la evaluación de la empresa, basado en

los criterios del EFQM relacionados a la RSE.
Criterio Subcriterio Aspectos para el Logro de la Excelencia
- La empresa debe buscar un cambio, de tal manera que

la lleve de un sistema de gestión tradicional a un sistema
basado en la cultura de calidad total, contando con la
participación de sus colaboradores y logren consolidar
1a. Los líderes una empresa excelente y socialmente responsable.
desarrollan la - La empresa cuenta desde su inicio de operaciones con
Misión, Visión, una misión, visión, así como también en su momento se
valores y princi- definieron principios éticos y valores bajo los cuales se
pios éticos y sustentaría el funcionamiento de la misma. Sin embargo,
actúan como es importante destacar que deben ser evaluadas y actua-
modelo de refe- lizadas de tal manera que sean la base principal para el
rencia. desarrollo de una planeación estratégica que le permita
continuar con un crecimiento sustentable y logre consoli-
darse como una empresa de renombre dentro de la acti-
vidad económica en la cual se desenvuelve y de la socie-
dad que la rodea.
- Los líderes deben impulsar la implementación de he-

rramientas que le permitan entender, anticipar y dar res-
puesta a las distintas necesidades y expectativas de sus
1. Liderazgo grupos de interés, tanto al interior como al exterior, tales
como el personal, los clientes, proveedores, etc.
1c. Los líderes - Bajo el concepto de empresa socialmente responsable,
se implican con la empresa debe impulsar acciones en beneficio de la
los grupos de sociedad en general, comenzando por el personal al
interés externos. interior, para posteriormente influir en el exterior de la
empresa.
- Fomentar entre las empresas del mismo giro y otras en
las que puedan tener influencia, la búsqueda de una
cultura de calidad, honestidad y excelencia entorno a la
sociedad, la economía y el medio ambiente.
1e. Los líderes

se aseguran de
- Sustentar la toma de decisiones y la determinación de
que la organiza-
acciones a desarrollar, con base en las tres dimensiones
ción sea flexible
que son claves para las empresas, es decir, evaluando
y gestionan el
sus impactos económicos, ambientales y sociales.
cambio de ma-
nera eficaz.
49
Capítulo I
- Definir los periodos de revisión y actualización de estra-

tegias, políticas, proyectos.
- Gestionar los riesgos con el fin de que se logre definir
2c. La estrategia planes de mitigación en caso de que se presenten, así
y sus políticas como también identificar los factores críticos de éxito.
de apoyo se - Incluir dentro del plan estratégico aspectos y proyectos
2. Estrategia
desarrollan, que tengan influencia en su cadena de valor (proveedo-
revisan y actua- res-clientes), en el diseño de procesos que se apeguen a
lizan. las necesidades de servicio y atención, y el desarrollo de
proyectos estratégicos a los cuales les sean asignados
recursos para su desarrollo.
- Es importante que desarrollen, implementen y consoli-

den bajo un enfoque sistémico planes de gestión finan-
ciera, de tal manera que se mantenga en constante moni-
toreo el estado de la empresa y que a su vez permita
4b. Gestión de identificar futuros escenarios y planes de acción sólidos y
los recursos fundamentados en estrategias de desarrollo competitivo.
económico- - Deben desarrollarse e implantarse metodologías que
financieros para permitan gestionar los riesgos económicos y financieros
asegurar un en los niveles adecuados de la empresa, por lo que se
éxito sostenido. requiere del diseño de procesos de planeación, control y
seguimiento de los recursos económicos y financieros en
todas las áreas de la empresa, de tal manera de que
sean optimizados.
- Es importante que desarrollen programas de manteni-

miento preventivo de edificios, equipos y materiales, con
4. Alianzas y el fin de disminuir los costos generados por la aplicación
Recursos de acciones correctivas y extender su ciclo de vida útil,
además de asegurarse de disminuir el impacto ambiental
de algunos de los recursos de este tipo con los que cuen-
ta la empresa, vehículos por ejemplo. De tal manera que
4c. Gestión se logre su optimización, disminuyendo su impacto finan-
sostenible de ciero.
edificios, equi- - Desarrollar un sistema de gestión ambiental que contri-
pos, materiales buya de manera efectiva a la optimización de recursos
y recursos natu- naturales y el manejo eficiente del resto de los recursos
rales. relacionados con las operaciones de la empresa. Eva-
luando el impacto que tienen sus actividades y los pro-
ductos, en relación a sus colaboradores, a la salud públi-
ca y al cuidado del ambiente.
- Consolidarse como una empresa modelo y que pro-
mueve el cuidado del ambiente entre las empresas de
sus mismo giro y otras relacionadas, considerando las
alianzas que se están llevando con ellas dentro de la
entidad.
50
Capítulo I
5b. Los Produc- - Es importante que aseguren los aspectos de este sub-
tos y Servicios criterio en todas las áreas de la empresa, de tal manera
5. Procesos,
se desarrollan que puedan consolidarlo como un ejemplo para el resto
Productos y
para dar un de las empresas del mismo giro, alcanzando el grado de
Servicios
valor óptimo a excelencia.
los clientes.
Conclusiones.
La aplicación del modelo EFQM de excelencia permitió efectuar
un análisis detallado sobre los aspectos de responsabilidad so-
cial de la empresa familiar. Dicho análisis permitió identificar los
puntos fuertes y las áreas de mejora de la empresa, a partir de
las cuales, la misma puede replantear sus acciones sobre la res-
ponsabilidad social tanto interna como externa; así como su
contribución al desarrollo social y al cuidado del ambiente, men-
cionando a Momberg, 2007, de considerar una competitividad
interna a través de:
Consolidar una cultura de mejora continua, definiendo las
acciones necesarias que fomenten y consoliden una cultura de
mejora continua a través de la optimización de los recursos hu-
manos, materiales y económicos; de tal manera que se logre el
aprovechamiento de los mismos en beneficio de la empresa y de
la sociedad
Fortalecer y desarrollar al capital humano de la empresa, re-
conociendo en todo momento la importancia de las personas
que laboran en la empresa, consolidando una cultura que les
permita lograr sus objetivos individuales y a su vez que su
desempeño sea capitalizado en beneficio de la empresa; defi-
51
Capítulo I
niendo y evaluando de manera constante: planes de capacita-

ción y programas de recompensas y reconocimientos, que moti-
ven cada día a los trabajadores y los impulsen en la búsqueda de
la mejora continua dentro de sus actividades laborales.
Impulsar e innovar el modelo de negocio actual en torno a la
reutilización de llantas, planteando la posibilidad de establecer e
impulsar modelos de negocio enfocados al recauche de llantas
usadas, o incluso la comercialización de estas para que sean
empleadas como combustible para hornos de industrias cemen-
teras, y para construcción de muros de contención; e incluso son
utilizadas para la fabricación de artesanías. Estas actividades que
pueden considerarse como innovaciones, y a su vez se convier-
ten en prácticas sustentables en beneficio del medio ambiente y
con ingresos adicionales para la empresa.
Para la competitividad externa de la empresa.

Consolidarse como Empresa Socialmente Responsable, definien-
do y dirigiendo las acciones necesarias para la gestión efectiva
de las alianzas externas, de tal manera que se conviertan en un
punto de apoyo para el cumplimiento de los objetivos de la em-
presa y que además contribuyan de manera efectiva en su con-
solidación como una empresa socialmente responsable, con
efectos en el ambiente y la sociedad.
Las limitaciones que tiene el modelo desarrollado es que es
referente a un solo caso de estudio y se deberán hacer un mayor
número de aplicaciones para corroborar este modelo como un
coadyuvante para apoyar a las empresas en el avance del tema
de RSE.
52
Capítulo I
Referencias.
Agüera Ibáñez, E. (2004). Liderazgo y Compromiso Social. Puebla, Pue.: Benemeri-
ta Universidad Autónoma de Puebla.
Baca U. G., Rodríguez, N., Pacheco, A., Reyes, J., Alcántar, M., Prieto, A., . Rivera,
G. (2014). Administración Integral, Hacia un Enfoque de Procesos. Distrito
Federal: Patria S.A. de C.V.
Banamex y ProfitConsulting. (Enero, 2016). Las Mejores Empresas Mexicanas.
Recuperado de:
http://www.mejoresempresasmexicanas.com/blog/wp-
content/uploads/2011/03/Resumen-Empresa-Familiar2.pdf
Barugel, E. (2008). Un código de buenas prácticas para la supervivencia de la Em-
presa Familiar. Revista temas de management. Universidad de la CEMA pp
17-22
Cajiga Calderón, J. F., El concepto de responsabilidad social empresarial. Centro
Mexicano para la Filantropía (CEMEFI). Recuperado el 10 de marzo de 2016
de:
http://www.cemefi.org/esr/images/stories/pdf/esr/concepto_esr.pdf
Carlock, R. & Ward, J. (2010). La excelencia en la Empresa Familiar. España:
Palgrave McMillan.
CNN Expansión. Las 10 empresas más responsables de México. Recuperado el 09
de marzo de 2016 de:
http://www.cnnexpansion.com/negocios/2014/12/16/las-10-empresas-
mas-responsables -en-México
Correa, M., Van Hoof, B., & Núñez, G. (2010). Cambio y oportunidad: la responsa-
bilidad social corporativa como fuente de competitividad en pequeñas y
medianas empresas en América Latina y el Caribe. Washington, D.C.: CEPAL.
Dyer, W. J. (1986). Cultural change in family firms: Anticipating and managing
business and family transitions. San Francisco, CA. EUA: Jossey-Bass.
EFQM. (2012). Modelo EFQM de Excelencia 2013. Bruselas, Bélgica: Fundación
Europea para la Gestión de la Calidad - EFQM.
Forbes México. Responsabilidad Social una Obligación de todas las Empresas.
Recuperado el 09 de Marzo de 2016 de:
53
Capítulo I
http://www.forbes.com.mx/responsabilidad-social-una-obligacion-de-
todas-las-empresas
García Tenorio, J., Pérez, M., Sánchez, I., Basco, R. & Jiménez, J. (2013). Funda-
mentos en la dirección de la Empresa Familiar. Madrid, España: Ediciones
Paraninfo.
INEGI (2012). Las Empresas en los Estados Unidos Mexicanos - Censos Económicos
2009. Aguascalientes: Instituto Nacional de Estadística y Geografía.
Neiman, G. y Quaranta, G. (2006). Los estudios de caso en la investigación socioló-
gica. En: Vasilachis de Gialdino, Irene (coord.). Estrategias de investigación
cualitativa. Barcelona, Gedisa, pp. 213-237.
Niethardt, E. (2012). ¿Cuál es el ritmo de la Empresa Familiar en América Latina?
Niethardt & Asociados Consultora de Empresas Familiares. Recuperado el
01 de Febrero de 2014 de:
http://www.tuempresafamiliar.com/?_Cu%E1l_es_el_ritmo_de_la_Empres
a_Familiar_en_Am%E9rica_Latina%3F&page=ampliada&id=646&_s=&_pag
e=sabia_ud
Nueno, P. (2011). Iniciativa emprendedora y empresa familiar: emprendiendo a
través de las generaciones. Universia Business Rewiew, 96-102.
Organización Internacional del Trabajo. HELPDESK DE LA OIT. La OIT y la respon-
sabilidad social de la empresa (RSE). Switzerland: Organización Internacio-
nal del Trabajo.
Reyno Momberg, M. (2007). Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como Ven-
taja Competitiva.
Velázquez Valadez, G. (2008). ¿Las pequeñas y medianas empresas mexicanas
requieren aplicar diagnósticos organizacionales? Mundo Siglo XXI, 73-90.
54
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo II
GRADO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

DE UNA COMPAÑÍA DE SUPERMERCADOS EN
CIUDAD JUÁREZ
Elid Uber García Morales / Erick Octavio Rojo Simental / Victor Manuel Portillo Castillo
Resumen.
La responsabilidad social em- una importante cadena de
presarial en la actualidad está supermercados en Ciudad
presente como una nueva Juárez, Chihuahua; a través
visión de negocios en el cual de un análisis cualitativo,
se basa la sustentabilidad de aplicando el Modelo de Ciu-
las compañías. El presente dadanía Corporativa del Bos-
trabajo muestra el posicio- ton College.
namiento y el compromiso de
Palabras clave: Responsabilidad social, gestión, sustentabilidad.
55
Capítulo II
Introducción.
En la actualidad, cada vez son más las compañías que se unen al
mejoramiento social y ambiental, con el propósito de mejorar su
imagen y así poder obtener mayores utilidades; es por ello que
no solamente se plantean metas que les resulten generar bene-
ficios económicos, sino que ahora están conscientes de lo im-
portante de cuidar el medio ambiente y el bienestar de las per-
sonas, por ello que tienen la finalidad de lograr sus objetivos con
el mínimo de los recursos, sin dañar a la sociedad.
Existen muchos factores que influyen a que las empresas
sean socialmente responsables, por ejemplo el nivel económico,
el grado de educación, el nivel de corrupción y sobre todo el
apoyo del gobierno a las organizaciones en aras que estas pue-
dan contribuir a la sociedad.
En el caso de la cadena de supermercados, mismos que tie-
nen varios años siendo una empresa responsable socialmente,
respecto al medio ambiente, ha desarrollado varios proyectos
como el programa reciclado, focos incandescentes canjeados
por lámparas ahorradoras, entre otros. Es una de las empresas
mexicanas que se mantiene vigente con proyectos ambientales
y sociales, que le han generado prestigio.

La compañía de supermercados tiene presencia en esta ciudad
desde la década de los 90´s, contando actualmente con doce
tiendas. La imagen que proyecta ante la sociedad, es de una
56
Capítulo II
empresa socialmente responsable, misma que le ha resultado

benéfico, ya que lo toma como una estrategia de mercadotecnia
en favor de mantener la lealtad de sus consumidores y de nue-
vos mercados. Los clientes se sienten atraídos a comprar, cuan-
do saben que ayudan a alguien.
Sin embargo, parte de la responsabilidad social que aplica
este tipo de organizaciones están relacionadas con el redondeo
y las practicas ecológicas, puesto que los montos invertidos en
actividades o proyectos encaminados a estos son deducibles de
impuesto; por lo que nace la duda de si esta empresa es social-
mente responsable por ayudar a la comunidad, o solo lo hace
por beneficio propio. Debido a ello se da el interés por determi-
nar ¿Cuál es el grado de Responsabilidad Social Empresarial de
una compañía de supermercados en Ciudad Juárez?
Objetivos.
El presente trabajo tiene como objetivo determinar el grado de
responsabilidad social empresarial (RSE) de una cadena de su-
permercados en Ciudad Juárez, a través del Método de Boston
College.
Responsabilidad Social Empresarial.
La responsabilidad social empresarial (RSE) no tiene un inicio
fijo; sin embargo, a fin de marcar algún antecedente, se puede
considerar, y de acuerdo con algunos documentos que surge
durante el siglo XIX, mismos que dan fe de acciones por parte de
57
Capítulo II
las compañías en favor de sus trabajadores (Instituto Boliviano

de Comercio Exterior, 2013). Sin embargo, hay autores que lo
sitúan a principios del siglo XX (Suárez, 2010).
Prácticamente, con la conformación de la Organización de
las Naciones Unidas (ONU), se asentaron las bases para dar pie
al surgimiento de diversas organizaciones o instituciones de ca-
rácter empresarial, en los cuales se establecen principios como
la rendición de cuentas, la transparencia, la ética, el respeto a
los grupos de interés, el marco legal, los derechos humanos y la
observancia de normativas internacionales (Expok, n.d.).
Con lo anterior, se puede afirmar que la RSE pretende que
las empresas realicen negocios basados en principios éticos en
apego a la ley, esto debido a que las empresas juegan un papel
dentro de la sociedad; en relación a ello, es que el empresario
debe tener claro la búsqueda de un negocio rentable, pero sin
afectar a su entorno, apegado a sus valores y principios con res-
peto a la legalidad (Bountempo, 2012).
La aplicación práctica, según Cruz, Rositas & García (2013),
se puede hacer palpable en los diferentes modelos de RS (véase
tabla 1), aplicados a nivel mundial, en los cuales se pueden
apreciar aspectos de convergencia tales como: derechos huma-
nos, medio ambiente y prácticas laborales.
Según Baltazar Caravedo (citado por Bentín, n.d.), concep-
tualiza a la RSE como: Una filosofía corporativa adoptada por la
alta dirección de la empresa para actuar en beneficio de sus
propios trabajadores, sus familias y el entorno social en las zo-
nas de influencia de las empresas.
Lo anterior, se puede visualizar desde otra perspectiva, en
donde la RSE involucra a los accionistas, empleados, grupo de
58
Capítulo II
interés comunitario, consumidores, generando con ello un im-

pacto social (Cruz, Rositas, & García, 2013).
Según Bentín (n.d.), se puede entender como empresa so-
cialmente responsable a aquella que desarrollan productos y/o
servicios que proporcionan un bienestar social; que mantienen
un comportamiento ético, apegado a las leyes y al mercado; que
mantienen procesos orientados a preservar el medio ambiente y
proporcionan apoyo a personas más desfavorecidas de la socie-
dad.
Tabla 1: Principales modelos de RS a nivel mundial.
Fuente: Cruz, Rositas & García (2013).
Lo anterior, deja claro que las empresas han pasado a un plano

de interacción directa en la sociedad, dejando a un lado el papel
de solo entidades o actores económicos, puesto que se están
involucrando cada vez más en la solución de los problemas de su
entorno (Capriotti & Schulze, 2010); cambiando así, la forma de
concebirla a través de nuevas prácticas que generen un impacto
en la comunidad, por lo que no se debe considerar como una
moda, sino como una política interna (Vives, 2010).
59
Capítulo II
La RSE, debe ser analizada desde dos puntos de vista: una hacia
el exterior de la empresa, la cual consiste en como se ve esta
ante la sociedad o bien la relación empresa–sociedad; y la se-
gunda, que se orienta hacia el interior de la misma, es decir, la
relación que se genera con los empleados (Kirschner, citado por
Díaz, 2007).
La responsabilidad social hacia el exterior de la empresa.

La cultura empresarial está cambiando hoy en día, esto debido a
que los inversionistas están prefiriendo más a las organizaciones
que mantienen una buena imagen social dentro de la comuni-
dad o bien mantiene políticas de RS (Bentín, n.d.).
Lo anterior se debe a los beneficios que las estrategias de RS
han proporcionado a las empresas en creación de ventajas com-
petitivas, que traen consigo una disminución de costos relacio-
nados con evitar conflictos con la sociedad en general; y una
mejora en la productividad, debido a que los empleados se sien-
ten parte de los objetivos de la organización (Sarmiento, 2011).
Según Díaz (2007) las estrategias de RSE proporcionan a la
empresa un aumento de la rentabilidad y una reducción signifi-
cativa de costos; permite mejorar la reputación organizacional y
tener empleados satisfechos. Así como mantener buenas rela-
ciones con la comunidad; es por eso que estas deben ser éticas
(Chirinos, Fernández, & Sánchez, 2012).
Para poder lograr el éxito, la empresa debe considerar tres
dimensiones, las cuales son: la económica, la sociocultural y po-
lítica, y la ecológica. La primera se enfoca a la generación y dis-
tribución de bienes y servicios útiles y rentables para la comuni-
dad, además de ello, participar y contribuir con el desarrollo
económico de su entorno; la segunda, ésta relacionada con
60
Capítulo II
desarrollar acciones propias y gremiales que favorezcan al cre-

cimiento de la empresa y de las comunidades a través de contri-
buir con tiempo y recursos; la última dimensión, se orienta a la
preservación y mejora ecológica que es patrimonio de la huma-
nidad actual y futura (Cajiga, n.d.).
La responsabilidad social desde y hacia el interior de la empresa.

La RSE se ha convertido en una estrategia empresarial que favo-
rece la sustentabilidad que puede determinar el éxito o fracaso
de la organización y su permanencia en el mercado; en relación
a ello, se deben adoptar practicas efectivas de RS, a fin de gene-
rar una imagen social interna que se refleje hacia el exterior
(Departamento de estudios, 2005).
Esto ha propiciado cambios importantes en las empresas,
contribuyendo con el crecimiento de las mismas, sin embargo,
para ello se requiere de hacer un esfuerzo en donde todas las
personas que conforman la compañía generen una nueva cultu-
ra organizacional (CO) consientes del papel que juegan dentro
de la sociedad (Díaz, 2007).
En relación a lo anterior, la gerencia debe establecer dentro
de la organización los principios de RSE, permeándolos hacia los
distintos niveles de trabajadores, a fin de promover una cultura
orientada hacia los objetivos y el compromiso social de la com-
pañía (Departamento de estudios, 2005); estos, deben com-
prender que las acciones que realizan con sus prácticas y proce-
sos tienen consecuencias que ponen en riesgo la sustentabilidad
de la organización hacia el exterior (Chirinos, Fernández, &
Sánchez, 2012).
Como se mencionó anteriormente, cuando los trabajadores
se sienten identificados con la organización y sus actividades, se
61
Capítulo II
logra un mayor sentido de pertenencia y compromiso con la

empresa, favoreciendo su entorno interno, al valorar el rol de
cada miembro, y que finalmente tiene un impacto social de las
acciones que se ejecuten (Sarmiento, 2011).
Dada la importancia que tiene la RSE para el exterior de la
organización, los empleados deben de cambiar la forma de pen-
sar y de comportarse, para ello, la RS debe establecerse desde la
misión, la visión y los valores de la misma, a fin de que se con-
vierta en esencia, en donde todos los que la conforman se com-
prometan a mejores prácticas que impacten en la sociedad
(Chirinos, Fernández, & Sánchez, 2012).
Metodología.
La naturaleza de la investigación fue cualitativa, no experimen-
tal, transversal, descriptiva; el método de recolección de datos
fue la entrevista y la observación. La población objeto de interés
para esta investigación, fue una importante cadena de super-
mercados a nivel nacional, establecida en Ciudad Juárez,
Chihuahua. Para el análisis de la información se utilizó el Modelo
de la Ciudadanía Corporativa del Boston College.
Modelo de la Ciudadanía Corporativa del Boston College.

El presente modelo consiste en una matriz que identifica siete
dimensiones y cinco etapas (véase tabla 2) (Ruiz, 2013), en don-
de con la intersección de estos, se puede ubicar la etapa y avan-
ces en cada uno de los rubros, y así finamente proporciona in-
formación de cómo se encuentra la organización (Ojeda &
Jimenéz, 2011).
62
Capítulo II
Tabla 2. Etapas y dimensiones de la CC.
Fuente: Ojeda & Jiménez (2011).
Resultados.
De conformidad con los datos obtenidos, se puede apreciar que
en relación a la dimensión 1, que evalúa el conocimiento del
concepto de RSC, como se observa en la gráfica 1; la empresa de
supermercado se encuentra en la etapa de transformación ya
que es capaz de innovar diferentes proyectos de bienestar social
y ambiental. Es una empresa con miras a expandirse a mercados
internacionales, teniendo en cuenta el entorno global competi-
63
Capítulo II
tivo, lo cual hace que desarrolle estrategias renovadoras; de tal

manera que produzcan utilidades y ayuden a mejorar el bienes-
tar social y ambiental.
En relación a la dimensión 2, que evalúa el intento estratégi-
co, como se muestra en la gráfica 1; esta empresa se encuentra
en la etapa de integración, ya que incluye la CC como estrategia
empresarial, aquí la compañía en su planeación estratégica con-
sidera plantearse objetivos que son enfocados a lograr proyec-
tos ambientales y sociales; estos objetivos están considerados
dentro de la misión y visión de la empresa.
En relación a la dimensión 3, que evalúa el liderazgo, como
se observa en la gráfica 1, la empresa se encuentra en la etapa
de transformación, ya que desarrolla un liderazgo transforma-
ción; en donde las decisiones tomadas y planteadas en la misión
y la visión de la empresa son la principal preocupación de los
diferentes niveles de la estructura de la empresa en cumpli-
miento; mismo que es contagiado desde la cúpula de la organi-
zación, y es a través del trabajo, basado en resultados. Por el
cual la dirección desarrolla estrategias y alianzas con otras em-
presas para lograr beneficios económicos para la organización,
pero también para la sociedad.
En relación a la dimensión 4, que evalúa la estructura y ope-
raciones, este se encuentra en la etapa de innovación, debido a
que la empresa, una vez de haber llevado a cabo sus proyecto;
mide el desempeño de ellos y el beneficio generado, propone
periodos de cumplimiento y medición; de tal manera que esto,
le ayuda a retroalimentar y corregir acciones (véase gráfica 1).
En relación a la dimensión 5, que evalúa los asuntos sociales,
de acuerdo a la gráfica 1, la compañía se encuentra en la etapa
de integración, debido a que la empresa tiene estipulado políti-
64
Capítulo II
cas y estrategias; además de un códigos de ética, con los cuales

basa sus acciones; de tal manera, que se enfoca en invertir en
diferentes proyectos sociales, ambientales, económicos; y pro-
pone tiempos y medición de desempeño que le dan una certeza
de poderlos llevar a cabo eficientemente.
En relación a la dimensión 6, que evalúa las relaciones con
los stakeholders y de acuerdo a la gráfica 1, esta compañía de
supermercados se encuentra en la etapa de transformación, de-
bido a que mantiene relaciones con sus clientes, proveedores y
organizaciones no gubernamentales; no solamente con el fin
económico, sino que se han unido para poder llevar a cabo pro-
yectos sociales y ambientales. Tal es el caso de la relación con
asociaciones civil, en donde tratan de ayudar a personas o gru-
pos sociales vulnerables o proyectos ambiciosos; como la ener-
gía eólica para satisfacer las unidades de negocios.
En relación a la dimensión 7, que evalúa la rendición de
cuentas, de acuerdo a la gráfica 1; la compañía de supermerca-
dos se encuentra en la etapa de integración; ya que establece
llevar a cabo proyectos, propone fechas de determinación, eva-
lúa desempeño y resultados, responsabiliza e involucra a todos
los niveles de la organización para cumplirlos; y puede decirse
que se incentiva a cada empleado de cada unidad de negocio
para lograr las resultados.
65
Capítulo II
Grafica 1. Resultados sobre el comportamiento de CC de la cadena de su-

permercados en cada etapa del Método CC del Boston College.
Fuente: Elaboración propia.
En relación a la dimensión 8, que evalúa la transparencia, de

conformidad con la gráfica 1; la compañía se encuentra en la
etapa de transformación. Aquí la empresa, tanto externa como
internamente da a conocer los resultados; tanto de la operación
del negocio, como los son objetivos de venta, días de inventario,
rotación de personal, gastos de operación. Además, también de
informar sobre los planes, avances, logros, desempeños en lo
que respectan a proyectos sociales y ambientales.
Conclusiones.
En relación a los resultados obtenidos, se puede concluir que la
compañía para asumir su responsabilidad social, no solo busca
beneficios propios: mayor utilidad, disminución del pago de im-
puestos y mayores ventas; sino que también se preocupa por el
cuidado del medio ambiente y el bienestar de las personas.
66
Capítulo II
Resulta evidente, que la compañía es un verdadero motor de

cambio, hacia un mundo más justo y socialmente estable, debi-
do a que cuenta con proyectos orientados a disminuir la pobreza
con programas de salud e higiene, apoya a la mejora de la cali-
dad educativa.
En relación a que la compañía evita los efectos perniciosos
que puedan tener los productos o servicios que pone en el mer-
cado, esta organización está orientada a lograr la sustentabili-
dad de la operación, es por eso que está enfocada a brindar a
sus clientes una experiencia de compra positiva en donde los
procesos cuidan el impacto al entorno.
De esta manera fortalece la sustentabilidad y reduce accio-
nes que impactan en el calentamiento global, ya que han desa-
rrollado programas que involucran a sus clientes, socios comer-
ciales, a la comunidad y a sus colaboradores, un ejemplo de esto
es el haber conformado el comité de sustentabilidad y energía.
De conformidad con lo anterior, la pregunta sería ¿si el gra-
do de responsabilidad social de la cadena de supermercados es
suficiente para atender las necesidades de los distintos grupos a
los que va a favorecer la organización?, la respuesta seria que sí,
ya que si es suficiente el grado de responsabilidad social con el
que cuenta, ya que las actividades que realiza a favor de la co-
munidad, van de la mano con la filosofía empresarial de com-
partir los beneficios generados en la operación comercial, esto
se canaliza en ayudar a enriquecer la calidad de vida de las per-
sonas vulnerables, mismas que son atendidas por asociaciones
no lucrativas; también invierte en asociaciones enfocadas a la
educación, nutrición y salud.
Las recomendaciones que se hacen a la empresa son las siguien-
tes:
67
Capítulo II
 Planear e identificar las acciones que ayudan a mantenerse a la em-

presa en la etapa de transformación.
 Capacitar e involucrar al personal en actividades socialmente respon-
sables.
 Innovar nuevos programas en materia de cuidado del medio ambiente.
 Institucionalizar como objetivo principal el seguir cuidando el medio
ambiente y el bienestar de su personal y de sus clientes.
 Difundir sus logros alcanzados en materia de responsabilidad social de
tal manera que sirva como ejemplo a seguir por otras organizaciones.
Bibliografía.
Bentín, R. C. (n.d.). La responsabilidad social empresarial. Una prioridad en el
mundo empresarial moderno. Obtenido de:
http://www.cepal.org/celade/noticias/paginas/8/12168/respempresaria
lglobal.pdf
Bountempo, M. (2012). Responsabilidad social empresarial y su impacto en el
sector automotriz argentino. Obtenido de:
http://www.econ.uba.ar/www/servicios/biblioteca/bibliotecadigital/inst
itutos/cics/a5n1/Cap%EDtulo%206.pdf
Cajiga, C. J. (n.d.). El concepto de la responsabilidad social empresarial. Obtenido
de:
http://www.cemefi.org/esr/images/stories/pdf/esr/concepto_esr.pdf
Capriotti, P. P., & Schulze, L. F. (2010). Responsabilidad social empresarial.
Colección Libros de Empresa.
Chirinos, M., Fernández, L., & Sánchez, G. (2012). Responsabilidad empresarial o
empresa socialmente responsable. Obtenido de:
http://www.razonypalabra.org.mx/N/N81/M81/02_ChirinosFernandezS
anchez_M81.pdf
Cruz, Á. J., Rositas, M. J., & García, M. J. (2013). Responsabilidad social
empresarial: Investigación empirica - exploratoria sobre conceptos de
RSE y RSU. Obtenido de:
68
Capítulo II
http://congreso.investiga.fca.unam.mx/es/docs/anteriores/xviii/docs/10
.07.pdf
Departamento de estudios. (2005). Responsabilidad social empresarial, alcances y
potencialidades en materia laboral. Obtenido de:
http://www.dt.gob.cl/1601/articles-88984_recurso_1.pdf
Díaz, E. (2007). La cultura y la responsabilidad social: binomio estrategico de las
organizaciones. Obtenido de:
http://www.saber.ula.ve/bitstream/123456789/25148/2/articulo5.pdf
Expok. (n.d.). Historia de la responsabilidad social. Obtenido de
http://www.expoknews.com/historia-de-la-responsabilidad-social/
Instituto Boliviano de Comercio Exterior. (2013). El ABC de la responsabilidad
social empresarial. Obtenido de:
http://ibce.org.bo/images/publicaciones/ABC_responsabilidad_social.pdf
Ojeda, L. R., & Jimenéz, D. O. (2011). Responsabilidad social y sustentabilidad:
Identificación del desempeño socielamente responsable de acuerdo con
el Modelo de Boston College. Obtenido de:
http://148.206.107.15/biblioteca_digital/articulos/9-604-8677mrc.pdf
Ruiz, B. J. (2013). Diseño de modelo de responsabilidad social empresarial en
PYME construcora Araucana. Obtenido de:
http://www.bdigital.unal.edu.co/10192/1/7709579.2013.pdf
Sarmiento, d. V. (2011). La responsabilidad social empresarial: gestión estratégica
para la supervivencia de las empresas . Obtenido de
file:///C:/Users/tutores/Downloads/Dialnet-
LaResponsabilidadSocialEmpresarial-3965840.pdf
Suarez, G. C. (2010). Responsabilidad social empresarial del ecuador. Obtenido de:
http://dspace.ucuenca.edu.ec/bitstream/123456789/1122/1/tad975.pd
f
Vives, A. (2010). La responsabilidad social de la empresa: Enfoques ante la crisis.
España: Fundacion Carolina.
69
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo III
LIDERAZGO INTERACTIVO Y RESPONSABILIDAD

SOCIAL CORPORATIVA
Humberto Saucedo Venegas / Juan Francisco Rochín Salinas /

Alfredo Morales Martinez
Resumen.
¿Es posible combatir la co- solo la casa y la oficina sino
rrupción y la impunidad en los actos de los gobernantes,
México? Uno de los factores congresistas, legisladores y
que dañan fuertemente la funcionarios públicos.
economía mundial es la co- Hoy en día, los problemas
rrupción e impunidad, la que aquejan a México y la
manera de combatir este humanidad son: bajos nive-
cáncer social es mediante la les de educación, obesidad,
formación de liderazgos in- pobreza extrema, sobrepo-
teractivos que desarrollen blación, agotamiento de los
entre sus seguidores buenas recursos naturales, falta de
prácticas de responsabilidad equidad de género, estos
y bienestar social, saliéndose son los grandes problemas
del escritorio y cuidar ya no de la agenda mundial que
71
Capítulo III
nos involucra a todos y de la líderes tienen como única

que ya no hay mañana para meta el beneficio económico
la gestión. La responsabili- para sus propietarios, dejan-
dad social a través de buenas do de lado el bienestar social
prácticas corporativas puede de la comunidad a la que se
ser parte de la solución a los deben; sin embargo, se de-
grandes problemas de la jan abiertas líneas de inves-
humanidad. Liderazgo inter- tigación sobre el tema, en
activo y responsabilidad so- razón de que la responsabili-
cial corporativa es el resulta- dad social puede ser la estra-
do de una investigación rea- tegia para reducir los índices
lizada con empresarios so- de pobreza extrema, corrup-
cios de la Cámara Mexicana ción e impunidad; mediante
de la Industria de la Cons- la gestión de líderes social-
trucción y Colegio de Inge- mente responsables y com-
nieros Civiles de la ciudad de prometidos como lo hace
Zacatecas que tuvo como Lorena Ochoa y Leonel Messi
propósito identificar buenas que aunque viven de la pelo-
prácticas de responsabilidad ta y la patada son un claro
social realizadas por las em- ejemplo de líderes de inter-
presas objeto de estudio. acción social.
El resultado del estudio reve-
ló que las empresas y sus
Palabras Clave: Principios de liderazgo, Objetivos educación del futuro,

Influencia y don de mando.
72
Capítulo III
Introducción.
En mayo del 2015, dictaba una conferencia sobre proyectos de
negocios en la Unidad Académica de Agronomía de la Universidad
Autónoma de Zacatecas, en el intermedio pregunté a un campe-
sino ¿Cómo ve usted al campo, tiene solución? _ mire amigo noso-
tros los campesinos lo que necesitamos es un pastor_ ¿Cómo un
pastor? Si para que nos guie por donde pastar, que nos oriente
que cosechar. Si un humilde campesino dice que el campo es via-
ble y tiene solución, luego entonces nuestro país ranqueado como
la décima economía más grande del mundo con un potencial de
riqueza primer productor de oro y plata, fauna y flora, reptiles y
anfibios, clima favorecedor para cosechar todas las verduras, le-
gumbres y frutas conocidas en el planeta.
Problemática social mexicana.

De poco le sirve a México tener la décima economía más grande
del mundo por sus riquezas naturales, si el 46.1% de la pobla-
ción total vive condiciones de pobreza según el Consejo Nacio-
nal de Evaluación de la Política de Desarrollo Social; ocupando el
primer lugar mundial con personas obesas, con el índice más
alto de rezago educativo dentro de los países miembros de la
OCDE, así como uno de los países con el índice más alto en co-
rrupción que le cuesta el 9 % del Producto Interno Bruto y falta
de equidad de género. Ante la problemática nacional se plan-
tean las siguientes interrogantes: ¿Será posible reducir los índi-
ces de pobreza en México?, ¿De qué manera podemos enfrentar
los estragos de la corrupción en nuestro país?, ¿Qué nos hace
diferentes como persona y como empresas?
73
Capítulo III
Objetivos.
Identificar las prácticas de responsabilidad social en las organi-
zaciones mexicanas que permitan disminuir los índices de po-
breza, corrupción y la crisis ambiental mediante la gestión de
liderazgo.
Identificar la filosofía de la Responsabilidad Social Empresa-
rial aplicada por las corporaciones que funcionan bajo el distin-
tivo de ESR, de conformidad con los principios de ética y lideraz-
go.
Liderazgo interactivo y responsabilidad social corporativa
pretende dar respuesta a las preguntas e hipótesis sobre la falta
de líderes socialmente responsables necesarios para erradicar la
pobreza, el hambre y la corrupción. Para este propósito se reali-
zó una encuesta con empresarios de la Cámara Mexicana de la
Industria de la Construcción y Colegio de Ingenieros Civiles de la
Ciudad de Zacatecas, Zacatecas.
Liderazgo Interactivo.
En un diez de mayo esplendoroso de 1960 en Dublín, Irlanda vio
la luz por primera vez el Rockero Bono, Paul Henson, cantante
líder de la banda de rock más famosa del planeta después de los
Rollin Stones. Varias de sus canciones son virtuales himnos que
convocan a la participación social; en sus letras se reflejan lo
mismo la preocupación por los conflictos en Irlanda del Norte, la
segregación racial y los enconos étnicos.
74
Capítulo III
Bono ha impulsado el vistoso esfuerzo de Netwroking Social

que ha realizado en los últimos tiempos para combatir la pobre-
za en África. Este personaje es uno de los individuos más versa-
dos en los problemas económicos del orbe, quizá con un cono-
cimiento mayor al de varios funcionarios en gestiones económi-
cas de las naciones industrializadas, (González Lara, 2008).
En febrero de 2016 el Super Bowl edición 50 de futbol ame-
ricano, la cantante Lady Gaga dio una amplia demostración de
liderazgo interactivo con sus seguidores de todo el orbe. Parte
de sus temas musicales refieren causas de abuso sexual de me-
nores, tema mayor de la agenda mundial; por estas acciones la
cantante ha sido nominada como una de las mujeres más influ-
yentes del mundo según la revista Forbes México.
El liderazgo es una habilidad clave que tiene un efecto im-
portante sobre la manera como la gente se desempeña y los re-
sultados que obtiene. La diferencia con el liderazgo tradicional,
es que el interactivo se desarrolla en el contacto horizontal del
líder con sus seguidores; está siempre en contacto con ellos, uti-
liza la retroalimentación como herramienta de crecimiento, me-
dición, seguimiento y promoción.
Características del líder interactivo.

El líder interactivo consulta al equipo antes de tomar decisiones
importantes de la corporación, permite a sus colaboradores par-
ticipar en el establecimiento de sus objetivos personales y de la
organización, delega tareas, reconoce y compensa los logros de
sus seguidores, acepta ideas y sugerencias de los colaboradores
y en general motiva a la acción.
75
Capítulo III
¿Qué es el liderazgo?
El liderazgo es la habilidad de influir en los seguidores hacia el
logro de los objetivos del grupo. Existen dos funciones básicas
en el desempeño del liderazgo: la primera se relaciona con las
metas que deben cumplirse; por lo tanto, aquí entran las habili-
dades personales para orientar, guiar, dirigir, evaluar tareas, co-
rregir, empujar y alentar a los miembros de la organización. La
segunda se relaciona con el funcionamiento mismo del equipo:
habilidades para escuchar, reconocer, unir, integrar, buscar con-
sensos, mediar diferencias, negociar, hacer crecer, capacitar y
valorar a las personas, así como celebrar sus logros (Stoner
Fregman 1996).
Sun Tzu, en El Arte de la Guerra señala que por influencia

moral entiende lo que hace que el pueblo esté en armonía con
sus dirigentes, al punto de acompañarlos en la vida y en la
muerte, sin temor de peligro mortal. Cuando se trata al pueblo
con benevolencia, justicia y actitud, y se deposita confianza en
él; el pueblo estará unido en espíritu y todos se sentirán felices
de seguir a sus dirigentes.
Principios del liderazgo.

La historia registra grandes personajes que en su paso por este
mundo han dejado su legado a la humanidad, dentro de los que
destacan Aristóteles, Jesús de Nazaret, Gandhi, Mandela, Juana
de Arco, Teresa de Calcuta; líderes actuales como Bill Gates, el
Papa Francisco y Carlos Slim.
Los principios de estos líderes son similares, puesto que des-

de tiempos de Aristóteles hasta el Papa Francisco y Bill Gates,
los principios para ejercer el liderazgo permanecen en constante
76
Capítulo III
bien común, amor y respeto al prójimo, integridad, justicia,

equidad y don de mando.
Para documentar el presente estudio se analizó y comparó
diversa literatura de destacados investigadores y narradores de
liderazgo, tales como Peter Drucker, Daniel Coleman, Stepen R.
Covey, Roberto Wess, Lourdes Munch, James Hunter; como se
muestra en la tabla 1.
Tabla 1. Modelos de liderazgo centrado en principios: Destacados investi-
gadores y narradores de liderazgo.
Fuente: Elaboración propia tomada de Modelos de liderazgo centrado en princi-

pios.
77
Capítulo III
De los modelos de liderazgo desarrollados por los grandes líde-

res, se identifican diez habilidades fundamentales para liderar.
1. Visión de futuro.
2. Autoridad o don de mando.
3. Comunicación y dialogo con la gente.
4. Disciplina.
5. Coherencia.
6. Confianza.
7. Pro actividad.
8. Bien común.
9. Responsabilidad.
10. Amor y servicio al prójimo.
Dirigir consiste, paradójicamente, en servir a los demás. Un

buen líder está pendiente de sus subordinados; atiende sus legí-
timas necesidades, ayuda a lograr sus metas y aprovecha sus
capacidades al máximo.
Leonel Messi y Lorena Ochoa están en el salón de la fama
por su carácter visionario, su disciplina, comunicación y dialogo
con sus líderes formadores, por su pro actividad y confianza en
sí mismos y en los demás.
Saberes básicos del líder.

Un líder se hace, se forma, no nace como muchos creen, for-
marse como líder implica desarrollar cuatro saberes fundamen-
tales basados en los objetivos de la educación del futuro reco-
mendados por la UNESCO.
 Saber ser;
 Saber Hacer;
78
Capítulo III
 Saber aprender;
 Saber convivir.
El saber ser consiste en conocerse así mismo, potencialidades y

debilidades, aprovecharlas y mejorarlas, es desarrollar la propia
inteligencia emocional, mental, física y espiritual.
Saber hacer consiste en desarrollar habilidades para influir
en las personas, capacidades para resolver problemas sociales
del entorno y de la agenda mundial, habilidades de negociación,
desarrollar proyectos económicos y sociales, aplicar las tecnolo-
gías de la información y comunicación en la gestión corporativa,
así como para interactuar en el mundo interior y exterior.
Desarrollar actividades de primeros auxilios, oficios domésti-
cos y demás cosas que necesita la gente y la comunidad.
Saber aprender implica adquirir múltiples conocimientos en
ciencias exactas matemáticas, estadística, química biología, eco-
nómica y mercados internacionales, contabilidad, ciencias socia-
les psicología, liderazgo, mercadotecnia, gestión de negocios,
legislación impositiva y normatividad ambiental, habilidades de
investigación y diversidad cultural mundial.
Saber convivir significa tener la habilidad de adaptarse a la
convivencia humana para interactuar con personas, es desarro-
llar la inteligencia social y corporativa. Practicar actitudes éticas
y morales para el bien comunitario, trabajo colaborativo, habili-
dad de escucha y comunicación virtual y presencial. Saber convi-
vir fortalece la armonía de la familia como célula básica de los
pueblos y primera escuela de aprendizaje para la vida.
Parafraseando a Sofía Macías, para la sobrevivencia humana
si al menos se desarrollan los saberes de comprar, vender, co-
79
Capítulo III
brar, negociar y chambear serían suficientes para mejorar la

condición económica personal; por lo tanto estos saberes son
básicos para la formación de los jóvenes.
Retos del líder del futuro. Según informes de la Organización
de las Naciones Unidas para 2050, el mundo se estima contabili-
ce una población de 9,000 millones de personas y escasez de
recursos naturales por los que los retos del líder serán mayores.
¿Porque hacen falta lideres? El primer desafió consiste en
desprendernos de enseñanzas tradicionales y mitos populares
del error y la ilusión; admitir que el mundo ha dado un giro de
más de 180 grados, así como la manera de pensar de la gente y
cambio constante organizacional.
Los líderes contemporáneos han perdido su credibilidad por
la crisis de instituciones la familia, la iglesia, la partidocracia
convertida en negocio de unos cuantos y los sistemas guberna-
mentales, por estas razones los líderes del futuro cercano en-
frentarán cuatro retos principales:
 Mirar hacia adelante asumiendo una causa y los riesgos que el des-
tino presente.
 Ser competentes para perseverar ante cualquier adversidad ante un
mundo globalizado utilizando las Tecnologías de la Información y
Comunicación.
 Servir de inspiración y liderar con el ejemplo.
 Liderar de acuerdo a los principios de ética y de responsabilidad so-
cial corporativa.
Los retos anteriores requieren visualizar un futuro esperanzador

y noble, experimentar, asumir riesgos y aprender de los errores;
así como buscar oportunidades desafiantes para cambiar, cre-
cer, innovar y mejorar (Kouzer2010).
80
Capítulo III
¿Cómo aprovechar el potencial de los jóvenes en la economía

Mexicana?
La respuesta requiere profundas investigaciones. Este estudio
deja más preguntas que respuestas; sin embargo, una pregunta
quizá llame más la atención que cien respuestas. En relación con
la pregunta vale la pena recordar un proverbio religioso “dale un
pez a un hombre y comerá un día; enséñale a pescar y comerá
siempre”. La experiencia indica la existencia de muchas parejas
o matrimonios jóvenes subsidiados con parte de los gastos de
manutención mensual por los papás, ¿Qué pasaría si en lugar de
la manutención mensual se integrara un fondo de capital para
emprender un proyecto de un pequeño negocio que generara
fuentes de empleo y riqueza económica por el joven subsidiado?
Responsabilidad Social Corporativa.

“He dedicado toda mi vida a la lucha del pueblo africano. He lu-
chado contra el dominio blanco, y el dominio negro. He abrigado
el ideal de una sociedad democrática y libre en la que todas las
personas vivan juntas en armonía y con igualdad de oportunida-
des, es un ideal por el que estoy dispuesto a morir”. (Richard
Stengel, Legado de Nelson Mandela).
Mandela siempre será recordado por su liderazgo en favor
de la paz mundial, de la defensa de los derechos humanos, por
el reclamo de las injusticias de los genocidios y las guerras y la
lucha por la libertad del hombre. Madiba, seudónimo popular de
Mandela, propuso ante la Organización Mundial de las Naciones
Unidas, en 2009, animar a todos los ciudadanos del mundo a
dedicar 67 minutos de su tiempo a cosas sociales, o sea un mi-
nuto por día.
81
Capítulo III
En los tiempos que corren, donde la clase política se está

convirtiendo en un problema para la sociedad (crea problemas
en lugar de soluciones), la lección que, por otra parte, deja
Mandela a la humanidad es que uno puede ser un gran ser hu-
mano y, a la vez, un gran líder, que los grandes valores compar-
tidos por todas las culturas en todos los tiempos, el respeto, la
generosidad, el perdón, son compatibles con la eficacia política.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE).

La Organización Internacional para la Estandarización ISO crea
un criterio referencial de RSE, definiendo a la Responsabilidad
como el compromiso asumido por una organización para res-
ponder a las expectativas de la sociedad respecto de temas co-
mo justicia laboral, desarrollo sustentable, calidad de vida y en
general promoción del bien común.
Ejes de gestión para prácticas de responsabilidad social.

La cultura de gestión de Responsabilidad Social incluye cuatro
ejes principales
1. Calidad de vida mediante un desarrollo integral. Educación para la

vida, balance estudio, desarrollo personal, trabajo, familia, com-
promisos, seguridad, tolerancia y respeto a la diversidad.
2. Ética organizacional y social. Implica la práctica en el quehacer coti-
diano de conformidad con la misión, visión, valores y códigos de
conducta de la organización por y para clientes internos y externos
a la misma, autoridades, gobierno corporativo y respeto a la legali-
dad.
3. Vinculación y compromiso con la comunidad y su desarrollo. Implica
buenas prácticas para la sociedad y su entorno, balance social (cul-
tura del ahorro, combate a las adiciones, prevención de enferme-
dades biodegenerativas, etc.), alianzas, inversión social, voluntaria-
do y mercadotecnia social.
82
Capítulo III
4. Cuidado y preservación del ambiente. Este eje conlleva a desarrollar

buenos hábitos de la población para el cuidado y preservación de
los recursos naturales, desarrollando y aplicando políticas ambien-
tales y manejo del impacto ambiental.
La gestión del liderazgo en las corporaciones generará mejores

resultados mediante la práctica de acciones que tengan como
fin el bienestar de la comunidad.
Principios de responsabilidad social.

Desde los tiempos más antiguos como en la época Socrática y
Aristotélica, la mejor practica de convivencia humana ha sido la
que se basa en buenos hábitos y costumbres del ser humano.
Retomando los principios Aristotélicos hoy en día es viable apli-
car en la gestión de la responsabilidad social los siguientes prin-
cipios.
1) Compromiso ético y valores.

2) Trasparencia, rendición de cuentas y erradicar la corrupción.
3) Derechos humanos permeando el estatus de la mujer.
4) Cultura de la legalidad y respeto a las normas.
5) Sustentabilidad, cuidado y protección del ambiente.
6) Participación ciudadana.
7) Abolir las prácticas de discriminación en el empleo y la sociedad.
La sociedad contemporánea necesita de la práctica de acciones

que mejoren la calidad de vida.
Filosofía de Responsabilidad Social Empresarial.

La filosofía de Responsabilidad Social Empresarial comprende
tres elementos:
83
Capítulo III
 Visión de futuro. Declaratoria para promover bienestar, bien común

y mejor calidad de vida para las personas.
 Misión. Desarrollar buenas prácticas de bien común para una mejor
calidad de vida, así como de formación integral del ser.
 Ética y valores. Realizar la gestión empresarial en base a un Código
de ética, valores corporativos de orden superior, permeando la in-
tegridad, respeto a los derechos humanos, observancia de los dere-
chos laborales, justicia, equidad de género y estatus de la mujer,
respeto a leyes e instituciones, estableciendo política de trasparen-
cia y rendición de cuentas, combate a la corrupción e impunidad.
Corporaciones Socialmente Responsables Admirables.

La gestión organizacional en base a la Responsabilidad Social
paga y paga bien al buscar e impulsar el bien comunitario que se
traduce en resultados económicos sostenibles para las empresas
por la permanencia de los clientes y estabilidad del personal ge-
nerando beneficios económicos para los socios. Está demostra-
do que cuando se elige entre dos marcas de la misma calidad y
precio, la cuestión de responsabilidad social es la que más favo-
rece en la decisión de compra 41%; ello por encima del diseño e
innovación (32% y la lealtad de la marca (26%). Por si fuera po-
co, el 70% de los consumidores dice estar dispuesto a pagar más
por una marca que apoya causas sociales o medioambientales.
De acuerdo al último Censo Económico, El Instituto Nacional
de Estadística Geografía e Informática, en la República Mexicana
en 2009 existen 5´144,056 unidades económicas que ocupan a
27´727,406 personas. De este universo de empresas en el año
2012 según datos del Centro Mexicano para la Filantropía, A. C.
(CEMEFI), únicamente 688 empresas cuentan con el distintivo
de Responsabilidad Social Empresarial de acuerdo a los linea-
mientos de la Norma ISO 26,000.
84
Capítulo III
Corporativos empresariales y profesionales admirados por su

gestión bajo el distintivo ESR.
En el sector económico destacan las corporaciones Mexicanas
Corporativo Bimbo. S. A de C. V., por la práctica de políticas eli-
minación de barreas sociales, culturales y físicas, así como una
nueva cultura laboral humanista.
Corporativo General Motors de México, tiene como políticas
sociales beneficiar a la niñez con balones para deporte, apoyo a
personas vulnerables, becas para estudiantes, cuidado y protec-
ción del medio ambiente.
Oprah Winfrey (2015) conductora de TV en Estados Unidos
que ocupa el lugar décimo tercero como la mujer más influyente
en el mundo por la revista Forbes, por fundar una escuela para
formar líderes niños en Sudáfrica.
Instituto Mexicano de Contadores Públicos que agrupa a se-
senta Colegios y más de veinte mil contadores públicos en todo
el país; liderado por una mujer, es la red social profesional más
grande de México, posiblemente del mundo, por impulsar fuer-
temente el Código de ética del Contador Público y la práctica del
mismo con la creación de Comisiones de Éticas en sus federadas
por la certificación profesional de sus miembros en el ejercicio
profesional. En el marco de la Responsabilidad Social impulsa la
generación de riqueza, asegurando la permanencia y crecimien-
to de la empresa, fomento de la ética empresarial para todas las
partes relacionadas, calidad de vida en las empresas que fomen-
ten un ambiente de trabajo sano, estimulante, seguro, creativo
no discriminatorio, incluyente. También, apoya a la educación
mediante becas, salud con servicios médicos en comunidades
alejadas y justicia mediante la incorporación de pequeños delin-
cuentes de primera falla.
85
Capítulo III
Metodología.
El estudio sobre “Liderazgo interactivo y responsabilidad social
corporativa” representa un amplio tema de investigación en el
ámbito social y económico.
Liderazgo corporativo, base del estudio.

La investigación se realizó en las empresas afiliadas a la Cámara
Mexicana de la Industria de la Construcción, delegación Zacate-
cas, para lo cual se realizó una encuesta, donde se les pregunto
que cual es la frecuencia con la que aplican el liderazgo econó-
mico financiero: Las respuestas por ellas expresadas fueron que
el 11.5% “siempre” y “algunas veces” lo realizan; y el 38.5% de
las empresas encuestadas adujeron que “la mayoría de las ve-
ces” como puede observarse en la tabla 2 y se confirma en la
gráfica 2.
Tabla 2. Frecuencia del liderazgo económico financiero.
Frecuencia Porcentaje
Siempre 3 11.5
La mayoría de las veces 10 38.5
Algunas veces 3 11.5
Raramente 6 23.1
Nunca 4 15.4
Total 26 100
86
Capítulo III
Gráfica 2. Frecuencia del liderazgo económico financiero.
Se compararon los resultados de la encuesta con la revisión bi-

bliográfica analizada de destacados estudiosos del liderazgo pa-
ra dar respuesta a la pregunta de investigación ¿La corrupción e
impunidad y combate de la pobreza tiene solución?, objetivo
central de este estudio.
Resultados del Estudio: Funciones del Liderazgo Económico-

Financiero
En el siglo XX, el liderazgo tuvo un enfoque en la industria y por
lo tanto, en torno al capital, en el siglo XXI, el ejercicio del lide-
razgo se basa en la función tecnología con un 11.5%; en la fun-
ción financiera un 38.5%; en la función de recursos humanos un
11.5%; en la función mercadológica un 23.1%; y en otras funcio-
nes un 15.4%; como se observa en la tabla 3 Liderazgo Económi-
87
Capítulo III
co-Financiero y gráfica 3 Funciones del Liderazgo Económico-

Financiero.
Tabla 3. Liderazgo Económico Financiero.

Frecuencia Porcentaje
Función Tecnológica 3 11.5
Función Financiera 10 38.5
Función de Recursos Humanos 3 11.5
Función Mercadológica 6 23.1
Otras Funciones 4 15.4
Total 26 100
Gráfica 3. Funciones Liderazgo Económico Financiero.
88
Capítulo III
La tabla 3 y gráfica 3 revelan que la función principal del Lide-

razgo corporativo se basa en la función financiera; esto es, en el
aspecto económico por ser el fin principal de los empresarios.
Funciones del Liderazgo Corporativo.

El estudio reveló como las empresas centran la gestión del lide-
razgo: el 38.5% en la función financiera; el 23.1% en la función
mercadológica; el 15.4% en funciones diversas; un 11.5% en la
función tecnológica; y un 11.5% en la función de recursos hu-
manos, véase grafica 3.
Resultados.
El estudio de las empresas sobre las funciones en que basan el
ejercicio del liderazgo empresarial, hoy por hoy, sigue siendo
igual que el siglo pasado; basado en la función económico-
financiera, dejando a un lado el enfoque social y mucho menos
humanitario que contrasta con el liderazgo de los altos funcio-
narios públicos, legisladores y congresistas, partidos políticos y
demás burócratas, que solo les interesa fortalecer su economía
personal; así lo demuestran los altos índices de corrupción que a
México le cuesta el 9 % del Producto Interno Bruto.
De acuerdo a las respuestas de las empresas se presume un
desconocimiento de la problemática social de las personas que
las lideran y de la filosofía y buenas prácticas de políticas de res-
ponsabilidad social; que al implementarlas, su gestión empresa-
rial puede mejorar.
El estudio también revela desactualización de los líderes
empresariales en habilidades de gestión relacionadas con lide-
razgo interactivo, de inteligencia organizacional y emocional pa-
89
Capítulo III
ra encarar los retos que enfrentan las empresas ante la globali-

zación.
Correlación de resultados del estudio con las interrogantes y

objetivo materia del estudio.
En el quehacer del investigador, es frecuente escuchar que
cuando se conoce y plantea adecuadamente el problema, se
tiene un alto porcentaje de la respuesta. El estudio se centró en
tres preguntas principales ¿Es posible reducir los índices de po-
breza en México?, ¿De qué manera podemos enfrentar los es-
tragos de la corrupción en nuestro país? y ¿Qué nos hace dife-
rentes como personas y como empresas?
Las preguntas de investigación se sustentan en la problemá-
tica social que enfrenta México rezago educativo, personas que
viven en estado de pobreza, problemas de salud (obesidad), co-
rrupción e impunidad y falta de equidad de género entre otros.
El estudio revela la necesidad de fortalecer los lazos de vincula-
ción entre las escuelas de negocios y de nivel superior con las
empresas como estrategia prioritaria para enfrentar y mejorar
los índices educativos de nuestro país y con ello, abatir la pobre-
za extrema en la que viven millones de mexicanos, desarrollan-
do emprendedores socialmente responsables y comprometidos
con los derechos del hombre y del cuidado y protección del me-
dio ambiente.
A las personas nos hace diferentes nuestros hechos de tras-
cendencia benefactora a la humanidad, y las empresas las hace
diferentes la trasparencia, la sostenibilidad y trascendencia ge-
neracional, la observancia, práctica y respeto a los derechos
humanos y no dañar el medio ambiente; así como reconocer y
poner en acción la equidad de género en su gestión. El estudio
90
Capítulo III
muestra ausencia de todas estas prácticas en las empresas obje-

to de estudio presumiéndose que en una gran mayoría se debe
a la falta de sensibilización por parte de sus líderes.
El estudio demostró que las buenas prácticas de responsabi-
lidad social, en un alto porcentaje de las empresas mexicanas,
aún están en pañales tal vez por desconocimiento o convicción,
y si no se conocen, tampoco se practican.
De acuerdo a estos resultados, se concluye, que para com-
batir la corrupción, y con ella el hambre existe un enorme trecho
por caminar; y por lo tanto, la función del liderazgo socialmente
responsable es la alternativa, impulsando la educación, creando
fuentes de empleo para aprovechar los recursos potenciales de
nuestro México; si es que verdaderamente aspiramos a una me-
jor calidad de vida.
Conclusiones.
Reza un proverbio popular “a grandes males, grandes reme-
dios”, si en el mundo no hubiera personas; el mundo no tendría
problemas. Luego entonces, en las personas esta la solución, el
mundo contemporáneo no tiene mañana, es hoy, cuando se re-
quiere el cambio, empezando con el reconocimiento y acepta-
ción de la problemática social para enfrenar las causas, sus efec-
tos con todo y los riesgos que ello implique. Los resultados del
estudio llaman a los lectores de este estudio a crear conciencia
en lo siguiente:
1. Fomentar la cultura de buenas prácticas de responsabilidad social

en las Escuelas de Negocios y de Educación Superior incluyendo
91
Capítulo III
asignaturas de ética y responsabilidad social en los planes y pro-

gramas de estudio aunque sea de carácter optativo.
2. Desarrollar habilidades de liderazgo socialmente responsable y de
emprendedurismo con responsabilidad social en los estudiantes de
las escuelas de negocios.
3. Sensibilizar a las Escuelas y Universidades de Educación Superior en
la adopción y práctica de los principios y buenas acciones de res-
ponsabilidad social en la gestión educativa.
4. Fortalecer la vinculación entre las Escuelas y Universidades de Edu-
cación Superior y el Sector Empresarial, así como de Colegios de
Profesionistas, Fundaciones Educativas y demás organizaciones y
asociaciones privadas para conocer de cerca la problemática social y
posibles soluciones.
5. El liderazgo organizacional requiere desarrollar habilidades de inte-
ligencia emocional interactiva y funcional cercana y de frente con
los seguidores y la sociedad, así como de responsabilizarse con la
problemática social, sus causas, riesgos y soluciones.
Las empresas y organizaciones están urgidas de una renovación

de liderazgos de jóvenes y de mujeres comprometidas y respon-
sables ante la pasividad de los líderes varones y adultos que
predomina en las corporaciones de hoy. El potencial de la juven-
tud y el talento de las mujeres están desaprovechados.
92
Capítulo III
Bibliografía.
Alva, S. (2010). Tu vida tú mejor negocio. México, D. F: Editorial Mexicana.
Bennett, W. (2001). El libro de las virtudes. México. DF: Ediciones B.S.A.
Bernal, M. Del C., & Taracena, E. (2012). Talento femenino en la alta dirección en
México. México, DF: LID Editorial Mexicana.
Cázares, A. D. (2011). Líderes y educadores. México, DF: Editorial Limusa, S. A. de
C. V.
Cázares, A. D., Siliceo, A. (2011). Planeación de vida y carrera. México, DF: Edito-
rial Limusa, S. A. de C. V.
Cóvey, S. R. (1990). Los 7 Hábitos de la gente altamente efectiva. México, DF: Edi-
ciones Paidos Ibérica.
Cohen, E., Franco, R. (2010). Gestión social, como lograr eficiencia e impacto en
las políticas sociales. México, DF: Siglo XXI editores.
Drucker, P. (1999). La gerencia de empresa. Buenos Aires: Editorial Sudamericana
S. A. de C. V.
Drucker, P. F. (2014). La administración en una época de grandes cambios. Méxi-
co, D F: Penguín Random House Grupo Editorial.
Grandes Pensadores (2001). Aristóteles Érica. México: Grupo Editorial Diana, Mé-
xico.
González, M. (2008). Responsabilidad social empresarial una guía para compren-
der el fenómeno que está revolucionando a las empresas de Latinoamé-
rica y el mundo. México, DF: Norma Ediciones, S. A de C. V.
Goleman, D. (1999). La inteligencia emocional en la empresa. Buenos Aires, Ar-
gentina: Ediciones B Argentina, S. A. de C. V.
Gutiérrez, E., González, É., Solís, J. Luis, P., Quintanilla, J. C., y Macha, G. L. (2009).
México democracia participación social y proyecto de nación. México,
DF: Siglo XXl editores, S. A. de C. V.
Hesselbein, F., Goldsmith, Marsall, B. (2004). El líder del futuro. Barcelona: Edicio-
nes Deusto Planeta De Agostine Profesional y Formación.
93
Capítulo III
James, M., Kours, B., Posner, Z. (2010). El desafió del liderazgo. Buenos Aires Ar-
gentina: Editorial Peniel.
López, I., Otterbach, D. H. (2013). Grandes Personajes. México, DF: Irma López
Martínez y Dr. Dieter H. Otterbach.
Macías, S. (2011). Pequeño cerdo capitalista, Finanzas personales para hippies,
yuppies y bohemios. México, DF: Santillana Ediciones, S. A. de C. V.
Morín, E. (2011). Los siete saberes necesarios para de la educación del futuro.
México, DF: Dower Internacional, S. A. de C. V.
Münch, L. (2006). Liderazgo y dirección. México, DF: Editorial Trillas, S. A. de C. V.
Ochoa, L. (2012). Soñar en grande. Méxcio, DF: Random House Mondadori, S. A.
de C. V.
Rogak, L. (2009). El optimista impaciente Bill Gates. México, DF: Santillana Edicio-
nes Generales, S. A, de C. V.
Stengel, R. (2012). El legado de Mandela. México, DF: Grupo Editorial Planeta, S.
A, de C. V.
Trejo, R. (2012). Carlos Slim vida y obra. México, DF: Ediciones Quién es Quién, S.
A. de C. V.
Tzu, S. (2012). El arte de la guerra. México, DF: Ediciones Coyoacán, S. A. de C. V.
Wess, R. (2010). Secretos del liderazgo de Atila México, DF: Laser Press.
94
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo IV
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS

EMPRESAS DE LA INDUSTRIA MANUFACTURERA EN
AGUASCALIENTES
Felipe de Jesús Salvador Leal Medina / Roberto González Acolt / Laura Romo Rojas
Resumen.
En México, el sector empre- res del mundo, por lo que se
sarial se ha enfocado en obtiene como finalidad: Identi-
tener reconocimiento de ser ficar la Responsabilidad So-
“Empresa Socialmente Res- cial Empresarial, que tienen
ponsable” a través de dife- las empresas pequeñas y
rentes organismos como lo medianas del sector manu-
es el Centro Mexicano de facturero de Aguascalientes,
Filantropía y la Bolsa Mexi- utilizando subdimensiones
cana de Valores que distin- del IPC-Sustentable de la Bol-
gue a las empresas que coti- sa Mexicana de Valores. El
zan en ella con el IPC- método que se ha utilizado
Sustentable para estar a la es descriptivo tipo encuesta,
par con otras Bolsas de Valo- aplicado a 67 empresas de la
95
Capítulo IV
industria manufacturera del pleo, Prácticas de Inversión y

Municipio de Aguascalientes. Aprovisionamiento y por úl-
En los resultados se observa timo Relación empresa/ tra-
en cuanto al perfil 89.4% son bajador. Conclusiones, las
empresas pequeñas, y las pequeñas y medianas em-
subdimensiones con las que presas realizan prácticas de
cumplen más del 60% de las RSE, en diferentes porcenta-
Empresas de la Industria jes, a la par que las grandes
Manufacturera del Munici- empresas que tienen IPC
pio de Aguascalientes. Son Sustentable, considerando
Diversidad e Igualdad de que se tiene que seguir ha-
Oportunidades, Prácticas de ciendo esfuerzos a través de
Seguridad, Rotulación de cámaras y del sector oficial
productos y Servicios, Salud para apoyarlas en su avance
y Seguridad del Consumidor, para lograr ser empresas so-
Desempeño económico, Em- cialmente responsables.
Palabras clave: IPC Sustententable, Finanzas, Bolsa Mexicana de Valores,

Responsabilidad Social Empresarial.
96
Capítulo IV
Introducción.
La responsabilidad social de la empresa es considerada como
“una integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones
comerciales y sus relaciones con sus interlocutores” (COMISIÓN
DE LAS COMUNIDADES EUROPEAS, 2001, p.p.7), lo que no signi-
fica solo cumplir con la parte jurídica, sino, invertir más en el
capital humano, el entorno y las relaciones con los interlocuto-
res, llegando a lograr aumentar la competitividad de las empre-
sas (2001, p.p.7-8) asimismo para la medición de este apartado
fue necesaria la inclusión y consideración de normas reconoci-
das en todo el mundo como Global Reporting Initiative (GRI,
2011, p.p. 32).
En México el sector empresarial se ha enfocado en obtener
el reconocimiento de ser “Empresa Socialmente Responsable”
(ESR) a través de diferentes organismos como lo es el Centro
Mexicano de Filantropía (CEMEFI). La Bolsa Mexicana de Valo-
res, conocida por sus siglas (BMV), para distinguir a las empresas
que quisieran contar con un distintivo adicional al de ESR, y para
estar a la par con otras Bolsas de Valores del mundo, da origen
al IPC-Sustentable, el cual se ha estado apoyando de EIRIS (Ex-
perts in Responsaible Investments) y de la Universidad Anáhuac
del Sur los ámbitos que se miden son (Anáhuac México Sur,
2013): Gobierno Corporativo, Medio Ambiente, y Responsabili-
dad Social.
Sin embargo, la forma como se está incorporando la gestión
de las empresas y la condición para su sustentabilidad, así las
conclusiones “Estamos todavía en una fase de construcción y
97
Capítulo IV
consolidación del concepto, de asentamiento de criterios para su

implantación y desarrollo de los sistemas de evaluación, verifica-
ción e índices de referencia con aceptación generalizada” (Mo-
reno, 2006:53) Considerando que las grandes empresas están
sometidas a ello, también las medianas y pequeñas empresas,
están compitiendo a nivel global y ha quedado atrás cuando las
empresas tenían reglas claras y homogéneas en espacios de al-
guna manera controlados, a lo que está pasando actualmente
con una economía globalizada.
La investigación de Ojeda y Jiménez (2011) en cuanto a las
empresas, concluyen que la responsabilidad social no es una
práctica cotidiana en las empresas yucatecas del sector servicio,
que no hay una diferenciación en el uso de estas prácticas por el
tamaño de la empresa, y que la dimensión de Ética empresarial
es aquella en la que las empresas han trabajado más, mientras
que es la Preservación del Medio Ambiente en la que menos.

Referente al contexto del Estado de Aguascalientes, los sectores
económicos son las Actividades primarias: agricultura, ganade-
ría, aprovechamiento forestal, pesca y caza; Actividades secun-
darias que está conformado por la Minería, construcción y elec-
tricidad, agua y gas y la Industria Manufacturera y las Activida-
des terciarias que están integradas por el comercio restaurantes
y hoteles, transporte e información e inmobiliarios, servicios
educativos y médicos, actividades del gobierno y el resto de los
servicios. (INEGI, 2015).
Hasta el segundo trimestre del 2015 la Secretaría de Econo-
mía según los reportes del INEGI reportan que el Sector de Ma-
98
Capítulo IV
nufactura (Fabricación de maquinaria y equipo) representa el

20.6% del PIB estatal. En total es sector de la Industria de la ma-
nufactura cuenta con 4997 unidades económicas a nivel estatal
en empresas de todos los tamaños, en relación de pequeñas y
medianas empresas a nivel estatal se cuenta con 4929 empresas
lo que representa el 98.64% de las unidades económicas corres-
pondientes a la Industria Manufacturera.
Considerando que las empresas pequeñas y medianas ac-
tualmente deberían de estar realizando prácticas de Responsa-
bilidad Social ante las recurrentes crisis económicas, y ante un
mercado competitivo y globalizado la tendencia es diferenciarse,
aunque también cada vez es más incierto el papel de la Respon-
sabilidad Social Empresarial (RSE) como fuente de legitimación
de la empresa ante la ciudadanía (García y Mercado, 2013:11)
así con la finalidad de identificar cuales prácticas de RSE realizan
las pequeñas y medianas empresas Aguascalientes, se hace la
siguiente pregunta:
¿Cuáles subdimensiones de Responsabilidad Social Empresa-
rial, cumplen las pequeñas y medianas empresas de Aguasca-
lientes, en base al IPC- Sustentable?
Objetivo.
Identificar la Responsabilidad Social Empresarial, que tienen las
empresas pequeñas y medianas del sector manufacturero de
Aguascalientes, utilizando subdimensiones del IPC-Sustentable
de la Bolsa Mexicana de Valores.
A partir de la investigación de Avalos, Liquidano y Silva
(2013:96) la cual enfocaron a definir el “Perfil demográfico y Res-
99
Capítulo IV
ponsabilidad Social en las MYPES de Calvillo, Aguascalientes”,

mencionan que es importante continuar con este tipo de estudios
sobre las MYPES no solo de Calvillo sino también de todo el Estado
de Aguascalientes enfocados a la RSE, debido a que la economía
del mismo está mayormente soportada por este tamaño de em-
presas, y el obtener bases y fundamentos para las prácticas de
RSE, puedan ser utilizadas como estrategia de negocios, mejorar la
calidad de vida y del medio ambiente por nombrar algunas, por lo
que ahora esta investigación se enfoca a pequeñas y medianas
empresas del sector manufactura, utilizando otro instrumento
como lo es el IPC-Sustentable de la Bolsa Mexicana de Valores, que
enlista una serie de prácticas con las que se puede medir avance
referente a RSE.
Teoría de la responsabilidad social.
La Responsabilidad Social es solamente una, aunque en algunos
casos se denomina Responsabilidad Social Empresarial (RSE), Res-
ponsabilidad Social Corporativa (RSC), Responsabilidad Social Uni-
versitaria (RSU), por mencionar algunos nombres con los que se le
conoce, sin embargo es nomenclatura, debido a que el concepto
como tal parte de la Teoría de la Responsabilidad Social, siendo
uno de sus precursores Andrews (1977:123) que con la “Respon-
sabilidad Social se trata de demandar que las empresas deben
atender en razón a ser parte de la sociedad, la cual puede exigirles
cosas que le preocupan e interesan, las que son cambiantes a tra-
vés del tiempo. Frente a esto la empresa debe de actuar de mane-
ra activa en los asuntos públicos y también, en adquirir responsabi-
lidades por el impacto de su actividad económica en la sociedad.
100
Capítulo IV
Hay otros criterios contrarios a los conceptos definidos ante-

riormente de la corriente economicista, entre los cuales se des-
taca la “Teoría de los accionistas o Teoría de Optimización, o
maximización de Beneficios” de Friedman (1970) para quien la
empresa privada existe en una economía y en un mercado libro
en donde el Estado tiene la obligación de velar a través de reglas
y como árbitro, por los intereses de los particulares y de la em-
presa privada” por lo tanto los directivos de la empresa única-
mente tienen responsabilidad hacia los accionistas, logrando el
máximo de ganancias, lucro o beneficios para los dueños del ca-
pital.
Otra definición es la de Vázquez (2006), quien hace un ex-
tracto del documento remitido a la secretaria del Foro de Exper-
tos de RSE del Ministerio del Trabajo y Asuntos Sociales el 29 de
abril de 2005, rubricado por 13 organizaciones, señala que la
RSE es el conjunto de Obligaciones legales (nacionales e interna-
cionales) y éticas de la empresa, que surgen de la relación con
sus grupos de interés y del desarrollo de su actividad de la que
se derivan impactos en el ámbito social, medioambiental, labo-
ral y de derechos humanos en un contexto global.
Modelos de medición de RSE

La International Standars Organization, reconocida por su sigla
como ISO, en noviembre del 2010 aprobó la ISO 26,000, intenta
que las organizaciones se involucren con sus partes interesadas
o Stakeholders, y que a su vez cumplan con las leyes nacionales
y con las convenciones internacionales, definiendo la Responsa-
bilidad Social como: “El deber de una organización de responder
por los impactos de sus decisiones y actividades sobre la socie-
dad y el medioambiente, a través de un comportamiento ético y
transparente…” y tiene las siguientes variables: Administración
101
Capítulo IV
Corporativa, Responsabilidad Social y Empresarial y Medio Am-

biente.
Para Gómez (2011), la medición de la RSE, tiene “la aparente
dificultad que representa la construcción de indicadores que
permitan medir el impacto de las estrategias que en ese sentido
diseñan y ejecutan las empresas”. La medición de la RSE, se ha
efectuado a través del tiempo con diferentes sistemas o mode-
los, pero el que tiene el mayor reconocimiento es el Global Re-
portings Initiative (GRI), y las Memorias que lo conforman tienen
en su estructura tres pilares base:
1. Perfil: incluye la Visión estrategia de sostenibilidad de la empresa y

define el contexto general de la empresa y sus prácticas de go-
bierno corporativo.
2. Enfoque de la dirección: se mide el estilo de gestión a través del cual
una organización describe aspectos específicos de un área concreta
en términos de la estructura de decisiones y los sistemas de gestión
con los que cuenta para el control de las decisiones. Así también
presenta el compromiso con los stakholders, las políticas sociales y
ambientales que tiene la empresa.
3. Conversación Global: Se habla sobre la manera de desbloquear el
valor de la Información de Sostenibilidad para los inversores y la so-
ciedad y conocer realmente el impacto que está teniendo la organi-
zación en su día a día.
Con las declaraciones se observa la importancia y avance que el

GRI, ejerce en relación al tema de sostenibilidad y como se está
tomando en cuenta para la información que se da a los inverso-
res así como a la sociedad en general. En México está sistema de
medición de la sustentabilidad es utilizado por las grandes emi-
soras principalmente para poder entregar los reportes corres-
pondientes al IPC- Sustentable de la Bolsa Mexicana de Valores.
102
Capítulo IV
Metodología.
La metodología es descriptiva, de tipo encuesta, con preguntas
cerradas y dicotómicas y administradas.
Hipótesis.
Las Pymes de la Industria Manufacturera de Municipio de Aguas-
calientes cumplen con 60% de las subdimensiones de Responsa-
bilidad Social Empresarial, de acuerdo con metodología del IPC
Sustentable que propone la Bolsa Mexicana de Valores.
Unidades de observación.
Pequeñas y medianas empresas de la Industria Manufacturera
del Municipio de Aguascalientes.
Muestreo.
La población fue determinada por medio del programa del
INEGI denominado DENUE1 el cual permitió por medio de la
georreferenciación acceder a la última actualización de unida-
des económicas 2015, y se aplicaron 67 encuestas.
Diseño del instrumento.

El instrumento es una encuesta de preguntas cerradas y dico-
tómicas, con un total de 9 ítemes para el Perfil Empresarial, y
52 ítems adaptados de las dimensiones establecidas por las
metodologías EIRIS|ECOVALORES y la Universidad Anáhuac del
1
Para mayor información se puede consultar:
http://www3.inegi.org.mx/sistemas/mapa/denue/default.aspx
103
Capítulo IV
Sur; las subdimensiones e indicadores fueron rescatados del

manual para la elaboración de las memorias sustentables del
Global Report Initiative 3.1 Como se muestra en el siguiente
tabulado (Tabla 1):
Tabla 1: Responsabilidad Social Empresarial (GRI 3.1).2
Dimensión Subdimensiones e ítems. Ítems
1Inversión y Prácticas de Adquisición 1

2 No-discriminación 2
Responsabili-
dad 3 Libertad de Asociación y Negociación Colectiva 2
Social
Empresarial 4 Trabajo Infantil 2
5 Trabajo Forzado y No Consentido 3
6 Prácticas de Seguridad 4
7 Derechos Indígenas 2
8 Comunidades Locales 3
9 Empleo 2
10 Relaciones Trabajadores/Administración 5
11 Salud y Seguridad 4
12 Diversidad e Igualdad de Oportunidades 1
13 Salud y Seguridad del Consumidor 5
14 Rotulación de Productos y Servicios 5
15 Privacidad del Consumidor 6
16Desempeño Económico 2
17Comunicaciones de Marketing 3
2
Para estudiar con mayor detenimiento cada una de las subdimensiones e indicadores puede
consultar la Guía para la elaboración de Memorias de sustentabilidad en español
(https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Spanish-G3.1-Complete.pdf)
104
Capítulo IV
Análisis de Información.
Los resultados fueron interpretados mediante la elaboración de
gráficas de porcentajes y medias porcentuales correspondientes
al perfil de la empresa y a la dimensión de Responsabilidad So-
cial Empresarial.
Alfa de Cronbach.
Para estimar la consistencia interna del instrumento se utilizó el
Alfa de Cronbach. Se mide que los ítems (los cuales deben de ser
dicotómicos o en escala de Likert) tengan un mismo constructo y
que estén altamente correlacionados (Welch y Comer, 1988). Se
utilizó la siguiente formula:
K   Si 
2
   1 
K 1  2
ST 

La dimensión de Responsabilidad Social Empresarial, con un to-

tal de 52 ítems se obtuvo un total de .91 como coeficiente de
Alfa de Cronbach, lo cual según George y Mallery (2003), es un
coeficiente que permite buena consistencia al instrumento.
El apartado correspondiente a Perfil de la Empresa no se in-
cluyó en la prueba de Alfa de Cronbach, ya que las respuestas en
su mayoría son abiertas por la naturaleza de las mismas.
Resultados.
Perfil de las PyMES.
En la siguiente gráfica (Gráfica 1) se puede observar que el
89.4% de las PyMES encuestadas corresponde a pequeñas em-
105
Capítulo IV
presas; mientras que el 10.6% es el equivalente a Medianas em-

presas.
Gráfica 1. Porcentaje del número de trabajadores con los que cuentan

las PyMES encuestadas de la Industria Manufacturera
del Municipio de Aguascalientes.
Respecto al registro que se tiene en hacienda el 32.3% correspon-

de a Personas Físicas, mientras que el 66.7% de las empresas están
registradas como Personas Morales. Al preguntar si cuenta con
licencia municipal vigente el 90.2% contesto de una manera afir-
mativa, mientras que el 9.8% declara no tener licencia municipal
vigente. El 46.2% de las empresas encuestadas pertenecen a una
cámara empresarial, mientras que el 53.8% respondieron de una
manera negativa, a ninguna con un 15.8%. Por otra parte del
46.2% que pertenecen a una cámara empresarial solo el 58% está
activo. Del 46.2% de las empresas que pertenecen a una cámara
empresarial el 47.4% forman parte de CANACINTRA, seguido del
18.4% en CANACO y el 5.3% a COPARMEX, presentando un alto
porcentaje los que no pertenecen.
106
Capítulo IV
Dimensión Responsabilidad Social Empresarial.
Prácticas de Inversión y Aprovisionamiento.

En la primer subdimensión solo se tiene cuenta solo con un
ítem: ¿Cuenta con presupuesto para recursos humanos, dere-
chos humanos y/o responsabilidad social? el 60% dice tener un
presupuesto destinado contra un 40% que niega tenerlo.
No discriminación.
Está conformado por dos ítems: ¿Atiende quejas de discrimina-
ción? El 63.1% de las Pymes contesto de una forma afirmativa,
mientras que el 36.9% dice no atenderlas. En la siguiente se
cuestiona sobre haber generado estrategias para que no exista
la discriminación en su empresa, el 49.2% dice generarlas y el
50.8% no.
Libertad de Asociación y Negociación Colectiva.

Se cuestiona sobre la libertad de los trabajadores para asociarse
o negociar entre ellos el 66.2% dice que los trabajadores la tie-
nen, mientras que el 33.8% no. La siguiente variable dice ¿Sus
trabajadores se pueden asociar o negociar con otras empresas?
El 73.8% comenta que no pueden asociarse o negociar y el
26.2% comenta que si lo pueden hacer.
Explotación Infantil.
Respecto a la explotación infantil se hicieron los siguientes cues-
tionamientos: ¿Conoce cuál es la edad mínima para laborar? El
83.1% dice tener conocimiento y el 16.9% no; también se pre-
guntó ¿Genera empleos para menores de 14 años? A lo que el
107
Capítulo IV
6.2% contestó afirmativamente y 93.8% dice no tener menores

de 14 años trabajando.
Prevención del trabajo forzado y obligatorio.

En la subdimensión correspondiente a la “Prevención del trabajo
forzado y obligatorio” se cuenta con tres ítems. La primera pre-
gunta es ¿Los empleados realizan jornadas de más de 8 horas al
día? El 40% respondieron de una manera afirmativa y el 60%
comenta que no. La siguiente pregunta ¿Les paga horas extras?,
el 82.5% dice si pagarlas y el 17.5% no (Gráfica 2). Y por último
se les preguntó ¿Los trabajadores tienen la opción de quedarse
horas extras? El 63.1% de las Pymes dice si darles la opción y el
36.9% no.
Gráfica 2. Porcentaje de respuestas de las Pymes de la

Industria Manufacturera del Municipio de Aguascalientes
que les pagan horas extras.
Prácticas de seguridad.
En la subdimensión de Prácticas de seguridad se tienen cuatro
ítems. La primera variable cuestiona a las Pymes si sus trabajado-
res cuentan con seguridad social a lo que el 81.5% respondieron de
108
Capítulo IV
una manera afirmativa, mientras que el 18.5% no. Respecto al tipo

de seguridad que es brindada se obtuvieron los siguientes resulta-
dos, del 81.5% que dicen brindar seguro social a sus trabajadores:
el 76.2% los tienen aseguradas en el IMSS, el 6.3% en el ISSSTE, el
15.9 % en el Seguro Popular y el 1.6% en otro.
¿La empresa cuenta con señalamientos de seguridad? El
93.8% contestó afirmativamente, mientras que el 6.2% dice no
tenerlos. Por último se cuestiona ¿Cuenta con enfermería (boti-
quín) adecuada para cualquier accidente o síntoma que pueda
presentar el empleo? 12.3% de las Pymes no cuenta con una
enfermería mientras que el 87.7% sí.
Derechos Indígenas.
En esta subdimensión se hacen dos preguntas: ¿Tiene empleados
indígenas? a lo que solo el 4.6% dice si tener, mientras que el
95.4% no. La siguiente y última pregunta corresponde a ¿Conside-
raría contratar a indígenas? el 65.6% dice que sí y el 34.4% no.
Comunidades Locales.
En esta subdimensión se tiene tres variables, en la primera se
cuestiona si existe un interés por el daño que puede generar en
la colonia donde se encuentra, el 80.3% de las Pymes contestó
que sí, mientras que el 19.7% no. La siguiente haba sobre si se
ha evaluado el impacto que las prácticas generan en las comu-
nidades, el 27.9% contestó de una manera afirmativa, mientras
que el 72.1% no ha evaluado el impacto que tiene. Por último
¿Participa para el desarrollo de la colonia? El 24% dice que sí y el
76% no (Gráfica 3).
109
Capítulo IV
Gráfica 3. Porcentaje de respuestas de las Pymes de la Industria

Manufacturera del Municipio de Aguascalientes
sobre la participación en el desarrollo de la colonia.
Empleo.
La subdimensión de Empleo cuenta con dos variables as cuales
dicen: ¿Existe relación entre los empleados? A lo que las Pymes
respondieron si con un 62.3% y no con un 37.7% y ¿Cuenta con
beneficios para los empleados por jornadas completas?, el 73.4%
comenta que sí, mientras que el 26.6% dice que no (Gráfica 4).

Manufacturera del Municipio de Aguascalientes cuenta con beneficios
para los empleados por jornadas competas.
Relación Empresa/Trabajador.
En la subdimensión correspondiente a la Relación Empre-
sa/Trabajador cuenta con cinco variables. La primer variable ha-
110
Capítulo IV
bla sobre si los empleados cuentan con algún convenio colectivo,

el 32.2% dice si tenerlo y el 66.1% no (Gráfica 5).
Gráfica 5. Porcentaje de las respuestas de las Pymes de la Industria

Manufacturera del Municipio de Aguascalientes sobre si
los empleados cuentan con algún convenio colectivo.
La siguiente pregunta ¿Existe diálogo entre los empleados y los

encargados de administración? El 83% dice que sí y el 19% no. La
siguiente variable pregunta a las Pymes cuentan con principios y
derechos fundamentales para el trabajador a lo que el 79% dice
que sí y el 21% que no. ¿Hacen público oportunamente a los
empleados los cambios que se realizan en la empresa? El 11.3%
dice que no y el 88.7% que sí. Y por último ¿Promueven la parti-
cipación y aplicación de iniciativas por parte de los trabajado-
res? El 62.3% dice que sí y el 37.7% no.
Salud y Seguridad.
En esta subdimensión se cuenta con cuatro ítems. La primera
pregunta es ¿Cuenta con programa para la salud y seguridad en
el trabajo? El 59.7% dice tenerla mientras que el 40.3% no. Res-
pecto al presupuesto con el que cuentan para la salud y seguri-
dad en el trabajo, el 90.2% dice tenerlo y el 9.8% no. El siguiente
cuestionamiento tiene que ver con llevar a cabo acciones para la
difusión de programas y reglamentos, a lo que el 84.8% dice ha-
111
Capítulo IV
cerlo y el 15.2% no. Por último ¿Llevan el registro de enferme-

dades y accidentes dentro del trabajo? Como se muestra en la
siguiente gráfica (Gráfica 6), solo el 39.1% dice tenerlo y el
60.9% no.

Manufacturera del Municipio de Aguascalientes sobre llevar
el registro de enfermedades y accidentes dentro del trabajo.
Diversidad e Igualdad de oportunidades.

En esta subdimensión solo se cuenta con una pregunta: ¿La em-
presa cuenta con igualdad de oportunidades para todos los em-
pleados?, el 88.7% de las Pymes contestaron de una manera
afirmativa y el 11.3% dice no tenerlas.
Salud y Seguridad del consumidor.

La subdimensión correspondiente a la salud y seguridad del con-
sumidor cuenta con cinco variables. La primera dice ¿Cuenta con
áreas exclusivas de producción? El 88.9% dice si contar con ellas y
el 11.1% no. La siguiente pregunta dice ¿Constantemente innova
el producto (servicio) a través de los proveedores?, el 72.1% dice
tener una constante innovación y el 27.9% no. La tercera pregunta
corresponde a la salud y seguridad de las y los clientes, proveedo-
res y empleados a lo que el 100% de las Pymes considera impor-
tante. La siguiente variable dice ¿Evalúa y da mantenimiento nece-
112
Capítulo IV
sario para el funcionamiento de la maquinaria? El 96.9% dice si

realizarlo y el 3.1% no. Por último se pregunta sobre la promoción
de acciones para mejorar el consumo sustentable 73.4% dice que si
lo hace, mientras que el 26.6% no realiza acciones para la mejora
del consumo sustentable.
Rotulación de productos y servicios.

En el caso de la Rotulación de productos y servicios al igual que la
anterior subdimensión Salud y Seguridad del consumidor cuenta
con cinco variables. En la primer variable ¿Toma en consideración
los productos y servicios? El 100% dice si hacerlo. En seguida se
pregunta ¿Sus productos cuentan con la información etiquetada
de las propiedades para su uso? El 79.4% dice si tenerla y el 20.6%
no, como se muestra en la siguiente gráfica (Gráfica 7):
Gráfica 7. Porcentaje de respuesta de las Pymes de la Industria

Manufacturera del Municipio de Aguascalientes sobre la información
sobre las propiedades y uso en las etiquetas de sus productos.
En la siguiente: ¿Genera productos y/o servicios saludables y se-

guros para los consumidores? El 96.8% de las Pymes dice que si
lo hace y el 3.2% no. La penúltima pregunta el 75.4% dice tener
atención a clientes en sus productos y el 24.6% no. Por último se
113
Capítulo IV
cuestiona el tomar en cuenta la opinión de los clientes, a lo que

el 95.3% dice si hacerlo y el 4.7% no.
Comunicaciones de Marketing.
En la subdimensión correspondiente a la de Comunicaciones de
Marketing se presentan tres variables. La primera cuestiona so-
bre el empleo de las leyes en comunicaciones de marketing a lo
que el 60.3% de los encuetados comenta que si las emplea y el
39.75 no. La segunda pregunta es ¿Realiza actividades publicita-
rias en eventos para Mypimes (periódicos, revistas, internet, te-
levisión y carteles)? El 40.7% de las pymes dice hacerlo y el
59.3% no. Por último se cuestiona si realizan algún tipo de pa-
trocinio social o deportivo, solo el 20.7% lo realiza, como se pue-
de observar en la siguiente gráfica (Gráfica 8):
Gráfica 8. Respuesta de las Pymes de la Industria manufacturera

del Municipio de Aguascalientes que realizan
algún patrocinio social o deportivo.
114
Capítulo IV
Privacidad del consumidor.

En la subdimensión correspondiente a la Privacidad del consu-
midor se cuenta con cinco ítems. La primera es referente a si la
empresa maneja datos importantes de los clientes o empleados,
el 49.2% dice tenerlos, mientras que el 50.8% no. En siguiente
del 49.2% de las Pymes que manejan datos importantes de los
clientes o empleados, el 91.2% dice informarle a los empleados y
clientes para que serán utilizados, mientras el 8.8% no lo hace. A
continuación se realiza la siguiente pregunta: ¿Cuenta con algún
aviso o política de privacidad hacía la clientela o proveedor? El
93.9% dice si dar aviso a los clientes y proveedores y solo el
6.1% no lo hace. La siguiente pregunta corresponde al uso de la
información por parte de los clientes o empleados, el 30.3% de
las empresas dice que pueden hacer uso en cualquier momento
y el 69.7% declara que los clientes y empleados no y la penúlti-
ma pregunta es ¿Existe alguna sanción para el empleado si hace
mal uso de la información de los clientes? El 90.6% de las Pymes
dice tener una sanción al respecto y solo el 9.4% declara no te-
nerla. Por último se cuestiona si ha tenido alguna demanda de
proveedores o clientes a lo que el 100% de los encuestados dicen
nunca haberla tenido.
Desempeño Económico.
Como última subdimensión de la dimensión de Responsabilidad
Social Empresarial se tiene la de Desempeño Económico en la
cual se cuenta con dos preguntas: ¿Toman en consideración el
salario inicial estándar y el salario mínimo local en unidades de
desarrollo de la empresa? a lo que el 75% de los encuestados
dice tomarlos en cuenta y el 25% no. Y por último se cuestiona
la forma en que se hace el reclutamiento del personal, el 7.7%
115
Capítulo IV
dice hacerlo a través de familiares, el 21.5% por medio de amis-

tades, el 55.4% en los medios de comunicación y por último el
15.4% por otros medios.
En la Gráfica 9 se puede observar cuales son las subdimen-
siones con las que cumplen más del 60% de las Empresas de la
Industria Manufacturera del Municipio de Aguascalientes. La
que tiene una mayor participación es la correspondiente a Di-
versidad e Igualdad de Oportunidades con un 90.8%, seguida de
Prácticas de Seguridad 89.2% y Rotulación de productos y Servi-
cios (86.5%). En los últimos lugares se encuentran Empleo con
69.7%, seguido de Prácticas de Inversión y Aprovisionamiento
con un 67.3% y por último Relación empresa/trabajador con un
66.2%.
Gráfica 9. Subdimensiones de Responsabilidad Social Empresarial

que cumplen con más del 60% de cumplimiento por parte de los Sectores
de la Industria Manufacturera del Municipio de Aguascalientes.
Fuente: elaboración propia.
116
Capítulo IV
La hipótesis planteada: Las Pymes de la Industria Manufacture-

ra de Municipio de Aguascalientes cumplen con 60% de subdi-
mensiones de Responsabilidad Social Empresarial, de acuerdo
con metodología del IPC Sustentable que propone la Bolsa Me-
xicana de Valores, así de las 17 subdimensiones que se con-
templan para la dimensión de responsabilidad Social Empresa-
rial, en ocho de ellas se logra más del 60%.
Conclusiones.
Utilizando subdimensiones del IPC-Sustentable de la Bolsa Mexi-
cana de Valores se cumplió con el objetivo de la investigación el
cual corresponde a: Identificar la Responsabilidad Social Empre-
sarial, que tienen las empresas pequeñas y medianas del sector
manufacturero de Aguascalientes, para lo cual se realizó una
descripción detallada de cada una de las subdimensiones con
sus ítems, permitiendo ver las acciones que realizan y que no
realizan para lograr la responsabilidad social de las empresas
alcanzando más de la mitad de las dimensiones más del 60%.
Concluyendo que aunque se utilizó un instrumento con in-
dicadores que se identificaron se aplican para catalogar a em-
presas como sustentables que cotizan en la Bolsa Mexicana de
Valores, y que se les otorga el IPC Sustentable, con la dimen-
sión y subdimensiones utilizadas se observa un acercamiento
en cuanto al nivel de responsabilidad social empresarial que las
pequeñas empresas manufactureras tienen hacia ella y reto-
mando a Moreno, op cit, actualmente no hay un solo instru-
mento con aceptación generalizada que pueda aplicarse para
medir y evaluar la Responsabilidad Social Empresarial, debido a
que diferentes organismos tanto nacionales como internacio-
117
Capítulo IV
nales tienen varias propuestas y aplicaciones así como las in-

vestigaciones que se presentan como referencias acerca del
tema de RSE.
Como limitantes se tiene la muestra toda vez que fue por
conveniencia y en cuanto al número de empresas encuestadas,
sigue abierta la variable de responsabilidad social empresarial,
para dar seguimiento y contrastar con los diferentes públicos
que tanto consideran que la empresa cumple así como ir mejo-
rando o diseñando nuevos modelos para RSE.
Bibliografía.
Anáhuac México Sur (2013) Calificadora de Sustentabilidad corporativa ESG (En-
vironment, Social, Governance). Recuperado de:
http://www.bmv.com.mx/wb3/work/sites/BMV/resources/LocalConte
nt/2005/12/UAMS_Metodologia_Nov2013.pdf
Avalos T. Liquidano R. Silva O. (2013) Perfil demográfico y Resposabilidad Social
en las MYPES de Calvillo, Aguascalientes.- Análisis de la responsabilidad
social en el siglo XXI, González A. Martín G. (Coord) De La Salle edicio-
nes.-
Comisión de las Comunidades Europeas (2001) Libro Verde. Fomentar un marco
europeo para la responsabilidad social de las empresas. Recuperado
de:
http://eur-lex.europa.eu/legal-
content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:52001DC0366&from=ES
Diario Oficial de la Federación (2009) Acuerdo por el que se establece la estratifi-
cación de las micro, pequeñas y medianas empresas. Recuperado de:
http://dof.gob.mx/nota_detalle_popup.php?codigo=5096849
ECOVALORES|EIRIS (2013) Metodología EIRIS para la evaluación ambiental, so-
cial y ética de las empresas listadas en la Bolsa Mexicana de Valores.
Recuperado de:
http://www.bmv.com.mx/wb3/work/sites/BMV/resources/LocalConte
nt/2005/12/MetodologiaEIRIS_Ecovalores2013.pdf
118
Capítulo IV
Friedman, M. (1970). The Social Responsibility of business is to increase its prof-

its. Recuperado de:
http://www.colorado.edu/studentgroups/libertarians/issues/friedman-
soc-resp-business.html
García, H., Mercado, S. (2013). Responsabilidad Social Empresarial y Sustentabi-
lidad Organizacional: significado y alcances.- Análisis de la responsabili-
dad social en el siglo XXI, González A. Martín G (Coord) DeLaSalleedi-
ciones.-
Gómez, S. (2011) ¿Cómo medir la Responsabilidad Social Empresarial? Recupe-
rado de:
http://kiosdecolombia.blogspot.mx/2011/04/como-medir-la-
responsabilidad-social.html
George y Mallery. (2003). Calculating, Interpreting and Reporting Cronbach’s
Alpha Reliability Coefficient for Likert-Type Scales. Recuperado de:
https://scholarworks.iupui.edu/handle/1805/344
GRI (2011). Guía para la elaboración de Memorias de Sustentabilidad. Recupera-
do de:
https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Spanish-G3.1-
Complete.pdf
INEGI (2015). Información de México para niños. Actividades Económicas Aguas-
calientes. Recuperado de:
http://cuentame.inegi.org.mx/monografias/informacion/ags/economia/
Moreno, C. (2006). La Responsabilidad Social Corporativa como criterio de ges-
tión empresarial. Lan Harremanak: Revista de relaciones laborales,
(14), 43-53.
Ojeda, R. y Jiménez, O. (2011). Responsabilidad Social en empresas de servicios
de Mérida, Yucatán. Tec Empresarial, (5), 2, 37-4.
Secretaria de Economía (2015) Aguascalientes. Recuperado de:
http://www.gob.mx/cms/uploads/attachment/file/29779/Aguascalient
es.pdf
Vázquez, O. (2006) Responsabilidad Social Empresarial: Matices Conceptuales.
Lan Harremanak, (14), 2006-I, 13-23.
Welch, S. y Comer, J. (1988). Quantitative methods for public administration.
Dorsey Press. Editorial Books/Cole Publishing. USA.
119
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo V
¿SON SOCIALMENTE RESPONSABLES LOS GOBIERNOS

DE LOS MUNICIPIOS DE OCOYOACAC Y DE LERMA DE
VILLADA DEL ESTADO DE MÉXICO?
Vicente Ángel Ramírez Barrera / Ángel Eduardo Ramírez Nieves / Joel Pérez Madrid
Resumen.
El presente trabajo tiene co- te nula oportunidad de reha-
mo propósito llevar a cabo cerlos. Son contradictorios en
una reflexión sobre las conforma significativa; porque
secuencias en los municipios por una parte se considera la
de Ocoyoacac y Lerma de Vi- construcción de grandes es-
llada durante la realización tructuras con las cuales se
de dos proyectos actualmen- traerán beneficios sociales
te dominantes entre la Ciu- tanto en traslado de perso-
dad de México y el Municipio nas y bienes como de tiempo
de Zinacantepec en el Estado y, por el otro lado, se genera
de México. Ambos han oca- una devastadora situación en
sionado durante su desarrollo recursos naturales con un
que recursos naturales sean alto valor ecológico. Estas
devastados con prácticamen- contradicciones, entonces,
121
Capítulo V
merecen de una seria refle- para construir estructuras

xión para comprender la di- modernas porque realmente
mensión tanto de los benefi- son operaciones agresivas
cios, como de las repercusio- contra recursos naturales que
nes que tendrán en las futu- no se recuperarán jamás a
ras generaciones de la socie- pesar de los mensajes publi-
dad en esta parte del país. citarios que prometen su re-
Como conclusiones declara- paración. Además de las con-
mos lo siguiente: el discurso secuencias en los municipios
de responsabilidad social que de Ocoyoacac y Lerma de Vi-
ha adoptado el gobierno me- llada respecto a los recursos
xicano, como una estrategia naturales también se tendrán
para incursionar sus acciones otros sociales como son la
de progreso, no deben estar sobrepoblación, embotella-
limitadas a su aceptación y mientos de tránsito y falta de
admiración como grandes agua.
maquinarias que se utilizan
Palabras clave: Nuevo institucionalismo, recursos naturales, discurso polí-

tico, coercitividad y niveles de gobierno.
122
Capítulo V
Introducción.
El presente trabajo tiene como propósito llevar a cabo una re-
flexión sobre las consecuencias en los municipios de Ocoyoacac
y Lerma de Villada durante la realización de dos proyectos ac-
tualmente dominantes entre la Ciudad de México y el Municipio
de Zinacantepec en el Estado de México: Uno de ellos es el Tren
Interurbano de pasajeros llamado Toluca – Valle de México y, el
otro, es la autopista de cuota de la Marquesa a Toluca. Ambos
han ocasionado durante su desarrollo que recursos naturales
sean devastados con prácticamente nula oportunidad de reha-
cerlos.
A continuación se presenta un panorama de lo que está ocu-
rriendo en ambos municipios desde la perspectiva del enfoque
posmodernista del nuevo institucionalismo para los actos coerci-
tivos de las instituciones gubernamentales de los tres niveles
(Federal, Estatal y Municipal). En este caso, la imposición de pla-
nes de desarrollo de transporte Ciudad de México – Valle de To-
luca, aun cuando el precio es la pérdida de valiosos espacios de
cultivo, zonas de acumulación de agua de lluvia, devastación del
terreno y derribamiento de cientos de árboles.
Este análisis, se enfoca tanto en los hechos como en los dis-
cursos que justifican los actos de las pérdidas mencionadas al
final del párrafo anterior más lo referente a la flora y fauna que
ahí había; vendiendo la idea de “bienestar social” al plantear un
progreso en las vías de transporte por carretera y una novedad
en un tren de alta velocidad. Esto es, se busca comprender el
alcance que tiene el discurso de la responsabilidad social desde
el enfoque crítico del nuevo institucionalismo.
123
Capítulo V
Finalmente, la discusión y las conclusiones que se trazan son

planteamientos para reflexionar acerca de las formas en se de-
terminan las condiciones que se le imponen a una sociedad, pa-
ra asumir los costos ecológicos al aceptar a un sistema capitalis-
ta dentro de un formato de concesión a empresas privadas.

¿Las acciones coercitivas de un gobierno deberán ser aceptadas
como una estrategia de inserción a la sociedad, a pesar de que
estas resultan devastadoras para recursos naturales insustitui-
bles? Y todo ello, ¿con la finalidad de implementar alternativas
de transito que están en el marco de concesión y que responden
a un formato propio de la privatización empresarial?
Debido a que la responsabilidad social actualmente es un
tema controvertido, merece de una reflexión desde una pers-
pectiva crítica posmodernista; es decir, que a pesar de que los
proyectos de infraestructura que construye el gobierno mexi-
cano para agilizar el tránsito que hay entre la Ciudad de México
y Toluca, modernizando los medios y las vías de trasporte, hay
importantes sacrificio a recursos naturales de un gran valor eco-
lógico. De manera, que hay que cuestionar las formas en que las
instituciones gubernamentales demuestran “hacer las cosas” en
bien de la sociedad que representan.
Ambos proyectos muestran ser contradictorios en forma
significativa; porque por una parte se considera la construcción
de grandes estructuras con las cuales se traerán beneficios so-
ciales tanto en traslado de personas y bienes como de tiempo
entre la Ciudad de México y los municipios del Valle de Toluca y,
por el otro lado, se genera una devastadora situación en recur-
124
Capítulo V
sos naturales con un alto valor ecológico. Estas contradicciones,

entonces, merecen de una seria reflexión para comprender la
dimensión tanto de los beneficios, como de las repercusiones
que tendrán en las futuras generaciones de la sociedad en esta
parte del país.
Por lo que al profundizar en la reflexión social se entenderán
otras realidades que están implícitas dentro de una estrategia
de inserción social. En este sentido, el plan de desarrollo de in-
fraestructura responde a un contexto institucional, que interpre-
ta las necesidades sociales con ineficiencia, lo cual debe ser un
foco de atención para la sociedad.
Por tanto, no es posible observar este fenómeno como una
práctica legítima ya que violentan los recursos ecológicos de una
región, como es la tala de árboles, modificaciones del suelo, re-
lleno de zonas acuíferas, que además traen aparejadas el desa-
lojo de fauna silvestre y devastación de flora. Acontecimientos
como estos alejan a México de ser una sociedad contemporánea
responsable socialmente si se destruye el ambiente ecológico.
La idea del discurso del gobierno, que pregona como el pro-
greso de una sociedad moderna con desarrollo al construir
grandes y costosas estructuras resulta controvertido. Es por ello
que hay que analizarlo y en este trabajo se hará desde la pers-
pectiva del nuevo institucionalismo, disciplina que provoca el
debate sobre la gestión de las organizaciones y la imposición de
las instituciones gubernamentales que pretenden convencer a la
sociedad de que sus acciones y actos son en favor de la moder-
nización para su bienestar, aun cuando va más allá de los límites
de conservación y cuidados de recursos naturales que son úni-
cos e insustituibles.
125
Capítulo V
Objetivos.
Reflexionar acerca de las formas coercitivas que el gobierno me-
xicano en sus tres niveles (Federal, Estatal y Municipal) utiliza
como estrategia de inserción a la sociedad mediante la cons-
trucción de grandes estructuras.
Comprender el alcance que tiene el discurso de la responsa-
bilidad social desde el enfoque crítico del nuevo institucionalis-
mo.
El marco teórico de este documento se conformó con dos cam-
pos disciplinarios; uno es sobre responsabilidad social y el otro
es del nuevo institucionalismo, ambos tienen la perspectiva crí-
tica posmoderna como dos corrientes que permiten la reflexión
de fenómenos o situaciones donde están implicados asuntos
sociales con relación a la ecología o recursos naturales de una
región.
Stoner y Freeman (1996) señalan que las organizaciones,
principalmente las grandes, han sido objeto de muchas críticas.
Durante el siglo XX hubo movimientos en pro de los derechos
civiles y de los consumidores que achacaban a estas la respon-
sabilidad de una larguísima lista de problemas sociales.
El principio de la custodia de Andrew Carnegie dicta que las
organizaciones se deben considerar custodias (es decir, cuidado-
ras) de los bienes que les han sido entregados para provecho de
la sociedad entera (Stoner y Freeman, 1996). Asimismo él esta-
126
Capítulo V
blecía que estas tenían el encargo de multiplicar la riqueza de la

sociedad y la propia, haciendo “inversiones prudentes” de los
recursos que se les encomendaban.
Stoner y Freeman (1996) declaran que en 1979, Archie Ca-
rroll combinó los conceptos filosóficos de responsabilidad social
y los de capacidad de respuesta para crear la teoría de desem-
peño social de la empresa; para Carroll significaba que “los prin-
cipios económicos, jurídicos y éticos daban forma al terreno de
los debates sobre responsabilidad social”. De esta manera,
cuando los dirigentes tomarán sus decisiones y establecieran sus
políticas podían reflejar una de las cuatro posiciones siguientes:
1. Reactiva: la organización responde a un asunto social después de

que éste ha puesto en riesgo las metas de la misma.
2. Defensiva: la organización actúa para protegerse de un enfrenta-
miento.
3. Acomodaticia: la organización se ciñe a los requisitos del gobierno
y la opinión pública.
4. Proactiva: la organización se anticipa a demandas que no han sido
planteadas.
Chiavenato (2009) define la responsabilidad social como las

obligaciones que asume una organización para preservar o in-
crementar el bienestar de la sociedad al mismo tiempo que trata
de satisfacer sus propios intereses. Por tanto, la responsabilidad
social obliga a la organización a adoptar políticas, tomar decisio-
nes y emprender acciones de beneficio colectivo. En otras pala-
bras, es un compromiso administrativo que tienen los directivos
de las organizaciones privadas o los gobernantes elegidos de las
públicas, para actuar en bien de la sociedad y de la organización
simultáneamente. Posteriormente, él mismo establece que una
127
Capítulo V
organización que asume su responsabilidad social es aquella que

cumple las siguientes obligaciones:
 Incluye objetivos sociales en sus procesos de planeación.

 Aplica en sus programas sociales normas comparables a las de
otras organizaciones.
 Presenta informes a los miembros de la organización y a sus gru-
pos de interés sobre los avances de su responsabilidad social.
 Experimenta con distintos enfoques para medir su desempeño so-
cial.
 Trata de medir los costos de los programas sociales y el rendimien-
to de las inversiones en programas sociales.
Es una realidad que toda organización produce alguna repercu-

sión en su entorno. Los efectos pueden ser positivos si las deci-
siones y acciones de la organización benefician al medio, o pue-
den ser negativos si la organización causa problemas o perjuicios
al ambiente.
Existen dos perspectivas de a quién debe rendir cuentas la
organización: La primera es la “posición contraria a la responsa-
bilidad social de las organizaciones” donde lo que preocupa es
básicamente aumentar las ganancias al máximo posible para sus
propietarios o accionistas y, la segunda, es “a favor de la respon-
sabilidad social de las organizaciones” para garantizar su super-
vivencia a largo plazo, satisfaciendo los intereses de los múlti-
ples grupos que hay en la sociedad y de su entorno ambiental. A
continuación se describen algunos de los nuevos atributos que
deben tener las organizaciones:
 Relaciones transparentes con la sociedad.

 Responsabilidad frente a generaciones futuras.
128
Capítulo V
 Autorregulación de la conducta.
 Comprensión de las dimensiones sociales de los actos económicos
(producción, generación de renta, consumo y acumulación).
 Selección de agentes y de grupos de interés que integran las cade-
nas productivas y la administración de los efectos internos y exter-
nos de sus actividades.
A su vez, también deben existir responsabilidades por parte de la

sociedad, como las siguientes:
1. Establecer reglas claras y consistentes. Esta es una tarea que la so-

ciedad debe realizar por medio de su gobierno.
2. Hacer que las reglas sean técnicamente viables. Los estándares
deben ser alcanzables.
3. Asegurar que las reglas sean económicamente viables.
4. Hacer que las reglas sean prospectivas y no reactivas.
5. Hacer que las reglas estén orientadas para alcanzar objetivos y no
para prescribir procedimientos.
Este “fenómeno se explica principalmente por el convencimien-

to por parte de los administradores de que los esfuerzos de res-
ponsabilidad social que hagan sus organizaciones serán recom-
pensados por distintos stakeholders (interesados)” (Mercado y
García, 2007). Sin embargo, “la proliferación de teorías, perspec-
tivas y terminologías en la literatura académica que estudian los
fenómenos asociados a la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) ha provocado una elevada confusión cuando se pretende
abordar su estudio” (Lantos, 2001).
Haciendo énfasis en las conclusiones de Alvarado (2009), en
su estudio de Perspectivas teóricas de la RSE, con base a los ti-
pos de racionalidades del rol empresarial o institucional ante la
perspectiva de la RSE, se resalta que:
129
Capítulo V
“Del análisis de la clasificación propuesta se puede extraer la siguien-

te conclusión: parece existir una íntima relación entre la racionalidad
subyacente en las teorías utilizadas para el estudio de RSE, y la con-
cepción del rol de la empresa (o institución). Sin embargo, a medida
que el estudio de la RSE se apoya en teorías con racionalidades jurídi-
cas o económicas, es más probable que se conciba a la empresa co-
mo una institución maximadora de utilidades. Pero, aproximaciones a
la RSE desde lógicas sociológicas o éticas, algunas teorías parten de
una concepción de empresa más abierta al servicio de la comunidad”.
En este sentido, Ibarra (2007) señala a diversos autores repre-

sentantes del “nuevo institucionalismo”, que han realizado pro-
puestas teóricas para conceptualizar este importante campo
critico de los Estudios Organizacionales como son Hall y Taylor
1996; Tolbert y Zucker 1996; Fligtein 1999; Powell y DiMaggio
1999; Nielsen 2001; Scott 2001. Además declara que:
“El nuevo institucionalismo, se ha conformado como una perspectiva

teórica muy relevante para analizar diversos fenómenos sociales con-
temporáneos que no eran adecuadamente explicados desde posicio-
nes teóricas convencionales o desde aquellas de orden crítico que
por su nivel de análisis desatendían la especificidad de los fenóme-
nos, de sus procesos de estructuración y su funcionamiento. Se trata
de una nueva propuesta en expansión que se encuentra presente
prácticamente en cualquier terreno disciplinario y que aborda todo
problema relevante de la sociedad moderna contemporánea”.
Benito y Sánchez (2011) determinan, que: “los principios de res-

ponsabilidad social pueden y deben integrarse en cualquier tipo
de organización”; es decir, que las instituciones gubernamenta-
les están obligadas a abordar este tipo de políticas como un gra-
do de desarrollo de su capital relacional y estructural.
130
Capítulo V
La importancia de “la responsabilidad social para el desarro-

llo regional, es considerado como un factor del sistema actual
económico, caracterizado por la sociedad de la información y la
productividad, que no depende únicamente del incremento
cuantitativo de los factores de producción, sino también de la
aplicación de conocimientos e información a la gestión, la pro-
ducción y la distribución, tanto en los procesos como en los pro-
ductos” (Borja y Castell, 1997).
Dueñas (2013) señala que “el papel de la RSE en los cambios

de comportamiento es relevante. Así, por ejemplo, se pueden
observar contextos como el español, donde se ha determinado
que la RSE juega un papel central dentro de la variable repu-
tación de las organizaciones y por lo tanto tiene un efecto en el
comportamiento del consumidor (sociedad)”. Con base en lo
anterior, Calderón et al. (2011) señalan que “la gestión humana
está trascendiendo su papel instrumental para convertirse en
apoyo para la competitividad de las organizaciones y uno de los
aspectos en que tienen que apoyar a la empresa es en el cum-
plimiento de su responsabilidad social”.
Para el nuevo institucionalismo, “resulta especialmente rele-

vante la consideración de un comportamiento irracional como
una de las fuentes fundamentales de la racionalidad”; es decir,
que el raciocinio mostrado por el gobierno en sus decisiones re-
lacionadas con la Responsabilidad Social, están delimitadas ante
las relaciones sociales. Un argumento que es pertinente citar
ahora es el pensamiento de Karl Marx acerca de las instituciones
que han dado forma al capitalismo: “encuentran importantes
elementos de explicación, no sólo por el papel que las estructu-
ras económicas desempeñan delimitando las relaciones sociales,
sino por la importancia que otorga al papel del Estado como re-
131
Capítulo V
gulador de las relaciones sociales y los derechos de propiedad”.

(Giddens, 1998).
Ibarra (2001) y Dean (1999) señalan que el nuevo institucio-
nalismo puede ser considerada como una formulación alternati-
va para la gubernamentalidad institucional, al determinar que:
“la capacidad del nuevo institucionalismo sociológico como
aproximación explicativa de las nuevas realidades en que operan
las instituciones. Asimismo, será una oportunidad para ampliar
la perspectiva teórica del nuevo institucionalismo sociológico,
que se puede ver ampliamente enriquecida a partir de la recu-
peración de algunas formulaciones desarrolladas por la teoría de
gubernamentalidad”.
Metodología.
Para llevar a cabo el análisis de los actos coercitivos por parte de
la integración de los tres niveles de gobierno en los proyectos
citados se aplicó una metodología de investigación de tipo do-
cumental, manteniendo presente los riesgos de interpretación
por parte de los autores. Para ello, fue necesario consultar fuen-
tes de información bibliográfica específica en temáticas de res-
ponsabilidad social, nuevo institucionalismo y análisis del discur-
so para que dieran soporte teórico a las observaciones de los
actos dominantes dentro del marco de un fenómeno con dife-
rentes escenarios. En un primer plano esta lo titulado “Progreso
en la Infraestructura: Comunicación y Desarrollo para México”,
con una importante inversión (tres mil quinientos millones de
pesos) para construir 15 kilómetros, con lo que se facilitará el
tránsito de la zona, según el Secretario de Comunicaciones y
Transportes. Pero en un segundo plano estas realidades repre-
132
Capítulo V
sentan una anómala que merece de la discusión sobre respon-

sabilidad social que ejercen las instituciones, como parte de
múltiples disciplinas que buscan explicar permutaciones signifi-
cativas en la sociedades actuales.
Cabe mencionar que para realizar la investigación documen-
tal también se consultaron fuentes hemerográficas como son
diarios o gacetas que publicaron los decretos y los diferentes
actos administrativos que han llevado a cabo las instituciones
gubernamentales en relación a la construcción de los proyectos:
férreo y carretero.
Es decir, se utilizó un enfoque cualitativo apoyado en una
técnica de investigación documental, con la finalidad de enten-
der los efectos positivos y negativos de los proyectos citados.
Esta estrategia permitió a través del análisis de la documenta-
ción y la observación directa revisar los antecedentes del objeto
de estudio e interpretar una realidad actual (Yuni, et al., 2014).
Para detrminar la autenticidad, confiabilidad y representatividad
de la información se contextualizó el fenómeno de estudio de
acuerdo a la siguiente clasificación de documentos:
a) Documentos según su materialidad:
 Documentos escritos: se consultaron periódicos y revistas

que proporcionaron informacón de las situaciones y aconte-
cimientos en los ambitos social, económico y ecológico.
 Documentos visuales: se empleó la observación directa de
fotografías tomadas por periodistas que reportaban los
acontecimientos sociales en la región donde se realiza el
proyecto de infraestructura.
b) Documentos según su intencionalidad:
133
Capítulo V
 Documentos públicos: se consultó información difundida por

la SCT, principalmente publicaciones en el Diario Oficial de la
Federación. Así mismo se consideraron comunicados e in-
formes publicados en el sitio oficial de la SCT.
Posterior a la recopilación el material documental, se prosiguió

con la interpretación y análisis de la información, que dio paso a
la conceptualización de la responsabilidad social desde la pers-
pectiva del nuevo institucionalismo.
Conclusiones.
El discurso se construye según las líneas de responsabilidad social,
intencionadas en justificar la agresividad que se ejerce sobre los
recursos naturales de la zona en construcción; es decir, los actos
de devastación de la naturaleza se argumentan con base en deci-
siones políticas que están dentro del programa de construcción de
carreteras y transporte férreo para presentar un Estado (o región),
con mayor y mejores vías de transporte de México.
La dimensión de triple participación gubernamental, envuel-
ve a un proyecto de planeación institucionalizada. En este senti-
do la concepción metafórica de organización es determinada
como una institución que determina arbitrariamente los proce-
sos de habituación para condicionar, adaptar y modificar los es-
pacios naturales de la zona ecológica de la Marquesa, situado en
el Municipio de Ocoyoacac del Estado de México. Esta habitua-
ción, es la expresión de un acto coercitivo normativo que carece
de una contra postura con una dimensión similar, que tenga la
capacidad para defender los recursos naturales que son agredi-
dos y demolidos arbitrariamente, como es el caso de la devasta-
ción forestal de la zona.
134
Capítulo V
La situación del municipio de Lerma de Villada es una conse-

cuencia. En terrenos donde se acumulaba el agua de lluvia se
han vertido toneladas de tierra extraída de las obras multicita-
das. Ya de por sí, estos terrenos estaban siendo invadidos por
personas que construyen inadecuadamente casas, con falta de
infraestructura de todo tipo, desalojando la fauna característica
de lagos (garzas, patos, ranas). Otros daños son la destrucción
de las calles, con fugas de agua, por el paso de grandes camio-
nes con varias toneladas de tierra y piedra. Además, ante la ven-
ta de la idea de que habrá mayor vialidad y se hará menos tiem-
po de una ciudad a otra, se están desarrollando fraccionamien-
tos donde antes se cultivaba a precios exagerados, pero sin mo-
dificar la amplitud de las calles ni el orden de sentido de las
mismas, donde ya actualmente es un problema.
La realización de los dos proyectos de construcción, tanto de la
autopista de cuota como del Tren Interurbano de pasajeros Toluca
– Valle de México, es un fenómeno desarrollado por instituciones
integrativas, con un conjunto de normas regulativas, normativas y
cognoscitivas que resultan oportunistas para los intereses del go-
bierno de triple dimensión en turno y de particulares.
El discurso está orientado en describir un escenario de “una
sociedad organizada” que acepta las acciones de obras para
construir ese tipo de infraestructura aunque dañen el medio
ambiente. Sin embargo, la realidad es que son las organizacio-
nes gubernamentales las que tienen el poder para tomar la deci-
sión para construir todo tipo estructura civil.
El que las instituciones gubernamentales en sus tres niveles
estén interesadas en la construcción de estos dos proyectos se
manifiesta a través de sus discursos políticos. En un primer
plano del escenario discursivo, la estrategia de inserción de los
135
Capítulo V
planes de desarrollo son captados como impulsores de grandes

beneficios a la sociedad, pero que realmente no son más que
prácticas de poder basadas en constructos sociales legítimos.
Esto bajo la perspectiva de nuevo institucionalismo (que es una
visión crítica- posmoderna) visualiza a las acciones del gobierno,
como actos coercitivos que pretenden poner orden de manera
impuesta. Es decir, que la institución implemente estrategias
con la finalidad de responder a necesidades sociales con el pro-
pósito de brindar un orden social sin importar el daño ecológico.
No pensar en las articulaciones entre lo social y lo ecológico es
generar conflictos a sucesivas generaciones sociales.
Por tanto, la estrategia de inserción de ideas funcionalistas
de las instituciones gubernamentales, puede ser vista como una
acción limitada, al carecer de una responsabilidad social.
Mercado y García (2007) indican que “En un mundo globali-
zado, el sector empresarial no puede seguir negando la necesi-
dad de adoptar la responsabilidad social como estrategia para
alcanzar beneficios externos e internos, pues sigue latente cierto
comportamiento dominante de rechazo hacia ella”.
Como conclusiones declaramos lo siguiente: el discurso de
responsabilidad social que ha adoptado el gobierno mexicano,
como una estrategia para incursionar sus acciones de progreso,
no deben estar limitadas a su aceptación y admiración como
grandes maquinarias que se utilizan para construir estructuras
modernas porque realmente son operaciones agresivas contra
recursos naturales que no se recuperarán jamás a pesar de los
mensajes publicitarios que prometen su reparación. Se puede
administrar teniendo en mente la ética y la responsabilidad so-
cial de las instituciones, pero es preciso que haya creatividad en
cada una de sus acciones para mejorar el futuro, para no caer en
136
Capítulo V
lo que expone Chiavenato (2009), quién subraya que para algu-

nos críticos, el concepto de la responsabilidad social permite
que los ejecutivos elijan las obligaciones sociales de sus organi-
zaciones con base en sus convicciones particulares. Pero, según
estos críticos, el concepto de la responsabilidad de las organiza-
ciones es una cortina de humo que oculta los valores personales
de unos cuantos individuos muy poderosos.
Con base en los argumentos teóricos de Responsabilidad So-
cial y Nuevo Institucionalismo es posible considerar, primero,
durante el proceso de gestión de los proyectos de construcción
tanto de la autopista y del tren férreo para pasajeros que conec-
tarán a las dos ciudades, cabía la posibilidad de la participación
de los ciudadanos que habitan en las regiones afectadas en su
ecología y forma de vivir. El hecho de que se hayan dado protes-
tas demuestra que la decisión del gobierno fue coercitiva y, se-
gundo, el gobierno ante los hechos de agredir a una zona ecoló-
gica como es el parque Nacional “La Marquesa” al que devasta
sus recursos naturales más las consecuencias en otros lugares,
se muestra como un Estado limitado en el raciocinio de respon-
sabilidad social.
Actualmente las organizaciones se preocupan por sus obli-
gaciones sociales si se dan movimientos ecologistas y de defensa
del consumidor, que se enfocan en la relación entre las organi-
zaciones y la sociedad, como fue el caso del pueblo de Santa Fe
en la Ciudad de México que logro se hicieran modificaciones a la
construcción de la vía férrea; sin embargo, no hubo repercusión
alguna en la protesta de la gente del municipio de Ocoyoacac.
137
Capítulo V
Bibliografía.
Alvarado et al., (2009). Perspectivas teóricas usadas para el estudio de la respon-
sabilidad social empresarial: una clasificación con base en su racionali-
dad.
Benito, S. y Sánchez, P. (2011). La influencia de las políticas de responsabilidad
social y la pertenencia a redes de cooperación en el capital relacional y
estructural de las microempresas”. Investigaciones Europeas de Direc-
ción y Economía. 18. pp: 166-176.
Borja, C. & Catells, M. (1997). Local y global, la gestión de las ciudades en la era de
la información. Madrid: Taurus, pp 24-25.
Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional. La dinámica del éxito en
las organizaciones. México: McGraw Hill Interamericana Editores, S. A.
de C. V.
Dean, M. (1999). Gubernmentality: Power and Rule in Modern Society. Londres:
Sage página 229.
Dueñas, S. et al. (2014). El concepto de consumo socialmente responsable y su
medición. Una revisión de literatura. Estudios Gerenciales 30, Elsevier,
pp: 287-300.
Giddens, A. et al., (1993). Emile Durkheim: Escritos selectos. Buenos Aires: Nueva
Visión, p. 267.
Ibarra, E. (2007). Nuevo institucionalismo sociológico e instituciones educativas
empresarializadas: procesos de institucionalización bajo la racionalidad
de mercado. México: UAM Iztapalapa.
Mercado, P. y García, P. (2007). La responsabilidad social en empresas del Valle de
Toluca (México). Un estudio exploratorio. México: UNAM.
Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., y Gilbert, JR, D. R., (1996). Administración. México:
Prentice Hall Hispanoamericana, S. A.
Yuni, J., y Urbano, C. (2014). La investigación documental. En Técnicas para inves-
tigar: recursos metodológicos para la preparación de proyectos de inves-
tigación (Vol. 2, págs. 99-107). Argentina: Ed. Brujas.
138
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo VI
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL

INGENIO AZUCARERO
Fernando del Carmen Vera Quiñones / Alejandro Alpuche Palma /

Ana Gabriela García Rosado
Resumen.
Identificar si las empresas través de un instrumento de
trabajan con responsabilidad medición, si la empresa azu-
social empresarial es el prin- carera que se encuentra en el
cipio de una larga cadena de municipio de Tenosique del
estrategias que coadyuven en estado de Tabasco tiene RSE
mejorar la relación de la em- y en que rubro se encuentra
presa con su entorno. En esta fortalecida y en cual muestra
investigación se determina a debilidad.
Palabras Claves: ética, sustentabilidad, medio ambiente, derechos huma-

nos, evaluación.
139
Capítulo VI
Introducción.
En el municipio de Tenosique Tabasco, se encuentra el Ingenio
azucarero Azsuremex que es la empresa que oferta la mayor
fuente de empleo a los habitantes del municipio, la gran mayo-
ría depende del ingenio, entre ellos; empleados, cañeros, pro-
veedores, etc. Los ingenios azucareros en México son empresas
que mantienen por lo general, un sistema productivo de muchos
años y no actualizado, con la finalidad de conocer si el ingenio
trabaja bajo el enfoque de RSE, se diseñó un instrumento de
evaluación y se les aplicó a los empleados del ingenio.
Descripción del Problema.

El ingenio azucarero Azsuremex tiene dificultades en mejorar su
RSE, esto se observa; en la continua queja de los habitantes de
la región hacia la empresa, consideran que el ingenio no se in-
teresa en apoyar al municipio. De esta preocupación de la socie-
dad ante la empresa, surgen las siguientes preguntas de investi-
gación.
Preguntas de Investigación.
¿Cuáles son los factores débiles de la empresa frente a la RSE?
¿Es la empresa sustentable?
La presente investigación servirá para conocer el compromi-
so de la empresa azsuremex con la sociedad, su ética con sus
empleados, su preocupación con el medio ambiente y también
su sustentabilidad; con la finalidad de saber si la empresa ha
140
Capítulo VI
adoptado una postura consciente en el impacto que causan sus

operaciones a favor del desarrollo sostenible.
Objetivos.
Objetivo General.
 Identificar los factores vulnerables de la RSE de la empresa.
Objetivos Específicos.
 Diseñar un instrumento de medición de acuerdo a lo que se busca.

 Aplicar el instrumento de medición.
 Obtener el porcentaje de aceptación en el rubro de derechos hu-
manos.
 Obtener el porcentaje de aceptación en el rubro de ética.
 Obtener el porcentaje de aceptación en el rubro de sustentabili-
dad.
 Obtener el porcentaje de aceptación en el rubro de derechos me-
dio ambiente.
Las empresas que incluyen el enfoque de Responsabilidad Social
Empresarial (RSE) en sus actividades son aquellas que tienen un
corte capitalista, esto es; en los países llamados de primer mun-
do se favorece la responsabilidad social empresarial, sin embar-
go; las empresas que se encuentran en los países en vía de desa-
rrollo se les dificulta implementar la RSE, porque estas no tienen
las mismas oportunidades económicas que las empresas esta-
blecidas en los países desarrollados, su situación económica no
141
Capítulo VI
es la misma, como en México; que las empresas están luchando

día a día por sobrevivir, con una alta imposición tributaria, sin
embargo; los movimientos sociales están empujando a las em-
presas a implementar la responsabilidad social empresarial, la
presión ejercida por la sociedad le abre las puertas al modelo de
RSE (Solís, 2008).
Para que la Responsabilidad Social Empresarial se incorpore
en las empresas que se encuentran en los países en vías de
desarrollo, esta se debe popularizar, o sea; que las organizacio-
nes sociales las adopten, tales como; las juntas de acción comu-
nal, los sindicatos, las organizaciones de consumidores, los dife-
rentes grupos ambientales y las ONG defensoras de los derechos
humanos con la finalidad de reclamar a las empresas su com-
promiso social y al final se logren instrumentos de monitoreo y
rendición de cuentas (Vargas, 2011).
Piñeiro y Romero (2011) comentan que para que las empre-
sas cambien su enfoque del viejo paradigma a la responsabilidad
social empresarial, la resiliencia juega un papel sumamente im-
portante, porque se debe tener esa capacidad de confrontar las
diversas situaciones que compliquen el desarrollo de la empresa
con el fin de lograr buenos acuerdos con la sociedad e incorpo-
rando a la RSE en la estrategia empresarial.
El éxito de la relación empresa – sociedad se da a través del
dialogo, la confianza y la credibilidad, ya que; es base para que
las empresas logren identificar los aspectos sociales y ambienta-
les que afectan y por consecuente generar estrategias para dis-
minuir o eliminar en su caso los impactos negativos, inclusive las
ISO deben exigir métodos de verificación externa para asegurar-
la credibilidad y ganar la confianza de la población respecto a la
empresa (Rodríguez, 2005).
142
Capítulo VI
La RSE podría manejar cuatro elementos sustanciales: la co-

munidad, como un escenario de interacción empresa sociedad
donde se crea la acción y se construye; la transformación social,
como el camino de bienestar, equidad y justicia; la ética como la
consideración al otro y el rol profesional, como el logro de facili-
tadores socialmente responsables. Logrando estos cuatro enfo-
ques desde la escuela y las diferentes esferas sociales (Morí,
2009).
Las empresas pueden o deben ser las artífices de la innova-
ción empresarial con un enfoque social, los problemas sociales
han rebasado en algunos países a sus gobiernos, es una ventaja
que las empresas deben aprovechar para mejorar su entorno
colaborando en el desarrollo de nuevas que fomenten la mejora
de su entorno social (León, Baptista, & Contreras, 2012).
Por otro lado, existen factores que presionan a las empresas
para asumir compromisos en los ámbitos social y medioambien-
tal, incluso por encima de sus compromisos legales, estos facto-
res son:
 Aumento de la presión por parte de las instituciones que elaboran

normas de comportamiento socialmente responsable.
 Modificación de las pautas de la demanda en los mercados de bie-
nes como consecuencia de las prácticas de consumo responsable.
 Alteración de los criterios de inversión en los mercados financieros
debido al auge de la inversión socialmente responsable y la consi-
deración de los riesgos sociales y medioambientales (Nieto & Fer-
nández, 2004).
Hasta ahora se ha hablado de la responsabilidad social de las

empresas, sin embargo; los sindicatos no pueden estar ausentes
en este cambio empresarial, ellos han abandonado sus princi-
143
Capítulo VI
pios de confrontación a favor de un grupo reducido de trabaja-

dores privilegiados, actuando de una manera egoísta e insensi-
ble, se debe reformular su actuar centrado en la responsabilidad
social (Rodríguez, 2009).
En el marco global, las empresas también tienen que imple-
mentar la RSE, porque los organismos internacionales han im-
plementado castigos a aquellos productos que no han sido pro-
ducidos bajo los parámetros de las buenas prácticas, como; el
respeto al medio ambiente, al trabajo en si, por lo que es impe-
rante para las empresas que quieran crecer vendiendo sus pro-
ductos en los mercado de primer mundo mejorar sus prácticas
ambientales, de equidad, laboral, sociales entre otros (Pérez y
Bedoya, 2005).
Pero como conocer los avances en la RSE, se sabe que si hay
avances, pero como cuantificarlo, si a nivel mundial se informa
poco sobre la RSE, por ejemplo; en Europa los países bajos son
los que quieren informar pero les ha sido difícil impulsar la difu-
sión, solo países como Noruega y Finlandia han mostrado buen
avance en la difusión, las propuestas que se dan para impulsar la
difusión son: fomentar el trabajo en equipo entre las diferentes
áreas, definición y publicación de los criterios de selección de los
grupos de interés y análisis de sus demandas informativas rela-
cionadas a RS, elaboración y publicación de información dirigida
a los grupos de interés, emprender reformas normativas para
ampliar el volumen de información a publicar con instrumentos
para motivar a los gestores políticos (Navarro, Tirado, Ruiz, &
Ríos de los, 2015).
Esta resistencia al cambio por parte de los diversos sectores
frena a la misma empresa, porque; las personas que observan a
las empresas comprometidas con la responsabilidad social, favo-
144
Capítulo VI
recen a las empresas comprando sus productos, o sea; la RSE

fomenta la ventaja competitiva, aunque; hay varios factores que
influencian en la asociación entre la responsabilidad social, la
estrategia corporativa y la ventaja competitiva, tales como valo-
res organizacionales, la relación con los stakeholders, el contex-
to del ambiente externo y el contexto competitivo, fuentes in-
ternas, las ideologías de la dirección y la expectación de la co-
munidad (De Sousa, Outtes, Pasa, & Farache, 2010).
Metodología.
Se diseñó el instrumento de medición que se presenta a conti-
nuación:
_________________________________________
CUESTIONARIO
Hola, el presente cuestionario es para conocer la preocupación de la em-

presa en el impacto que ocasiona en el entorno económico, social y am-
biental con la finalidad de acrecentar la Responsabilidad Social Empresarial.
Por favor responda las siguientes preguntas, colocando una X en la res-

puesta que considere verdadera.
1. Considera justa la relación de la empresa con sus trabajadores.

Totalmente en En desacuer- Ni en De acuerdo Totalmente de
desacuerdo do desacuerdo Ni acuerdo
de acuerdo
2. El producto que obtiene la empresa, beneficia a la sociedad.
de acuerdo
3. De 10 años a la fecha, considera usted que el producto ha mejorado.
de acuerdo
145
Capítulo VI
4. Considera usted que la empresa está creciendo.

de acuerdo
5. Su empresa contamina.
de acuerdo
6. Tiene la empresa un programa de mejora social en su entorno.
de acuerdo
7. La empresa respeta los contratos contraídos con sus trabajadores.
de acuerdo
8. La empresa tiene algún proyecto económico para mejorar su entorno.
de acuerdo
9. La empresa supervisa las condiciones de satisfacción de sus trabajadores.
de acuerdo
10. La empresa tiene un programa que cuide la salud de sus empleados.
de acuerdo
11. La empresa cuida el buen uso del agua.
de acuerdo
12. La empresa evalúa frecuentemente los riesgos ambientales que genera.
de acuerdo
13. De 10 años a la fecha, considera usted que la empresa ha mejorado sus pro-
cesos de producción.
de acuerdo
Gracias por su tiempo en responder las preguntas, ya que servirán para

encontrar debilidades y fortalezas de la empresa en su Responsabilidad
Social empresarial.
_____________________________________________________________
146
Capítulo VI
En una población de 138 empleados, se definió una muestra po-

blacional con el programa Decision Analysis STATS 2.0, como se
muestra en la figura 1.
Figura 1. Tamaño de muestra.
Fuente: Elaboración propia con el programa Decision Analysis STATS 2.0.
El resultado de personas a encuestar en la muestra poblacional

es de 102 personas con un margen de error del 5% y un nivel
deseado de la muestra de 95%.
Se aplicó el cuestionario y el análisis de ellos se presenta a
continuación.
En el apartado de Derechos Humanos:
147
Capítulo VI
Gráfica 1. Derechos humanos.
Fuente: Elaboración propia (2016).
En el apartado de ética, los resultados se presentan en la si-

guiente gráfica:
Gráfica 2. Ética.

148
Capítulo VI
En el apartado de sustentabilidad, los resultados se muestran a

continuación.
Gráfica 3. Sustentabilidad.
En el apartado de Responsabilidad Ambiental, los resultados se

muestran en la gráfica 4.
Gráfica 4. Responsabilidad Ambiental.

149
Capítulo VI
Resultados.
Los resultados obtenidos muestran la falta de responsabilidad
de la empresa con la sociedad y el medio ambiente, ya que to-
dos los factores de RSE que se evaluaron, manifiestan el desinte-
rés de la empresa en mejorar en este rubro.
Sin embargo, el rubro de sustentabilidad es el más crítico por-
que el 86% de los encuestados consideran que la empresa no es
sustentable, le sigue la responsabilidad social con un 75% y el de
responsabilidad social en un 75%, en el caso de la ética el 51% con-
sidera que la empresa no es ética para con sus empleados.
Conclusiones.
La RSE es una fuerza importante que encauza a las empresas a
preocuparse y actuar en apoyo a la sociedad y medio ambiente,
como en este proyecto se identificó que la empresa no actúa
encauzada hacia la RSE.
Estos indicadores hallados servirán para continuar con otras
investigaciones en donde se busquen estrategias empresariales
que dirija a la empresa hacia la RSE sin que esto afecte económi-
camente a la empresa, ya que esta tiene problemas económicos.
150
Capítulo VI
Bibliografía.
Aristizábal, C. A., González, C. C., Duran, G., & Bolívar, N. (2012). Impactos de res-
ponsabilidad social-fundación universitaria Monserrate. Revista Venezo-
lana de gerencia, 17(59), 498-511.
Filho, J., Wanderley, L., Gomez, C., & Farache, F. (2010). Strategic corporate social
responsibility management for competitive advantage. Brazilian admi-
nistration review, 7(3), 294-309.
Heincke, M. (2005). La responsabilidad social empresarial: ¿Una herramienta para
el desarrollo local sostenible en Colombia? Opera, 5(005), 55-74.
León, M.F., Baptista, M.V., & Contreras, H. (2012). La innovación social en el con-
texto de la responsabilidad social empresarial. Fórum empresarial, 17(1),
31-63.
Mori, M.P. (2009). Responsabilidad social. Una mirada desde la Psicología comuni-
taria. Liberabit. Revista de Psicología, 15(2), 163–170.
Navarro, A., Tirado, P., Ruiz, M., & Ríos de los, A. (2015). Divulgación de informa-
ción sobre responsabilidad social de los gobiernos locales europeos. El
caso de los países nórdicos. Gestión y política pública, 24(1), 229-269.
Nieto, M., & Fernández, R. (2004). Responsabilidad social corporativa: la última
innovación en management. Universia Business Review, 1, 28-39.
Pérez, G., & Bedoya, D. (2005). Las estrategias de responsabilidad social en la ex-
pansión global, nuevo paradigma de la gestión. Empresarial y ambiente,
8(2), 173-180.
Piñeiro, J., & Romero, N. (2011). Responsabilidad social empresarial y resiliencia.
Galega de economía, 20(2), 1-34.
Rodríguez, J. (2009). La responsabilidad social nuevo paradigma para las empresas
y para los sindicatos. Umbral científico, 15, 103-110.
Rodríguez, M. (2005). La responsabilidad social empresarial y los consumidores.
Revista de economía pública, social y cooperativa, 53, 97–109.
Solís, J.L. (2008). Responsabilidad social empresarial: un enfoque alternativo. Aná-
lisis económico, 23(4), 227-252.
Vargas, G. A. (2011). Responsabilidad social empresarial, ciudadanía y desarrollo.
Cuadernos de administración, 24(43), 177-191.
151
Capítulo VI
Vintró, C., & Comajuncosa, J. (2010). Corporate social responsibility in the minig
industry: criteria and indicators. Dyna, 77(161), 31-41.
152
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo VII
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA EN LA

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO-INVESTIGACIÓN Y LA
TRANSFERENCIA DEL CONOCIMIENTO EN LA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE CIUDAD JUÁREZ.
Elvira Arcelús Pérez / Pedro Isabel Rodríguez Quintana / Brenda Marcela Salcido Trillo
Resumen.
El presente trabajo pretende nales que fomenten la inves-
mostrar los resultados obte- tigación y con un sentido de
nidos en cuanto al análisis de responsabilidad social. La na-
la gestión del conocimiento- turaleza de la investigación
investigación y la transferen- fue cuantitativa, toda vez que
cia del conocimiento en la se tomaron en cuenta los re-
Universidad Tecnológica de sultados del desempeño de
Ciudad Juárez (UTCJ) así co- los docentes investigadores
mo su incidencia con los cri- de la universidad. El carácter
terios de Responsabilidad de la investigación fue de di-
Social Universitaria (RSU), lo seño no experimental ya que
anterior con la finalidad de no se manipuló la variable de
plantear políticas institucio- estudio y se trabajó sobre
153
Capítulo VII
situaciones o hechos ya exis- marzo y abril 2016. La pobla-

tentes. El diseño No Experi- ción de interés con la que se
mental Transaccional Des- trabajó fueron los 142 docen-
criptivo, se desarrolló en tes investigadores de la UTCJ.
tiempo específico. Se descri- Los resultados nos revelan la
be a través de los hallazgos la necesidad de articular las ac-
percepción que tienen los tividades y funciones acadé-
docentes investigadores. El micas, así como fomentar la
método fue deductivo con un creación de políticas institu-
procedimiento de muestras cionales en materia de RSU,
en cual se analizó estadísti- la gestión del conocimiento-
camente. El modo fue de investigación y transferencia
campo con apoyo bibliográfi- del conocimiento a través de
co. El trabajo de investigación los cuerpos colegiados y los
se realizó en la UTCJ entre docentes investigadores.
Palabras clave: Responsabilidad Social Universitaria, Cuerpos Académicos,

Sujeto estratégico.
154
Capítulo VII
Introducción.
Sin duda, la investigación es parte fundamental del quehacer
diario de las universidades dado que ésta influye de manera de-
terminante tanto en el proceso formativo de los futuros profe-
sionistas, así como en la generación de nuevo conocimiento y
trasferencia del mismo.
A 17 años de creada, la UTCJ, ha logrado avanzar en materia
de investigación aprovechando los recursos que, principalmen-
te, se han obtenido del Programa para el Desarrollo Profesional
Docente (PRODEP) así como de la misma institución; sin embar-
go, consideramos importante y conveniente revisar, analizar y
evaluar dicho avance, reflexionar sobre la incidencia de la res-
ponsabilidad social universitaria (RSU), identificar la figura res-
ponsable de la investigación al interior de la institución para
aprovechar el área de oportunidad que presenta el entorno res-
pecto de la vinculación con el sector productivo.
Por lo anterior, el objetivo de esta investigación es el gene-
rar un diagnóstico así como analizar la situación actual que pre-
valece en la gestión del conocimiento-investigación y la transfe-
rencia del conocimiento en la UTCJ.
La generación del conocimiento, se sirve de distintos pro-
gramas de apoyo y actores. Es así como en 1996, tras un análisis
realizado entre la Secretaría de Educación Pública (SEP), la Aso-
ciación de Nacional de Universidades e Instituciones de Educa-
ción Superior (ANUIES) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecno-
logía (CONACYT) sobre la situación que prevalecía dentro del
Sistema Nacional de Educación Superior, se encontró que un
155
Capítulo VII
alto porcentaje de profesores de carrera de las Universidades

Públicas Estatales no contaba con el nivel académico adecuado
(doctorado), ni articulado en las tareas de investigación, a través
de Cuerpos Académicos (CA), y es así como derivado de éste
análisis surge el Programa de Mejoramiento del Profesorado
(PROMEP), el cual fue diseñado, en lo que refiere al tipo supe-
rior, para mejorar el nivel de habilitación y profesionalizar al
personal académico de tiempo completo, ofreciendo las mismas
oportunidades a mujeres y hombres para acceder a los apoyos
que otorga el Programa, a fin de que alcancen las capacidades
de investigación-docencia, desarrollo tecnológico e innovación y
con responsabilidad social; se articulen y consoliden en CA y con
ello generen una nueva comunidad académica capaz de trans-
formar su entorno (DOF, 2015).

Para Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2009), asumir su compromiso y
responsabilidad social es, para una universidad, un proceso
permanente de mejora continua; el camino hacia un horizonte
que nunca se puede alcanzar en su totalidad.
Para enfrentar una verdadera responsabilidad social universi-
taria, las instituciones deben reflexionar en las implicaciones que
traen consigo las prácticas universitarias y los impactos que estas
generan en la comunidad educativa. Es por lo anterior que para
afrontar y asumir la responsabilidad social, la UTCJ debe entablar
una reflexión institucional participativa a fin de que su comunidad
educativa pueda comprender, y comprometerse con la RSU.
Por lo anterior, se deberá dar respuesta al siguiente plan-
teamiento en materia de investigación:
156
Capítulo VII
¿La gestión del conocimiento-investigación y la transferencia del

conocimiento en la UTCJ llevan implícita la responsabilidad so-
cial lo que permite articular esta actividad con las necesidades
del desarrollo social, la ciencia y la tecnología en el país?
Objetivos.
Analizar la gestión del conocimiento-investigación y la transfe-
rencia del conocimiento en la UTCJ y su incidencia con los crite-
rios de RSU con la finalidad de plantear políticas institucionales
que fomenten la investigación con un sentido de responsabili-
dad social.
Responsabilidad Social Universitaria (RSU).
El grupo de académicos que trabajaron en el proyecto “Univer-
sidad: Construye País” (2004) consideró indispensable definir
con más precisión lo qué se entendería por Responsabilidad So-
cial, acordando trabajar con un concepto que no pretende ser
definitivo, pero que ofrece los lineamientos necesarios para
pensar y actuar con una orientación común; de este modo en-
tendieron por RSU la capacidad que tiene la universidad de di-
fundir y poner en práctica un conjunto de principios y valores
generales y específicos, por medio de cuatro procesos claves:
gestión, docencia, investigación y extensión. Así asume su Res-
ponsabilidad Social ante la propia comunidad universitaria y el
país donde está inserta.
157
Capítulo VII
Las Universidades Jesuitas de América Latina, por sus siglas

AUSJAL, (2007) conciben a la RSU como la habilidad y efectivi-
dad de la universidad para responder a las necesidades de trans-
formación de la sociedad donde está inmersa, mediante el ejer-
cicio de sus funciones sustantivas: docencia, investigación, ex-
tensión y gestión interna. Estas funciones deben estar animadas
por la búsqueda de la promoción de la justicia, la solidaridad y la
equidad social, mediante la construcción de respuestas exitosas
para atender los retos que implica promover el desarrollo hu-
mano sustentable.
Por su parte, F. Vallaeys (2008), define la Responsabilidad So-
cial Universitaria como una política de mejora continua de la Uni-
versidad hacia el cumplimiento efectivo de su misión social me-
diante 4 procesos: Gestión ética y ambiental de la institución;
Formación de ciudadanos responsables y solidarios; Producción y
Difusión de conocimientos socialmente pertinentes; Participación
social en promoción de un Desarrollo más humano y sostenible.
Para el proyecto Universidad Construye País citado por
Abarca (2011), la universidad, como institución, debe difundir y
poner en práctica un conjunto de principios y valores generales
y específicos por medio de los procesos claves de gestión, do-
cencia, investigación y extensión, para responder a la propia
comunidad universitaria y a la sociedad en la que está inserta;
debe mostrar un carácter normativo del concepto de responsa-
bilidad social, sustentado en la existencia de un conjunto de va-
lores y principios aplicables al quehacer universitario, distribui-
dos en dos grupos:
a) Principios y valores de la vida universitaria relacionados con la vida

en sociedad.
b) Principios y valores de la universidad.
158
Capítulo VII
Gaete (2011), hace una adaptación de los planteamientos de

Howard Bowen y define a la RSU como las obligaciones de los
gestores universitarios para impulsar políticas institucionales
para tomar decisiones o para seguir líneas de acción que son
deseables en términos de los objetivos y valores de la sociedad.
Para Quintana (2011), es labor de la universidad comprome-
terse con los problemas actuales para poder responder a la so-
ciedad, lo cual se realizará por medio de una formación tanto
científica como ética. A través de la formación científica se pue-
de proveer a los futuros profesionales de los conocimientos ne-
cesarios para investigar y resolver problemas de la sociedad y la
formación ética los ayudará a emplear esa ciencia sin hacer da-
ño al planeta ni a sus habitantes dirigiendo sus inquietudes cien-
tíficas al servicio de los demás y no sólo hacia el servicio de sí
mismos.
Por otra parte, Arocena y Sutz citados por Ramos (2012), ad-
vierten que la responsabilidad social universitaria supone la de-
finición de la nueva misión, correspondiéndole a la universidad
latinoamericana atender los desafíos científico-tecnológicos es-
tableciendo nuevas relaciones con la sociedad en general y con
el sistema productivo en particular, promover en sus comunida-
des una cultura de la justicia social y de los derechos humanos,
acometer la formación de profesionales capaces de dominar in-
telectualmente el sistema productivo en pro de las culturas re-
gionales latinoamericanas, menor dependencia tecnológica y
mayores esfuerzos para humanizar la tecnología; mayor partici-
pación en la interacción cultura-desarrollo.
Por su parte Muñoz (2012), señala que a la RSU atañe a la re-
flexión y la intervención sobre las implicancias psicológicas, so-
ciales, políticas y ambientales que se producen en las prácticas
159
Capítulo VII
universitarias de forma explícita o implícita, tanto por acción u

omisión.
Para Fernández, Otero, Rodeiro y Rodríguez (2015), la uni-
versidad ya no puede limitarse a formar, investigar y a ser una
fuente de desarrollo y transmisión cultural, sino que además es
un agente responsable del progreso económico y social del área
geográfica en la que se encuentra inmersa.
Kliksberg (2015), sugiere que los valores éticos deberían en-
señarse desde los primeros estudios educativos así como en el
ámbito familiar. Países como Finlandia y los países nórdicos, no
tienen corrupción; sin embargo, no se trata solamente de enfa-
tizar el no caer en la corrupción, sino de educar la responsabili-
dad social empresarial, concepto que se ha ido ampliando cada
vez más ante las exigencias de la sociedad civil en los países
desarrollados, y hoy implica que una empresa debe tener trato
limpio con los consumidores, buen comportamiento con sus
empleados, cuidado del medio ambiente, comportarse correc-
tamente en los países en desarrollo, e involucrarse activamente
en programas a favor de la comunidad y de la ciudad donde
opera.
Según la Organización de las Naciones Unidas para la Educa-
ción, la Ciencia y la Cultura (2015) el mundo de hoy se ha carac-
terizado por injusticias, desigualdades y exclusiones, y muy es-
pecialmente en América, reclama a la educación superior su par-
ticipación decisiva para que desde su misma razón de ser - la
formación profesional y/o tecnológica y la investigación- contri-
buyan a resarcir el tejido social a través de acciones que dignifi-
quen el sentido de lo humano.
160
Capítulo VII
Objetivos de la Responsabilidad Social Universitaria.

A decir de Quintana (2011), si los universitarios poseyeran una
responsabilidad social universitaria bien consolidada, tendrían
una idea más adecuada de las problemáticas del entorno y una
idea más adecuada de cómo enfrentarlos.
Hutchins (2015) sostiene que la universidad antes que crear
empleo para la industria y los servicios está llamada a formar
ciudadanos responsables.
Impactos de la organización universitaria

Para Drucker (1996), toda organización tiene que asumir la res-
ponsabilidad total de su impacto en los empleados, en el am-
biente, en los clientes y en cualquier persona o cosa que toque.
Esa es su responsabilidad social.
Vallaeys (2007), considera que el camino más práctico para
delimitar lo que es el proceso de Responsabilización Social Uni-
versitaria pasa por resaltar la definición de la Responsabilidad
Social en términos de gestión de impactos. Por ello, es preciso
conocer cuáles son los principales impactos que la institución
universitaria genera en su entorno, los cuales se agrupan en
cuatro grandes rubros:
a. Impactos de funcionamiento organizacional;

b. Impactos Educativos;
c. Impactos cognitivos y epistemológicos (conocimiento);
d. Impactos sociales.
Para Salvador (2011), las influencias específicas donde se pue-

den observar los impactos que la universidad tiene son las áreas:
educativa, cognitivo-epistemológico, social, organizacional y
ambiental.
161
Capítulo VII
En cuanto al impacto cognitivo y epistemológico (conoci-

miento), Mujica, Machado y Riera (2006), presentan una visión
acerca de cómo se intenta realizar la actividad investigativa y su
pertinencia social con el contexto, considerando entre otros los
siguientes aspectos:
1. La Necesidad Social como la generadora de los requerimientos de

las investigación en el campo de las Ciencias Administrativas
2. El impacto de incidencia de la Investigación como contribución al
bienestar social.
3. La búsqueda de la satisfacción de los requerimientos de los tres
actores sociales fundamentales: Sociedad, Estado y Empresa en el
contexto de la Informacionalización, la Globalización la Competiti-
vidad, el Desarrollo Sustentable y la Responsabilidad Social Em-
presarial.
4. La optimización de procesos productivos de bienes y servicios en
base a las propuestas de investigación.
5. La orientación del proceso investigativo buscando conciliar la per-
tinencia de la investigación con respecto al interés del participante
y los requerimientos del medio externo.
Desde la perspectiva de Kliksberg (2009), sugiere que las univer-

sidades, como pilar de la investigación, la transferencia de cono-
cimientos, y la preparación de las nuevas generaciones de pro-
fesionales, no puede conformarse con “rendimientos medio-
cres”, sino que debe autoexigirse y pedir a su grupo de interés la
conformación de equipos que marchen en dirección de las nue-
vas fronteras tecnológicas.
Para AUSJAL (2009), la universidad orienta la producción del
saber y las tecnologías. Por ello, debe procurar desde este nue-
vo enfoque, la gestión socialmente responsable de dicha pro-
ducción y los modelos epistemológicos promovidos, a fin de evi-
162
Capítulo VII
tar la fragmentación del saber, favorecer la articulación entre

tecnociencia y sociedad, promover la democratización de la
ciencia, e influir fuertemente en la definición y selección de los
problemas de la agenda científica.
Justo Sierra citado por Quintana (2010), declara que “La Uni-
versidad tiene por función crear hombres de ciencia, hombres
de saber en toda la extensión de la palabra, hombres que pue-
dan adquirir los más altos elementos de la ciencia humana, para
propagarla y creerla”.
Para Vallaeys, (2015), la universidad orienta la producción
del saber y las tecnologías, influye en la definición de lo que se
llama socialmente “Verdad, Ciencia, Racionalidad, Legitimidad,
Utilidad, Enseñanza, etc.” Incentiva (o no) la fragmentación y
separación de los saberes al participar en la delimitación de los
ámbitos de cada especialidad. Articula la relación entre tecno-
ciencia y sociedad, posibilitando (o no) el control social de la
ciencia. Genera actitudes como el elitismo científico, la “exper-
tocracia” o al contrario promueve la democratización de la cien-
cia. Influye finalmente sobre la definición y selección de los pro-
blemas de la agenda científica.
Cuerpos Académicos.
Al amparo de las reglas de operación de PRODEP (DOF, 2014), se
define a los CA (Cuerpos Académicos) como grupos de PTC (pro-
fesores de Tiempo Completo) que comparten una o varias líneas
de generación de conocimiento, investigación aplicada o desa-
rrollo tecnológico e innovación en temas disciplinares o multi-
disciplinares y un conjunto de objetivos y metas académicas.
Adicionalmente atienden los programas educativos (PE) afines a
163
Capítulo VII
su especialidad en varios tipos. La investigación colegiada o en

equipo fomenta la capacidad institucional para generar o aplicar
el conocimiento; identificar, integrar y coordinar los recursos
intelectuales de las instituciones en beneficio de los programas
educativos y articular esta actividad con las necesidades del
desarrollo social, la ciencia y la tecnología en el país.
Importante resulta no perder el objetivo general del PRODEP

(DOF, 2015) que es el de contribuir a asegurar la calidad de los
aprendizajes en la educación, a través de la formación integral
de todos los grupos de la población mediante esquemas de for-
mación, actualización académica, capacitación e/o investigación
al personal docente, personal técnico docente, personal con
funciones de dirección, personal con funciones de supervisión,
personal docente con funciones de asesoría técnica pedagógica,
PTC y CA.
Así pues, el objetivo específico del programa, es el de profe-

sionalizar a las/los PTC, ofreciendo las mismas oportunidades a
mujeres y hombres para acceder a los apoyos que otorga el Pro-
grama, a fin de que alcancen las capacidades de investigación-
docencia, desarrollo tecnológico e innovación y con responsabili-
dad social; se articulen y consoliden en CA y con ello generen una
nueva comunidad académica capaz de transformar su entorno.
Para el logro de lo anterior, el PRODEP ofrece a los PTC dis-

tintos apoyos que las instituciones pueden capitalizar. En la
práctica, el logro de estos apoyos, se torna un tanto complicado
para la planta docente de la UTCJ, pues si bien es cierto que
cualquier PTC puede decidir participar en las convocatorias
anuales del PRODEP, también es cierto que para tener éxito se
requiere tener una formación mínima como investigador.
164
Capítulo VII
En la actualidad, la UTCJ cuenta con catorce CA, todos ellos

en formación y cada uno de ellos con al menos una línea inno-
vadora investigación aplicada y desarrollo tecnológico (LIIADT).
De acuerdo a con sus líneas de investigación, estos CA se enfo-
can a las áreas de desarrollo tecnológico, desarrollo económico
y desarrollo organizacional. Algunos de ellos, han logrado esta-
blecer una vinculación con el sector productivo con la finalidad
de coadyuvar a dar solución a diversas problemáticas que se
presentan justamente en el sector productivo regional.
En cuanto a la creación de los CA, se ha buscado que estos
respondan a las demandas que tiene el sector productivo, así
como también la búsqueda de nuevo conocimiento. No ha sido
tarea fácil para la institución, pues entre otras problemáticas, se
encuentra el grado de habilitación de la planta docente, que es
entendida como la capacidad para la investigación que tienen
los integrantes de los CA.
Tabla 1. Situación actual de los CA en la UTCJ.
Fuente: Departamento de Desarrollo Académico de la UTCJ.

165
Capítulo VII
Tabla 2. Habilitación de la planta docente de la UTCJ.
2012 2013 2014 2015 2016

Absolutos
PTC 133 135 149 142 142
PTC con posgrado 67 76 99 101 102
PTC con posgrado en el área 49 54 80 83 83
Disciplinar de su desempeño
PTC con doctorado 0 1 4 2 3
PTC co doctorado en el área 0 1 4 2 2
Disciplinar de su desempeño
PTC con perfil 17 27 33 41 41
PTC en el S.N.J. 0 0 0 0 0
CAC 0 0 0 0 0
CAEC 0 0 0 0 0
CAEF 3 4 8 14 14
Fuente: Departamento de Desarrollo Académico de la UTCJ.
Sujeto estratégico institucional.

Considerando la importancia que la gestión del conocimiento-
investigación y la transferencia del conocimiento debe tener en
las IES como parte fundamental de su quehacer diario, es que la
UTCJ empieza a concebir y a adoptar como figura estratégica al
Representante Institucional ante el Programa (RIP), no tan solo
para que este sea un enlace entre el PRODEP y la institución
como se señala en las reglas de operación, persona de la propia
Institución de Educación Superior (IES), designada por el/la Titu-
lar de cada institución con la finalidad de ser el enlace entre ésta
y el Programa, (DOF, 2015). Lo anterior de acuerdo a que, en
nuestro parecer institucional, el RIP debería ser una figura estra-
tégica y no de simple operación.
166
Capítulo VII
Desde la aplicación del Programa de Mejoramiento del Pro-

fesorado (PROMEP), en 1996, hoy PRODEP, se han producido
una serie de cambios en las IES públicas, que abarcan desde el
empleo de una nueva terminología, hasta el empleo de mode-
los, y prácticas, que en no pocos casos se traducen en una nueva
cultura en la vida universitaria, sin dar tiempo a la necesaria re-
flexión sobre el sentido y alcances de estos cambios (Castañeda,
2010).
Sin duda alguna, la evolución que ha tenido el PRODEP, en
cuanto al número de IES adscritas es innegable, la cobertura de
atención del Programa se extiende a 730 IES. Sin embargo, no
podemos regirnos tan solo por el número de universidades ads-
critas al Programa, tendríamos que analizar el número de bene-
ficiados por cada IES, así como el impacto de la investigación y
transferencia de conocimiento.
Metodología.
La naturaleza de la investigación fue cuantitativa, toda vez que
se tomaron en cuenta los resultados del desempeño de los do-
centes investigadores de la universidad. El carácter de la investi-
gación fue con un diseño no experimental ya que no se manipu-
ló la variable de estudio y se trabajó sobre situaciones o hechos
ya existentes.
El diseño fue No Experimental Transaccional Descriptivo, se
desarrolló en tiempo específico. Se describe a través de los hallaz-
gos la percepción que tienen los docentes investigadores. El méto-
do fue deductivo con un procedimiento de muestras en cual se
analizó estadísticamente. El modo será de campo con apoyo bi-
167
Capítulo VII
bliográfico. El trabajo de investigación se realizó en la Universidad

Tecnológica de Ciudad Juárez entre marzo y abril 2016.
La población de interés con la que se trabajó fueron los do-
centes investigadores de la UTCJ. El marco muestral se tomó de
la base de datos de la UTCJ, identificando a los docentes investi-
gadores. El tamaño de la población es de 142 PTC, el tamaño de
la muestra fue de 76 PTC, es decir que se encuestó al 53.21%. Se
aplicó un cuestionario de 20 preguntas cerradas, con seis alter-
nativas de respuesta. La confiabilidad fue de .970 calculada me-
diante el coeficiente Alfa de Cronbach.
Resultados.
Se entrevistaron a 76 docentes investigadores de los once PE
que oferta la UTCJ. Respecto a la antigüedad de los encuestados,
se observó que el 57% de la muestra está integrado por PTC con
una antigüedad menor a seis, el 17% tiene entre 7 y 10 años, el
13% tiene entre 11 y 14 años y el 5% tiene una antigüedad de 15
años y más. Datos perdidos 8%.
En relación a Cuerpos Académicos, se observó que el 46% di-
jo pertenecer a un CA, mientras que el 54% dijo no ser integran-
te de ningún CA.
En referencia al Perfil Deseable (PD) PRODEP, se observó
que 37% dijo ser PD PRODEP, mientras que el 63% dijo no ser PD
PRODEP.
Respecto a formar parte del Sistema Nacional de Investiga-
dores (SNI), se observó que el 97% dijo no ser SNI, mientras que
el 3% dijo ser parte. Sin embargo este dato se contrapone con la
Tabla 2. Habilitación de la planta docente de la UTCJ, ya que el
168
Capítulo VII
Departamento de Desarrollo Académico no tiene registro de al-

gún PTC que pertenezca al SNI.
En cuanto al género, se observó que el 51% de los encuesta-
dos son hombres y el 49% son mujeres.
En cuanto a la edad, el 21% de los encuestados son menores
de 33 años, el 18% tienen entre 33 y 37 años, el 12% tienen en-
tre 38 y 42, el 19% tienen entre 43 y 47, el 16% tienen entre 48 y
52, el 8% tienen entre 53 y 57 y el 5% tienen 58 y más. Datos
perdidos 1%.
En referencia a las LIIADT, su orientación hacia el desarrollo
social y la sostenibilidad ambiental, y la participación que tiene
el sector el sector productivo en ellas, se observó, que el 62% de
los PTC no consideran al sector productivo en la generación de
las LIIADT por consiguiente éstas no se encuentran enfocadas
hacia el desarrollo social y a la sostenibilidad del entorno.
En cuanto a la función de investigación, se observó que los
mismos PTC determinan por iniciativa propia los proyectos de
investigación, el 35% no toma en cuenta las necesidades del sec-
tor productivo, lo cual limita la pertinencia social y por ende el
desarrollo del entorno. Lo anterior impacta en una escasa vincu-
lación con el sector productivo perdiéndose de vista el objetivo
del trabajo colegiado que realizan los CA, y cuya finalidad es la
de coadyuvar a dar solución a diversas problemáticas desde un
área de conocimiento específico o bien multidisciplinar.
En lo que respecta a la promoción de investigaciones social-
mente útiles, se concluye que la universidad no cuenta con un
sistema de promoción de las capacidades de los CA para dar so-
lución a problemáticas del sector productivo, sino que son los
mismos investigadores quienes, a través de sus propios intere-
169
Capítulo VII
ses, logran promocionar sus potencialidades y vincularse con el

entorno a través de distintos organismos.
Con relación a la disposición de la universidad en cuanto al se-
guimiento de las políticas públicas, identificación y análisis de las
problemáticas que presenta el entorno, para proponer y ofrecer
respuestas académicamente fundamentadas a través de sus do-
centes investigadores, el 70% de los encuestados consideran que
no existe esta disposición. Lo anterior podría relacionarse con el
hecho de que los mismos investigadores los que determinan sus
investigaciones de acuerdo a su muy personal interés.
En cuanto a la capacidad de la universidad de promover y es-
timular el dialogo entre investigadores y decisores políticos, el
85% de los docentes respondieron que lo anterior no existe.
Aunado a lo anterior, y en materia de capacitación en inves-
tigación para docentes investigadores, se observó que el 38% de
los encuestados consideran no tener las herramientas para ge-
nerar investigación, mientras que el 34% aseguran estar media-
namente capacitado; el 28% restante considera que la universi-
dad les provee de capacitación.
Otros resultados revelan, que un 25% de los docentes inves-
tigadores no incorporan sistemáticamente alumnos en proyec-
tos y programas de investigación. Por tanto la generación de re-
curso humano para la investigación no se está generando.
Conclusiones.
Sin duda alguna el resultado de la investigación permite ver que
la UTCJ tiene una amplia área de oportunidad en materia de
responsabilidad social universitaria, la gestión del conocimiento-
170
Capítulo VII
investigación y transferencia del conocimiento. La universidad se

enfrenta a un desafío matizado por retos y dificultades que debe
sortear para lograr una RSU holística en la investigación.
Como parte de su planeación estratégica, la institución po-
dría realizar algunos planteamientos sólidos en materia de in-
vestigación, RSU, vinculación universidad-sector productivo (en-
torno), transferencia tecnológica y del conocimiento conjuntan-
do todo lo anterior y apoyado por una figura estratégica del lado
de la institución que acompañe y marque pautas de desempeño,
sus CA y los docentes investigadores en general.
Por otro lado, la investigación denota que no existe una co-
nexión estrecha entre el entorno y la universidad, por varios
motivos, entre ellos, el que la investigación en la UTCJ se realiza
basada en los intereses de los mismos investigadores sin tomar
en cuenta las necesidades del sector productivo, la falta de se-
guimiento de las políticas públicas, identificación y análisis de las
problemáticas que presenta el entorno.
Otra área de oportunidad la encontramos en la capacidad
académica, en la necesidad que existe de formar investigadores
multidisciplinarios que permitan la generación de nuevo cono-
cimiento para la solución de problemas del entorno.
Concluimos esta investigación diciendo que en la UTCJ existe
desarticulación de las actividades y funciones, una cultura débil
y una ausencia de políticas institucionales en materia de RSU, la
gestión del conocimiento-investigación y transferencia del cono-
cimiento. Sin duda, esta investigación abre la posibilidad de
atender y sobreponerse a las demandas del entorno a través de
los cuerpos colegiados y los docentes investigadores.
171
Capítulo VII
Bibliografía.
Abarca, R. R. (2011). La universidad vive el paradigma de la responsabilidad social.
I Congreso Responsabilidad Social Universitaria "Víctor Martín Fiorino",
3-18. Obtenido de La Universidad vive el paradigma de la
responsabilidad social:
http://www.ucsm.edu.pe/rabarcaf/documentos/UnivResSoc.pdf
AUSJAL Responsabilidad Social Universitaria. (s/f marzo de 2009). Políticas y
sistemas de autoevaluación y gestión de la responsabilidad social
universitaria en AUSJAL . Córdoba, Argentina: Alejandría Editorial.
Obtenido de Políticas y sistema de autoevaluación y gestión de la
Responsabilidad Social Universitaria en AUSJAL: http://www.ausjal.org
Castañeda, J. (2010). Los Cuerpos Académicos del PROMEP. Una mirada desde los
académicos. Estudio introductorio (Primera ed.). (J. B. Castañeda Cortés,
Ed.) Culiacán, Sinaloa, México: Universidad Autónoma de Sinaloa.
DOF. (27 de Diciembre de 2014). ACUERDO número 23/12/14 por el que se
emiten las Reglas de Operación del Programa para el Desarrollo.
Obtenido de http://dsa.sep.gob.mx/pdfs/Reglas_2015.pdf
DOF. (31 de Diciembre de 2015). ACUERDO número 24/12/15 por el que se
emiten las Reglas de Operación del Programa para el Desarrollo.
Obtenido de http://dsa.sep.gob.mx/pdfs/Reglas_2016.pdf
Drucker, P. (1996). Drucker su visión sobre: la administración, la organización
basada en la información, la economía, la sociedad. Obtenido de
https://books.google.com.mx/books?id=C0Nol4DipbMC&pg=PA78&lpg=PA78&
dq=%22para+que+la+organizacion+cumpla+con+una+alta+norma+de+desempe
%C3%B1o,+sus+miembros+tienen+que+creer+que+lo+que+ella+est%C3%A1hac
iendo+es&source=bl&ots=TfwQIvwMjc&sig=fpVwqx-O6OZC2PCD
Equipo Coordinador Universidad: Construye País. (s/f julio de 2004).
www.rsu.uninter.edu.mx. Obtenido de Universidad: Construye País:
http://www.rsu.uninter.edu.mx/doc/herramientas_RSU/ObservandolaRSU.pdf
Fernández, S., Otero, L., Rodeiro, D., & Rodríguez, A. (26 de 04 de 2015). Las
patentes universitarias: un motor de emprendimiento. Obtenido de Las
patentes universitarias: un motor de emprendimiento:
https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/emprendimie
nto.pdf
172
Capítulo VII
Gaete, R. (2011). La Responsabilidad Social Universitaria como desafío para la

gestión estratégica de la Educación Superior: El caso de España. Revista
de Educación,355, 109-133.
Infoamérica. (marzo de 2015). www.infoamerica.org. Obtenido de Robert
Maynard Hutchins (1899-1977):
http://www.infoamerica.org/teoria/hutchins1.htm
Kliksberg, B. (s/f febrero de 2009). www.econo.unlp.edu.ar. Revista CLAD Reforma
y Democracia, 63-82. Obtenido de:
http://www.econo.unlp.edu.ar/uploads/docs/los_desafios_eticos_pendientes_
en_un_mundo_paradojal_bernardo_kliksberg.pdf
Kliksberg, B. (febrero de 2015). www.rsu.uninter.edu.mx. Obtenido de Se
Necesitan Gerentes Éticos. La Era Post Enron :
http://www.rsu.uninter.edu.mx/doc/Kliksberg.pdf
Mujica, M., Machado, F., & Riera, P. (2006). Responsabilidad Social Empresarial,
Desarrollo Sustentable Y Capital Social: Su Discurso en las Escuelas
Universitarias de Gerencia. En M. Mujica, Responsabilidad Social: Su
inherencia con las MicroPyMEs, el Turismo y las Escuelas Universitarias
de Gerencia (pág. 51). Valencia, Venezuela: Universidad de Carabobo.
Muñoz, C. (mayo de 2012). Responsabilidad Social Universitaria: Aportes al
enriquecimiento del concepto desde la dimensión de las prácticas.
Instituto Universitario de Desarrollo y Cooperación IUDC-UCM, 9.
Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.
(marzo de 2015). www.unesco.org.ve. Obtenido de Observatorio de
Responsabilidad Social para América Latina y el Caribe:
http://www.unesco.org.ve/index.php?option=com_content&view=article&id=2
479&Itemid=644&lang=es
Quintana, E. A. (2010). Cien años de conciencia crítica en México: La UNAM.
México, D.F.: Universidad Nacional Autónoma de México, Facultad de
Derecho.
Quintana, M. R. (2011). Conceptos de resposabilidad en los índices de
responsabilidad social universitaria. En M. d. Guerra González, & R.
Mendoza Valdés, Enfoque ético de la Responsabilidad Social
Universitaria (págs. 15-53). México D.F.: Torres Asociados.
Ramos, C. (2012). Cultura innovativa para la universidad de servicio en el marco
de la responsabilidad social universitaria. Opción, 287-302.
Salvador, J. L. (2011). La responsabilidad universitaria en la enseñanza y reflexión
del conocimiento. En M. d. Guerra González, & R. Mendoza Valdés,
173
Capítulo VII
Enfoque ético de la Responsabilidad Social Universitaria (pág. 125).

México, D.F.: Torres Asociados.
Vallaeys, F. (2007). www.responsable.net. Obtenido de Responsabilidad Social
Universitaria: Propuesta para una definición madura y eficiente:
http://www.responsable.net/sites/default/files/responsabilidad_social_universi
taria_francois_vallaeys.pdf
Vallaeys, F. (2008). "Responsabilidad Social Universitaria": una nueva filosofía de
gestión ética e inteligente para las universidades. Educación Superior y
Sociedad, 198-219. Obtenido de "Responsabilidad Social Universitaria":
una nueva filosofía de gestiónética e inteligente para las universidades" :
file:///C:/Users/user/Downloads/ess_septiembreao_13_nro2_2008.pdf
Vallaeys, F. (28 de Marzo de 2015). http://rsuniversitaria.org. Obtenido de Breve
Marco Teorico de la Responsabilidad Social universitaria:
http://rsuniversitaria.org/web/images/stories/BreveMarcoTeodelaResponsabili
dadSocialUniv.pdf
Vallaeys, F., De la Cruz , C., & Sasia, P. M. (2009). Responsabilidad Social
Universitaria, Manual de primeros pasos. México: Mc. Graw Hill, Banco
Interamericano de Desarrollo. Obtenido de Responsabilidad Social
Universitaria: Manual de primeros pasos:
http://publications.iadb.org/handle/11319/245?locale-attribute=es
174
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo VIII
EVALUACIÓN POR LA INNOVACIÓN Y LA

RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA
Resumen.
Este estudio pretende pro- Se describe después la meto-
fundizar en el modo en que dología de este modelo de
las universidades puedan innovación social universita-
avanzar hacia instituciones ria responsable que tiene en
más innovadoras y responsa- cuenta cuatro dimensiones
bles socialmente. Se comien- primordiales: Campus res-
za delimitando los conceptos ponsable, Formación profe-
de responsabilidad social e sional y ciudadana, Gestión
innovación social según la del conocimiento y Participa-
literatura. Asimismo, se pre- ción social; proporcionando
senta un análisis de modelo insumos para tomar decisio-
de evaluación para que las nes de mejora. Finalmente,
universidades conozcan el se presentan las conclusio-
grado de desarrollo con res- nes.
pecto a su implicación social.
Palabras clave: universidades, implicación social, decisiones de mejora.
175
Capítulo VIII
Introducción.
Vallaeys (2013) afirma que la RSU no es un modelo acabado pa-
ra copiar y replicar fielmente, por lo que no existe aún la posibi-
lidad de proponer una “norma de responsabilidad social univer-
sitaria”. No es en sí misma una metodología de excelencia en la
gestión, sino que aporta un nuevo campo de evaluación, actua-
ción y aprendizaje para la universidad; y que a vez posibilita di-
námicas de cambio sustancial hacia una mejor responsabilidad
social del conjunto de la universidad; cambios en los comporta-
mientos de las personas, lo que valoran, hacen y comunican; en
la información institucional que se recopila y en cómo se utiliza
para progresar; y en las metas y estrategias de largo plazo; y en
qué forma se organiza la institución para realizarlas.
El estudio que se presenta, tiene como objetivo presentar un
análisis documentado y descriptivo sobre la necesidad que tie-
nen las universidades de adoptar un modelo de evaluación guia-
do, como es la propuesta de evaluación planteada por Vallaeys,
de la Cruz y Sasia (2009), basada en cuatro ejes de responsabili-
dad social: Campus reponsable, Formación profesional y ciuda-
dana, Gestion social del conocimiento y Participación social. Este
modelo proporciona a las universidades con instrumentos que
evalúan los cambios experimentados internamente, y particu-
larmente su impacto social. Una apuesta por valores sociales
concretos; y una visión de proceso, cuyo análisis permita que la
comunidad universitaria reflexione sobre los resultados, y deci-
da sobre las mejoras a implementar en el futuro.
Este estudio plantea reflexiones respecto a los ámbitos de
evaluación; la naturaleza de la información recopilada; los tipos
176
Capítulo VIII
de evaluación; dimensiones e indicadores analizados. Las di-

mensiones e indicadores ofrecen un marco de evaluación fun-
damentado en el análisis teórico a adaptarse para su aplicación
en los procesos de evaluación y autodiagnóstico sobre el com-
promiso social por cualquier institución universitaria interesada.
Se describen los antecedentes, se presenta la metodología de
este modelo de innovación social universitaria responsable que
tiene en cuenta cuatro dimensiones primordiales. Finalmente,
se presentan las conclusiones.
En las últimas décadas, gracias a las declaraciones interna-

cionales sobre la educación superior de la UNESCO (1998) ha
aumentado la sensibilización de las universidades con respecto a
su respondabilidad de poner al servicio de toda la comunidad
sus conocimientos y recursos. Como determina la Declaración
Mundial sobre la Educación Superior en el Siglo XXI (UNESCO,
1998), es deber de las instituciones de educación superior reali-
zar un análisis interdisciplinario y transdisciplinario de los desa-
fíos con los que se enfrenta la sociedad para, de esta manera,
afrontarlos y contribuir a su erradicación y al desarrollo social y
humano (Corbett, 2008).
Este mandato se reitera en la Declaración de la Conferencia

Mundial de Educación Superior (2009), donde se hace hincapié
en el liderazgo y responsabilidad social de las universidades que,
a través de sus funciones principales, de docencia, investigación
y extensión, fomente un conocimiento profundo de la compleji-
dad de los problemas actuales de la sociedad, y que proporcione
la formación en las capacidades humanas necesarias para con-
tribuir a garantizar los derechos humanos, entre ellos, la equi-
dad de género, la paz, el bienestar y el desarrollo sustentable
(UNESCO, 2009).
177
Capítulo VIII
A su vez, la Estrategia Europea 2020 hace hincapié en el he-

cho de promover tres tipos de crecimiento como base de la eco-
nomía: el crecimiento inteligente, es decir, el conocimiento y la
innovación; el crecimiento sostenible, uso más eficaz y ecológico
de los recursos; y el crecimiento integrador, que fomente un al-
to nivel de empleo, a la vez que la cohesión social y territorial.
La Estrategia Europa 2020 marca la pauta de acción de las
instituciones de educación superior europeas con el objetivo de
lograr que Europa se convierta en una economía basada en el
conocimiento, que crezca de forma sostenible y mejore su cohe-
sión social. Asimismo, la Estrategia de Lisboa 2000 insta a res-
ponder de forma eficaz a los desafíos sociales fomentando la
creatividad para lograr soluciones innovadoras y un mejor uso
de los recursos disponibles (European Communities, 2011).
Según sostiene Furco (2010), una forma de institucionalizar
las iniciativas universitarias de compromiso social es integrarlas
dentro de los tres pilares académicos fundamentales, la docen-
cia, la investigación y la extensión o servicio a la comunidad. No
obstante, dicha institucionalización debe ir unida a la implemen-
tación de procesos de evaluación que permitan a los miembros
de la comunidad universitaria reflexionar sobre lo realizado y
sus impactos, y tomar decisiones de mejora. Este es el único
modo en que la universidad pueda no solo avanzar en su res-
ponsabilidad con la sociedad, sino que legitime su rol como ins-
titución, y su labor académica (Vallaeys, 2014).

Entendemos que asumir el compromiso de responsabilidad so-
cial es, para una universidad, un proceso permanente de mejora
178
Capítulo VIII
continua, donde las universidades puedan responsabilizarse por

sus vínculos e impactos sociales.
Sin embargo, La responsabilidad social es un área todavía en
construcción; por lo que es necesario que las universidades em-
piezen a reflexionar y realizar evaluaciones y autodiagnosticos
sobre la manera como responden a la sociedad mediante el
desarrollo de su misión, y cómo pueden incorporar medidas que
permitan mejorar y hacer significativa su contribución para una
sociedad más justa y sostenible. Asi como responsabilizarse de
los impactos de su misión de formación, investigación y partici-
pación en la sociedad.
Por lo que igualmente se busca poder dar respuesta a la si-
guiente pregunta de investigación:
¿Cómo influiría la cultura de evaluación en la gestión de respon-

sabilidad universitaria para que las universidades institucionali-
cen las acciones en relación al compromiso social, y reflexionen
sobre cómo mejorar la labor universitaria?
Objetivo.
Presentar un análisis documentado y descriptivo de la importan-
cia de que las universidades adopten modelos de evaluación
guiados por la propuesta de evaluación planteada por Vallaeys,
de la Cruz y Sasia (2009), basada en cuatro dimensiones de re-
ponsabilidad social: Campus reponsable, Formación profesional
y ciudadana, Gestion social del conocimiento y Participación so-
cial.
Esto ayudará a que las universidades institucionalicen las ac-
ciones en relación al compromiso social, y asuman una cultura
179
Capítulo VIII
de evaluación que no sólo rinda cuentas de lo realizado, sino

que utilice sus resultados para la reflexión conjunta sobre cómo
mejorar la labor universitaria.
La innovación social.
La innovación social es un proceso para lograr un nuevo modelo,
no sólo dirigido a la creación o mejora de productos y servicios,
sino también a la contribución a las mejoras sociales. Se hace
hincapié, por tanto, en la contribución que dichas innovaciones
deben tener para la sociedad. El objetivo fundamental debe ser
solucionar un problema social. Dicha solución suele ser creativa,
ingeniosa y responde de una forma novedosa a los desafíos de la
realidad social en la que vivimos. De esta manera, las innovacio-
nes sociales se caracterizan por satisfacer necesidades de la so-
ciedad y, a su vez, tejer redes y colaboraciones sociales (Villa y
Lopez, 2012).
Esta idea de innovación social no se refiere a algo puntual,
sino que es un proceso, que durante un extenso periodo de
tiempo pasa por distintas etapas: germinación de ideas, mate-
rialización, logro de primeros resultados, institucionalizacion, y
definitivamente, su meta, la transformación social (Murray, Ca-
vlier-Grice y Mulgan, 2010).
De esta manera, las innovaciones empoderan a la sociedad,
fomentando sus capacidades para la acción. No obstante, las
respuestas que dichas innovaciones den a los problemas y nece-
sidades sociales deben ser eficaces, eficientes, sostenibles y jus-
tas. Deben ser eficaces, es decir, que logren los objetivos plan-
teados. Deben ser eficientes, en otras palabras, sin despilfarros
180
Capítulo VIII
de recursos. Deben ser sostenibles, desde dos principios, que

perduren en el tiempo y que sean respetuosas con el medio
ambiente. Deben ser justas y equitativas, cuyo objetivo último
sea conseguir la justicia social. Y finalmente, deben tener un va-
lor añadido, que en vez de considerar los intereses particulares
velen por beneficiar a la sociedad en su conjunto (Villa y López,
2012).
Un aspecto fundamental de toda innovación social es que
esté envuelta en un continuo proceso de evaluación. De esta
manera, no solo se rinde cuentas de lo realizado, sino que tam-
bién se logra información que permita tomar decisiones sobre
los pasos a dar en el corto, medio y largo plazo para lograr de la
forma más idónea los objetivos planteados (Murray et al., 2010).
Esta idea también es fundamental dentro del concepto de res-
ponsabilidad social que se describe a continuación.
La responsabilidad social.
En el ámbito universitario, la responsabilidad social plantea que
la universidad debe utilizar su influencia para transformar la so-
ciedad, particularmente hacia aquellos ámbitos que se encuen-
tran en situación de mayor vulnerabilidad social y económica
(De la Cruz y Sasía, 2008). La comunidad académica debe fo-
mentar la justicia social, la solidaridad, la equidad, y el respeto
por el medio ambiente; en definitiva, el desarrollo humano sus-
tentable y sostenible (AUSJAL, 2009; Parra, 2005).
Sin embargo, esto no puede ser posible si no se cuenta con
una política y una gestión universitaria socialmente responsable
que articule y dé coherencia a todos los pilares fundamentales
de la institución: el pedagógico, el epistemológico, el de acción
social y el organizativo (Vallaeys, de la Cruz y Sasía, 2009).
181
Capítulo VIII
Por ello, la responsabilidad social se define como un eje

transversal de la labor académica que educa al alumnado para
que sea solidario y socialmente responsable; investigue constru-
yendo conocimientos al servicio de la sociedad; y promueva ca-
pacidades y acciones en pro de la justicia, los derechos humanos
y la dignidad de las personas. En definitiva, una universidad so-
cialmente responsable debe formar a ciudadanos y ciudadanas
que contribuyan al bien de la comunidad (García, 2010).
Según Vallaeys (2014) es necesario que la universidad com-
prenda que su compromiso ético es una respuesta obligada ha-
cia la sociedad y no una opción. Por ello, manifiesta que las insti-
tuciones de educación superior deben asumir su responsabilidad
por los impactos sociales y medioambientales que ejercen tanto
en su ámbito interno, como hacia el entorno. En lo referente a
su organización, las universidades deben medir sus impactos
laborales y los ambientales, dentro y fuera de la institución. Con
respecto a lo académico, deben evaluar los impactos educativos,
relativos a la formación del alumnado; y los impactos cognitivos,
generados por la investigación.
La aportación de Vallaeys pone el énfasis en la preocupación
por los resultados que las acciones universitarias tienen en su
entorno social y ambiental. Además, la reflexión sobre estos im-
pactos con objetivo de mejorarlos es lo que legitima la acción de
la propia universidad y el conocimiento que genera. Este plan-
teamiento va a ser central en el modelos de evaluación que se
presenta a continuación, ya que en su gran mayoría, no se cen-
tran únicamente en medir resultados, sino también en fomentar
el análisis y la reflexión sobre ellos para implementar mejoras en
la acción universitaria.
182
Capítulo VIII
Modelo de de evaluación para las universidades.

La evaluación debe centrarse en aquellos aspectos que han fun-
cionado, los motivos por los que se logró, y el contexto en que
dieron frutos. Además, debe detectar los resultados esperados y
los no esperados, y proporcionar información a la comunidad
académica para que tomen decisiones para implementar mejo-
ras a largo plazo en los cuatro ámbitos de la vida académica: do-
cencia, investigación, relación con el entorno y organización (Va-
llaeys et al., 2009).
Se han recopilado procesos de auto-evaluación, donde la
propia comunidad universitaria analiza su situación y toma deci-
siones de mejora. Estas pueden conllevar procesos dirigidos au-
tónomamente por los miembros de la universidad (AUSJAL,
2009), o estar guiados por personas externas que facilitan mo-
mentos de refl exión y de toma de decisiones (Nef Consulting,
2009).
Se aprecia que los modelos más útiles tienen un carácter
formativo, ya que fomentan la capacitación organizativa y la im-
plementación de acciones de mejora.
Por ello, se recomienda que dichos procesos deben ser in-
clusivos, que favorezcan la participación amplia; holísticos, que
considere los beneficios y costes tanto individuales como socia-
les; y sea interiorizado y legitimado por todas las personas invo-
lucradas, dentro y fuera de la institución universitaria (Koehn y
Uitto, 2014).
El modelo de análisis, que se presenta a continuación, se
centra en la revisión documental del Manual de Pasos de Res-
ponsabilidad Social Universitaria (Vallaeys, de la Cruz y Sasia,
2009), que quiere contribuir a la tarea de pensar a la universidad
desde la clave de su responsabilidad social. Este Manual presen-
183
Capítulo VIII
ta un conjunto de instrumentos que tiene como objetivo ayudar

a las instituciones de educación superior, paso a paso y de ma-
nera sencilla, a evaluar de qué manera responden a la sociedad
mediante el desarrollo de su misión, y cómo pueden incorporar
medidas que permitan mejorar y hacer significativa su contribu-
ción para una sociedad más justa y sostenible.
Las herramientas presentadas en el Manual están pensadas
para que una universidad pueda dialogar consigo misma, inte-
grar sus diferentes áreas, funciones y personas, conocerse y co-
laborar mejor, en forma más solidaria y coherente. El texto ofre-
ce una oportunidad para iniciar un ciclo de mejora continua, lo
cual significa organizarse para garantizar que se seguirá avan-
zando en el futuro.
Por lo tanto, este estudio analiza los cuatro ámbitos de la
universidad dentro del el proceso de responsabilidad social:
— Ámbito organizacional: como una institución que opera en torno a

un proyecto universitario, con una estructura que lo desarrolla y
unas políticas concretas que lo promueven. Una institución, ade-
más, que consume, contrata, genera residuos, etcétera.
— Ámbito educativo: como una institución que se encarga de la for-
mación de sus estudiantes, con una vocación profesionalizante y
cívica.
— Ámbito del conocimiento: como una institución que investiga, que
produce saber y lo transmite.
— Ámbito social: como una institución que forma parte de la socie-
dad e interactúa con otros agentes, colectivos y comunidades, tan-
to a nivel local como global.
A partir de estos cuatro ámbitos de actuación, este Manual pro-

pone una metodología basada en un proceso de mejora conti-
nua. No es en sí misma una metodología de excelencia en la ges-
184
Capítulo VIII
tión, sino que aporta un nuevo campo de evaluación, actuación

y aprendizaje para la universidad.
Metodología.
La metodología propuesta por Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2009)
sobre la evaluación de efectividad de la relación de la universi-
dad con la sociedad, comprende cuatro pasos que se muestran
en la Figura 1.
Figura 1. Los cuatro pasos de la responsabilidad social de la universidad.
FUENTE: Vallaeys, de la Cruz y Sasia (2009).
Como metodología centrada en el autoaprendizaje institucional

y la mejora continua, las herramientas del autodiagnóstico re-
copilan tres tipos de información:
a) Las percepciones de los actores internos a la universidad (indica-

dores cualitativos).
185
Capítulo VIII
b) Los resultados de desempeño de la universidad (indicadores cuan-

titativos).
c) Las expectativas de los grupos de interés externos a la universidad
(opiniones y sugerencias).
Esto tiene como intención tratar que la información recopilada

pueda ser útil a la universidad para cumplir con su proceso de
responsabilidad social, al contrastar los resultados con su propia
misión y visión.
Las herramientas de análisis de percepciones de los actores
internos a la universidad se dividen en grupos focales y encues-
tas. La dinámica del grupo focal permite motivar a la reflexión y
el diálogo, ahondar en las razones por las cuales las personas
perciben lo que perciben y piensan lo que piensan, y recoger no
sólo datos cualitativos sino también las sugerencias de la misma
comunidad universitaria. La Figura 2 muestra una breve descrip-
ción de las herramientas de investigación.
Las encuestas permiten lograr una mayor representatividad
estadística en la recopilación de opiniones y sirven para compa-
rar en el tiempo la evolución de las percepciones de la comuni-
dad universitaria, lo que es útil para comprobar la efectividad de
los proyectos emprendidos.
Por su parte, los instrumentos han sido validados en su crea-
ción por grupo de expertos y en su aplicación en diferentes uni-
versidades latinoamericanas. Contiene afirmaciones positivas y
un formato de respuesta tipo Likert con cinco opciones ascen-
dente: 1: totalmente en desacuerdo, 2: en desacuerdo, 3: par-
cialmente en desacuerdo, 4: parcialmente de acuerdo, 5: de
acuerdo, 6: totalmente de acuerdo.
186
Capítulo VIII
Figura 2. Herramientas de investigación.
Ejes de responsabili- Sujetos de Instrumentos Indicadores

dad social investigación
Campus responsable Estudiantes Encuesta Cuantitativos

Docentes Encuesta Cuantitativos
Administrativos Encuesta Cuantitativos
Formación profesional Estudiantes Encuesta Cuantitativos
ciudadana
Docentes Encuesta Cuantitativos
Gestión social del Docentes Encuesta Cuantitativos
conocimiento investigadores
Participación social Estudiantes Encuesta Cuantitativos
Docentes de Encuesta Cuantitativos
extensión
Fuente: Elaboración propia, tomado de Valleys et al., (2009).
Por su parte, las dimensiones que se analizan se refieren a los

cuatro ejes de responsabilidad social que corresponden a las
cuatro áreas de impacto:
1. Campus responsable: implica la gestión socialmente res-

ponsable de la organización y sus procedimientos institu-
cionales; del clima laboral, el manejo de los recursos hu-
manos, los procesos democráticos internos y el cuidado del
medio ambiente.
Los indicadores analizados en esta dimensión son: valores de

buen trato interpersonal, democracia, transparencia, buen go-
bierno, respeto de los derechos laborales, prácticas ambientales
sostenibles, etc., los miembros de la comunidad universitaria
187
Capítulo VIII
aprenden, interiorizan y comparten normas de convivencia éti-

cas.
2. Formación profesional y ciudadana: es la gestión social-

mente responsable de la formación académica (en su te-
mática, organización curricular, metodología y propuesta
didáctica).
Los indicadores analizados en esta dimensión son: la orientación

curricular en relación estrecha con los problemas reales (eco-
nómicos, sociales, ecológicos) de la sociedad y esté en contacto
con actores externos involucrados con dichos problemas.
3. Gestión social del conocimiento: es la gestión socialmente

responsable de la producción y difusión del saber, la inves-
tigación y los modelos epistemológicos promovidos desde
el aula.
Los indicadores que tratan esta dimensión son sobre: orientar la

actividad científica a través de una concertación de las líneas de
investigación universitaria con interlocutores externos a fin de
articular la producción de conocimiento con la agenda de desa-
rrollo local y nacional, así como con los programas sociales del
sector público.
4. Participación social: es la gestión socialmente responsable

de la participación de la universidad en la comunidad. El
objetivo se dirige a la realización de proyectos con otros ac-
tores de tal modo que se constituyan vínculos de capital
social para el aprendizaje mutuo y el desarrollo social.
188
Capítulo VIII
Los indicadores que se abordan en esta dimensión son: la rela-

ción con la sociedad, proyectos, y contribución al desarrollo del
país; trabajos en red; incidencia en políticas públicas; y conoci-
miento académico popular.
En este sentido, las evaluaciones que recopilan información
tanto cuantitativa como cualitativa suelen centrarse tanto en los
procesos y los resultados internos a la universidad, como en los
impactos que tienen en el exterior. Es decir, recopila datos cuali-
tativos para evaluar indicadores estructurales y de eficiencia; y
estadísticas donde se miden los resultados y las contribuciones,
con el objetivo de comparar y analizar el modo en que las uni-
versidades responden al objetivo nacional del compromiso so-
cial y económico.
Por ello, en el caso de intentar comprender realmente el fe-
nómeno educativo, este modelo de evaluación (Vallaeys, de la
Cruz y Sasia, 2009), incorpora datos cualitativos. Esto permite
comprobar los resultados cuantitativos y enriquecer el análisis a
través de la triangulación de métodos y perspectivas. El uso de
métodos mixtos facilita un conocimiento más profundo tanto
del proceso, como de los resultados, y la relación entre ellos,
poniendo hincapié en el contexto social y cultural.
Las evaluaciones centradas en factores internos analizan las
propias estructuras universitarias. Sus objetivos son evaluar las
acciones llevadas a cabo por la universidad para que se fomente
la reflexión interna en la toma de decisiones sobre planes de
mejora; proporcionar evidencias sobre buenas prácticas; clasifi
car y comparar los logros alcanzados por distintas universidades;
y acreditar los avances realizados.
189
Capítulo VIII
Conclusiones.
En suma, este modelo de evaluación propuesto por Vallaeys, de
la Cruz y Sasia (2009) tiene como finalidad contar con tres as-
pectos principales que debe contemplar un modelo de evalua-
ción en innovación y responsabilidad social universitaria: una
idea de globalidad, donde no solo se consideran los resultados
logrados dentro de la universidad, sino también el impacto en el
entorno; una apuesta por valores sociales concretos, con res-
pecto al compromiso social y medioambiental; y una visión de
proceso, donde la propia evaluación proporciona insumos para
la reflexión de los miembros de la comunidad educativa con mi-
ras a tomar decisiones de mejora.
Las dimensiones, indicadores y preguntas que propone ofre-
cen a la comunidad académica un marco de evaluación funda-
mentado en el análisis teórico que pueda ser adaptado para su
aplicación en los procesos de evaluación y auto-evaluación que
sobre responsabilidad e innovación social quieran llevar a cabo.
Con el objetivo de promover una cultura de evaluación y
rendición de resultados respecto a la innovación y a la respon-
sabilidad social para lograr la construcción de estrategias para
un modelo de innovación social universitaria responsable en la
educación superior; este Manual ofrece la realidad de acompa-
ñar a las universidades y otras entidades de educación superior
en el diagnóstico de la efectividad de su relación con la socie-
dad. Esto con la finalidad de ayudar a las universidades que
deseen institucionalizar la innovación social responsable como
parte de los fundamentos de su acción universitaria.
190
Capítulo VIII
La innovación social universitaria responsable en la universidad

se entiende como una competencia organizativa desde sus ám-
bitos sustantivos (docencia, investigación, extensión y gestión)
para transformarse y promover soluciones a los desafíos del en-
torno social y global. Estas respuestas novedosas a los proble-
mas sociales y globales se construyen con la participación de
sujetos y actores sociales, y con características de rapidez, perti-
nencia, efi cacia, efi ciencia, sostenibilidad y justicia generando
prioritariamente valor y transformación social. (Villa, 2013, p.
104).
Finalmente, varios elementos pueden ser claves para determi-
nar las tres bases fundamentales para la construcción de un
modelo de innovación social universitaria responsable:
• Visión de globalidad que tiene como objetivos:

El fomento de la competencia organizativa: una evaluación
formativa que permita evaluar y tomar decisiones de mejo-
ra en relación a los cuatro pilares centrales del quehacer
académico: la innovación social responsable en el currículo,
en la investigación, en la extensión/ proyección social y en
la gestión universitaria.
Énfasis en los factores externos, para promover transfor-

maciones sociales. Dada la importancia de que la innova-
ción social en la universidad haga una contribución en su
comunidad, se ve necesario recabar información clara, tan-
to de naturaleza cuantitativa como cualitativa, de los resul-
tados que la innovación universitaria tiene en la situación
real de su entorno y en su población, y sus impactos a largo
plazo.
191
Capítulo VIII
• Un compromiso con respecto a valores sociales concretos, se

hace una apuesta clara por determinados ámbitos sociales y
ecológicos y sobre colectivos concretos, por encontrarse en
situación de mayor vulnerabilidad.
• Una visión de proceso, que se materializa a través de:
Utilización de métodos mixtos de recogida de datos. Se di-

señan dimensiones, indicadores y preguntas que recojan in-
formación cuantitativa y cualitativa. A cada respuesta, se
solicita incluir documentación institucional adicional que
permita completar la información dada.
Focalización en todos los hitos que caracterizan el proceso

de innovación social. Se focaliza en los factores internos y
externos, para analizar los inputs, los objetivos, los proce-
sos, los outputs, los resultados y los impactos de las accio-
nes implementadas.
Implicación de distintos actores sociales, para ello la uni-

versidad debe generar canales de participación interna, in-
cluyendo particularmente a aquellos colectivos en riesgo de
exclusión. A su vez, convoca a que la universidad tienda la-
zos de colaboración con instituciones y organizaciones co-
munitarias, y cree o participe en redes de colaboración y
creación de conocimiento para la innovación social.
Evaluación siguiendo criterios claros: en base a criterios de

eficiencia, eficacia, sostenibilidad, justicia social, con miras
al bien común de la sociedad.
192
Capítulo VIII
Bibliografía.
AUSJAL. (2009). Políticas y sistemas de autoevaluación y gestión de la Responsabi-
lidad Social Universitaria. Córdoba: Alejandría Editorial.
Comisión Europea. (2010). Europa 2020. Una estrategia para el crecimiento inteli-
gente, sostenible e integrador. Bruselas: Comisión Europea.
Corbett, A. (2008). El rol de la Educación Superior para el desarrollo humano y
social en Europal. En Global University Network for Innovation, GUNI
(Ed.), La Educación Superior en el Mundo 3. Educación Superior: nuevos
retos y roles emergentes para el desarrollo humano y social (pp. 240-
258). Madrid: Mundi-Prensa.
De la Cruz, C. y Sasía, S. (2008). La responsabilidad de la universidad en el proyec-
to de construcción de una sociedad. Educación Superior y Sociedad.
Nueva Época, 13(2), 17-52.
European Communities. (2011). Empowering people, driving change: Social inno-
vation in the European Union. Luxembourg: Publications Office of the
European Union.
Furco, A. (2010). The Engaged Campus: Toward a Comprehensive Approach to
Public Engagement. British Journal of Educational Studies, 58(4), 375-
390. Doi:
10.1080/00071005.2010.527656
García, M. (2010). La misión de la universidad en y para el siglo XXI en los textos
recientes de Benedicto XVI. Estudios sobre Educación, 18, 277-293.
Koehn, P. H y Uitto, J. I. (2014). Evaluating sustainability education: lessons from
international development experience. Higher Education, 67(5), 621-
635.
Ministerio de Educación. (2010). Estrategia Universidad 2015. Contribución de las
universidades al progreso socioeconómico español. Madrid: Gobierno de
España.
Murray, R., Cavlier-Grice, J. y Mulgan, G. (2010). The Open Book of Social Innova-
tion. NESTA, The National Endowment for Science Technology and the
Arts, and Young Foundation.
Nef Consulting. (2009). Prove it! Toolkit. New Economics Foundation Consulting.
Extraído el 12 de abril de 2016, de:
http://www.proveit.org.uk/downloads.html.
193
Capítulo VIII
Parra, C. (2005). La universidad, institución social. Estudios sobre Educación, 9,

145-165.
UNESCO. (1998). World Declaration on Higher Education for the Twenty-First Cen-
tury. París: UNESCO.
UNESCO. (2009). World Conference on Higher Education: The New Dynamics of
Higher Education and Research for Societal Change and Development.
París: UNESCO.
Vallaeys, F. (2014). La responsabilidad social universitaria: un nuevo modelo uni-
versitario contra la mercantilización. Revista Iberoamericana de Educa-
ción Superior (RIES), 5(12), 105-117. Extraído el 21 de febrero de 2016,
https://ries.
universia.net/article/view/137/responsabilidad-social-universitaria modelouniver-
sitario- mercantilizacion.
Valleys, F., de la Cruz, C. y Sasia, P. (2009). Responsabilidad-Social-Universitaria:
Manual de Primeros Pasos. Banco Interamericano de Desarrollo. México:
Mcgraw- Hill Interamericana Editores.
Villa, A. y López, A. L. (2012). La evaluación de la innovación social en las universi-
dades: un primer acercamiento. En D. Montero y P. Fernández de Larri-
noa (Eds.), Calidad de vida, inclusión social y procesos de intervención
(pp. 305-328).
194
Gestión de la Responsabilidad Social de las Organizaciones
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo IX
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN

LA FORMACIÓN DE LOS ADMINISTRADORES.
CASO ZONA III DE ANFECA
Oliva Solís Hernández / Héctor Fernando Valencia Pérez / Ricardo Ortiz Ayala
Resumen.
¿Cuál es el papel que juega deben desarrollar las compe-
una Institución de Educación tencias requeridas para el
Superior (IES) en la integra- efectivo ejercicio de la res-
ción de la Responsabilidad ponsabilidad social. El rol de
Social (RSE) en la formación la IES en la formación de los
de los administradores de las nuevos administradores es
universidades que conforman fundamental para la configu-
la zona tres de ANFECA? Es la ración de las organizaciones y
pregunta que guía la investi- de la sociedad. El estudio de
gación, la cual es abordada caso que se presenta abarca
desde las aportaciones de a las IES que integran la zona
Svarstein (2006), quien con- tres de ANFECA, se realiza
sidera que las organizaciones una revisión de los progra-
195
Capítulo IX
mas que aparecen en las pá- enunciativa su declaración de

ginas oficiales de cada una de objetivos respecto a la res-
las universidades estudiadas. ponsabilidad social, en la
Las instancias directivas y las práctica el abordaje del tema
evaluadoras parecen estar parece ausente.
cumpliendo solo de manera
Palabras claves: RSE, IES, ANFECA, Ética.
196
Capítulo IX
Introducción.
En los últimos años, la Responsabilidad Social Empresarial (RSE)
o Responsabilidad Social Corporativa (RSC) se ha convertido en
uno de los temas más importantes dentro del campo de las
Ciencias Sociales en general y de la Administración en particular.
Ello se debe, fundamentalmente, a dos movimientos que han
encontrado un punto de confluencia en un momento crítico de
nuestra historia: por un lado, la reflexión ética sobre el quehacer
cotidiano de la humanidad como productor y consumidor, sea
de manera individual o colectiva y, por el otro, el deterioro de
las economías a partir del agotamiento de los recursos natura-
les, la explotación y en algunos casos sobre explotación del fac-
tor humano.
Estos hechos, que en algunos casos han producido escánda-
los como los relacionados con esclavitud infantil, fraudes, co-
rrupción y hasta incluso atentados contra los derechos huma-
nos, han llevado a la necesidad de plantear nuevas formas de
actuación social en las que participen los individuos y las organi-
zaciones, buscando no sólo la sobrevivencia o el éxito de las
empresas, sino, sobre todo, la voluntad de justicia y felicidad
para la humanidad (Raufflet, 2012: 24).
La RSE o RSC es entendida como “una serie de compromisos
y comportamientos que las empresas, en principio, adoptan vo-
luntariamente, además de las obligaciones jurídicas que le son
propias y que se encuentran reflejadas en las leyes de socieda-
des o códigos mercantiles” (Marín, 2012; 275). Estos compromi-
sos son con la empresa, es decir, con los accionistas, los trabaja-
dores, los clientes, la sociedad y el medio ambiente, pues la ac-
197
Capítulo IX
ción de una organización no se da en abstracto, sino que afecta,

de forma positiva o negativa, a todos aquellos con quienes in-
teractúa. Así, se asume que las organizaciones deben procurar
un marco de acción centrado en una serie de valores y principios
que tiendan a buscar no sólo la maximización de las utilidades
para los accionistas, sino de los beneficios para todos.
La RSE o RSC es, ante todo, producto de una reflexión ética
del actuar humano, sea de forma individual (haciendo referencia
a la ciudadanía, bajo sus distintas denominaciones), o sea de
forma colectiva (implicando desde la familia hasta el Estado, pa-
sando por las empresas y organizaciones). Corresponde a la Éti-
ca porque esta disciplina, parte fundamental de la Filosofía prác-
tica y de la Política, se basa, más que en elaborar códigos (que la
convierten en parte de la religión o del derecho), en proponer
reflexiones que guíen la toma de decisiones y la consiguiente
actuación de las personas. La reflexión ética procura llevar a la
vida cotidiana una nueva forma de entender la responsabilidad
social respecto de cuatro dimensiones fundamentales: la eco-
nomía, la política, el medio ambiente y lo social.
Ya Aristóteles había señalado que el hombre es un ser políti-
co, es decir, es un individuo que nace, crece, actúa, se reproduce
y muere en el seno de la sociedad que le forma. La manera en
que este individuo se conduzca durante su existencia será el re-
sultado de su proceso formativo, de los valores que rijan su exis-
tencia, de los intereses que persiga y los fines hacia los que se
encamine. Así pues, la formación de las personas viene a ocupar
un lugar muy importante en la búsqueda de la RSE o RSC.
198
Capítulo IX
Figura 1. La RS desde el individuo.
Platón se preguntó en alguna ocasión si la virtud podía ser ense-

ñada y luego, se contestó que sí. Enseñar a un hombre o mujer a
ser virtuoso es un trabajo que persiguen las instituciones socia-
les (familia, iglesias y Estado). Se parte del supuesto de que los
individuos virtuosos contribuirán al engrandecimiento de la pa-
tria, mientras que los no virtuosos, le dañan con su actuación.
Por esto mismo, la educación, históricamente, ha sido conside-
rada como la herramienta fundamental para el logro de los fines
que socialmente se han ido construyendo y que se nos presen-
tan como más deseables para alcanzar el fin último del Estado:
el bien común.
Ya Blackburn (2006) ha mostrado como la Ética no es sólo un
conjunto de principios abstractos que se quedan en el plano de
la normatividad. Por el contrario, dice, es una reflexión que se
enlaza con la Economía, la Política y el Derecho pues comparte
con ellos un elemento común: la necesidad de decidir para ac-
tuar. Así pues, en el centro de la RSE o RSC está la actuación de
las personas, sean estas físicas o morales.
199
Capítulo IX
Lozano (2012) ha señalado también como, aparejados a la

reflexión ética, viene la cuestión de la responsabilidad. Ser res-
ponsables, dice, es estar dispuestos a responder ante alguien
por nuestros actos. Desde su perspectiva, la responsabilidad im-
plica la capacidad y la voluntad de asumir la responsabilidad. Así
pues, la Responsabilidad Social trasciende el “deber ser”, que se
vive como una imposición, mientras que la responsabilidad se
asume. De esta diferencia es que deriva el debate entre hacer
obligatoria para las organizaciones la Responsabilidad Social o
dejarla a su arbitrio. Hasta este momento, la RSE es libre, sin
embargo, la tendencia es a imponerla.

Durante años, la Ética formó parte de los programas de estudio
del nivel medio superior, sin embargo, con los cambios de visión
sobre la educación y los fines de esta, se creyó que no era nece-
saria su inclusión, por lo que desapareció de muchos programas,
permaneciendo en algunos casos sólo en las escuelas confesio-
nales, vinculando por lo mismo el actuar ético con la creencia
religiosa. Sin embargo, en los últimos años, la realidad se ha en-
cargado de mostrarnos que la enseñanza de la Ética debe ser un
pilar fundamental en la formación de profesionistas.
No se trata ya sólo de enseñar un Código de Ética que co-
rresponda a una determinada profesión, sino de enseñar un
modo de pensamiento1 ético, capaz de guiar a las personas en
su toma de decisiones. Al respecto dice Schvarstein que “Es pre-
1
Para profundizar en la idea de los “modos de pensamiento” puede consultarse a Pierre
Bourdieu, (1989), “Principios para una reflexión sobre los contenidos de enseñanza” en
Revista de Educación Superior 72 ANUIES.
200
Capítulo IX
ciso que las organizaciones ejerzan la responsabilidad social que

se les reclama y que algunas de ellas declaman, y que desarro-
llen las competencias requeridas para el efectivo ejercicio de
esta responsabilidad” (2006; 45).
Con lo anterior, mostramos la necesidad de incidir en la for-
mación de las personas, pero además, como instituciones, te-
nemos también la responsabilidad de dotar a los individuos de
las herramientas que les permitan tener elementos para una
decisión responsable.
Objetivo.
En este trabajo, nos proponemos mostrar el papel que juega la
RSE o RSC en la formación de los Administradores, ello con la
intención de reflexionar sobre la importancia que dan las IES a la
Ética en general y a la RSE o RSC en particular, no sólo como una
tendencia de moda, sino como parte de una visión acerca de
cómo debiera ser una persona, profesionista y tomadora de de-
cisiones. Tal importancia pretendemos verla a través de dos as-
pectos: el señalamiento expreso de su visión en sus objetivos
como carrera y la presencia o ausencia de materias curriculares
relacionadas con la RSE o RSC. El análisis se hará en el grupo de
IES pertenecientes a la Zona III de ANFECA, que es el grupo al
cual pertenece nuestra universidad.
El trabajo está estructurado en tres partes. En la primera,
presentamos brevemente los antecedentes históricos de la RSE
o RSC, los cuales nos permitirán ubicar la emergencia temática
en el tiempo, así como su evolución; luego, en la segunda parte,
describimos la forma en que está organizado ANFECA, sus obje-
tivos e integrantes para, en la tercera parte, hacer el análisis de
201
Capítulo IX
los resultados obtenidos. Finalmente, presentamos algunas re-

flexiones a modo de conclusión.
Antecedentes históricos de la RSE.
Cuando a principios de la década de los cincuenta se empezó a
hablar de la RSE o RSC, el debate no se hizo esperar. Las prime-
ras reflexiones giraban en torno al grado de RSE o RSC que de-
bían tener las organizaciones. La propuesta de Davis (citado en
Portales y García de la Torre, 2012) era que dependiendo del
tamaño de la organización y de su influencia debía ser su res-
ponsabilidad. Una segunda propuesta fue que no era responsa-
bilidad de las empresas u organizaciones realizar labores de fi-
lantropía o asistencialismo pues ello correspondía al Estado
(Friedman, citado en Portales y García de la Torre, 2012). Para la
década de los setentas, se coincidía en la necesidad de que tan-
to los individuos como las organizaciones actuaran de forma di-
ferente frente a una serie de problemas que comenzaban a apa-
recer y que mostraban que eran muy importantes, sin embargo,
se divergía en la idea de dejar que las personas (físicas o mora-
les) actuaran de manera libre y voluntaria frente a estos pro-
blemas o lo hicieran bajo marcos normativos. A favor de uno u
otro había argumentos, sin embargo, terminó por establecerse
la idea de que era necesario crear marcos legales que garantiza-
ran el cumplimiento de normas mínimas de acción pues, si se
dejaba al libre arbitrio, habría pocas probabilidades de éxito
(Marín, 2012). Finalmente, la RSE o RSC comenzó a posicionarse,
pasando de una primera etapa de definiciones y legitimación, a
una segunda etapa relacionada con la implementación, desta-
202
Capítulo IX
cándose la necesidad de establecer políticas públicas para regu-

lar la acción de las organizaciones y distinguir las dimensiones
en que se actuaría, lo que permitiría más tarde pasar a la etapa
evaluativa.
Johnson (citado en Portales y García de la Torre, 2012) dis-
tinguió cuatro esferas de acción de la RSE o RSC:
a. conocimiento del entorno en el que se desarrollan las actividades,

b. puesta en marcha de programas sociales para generar mayores
ganancias,
c. obtener la máxima ganancia para la empresa, y
d. considerar el peso específico de los grupos de interés y la genera-
ción de riqueza.
Como vemos, si bien en estas propuestas se hace un esfuerzo

por identificar líneas de acción, hay que señalar que, en muchas
ocasiones, las acciones de las organizaciones no están guiadas
por la búsqueda del bien común o el cuidado del medio ambien-
te, sino la obtención de riqueza. Esta posición, defendida por
muchos que consideran que el fin esencial de toda organización
es obtener ganancia, pronto empezó a ser cuestionada pues la
RSE o RSC debía verse como parte de un compromiso con la so-
ciedad en la que la empresa se insertaba, compromiso que debía
ir más allá de cumplir con la ley para dar paso a una forma dife-
rente de pensar el entorno, la sociedad y la organización misma.
A mediados de la década de los setenta, Sethi (citado en Por-
tales y García de la Torre, 2012), propuso tres etapas para la im-
plementación de la RSE o RSC:
1. Una etapa obligatoria impuesta por el marco legal vigente,

203
Capítulo IX
2. Una etapa política, dada por las presiones que la sociedad ejerce
sobre la organización, y
3. Una etapa socialmente responsable dada por la capacidad de la
organización de anticiparse y prevenir los impactos que produce la
empresa en su accionar diario.
Carroll por su parte, creo un modelo de RSE que incluyó cuatro

categorías interrelacionadas: económica (generar riqueza), legal
(cumplir con la norma), ética (desempeño basado en principios y
valores) y discrecional (capacidad de decidir en función de la si-
tuación).
Dada la proliferación de modelos relacionados con la RSE o
RSC, en 1979 se creó un índice para medirlo. Tal índice contem-
plaba seis temas: ambiental, igualdad de oportunidades, perso-
nal, integración a la comunidad, productos y otros. A esta pro-
puesta se añadió luego en 1984 la de Peter Druker, quien propu-
so que la RSE o RSC debía verse como una oportunidad de nego-
cio. En el mismo año, Cochran y Wood (citado en Portales y de la
Torre, 2012), propusieron que la RSE debe ser implementada a
través de principios que normen la actuación de la empresa, y
de políticas y procesos que busquen responder a problemas so-
ciales, lo que repercutió al comenzar las empresas a crear códi-
gos de ética que más tarde se hicieron explícitos en los princi-
pios y valores que orientan la actuación de una organización.
A partir de la década de los noventa, la línea de investigación
en torno a la RSE o RSC giró en torno a los llamados grupos de
interés. Un grupo de interés se define como: “cualquier grupo o
individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los
objetivos de la empresa” (Freeman, citado en González, 2012;
93). Se añade además la idea de que la RSE o RSC debe ser ges-
204
Capítulo IX
tionada y por tanto debe formar parte de la planeación estraté-

gica de una organización.
La propuesta de Drucker de que la RSE debía verse como un
área de oportunidad para hacer negocios fue duramente cues-
tionada pues se afirmaba que esta visión era contraria al espíritu
de la RSE o RSC pues lo que esta persigue es crear una concien-
cia del valor de las personas y el medio ambiente, así como de la
necesidad de pensar a la organización de forma distinta, no sólo
como un consumidor de recursos para transformarlos en mer-
cancía, sino como un organismo responsable que consume de
forma racional y crítica, que piensa a sus trabajadores no como
recursos, sino como personas con necesidades, intereses y con-
diciones muy particulares y que debe devolver a la sociedad y la
naturaleza lo que éstas le están dando. Así pues, la RSE o RSC se
piensa como “dialógica”, es decir, en cambio constante pero a
su vez en diálogo constante entre sus partes para satisfacer a
todos de la mejor manera, procurando satisfacer necesidades no
sólo económicas o jurídicas, sino, sobre todo, morales.
Las visiones sobre la RSE o RSC derivaron en dos posiciones en-
contradas: por un lado, ver la RSE como un acto de filantropía,
centrada en mejorar la imagen de la empresa frente a la sociedad
y obtener más y mejores mercados a través de esta imagen bene-
factora y dos: ver la RSE o RSC desde una perspectiva integral, res-
pondiendo a la propuesta de los grupos de interés en la cual la or-
ganización se convierte en mediador y no en fin en sí misma.
Con esta última mirada es que, al finalizar la década de los
noventa y de cara a los retos que presenta el nuevo milenio, la
Organización de las Naciones Unidas (ONU) propuso incluir a las
organizaciones como actores importantes en el diseño, imple-
mentación y búsqueda de mejores condiciones para la humani-
205
Capítulo IX
dad. Así, en los llamados Objetivos del Milenio, la Responsabili-

dad Social Empresarial o Corporativa juega un papel clave al in-
cidir en el diseño de políticas que ayuden a mejorar los indicado-
res en cuatro áreas básicas: aspectos laborales, derechos huma-
nos, medidas anti corrupción y prácticas de medio ambiente
(Portales y de la Torre, 2012; 10).
En la actualidad, la propuesta de la norma ISO 26 000 consi-
dera siete dimensiones interrelacionadas unas con otras, en las
cuales se contemplan elementos como los grupos de interés, lo
macro y lo micro, el crecimiento económico y la responsabilidad
con el ambiente y la sociedad. Ello queda evidenciado en la si-
guiente figura:
Figura No. 2 Dimensiones de la RS propuestas por la norma ISO 26000.
Fuente: http://www.iso.org/iso/iso_26000_project_overview-es.pdf
206
Capítulo IX
Como vemos, la RSE juega un papel muy importante en las or-

ganizaciones y, junto con otros actores, debe ser evaluada para
garantizar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
ONU. La evaluación, que aún se plantea como voluntaria (a tra-
vés de la ISO 26 000)2, tenderá, en los próximos años, a hacerse
obligatoria, lo que obliga a que todos, como personas y como
actores dentro de una organización, estemos informados de qué
es la RSE o RSC, pero sobre todo, a que reflexionemos sobre su
importancia y el papel que juega como parte de la formación del
administrador.
ANFECA: El área de estudio.

La ANFECA es la Asociación Nacional de Facultades y Escuelas de
Contaduría y Administración. La Asociación surgió en 1959 como
respuesta a la necesidad de promover la mejora tanto de los
profesores como de los programas y, por ende, de los egresa-
dos, de las áreas de la contaduría, administración, informática y
relaciones internacionales, procurando en cada momento que
estos programas fueran pertinentes y respondieran a las necesi-
dades de sus regiones.3 Para su mejor funcionamiento, la Aso-
ciación ha dividido en siete regiones a sus agremiados. Para este
estudio, nos centraremos en la región III que está integrada por
las universidades de Aguascalientes, Durango, Zacatecas, San
2
La ISO 26 000 es una de las normas más recientes propuesta por la Organización Interna-
cional de Normalización en materia de Responsabilidad Social. Como todas las normas
propuestas por esta organización, propone una serie de criterios para estandarizar las me-
jores prácticas y proponer guías de acción en una determinada área. Hasta este momento,
esta norma es voluntaria, sin embargo, dada la necesidad de asegurar la Responsabilidad
Social en las organizaciones como parte del valor agregado de la misma, tiende a hacerse
de observancia obligatoria. Para conocer los rubros que evalúa la norma puede consultar-
se: http://www.iso.org/iso/iso_26000_project_overview-es.pdf
3
Al respecto se puede consultar: http://www.anfeca.unam.mx/doctos/quienes/historia.php,
revisado el 2 de mayo de 2015.
207
Capítulo IX
Luis Potosí y Querétaro así como el Tecnológico de Querétaro y

el Tecnológico de Durango.
Según la página oficial de ANFECA, su misión es el ser una
institución de orientación y servicio académico en las carreras
de negocios, que contribuyan a vincular a las instituciones de
educación superior, orientando su trabajo académico a la su-
peración de las profesiones y las disciplinas, tanto en el nivel na-
cional como en el internacional, dentro de un marco ético en
beneficio de la educación superior y sus funciones sustantivas: la
docencia, la investigación y la difusión. (ANFECA, 2013).
Como Visión propone “Coadyuvar al fortalecimiento acadé-
mico de las instituciones afiliadas, así como, lograr que los egre-
sados de las mismas, respondan responsable y eficientemente a
las necesidades del entorno social”.
Como vemos, tanto en la Misión como en la Visión aparecen,
por lo menos de forma enunciativa, dos palabras clave relacio-
nadas con nuestro trabajo: ética y responsabilidad, ubicadas
ambas dentro de un marco social que pretende responder a
ciertas necesidades no explicitadas ni en la Misión ni en la Vi-
sión, pero sí enunciadas en el primero de sus objetivos:
a) Agrupar a las unidades educativas que reúnan los requisitos esta-

blecidos en los estatutos de la ANFECA y adoptar para ellos las
medidas que contribuyan a elevar el nivel académico en la prepa-
ración de sus alumnos, mediante el establecimiento de planes
educativos, cuyos objetivos sean satisfacer las necesidades del
ámbito socioeconómico donde los planteles ejercen sus acciones
educativas;
b) Fomentar la actualización y formación del personal académico, la
implantación del profesorado de carrera, la aplicación de la meto-
208
Capítulo IX
dología más moderna y adecuada en el proceso de enseñanza

aprendizaje; y
c) Promover intercambios de carácter académico, docente, escolar y
de ayuda técnica entre sus afiliados, apoyando las propuestas que
en lo particular se lleven a cabo sobre reformas académicas, ad-
ministrativas y legislativas que pugnen por la realización de sus ob-
jetivos básicos.4
Siguiendo sus objetivos, la ANFECA funciona como un organismo

certificador, tanto de programas como de profesores de las es-
cuelas y facultades afiliadas a la asociación. Tales certificaciones
tienen una vigencia de dos años, al término de los cuales deben
volver a presentar las evidencias de su calidad y pertinencia para
obtener de nueva cuenta el certificado. Dada la constante revi-
sión de este organismo de los programas y planes de estudio de
sus afiliadas, consideramos que tomarla como base para el aná-
lisis de la formación de los administradores puede darnos un
indicio de hacia dónde se está moviendo la disciplina y el papel
que juega la RSE o RSC en esta formación.
En este sentido, Gilli (2011) presenta un análisis sobre la Éti-
ca en la formación de los administradores realizado en Argenti-
na. El autor encuentra que sólo en el 25% de los casos estudia-
dos (que corresponden a 32 universidades en estudio), se hacen
referencias a la ética, en algunos casos de forma explícita y en
otros sólo como una actitud esperada en el comportamiento.
Sólo en tres casos se encontró como parte de los perfiles la fun-
ción de evaluar el impacto social y ambiental y sólo en dos la
preocupación por la calidad de vida organizacional. Encontró
también que sólo en seis casos existen materias específicas rela-
cionadas con la ética, pero sólo en la mitad son obligatorias y en
4
http://www.anfeca.unam.mx/inicio.php, consultado el 6 de abril de 2015.
209
Capítulo IX
los otros casos aparecen como optativas o extracurriculares. Las

denominaciones de las materias, así como su ubicación dentro
del mapa curricular también varían. Veamos ahora el caso de la
zona III de ANFECA.
Metodología.
La RSE o RSC en la formación de los Administradores de la Zona
III de ANFECA.
Para esta parte del análisis hicimos una revisión de los progra-
mas que aparecen en las páginas oficiales de cada una de las
universidades estudiadas. Esta revisión consideró tres elemen-
tos: primero: los objetivos generales del programa (en el caso de
hacerlos explícitos), segundo, los nombres de las materias y ter-
cero: los contenidos. Los nombres, consideramos, nos pueden
orientar respecto de las temáticas de estudio y los contenidos
respecto de los enfoques. El análisis no pudimos hacerlo más
profundo porque ello habría implicado revisar, por ejemplo, los
perfiles docentes, los cuales nos darían luz respecto de la mirada
desde la cual se abordan los programas.
Resultados.
El resultado de este análisis lo presentamos a continuación divi-
didos conforme a los tres aspectos antes mencionados:
a. Respecto de los objetivos del programa.

La Universidad Autónoma de Aguascalientes (UAA) señala que
su objetivo es “Formar Licenciados en Administración de Empre-
sas con capacidad para desarrollar soluciones estratégicas ade-
210
Capítulo IX
cuadas a problemas administrativos, organizacionales, de recur-

sos humanos, financieros, de mercadotecnia y de operaciones
en los ámbitos de la administración organizacional y de gestión
de nuevos proyectos empresariales con actitud ética, responsa-
ble, humanista y comprometida con el desarrollo sustentable.5
Por su parte, el Tecnológico de Querétaro señala como obje-
tivo “Formar integralmente profesionales que contribuyan a la
gestión de empresas e innovación de procesos; así como al dise-
ño, implementación y desarrollo de sistemas estratégicos de ne-
gocios, optimizando recursos en un entorno global, con ética y
responsabilidad social”.6
Por su parte, la Universidad Autónoma de San Luis Potosí
señala que su objetivo es “… la formación de profesionistas
competentes que se distingan por una sólida formación básica y
general, con conocimientos avanzados en Administración que
les faciliten un aprendizaje autónomo y continuo, y un mayor
desarrollo de sus habilidades y destrezas, (…). El programa hace
énfasis en elementos y aspectos que se trabajan de manera
transversal (…). La transversalidad de estos y otros aspectos tie-
nen como propósito desarrollar (…) un sentido de responsabili-
dad social que facilita la participación de los estudiantes en pro-
cesos de transformación en diferentes contextos organizaciona-
les y de empresa. Esto permite igualmente fomentar los valores
institucionales de tolerancia, pluralidad y honestidad”.7
La Universidad Juárez del Estado de Durango (UJED) propone
como objetivo “Evaluar el desarrollo y perspectivas de la admi-
5
www.uaa.mx, consultado el 5 de abril de 2015. Las cursivas son nuestras.
6
http://www.itq.edu.mx/academica/carreras/gestionemp.html, consultado el 5 de abril de
2015. Las cursivas son nuestras.
7
http://www.uaslp.mx/Spanish/Estudios/Paginas/default.aspx, consultado el 5 de abril de
2015. Las cursivas son nuestras.
211
Capítulo IX
nistración en el contexto de la globalización e internacionaliza-

ción de las organizaciones, del mismo modo promover el desa-
rrollo empresarial público y privado”.8
Finalmente, el Tecnológico de Durango señala que su objeti-
vo es “Formar profesionales de la administración capaces de ac-
tuar como agentes de cambio, a través del diseño, innovación y
dirección en organizaciones, sensibles a las demandas sociales y
oportunidades del entorno, con capacidad de intervención en
ámbitos globales y con un firme propósito de observar las nor-
mas y los valores universales”.9
En el caso de la Universidad Autónoma de Querétaro, el ob-
jetivo explícito es “Desarrollar profesionales que se desempeñen
en las organizaciones (públicas, privadas o sociales) que, apli-
cando el proceso administrativo -planeación, organización, di-
rección y control-, sean capaces de diseñar, implementar y eva-
luar planes estratégicos buscando siempre la optimización de la
rentabilidad y del buen funcionamiento, conciliando los factores
humanos, financieros, tecnológicos, de mercado y de conoci-
miento para la toma de decisiones siempre con ética, valores
universales, equidad de género y respeto a la naturaleza en bus-
ca de beneficios para la organización.
Para el caso de la Universidad de Zacatecas no obtuvimos in-
formación.
Como vemos, en este rubro, salvo una excepción (UJED), to-
das las demás instituciones señalan de forma explícita una vin-
culación con la Ética (valores universales) y la responsabilidad
8
http://www.ujed.mx/portal/Publico/LicAdministracionEsc_InfoGral.aspx, consultado el 5
de abril de 2015.
9
http://www.itdurango.edu.mx/index.php/lic-administracion-informacion-general, consul-
tado el 5 de abril de 2015. Las cursivas son nuestras.
212
Capítulo IX
social (equidad de género, respeto a la naturaleza, humanismo y

sustentabilidad.
Ahora bien, en los objetivos puede quedar explicitado, sin
embargo, habrá que ver cómo aterriza estos objetivos en los
planes de estudios y en cada una de las materias que cursa el
Administrador a lo largo de su formación.
b. Las materias en la curricula del Licenciado en Administra-

ción.
Todas las carreras analizadas presentan un plan de estudios en
nueve semestres. En algunos casos, se proponen materias opta-
tivas, sin embargo, en algunos casos no se especifican cuáles son
esas materias y en los que sí se hace, no encontramos relación
con el objeto de estudio.
A lo largo de los nueve semestres que cursa el estudiante en
la UAA, sólo existe una materia denominada Ética profesional,
ubicada en el cuarto semestre. En los títulos de las materias no
vuelve a hablarse de la Responsabilidad Social. Dado que no tu-
vimos acceso a los contenidos de cada materia nos es imposible
saber si el tema se toca de forma transversal.
Por lo que respecta a la Universidad Autónoma de Queréta-
ro, en el cuarto semestre tiene una materia llamada Ética y res-
ponsabilidad social. Esta materia se complementa con la de
Desarrollo Sustentable, la cual se cursa en el octavo semestre.
El Tecnológico de Querétaro, en el segundo semestre cursa
un Taller de Ética y, por lo menos en los nombres de las mate-
rias, no hay ninguna otra que se relacione con la RS pues su én-
fasis se ve claramente en las áreas matemáticas e ingenieriles,
con poco espacio para las humanidades y la reflexión en torno a
estos temas.
213
Capítulo IX
La Universidad Autónoma de San Luis Potosí no tiene ningu-

na materia relacionada con el tema.
De la Universidad Autónoma de Zacatecas no obtuvimos in-
formación de su página de internet.
Por su parte, la Universidad Juárez del Estado de Durango
tiene un Seminario de Ética en el noveno semestre.
Finalmente, el Tecnológico de Durango tiene un Taller de
Ética en el primer semestre. Lo anterior podemos verlo de ma-
nera simplificada en la siguiente tabla.
Tabla 1. Denominaciones y ubicación de las materias relacionadas

con la RSE.
IES Nombre de la materia Semestre Estatus

UAA Ética profesional 4 Obligatoria
UAQ Ética y Responsabilidad social 4 Obligatoria
Desarrollo Sustentable 8 Obligatoria
TQ Taller de Ética 2 Obligatoria
TD Taller de Ética 1 Obligatoria
UASLP Ninguna
UAZ s/d
UJED Seminario de Ética 1 Obligatoria
Fuente: Elaboración propia a partir de información de sus páginas oficiales.
Conclusiones.
Como vemos, aunque las IES analizadas proponen un sus objeti-
vos de forma explícita formar profesionales con un enfoque en
la Responsabilidad Social, en las materias que integran la curri-
214
Capítulo IX
cula están prácticamente ausentes pues sólo son seminarios o

talleres, o se presentan de forma aislada y no se ve que haya
continuidad en los diversos niveles que cursan o que se aborden
los contenidos de la Responsabilidad Social de forma transver-
sal. Sólo en el caso de la UAQ aparece una materia de forma ex-
plícita y tiene una cierta vinculación con otra dimensión del te-
ma que es, en este caso, la sustentabilidad.
A diferencia de lo encontrado en el caso Argentino, las ma-
terias cursadas en esta zona son todas obligatorias, aunque varía
el semestre en el que se aborda, ubicándose, en su mayoría, en
los primeros cuatro semestres de la formación.
Ante estos resultados, resulta imperioso llevar la reflexión al
claustro de profesores de las carreras de administración, así co-
mo a las instancias correspondientes, tanto directivas como eva-
luadoras pues lo que se está proponiendo en los objetivos gene-
rales puede no estarse cumpliendo en la realidad. Pareciera así
que las IES sólo están cumpliendo de forma enunciativa con un
imperativo social, sin embargo, en la práctica, el abordaje del
tema está ausente.
Resulta también pertinente, para otros estudios, ahondar en
los contenidos específicos de las materias, así como en las bi-
bliografías utilizadas y cruzar esta información con los perfiles
de los profesores pues ello podría darnos algunos indicios de
hacia dónde se mueve la disciplina y los enfoques utilizados para
el abordaje de temáticas tan importantes como la RSE o RSC.
Pareciera entonces que las IES de la zona analizada no están
cumpliendo con una parte fundamental de la formación de los
nuevos administradores para los nuevos tiempos pues están de-
jando de lado una línea disciplinar que resulta fundamental para
215
Capítulo IX
la toma de decisiones en busca de una nueva forma de concebir

a las organizaciones y a la sociedad.
Bibliografía.
Alonso, J. A. (Coord.), (2012). La empresa en tiempos de cambio: la RSC y los nego-
cios inclusivos. España: Fundación Carolina, Siglo XXI España.
Blackburn, P. (2006), La Ética. Fundamentos y problemas contemporáneos, Méxi-
co: Fondo de Cultura Económica.
Bourdieu, P. (1989). “Principios para una reflexión sobre los contenidos de ense-
ñanza” en Revista de Educación Superior 72 ANUIES.
Gilli, J. J. (2011). Ética y empresa. Valores y responsabilidad social en la gestión.
Argentina: Granica.
Gónzalez, E. “Perspectiva de los grupos de interés en la RSC” en Raufflet, E., et. al.,
(2012). Responsabilidad Social Empresarial: México: Pearson.
Lozano, J. F. “Ética y filosofía de la Responsabilidad Social Empresarial” en Rauf-
flet, E., et. al., (2012). Responsabilidad Social Empresarial. México: Pear-
son.
Marín, M. “Responsabilidad Social Corporativa y Realpolitik” en Alonso, J. A.
(Coord.), (2012). La empresa en tiempos de cambio: la RSC y los negocios
inclusivos. España: Fundación Carolina, Siglo XXI España.
Portales, L. y García de la Torre, C. “Evolución de la Responsabilidad Social Empre-
sarial: nacimiento, definición y difusión en América Latina” en Raufflet, E.,
et. al., (2012). Responsabilidad Social Empresarial. México: Pearson.
Raufflet, E., et. al., (2012). Responsabilidad Social Empresarial. México: Pearson.
Schvarstein, L. (2006). La inteligencia social de las Organizaciones. Desarrollando
las competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la RS. Buenos Ai-
res: Paidos.
Internet.
Instituto Tecnológico de Durango,
http://www.itdurango.edu.mx/index.php/lic-administracion-
informacion-general
216
Capítulo IX
Instituto Tecnológico de Querétaro,

http://www.itq.edu.mx/academica/carreras/gestionemp.html
Universidad Autónoma de San Luis Potosí,
http://www.uaslp.mx/Spanish/Estudios/Paginas/default.aspx
Universidad Juárez del Estado de Durango,
http://www.ujed.mx/portal/Publico/LicAdministracionEsc_InfoGral.aspx
Universidad Autónoma de Aguascalientes, www.uaa.mx
ANFECA, http://www.anfeca.unam.mx/inicio.php
http://www.anfeca.unam.mx/doctos/quienes/historia.php
ISO 26 000 http://www.iso.org/iso/iso_26000_project_overview-es.pdf
217
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo X
ANÁLISIS FINANCIERO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EN LAS ORGANIZACIONES. HACIA UN ANÁLISIS
INTEGRAL -ECONÓMICO, HUMANO Y SOCIAL-
Jesús Manuel Ramos García / María Teresa Magallón Diez
Resumen.
Conocer y evaluar la situación enfoques cuantitativos y cua-
económica-financiera actual litativos en el análisis finan-
y futura de una organización ciero, ha sido factor para que
para poder tomar decisiones se apliquen métodos, mode-
correctas y encaminadas al los, técnicas y análisis dife-
logro de los objetivos por los rentes, que evalúan única-
cuáles fueron constituidas, mente los aspectos económi-
no ha sido tarea fácil para cos, y por consiguiente se
directivos, analistas e investi- planteen soluciones parciales
gadores que lo realizan desde y económicas, sin compromi-
sus propias disciplinas desde so social y humano, que no
hace más de un siglo. Ac- permiten ni logran cubrir y
tualmente la separación de comprender la totalidad y
219
Capítulo X
complejidad inmersa en las Implicando un análisis finan-

organizaciones, ante contex- ciero en conjunto con uno
tos de conflicto, económicos, social y humano de la organi-
sociales, culturales, ambien- zación, comprendido en lo
tales, políticos y financieros organizacional o administra-
cambiantes, tanto internos tivo, de donde resulten indi-
como externos. De ahí la ne- cadores de gestión que nos
cesidad resentida del presen- permitan detectar las activi-
te trabajo de conjuntar la dades y áreas en donde ac-
perspectiva cualitativa y tuar de forma estratégica con
cuantitativa para lograr un fines sociales y humanos sin
análisis integral con com- olvidar lo económico, una
promiso social y humano, es administración solidaria, para
decir, con responsabilidad mejorar la situación de la or-
social, y tomar decisiones op- ganización sea una forma de
timas que involucren compo- vida organizacional e indivi-
nentes económicos, sociales dual cotidiana y consciente,
y humanos, para hacer frente abordándose como una pers-
a las problemáticas internas y pectiva más no la solución
externas de la organización. definitiva.
Palabras Clave: Análisis integral de las organizaciones, Indicado-

res de Gestión, Toma de decisiones y, fines sociales y humanos.
220
Capítulo X
Introducción.
En la tarea de conocer y evaluar la situación económica-
financiera actual y futura de una organización para poder tomar
decisiones correctas y encaminadas al logro de los objetivos por
los cuáles fueron constituidas y evitar su fracaso, no ha sido ta-
rea fácil para directivos, analistas e investigadores que lo reali-
zan desde sus propias disciplinas desde hace más de un siglo.
En la actualidad, en el análisis financiero, existe la separación
de enfoques cuantitativos y cualitativos, lo cual implica que se
tengan diferentes modelos, metodologías, técnicas y análisis
diferentes que evalúan únicamente los aspectos económicos y el
corto plazo, y por consiguiente se planteen soluciones y accio-
nes parciales y con intereses económicos, sin considerar fines
sociales y humanos, que no permiten ni logran cubrir y com-
prender la totalidad y complejidad inmersa en las organizacio-
nes, ante contextos de conflicto, económicos, sociales, cultura-
les, ambientales, políticos y financieros cambiantes, tanto inter-
nos como externos. De ahí la necesidad resentida del presente
trabajo de conjuntar la perspectiva cualitativa y cuantitativa pa-
ra lograr un análisis integral, económico, social y humano de las
organizaciones, es decir, con responsabilidad social, y tomar de-
cisiones optimas que involucren componentes económicos, so-
ciales y humanos, no como estrategia, sino como una forma de
vida, consciente y con sentido, organizacional e individual, para
hacer frente a las problemáticas y problemas de la organización,
comprendido en lo organizacional o administrativo, de donde
resulten indicadores de gestión que nos permitan detectar las
actividades y áreas en donde actuar de forma estratégica y con
221
Capítulo X
fines social y humano, una administración solidaria, para mejo-

rar la situación de la organización sea una forma de vida organi-
zacional e individual cotidiana y consciente, abordándose como
una perspectiva más no la solución definitiva.
Para lograr el objetivo anterior, el presente trabajo aborda
tres apartados, el primero de ellos referente al análisis financie-
ro, ilustrando su origen, objetivos, alcances y limitaciones de los
modelos representativos; el segundo apartado retoma la impor-
tancia de un análisis integral de las organizaciones con respon-
sabilidad social, ante la complejidad del análisis financiero y
complementario al mismo, para con ello poder emprender la
actuación estratégica con fines económicos, sociales y humanos
a través de los indicadores de gestión que resulten en conjunto,
y el último comprende las reflexiones finales del trabajo en el
marco de la responsabilidad social en el análisis financiero.
Desarrollo.
El análisis financiero: origen, objetivo, alcances y limitaciones
de los modelos.
De acuerdo al significado de la palabra “análisis”, se tiene que es
distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a
conocer sus principios o elementos. Y desde el enfoque de la
metodología de la investigación “el análisis significa categoriza-
ción, ordenamiento, manipulación y resumen de datos, para
responder a las preguntas de investigación y su propósito es re-
ducir los datos a una forma entendible e interpretable para que
las relaciones de los problemas puedan ser estudiadas y proba-
das” (Kerlinger y Lee, 2002:172). De ahí que tengamos análisis
de objetos, organismos o sucesos, en diferentes disciplinas.
222
Capítulo X
Por lo anterior, e independientemente que el término “aná-

lisis financiero” haya sido elegido por Pablos y Fernández
(1999)1, el estudio del análisis financiero tiene sus orígenes en el
ámbito empresarial –organizaciones modernas-, ante la preocu-
pación y finalidad de predecir o evitar las quiebras de las empre-
sas. En particular los estudios empíricos se centraban en deter-
minar el nivel de solvencia a través de la utilización de ratios –
razones financieras-, métodos estadísticos y análisis financieros
sobre los componentes de la solvencia, la liquidez, y la rentabili-
dad, entre otros factores. Dichos estudios fueron comprendidos
a partir de 1932 con los trabajos de Fitzpatrick dando origen a la
denominada etapa descriptiva, en donde el objetivo central fue
intentar detectar las quiebras empresariales a través del uso de
los ratios (Ibarra, 2009).
Sin embargo, ante las limitaciones y cuestionamientos del
uso de ratios al comprender sólo una etapa descriptiva, y en ge-
neral ante la quiebra masiva de empresas a finales de los sesen-
ta y en la década de los setenta, llevó a países más adelantados
en los campos de las finanzas, la estadística, la contabilidad y la
informática a emprender numerosos estudios dedicados a la
predicción de quiebras y al desarrollo de la teoría de la solven-
cia, siendo los principales precursores los norteamericanos Bea-
ver (1966) y Altman (1968), quienes iniciaron la etapa predictiva
del fracaso empresarial con el desarrollo de sus modelos univa-
riables y multivariables. Estudios que a la fecha han continuado
produciendo innumerables trabajos para perfeccionar los mode-
1
Quienes consideran que “la acepción del concepto información financiera, más acorde con
los últimos pronunciamientos doctrinales y profesionales, abarca todo tipo de información
(financiera strictu sensu, económica y de gestión) necesaria para demostrar la responsabi-
lidad financiera. De ahí que se utilice el término análisis financiero y no análisis económi-
co-financiero”. Evidentemente, estas expresiones incluirían el estudio conjunto de los dis-
tintos factores patrimoniales, económicos y financieros que afectan a cada organización.
223
Capítulo X
los predictivos (ver Ibarra, 2009), y con ayuda de métodos esta-

dísticos más eficientes se ha intentado obtener más capacidad y
exactitud en los indicadores predictivos.
Análisis financiero tradicional o primario basado en ratios.

En este sentido, para el análisis financiero se ubican dos mode-
los de análisis financiero. Uno de ellos es el análisis financiero
tradicional o primario basado únicamente en razones financieras
o ratios, en donde se tiene la interpretación de los estados fi-
nancieros, se facilita la toma de decisiones concretas sobre in-
versión, financiamiento, política de dividendos, la medición de
rentabilidad, la creación de valor, la solvencia y la liquidez, y con
ello plantear acciones para evitar el fracaso empresarial. Limi-
tándose a describir la situación histórica y actual en la que se
encuentra la empresa, de ahí que se le comprenda como etapa
descriptiva y muestre una limitada capacidad para cuantificar o
predecir de forma eficiente el éxito o fracaso financiero.
Por lo tanto, y en atención a la metodología de los ratios fi-
nancieros que utiliza las razones geométricas o por cociente, y
uno de sus fundamentos teóricos consiste en elegir relaciones
racionales (Lauzel y Cibert, 1989) entre magnitudes significati-
vas, al no ser elementos dispares y dispersos de información no
se les deben considerar significativos por sí solos, todos deben
ser comparados con un patrón (Westwick, 1987). Según
Westwick (1990) cada ratio se puede interpretar comparándolo
con: 1) ratios anteriores de la misma empresa, 2) ratios “están-
dar” establecidos por el contexto competitivo y 3) ratios de las
mejores y las peores compañías del mismo sector. Derivado de
las descripciones, los ratios se utilizan para servir como una base
de datos más sintética que los estados financieros, no sin antes
referir que a partir de hace seis décadas también se han orien-
224
Capítulo X
tado como una herramienta proyectiva (véase Beaver, 1966 y

Altman, 1968), siendo materia prima de ciertas técnicas estadís-
ticas que sirven para la toma de decisiones en los modelos de
análisis financiero multivariable.
Empero, dada la gran cantidad de información financiera in-

terna de la empresa, el método de los ratios tiene insuficiencias
y debilidades por la fácil manipulación de sus componentes
(numerador/denominador). Además ante la popularidad de esta
técnica a partir de 1930, la integración y ensayo de cientos de
ratios, los objetivos de los mismos no son nada claros al carecer
de un sólido fundamento teórico y empírico, presentando dos
defectos fundamentales según Lizarraga (1996:70), su creación e
interpretación, carecen de sentido económico y motiva diferen-
tes tipos de interpretación generando más desacuerdos y equí-
vocos, conduciendo a un exagerado optimismo de su utilidad, y
plantear análisis absurdos y sin sentido. Dentro de los estudios
de sus limitaciones se encuentran Bukovinsky (1993) argumen-
tando la falta de una teoría sólida para guiarse, a Horrigan
(1965) y Jhonson (1970) refiriendo problemas de multiconialidad
o colinealidad –redundancia-; y para Lev y Sunder (1979) la po-
sible sencillez de la técnica, al ser tan popular su aplicación en el
medio empresarial y académico, más por tradición que por fun-
damentos teóricos o resultados reales. Independiente a ello,
sigue siendo una primera técnica que bien delimitada es muy
efectiva para reducir la información financiera, siempre y cuan-
do se eviten los excesos en cuanto a su confiabilidad excesiva.
En relación a lo anterior los ratios han sido importantes en

las finanzas, de ahí que la teoría de la solvencia tomo como fun-
damento la metodología de estos coeficientes contables. Pero
derivado de las debilidades en su interpretación simple, la teoría
225
Capítulo X
de la solvencia pasó a enriquecerse con los métodos estadísticos

multivariables, que junto al desarrollo del software estadístico
proporcionaron instrumentos más potentes y confiables. Así, los
estudios sobre ratios aplicados a las finanzas fueron incremen-
tando su complejidad desde los trabajos pioneros de Beaver
(1966, 1968). Por lo tanto, el análisis multivariable parte de la
idea de que el análisis financiero es un tema complejo y la inves-
tigación aplicada a fenómenos complejos requiere de un análisis
dirigido a una considerable cantidad de variables (n>2).
Tales técnicas multivariables se aplican a esa diversidad de

variables mediante el tratamiento multidimensional de los da-
tos, en tal sentido al análisis multivariable es un conjunto de es-
tadísticas que analizan simultáneamente más de dos ratios en
una muestra de observaciones (kendall, 1975). Para Cuadras
(1981:3) esta técnica estudia, interpreta y elabora el material
estadístico con la base de un conjunto de n>2 variables, las cua-
les pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo o una combina-
ción de ambas. Situación por la cual alrededor de la época de los
setenta, expertos iniciaron a desarrollar sus análisis financieros
con ratios y modelos multivariables. Pero sin duda fue Edward
Altman al aplicar el método Multiple Discriminant Análisis, ob-
teniendo significativa capacidad de predicción previa a la quie-
bra financiera. Así Altman crea un modelo para medir la solven-
cia a través de un indicador conocido como “Z-Score” (1977),
adaptándolo posteriormente a economías emergentes con el fin
de proponer un nuevo indicador global predictivo exclusivo para
este tipo de mercados, denominándolo “Emerging Markert Sco-
ring Model” (EMS Model).
Otros estudios también utilizaron bases de datos conforma-

das por ratios y se distinguieron por utilizar diferentes técnicas
226
Capítulo X
multivariables discriminantes tales como: el análisis discriminan-

te lineal, el cuadrático o el análisis de regresión. En paralelo sur-
gieron estudios a utilizar más que métodos discriminantes, mé-
todos reductivos para seleccionar de forma más científica aque-
llos ratios que podrían medir y representar los principales facto-
res estratégicos de la empresa (rentabilidad, liquidez, solvencia,
productividad entre otros). Dentro de las técnicas figuran: el
análisis de componentes principales, el análisis factorial y el aná-
lisis cluster. Sin embargo, la selección de factores es variada, de
acuerdo a cada investigador, ver por ejemplo Lev (1974), Rees
(1991), Weston y Brigham (1965), Lo (1986), Zavgren (1985) y
Courtis (1978) entre otros. A través de la revisión de cada uno
de ellos y en retrospectiva histórica, los factores más utilizados
en los principales trabajos y que tienen actualmente un sólido
fundamento teórico son los siguientes siete: rentabilidad, pro-
ductividad, eficiencia, liquidez, cash flow, solvencia y endeuda-
miento.
De todo lo anterior, la literatura especializada indica tam-

bién que es importante analizar el análisis financiero predictivo
no solo desde la óptica estadística, sino partiendo desde la con-
cepción del modelo como sistema de información contable com-
plejo y multidisciplinario, y cuyo objetivo es presentar estados o
información financiera condensada en ratios que posteriormen-
te serán trasformados, a través del análisis estadístico, a indica-
dores de exactitud, error e ignorancia, para clasificar o discrimi-
nar entre empresas sanas, fracasadas y en proceso de quiebras.
Como hemos visto, los primero estudios se concentraron a

partir de la posición de la empresa basada en los sistemas de
devengo o causación y en las mediciones de rentabilidad. Poste-
riormente el avance en la evolución del estado de cambios en la
227
Capítulo X
posición financiera incrementó la complejidad del análisis, pero

a la par también incremento la objetividad y la utilización más
correcta de los conceptos y medidas de cash flow (Ibarra, 2009:
20). En el mismo sentido, Gamboa y Ketz (1983) apuntaron que:
si cambiaban las condiciones económicas (inflación, crecimien-
tos, tasas de interés, etc.) o las diferentes convenciones conta-
bles, entonces los resultados del análisis multivariable también
cambiarían.
Para ello, y para garantizar un análisis objetivo, Baidya y Ri-

beiro han concluido que los modelos basados en ratios como el
de Altman presentan problemas fundamentales en cuanto a la
calidad y disponibilidad para obtener bases de datos fiables. Por
otra parte, Kim Won Dong y Eom Young Ho (1995) añaden que
cualquier análisis financiero y basado en ratios requiere una ba-
se de datos con calidad. En el mismo sentido Robert Edminster
considera que algunos ratios son mejores predictores que otros,
aunque aclaró que en ciertos casos no siempre los mismos ratios
son los mejores predictores para todas las empresas (Ibarra,
2009:30).
Las conclusiones que se tienen a partir de lo hasta aquí

abordado, radica en que la tendencia de los ratios en forma uni-
variable no siempre indica si una empresa se dirige al fracaso o
éxito financiero. Esto se basa en el hecho de que puede existir
una manipulación en los estados financieros, y en específico en
aquellas partidas que son parte de los componentes de los ra-
tios más representativos para medir el éxito financiero. A este
hecho se debe añadir la calidad de la auditoria y la disponibili-
dad de los directivos para asumir mejores criterios de contabili-
zación. Así lo demuestran los extensos estudios que se han
desarrollado durante más de siete décadas y la práctica contable
228
Capítulo X
diaria que observamos. Beaver (1996) demostró en sus investi-

gaciones que los ratios no presentan la misma capacidad de eva-
luación o predicción a través del tiempo, ni predicen con igual
exactitud el fracaso o el éxito financiero. Por lo tanto, es necesa-
rio para el análisis financiero multivariable basado en ratios que
la contabilidad sea de utilidad y confiable.
Análisis financiero multivariable.

Con base a las limitaciones anteriores, y después de reconocer
que el hecho de determinar o predecir el éxito o fracaso de una
empresa constituye un tema complejo, se ha planteado la nece-
sidad de utilizar otras técnicas –que complementen o sustitu-
yan- de análisis financiero más globales y de mayor alcance ba-
sadas en la estadística, como es el caso de los Modelos Univa-
riables, Bivariables y Multivariables que han generado el con-
cepto de análisis financiero multivariable, segundo método de
análisis financiero de forma histórica. Las investigaciones bajo
estos modelos se han orientado principalmente hacia casos de
solvencia, rentabilidad o la predicción de quiebras (Gabas,
1990), en donde se tiene la interacción de varios factores simul-
táneamente y combinados entre sí. Donde el principal problema
radica en determinar el peso específico o la contribución margi-
nal que tienen cada uno de esos factores dentro de un análisis
financiero integral con fines predictivos (preventivos o correcti-
vos) (Ibarra, 2009:43).
El análisis multivariable parte de la idea de que el análisis fi-
nanciero eficiente para valuaciones de crecimiento y rentabili-
dad, la determinación optima de los niveles de liquidez y solven-
cia de una empresa o la posible predicción de una quiebra, re-
quieren de un análisis financiero complejo, y la investigación
aplicada a fenómenos complejos requiere de un análisis dirigido
229
Capítulo X
a una considerable cantidad de variables (n>2). A partir de estos

hechos se ha aceptado que las técnicas multivariables tienen
capacidad para integrar simultáneamente una gran diversidad
de variables mediante el tratamiento multidimensional de los
datos y pueden utilizarse como una herramienta eficaz dentro
del contexto de los negocios.
Con el desarrollo de las teorías del valor, la solvencia y de los
conceptos financieros que han unificado más los criterios sobre
el éxito financiero entre las empresas privadas principalmente, y
tomando como fundamento el análisis a través de ratios, el aná-
lisis financiero ha pasado a enriquecerse junto con el desarrollo
del software estadístico (SPSS, SAS, BMPD, LISREL, SPAD; MINITAB,
etc.), pues proporcionan al investigador instrumentos más po-
tentes y eficaces para llegar a evaluaciones y predicciones más
confiables (Ibarra, 2009:43).
El análisis financiero multivariable, ha sido desarrollado de
forma histórica en cinco etapas: a) la etapa descriptiva a través
del método de ratios, b) el inicio de la etapa predictiva no mode-
los univariables con los trabajos de Beaver (1966, 1968), c) el
inicio de la etapa predictiva con modelos multivariables como
regresiones múltiples, análisis discriminante, análisis Logit y aná-
lisis Probit, d) los modelos multivariables que se desarrollaron
con base en los flujos de efectivo, y e) los modelos multivaria-
bles basado en el análisis factorial y de componentes principales
para seleccionar variables independientes. Donde el objeto de
estudio del análisis financiero es la predicción, por lo tanto se
analiza la capacidad predictiva (Gabas, 1990:27).
Una de las aplicaciones principales del análisis multivariable
dentro del campo del análisis financiero consiste en resumir,
sintetizar, correlacionar o discriminar grandes conjuntos de da-
230
Capítulo X
tos y variables en función de ciertos objetivos para obtener in-

formación valida que logre una mejor comprensión del fenó-
meno objeto de estudio (Bizquerra, 1989). Siendo los estudios
de Beaver los antecedentes del análisis financiero multivariable,
ya que logró separar y analizar los componentes de los ratios
mediante el uso de métodos estadísticos univariables y deter-
minó la media de los valores de dichos componentes, tanto de
empresas en quiebra como de empresas sanas. Este análisis so-
bre las medias le llevó a la conclusión de que la combinación de
datos dentro de la forma de ratio puede “oscurecer” a la infor-
mación contenida en los componentes individuales. Beaver sugi-
rió que los ratios tienen que aplicarse con discreción porque no
todos tienen el mismo grado de capacidad explicativa y predicti-
va. Estos estudios dieron paso a la idea de los modelos multiva-
riables llevados a cabo por primera vez por Altman (1968). Lo
que sí es definitivo es que a partir de los estudios univariables
de Beaver se demostraron las múltiples limitaciones que presen-
taba el análisis financiero tradicional basado únicamente en ra-
tios.
Las ideas del análisis financiero basado en métodos multiva-

riables se comenzaron a divulgar de forma más amplia a finales
de los ochenta en diversas partes del mundo industrializado
(Pinches y Mingo, 1973; Libby, 1975; Pinches, Mingo y Carut-
hers, 1973, 1975; Largay y Stickney: 1980; Chen y Shimerda:
1981; Gombola y Ketz: 1983; Gahlon y Vigeland: 1988; Dambo-
lena y Shulman: 1988; entre otros).
Las metodologías utilizadas en las investigaciones que versan

sobre nuevas formas de llevar a cabo el análisis financiero, en
particular cuáles se dirigen a la quiebra y cuáles no, de las em-
presas fueron incrementando su complejidad desde los trabajos
231
Capítulo X
pioneros de Beaver (1966,1968). Siendo Altman, considerado

por gran número de expertos como el investigador que más ha
contribuido al desarrollo de la relativamente nueva teoría de la
solvencia, sobre todo con su modelo original Z-Score (1977). Con
las variaciones de aplicación de su modelo aplicado a economías
emergentes que denominó “Emerging Market Scoring Model”
(EMS Model), reconoció que la realidad indicaba que en los paí-
ses emergentes existía una serie de riesgos adicionales cuantita-
tivos que el análisis tradicional no consideraba. Tal era el caso
del riesgo de la moneda y el riesgo industrial que impedía fre-
cuentemente construir un modelo de análisis financiero especí-
fico para la muestra de empresas ubicadas en las economías
emergentes (Ibarra, 2009:51).
Si bien los modelos de análisis financiero multivariable son
más globales y de mayor alcance, aún presentan múltiples
desacuerdos en cada uno de los elementos que los conforman2
e incluso en la interpretación de la información para llegar a
conclusiones eficientes. De ahí, que para el análisis financiero
principal o final, ya más complejo, se combinan varios de los
modelos multivariables con el fin de contar con herramientas de
más alcance que sirvan en la medición y predicción del fracaso o
éxito de la empresa mediante la obtención de los indicadores
empíricos globales o de síntesis requeridos.
Empero, a todo lo anterior los modelos de análisis financiero
multivariables presentan ciertas limitaciones: de acuerdo a
Baidya y Ribeiro el modelo de Altman presentaba dos problemas
fundamentales en cuanto a la calidad y disponibilidad para ob-
2
Tales elementos son: la obtención y estructuración de las bases de datos, la selección de
las variables independientes y la variable dependiente, la determinación de las unidades
temporales y de análisis, el tipo de método estadístico multivariable de interdependencia
y dependencia más adecuado para obtener evidencia empírica (Ibarra, 2009:6).
232
Capítulo X
tener bases de datos fiables; a la fecha muchas investigaciones

continúan sin aplicar nuevas variantes en los modelos de análisis
financiero multivariable y en la fase de diseño del trabajo empí-
rico se interesan más en la aplicación de las técnicas estadísti-
cas. Así, para el trabajo del analista financiero siempre es más
importante la exactitud del modelo de evaluación con respecto
a la constatación de una hipótesis o la validación rigurosa de una
teoría que solo busca demostrar una compleja habilidad en el
empleo de técnicas informáticas y estadísticas que se apartan de
ambientes reales.
En el mismo sentido Lizarraga (1993) considera que la sofis-

ticación metodológica, aunque imprescindible en el avance de la
técnica, transforma en ocasiones a los investigadores en sólo
“especuladores estadísticos”, que fundamentados en buenos
resultados tras largos procesos de constatación de variables, no
tienen en cambio una base teórica y carecen de interpretaciones
económicas convincentes (Ibarra, 2009:52). Afirmación que
también Lev (1978) comparte, al argumentar que algunos mode-
los son inadecuados y cuando se emplean, presentan general-
mente el síntoma de la falta de una teoría base; con base a ello
se recomienda que en la interpretación y validación de los resul-
tados exista una interpretación económica y financiera para dar
sentido lógico a las causas del éxito o fracaso empresarial, y no
sólo interpretaciones en términos estadísticos.
Ante ello, para desarrollar adecuadamente un modelo de

análisis financiero multivariable es necesario que la contabilidad
presente en todo momento, utilidad y confiabilidad, ésta última
en el sentido de la naturaleza propia de la técnica contable que
es provisional y no es real o exacta, debido a la manipulación o
contabilidad maquillada. Por otro lado, la estructura contable de
233
Capítulo X
medición es de partida defectuosa y se distorsiona aún más por

la inflación, la devaluación de la moneda y la variación en las ta-
sas de interés. Así, otro fenómeno de la vulnerabilidad del sis-
tema de información empresarial es la falta de armonización
contable, pues la tendencia de la técnica varía entre los diferen-
tes países y usuarios.
Algunas otras limitaciones hacen referencia a que las causas

que explican el bajo contenido informativo de la información
financiera se deben a que, el resultado contable anual mide la
capacidad de creación del valor de las empresas en un plazo
muy corto y con varios errores (Ohlson, 1992). Y otras se con-
centran en que se deben contar con buenas bases de datos
(Young, 1995; Hammer, 1983; y Hair, 2000), en tal lógica, un
análisis eficiente de las bases de datos llevará siempre a una me-
jor evaluación o predicción.
En general, los modelos de análisis financiero multivariables

presentan dos fases para su desarrollo que son complejas y de
igual importancia. La primera de ellas requiere una estrecha re-
lación conceptual-empírica, además de comprender el estudio y
estructuración detallada de la base de datos para evitar el efec-
to de maquillaje contable, mantener la utilidad y confiablidad
del sistema contable a través de los años para su comparabili-
dad, y llegar al máximo grado de armonización conceptual entre
los diferentes estados financieros utilizados. La segunda fase del
modelo, consiste en determinar la variable dependiente de for-
ma categórica o numérica, e incorporar en una función lineal los
ratios seleccionados como variables independientes, asignándo-
les una ponderación individual a cada uno de ellos con el fin de
aplicar un método multivariable clasificatorio para obtener por-
centajes de exactitud y errores predictivos “exante” o “expost”.
234
Capítulo X
En tal sentido, la combinación adecuada y constante de nue-

vos estudios con base en flujos de efectivo, valores bursátiles,
valores de mercado y valores contables con base en el devengo,
puede llevarnos a una mayor exactitud de diagnóstico como
predictiva.
Dentro de las limitaciones de cada modelo es preciso reco-
nocer que cada uno se desarrolló y fue funcional en su época
bajo ambientes tecnológicos y de normatividad contable de sus
décadas, de ahí radica en que en la actualidad las problemáticas
financieras son diferentes y complejas, situación que obliga a
analizar bajo nuevos enfoques, y es aquí la importancia de la
propuesta del presente trabajo en un análisis integral, que invo-
lucre el análisis financiero e indicadores de gestión, además
donde exista no únicamente la perspectiva cuantitativa y fines
económicos sino también reconocer y considerar la parte cuali-
tativa, aspectos humanos y sociales, tanto internos y externos a
la organización, como se desarrolla en el siguiente apartado.
Un Análisis Integral con Responsabilidad Social –económico,
humano y social- de las Organizaciones: Hacia la conjunción
cuantitativa y cualitativa de indicadores de gestión, una pers-
pectiva interdisciplinaria.
Después del estudio del análisis financiero, y revisión de los
diversos modelos que lo comprenden, así como de las limitacio-
nes y precisiones que se deben considerar en cada uno de ellos
para resultar útiles, como tomar en cuenta que el campo de es-
tudio en el análisis financiero es el estudio de la tendencia o
predicción a la quiebra o éxito de las empresas. Podemos ubicar
que dicho fracaso o éxito no responde o es causado únicamente
por razones económicas y/o financieras, sino también existen
otras razones suficientes como aspectos humanos, sociales, ju-
235
Capítulo X
rídicos, legales, económicos, conceptuales, técnicos u operativos

que exponen al fracaso o impulsan al buen logro de los objetivos
de la organización, ello al precisar el carácter complejo, cam-
biante y pragmático que caracteriza a la organización, tanto en
su interior como exterior. Complejidad avalada porque no se
sigue un sistema lineal, existen muchos factores interdepen-
dientes y adaptativos que generan emergencias, son ambientes
dinámicos.
En este marco, es factible un análisis integral de la empresa,
donde no se sustituya a uno u otro método o modelo de análisis,
ni mucho menos el análisis financiero, sino de lo contrario sean
complementarios para lograr la mayor inteligibilidad de la em-
presa y tener mayores elementos para la toma de decisiones, es
decir, hasta cierto punto más racional3 –al considerar a más
elementos y factores- para evitar el fracaso o impulsar su buen
funcionamiento, o bien indagar que existen otros factores o
elementos no cuantificables que tienen repercusiones de forma
directa o indirecta en las cifras económicas. Situación que ame-
rita un análisis de la situación humana y social de la organiza-
ción, es decir, de responsabilidad social. Y no sólo para situacio-
nes descriptivas sino para toma de decisiones que beneficien
dichos aspectos y no sólo los económicos.
Por lo tanto, en el análisis integral de la organización debe
comprender lo económico, social y humano, en donde se debe
considerar o evaluar su historia, su situación actual en diferen-
tes ámbitos de acción –personal laborando, comunidad y acto-
res con quienes interactúa, económico, financiero, legal, técni-
co, operativo, tecnológico, tanto de forma interna como exter-
3
Ello no excluye la aceptación del principio de racionalidad limitada al cual hace referencia
Simon.
236
Capítulo X
na-, y las perspectivas de futuro con el fin de tomar decisiones

adecuadas en relación con las características particulares a la
organización y para su beneficio económico-humano-social.
El análisis integral no solo interesa a directivos, sino también
a cualquier persona que tenga relaciones con la empresa (traba-
jadores, clientes, bancos, accionistas, acreedores, proveedores,
competidores entre otros). Por lo tanto se debe apostar a una
nueva cultura de hacer, analizar y pensar empresas, donde lo
económico-social-humano deben ser aspectos y sentidos cons-
cientes de la forma de vida de estas organizaciones, cosmovisión
que debe ser aceptada y practicada por accionistas y directivos
principalmente, para analizar situaciones a largo plazo, no por
compromiso ni por cumplir leyes o reglamentos, sino una forma
de vida, donde la finalidad sea el beneficio de la sociedad, del
hombre, y su comprensión del mismo como especie, es decir,
una auténtica responsabilidad social de las organizaciones, con
sentido humano como especie, y social, hacia la sociedad, y que
sin lugar a dudas requiere de los funcional y económico para su
funcionamiento, pero sin ser este último su único fin, sino su
medio.
Donde lo humano se concentre en un trato humano4, justo,
solidario, inclusivo, ético, democrático tanto con el personal o
trabajadores que la conforman como con quienes interactúa; y
lo social5 hacia el compromiso con la sociedad, los otros, con la
naturaleza, cultura, instituciones, diversidad entre otros. Siendo
para nosotros la Responsabilidad Social en las organizaciones, la
forma de vida consciente, cotidiana y a fututo en toda la organi-
zación con promoción humana y social, donde no sea el medio –
4
Ver Chanlat (1994, 1998) y Chanlat y Bédard (2000).
5
Lo social es más amplio a lo únicamente ambiental como lo refiere Eltkington (1994) en
su propuesta del triple balance.
237
Capítulo X
el corto plazo, sino el fin. Reflejando así lo establecido por las

diversas definiciones y discursos teóricos de la Responsabilidad
Social, a nivel interno y externo de las organizaciones, como lo
establece el Pacto Mundial, el Libro Verde, el Consejo Mundial
para el Desarrollo Sostenible, donde se observa una serie de ac-
ciones voluntarias de las organizaciones, más allá de las regla-
mentarias, por las preocupaciones sociales y medioambientales
en sus operaciones cotidianas y en sus relaciones con sus inter-
locutores y personas o grupos de interés que interaccionan con
ellas (ver Benbeniste, 2002).
Por lo tanto, conocer mejor y de forma completa a la organi-
zación, en sus componentes económico-humano-social, nos
permitirá racionalizar la asignación y obtención de los recursos
económicos como medios para su funcionamiento, sin perder
sus fines, apoyando con ello el logro de los objetivos primordia-
les de la organización, desde la óptica de obtener recursos eco-
nómicos o proporcionar productos o servicios de mejor calidad,
es decir, son el medio y no el fin en sí mismo.
Al ser el medio, nos permitirá analizar y comprender los fac-
tores que pueden repercutir hacia el fracaso o éxito de la orga-
nización, es decir, disminuir la incertidumbre en la toma de deci-
siones y pensar de forma estratégica con fines económicos, hu-
manos y sociales, detectando verdaderos indicadores de ges-
tión. Por lo tanto, a la par de realizar el análisis financiero e in-
cluso en una primera versión para su mejor comprensión, se de-
be tener un análisis de los aspectos cualitativos, de medir o des-
cribir los aspectos humanos y sociales6, de quienes conforman la
organización, sus características, qué hace la organización y có-
6
Como aspectos humanos, analizar el número de empleos, niveles de rotación, satisfacción
de los trabajadores, beneficios sociales de seguridad, entre otros. Y como social, la forma
y apoyos a la sociedad, a quienes, cómo, qué sectores, sólo por mencionar algunos.
238
Capítulo X
mo lo hace, es decir, un análisis administrativo u organizacional

acertado de la situación en que se encuentra, y poder poner en
marcha acciones que corrijan los puntos débiles que puedan
amenazar su futuro, como aprovechar los puntos fuertes para el
logro de los objetivos, valorado tanto aspectos cualitativos como
cuantitativos y fortalecer la actuación estratégica.
En lo que respecta a la complementariedad del análisis fi-
nanciero, y lograr con ello una mejor interpretación sobre los
indicadores de gestión y extraer conclusiones eficientes deriva-
do de tales indicadores, ratios o modelos, para posteriormente
emprender acciones correctivas se debe considerar un análisis
previo (Amat, 2009) consistente en:
Situación y perspectivas del entorno político, económico-
financiero y social, que influyen directamente en la empresa (ex-
terior). La cual comprende analizar temas como los siguientes:
estabilidad política, actitud gubernamental hacia las empresas,
producto interno bruto (PIB), tasa de desempleo, tipos de inte-
rés, índice de precios al consumo (IPC), tipos de cambio de las
divisas, nivel de actividad y riesgo crediticio.
Independiente a ello, y en particular para el análisis de las
empresas en quiebra, más allá de ser un factor lo económico, en
donde predomina lo cuantitativo, también existen factores cua-
litativos (estratégicos y operativos) que aumentan la probabili-
dad de fracaso o éxito empresarial7. Estos últimos factores de
acuerdo a Amat (2009:16) se pueden dividir entre los que están
relacionados con:
7
Como lo señalamos en párrafos anteriores la situación human, en tanto ambiente laboral,
número de empleos, ambiente y situación actual del personal y demás grupos de interés
con quienes se relaciona para sus actividades.
239
Capítulo X
a) ¿QUIÉN?: el empresario, el equipo directivo y las personas que

forman parte de la empresa, tanto personal, clientes, proveedo-
res, comunidad, entre otros.
b) ¿QUÉ hace la empresa?: aspectos estratégicos.
c) ¿CÓMO lo hace la empresa?: aspectos operativos.
Factores-clave que pueden integrarse en un esquema como el

de la figura 1, denominado mapa estratégico, que es un concep-
to que se utiliza cuando se diseña el cuadro de mando integral
de una empresa. En dicha figura se ponen de manifiesto una se-
rie de relaciones causa-efecto entre los diversos factores-clave
de éxito relacionados con las personas y con el CÓMO (procesos,
clientes y finanzas). Siendo sustancial, y donde recae y es base
de toda organización el personal, por lo que el no considerarlos
repercute de forma trascendental para su funcionamiento como
para el logro de sus objetivos y fines.
240
Capítulo X
Figura 1: Mapa estratégico, cuadro integral de mando de la empresa.
Elevada creación de
valor
Rentabili- Capacidad de creci-

dad miento
Apalanca- Solvencia Finan-

miento zas
Rendimiento
Reinversión de bene-
ficios
Beneficios
Ventas
Clien-
Clientes Venta de Exportación
tes
Satisfe- productos
Diversificación Internacionaliza-
de productos ción
Proce-
sos
Eficiencia en Calidad Total Innovación Orientación al
costes y cliente
Perso-
Formación Incentivos Implicación del per- nas
sonal
Fuente: Amat (2009:20).

241
Capítulo X
De la revisión del esquema o figura 1, podemos observar una

relación de interdependencia de los factores o acciones que se
realizan en la empresa u organización y que son fuente de expli-
cación de la situación financiera en la que se encuentra la mis-
ma. De ahí que no puede existir un análisis cuantitativo sin antes
comprender los aspectos cualitativos, humanos y sociales, en los
cuales se desenvuelve la organización y que explican en gran
medida los resultados y posición financiera.
En tal sentido, la pertinencia del siguiente esquema ilustrado
en la figura 2 en donde se plantea que el éxito o fracaso, como
su predicción este fuertemente arraigado y explicado en rela-
ción a cada una de las acciones que se realizan en la organiza-
ción y que no necesariamente se plantean en términos exclusi-
vamente económicos. En otras palabras, la situación financiera
de la empresa no se explica con los movimientos económicos en
sí, si no con todas las actividades que realiza y/o deja de hacer
en su interior como las implicaciones con su exterior en térmi-
nos financieros, es decir, sus acciones con una auténtica Res-
ponsabilidad Social.
242
Capítulo X
Figura 2: Un Análisis Integral con Responsabilidad Social –económico, social

y humano- de las Organizaciones.
Perspectiva Cualitativa Perspectiva Cuantitativa

¿QUIÉN?: grado de implica- Análisis Financiero
ción, nivel de formación, cono-
cimiento del sector, habilidades
directivas, responsabilidad, Liquidez,
organización, objetivos a largo
plazo, incentivos, clima laboral, Solvencia,
lo humano y social
¿QUÉ hace la empresa?: Rentabilidad,

aspectos estratégicos. TOMA DE DECISIONES
Sector, barreras de entrada, Apalancamiento,
mercados geográficos, produc-
tos y servicios, plan estratégico, Productividad,
dependencias, poder de nego-
ciación con clientes, proveedo-
res, bancos, empleados, venta- Endeudamiento,
jas competitivas Implicaciones de fra-
Cash flow
¿CÓMO lo hace la empresa?: caso o éxito en las
aspectos operativos. Procesos, organizaciones
clientes, finanzas
Fuente: Elaboración propia, con información de Amat (2009).
Al integrar la perspectiva cualitativa, es decir la Responsabilidad

Social, en el análisis integral, esta permitirá realizar un análisis
de carne y hueso de la organización, y no explicaciones huecas
de la situación financiera en la que se encuentra, además de fa-
cilitar la gestión racional de las acciones o asignación de recur-
sos o áreas en donde se tiene que trabajar para poder mejorar
los indicadores en donde el análisis financiero registra proble-
mas.
En tal lógica, la explicación de los indicadores financieros
permitirá actuar o emprender acciones en las áreas de la organi-
243
Capítulo X
zación donde se tienen problemáticas particulares y que de for-

ma previa se les conoce, operacionalizando los indicadores de
gestión de forma estratégica con sentido económico, humano y
social. En tal situación al comprender el análisis financiero por
medio de diversos indicadores de gestión, facilita la toma de de-
cisiones de las diferentes situaciones que se presentan en el in-
terior y exterior de la organización, así como ejercer un control
efectivo sobre el cumplimiento de las obligaciones legales y ad-
ministrativas de los recursos.
La conjunción de un análisis integral, de acuerdo a Urías
(1991:179), implica que el analista recorra el camino inverso al
contable, quien interpreta los hechos, los traduce al lenguaje
contable, los registra y los recopila, al enfrentarse a unos datos y
ha de interpretar cuáles fueron los hechos que dieron a los
mismos enjuiciándolos. De este modo, el analista debe ser capaz
de extraer conclusiones sobre la actuación y la situación de la
entidad a partir del examen metódico de la información, sin li-
mitarse a la mera interpretación, traducción o lectura de los da-
tos que se le presentan. Posteriormente, y basándose en esti-
maciones acerca de la evolución de la realidad analizada, los re-
sultados obtenidos habrán de servir para proponer medidas en-
caminadas a mejorar dicha realidad, es decir, gestionar acciones
y decisiones claves, controlar, analizar y divulgar.
Conclusiones.
Para llevar a cabo un análisis integral con responsabilidad social,
es preciso el examen de un elevado número de datos, algunos
de los cuales no se encuentran incluidos en los documentos con-
tables elaborados por la entidad, cómo es el caso de los referen-
244
Capítulo X
tes a lo humano y social. En tal sentido, el análisis de los aspec-

tos cualitativos propuesto se puede realizar de forma inicial para
conseguir una primera visión de la situación y perspectiva de la
organización. Visión que se ha de completar, más no sustituir,
con el análisis cuantitativo, en particular en el análisis financiero.
Por tanto, el estudio de la condición financiera implica la

elaboración de múltiples tipos de indicadores, los cuales son cla-
sificados habitualmente de acuerdo con el origen de los datos
utilizados para su construcción. Son muchos los aspectos que
pueden ser analizados a partir de la elaboración de indicadores
financieros y de gestión. La cuestión que se debe revisar y plan-
tear es si realmente su empleo en la práctica corrobora las ex-
pectativas creadas desde el ámbito teórico.
Es necesario generar modelos de análisis financieros basa-

dos en relación a la situación contextual humana y social –
ambiente interno y externo- de la organización. Si bien los esta-
dos financieros deben tener una utilidad práctica, y todo análisis
realizado de forma indistinta con cierto modelo, se deben tener
en cuenta las limitaciones respectivas, considerando además la
brecha que existe entre un estudio empírico y la realidad em-
presarial-organizacional en donde muchas mediciones y cues-
tiones prácticas se resuelven de forma pragmática y no se pue-
den sistematizar. Finalmente es importante señalar que la pro-
puesta de un análisis financiero integral, radica en conjuntar a
partir de los indicadores preponderantemente cuantitativos y
análisis financieros, considerar aspectos o características cualita-
tivas que sin ser cuantificables, y por tanto, no reveladas en los
reportes financieros, tienen un impacto sustancial en las cifras
económicas, tales son las actividades operativas y estratégicas
que se realizan en la organización y que permiten ponderar su
245
Capítulo X
complejidad. Asimismo, la responsabilidad social debe ser una

forma de vida consciente y con sentido a futuro, donde se pro-
cure la promoción humana y social frente a la económica, sin
olvidar la última como el medio y transversal a la vida cotidiana
de la organización.
Bibliografía.
Alonso-Almeida, M. M., Rodríguez, M. P., Klender, A., Cortez, A., y Abreu, J. L.
(2012). “La responsabilidad social corporativa y el desempeño financie-
ro: un análisis en empresas mexicanas que cotizan en la bolsa”, en Con-
taduría y Administración, vol. 57, núm. 1, pp. 53-77.
Altman, E. I. (1968). "Financial Ratios, Discriminant Analysis and the Prediction of
Corporate Bankrupcy"; The Journal of Finance; September; pp. 589-609.
Amat, O. (2009). “Análisis integral de empresas. Claves para un chequeo comple-
to: desde el análisis cualitativo al análisis de balances”. Primera edición,
Alfaomega, México.
Beaver, W. (1966). "Financial Ratios as Predictors of Failure"; Empirical Research
in Accounting: Selected Studies, Supplement to Journal of Accounting
Research, pp 71-111.
Bizquerra R. A. (1989). "Introducción Conceptual al Análisis Multivariable"; Tomo I
y II, Edit. PPU, Barcelona.
Benbeniste, S. (2002). “El alcance del concepto de responsabilidad social corpora-
tive de acuerdo a las organizaciones internacionales promotoras del te-
ma”, ESADE, España.
Canadian Institute of Chartered Accountants (1997). Indicators of Government
Financial Condition, Research Report. Toronto: CICA.
Cárcaba, A., (2001), “El uso de indicadores financieros en el análisis de la informa-
ción contable pública. Una aplicación a los ayuntamientos Asturianos”,
Revista Austuriana de Economía, No. 21, pp. 177-207.
Cuadras, C.M. (1991). Metodos de Análisis Multivariable. Barcelona: Edit Euniber.
Chanlat, J. (1994). “Hacia una antropología de la organización”, en Gestión y Polí-
tica Pública, vol. III, núm. 2, segundo semestre, México, pp. 317-364.
246
Capítulo X
Chanlat, A., y Bédard, R. (2000). “La gestion, une affaire de parole” en Chanlat, J.,
Líndividu dans lórganisation. Les dimensions oubliées. Montreal: les
presses de lÚniversité Laval y Editions Eska, pp. 79-99.
Foster, G. (1978). Financial Statement Analysis. Englewood Cliffs, New Jersey:
Segunda edición, Prentice Hall,
Gabás, F., y Apellániz Gómez Paloma (1994): “Capacidad Predictiva de los Compo-
nentes del Beneficio: Flujos de Tesorería y Ajustes Corto-Largo Plazo”;
Revista Española de Financiación y Contabilidad; No. 78; enero-marzo;
pp. 107-142.
Gahlon y Vigeland (1998), “Sciences sociales et management. Plaidoyer pour une
anthropologie génerale, les presses de lÚniversité Laval y Editions Eska,
Montréal.
Groves, S. M.; Godsey, W. M. y Shulman, M.A., (1981), “Financial indicators for
local government, Public Budgeting and Finance”, verano, pp. 9-21.
González, J. M., y Lozano, J. C. (1995). Práctica de Contabilidad, Un enfoque mo-
derno en los Negocios. Graphis.
Horrigan, J. (1965). “Some Empirical Bases of Financial Ratio Analysis"; The Ac-
counting Review; July; pp. 558-568.
Ibarra, A. (2009). “Desarrollo del Análisis Factorial Multivariable Aplicado al Análi-
sis Financiero Actual, Fundación Universitaria Tecnológico de Comfenal-
co”, Colombia.
Johnson, C. G. (1970). “Ratio Analysis and the Prediction of Firm Failure”; Journal
of Finance; pp. 1166-1168.
Kennedy,.R. (1999), “Estados Financieros, Forma Análisis e Interpretación”, Limu-
sa 7 reimpresión, México.
Kendall, M. (1987). Multivariate Analysis. Londres: Edit. Griffin. Londres.
Kerlinger, F. N., & Lee, H. B. (2002). Investigación del comportamiento (4a
ed.). México: (4a ed.). McGraw Hill.
Lauzel, P. y Libert, A. De los Ratios al Cuadro de Mando. España: Edit. Ariel.
Lev, B. and Sunder, S. (1979). “Methological Issues in the Use of Financial Ratios”;
Journal of Accounting and Economics; pp. 187-210.
Lev, B. N. (1978). Análisis de Estados Financieros. Un nuevo enfoque. Madrid: ESIC.
Lo, W. A. (1986). “Logit vs. Discriminant Analysis: A Specification Test and Applica-
tion to Corporate Bankruptcies”; Journal of Econometrics; pp. 151-178.
247
Capítulo X
Ohlson, J. A. (1980): "Financial Ratios and the Probabilistic Prediction of Bankrupt-

cy"; Journal of Accounting Research; Spring; pp. 109-131.
Pablos R. J., y Fernández F. J. (1999). Análisis de la información económico-
financiera de las entidades locales. Madrid: Instituto de Estudios
Fiscales.
Petersen, J. E. (1977). “Simplification and standardization of state and local gov-
ernment fiscal indicators”, National Tax Journal, No. 30, (3), pp. 299-311.
Urías V. J. (1991). Análisis de Estados Financieros. Madrid: McGraw Hill.
Westwick, C.A. (1987). Manual para la Aplicación de los Ratios de Gestión. España:
Edit Deusto, España.
Weston, J. F., & Copeland, T. E. (1995). Finanzas en administracion (9a ed., Vol. 1).
México: McGraw Hill.
248
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo XI
PERTINENCIA SOCIAL DE LOS LICENCIADOS

EN EDUCACIÓN FÍSICA Y DEPORTE A TRAVÉS
DEL MERCADO LABORAL
María Guadalupe Ortiz Martínez / Sofía Irene Díaz Reyes / Alberto Alonso Ramírez Farías
Resumen.
El propósito de este estudio rada por la UJED, en atención
es identificar las competen- a la propuesta de la ANUIES,
cias profesionales requeridos contempla: datos generales,
en el campo laboral de los situación laboral, desempeño
egresados de la Escuela de y formación profesional, gra-
Educación Física y Deporte de do de exigencia que requiere
la UJED, con la finalidad de la empresa / dependencia,
atenderlas a través del plan comentarios u observaciones.
de estudios; se trata de un Se consideraron los sectores
análisis de tipo observacio- educativos, salud; así como
nal, transversal, prospectivo, instituciones, asociaciones y
descriptivo. Se aplicó la en- clubs deportivos. De acuerdo
cuesta a empleadores elabo- con los resultados obtenidos,
249
Capítulo XI
los empleadores manifiestan ción que a pesar de la escasa

muy buen desempeño de los participación de profesionis-
LEFyD, consideran que deben tas de la Cultura física y de-
profundizar sus conocimien- portiva en el Sector Salud, los
tos en la comprensión de los empleadores reconocen la
factores comportamentales y importancia de estos en ser-
sociales, los efectos de la vicios de salud, identificándo-
práctica del ejercicio físico los como parte primordial de
sobre la estructura y función intervención en la prevención
del cuerpo humano, los fac- de enfermedades y en la
tores psicológicos y sociales, rehabilitación, así como la
las estructuras de las habili- atención a los diferentes gru-
dades y patrones de la motri- pos de población. Esta infor-
cidad, el diseño, así como el mación ha permitido com-
desarrollo y evaluación de los plementar la reestructura-
procesos de enseñanza ción del plan de estudios de
aprendizaje. Llama la aten- la LEFyD.
Palabras clave: globalización, mercado laboral, egresados, currículo.
250
Capítulo XI
Introducción.
En un contexto internacional, resultan evidentes los cambios que
se están produciendo a un ritmo vertiginoso que transforman el
mundo del trabajo, una situación preocupante para la Organiza-
ción Internacional del Trabajo (OIT) 2015, razón por la cual propo-
ne la iniciativa El futuro del trabajo, esta iniciativa surge como res-
puesta a las dificultades que se plantea la OIT, aborda las dificulta-
des que se presentan en dichas transformaciones que tienen que
ver con el tema de justicia social, aumento de la desigualdad, los
avances en la capacidad de producción de la economía global, con
la consecuente generación de desempleo y subempleo masivo, así
como un fenómeno de exclusión de grandes magnitudes, pero a la
vez genera gran prosperidad y avances sociales, mismas que origi-
nan una coexistencia tensa entre las sociedades y dentro de ellas.
Esta es la gran preocupación que en el contexto internacional
atañe a la OIT, quienes se proponer generar para el 2019 un in-
forme producto de diversas reuniones con la participación de to-
dos los países de mundo a fin de generar un informe que se pre-
sentaría en el 2019, se parte de la premisa de que será un docu-
mento clave que detonará la discusión en sesiones interactivas de
temas específicos.
Como lo menciona la OIT, la globalización ha generado un
proceso continuo de internacionalización del sistema mundial
de producción en el que el predominio de las cadenas mundiales
de suministro, resulta imposible identificar un origen nacional
único de los productos acabados que suelen estar fabricados en
el mundo, fenómeno que ha abierto nuevas expectativas de
desarrollo económico y posibilidades de empleo que atiendan la
situación de pobreza y al mismo tiempo genera una dinámica de
251
Capítulo XI
competencia mundial que afecta las condiciones de trabajo de

los individuos.
Al respecto, la OCDE. 2008, destaca que la educación supe-
rior cobra cada vez mayor importancia en las naciones, es un
factor de impulso para la competitividad económica en una eco-
nomía mundial, centrada cada vez más en el conocimiento, bajo
este escenario, la educación superior es más importante, por lo
que se requiere que los países incrementen sus conocimientos
laborales que les permita mantener una base de investigación
competitiva globalmente e incrementar la divulgación del cono-
cimiento en beneficio de la sociedad.
Como una consecuencia de lo anterior, la educación superior
dejó de impartirse solamente en las universidades, en las que se
consideraba en gran parte, la enseñanza y aprendizaje con la
exigencia de aptitudes intelectuales y conceptuales con un alto
nivel en ciencias, humanidades y ciencias sociales. Actualmente,
la educación universitaria se ha diversificado mediante nuevos
tipos de instituciones como politécnicas, tecnológicas, colegios
universitarios e institutos tecnológicos.
Cabe destacar las reformas que se han llevado a cabos en los
sistemas de educación superior, principalmente en fomentar
que las instituciones sean más receptivas a las necesidades de la
sociedad y de la economía, situación que obliga a las institucio-
nes y a los gobiernos a una nueva valoración de los propósitos
de la educación superior, así como a establecer nuevas estrate-
gias para el futuro. Destaca sobremanera la flexibilidad de las
instituciones combinada con una rendición de cuentas ante la
sociedad definida con mayor claridad, en espera de que las uni-
versidades contribuyan a la equidad, al aseguramiento de la ca-
lidad y a operar eficientemente.
252
Capítulo XI
Las principales tendencias en la educación universitaria en el

contexto internacional marcadas por la OCDE son: ampliación de
los sistemas de educación universitaria, diversificación del servi-
cio, nuevas medidas de financiamiento, creciente importancia a
los resultados y a la rendición de cuentas, nuevas formas de go-
bernabilidad institucional; interconexión, movilidad y colabora-
ción mundiales.
Con respecto a la interconexión, movilidad y colaboración
mundiales, que es el tema que nos ocupa, hace referencia a que
la educación universitaria se está internacionalizando cada vez
más, generando una gran interconexión entre instituciones, au-
toridades en la materia, estudiantes y el sector productivo.
Dentro de las principales indicaciones normativas en el con-
texto internacional que deben atender las universidades, se en-
cuentra:
Afianzar los vínculos con el mercado laboral, que contempla:
1. Coordinar las políticas de educación y del mercado laboral.

2. Mejorar los datos y el análisis sobre los resultados del mercado la-
boral para los egresados.
3. Afianzar los servicios de carrera en los niveles de secundaria y de
educación universitaria.
4. Mejorar el servicio con una orientación al mercado laboral.
5. Incluir las perspectivas del mercado laboral y a los participantes en
el desarrollo normativo y el la gobernabilidad institucional.
Para la OCDE, es imperante que las capacidades de la educación

universitaria contribuyan a garantizar el objetivo principal ex-
terno mediante la creación de fuertes vínculos con los emplea-
dores, las regiones y los mercados laborales, así como fortalecer
253
Capítulo XI
los enlaces eficaces entre la industria y las universidades para la

investigación y la innovación.

La Escuela de Educación Física y Deporte es una unidad acadé-
mica joven en la UJED, a 19 años de haberse creado han egresa-
do 31 generaciones, al semestre B del 2015 son 1335 los egre-
sados de la Licenciatura en Educación Física y Deporte, prevale-
ce un gran interés en posicionarse en un contexto de calidad
académica, actualmente se encuentra en un proceso de rees-
tructuración del plan de estudios, con la intención de atender la
pertinencia social de su oferta educativa a través del mercado
laboral de los egresados, se realiza el estudio que nos ocupa.
Cabe destacar que desde la creación de la EEFyD, (1996), el plan
de estudios no ha tenido cambio alguno; aun cuando en su mo-
mento se diseñó en atención a la demanda laboral, es evidente
que la situación en el ámbito de la cultura física ha tenido cam-
bios sustanciales sobre todo a partir de la evolución e incremen-
to de las tecnologías, así como las áreas de oportunidad que se
presentan en esta carrera y que en el momento de su creación
aún no se manifestaban. Este estudio permitió atender las nece-
sidades del mercado laboral a través de la reestructuración del
plan de estudios.
Objetivo General.
Conocer la opinión de los empleadores de los Licenciados en
Educación Física en los diferentes espacios en que se desarrollan
254
Capítulo XI
e identificar las competencias que requieren de los egresados de

la EEFyD.
Un detonante a nivel mundial de desempleo pone a los jóvenes
en situación de protesta realizadas en más de 82 países y 1000
ciudades, acontecimientos que se han manifestado desde la
primavera árabe (2011). Una realidad en el mundo del trabajo es
que cuatro de cada diez desempleados son jóvenes, por lo que
se corre el riesgo de que se produzca una generación perdida en
la actualidad y pérdida de confianza en la capacidad de los sis-
temas económicos propios de cada región, tal y como lo señala
la OIT (2012), el mundo necesitará crear 600 millones de pues-
tos de trabajo en los próximos diez años para absorber a los 400
millones de trabajadores que se incorporan todos los años al
mercado de trabajo, aparte de los 200 millones de desemplea-
dos que hay en el 2012, de los cuales 75 millones son jóvenes.
En continuación con lo anterior, exige un compromiso en in-
vertir en los jóvenes, procurando protegerlos y poner atención a
los programas en apoyo a su educación, su empleo y la transi-
ción de la educación al trabajo, de una manera lógica, de ahí
pues la importancia del conocimiento del campo laboral de los
egresados del nivel superior, en este sentido, el concepto com-
petencias tiene ese objetivo saber hacer, preparar a los jóvenes
para el trabajo, en atención a las políticas internacionales emiti-
das por la OCDE mediante la declaración de Bolonia y el Plan
Tuning, en México, se hace evidente la tendencia a incluir este
enfoque en competencias en el sistema educativo, tal es el caso
de las reformas oficiales mexicanas al currículum de secundaria
255
Capítulo XI
(RES), la reforma Integral de Educación Media Superior (RIEMS)

y naturalmente en la Educación Superior, situación que plantea
grandes desafíos a maestros, alumnos y directivos del sistema
educativo mexicano.
En el mismo orden de ideas, Argudín (2010), define las com-
petencias como saberes de ejecución laboral, medibles o eva-
luadas por los resultados que producen, de aquí la fundamenta-
ción básica que nos ocupa en este trabajo, al respecto, la autora
menciona el hecho de transformar las competencias laborales
en competencias educativas y generar una sinergia entre el ám-
bito laboral y el educativo.
Bajo este enfoque, las competencias en una nueva orienta-
ción educativa están basadas en las aptitudes laborales con an-
tecedente en la sociedad de la información, con herramientas
de desarrollo humano que impactan en la sociedad y la econo-
mía tanto cualitativa como cuantitativamente; se hace énfasis
en el vínculo información – proceso educativo – mercado labo-
ral.
Con respecto a las competencias laborales y su derivación en
competencias educativas, Argudín menciona que en el mundo,
los países pioneros en este campo son anglosajones y europeos
desde los años ochenta, a partir de análisis empresariales dentro
de la economía de cada país.
En relación a las competencias laborales y su articulación
con las competencias académicas, se hacen necesarios algunos
cambios en el currículo educativo, mediante una transición con
estrategias planeadas que den respuesta a las necesidades del
sector productivo y procurar que permanezcan solamente las
disciplinas fundamentales que ayuden a la formación desde la
academia de profesionistas a la medida del mercado laboral.
256
Capítulo XI
Destaca en este escenario, los fines y propósitos de la edu-

cación, en respuesta al qué y para qué de la educación, así como
los procesos y capacidades precisos para concretar estos fines y
propósitos, es así como la universidad tiene una responsabilidad
social para la cual fue creada, en un escenario de pertinencia y
calidad, sin perder de vista los objetivos y la misión que la uni-
versidad debe cumplir.
Por lo que se requiere que los planes y programas de estudio
sean apropiados, por lo que resulta prioritario conciliar la oferta
educativa con las necesidades sociales y los requerimientos del
sector productivo.
En este sentido, el Plan Nacional de Desarrollo reconoce que
la vinculación de la educación con el mercado laboral debe
atender esta realidad como una de sus estrategias más apre-
miantes (PDN, 2013).
Tomando en cuenta la importancia de la vinculación con el
mercado laborar y la revolución que a lo largo del s.XX ha expe-
rimentado la práctica de la actividad física (AF) y deportiva en las
sociedades industrializadas ha conducido a la necesidad de for-
mar personal calificado para satisfacer las diferentes demandas,
y definir áreas de especialización concretas, que engloben en su
totalidad los ámbitos de actuación posibles de los profesionales
de la actividad física y deportiva.
Diversificación y variedad del empleo en la actividad física
marcan los nuevos pasos de la actividad física y deportiva. Y así
aparecen nuevas ofertas desde la empresa pública y privada, en
el campo de la gestión, recreación, salud, mundo del espectácu-
lo y alto rendimiento. (Martínez, 1992; Camerino et al., 1995). A
esta diversificación se une la necesidad de profundizar en la ca-
lidad del mercado de la actividad física y el deporte, de forma
257
Capítulo XI
que se garantice la mejora del mismo. Campos (2000), destaca

que el proporcionar esta calidad es muy importante para el pro-
pio mercado, la sociedad y los seres humanos que la integran.
Diversos estudios se han realiza en torno al campo laboral de
los profesionales en la cultura física y deporte, pero el mayor
referente lo hace la Agencia Nacional de Evaluación de la Cali-
dad y Acreditación (ANECA) en el 2015 donde se menciona que
en el Deporte y las prácticas físico-deportivas, la educación Físi-
ca y enseñanza de la actividad física y el deporte, Ciencias Socia-
les y Comportamentales aplicadas a la práctica de la actividad
física y el deporte, Fisiología del Ejercicio, orientada hacia la sa-
lud y hacia el rendimiento deportivo, Ciencias Morfológicas,
Biomecánica y Ergonomía aplicadas a la actividad física y el de-
porte, Organización y gestión de la actividad física y el deporte
son las áreas disciplinares específicas (ANECA, 2005).
Metodología.
Tipo de investigación. El diseño utilizado para esta investigación
es de tipo observacional, transversal, prospectivo, descriptivo.
Variables de estudio son: el campo laboral de los profesiona-
les de la cultura física y deportiva; actividades que desempeñan
los profesionales la cultura física y deporte.
Se aplica el instrumento Encuesta a Empleadores, elaborado
por la Dirección de Planeación y Desarrollo Académico de la
UJED en el 2010, que contiene las siguientes áreas de estudio:
datos generales, situación laboral, desempeño y formación pro-
fesional de los egresados, grado de exigencia que requiere la
empresa / dependencia y comentarios u observaciones.
258
Capítulo XI
Previamente se elaboró un padrón de las empresas en las

que laboran los egresados de la Lic. en Educación Física y Depor-
te de la UJED, a quienes se aplica la encuesta con la finalidad de
conocer las actividades que realizan y las competencias requeri-
das; este proceso dura alrededor de cuatro semanas.
Caracterización de la población y muestra. La muestra estu-
vo conformada por 47 empleadores, mismos que comprenden el
sector educativo, salud, instituciones, asociaciones y clubes de-
portivos.
Operacionalización del equipo e instrumentos. Se emplearon
el instrumento; Estudio de Egresados, elaborado por la Dirección
de Planeación y Desarrollo Académico de la UJED en el 2010,
que se constituye por las siguientes áreas de estudio:
I. Datos generales.
II. Situación laboral de los egresados.
III. Desempeño y formación profesional de los egresados.
IV. Grado de exigencia que requiere la empresa / dependencia.
V. Comentarios u observaciones.
Técnicas de análisis y procedimiento de recolección de informa-

ción. Los resultados se expresan como medidas de tendencia
central y dispersión (de acuerdo a la distribución de la muestra).
La información se analizó en el paquete estadístico SPSS 15.0.
Resultados.
Considerando las características particulares de la Lic. de Educa-
ción Física y Deporte, la Coordinación de Seguimientos de Egre-
sados de la EEFyD en el 2014, llevó a cabo una serie de entrevis-
259
Capítulo XI
tas a empleadores afines al programa educativo, la muestra es-

tuvo conformada por 47 empleadores que se dividen de la si-
guiente manera: “Instituciones Educativas” (31.9%) de nivel bá-
sico, de los subsistemas federal y estatal de carácter público y
privado; en el sector “Salud” (17.2%), se aplicaron las encuestas
en Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Instituto de Se-
guridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado (ISSS-
TE), Hospital de Especialidades 450, Clínica de Diabetes, Clínicas
Particulares; dentro de las “Instituciones” (14.9%) incluyendo al
Instituto Estatal del Deporte (IED); en el área de Gimnasios
(12.7%), se entrevistaron a empresas del sector privado, se con-
sideraron las que presentan mayor demanda en el municipio de
Durango Body Sport, Element Sport Gym, Super fitness Damas y
Memos Gym; con respecto a las Asociaciones (12.7%), se involu-
craron grupos dedicados a un deporte en particular, destacan la
Asociación de ciclismo Vagabundos de la Montaña; los Clubs
Deportivos (10.6%) de los cuales fueron encuestados los Clubes
Campestre de Durango S.A. de C.V, Guadiana de Durango y
Olimpia (Figura 1).
260
Capítulo XI
Figura 1. Campos laborales considerados.
Campos Laborales
10,6
31,9
12,7
12,7
17,2
14,9
Instituciones educativas Sector salud Instituciones deportivas

Gimnasio Asociaciones deportivas Clubs Deportivos
De acuerdo con los resultados de las encuestas aplicadas a em-

pleadores, se tiene que en las instituciones educativas el 86.7%
indican que sí laboran o han laborado Licenciados en Educación
Física y Deporte en el área de trabajo, es evidente que en todos
los centros educativos hay egresados de la EEFyD (93%), este es
un indicador de la presencia que los egresados tienen en la so-
ciedad, particularmente en este sector, a diferencia del Sector
Salud en el cual, el 33.3% de los encuestados manifiesta que la-
boran o han laborado de 1 a 3 Licenciados en Educación Física y
Deporte y ninguno es egresado de la EEFyD, sin embargo la im-
portancia que le dan a los egresados de dicha institución en la
prestación de servicios de salud, un 80% la consideran muy im-
portante, aunado a lo anterior se percibe que dentro de este
261
Capítulo XI
sector, identifican al profesionista en Educación Física y Deporte

como parte importante en la prevención de enfermedades y en
la rehabilitación; con lo que respecta a la información obtenida
de Clubes Deportivos el 100% son profesionales en la actividad
física, pero solo el 20% son egresados de la EEFyD; de igual ma-
nera en las Instituciones Deportivas el 100% de los que laboran
en el ámbito de la actividad física tienen el perfil, de ellos el 83%
son egresados de la EEFyD; dentro de las Asociaciones Deporti-
vas el 83% de los profesionales que se desempeñan en este
campo laboral, el 67% son egresados de dicha institución; los
empleadores encuestados de Gimnasios se mencionó que 66.7%
son profesionales de la actividad física, pero tan solo el 333%
son egresados de la EEFyD son egresados de la misma institu-
ción (Figura 2 y figura 3).
Figura 2. Porcentaje de licenciados que laboran o han laborado en

los campos profesionales afines.
Laboran o han laborado Lic. En Educación Física y

Deporte
120%
100% 100% 100%

87% 83%
80%
67%
60%
40%
33%
20%
0%
Instituciones Sector Salud Instituciones Asociaciones Gimnasios Club
Educativas Deportivas Deportivas Deportivos
262
Capítulo XI
Figura 3. Porcentaje de egresados de la Escuela de Educación Física y

Deporte que están insertados en los campos profesionales afines.
Egresados de la EEFyD
100%
90% 93%
80% 83%
70%
67%
60%
50%
40%
30% 33%
20% 20%
10%
0% 0%
Instituciones Sector Salud Instituciones Asociaciones Gimnasios Club
Educativas Deportivas Deportivas Deportivos
Con respecto a las funciones que realizan los egresados dentro

de los centros de trabajo es importante destacar que se desem-
peñan como “Instructores” y “Preparadores Físicos” principal-
mente (Figura 4).
263
Capítulo XI
Figura 4. Principales actividades que realizan los profesionales en educa-

ción física y deporte en los distintos campos laborales encuestados.
Principales actividades de los Lic. en Educación

Física y Deporte
5%
14%
2%
2% 40%
10%
8%
19%
Instructor Preparador Físico Funciones administrativas

Detección de talentos Evaluador Físico Metodólogo
Asesor físico otra actividad
Para los empleadores afines al programa educativo la “Revisión

de curriculum vitae” es el punto más importante para la contra-
tación de los profesionales en Educación Física y Deporte, segui-
da del “Examen de Oposición” y como último aspecto a conside-
rar es la “Entrevista” y el “Periodo a prueba”, a excepción de los
Gimnasios, ya que para este sector el aspecto que tiene mayor
importancia es el “Periodo a prueba, enseguida la “Recomenda-
ción” y por último la “Revisión de curriculum vitae”.
Los empleadores consideran importante la contratación de
profesionales del deporte en su campo laboral, califican como
muy bueno el desempeño de los egresados de la EEFyD, tenien-
264
Capítulo XI
do congruencia con los resultados obtenidos en el Reporte Ge-

neral de Empleadores que llevo a cabo la Dirección de Vincula-
ción y Desarrollo Empresarial de la UJED en el 2014.
En los resultados de estas encuestas se identifican claramente
los conocimientos básicos, específicos e instrumentales, que los
empleadores consideran deben poseer los egresados tales co-
mo: conocer y comprender los factores comportamentales y so-
ciales, los efectos de la práctica del ejercicio física sobre la es-
tructura y función del cuerpo humano, los factores psicológicos
y sociales, las estructuras de las habilidades y patrones de la mo-
tricidad, los fundamentos del deporte; el diseño, desarrollo y
evaluación de los procesos de enseñanza aprendizaje, promover
y evaluar la formación de hábitos perdurables y autónomos de
la práctica de la actividad física y deporte, planificar desarrollar
el proceso de entrenamiento en sus diferentes niveles, aplicar
los principios fisiológicos, biomecánicas, comportamentales y
sociales, evaluar la condición física y prescribir ejercicios físicos
orientados a la salud, identificar los riesgos que se derivan para
la salud como consecuencia de la actividad física inadecuada.
En continuación con lo anterior se considera muy importan-
te el planificar, desarrollar y evaluar la realización de programas
de actividades físico-deportivas y recreativas, elaborar progra-
mas para la dirección de organizaciones, entidades e instalacio-
nes deportivas; seleccionar y saber utilizar el material y equipa-
miento adecuado para cada tipo de actividad, saber aplicar las
tecnologías necesarias; habilidades de liderazgo, relación inter-
personal y trabajo en equipo; desarrollar competencias para a la
adaptación a nuevas situaciones y resolución de problemas para
el aprendizaje autónomo; desarrollar hábitos de excelencia y
calidad en el ejercicio profesional; conocer y actuar dentro de
los principios éticos.
265
Capítulo XI
Conclusiones.
Se observó que los egresados de la EEFyD en su mayoría se
desempeñan como docentes, instructores y preparadores físicos
en el área de la educación, instituciones deportivas y clubs depor-
tivos, teniendo relación con los conocimientos y habilidades obte-
nidas a lo largo de su preparación académica, ya que actualmente
el programa de estudios de la Escuela de Educación Física y Depor-
te cuenta con una alta carga horaria y asignación de materias en
los ejes de conocimiento Técnico Deportivo con 1504 hrs, en Edu-
cación Física 752 hrs y Psicopedagógico 704 hrs, sumando un total
de 2960 hrs (EEFyD, Plan de Estudios, 1999), dejando a un lado las
tendencias actuales de los profesionistas de la Cultura Física y De-
portiva en las que se menciona las áreas de oportunidad para
desempeñarse en el campo laboral como la actividad física para la
salud, el manejo del ocio a través de la recreación y la administra-
ción y gestión deportiva (ANECA, 2005).
A pesar de la escasa participación de profesionistas de la
Cultura física y deportiva en el Sector Salud, los empleadores
reconocen la importancia de estos en servicios de salud, identi-
ficando como parte primordial la intervención en la prevención
de enfermedades y en la rehabilitación, así como la atención a
los diferentes grupos de población, como se menciona en el
manual de recomendaciones mundiales sobre actividad física
para la salud echas por la OMS en el 2010 que su principal obje-
tivo es prevenir las enfermedades no transmisibles mediante la
práctica de actividad física en el conjunto de la población, y sus
principales destinatarios son los responsables de políticas de
ámbito nacional. (OMS, 2010).
266
Capítulo XI
Una de las áreas en las que no se encuentra antecedentes de

la práctica laboral de profesionistas de la cultura física, es en el
manejo del ocio a través de la recreación, a pesar de que Duran-
go cuenta con una gran diversificación de territorio el cual está
constituido por sierras, desierto, selva tropical, pastizales y ma-
torrales, además de tener 22 ríos, 14 presas y 1 laguna en las
cuales se pueden desarrollar un gran número de actividades al
aire libre como eco-recreación (INEGI, 2014).
Considerando la elevada frecuencia de daños a la salud que
está asociada a la alta exposición a riesgos y exigencias que im-
ponen las formas de organización y división del trabajo a las
obreras en tipo de industrias (Ledesma, B.M., Pulido, M. &
Villegas J., 2009), se genera una área de oportunidad para los
profesionistas de la cultura física en nuestro estado, teniendo
como antecedente que en el 2014 Durango registro importantes
variaciones con una alza de 20.9% de personal ocupado según
condición de contratación en los establecimientos con el Pro-
grama de la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servi-
cios de Exportación (IMMEX) (INEGI, 2015).
Bibliografía.
ANECA. (2005). Libro Blanco. En F. e. Villar, Libro Blanco (págs. 25-28). España .
EEFyD, Plan de Estudios. (1999). Plan de estudios de Licenciatura de Eduacción
Física y Deporte. Proyecto de plan de estudios. Durango, Dgo, Mexico:
Universidad Juárez del Estado de Durango.
Gore, A. Global Agenda Councils. (10 de Noviembre de 2014-2016). Consejo para
la Agenda Global. Obtenido de Consejo para la Agenda Global:
https://agenda.weforum.org/espanol/2014/11/10/las-10-principales-
tendencias-mundiales-para-el-2015/
INEGI. (2014). Prespectiva estadística en Durango. Durango, Mex.
267
Capítulo XI
INEGI. (2015). INDICADORES DE ESTABLECIMIENTOS CON PROGRAMA IMMEX

CIFRAS DURANTE NOVIEMBRE DE 2014 . Durago, Méx.
Ledesma, B.M., Pulido, M. & Villegas, J. (2009). Condiciones de trabajo, Estrés y
Daños a la salud en trabajadoras de la maquila en Honduras. Salud trab.
(Maracay), 17(1), 23-31.
OMS. (2010). Recomendaciones mundiales sobre actividad física para la salud.
ISBN: 9789241599979.
PDN. (20 de mayo de 2013). Plan de Desarrollo Nacional 2013-2018. Obtenido de
Plan de Desarrollo Nacional 2013-2018:
http://www.dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5299465&fecha=20/
05/2013
Argudín, Y. (2010). Educación basada en competencias. Editorial Trillas. 2010.
Segunda Edición.
Organización Internacional del Trabajo. 2015. Conferencia Internacional del Traba-
jo 104 a reunión. Iniciativa del centenario relativa al futuro del trabajo.
2015. Memoria del Director General.
OCDE. 2008. Tertiary Education for the Knowledge Society. OECD.
Organización Internacional del Trabajo. 2012. Ofrecer a los jóvenes un comienzo
mejor. Revista de la OIT Num. 74 2. Editorial GRAFOFFSET, S.L.
268
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo XII
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA MEDIR

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EN
LAS ORGANIZACIONES CON BASE A LA ISO 26000
Jesús Guillermo Sotelo Asef / Delia Arrieta Díaz /Julia Alejandra Alvarado González /
Ramón Valentín Aviña Rentería
Resumen.
El presente tiene como obje- da, se operacionalizó con-
tivo principal desarrollar un forme a esta la variable y se
instrumento que permita determinaron 28 ítems, se
medir la percepción de los realizó una prueba piloto y se
trabajadores de una organi- procesaron los datos en el
zación sobre la Responsabili- SPSS versión 21 y después de
dad Social de la misma con analizar la información se ob-
base en la Norma ISO 26000 tuvo un coeficiente de con-
llevar a cabo el diseño del fiabilidad alfa de cronbach
instrumento se realizó una con valor de .946, mismo que
revisión de literatura así co- nos permite concluir que es
mo los puntos más relevantes un instrumento confiable y
de la norma antes menciona- que puede ser aplicado a
269
Capítulo XII
cualquier organización para presentan los resultados de

diagnosticar como sus traba- acuerdo a cada una de las
jadores perciben el concepto dimensiones que fueron con-
de Responsabilidad Social en sideradas para el instrumen-
su institución, por último se to.
Palabras clave: Responsabilidad Social, Instrumento, Dimensiones, ISO

26000.
270
Capítulo XII
Introducción.
La Responsabilidad Social dentro de las organizaciones de cual-
quier índole es un factor importante en la actualidad ya que es
un concepto que permite adaptar a la sociedad las buenas prác-
ticas de los valores y aspectos éticos que permitan generar una
cultura que impacte en el desarrollo del contexto en el que es-
tamos inmersos debido a las situaciones de malas prácticas que
se presentan en el día a día dentro de nuestro país.
El objetivo de la presente es desarrollar un instrumento ba-
sado en la norma ISO 26000 donde partiendo de los puntos que
se presentan en la misma permitan obtener un análisis descrip-
tivo de la percepción que tienen los miembros de la organiza-
ción sobre la Responsabilidad Social dentro del contexto en el
que desarrollan sus actividades laborales.
El presente es un estudio descriptivo de los resultados obte-
nidos de la prueba piloto realizada para la validación de dicho
instrumento de medición, donde a su vez es de corte transversal
debido a que se describen los resultados obtenido sobre un gru-
po de alumnos que fueron entrevistados en una sola ocasión, se
realizó el análisis de datos para detectar la confiabilidad del ins-
trumento donde esta resultó obtener un alfa de cronbach de
.946.
Como resultados se obtiene que el instrumento diseñado
considera las dimensiones de Gobernanza de la Organización,
los Derecho Humanos, Prácticas Laborales, Medio Ambiente,
Practicas Justas de Operación, Asuntos de Consumidores y la
Participación Activa y Desarrollo de Comunidades.
271
Capítulo XII
Como como conclusiones generales del estudio se puede

expresar que la Responsabilidad Social dentro de la institución
objeto de estudio donde se realizó la prueba piloto los actores
entrevistados perciben de manera positiva la variable estudiada
en general y en cada una de sus dimensiones.
Se estructura el presente capítulo de la siguiente manera en
primer termino se expone la el planteamiento del problema
donde se presenta la importancia del tema, los objetivos y pre-
guntas de investigación así como la justificación del estudio, en
la segunda parte se presenta la revisión de literatura donde se
aborda el concepto de responsabilidad social desde sus antece-
dentes hasta la responsabilidad social como factor de calidad de
acuerdo a la ISO 26000, en el siguiente apartado se presenta la
metodología utilizada para la elaboración del presente así como
la operaciónalización de las variables estudiadas y el instrumen-
to diseñado, en lo que corresponde a la sección de resultados se
exponen de manera descriptiva los resultados arrojados de
acuerdo a las entrevistas realizadas, por último se presentan las
conclusiones sobre el estudio de manera general.

Importancia del tema.
La conveniencia de esta investigación radica en ayudar y aportar
información a las organizaciones, para que por medio de un ins-
trumento que permita determinar la Responsabilidad Social
dentro de las mismas, partiendo de la norma ISO 26000 norma
que aunque no es certificable es importante considerar los as-
pectos más relevantes que beben de considerar las organizacio-
nes para el desarrollo de las mismas desde esta perspectiva.
272
Capítulo XII
La investigación busca una trascendencia en el desempeño

de una organización en relación con la sociedad en la que opera
y su impacto en el medio ambiente. Esta Investigación contribu-
ye al desarrollo sostenible de las organizaciones, de modo en
que examinar la responsabilidad social dentro de una organiza-
ción sea considerable en la calidad del entorno que la rodea, en
función de una organización preocupada por la responsabilidad
social para el desarrollo del medio ambiente.
La Responsabilidad Social coopera a la resolución de pro-
blemas sociales que afectan en múltiples dimensiones derivadas
de la norma ISO 26000 como son la Gobernanza de la Organiza-
ción, los Derecho Humanos, Prácticas Laborales, Medio Ambien-
te, Practicas Justas de Operación, Asuntos de Consumidores y la
Participación Activa y Desarrollo de Comunidades, generando
nuevos conocimientos para las organizaciones para la manipula-
ción de su entorno, aplicando resultados a prácticas dañinas pa-
ra la sociedad, actividades que no establecen lazos con las co-
munidades o problemáticas antiguas que afectan al medio am-
biente y la falta de trasparencia en instituciones. La información
que aporta esta investigación revisa, desarrolla y apoya teorías
donde la Responsabilidad Social funciona como punto central
para la toma de decisiones dentro de las organizaciones, a tra-
vés de la ISO 26000 la cual establece las bases generales. La in-
vestigación desarrolla un instrumento en el cual se puede medir
la Responsabilidad Social y permita un acercamiento a la per-
cepción que los integrantes opinan sobre dicha variable.
273
Capítulo XII
Objetivos.
Objetivo General.
Diseñar un instrumento que permita medir la responsabilidad
social con base en la norma ISO 26000.
Objetivo específico.
Oe. Analizar la percepción de los alumnos de la UNIPOLI del mu-
nicipio de Durango sobre la percepción que tienen sobre la Res-
ponsabilidad Social en su institución.
Pregunta.
P.1 ¿Cómo perciben los alumnos de la UNIPOLI del municipio de
Durango la Responsabilidad Social dentro de su institución?
La presente investigación se realiza con el fin de diseñar un
instrumento que permita medir la Responsabilidad Social dentro
de las organizaciones con base en la norma ISO 26000 ya que en
la actualidad es un concepto que las organizaciones deben de
considerar dentro de las mismas, y aunque la norma no es certi-
ficable les sirve a las organizaciones para obtener un diagnóstico
adecuado que permita tomar decisiones para implementar ac-
ciones que mejoren dicha variable dentro de su institución.
Revisión de Literatura.
Antecedentes de la responsabilidad social.
Responsabilidad, tiene su origen en el castellano y según la Real
Academia Española “es la capacidad existente en todo sujeto
274
Capítulo XII
activo de derecho para reconocer y aceptar las consecuencias de

un hecho realizado libremente” (Sacco, 2009).
Debido a lo anterior se resalta el involucramiento sobre los
actos que realizamos identificando las consecuencias positivas
dentro de los aspectos sociales ya sea como personas o dentro
de las mismas organizaciones en las que nos encontramos in-
mersos ya sean públicas, privadas etc.
La discusión acerca de la responsabilidad social de las em-
presas ha estado asociada al desarrollo de la empresa a partir de
la revolución industrial, pero es a partir de 1960 cuando la cues-
tión se plantea en los términos actuales. Los antecedentes más
antiguos centran la discusión sobre la relación entre la ética pri-
vada y la pública es decir, en qué medida el propietario o el ge-
rente está sujeto a una ética individual, pero cuando actúa en el
ámbito de su empresa se ve obligado a dejar de lado esos valo-
res en función de las reglas que rigen los negocios (Gilli, 2006).
La característica principal de la responsabilidad social es la
voluntad de las organizaciones de incorporar consideraciones
sociales y ambientales en su toma de decisiones y de rendir
cuentas por los impactos de sus decisiones y actividades en la
sociedad y medio ambiente. Esto implica un comportamiento
transparente y ético (ISO, 2010). De aquí que la responsabilidad
social dentro de las organizaciones es un elemento importante a
considerar y algo complejo ya que se involucra la parte de los
valores de la sociedad y las diferentes culturas en las que esta se
desenvuelve.
Otra cuestión importante era la responsabilidad del empre-
sario frente a su personal. A comienzos del siglo pasado, Henry
Ford percibió la necesidad de elevar el nivel de vida de sus em-
pleados: decía que pagaba mejores sueldos que sus competido-
275
Capítulo XII
res para que sus operarios pudieran comprar los autos que ellos
mismos fabricaban; en otras palabras desempeñó un rol activo
para crear un entorno favorable para los negocios.
En realidad el enfoque tradicional no se ocupaba de la res-
ponsabilidad social de la empresa, sino de la responsabilidad
social de los empresarios como consecuencia de su poder y su
riqueza. Recién después de finalizada la segunda guerra mundial
se asignó mayor relevancia a la contribución social de la empre-
sa, pero sin modificar el eje de la cuestión: se esperaba que la
empresa – y especialmente la gran empresa – contribuyese a
obras de interés comunitario (Gilli, 2006).
Por lo anteriormente citado es importante resaltar el cambio
del concepto de responsabilidad social en las organizaciones ya
que el enfoque deja de relacionarse con el empresario y se am-
plía su contexto hacia todas las partes involucradas en la organi-
zación.
Este nuevo concepto de la responsabilidad social ya no se
pregunta cuáles son las limitaciones de la empresa, o qué debe
hacer esta por el personal sometido a su autoridad inmediata.
Exige que la empresa asuma la responsabilidad por los proble-
mas sociales... y que se convierta en guardián de la conciencia
de la sociedad y en factor esencial de solución de sus problemas
(Drucker, 2000).
Hoy no se puede ser socialmente responsable si no aspiramos a
un desarrollo sostenible; es decir, si nuestra cultura, nuestras
conductas diarias y nuestras lógicas económicas, ambientales y
sociales no se encuentran coherentemente alineadas. Nos en-
frentamos al desafío de plasmar desde nuestras empresas y or-
276
Capítulo XII
ganizaciones una ética de responsabilidad social (Caravedo,

2011).
Responsabilidad Social en las Organizaciones.

La medida de éxito de la introducción de la responsabilidad so-
cial en una empresa es, precisamente, que la empresa cambie su
forma de actuar, de tomar decisiones y por definición, su aporte
y relación con el mercado y la sociedad en la que se desenvuelve
(Correa, 2010).
Un negocio tradicional considera la Responsabilidad Social
Empresarial un gasto. Uno responsable la considera un medio
para alcanzar sus fines y contribuir a una sociedad más armóni-
ca” (Pérez, 2015).
El problema de la responsabilidad social empresarial es inte-
gral y complejo, porque tiene impacto en todas las acciones que
las empresas hacen, en todas las dimensiones de la sociedad en
las cuales actúan y en las que trabajan. Es un problema que em-
pieza en la calidad y la eficiencia que presentan los bienes y ser-
vicios que las empresas proveen a la comunidad (Rey, 2010).
Responsabilidad Social en las Instituciones Educativas.

Las universidades repercuten claramente en los sectores educa-
tivos, de investigación y del conocimiento, por lo que tienen el
gran compromiso de formar profesionales conscientes de las
problemáticas tanto sociales como ambientales que hay que
combatir a nivel regional, nacional y mundial (Vallaeys, 2015).
"Lo importante de la responsabilidad social que debemos asumir
son los impactos, más allá del impacto individual está el impacto
colectivo, en la suma de las acciones de todos se genera el cam-
277
Capítulo XII
bio; aquí hablamos del impacto organizacional de gestión ética y

de calidad" (Chávez, 2015).
Entendemos la responsabilidad social en la educación como
una forma de hacer educación, el modo de ser una institución
educativa, la ética que la constituye, más allá de su discurso
(Gómez, 2011).
En el contexto universitario la responsabilidad social tam-
bién ha atravesado las discusiones de académicos, directivos,
estudiantes y sociedad en general.
A pesar de no existir un consenso general acerca de lo que
es, lo que implica y las exigencias que le competen a la Universi-
dad, si se han desarrollado ciertas posturas que posibilitan tran-
sitar en ella (Botero, 2012).
La Responsabilidad Social Universitaria es posible mirarla a
través de diversos planteamientos: desde las cotidianidades que
configuran una cultura particular coherente con la “misionali-
dad” y desde los impactos que se generan en los sujetos, co-
rrespondientes a la comunidad educativa (Botero, 2012).
Responsabilidad Social como Factor de Calidad.

Durante la última década la responsabilidad social de la empresa
se ha convertido en un tema cada vez más central en las agen-
das corporativas. Muchas empresas han avanzado en el tema,
yendo más allá del cumplimiento de la ley o de la acción filan-
trópica para considerar temas más centrales del negocio, como
el manejo de riesgo, la innovación, y la creación de valor
(Correa, 2004).
Las organizaciones empresariales contemporáneas buscan
mejorar su desempeño competitivo y su valor corporativo, me-
278
Capítulo XII
diante el perfeccionamiento de la función de calidad y mayores

esfuerzos en responsabilidad social empresarial (RSE), como ejes
articuladores para promover el bienestar de la sociedad. En la
práctica, mejorar la calidad e incrementar la RSE en la empresa
no es una tarea fácil; para ello, es necesario un personal bien
capacitado, orientado hacia la satisfacción de los usuarios y al-
tamente comprometido con los valores corporativos (Amparo,
2013).
Frente al tema de la responsabilidad social existen diferentes
posturas: defensores, quienes consideran que las organizaciones
son responsables de lo que ocurre en su entorno y como tal de-
ben ser generadoras de bienestar y desarrollo en todos aquellos
sectores con los cuales interactúa y que, finalmente, son los que
le permiten crecer, desarrollarse y mantenerse en el tiempo.
Otros, por su parte, consideran que las organizaciones no tienen
otra responsabilidad diferente a ser generadoras de utilidades;
asumir otras responsabilidades es desatender el objetivo para el
cual fueron creadas (Mery, 2006).Desde este ámbito de estudio
es necesario recalcar que en los últimos años se han dado a co-
nocer proyectos de alcance social desde la Organización de las
Naciones Unidas (ONU) y desde la Organización Internacional
del Trabajo (OIT) lo que ha permitido que la Responsabilidad
Social se convierta en un punto de referencia sustantivo para el
debate acerca del crecimiento y desarrollo de los países.
La responsabilidad social empresarial es una tendencia de
acción social, que a escala mundial estimula la participación so-
lidaria de la empresa privada en el desarrollo sustentable y hu-
mano de las comunidades donde presta sus servicios y desarro-
llan sus actividades (Magda, 2009).
279
Capítulo XII
La docencia en el marco de la responsabilidad social universita-

ria.
La docencia universitaria permite la posibilidad de pensar la
educación no como entrenamiento de recursos humanos, sino
como la actividad dirigida a brindarle a cada estudiante las he-
rramientas e instrumentos para que pueda desarrollar plena-
mente sus potencialidades como persona y profesional, por lo
que es importante revisar algunos elementos relacionados con
la naturaleza de la docencia universitaria.
En relación a lo expresado, es necesario considerar la docen-
cia como una actividad rigurosa, coherente y predictiva en cuan-
to esté fundamentada conscientemente en el hecho educativo,
donde las ciencias de la educación tienen su objeto y la didáctica
como ciencia práctica y productiva, coadyuvan al trabajo del
profesor universitario, el cual debe estar orientado a vincular la
enseñanza con el contexto, transferencia de conocimientos, co-
nocimiento de los propósitos institucionales para establecer re-
laciones teóricas y prácticas en la formación del estudiante
(Vera, Gómez, Acosta, & Perozo, 2012).
En este contexto adquiere gran relevancia potenciar y armo-
nizar los esfuerzos de la comunidad y de las dependencias uni-
versitarias; conocer y dialogar sobre el trabajo y las acciones que
se desarrollan en torno al tema; constituir una red de investiga-
dores que articule su quehacer; identificar los enfoques y las
premisas que fundamentan esos trabajos y acciones universita-
rias en torno a la sustentabilidad y, por supuesto, propiciar la
discusión en torno a los valores y los principios éticos con los
cuales la Universidad pretende contribuir a la sustentabilidad en
el país (Ysunza & Molina, 2010).
280
Capítulo XII
La sociedad civil necesita el apoyo de la universidad, sin em-

bargo, primeramente hay que fortalecer a las universidades, y es
a través de la investigación. Si bien hacer investigación pura
constituye la presencia de presupuestos muy altos para las uni-
versidades, la investigación aplicada es la opción, para poste-
riormente trasmitir este conocimiento a las aulas (Sacco, 2009).
El conjunto de acontecimientos que conforman el escenario
mundial afecta las instituciones universitarias, en este sentido la
Responsabilidad Social Universitaria trata de dar respuesta a las
necesidades en materia de ciencia, tecnología e innovación
(Sacco, 2009).
El reconocimiento de la responsabilidad social y el involu-
cramiento con las partes interesadas, las materias fundamenta-
les y los asuntos que constituyen la responsabilidad social y so-
bre la manera de integrar un comportamiento socialmente res-
ponsable en la organización (ISO, 2010).
Metodología.
La presente investigación es de carácter descriptivo, cuantitativo
y a su vez de corte transversal ya que describe resultados de
acuerdo a la percepción de los entrevistados. La investigación
cuantitativa de acuerdo a Niño (2011), en general, busca medir
variables con referencia a magnitudes. Tradicionalmente se ha
venido aplicando con éxito en investigaciones de tipo experi-
mental, descriptivo, explicativo y exploratorio, aunque no exclu-
sivamente.
281
Capítulo XII
Instrumento.
El instrumento quedo diseñado de la siguiente manera la di-
mensión de Gobernanza de la Organización se conforma de 5
reactivos, la dimensión de Derechos Humanos de 3 reactivos, las
Prácticas Laborales por 4 reactivos, la dimensión que correspon-
de al Medio Ambiente cuenta con 4 reactivos, a la dimensión
Practicas Justas de Operación 4 reactivos, por otra parte a la di-
mensión Asuntos de Consumidores le corresponden 5 reactivos
y por ultimo a la dimensión Participación Activa y Desarrollo de
la Comunidad 4 reactivos; cabe mencionar que a las preguntas
del instrumento se le asignaron los valores de acuerdo a la esca-
la de Likert como se muestran enseguida Muy de acuerdo=5, De
acuerdo=4, Indiferente=3, En desacuerdo= 2 y Muy en
desacuerdo=1.
Confiabilidad del instrumento.

De acuerdo a Hernandez (2014), el coeficiente alfa de cronbach
describe, que en cuanto más se acerque el índice al extremo 1,
mejor es la fiabilidad, considerando una fiabilidad respetable a
partir de 0.80, partiendo de lo anterior se realizó el análisis de
fiabilidad donde el resultado obtenido se muestra en la siguien-
te tabla.
Tabla 1. Estadísticos de fiabilidad.
Alfa de cronbach No de Elementos

.946 28
282
Capítulo XII
Prueba piloto.
Se realizó una prueba piloto en la institución objeto de estudio
donde se utilizó la técnica de aplicación de cuestionario entre-
vistando a 49 miembros de la misma, donde de acuerdo a lo
mencionado por Hernández (2014) para validar el punto ante-
riormente mencionado es necesario realizar una pequeña prue-
ba para verificar la confiablidad del instrumento.
Técnica y análisis de datos.

La técnica utilizada para el análisis de la información se llevó
acabo en el programa estadístico SPSS 19, donde se capturaron
los datos obtenidos de las encuestas realizadas y se procedió al
análisis de los resultados mismos que se muestran en el siguien-
te apartado.
Responsabilidad Social
Dimensiones Puntos Definición ÍTEM
de la
norma
6.2 Es sistema por el En esta institución desarrollan actividades para incrementar la
cual una organiza- Responsabilidad Social
Gobernanza de la
Organización
ción toma e imple- Se fortalecen las necesidades y oportunidades para la Respon-

menta decisiones sabilidad Social de la organización
para lograr sus Se hace una utilidad adecuada de los recursos
objetivos. En la Institución se generan puentes de comunicación y se
valoriza los resultados en relación a la responsabilidad social
La organización cuenta con principios de trasparencia
6.3 Son los derechos La institución cuenta con políticas de derechos humanos
básicos que le Esta institución cuenta con las herramientas necesarias para la
Humanos
Derechos
corresponde a aplicación de los derechos humanos

cualquier ser hu- La organización cuenta con actividades para revertir los
mano por el hecho impactos negativos y las malas decisiones
de serlo.
De una organiza-
ción, comprenden
Prácticas Laborales
todas las políticas y Se cuenta con una equidad de género dentro de la institución
6.4 prácticas relaciona- La institución respeta la ley en torno al empleado
das con el trabajo Esta institución protege la privacidad de sus empleados
que se realiza Esta organización realiza actividades para el desarrollo de las
dentro, por o en prácticas laborales
nombre de la orga-
nización, incluyen-
do el trabajo sub-
contratado.
283
Capítulo XII
La institución cuenta con actividades de identificación de

El Medio Ambiente
impactos en el Medio Ambiente

6.5 Es una condición La institución cuenta con actividades de prevención de impac-
previa para la tos en el medio ambiente
supervivencia y la La Institución realiza actividades de información de cantida-
prosperidad de los des de material toxico usadas en el medio amiente
seres humanos. La institución cuenta con actividades para solucionar los
impactos en el medio ambiente
Se refiere a la Esta institución realiza actividades de formación para sus

conducta ética de representantes en responsabilidad social
Operación
Practicas
Justas de
6.6 una organización en La institución realiza prácticas para determinar falta de infor-
sus transacciones mación de responsabilidad social
con otras organiza- La institución cuenta con políticas de responsabilidad social
ciones.
Hace referencia a Esta institución se informa completamente de sus consumido-
aquellos individuos res
Asuntos de Consumidores
o grupos que hacen Esta institución investiga a sus consumidores para fortalecer la
6.7 uso del resultado de responsabilidad social
las decisiones y Esta institución y sus consumidores comparten información de
actividades de las forma trasparente
organizaciones, sin Esta institución y sus consumidores realizan contratos benefi-
que implique nece- ciosos para ambos
sariamente, que Esta institución y sus consumidores informan claramente sus
tengan que pagar publicaciones, productos y precios a sus clientes
dinero por los
productos y servi-
cios.
Ya sea de manera Esta organización realiza actividades de cercanía a la comuni-
rrollo de la Co-
Activa y Desa-
6.8 individual o a través dad

Participación
munidad
de asociaciones Esta organización participa en asociaciones locales

busca aumentar el Esta institución alerta y protege a los ciudadanos
bien público, ayudar Esta institución ayuda en programas de desarrollo de la comu-
a fortalecer la nidad
sociedad civil.
Tabla. Elaboración propia.
Resultados.
En seguida se muestran los resultados obtenidos sobre los obje-
tivos establecidos en la presente investigación.
284
Capítulo XII
Gráfica 1. Resultados de la dimensión Gobernanza de la Organización.
Dimensión Gobernanza de la
Organización
3.66% 2.02%
24.50% Muy de acuerdo

20.40%
De Acuerdo
Indiferente
49.40% En Desacuerdo
Muy en desacuerdo
Sobre los resultados obtenidos de la dimensión Gobernanza de

la Organización se puede observar que la mayoría de los entre-
vistados están muy de acuerdo o de acuerdo con las actividades
que se desarrollan para incrementar la Responsabilidad Social
tomando en cuenta las necesidades y oportunidades utilizando
de manera adecuada los recursos de la organización, comuni-
cando de manera transparente lo relacionado con la dimensión
ya que el 49.40% contestaron de acuerdo y el 24.50% muy de
acuerdo dando un total de 73.90% aunque cabe mencionar que
existe un 20% que muestra tener indiferencia en los aspectos
mencionados anteriormente.
285
Capítulo XII
Gráfica 2. Resultados de la dimensión Derechos Humanos.
Dimensión Derechos Humanos
8.17% 0.00%
13.60% 35.37%

De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
Muy en desacuerdo
En la dimensión de Recursos Humanos los resultados como se

expresa en la gráfica 2 muestran que el 42.87% y el 35.37% es-
tán de acuerdo y muy de acuerdo según el orden con lo que co-
rresponde a las políticas que tiene la organización en relación
con los derechos humanos y su aplicación dentro de la esta, del
mismo modo consideran que dentro de la organización se re-
vierten todas las acciones negativas en la organización.
En la dimensión prácticas laborales como se muestra en la
siguiente gráfica las encuestas arrojan los resultados como se
describen enseguida el 45.43% están de acuerdo y el 31.13.5%
muy de acuerdo con las practicas que realiza la organización
donde existe equidad de género así como respeto a la ley de los
trabajadores y la protección de la privacidad de ellos y de la
misma manera se realizan actividades para el desarrollo de las
buenas prácticas laborales.
286
Capítulo XII
Gráfica 3. Resultados de la dimensión Prácticas Laborales.
Dimensión Practicas Laborales
3.05% 1.50%
Muy de acuerdo
18.90% 31.13% De Acuerdo
Indiferente
Muy en desacuerdo
Gráfica 4. Resultados de la dimensión Medio Ambiente.
Dimensión Medio Ambiente

4.59% 2.79%
27.04%
De Acuerdo
Indiferente
En Desacuerdo
42.10%
Muy en desacuerdo
287
Capítulo XII
Dentro de la dimensión medio ambiente se puede observar que

el 42.10% están de acuerdo y el 27.04% muy de acuerdo con
que la organización conoce los impactos ambientales y realiza
las actividades correspondientes para prevenir afectaciones am-
bientales dentro de la misma, al igual que se informa de manera
adecuada sobre las cantidades de material toxico y se toman las
decisiones pertinente para solucionar los problemas que se pre-
sentan en relación con el medio ambiente.
Gráfica 5. Resultados de la dimensión Prácticas Justas de Operación.
Dimensión Practicas Justas De

Operación
4.59% 3.06%
19.65%
Muy de acuerdo
26.53%
De Acuerdo
Indiferente
Muy en desacuerdo
Por otra parte los resultados correspondientes a la dimensión

Prácticas Justas de Operación se puede observar que el 46.19% y
el 19.65% están de acuerdo y muy de acuerdo respectivamente
con que la organización realiza actividades de formación para
sus representantes en responsabilidad social, así como prácticas
relacionadas con la identificación de la falta de información so-
bre esta y que se cuentan con políticas sobre el concepto de
288
Capítulo XII
Gráfica 6. Resultados de la dimensión Asuntos de Consumidores.
Dimensión Asuntos de Consumidores

4.53% 3.58%
17.88%
Muy de acuerdo
28.58%
De Acuerdo
Indiferente
Muy en desacuerdo
En cuanto a la dimensión Asuntos de Consumidores se observa

que un 45.43% y un 17.88% están de acuerdo y muy de acuerdo
con la información que se le brinda al consumidor (usuario), por
otra parte se realiza la investigación necesaria sobre aspectos de
Responsabilidad Social y se mantienen un contacto directo con
los mismos donde se les informa de manera transparente de
qué manera está trabajando en este sentido la organización.
Gráfica 7. Resultados de la dimensión Participación Activa.
Dimensión Participacion Activa

6.80% 3.40%
17.70%

De Acuerdo
Indiferente
Muy en desacuerdo
289
Capítulo XII
En lo que corresponde a la Participación Activa el 51% están de

acuerdo y el 17.70% muy de acuerdo con lo que corresponde a
las actividades de cercanía con la comunidad, así como la parti-
cipación en asociaciones locales donde se realizan actividades
para fortalecer la Responsabilidad Social y se participa en pro-
gramas de desarrollo dentro de la comunidad.
Conclusiones.
En este apartado se presentan las conclusiones derivadas del
presente trabajo en función a los objetivos y las preguntas de
investigación en donde a lo que corresponde al objetivo general
de se puede concluir que el instrumento que se elaboró para
medir la variable de Responsabilidad Social en las Organizacio-
nes con base en la Norma ISO 26000 es un instrumento confia-
ble para medir la variable antes mencionada ya que después de
la aplicación de la prueba piloto y el análisis de la información se
obtuvo un coeficiente de confiabilidad de alfa de cronbach con
valor de .946 que es aceptable dentro de los parámetros esta-
blecidos metodológicamente y derivado de que se elaboró to-
mando en cuenta los aspectos que la Norma Internacional pue-
de ser aplicado en cualquier tipo de organización con el fin de
elaborar un diagnóstico sobre la percepción de los integrantes
de la misma sobre la variable objeto de estudio e identificar las
áreas de oportunidad en las cuales se puedan proponer acciones
de mejora y contribuir en este sentido a promover una cultura
de responsabilidad ante la sociedad.
En cuanto a los objetivos específicos se puede deducir que
en general la mayoría de los miembros entrevistados en dicha
organización consideran que la misma si tiene un alto grado de
290
Capítulo XII
Responsabilidad Social en cada uno de los aspectos evaluados

de aquí la importancia para el desarrollo de los integrantes de la
misma, aunque por otra parte es verídico analizando los resul-
tados que el 7% consideran no estar de acuerdo con las practi-
cas que realiza la organización dentro de lo que corresponde a la
variable estudiada y cerca de un 23% consideran que les es indi-
ferente, por lo anteriormente mencionado nos podemos dar
cuenta que cera del 28% está en desacuerdo o les es indiferente
lo que corresponde a la Responsabilidad Social resultado que
muestra una oportunidad para mejorar las practicas ya sea den-
tro de la organización o por medio de la generación de informa-
ción que permita hacer ver a los integrantes de la organización
las actividades que se realizan sobre la variable estudiada y de
igual forma comunicar dichas actividades para que sean del co-
nocimiento de los mismos.
Bibliografía.
Amparo, Z. G. (2013). Calidad y Responsabilidad Social Empresarial: un modelo de
causalidad. Redalyc, 31.
Botero, A., Andres, C., Ramirez, G., Consuelo, C., Herrera, D., Bolivar, G., y otros.
(2012). Impactos de responsabilidad social-Fundacion Universitaria
Monserrate. Revista Venezolana De Gerencia (RVG).
Caravedo, B. (2011). Responsabiliad Social en la Empresa Latinoamericana. New
York: Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN).
Chávez, E. A. (2015). Universidad Autonoma de Nuevo León/Noticias. Obtenido de
Universidad Autonoma de Nuevo León/Noticias:
http://www.uanl.mx/noticias/internacional/comparten-universidades-
experiencias-de-responsabilidad-social.html
Correa, M. E. (2004). Responsabilidad social Corporativa en Ameríca Latína: una
Divisón Empresarial. Santiago de Chile: División de Desarrollo Sostenible
y Asentamientos Humanos .
291
Capítulo XII
Correa, M. E. (2010). Cambio y oportunidad:la responsabilidad social corporativa

como fuente de competitividad en pequeñas y medianas empresas en
América Latina y el Caribe. Washington, D.C.: Publicación de las
Naciones Unidas.
Drucker, P. (2000). La Gerencia. Editorial Ateneo.
Gilli, J. J. (2006). Responsabilidad Social. Misiones, Argentina: Redalyc.
Gómez F. T. (2011). Responsabilidad Social en la Educación. Ciudad de Mexico:
DIDAC.
Hernandez S., R. (2014). Metodología de la investigación . Mc Graw Hill.
ISO, N. I. (2010). Guia de responsabilidad social. Norma Internacional ISO 26000.
Magda, C. (2009). Responsabilidad Social: Factor clave de la gestión de los
recursos humanos. Redalyc, 10.
Mery, G. F. (2006). La responsabilidad social de las organizaciones: ¿Factor de
ventaja competitiva? Las acciones. Redalyc, 108.
Niño R. V. (2011). Metodología de la investigación . Bogota Colombia : Ediciones
de la U.
Pérez, G. (2015). 7 claves para incorporar la RSE a tu marca. Entrepreneur, 20.
Rey L. F. (2010). Responsabilida Social Empresarial:Entre el Pragmatismo y las
Buenas Inteciones. Santiago de Chile: Colección de Libros de la Empresa
EXECUTIVE Business School.
Sacco, F. (Julio-Diciembre de 2009). Responsabilidad, Responsabilidad social y
Responsabilidad social universitaria, Perspectivas de tres conceptos.
Vision Gerencial, 383-397.
Secretaria Central ISO. (2010). Norma internacional ISO 26000. Ginebra, Suiza:
Secretaria Central ISO.
Vallaeys., D. F. (12 de 25 de 2015). Universidades Modelos de Responsabilidad
Social. El Heraldo, págs. 3-3.
Vera G. L. J., Gómez Silva, M. L., Acosta B., Y. C., & Perozo Piñero, L. (2012). La
docencia en el marco de la responsabilidad social universitaria. 261-272.
Ysunza Breña, M., & Molina, J. (2010). Principios éticos y responsabilidad social en
la univercidad. Principios éticos y responsabilidad social en la
univercidad, 13-21.
292
Capítulo XII
Anexos.
Instrumento de medición Responsabilidad Social con base en la

ISO 26000.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
PRESENTACIÓN: Nos interesa conocer su opinión respecto Responsabilidad Social Dentro de esta
organización, por favor marque según sea su percepción. Gracias por su colaboración
Valores de las respuestas 5=Muy de Acuerdo 4=De acuerdo 3=Indiferente 2=En desacuerdo 1=Muy
en desacuerdo
No. Ítem 5 4 3 2 1
1 Esta institución desarrolla actividades para incrementar la Responsabilidad

Social.
2 Se fortalecen las necesidades y oportunidades para la Responsabilidad
Social de la organización
3 Se hace una utilidad adecuada de los recursos
4 En la Institución se generan puentes de comunicación y se valoriza los
resultados en relación a la responsabilidad social
5 La organización cuenta con principios de trasparencia
6 La institución cuenta con políticas de derechos humanos
8 Esta institución cuenta con las herramientas necesarias para la aplicación
de los derechos humanos
9 La organización cuenta con actividades para revertir los impactos negati-
vos y las malas decisiones
10 Se cuenta con una equidad de género dentro de la institución
11 La institución respeta la ley en torno al empleado
12 Esta institución protege la privacidad de sus empleados
13 Esta organización realiza actividades para el desarrollo de las prácticas
laborales
14 La institución cuenta con actividades de identificación de impactos en el
Medio Ambiente
15 La institución cuenta con actividades de prevención de impactos en el
medio ambiente.
16 La Institución realiza actividades de información de cantidades de material
toxico usadas en el medio ambiente
17 La institución cuenta con actividades para solucionar los impactos en el
medio ambiente
18 Esta institución realiza actividades de formación para sus representantes en
responsabilidad social
293
Capítulo XII
19 La institución realiza prácticas para determinar falta de información de

responsabilidad social
20 La institución cuenta con políticas de responsabilidad social
21 Esta institución se informa completamente de sus consumidores
22 Esta institución investiga a sus consumidores para fortalecer la responsabi-
lidad social
23 Esta institución y sus consumidores comparten información de forma
trasparente
24 Esta institución y sus consumidores realizan contratos beneficiosos para
ambos
25 Esta institución y sus consumidores informan claramente sus publicacio-
nes, productos y precios a sus clientes
26 Esta organización realiza actividades de cercanía a la comunidad
27 Esta organización participa en asociaciones locales
28 Esta institución alerta y protege a los ciudadanos
29 Esta institución ayuda en programas de desarrollo de la comunidad
Considera hacer algún comentario adicional en cuanto a la Responsabilidad Social en la organización.

_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________
294
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo XIII
Enfoque de Desarrollo Organizacional:

Desarrollo del Capital Humano
María Guadalupe Valdés Arias
Resumen.
Transformación del aprendi- de negocio Avanzar hacia la
zaje corporativo: Prepararse nube: Integrar tecnologías de
para la revolución Más allá de Talento, RH y negocio. Los
retener: Construir pasión y resultados del estudio indican
propósito Analíticos de Talen- que a nivel global, las ten-
to a la práctica: De las pro- dencias percibidas con mayor
mesas a la realidad entre- urgencia e importancia son
gando información de valor. Liderazgo, Retención y Com-
Reinventar la gestión del promiso, Evolucionar las ha-
desempeño: Remplazar “me- bilidades de RH, Capacidad
diciones forzadas” por retro- de la Fuerza Laboral y Atrac-
alimentación y desarrollo De ción de Talento. En México,
la diversidad a la inclusión: se comparte la preocupación
Pasar del cumplimiento, a la por las tres primeras, sin em-
diversidad como estrategia bargo, cobran mayor rele-
295
Capítulo XIII
vancia Aprendizaje y Desarro- Una idea puede ser un nuevo

llo y la Gestión del Desempe- producto o servicio que se
ño. En México, todavía tene- pueda aplicar en una ubica-
mos camino por recorrer en ción factible para el proyecto.
temas tácticos como el desa- Los emprendedores tienen la
rrollo y la gestión del desem- capacidad de construir nego-
peño. La coyuntura generada cios empezando sin muchos
por las transformaciones de recursos y multiplicándolos
las principales industrias del de forma masiva y en la si-
país, enmarcará un nuevo guiente información se deta-
escenario para que las com- llaran algunos pasos para po-
pañías atiendan los retos de der iniciar un proyecto. Se
Capital Humano de su agenda comentarán cuáles son los
de negocio. Los sistemas de tipos de emprendedores que
negocios que actualmente se existen y que función tiene
utilizan es por medio de he- cada modelo de negocios, es
rramientas que se han desa- importante indicar que una
rrollado con ayuda de la tec- idea debe ser bien destinada
nología y recursos que con el a una forma de negocios que
paso del tiempo han ido evo- vaya acorde a los objetivos
lucionando. En este docu- deseados. Se explicarán algu-
mento se analizara de mane- nas aptitudes que debe cum-
ra breve los conceptos fun- plir el emprendedor y que
damentales que considera el debe seguir desde el inicio de
emprendedor, todo ello para su idea siguiendo con un pro-
recordar la importancia de ceso de perseverarían hasta
empezar una idea de nego- llegar a un momento en don-
cios y como debe ir dirigida. de el proyecto es sostenible.
Palabras Clave: modelo de negocios, emprendedores, aptitudes, sosteni-

ble.
296
Capítulo XIII
Introducción.
Cuando la gente honrada trabaja en estructuras y sistemas que
no están alineados con los valores que propugna la organiza-
ción, simplemente no habrá confianza y productividad a través
de la tradición y de expectativa cultural, estos sistemas y proce-
sos arraigan de tal forma la organización y pueden ser más difíci-
les de cambiar que un comportamiento individual; uno de los
grandes descubrimientos de Edwards Beming fue que aproxi-
madamente un 90% de todos los problemas organizacionales
son sistémicos.
Los sistemas y las estructuras son casos, son programas y en
mucho no se tiene libertad para seguir así. El liderazgo todavía
pertenece a las personas, la confiabilidad organizacional requie-
re tanto el carácter organizacional como la competencia organi-
zacional, el alineamiento es la confiabilidad institucionalizada,
esto quiere decir que los mismos principios que la gente incluye
en un sistema de valores son la base para diseñar las estructu-
ras, los sistemas y los procesos. Una nueva cultura organizacio-
nal hace que la estructura está supeditada al nuevo propósito, el
alineamiento, está supeditado a la exploración, de encontrar
caminos, la disciplina se manifiesta tanto en el ámbito personal
como en el organizacional, en el contexto de una organización,
es así que la disciplina se llame alineamiento porque se están
creando o alineando las propias estructuras, sistemas, procesos
y cultura organizacional para realizar una mejor visión común.
He aquí, palabras más, palabras menos, la respuesta que
construimos entre los dos, con algunas adiciones de mi reciente
cosecha; la promesa de valor, esto es, lo que la práctica de Capi-
297
Capítulo XIII
tal Humano le agrega a la tradicional administración de talento

humano, es:
Capital Humano con responsabilidad social es un lenguaje
pragmático que ofrece una nueva dimensión a los conceptos de
aptitudes, habilidades, conocimientos, capacidades, etc. Nuevas
palabras crean un nuevo horizonte y nutren nuestras ideas fren-
te a la gestión de recursos humanos.
Capital Humano es un lente nuevo que subraya el aporte y el
valor económico y financiero del talento humano dentro de la
empresa. Es como resaltar una frase cuando se está volviendo a
leer un libro: no es una idea nueva, pero definitivamente sí la
encontramos valiosa.
Capital es un motivo individual o colectivo que mueve a las
personas a hacerse más responsables de su aporte a los resulta-
dos empresariales o más valiosos en el competitivo mercado del
empleo y el auto emprendimiento.
Reinventar la gestión del desempeño: Remplazar “medicio-
nes forzadas” por retroalimentación y desarrollo De la diversi-
dad a la inclusión: Pasar del cumplimiento, a la diversidad como
estrategia de negocio Avanzar hacia la nube: Integrar tecnolo-
gías de Talento, y negocio.
Los resultados del estudio indican que a nivel global, las ten-
dencias percibidas con mayor urgencia e importancia son Cultu-
ra Organizacional, Responsabilidad Social, Liderazgo, Retención
y Compromiso, Emprendurismo, Evolucionar las habilidades, Ca-
pacidad de la Fuerza Laboral y Atracción de Talento.
En México, se comparte la preocupación por las tres prime-
ras, sin embargo, cobran mayor relevancia Aprendizaje y Desa-
rrollo y la Gestión del Desempeño. Todavía tenemos camino por
298
Capítulo XIII
recorrer en temas tácticos como el desarrollo y la gestión del

desempeño. La coyuntura generada por las transformaciones de
las principales industrias del país, enmarcará un nuevo escenario
para que las compañías atiendan los retos de Capital Humano
con Responsabilidad Social, de su agenda de negocio.
El presente trabajo de investigación denominado “Enfoque
de Desarrollo Organizacional: Desarrollo del Capital Humano”, la
elección de este tema surge por la necesidad que se tiene de
resolver los problemas en las organizaciones, donde el problema
no es que las empresas no valoren a su personal; es que no sa-
ben cómo hacerlo; no han encontrado una forma viable de me-
dir su valor ni de valorizarlo con una mejor gestión y sistémica
de alineamiento donde entonces un contexto empresarial in-
vierta e involucre este enfoque.

El problema más difícil es la mentalidad. En planos directivos se
ven difícil valorar el capital humano de sus organizaciones cuan-
do ellos mismos son una parte importante de ese capital; están
ligados a el a través del funcionamiento de la empresa, sobre el
que tienen responsabilidad directa. Esto hace muy difícil adoptar
una postura objetiva respecto al capital humano de la empresa
como un todo o hacia los procedimientos utilizados para conse-
guirlo, gestionarlo o desarrollarlo.
Capital intelectual con responsabilidad social en las organi-
zaciones, que se relacione con el talento en las competencias
del factor humano.
Dinámica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y
se expanden, cantidad de empresas que se reducen y mueren).
299
Capítulo XIII
Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud

emprendedora y ambición emprendedora).
Además del problema de mentalidad existe un problema de
motivación. El cambio es difícil para cualquiera hasta para los
directivos responsables de introducirlo. ¿Por qué van a tener
que remodelar las empresas sus prácticas de capital humano si
hasta ahora han venido haciendo lo mismo? Algunos directivos
no cambiaran hasta que se vean obligados hacerlo ésta es la ma-
la noticia y la buena es que ya ha llegado la hora para transfor-
mar ese desarrollo organizacional con el enfoque y el ímpetu.
Objetivos.
Objetivos organizacionales con responsabilidad Social: Desarro-
llo de Capital Humano; Cultura Organizacional; Emprendurismo;
Liderazgo Colaborativo; Utilidad; Productividad; Calidad; Reduc-
ción de costos; Participación en el Mercado; Satisfacción del
cliente, entre otros. Objetivos Individuales: Salario; Beneficios
sociales; Seguridad y estabilidad en el empleo; Condiciones ade-
cuadas de trabajo; Crecimiento profesional.
Al tener como fin común los objetivos mencionados ante-
riormente se puede obtener un mayor nivel de productividad,
crecimiento económico entre otros beneficios, a través de las
personas se convierten en el elemento básico del éxito de la
empresa por medio del trabajo aunque las personas y las em-
presas se necesitan mutuamente, porque las organizaciones ne-
cesitan de las personas para funcionar y alcanzar el éxito y las
personas para realizar sus objetivos personales e individuales,
así como la búsqueda de su éxito, aquí radica la importancia de
saber desarrollarlo, planificarlo para equilibrar objetivos indivi-
300
Capítulo XIII
duales y organizacionales para alcanzar las metas que permitan

que ambos ganen.
Desarrollo.
La creciente importancia sobre los procesos de generación de
empresas ha tenido un papel fundamental en las sociedades, la
relevancia se relaciona con las oportunidades de crecimiento
laboral y profesional que poco a poco va ocupando espacio en el
área del emprendedor.
Cada vez más se relaciona con diferentes ámbitos ya sea en
las asociaciones empresariales o en las no gubernamentales
(ONG´s), incluyendo en las nuevas empresas que interactúan de
forma innovadora.
Las alternativas de desarrollar modelos emprendedores es
que se adopta la tecnología como una herramienta de oportuni-
dad para la interacción con los nuevos servicios, productos y se
cumple como una nueva forma comercializar eficientemente.
El trabajo con las organizaciones educativas, empresariales y
gubernamentales, ha desarrollado un potencial en los recursos
humanos para generar herramientas de gestión más eficientes
para elaborar idea y proyectos.
El presente trabajo pretende brindar un entendimiento de
diferentes ideas para los emprendedores ya que se desean apor-
tar claves para poder emprender un negocio e incubar proyectos
que sean socialmente responsables.
301
Capítulo XIII
El Emprendedor.
Algunos lo podemos considerar que un emprendedor es el cons-
tructor que lo perfila hacer y trabajar con organizaciones huma-
nas para desarrollar y trascender a la idea en una oportunidad
de negocios. (Lebendiker, 2013).
Los emprendedores desean construir y aprovechar una o va-
rias ideas a base de oportunidades. Esto puede dar origen a un
proyecto que tenga la factibilidad de resolver problemas y ta-
reas en la economía, medio ambiente y en la sociedad.
Cuando un emprendedor decide tomar una decisión para
construir un proyecto, tiene por delante el desafío de sostener
el compromiso con la sostenibilidad de la idea, ya que es un pro-
ceso de perseverancia y de dificultad los primeros años.
El profundo deseo personal de colaborar para una toma de
decisión innovadora, es lo que distingue al emprendedor del
empresario, es por ello que el emprendedor tiene una tarea de
difícil porque se enfrenta a nuevos sistemas que aún no están
establecidos.
Existen personas que tienen que ingeniar su propia silla pero
hay otras personas que deciden comprar su silla, esta es una de
las reflexiones que como emprendedores se tiene que conside-
rar ya que las experiencias varían dependiendo a las condiciones
de vida del emprendedor.
Según Jean Baptista Say, uno de los pioneros en la ciencia
económica, decía que el ser emprendedor era aquella persona
capaz de dirigir una empresa actuando como intermediario en-
tre el capital y el trabajo pero incorporando la idea del riesgo.
Más allá del riesgo o la incertidumbre, el emprendedor es consi-
derado el constructor, el hacedor con la capacidad de innovar.
302
Capítulo XIII
Joseph Shumpeter teorizo acerca de los aportes que los

grandes innovadores y emprendedores realizaban al crecimiento
del capitalismo, en los años de 1930 se consideraba al empren-
dedor como la suerte de ser inventor y capaz de conseguir los
recursos necesarios para poner de pie una industria que impul-
sara el desarrollo económico de la sociedad capitalista.
En los años de 1970 se formó una nueva generación de em-
prendedores surgidos del calor de la industria de los sistemas de
información y de las computadoras, generando una vigorización
en la tecnología y en la nueva economía. Personas como Bill Ga-
tes o Steve Jobs comenzaron a construir imperios desde sus ca-
sas y en poco tiempo fueron firmas que formarían corporacio-
nes generando un gran proyecto en las redes de mercado.
Una empresa altamente rentable genera las condiciones pa-
ra que las universidades, el capital y los proyectos vayan toman-
do un sistema virtuoso de apoyo en las iniciativas empresariales
basadas en oportunidades de la nueva industria.
En México, en los años 90´s, el boom de los emprendimien-
tos se hizo sentir a partir de algunas iniciativas exitosas como
Mercado Libre que abarco la creativa forma de comercializar
productos y servicios por medio del Internet. El diseño, la moda
y las nuevas formas de consumo han desarrollado este sistema
económica dependiente a la tecnología.
Contextos.
Existen modelos que explican la relación entre el contexto y las
capacidades de un emprendedor. El primer modelo fue desarro-
llado por la Organización Internacional conocida como Global
Entrepreneur Monitor también conocida como modelo “GEM”.
303
Capítulo XIII
Según el Modelo GEM, para que se desarrolle una buena activi-

dad emprendedora es necesario tener los siguientes elementos:
Condiciones generales del país (gobierno, infraestructura, mercado

financiero e instituciones).
Condiciones específicas para el desarrollo de los emprendedores (ac-
ceso al capital, apertura del mercado interno, acceso a la infraestruc-
tura, programas de gobierno, educación, entrenamiento, transferen-
cia de tecnología, normas culturales y sociales, infraestructura legal y
comercial).
Crecimiento Económico Nacional (consideraciones en que líneas ge-
nerales hay nuevos emprendimientos cuando lo hace la economía del
país).
Dinámica de los negocios (cantidad de empresas que nacen y se ex-
panden, cantidad de empresas que se achican y mueren).
Oportunidades de negocios (existencia objetiva y percepción).
Capacidades emprendedoras (actitud emprendedora, aptitud em-
prendedora y ambición emprendedora).
El segundo modelo desarrollado por el investigador argentino

Hugo Kantis, hace hincapié en el rol de las redes personales y el
capital social como uno de los factores a destacar dentro de las
competencias que suelen tener los emprendedores con mayor
capacidad de crecimiento (Figura 1).
304
Capítulo XIII
Figura 1. Modelo de Hugo Kantis.
Fuente: Kantis, H. (2009). Aportes para el diseño de políticas integrales de desa-

rrollo emprendedor en América Latina.
Un emprendedor no es necesariamente una persona que tiene

una buena idea, en esta categoría se consideran artistas o inven-
tores. A diferencia de ellos, los emprendedores son capaces de
construir la idea e implementarla como una organización de
manera concreta. (Ries, 2013).
Según Ries (2013), dice que ya no se trata de construir un
producto o un servicio que cambie al mundo sino que se trata
de diseñar el negocio capaz de introducir el producto o servicio
en el mercado para lograr que sobreviva y crezca.
Los emprendedores deben desarrollar grandes capacidades
de comunicación y persuasión para agenciarse de una buena red
305
Capítulo XIII
de apoyo de especialistas y gerentes de compañía. Mientras los

emprendedores de empresas toman riesgos empresariales (jue-
gan su propio capital inicial) y operativo (ponen en juego sus
propias decisiones gerenciales frente a sus socios y empleados),
a diferencia el emprendedor corporativo no arriesga su capital
económico, sino su carrera profesional.
También existen los emprendedores sociales que son perso-
nas que desarrollan sus proyectos en organizaciones sin fines de
lucro, donde procuran lograr un fuerte impacto social en la im-
plementación de programas que tiene como objetivo disminuir
las desigualdades y mejorar el mundo.
En algunas ocasiones se considera que la mayoría de los em-
prendedores pueden arriesgar su capital inicial en vez de ganar
un sueldo seguro, es por eso la incertidumbre de lanzarse a una
idea de negocios y de emprendimiento. Para ello toma en cuen-
ta lo que es el “costo de oportunidad” que es lo que estamos
dispuestos a pagar para aprovechar lo que consideramos otra
actividad para poder tener beneficios en un futuro.
Igualdad de Emprendimientos.
Un emprendimiento es de alguna forma la extensión de los em-
prendedores, existen algunas diferencias por ejemplo en aquello
emprendedores que deciden fundar una empresa por si mismos
o aquellos que prefieren comprar la franquicia de un negocio
existente.
Un modelo de franquicia cuando se encuentra bien estructu-
rado, tiene como ventaja que el producto o servicio ha sido pro-
bado y funciona en determinado mercado y locación. Pero hay
que tener cuidado en donde se establece ya que influyen las va-
riables culturales y geográficas.
306
Capítulo XIII
Una franquicia tiene como ventaja adicional, la transferencia

de tecnologías de gestión del franquiciante al franquiciado
(quien explotara el negocio establecido) a través de un manual
que ya tiene una metodología establecida para capacitar y posi-
cionarse rápidamente en el mercado. Suele pasar que se pueden
ahorrar ciertos recursos como tiempo, dinero y sobre todo la
incertidumbre riesgosa de un proyecto en los primeros años.
Oportunidades y Necesidades.
En la mayoría de los casos quienes emprenden un negocio lo
hacen en un momento cuando se les presenta algún tipo de cri-
sis. Esto sucede porque durante las crisis el riesgo se percibe
menor y se abren ventanas de nuevas oportunidades. Basando
en esto, los “emprendedores por oportunidad” son aquellos que
emprenden porque han detectado un área de vacancia en el
mercado que ellos creen poder cubrir y capitalizar.
Los emprendedores por necesidad requieren de un impor-

tante apoyo por parte del Estado, ya que además de herramien-
tas técnicas y recursos, estos también necesitan de cierta fuerza
social para poder ingresar a los mercados de consumo. En cam-
bio los emprendedores por oportunidad detectan un área de
vacancia en el mercado y podrían cubrir y capitalizar, este pro-
ceso se da a partir de la observación que les permite un trabajo
en relación de aptitudes propias.
La mayoría de los emprendedores por oportunidad suelen

ser individuos con cierta formación educativa (secundaria, pre-
paratoria o universidad) y con algún tipo de red de contactos
provenientes de los estudios que los motivan a desarrollar un
proyecto por etapas.
307
Capítulo XIII
Algunos ejemplos de los emprendedores más importantes

del mundo son:
Bill Gates de la empresa Microsoft; Steve Jobs de la empresa
Apple; Howard Shultz de la empresa Starbucks; Larry Page de la
empresa Google; Marcos Galperín de la empresa Mercado Libre.
A este tipo de negocios se les conocer como “Gacelas” (por
la rapidez con que se mueven y crecen) o de alto impacto social.
Son emprendimientos que generan un gran número de empleos,
generalmente calificados y son bien tomados como referencia
empresarial.
El perfil de los emprendedores.

El fundador de una empresa es generalmente un individuo que
cuenta con un saber que se traduce en el conocimiento de un
producto, un servicio o una tecnología como los siguientes
ejemplos:
* Emprendedores de base científica-tecnológica: este tipo de em-

prendedores cuenta con una formación académica, generalmente
en disciplinas científicas o en ingenierías y vivir en la investigación.
Está relacionado con los emprendedores que fundan proyectos en
biotecnología, nanotecnología, agricultura, software, etc.
* Emprendedores del mundo digital: Son desarrolladores de proyec-
tos orientados a Internet, aplicaciones para celulares, videojuegos,
etc. Es un segmento con mayor atractivo debido a la gran expecta-
tiva de crecimiento que genera.
* Emprendedores creativos: Generan proyectos en diseño, moda,
cine y arte. El foco en el producto y su diferencia son los aspectos
que lo caracterizan como un complemento estético pero no nece-
sario, por lo que estos modelos de emprendimiento pueden tener
menor crecimiento que los anteriores modelos.
* Emprendedores de consultoría: Son emprendedores que cuentan
con una formación académica en disciplinas como: derecho, con-
308
Capítulo XIII
tabilidad, ingeniería industrial y del medio ambiente. Esto con la

finalidad de asesorar a empresas u otros emprendedores, para
ello se necesita la implantación de una marca y una interesante
cartera de clientes.
* Emprendedores sociales: Combinación de modelos de emprendi-
miento con o sin fines de lucro que deben de estar muy bien apa-
lancados económicamente para poder gestionarlo de manera pro-
fesional.
Primeramente antes de comenzar a emprender es necesario

pensar en: ¿Qué es lo que necesitamos para comenzar con
nuestro emprendimiento?; ¿Alcanza con los recursos con los
que cuento o se requiere de un socio?; ¿Es el dinero lo más im-
portante para arrancar?; ¿Cuáles van a ser las dificultades con
las que me voy a encontrar el primer año y como lo voy a su-
perar?
Estas son una de las preguntas que suelen aparecer en la ca-
beza de quien encara un nuevo negocio.
Las oportunidades son ventanas o espacios vacantes que de-
tectamos en el mercado para idear propuestas diferenciadas. Se
pueden descubrir posibilidades de colocar un producto o servi-
cio previamente ideado por nosotros como una propuesta to-
talmente original que estimule un deseo oculto o inexistente en
usuarios y consumidores. (Figura 2).
309
Capítulo XIII
Figura 2. Línea de tiempo en la evolución del proyecto.
Fuente: Lebendiker, A. (2013). Diseño e Innovación para Pymes y Emprendedores.
Existen otro tipo de emprendedores que inician con la percep-

ción de la oportunidad de mercado y a partir de ahí van ideando
el producto. Lo que sí es importante es que el producto como la
oportunidad y mercado no estén disociados sino que todo este
unido.
Cuando se habla de recursos lo primero que pensamos es en
dinero, sin embargo el capital necesario para comenzar un pro-
yecto no solo es el dinero y a veces no es el recurso más impor-
tante. Es por ello que existen 4 recursos fundamentales que nos
van a ayudar a iniciar un modelo de emprendimiento en la etapa
310
Capítulo XIII
de su vida, se puede esquematizar de la siguiente manera lla-

mados “los 4 tipos de capital” (Figura 3).
Figura 3. Los 4 capitales del emprendedor.
Fuente: Lebendiker, A. (2013). Diseño e Innovación para Pymes y Emprendedores.
Capital Institucional.
Permite a los emprendedores hacerse de forma más o menos
rápida de una fuente de recursos intangibles que aportan cono-
cimientos y redes. Las instituciones se han ido especializando
cada vez más en un determinado perfil de emprendimientos
como en lo público, privado y académico (con o sin fines de lu-
cro). Tomar contacto con la red de instituciones a emprendedo-
res o con las que tienen las fuentes de conocimiento para apor-
tar al proyecto, es una forma económica de compartir clientes y
alianzas de trabajo.
Capital Humano.
El equipo de personas que constituyen nuestro emprendimiento
es uno de los recursos más importante y un factor competitivo
311
Capítulo XIII
crucial. La búsqueda de recursos humanos calificados y com-

prometidos con nuestro proyecto es una tarea demandante ya
que como se puede asegurar a una persona introducirse a un
proyecto de futuro incierto. Es importante agregar personas que
estén comprometidas y sean de confianza entera para poder
desarrollar las tareas del proyecto.
Capital Financiero.
Existen estadísticas que indican que la principal fuente de finan-
ciamiento inicial para un nuevo emprendimiento proviene de
familiares y amigos. La búsqueda de financiamiento es una tarea
permanente que se debe realizar desde el capital inicial para el
desarrollo del prototipo hasta ya que el emprendimiento este en
marcha, con el objetivo de adquirir un equipo, alquilar un local y
sumar capital de trabajo para lanzar el proyecto.
Existen dos formas básicas de financiarse: a través de deuda
o por cesión de acciones. Ambas tienen sus ventajas y desventa-
jas. En ambos el dinero tiene un costo; en el primer caso se trata
de intereses del préstamo y en el segundo de la utilidad de la
inversión. En el primer caso no estamos sumando un socio sino
un acreedor que en nada se compromete con el proyecto y en el
segundo se incorpora un socio que se involucrará para bien o
para mal del proyecto en las decisiones que en conjunto se to-
men.
Existe otra nueva modalidad de fondeo que es relativamente
nueva que se conoce como Crow funding; se trata de sitios que
se encuentren en internet como Kickstarter, Ideame, Banana
Cash, etc. En estas formas el emprendedor presenta a través de
un video que se sube a la web el proyecto, la necesidad de fi-
nanciamiento y el tiempo en que necesita contar con el dinero y
312
Capítulo XIII
la comunidad de usuario del sitio aporta una parte a cambio de

algún premio.
Para evitar algunos de los frecuentes problemas financieros
existen algunas reglas básicas:
- Tener inicialmente bajos costos fijos especialmente los concer-

nientes a oficinas.
- Comprar a plazo y vender en efectivo.
- Cuidar el efectivo en todo momento.
- Comprar a largo plazo el equipamiento.
La intención en primera instancia es poder dar cuenta de que el

trabajo de búsqueda de financiamiento es parte de la agenda
estratégica y operativa del día a día del emprendedor.
Capital Social.
Se refiere al grado de solidaridad o cooperación con que cuenta
un determinado grupo humano y al uso de las oportunidades
que cada uno de los individuos forman parte del proyecto.
Existen 3 fuentes principales que contribuyen a incrementar
el capital social de un grupo: la confianza mutua, las normas
efectivas y las redes.
La creación de redes es una actividad que se realiza a lo lar-
go de toda nuestra vida, No obstante cuando se comienza a
desarrollar nuestra actividad profesional es bueno sistematizar-
la. Para ello es bueno considerar la calidad de contactos y el ni-
vel de confianza que se tenga hacia ellos.
La familia de la que provenimos, las amistades realizadas a lo
largo de nuestra formación educativa y recreativa y los vínculos
313
Capítulo XIII
que se generaron en los trabajos constituyen las redes primarias

de nuestro proyecto.
Las competencias de emprendedores.

Los recursos con los que el emprendedor cuenta al momento de
iniciar el proyecto y la capacidad para poderlo hacer crecer, de-
be tener ventajas competitivas con respecto a otras empresas
con objetivos similares.
Algunas ideas para conseguir los logros de un emprendi-
miento son:
- La búsqueda de oportunidades: Es una cualidad que distingue a un

emprendedor de quien no lo es.
- La perseverancia: Se tiene que considerar el fracaso como parte
del proceso y no como una excepción. Se deben asimilar los rum-
bos del proyecto y reflexionar en que está mal y que se puede co-
rregir.
- Demanda de calidad: Es un objetivo que debe estar planteado
desde el comienzo, aunque sabemos que los logros no serán rápi-
dos.
- Toma de riesgos de forma calculada: emprender un negocio signi-
fica tomar riesgos es por ello que se debe considerar el impacto de
las decisiones y estar preparado para cualquier consecuencia.
- Tolerancia a la incertidumbre: Este es uno de los puntos más im-
portantes ya que persona que no tolere la incertidumbre no es
considerado un emprendedor, así que si una persona siento miedo
y no le gusta la presión de la incertidumbre será mejor que consiga
un empleo ya que el camino del emprendedor no está lleno de ga-
rantías.
314
Capítulo XIII
Competencias vinculadas a los compromisos.
- Fijación de objetivos: será importante contar con una hoja de ruta

del proyecto (hacia dónde queremos ir y tener la capacidad de sa-
ber transmitírselo a los demás).
- Cumplimientos de los compromisos: Permite establecer líneas de
tiempo en nuestra acción para que los logros o los fracasos puedan
medirse de alguna manera. Si se suman socios, inversionistas, apor-
tadores; los compromisos serán cada vez más concretos y exigibles.
- Búsqueda de recursos: Es una tarea permanente en el que se debe
seguir buscando por siempre.
- Planificación y Seguimiento: La determinación de algunas metas
principales puede apoyar al proyecto para ir preparando los recur-
sos que se necesitan y que tanto puede crecer si se le da un segui-
miento concreto.
Competencias vinculadas al liderazgo.
- Construcción de redes: Es una tarea cotidiana que se debe planear

para el crecimiento sostenible que constituye un capital propio.
- Capacidad de persuasión: Requiere tomar decisiones de manera
permanente ya que no todos los miembros de un equipo piensan lo
mismo. Se requiere de mucha capacidad de persuasión para lograr
el proceso de toma de decisiones, lejos de generar heridas y resen-
timientos, sea un elemento de cohesión y unidad.
- Capacidad de trabajo en equipo: Es fundamental contar con un líder
del emprendimiento con capacidad para trabajar con los diferentes
equipos de recursos que se desempeñan en el proyecto, compro-
metiendo a todos en una misma visión.
- Capacidad de solucionar problemas: El emprendedor busca en los
problemas generar oportunidades y en las soluciones un activo a
capitalizar para el proyecto.
- Capacidad de negociación: Es la forma de tratar con los proveedo-
res, los clientes, los empleados, los socios, los inversores y otros ac-
315
Capítulo XIII
tores que jueguen dentro del proyecto. Es importante generar bue-

nas alianzas para la implantación del emprendimiento.
- Iniciativa: Permite generar oportunidades y esperanza para poder
solucionar una tarea y sobre todo para llevar a cabo una idea para
llegar a su implementación.
- Autoconfianza: Poder vencer las barreras comunes para innovar en
un nuevo servicio o producto que sea eficiente y ante todo poder
superar los obstáculos de los negocios.
La detención de una oportunidad de mercado, la búsqueda de

recursos y la adopción de competencias para llevar adelante el
emprendimiento son una buena parte de la demanda que los
emprendedores deberán alimentar y conciliar para que los sue-
ños dejen serlo y se conviertan en negocio en crecimiento. (Le-
bendiker, 2013).
Conclusiones.
No importa que lo repitamos: el valor de las empresas se puede
ver afectado ni el valor del capital humano se gestiona incorrec-
tamente, esto es, cuando las fases de la gestión no está en línea
con las áreas de este proceso.
El valor de la administración de capital humano con respon-
sabilidad social puede ser más tangible, cuando el personal deja
de ser un agente pasivo a quien se administra y es demasiado
controlado (recurso humano) y se convierten en agentes activos
e inteligentes que ayudan administrar a los demás recursos de la
organización. Esto se puede lograr cuando el personal se siente
identificado con la empresa, cuando sus objetivos individuales y
de organización coinciden.
316
Capítulo XIII
Actualmente las organizaciones se enfrentan a constantes

cambios externos e internos, para los cuales deben estar prepa-
rados, razón por la que procuran buscar algo que las diferencie
de otras, logrando permanecer e incluso resaltar en el mercado,
sin embargo algunas industrias vieron afectado su crecimiento,
porque no pudieron mantener una fuerza de trabajo eficiente y
entusiasta; les falto capital intelectual, que se relaciona con el
talento las competencias del factor humano debido al alto nivel
de competitividad existente, además de que no todos ven fun-
cional el invertir en el personal, creen que aún el capital finan-
ciero es indispensable para el éxito de su empresa pero no es si,
porque los conocimientos, lealtad, valores, y experiencia se han
vuelto la clave de éxito principal.
Gracias al constante cambio y nuevos enfoques ha surgido
una nueva forma de considerar al talento humano que es como
una estrategia o ventaja competitiva. Pero primero es necesario
preguntarse ¿Qué es y cuál es la ventaja competitiva en la actua-
lidad?; cuya respuesta es difícil de responder, ya que las organi-
zaciones se encuentran en un cambio constante para poder so-
brevivir y ganar, esto se logra cuando la organización logra ser
mejor que los competidores al elaborar cosas valiosas para los
clientes y que los distingue de los demás.
El emprendurismo ha tomado un papel de relevancia en
nuestro país, ya que las nuevas generaciones sueñan y desean
contribuir con grandes proyectos de negocios, es por ello que
debemos insistir en la preparación formal antes de asumir un
riesgo.
La imaginación puede abrirnos puertas e ideas de negocios
que pueden ser extraordinarios y que el dinero no suele ser el
recurso más importante para iniciar un proyecto, al contrario se
317
Capítulo XIII
debe abrir la oportunidad de perseverar para que cualquier pro-

yecto tenga virtudes deseadas.
Bibliografía.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. México: Mc GrawHill
Global Entrepreneurship Monitor, recuperado de: www.gemconsortium.org
Kantis, H. (2009). Aportes para el diseño de políticas integrales de desarrollo em-
prendedor en América Latina.
Kantis, H y Drucaroff, S. (2011). Corriendo fronteras para crear y potenciar empre-
sas. Ed. Granica.
Lebendiker, A. (2013). Diseño e Innovación para Pymes y Emprendedores. Clarin
Pymes.
Longenecker, J. G. (2010). Administración de pequeñas empresas; lanzamiento y
crecimiento de iniciativas emprendedoras. Cengage Learning.
Raufflet, E., et. al., (2012). Responsabilidad Social Empresarial. México: Pearson.
Ries, E. (2011). The lean startup. Crown Bussines.
Robbins, S. P. Comportamiento Organizacional. Conceptos, Controversias y Aplica-
ciones. Prentice hall.
318
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo XIV
LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA EN

UNA ESCUELA DE NEGOCIOS
María Leticia Moreno Elizalde / Dolores Gutiérrez Rico
Resumen.
La responsabilidad social es décadas han generado con-
un área todavía en construc- secuencias de incertidumbre,
ción, pero ya figura notable- pues las universidades expe-
mente entre organizaciones y rimentan dificultades para
empresas. Poco a poco esta cumplir adecuadamente con
tendencia ha llegado a las sus funciones estratégicas y
universidades, que empiezan para actuar como motores
a rendir cuentas de los im- del desarrollo científico, tec-
pactos de su misión de for- nológico, económico, políti-
mación, investigación y parti- co, ético y cultural. Por lo que
cipación en la sociedad. El este estudio tiene como obje-
crecimiento, los avances en la tivo analizar la percepción de
oferta y en la demanda de las los estudiantes con respecto
instituciones de educación a tres dimensiones de la res-
superior durante las últimas ponsabilidad social: Campus
319
Capítulo XIV
responsable y Formación pro- tenidos fueron procesados

fesional y ciudadana, pro- con técnicas estadísticas des-
puestos por Vallaeys, De la criptivas. Los resultados
Cruz, y Sasia (2009). Este es- muestran, desde una pers-
tudio es la primera fase del pectiva cuantitativa, las per-
proyecto general de la inves- cepciones de los estudiantes
tigación. Se presenta la litera- en los ámbitos organizacional
tura, metodología y tipo de y educativo.
investigación. Los datos ob-
Palabras clave: universidades, impactos, percepción, dimensiones.
320
Capítulo XIV
Introducción.
La Responsabilidad Social Universitaria (RSU) es un nuevo para-
digma que pretende revivir el compromiso social de la universi-
dad, el cual se ha perdido en las últimas décadas y generar solu-
ciones innovadoras a los retos que enfrenta la nueva sociedad
del conocimiento (Kuhn, 2004; Drucker, 1999). La globalización
económica y el modelo económico capitalista generan deman-
das de personal preparado para incorporarse a las actividades
productivas, lo que lleva a las universidades de América Latina a
olvidarse de su función humanista que les había dado origen, lo
que nos lleva a reflexionar en una filosofía basada en el bien
común. Por lo que la RSU, debe asumir el desafío de enfrentarse
a las demandas de la sociedad de la información y del conoci-
miento (Drucker, 1999); así como debe hacer frente al mundo
que nos rodea: complejo y veloz; ambiguo, incierto y caótico
(Trottini, Ferrandi, Contesti y Clavijo, 2012).
Las universidades realizan un servicio público de educación
superior mediante dos vías principalmente: la académica (la
formación humana y profesional) y la investigadora (la construc-
ción y difusión de nuevos conocimientos). A los que se unen
otros dos ejes que provienen del mero funcionamiento organi-
zacional y de sus impactos sociales: La gestión socialmente res-
ponsable de la organización misma (del clima laboral, la gestión
de recursos humanos, los procesos democráticos internos y el
cuidado del medio ambiente) y la gestión socialmente respon-
sable de la participación social en el Desarrollo Humano Soste-
nible de la comunidad.
En la organización universitaria la responsabilidad social es
una misión inherente a su propia naturaleza, porque la tarea
321
Capítulo XIV
educativa es esencialmente social y en muchos aspectos ha sido

su sentido y significado en la sociedad; sin embargo hoy en día
se le exige a la universidad acentuar su liderazgo social saliéndo-
se de sus fronteras para impactar el entorno en todos sus ámbi-
tos. La universidad ha acumulado múltiples esfuerzos en ese
sentido y actualmente tiene el desafío de corresponsabilizarse
aún más por construir su pertinencia en todos los sentidos (Casi-
lla & Camacho, 2012).
Por ello, el objetivo de este trabajo es realizar un estudio des-
criptivo desde la percepción de los estudiantes, docentes y ad-
ministrativos con respecto a dos dimensiones de la responsabili-
dad social: Campus responsable y Formación profesional y ciu-
dadana, propuestos por Vallaeys, De la Cruz, y Sasia (2009). En
este marco, el trabajo se estructura de la siguiente forma: se
presenta la introducción, el problema y el objetivo planteado;
una revisión teórica mediante la descripción de las diferentes
perspectivas de la RSU; seguida de la explicación de la metodo-
logía; y los resultados obtenidos en el diagnóstico con un análisis
de los mismos, y las conclusiones.
Antecedentes.
En la Conferencia Mundial sobre la Educación Superior realizada
en 2009, la UNESCO, atendiendo a las demandas y las propues-
tas de las universidades, comunidades académicas y gobiernos
para establecer los principios que redefinen la misión y el
quehacer de las Instituciones de Educación Superior (IES) en los
nuevos escenarios, consideró la responsabilidad social como
uno de los pilares de la nueva agenda mundial de la educación
superior para potenciar su contribución en la erradicación de la
pobreza y el desarrollo sustentable (Asociación Nacional de Uni-
versidades e Instituciones de Educación Superior ANUIES, 2012).
322
Capítulo XIV
Asimismo, la Asamblea General de las Naciones Unidas

(2002) (ONU), en su Resolución 57/254, proclamó el periodo
2005-2014 como el Decenio de la Educación para el Desarrollo
Sostenible. De esta forma, designó a la UNESCO organismo rec-
tor y coordinador de la promoción del Decenio; éste tiene por
objeto integrar los principios, valores y prácticas del desarrollo
sostenible en todos los aspectos de la educación y el aprendiza-
je, con miras a abordar los problemas sociales, económicos, cul-
turales y medioambientales del siglo XXI. Esto ha llevado a plan-
tearse la necesidad de reenfocar el rol social universitario como
mecanismo inductor de mejora continua.
En el ámbito europeo se puede destacar la estrategia para el
desarrollo sostenible del año 2001, así como en su revisión en
2006. La Unión Europea acuerda que es necesario combinar las
políticas para el desarrollo sostenible desde el punto de vista
medioambiental, económico y social, con el fin de mejorar de
forma continua el bienestar y las condiciones de vida de las ge-
neraciones presentes y futuras. Además, reafirman que la edu-
cación es un pilar fundamental para llegar a la sociedad del co-
nocimiento y que es esta misma, quien debe impulsar el desa-
rrollo sostenible.
Por otra parte, debe fomentarse la innovación científica y
técnica, en particular mediante los programas marco de investi-
gación y desarrollo, con la colaboración de las universidades,
institutos de investigación, empresas y gobierno. La educación
puede contribuir a aumentar la cohesión y el bienestar social,
mediante inversiones en capital social y garantizando la igualdad
de oportunidades y la participación de los ciudadanos, espe-
cialmente de los grupos desfavorecidos, a fin de lograr un mayor
grado de sensibilización y comprensión de la complejidad y las
muchas interdependencias del mundo actual (Europa UE, 2005).
323
Capítulo XIV
En América Latina ya hay importantes proyectos en torno a

la responsabilidad social universitaria (RSU), como es el caso del
sistema educativo chileno, en donde la RSU se desarrolla a tra-
vés del proyecto “Universidad: construye país” (2004), con el
propósito de propagar el concepto y la práctica de la RSU. Exis-
ten nuevas tendencias en la búsqueda de una universidad res-
ponsable, entre las que se encuentra François Vallaeys, asesor
del Observatorio Regional de Responsabilidad Social para Amé-
rica Latina y el Caribe (ORSALC-IESALC-UNESCO); y otros, que
conciben a la RSU como un conjunto de principios y valores ge-
nerales y específicos, que giran alrededor de cuatro procesos
claves: gestión, docencia, investigación y extensión (Martinez &
Hernández-Oliva, 2013).
Por otra parte, en el contexto mexicano, se está desarrollan-

do el Pacto Mundial de las Naciones Unidas como una iniciativa
voluntaria de civismo sobre la sostenibilidad que tiene como ob-
jetivo que sus principios de sostenibilidad formen parte de la
estrategia y negocios de las organizaciones y facilitar la colabo-
ración y cooperación entre los principales grupos de participan-
tes en esta iniciativa.
Su misión es: Promover y difundir los Diez Principios del Pac-

to Mundial de las Naciones Unidas –distribuidos en cuatro ejes:
Derechos Humanos, Condiciones Laborales, Medio Ambiente y
Anticorrupción– facilitando a las diversas organizaciones, el res-
paldo y las herramientas necesarios para fortalecer su respon-
sabilidad social en México. La Red en México agrupa a gobier-
nos, empresas, organizaciones laborales y de la sociedad civil y
cuenta con 433 participantes, ocupando el quinto lugar según
las redes conformadas en el mundo para la Responsabilidad So-
cial. Sin embargo, el porcentaje de las instituciones educativas
324
Capítulo XIV
interesadas en participar en la Red del Pacto Mundial México, es

tan sólo del 8% (Sagahón Velasco, 2013).

Hoy en día se le exige a la universidad acentuar su liderazgo so-
cial saliéndose de sus fronteras para impactar el entorno en to-
dos sus ámbitos. En este sentido, Vallaeys (2007), subraya que
las universidades no pueden quedarse alejadas de la reflexión
sobre responsabilidad social, no sólo porque ellas también son
organizaciones, sino, porque, además, les toca formar a los futu-
ros profesionales que laborarán en las empresas, a los futuros
ciudadanos que tendrán que promover democráticamente los
derechos humanos, y a los futuros funcionarios que tendrán a su
cargo el bien común en nuestro mundo globalizado.
De lo anterior, la Facultad de Economía, Contaduría y Admi-
nistración (FECA), como Unidad Académica de la Universidad
Juárez del Estado de Durango (UJED), esta obligada a convertirse
en promotora del desarrollo económico y social con acciones
pertinentes y eficaces orientadas a revertir el futuro, interce-
diendo por un desarrollo del conocimiento al servicio del ser
humano y, en general, al logro de una formación integral univer-
sitaria y al desarrollo sostenible a través de lo que viene a de-
nominarse responsabilidad social universitaria (RSU). En relación
a esto, surge la siguiente pregunta de investigación.
Pregunta de Investigación.
¿Qué diferencias significativas existen entre los estudiantes, do-
centes y administrativos de la FECA UJED con respecto a dos di-
mensiones de la responsabilidad social: Campus responsable y
Formación profesional y ciudadana?
325
Capítulo XIV
Aldeanueva & Benavides (2007) señalan que las universida-

des son consideradas como un bien público y con una naturaleza
inminentemente social. Así que su compromiso con el entorno,
no solo se reduce a cumplir con una autogestión clara y transpa-
rente; con una formación de profesionales-ciudadanos respon-
sables; con la aplicación y generación de conocimiento enfocado
a la solución de problemas sociales; o con ofrecer actividades
que divulguen el conocimiento; o que difundan la cultura; sino
que también, las universidades son responsables de influir en la
sociedad, para que se transforme el entorno y se orienten es-
fuerzos hacia los ámbitos de vulnerabilidad social y económica.
Es por esto que las aportaciones más importantes que se ha-
rán a través de la presente investigación son:
 Proporcionar una fuente de referencia sobre la percepción de los

estudiantes, docentes y no docentes del concepto de RSU.
Objetivo.
Identificar las diferencias significativas entre los estudiantes, do-
centes y administrativos en relación a dos dimensiones de la
responsabilidad social: Campus responsable y Formación profe-
sional y ciudadana.
De la Responsabilidad Social Empresarial a la Responsabilidad
Social Universitaria: Gestión socialmente responsable de impac-
tos.
326
Capítulo XIV
Según Vallaeys (2014) el concepto de responsabilidad social

ha venido forjándose poco a poco durante la segunda mitad del
siglo XX, principalmente en torno a los efectos colaterales de las
empresas sobre la sociedad, y a la manera de gestionar dichos
efectos de modo ético y sostenible, en el contexto de una mun-
dialización industrial social y ambientalmente arriesgada.
El concepto de RSU se ha ido formando a lo largo de los
años, en la Figura 1 se puede observar la evolución de dicho
concepto.
Figura 1. Evolución del concepto de RSU.
Fuente: Elaboración a partir de Vallaeys (2007).
Los impactos de la organización universitaria.

Para explicar qué es la Responsabilidad Social Universitaria y dis-
tinguirla de la Responsabilidad Social Empresarial, es preciso re-
conocer cuáles son sus principales actividades y cuáles son los
IMPACTOS específicos que genera la Universidad al operar en su
entorno.
327
Capítulo XIV
La responsabilidad social universitaria debe considerar los

impactos que la institución genera en su entorno. Estos impac-
tos pueden ser agrupados en cuatro ámbitos: organizacional,
educativa, cognitiva y social:
1. Impactos de funcionamiento organizacional: Como cualquier or-

ganización laboral, la Universidad genera impactos en la vida de su
personal administrativo, docente y estudiantil.
2. Impactos educativos: La Universidad tiene por supuesto un impac-
to directo sobre la formación de los jóvenes y profesionales, su
manera de entender e interpretar el mundo, comportarse en él y
valorar ciertas cosas en su vida.
3. Impactos cognitivos y epistemológicos: La Universidad orienta la
producción del saber y las tecnologías, influye en la definición de
lo que se llama socialmente “Verdad, Ciencia, Racionalidad, Legi-
timidad, Utilidad, Enseñanza, etc.”. Genera actitudes como el eli-
tismo científico, la “expertocracia” o al contrario promueve la de-
mocratización de la ciencia. Influye finalmente sobre la definición
y selección de los problemas de la agenda científica.
4. Impactos sociales: La Universidad tiene un impacto sobre la socie-
dad y su desarrollo económico, social y político. No sólo tiene un
impacto directo sobre el futuro del mundo en cuanto forma a sus
profesionales y líderes, sino que ella es también un referente y un
actor social, que puede promover (o no) el progreso, que puede
crear (o no) Capital Social, vincular (o no) la educación de los estu-
diantes con la realidad social exterior, hacer accesible (o no) el co-
nocimiento a todos, etc. (ver Figura 2).
De acuerdo con la Figura 2, el eje vertical es común a cualquier

tipo de organizaciones (todas generan impactos laborales, am-
bientales y sociales), mientras que el eje horizontal corresponde
específicamente a las instituciones de aprendizaje y conocimien-
to (podríamos designarlo como eje académico).
328
Capítulo XIV
Es decir, los impactos que provienen de la organización

misma, desde su campus y su personal (impactos laborales y
medioambientales); los impactos que devienen de la formación
que imparte hacia los estudiantes; los impactos que devienen de
los conocimientos que construye desde sus centros de investi-
gación y sus presupuestos epistemológicos, subyacentes a sus
decisiones académicas, y, finalmente, los impactos que brotan
de sus relaciones con el entorno social, sus redes, contratacio-
nes, relaciones de extensión y de vecindario, participaciones so-
ciales, económicas y políticas.
Figura 2. Tipos de impactos universitarios en el entorno.
Fuente: Vallaeys, De la Cruz y Sasia (2009).
Por su parte, Vallaeys, De la Cruz y Sasia (2009) identifican cua-

tro ejes de la RSU, los que se desprenden de los impactos gene-
329
Capítulo XIV
rados por el quehacer universitario señalados anteriormente:

campus responsable, formación profesional y ciudadana, gestión
social del conocimiento y participación social, como muestra la
Figura 3.
Figura 3. Ejes de responsabilidad social.
Fuente: Vallaeys, De la Cruz y Sasia (2009).
Metodología.
Tipo de investigación.
El diseño de esta investigación es una orientación cuantitativa,
de tipo descriptivo, en el cuál no se manipula ninguna de las va-
riables (Arnau 1998, Hernández, Fernández y Baptista 2003 y
Kerlinger 1990). El estudio es de diseño no experimental en el
cuál no se manipula ninguna de las variables (Arnau 1998, Her-
330
Capítulo XIV
nández, Fernández y Baptista 2003 y Kerlinger 1990). Transver-

sal porque las variables que se estudian se miden en un solo
momento en el tiempo (Landero et al., 2012).
Muestra.
El presente estudio, como primera fase del proyecto general de la
investigación, se desarrolla en la FECA UJED con la participación de
los docentes, estudiantes y administrativos. La Técnica de mues-
treo se determinó por Galindo (2010) que recomienda el empleo
de la siguiente fórmula para determinar el tamaño de la muestra.
𝑁𝑝𝑞
𝑛=
𝑀𝐸 2
[ 2 (𝑁 − 1)] + 𝑃𝑄
𝑁𝐶
En su caso, la muestra de los estudiantes es la siguiente: N =

1,468 alumnos, con un error de estimación en 0.0202 puntos, y
con un NC = 1.96 tomado del valor de z con un nivel de confian-
za de 95%. El valor de n = 904.3438173 ≈ 904 estudiantes.
Por su parte, la muestra de los docentes es la siguiente: N =
182 docentes, con un error de estimación en 0.05 puntos, y con un
Nivel de Confianza = 1.96 tomado del valor de z con un nivel de
confianza de 95%. La población de los trabajadores administrativos
con base es de 22 trabajadores, se encuestaron al total de ellos.
Instrumentos.
Los instrumentos utilizados son encuestas tomadas de Vallaey, F.
et al (2009), validado en su creación por grupo de expertos y en su
aplicación en diferentes universidades latinoamericanas. Contiene
afirmaciones positivas y un formato de respuesta tipo Likert con
cinco opciones ascendente: 1: totalmente en desacuerdo, 2: en
331
Capítulo XIV
desacuerdo, 3: parcialmente en desacuerdo, 4: parcialmente de

acuerdo, 5: de acuerdo, 6: totalmente de acuerdo.
Resultados.
Para el tratamiento cuantitativo de los datos obtenidos se utili-
zaron técnicas estadísticas descriptivas de media aritmética para
caracterizar la percepción de cada dimensión de estudio. En esta
primera fase de la investigación se propone establecer las sub-
dimensiones desde los indicadores de las dos dimensiones de
responsabilidad social como muestra la Tabla 1:
Tabla 1. Operacionalización de las Variables.

Ámbito Dimensión Subdimensiones Medición Indicadores
Organizacional Campus 1. Derechos humanos, equidad de Escala 20

responsable género y no discriminación. likert
1-5
2. Desarrollo personal y profesional,
buen clima de trabajo y aplicación de
derechos laborales.
3. Medio ambiente (campus sosteni-

ble).
4. Transparencia y democracia (buen

gobierno).
5. Comunicación marketing respon-

sables.
1. Presencia de temáticas ciudada- Escala 10
Educativo Formación nas y de responsabilidad social en el likert
profesional y currículo. 1-5
ciudadana
2. Articulación entre profesionaliza-
ción y voluntariado solidario.
3. Aprendizaje profesional basado en

proyectos sociales.
4. Integración de actores sociales

externos en el diseño de las mallas
curriculares.
Fuente: Elaboración propia a partir de Vallaeys (2009).
332
Capítulo XIV
Para el análisis de la Dimensión Campus responsable, la Tabla 1

refleja los datos obtenidos.
Tabla 2. Dimensión Campus responsable.
SUBDIMENSIONES Media aritmética Media aritmética Media aritmética

DOCENTES ESTUDIANTES ADMINISTRATIVOS
Derechos humanos, equidad de 4.1303 4.3226 4.2273
género y no discriminación.
Desarrollo personal y profesio- 3.9832 4.5274 3.9545
nal, buen clima de trabajo y apli-
cación de los derechos laborales.
Medio ambiente 3.0168 3.5701 3.2841
(campus sostenible).
Transparencia y democracia 3.2824 3.8967 3.3117
(buen gobierno).
Comunicación y marketing 3.8487 4.3059 3.5227
responsables.
Como puede apreciarse en la Tabla 2 existen diferencias en las

valoraciones; en relación a “Derechos humanos, equidad de gé-
nero y no discriminación”, los docentes evaluaron más bajo, con
una media de 4.1, seguidas del personal administrativo, con una
media de 4.2 y los estudiantes más alta, con una media de 4.3
de parcialmente de acuerdo. Asimismo, con respecto al compor-
tamiento de cada subdimensión, “Derechos humanos, equidad
de género y no discriminación” obtuvo en los tres grupos de in-
terés internos las valoraciones más altas. Esto refleja desde la
percepción de los actores que la facultad promueve los dere-
chos humanos, y trata de formar a los futuros funcionarios que
tendrán a su cargo el bien común en nuestro mundo globaliza-
do.
En el caso de los estudiantes, resaltan como mejor evalua-
dos el “desarrollo personal y profesional, buen clima de trabajo
y aplicación de los derechos laborales” con una media de 4.5
333
Capítulo XIV
(parcialmente de acuerdo), ello es un reflejo que los estudiantes

están parcialmente de acuerdo en la existencia de un buen clima
laboral en la institución. Sin embargo, a diferencia del grupo an-
terior, los docentes y personal administrativo otorgan valoracio-
nes con una media de 3.9 respectivamente.
Dentro de los indicadores menos reconocidos por docentes,
personal administrativo y estudiantes se encuentra el “medio
ambiente” con una media de 3.0, 3.2 y 3.5 respectivamente; lo
cual se contradice con la incorporación de la temática me-
dioambiental; es decir, FECA sustentable.- Ahorro de energía,
agua, separar basura, jardines sustentables, cultura de cuidado
al medio ambiente, (Plan de Desarrollo FECA UJED 2013 – 2019).
Los valores medios obtenidos en “Medio ambiente (campus sos-
tenible)”, reflejan la falta de articulación en la gestión de las
funciones sustantivas de la facultad, así como una brecha entre
las declaraciones de la misión, visión y valores institucionales de
responsabilidad social universitaria, la cual es una misión inhe-
rente a la propia naturaleza de cada organización universitaria.
Por otra parte, la Tabla 2 muestra los resultados de “Comu-
nicación y marketing responsables”, como uno de los mejores
evaluados, donde los estudiantes obtuvieron el promedio más
alto con una media de 4.3 En la encuesta realizada a los docen-
tes se obtuvo un promedio de 3.8 correspondiéndole a la comu-
nicación y el marketing responsables el indicador mejor evalua-
do y el menos reconocido a “Transparencia y democracia (buen
gobierno)” con una media de 3.2.
Para el análisis de la Dimensión Formación profesional y ciu-
dadana, la Tabla 3 refleja los datos obtenidos.
334
Capítulo XIV
Tabla 3. Dimensión Formación profesional y ciudadana.
SUBDIMENSIONES Media aritmética Media aritmética

DOCENTES ESTUDIANTES
Presencia de temáticas ciudadanas y de respon- 3.5609 4.2701

sabilidad social en el currículo.
Articulación entre profesionalización y volunta- 3.0756 3.6582
riado solidario.
Aprendizaje profesional basado en proyectos 3.9944 3.6648
sociales.
Integración de actores sociales externos en el 2.7689 3.7400
diseño de las mallas curriculares.
La Tabla 3, muestra los resultados de la encuesta realizada a do-

centes y estudiantes donde “Presencia de temáticas ciudadanas
y de responsabilidad social en el currículo” es el indicador que se
encuentra como mejor evaluado por los estudiantes, con una
media de 4.2; y por su parte, el indicador "Integración de acto-
res sociales externos en el diseño de las mallas curriculares”, se
encuentra como el menos reconocido, por los docentes, con una
media de 2.7. Sin embargo, los estudiantes valoraron este indi-
cador con una media de 3.7.
En la encuesta realizada al personal docente se obtuvo un
promedio de 3.9, correspondiéndole al “Aprendizaje profesional
basado en proyectos sociales”, el indicador mejor evaluado; y el
menos reconocido con una media de 3.0 al de “Articulación en-
tre profesionalización y voluntariado solidario.
Sin embargo, dentro de los indicadores menos reconocidos
por los estudiantes se encuentran “Articulación entre profesio-
nalización y voluntariado solidario” y “Aprendizaje profesional
basado en proyectos sociales” con un promedio de 3.6 respecti-
vamente.
335
Capítulo XIV
Conclusiones.
La presente investigación tiene como objetivo determinar la
percepción de los estudiantes, los docentes y los administrativos
sobre la Responsabilidad Social Universitaria en relación a dos
dimensiones de la responsabilidad social: Campus responsable y
Formación profesional y ciudadana.
Por lo tanto, los resultados de este estudio descriptivo sobre
la RSU, en la dimensión Campus responsable, reflejan un nivel
alto con respecto al indicador, “Derechos humanos, equidad de
género y no discriminación” desde la perspectiva de los tres
grupos de interés internos. Asimismo, los indicadores en rela-
ción con “desarrollo personal y profesional, buen clima de traba-
jo y aplicación de los derechos laborales”, y “Comunicación y
marketing responsables” resaltan como mejor evaluados por
parte de los estudiantes.
Sin embargo, dentro de los indicadores menos reconocidos
por docentes, personal administrativo y estudiantes se encuen-
tra el “medio ambiente” con una media de 3.0, 3.2 y 3.5 respec-
tivamente.
Por su parte, en la dimensión Formación profesional y ciu-
dadana, se evidencia un nivel bajo por parte de los docentes en
el indicador "Integración de actores sociales externos en el dise-
ño de las mallas curriculares”, con una media de 2.7; así como
“Articulación entre profesionalización y voluntariado solidario”
con una media de 3.0. Por parte de los estudiantes con un pro-
medio de 3.6 respectivamente.
Por otra parte, el indicador mejor evaluado por los docentes,
“Aprendizaje profesional basado en proyectos sociales”, obtuvo
336
Capítulo XIV
un promedio de 3.9. Por su parte, el indicador que se encuentra

como mejor evaluado por los estudiantes, con una media de 4.2,
se encuentra ““Presencia de temáticas ciudadanas y de respon-
sabilidad social en el currículo”.
En suma, con respecto a las diferencias significativas de las
subdimensiones entre la percepción de los docentes y de los es-
tudiantes tanto en el ámbito educativo como el organizacional,
indican la necesidad de tratar de explicar sus causas a través del
trabajo con grupo focales en la segunda etapa de la investiga-
ción, sobre todo en lo que respecta a la formación profesional y
ciudadana en el proceso educativo.
Asimismo, la información que se ofrece sobre la dimensión
de campus sustentable y formación profesional constituyen el
aporte fundamental de esta investigación en la presente etapa,
que permitirá que se establezcan medidas de mejora continua
en la actuación socialmente responsable a nivel institucional.
Dentro de las limitaciones del actual estudio descriptivo se
encuentra el no haber considerado dentro de la muestra de es-
tudiantes el nivel de maestría, teniendo en cuenta que son un
grupo de interés que asume funciones simultáneas como profe-
sionistas y estudiantes y combina sus estudios con puestos de
diversas organizaciones, empresas privadas y públicas o institu-
ciones de educación y salud, que se destacan por su preparación
académica, trayectoria profesional, posición actual y futuras po-
siciones de liderazgo a desempeñar.
La presente investigación está en etapa de proceso por lo
que debe continuar con todos los ámbitos de la metodología,
pues aún faltan dos dimensiones: Gestión social del conocimien-
to y Participación Social, así como incorporar otras técnicas co-
mo la entrevista y el trabajo grupal que ofrezcan una visión inte-
337
Capítulo XIV
gral de la RSU. Los resultados servirán como información para la

orientación a corto y largo plazo de los objetivos estratégicos, y
la elaboración de un sistema de indicadores objetivos medibles
de la responsabilidad social que se integren a la estrategia global
de la institución. Ello permitirá pasar de las declaraciones forma-
les a la identificación de las acciones y las estrategias conducen-
tes al logro institucional para mejorar la responsabilidad social
universitaria.
Bibliografía.
Aldeanueva, I., & Benavides, C. (2007). La Dimensión Social de la Educación Supe-
rior: Universidades Socialmente Responsables. Información Comercial
Española ICE, Boletin Economico (3024), 51-58.
Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de Educación Superior
ANUIES. (2012). Inclusión con Rescponsabilidad Social: Una Nueva Gene-
ración de Políticas de Educación Superior. Mexico: ANUIES.
Arnau G., J. (1980), Psicología experimental. Un enfoque metodológico, México,
Trillas.
Casilla, D., & Camacho, H. (2012). Evaluación de la Responsabilidad Social Univer-
sitaria. Opción, 28(69), 452-465.
Drucker, P. (1995). La sociedad post capitalista. México: Grupo editorial norma.
Europa UE. (13 de Diciembre de 20015). Estrategia en favor del desarrollo soste-
nible. Obtenido de:
http://europa.eu/legislation_summaries/environment/sustainable_deve
lopment/l28117_es.htm
Facultad de Economía, Contaduría y Administración de la Universidad Juárez del
Estado de Durango. Plan de Desarrollo (2013 - 2019).
Galindo, L. (2010). Técnicas de investigación en sociedad, cultura y comunicación.
México: Pearson.
Hernández, R., C. Fernández y L. Baptista (1998), Metodología de la investigación,
México, Mc Graw Hill.
Kerlinger, F. (1990), Investigación del comportamiento, México, Mc Graw Hill.
338
Capítulo XIV
Kuhn, T. (2004). La estructura de las revoluciones científicas. México: Fondo de

Cultura Económica.
Landero, R., y González, M. (2012). Estadística con SPSS y metodología de la inves-
tigación. México. Editorial Trillas.
Martínez, P. J., & Hernández-Oliva, A. V. (2013). Responsabilidad social universita-
ria: un desafío de la universidad pública mexicana. Contribuciones desde
Coatepec (24), 85-103.
Sagahón, R. (2013). Red del Pacto Mundial en México. Retrieved Enero, 2015.
Sánchez, M. D., Van-Hattum, N. v., Caires, S., Teixeira, L., Ibarra, K., & López, H.
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS (2003). Asamblea General Quincuagé-
simo séptimo período de sesiones. Recuperado el 18 de octubre de
2015dehttp://www.un.org/en/ga/search/view_doc.asp?symbol=A/RES/
57/254&Lang=S
Proyecto Universidad Construye País (2004). “Observando la responsabilidad so-
cial universitaria”. Disponible en: www.construyepais. cl, recuperado el
15 de julio de 2015.
Trottini, A., Ferrandi, M. y Contesti, P. (2012). La RSU una filosofía de gestión mi-
rada desde la sociedad del conocimiento y su capital humano, en pos del
desarrollo sostenible y la construcción de una cultura de paz en Revista
Congreso Universidad. Vol 1(1). Recuperado de:
http://www.congresouniversidad.cu/revista/index.php/congresounivers
idad/ article/view/47
Vallaeys, F. (2014). La responsabilidad social universitaria: un nuevo modelo uni-
versitario contra la mercantilización en Revista Iberoamericana de Edu-
cación Superior (RIES) Vol. 5(12). Recuperado en:
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?pid=S200728722014000100006&s
cript=sci_arttext
Vallaeys, F. (2007). Responsabilidad Social Universitaria. Propuesta para una defi-
nición madura y eficiente. Conferencia presentada en el Taller de Res-
ponsabilidad Social Universitaria para el área de Formación Social.
ITESEM
(http://www.itesm.mx/va/FEV/dic07/directores_carrera/Responsabilidad_Socia
l_Universitaria.pdf), recuperado el 20 de julio de 2015.
Vallaeys, F., de la Cruz, C. y Sasia, P. (2009). Responsabilidad Social Universitaria.
Manual primeros pasos. México D.F.: McGraw Hill.
339
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo XV
EMPRENDIMIENTO SOCIAL: UNA PERSPECTIVA DESDE

LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR EN
MÉXICO
Rosa Martha Ortega Martínez / Claudia Nora Salcido Martínez /

Fernanda Montejano Blancarte
Resumen.
Las Instituciones de Educa- nología. El propósito de esta
ción Superior, preocupadas investigación es reconocer
por la empleabilidad de sus que características en común
egresados, han fomentado, describen a las Instituciones
sin distinción de su oferta que orientan su estrategia de
educativa, la adquisición de emprendimiento hacia lo so-
habilidades emprendedoras. cial. Se utilizaron datos publi-
Algunas con más éxito que cados por la Coordinación
otras, desarrollan modelos de Nacional Universidad Empre-
emprendimiento en las que sa de la Asociación Nacional
se pueden distinguir orienta- de Facultades y Escuelas de
ciones hacia negocios tradi- Contaduría y Administración
cionales, de media o alta tec- durante las Ferias Nacionales
341
Capítulo XV
de Emprendimiento 2016 Y claración de principios, por lo

2015. El resultado arroja da- que tienen más clara la hipo-
tos que permiten distinguir a teca social de sus estudiantes
las instituciones que abordan con sus comunidades.
estas temáticas desde su de-
Palabras Clave: Hipoteca Social, Instituciones de Educación Superior, Em-

prendimiento.
342
Capítulo XV
Introducción.
Emprender es una actividad natural en el hombre: “Nacemos em-
prendedores porque tenemos, codificada, en nuestro ADN hu-
mano, la voluntad para crear, y la creación es la esencia del em-
prendimiento” (Hoffman & Casnocha, 2012). El origen etimológico
de la palabra, nos lleva al latín “coger o tomar” relacionado abier-
tamente con aventura y evolucionando hasta el concepto de em-
prendedor. Su uso más común es en el ramo de la economía don-
de se piensa que un emprendedor debe tener al menos tres carac-
terísticas: a) actividad empresarial, b) creación de valor y c) pro-
puestas innovadoras. (Ecosistema del Emprendedor, 2013). En el
caso del Emprendimiento Social (ES), no es distinto, pues la identi-
ficación de los grupos vulnerables, tales como indígenas, madres
solteras, niños en situación de calle y por otro lado los problemas
ambientales, requieren también respuestas y soluciones valiosas,
innovadoras y autosustentables.
El propósito de la investigación, entonces, es describir como
las Instituciones de Educación Superior (IES), particularmente las
que integran la Zona III de la Asociación Nacional de Escuelas y
Facultades de Contaduría y Administración (ANFECA), compar-
ten características similares, que las distinguen de otras que
orientan su estrategia de emprendimiento hacia áreas distintas
a lo social.
El trabajo está organizado de la siguiente manera: Se inclu-
yen conceptos de Emprendimiento, Emprendimiento Social y la
propia visión de ANFECA respecto al tema, entre otros.
En la Metodología, dado que es una investigación descriptiva
y cualitativa, se identifican las IES afiliadas a ANFECA, que han
343
Capítulo XV
resultado finalistas con proyectos sociales, sus características y

sus diferencias, además de incluir el tipo de proyectos con los
que participan. En los resultados se presenta una discusión de
estos elementos encontrados y por último las conclusiones en-
tre las que podemos destacar que aún falta mayor sensibilidad
hacia lo social y que el tipo de soluciones de ES que se están
ofreciendo son de tipo ecológico o ambiental, dejando descui-
dado lo comunitario.

Una vez asumido que las IES deben formar emprendedores, co-
mo una respuesta al problema laboral que sus egresados en-
frentarán, el siguiente paso es encontrar su vocación empren-
dedora. Hacerlo garantizará dotar a sus graduados de una pro-
puesta de valor que los diferenciará del resto. Comprendiendo
que el mundo ya no solo requiere de títulos universitarios, sino
de personas que resuelvan problemas y que estas soluciones
sean duraderas, efectivas y replicables.
Es claro entonces, que no todas las IES están llamadas a in-
novar desde la dimensión tecnológica alta o intermedia. Posi-
blemente es más natural para las Universidades o Institutos
Tecnológicos, formar emprendedores con esta perspectiva, pues
es parte de su oferta educativa incluir programas para el desa-
rrollo científico propios de la ingeniería: diseño de software,
maquinaria, automatización industrial, diseño de materiales,
energías renovables, entre otros aspectos.
Por otro lado, las IES privadas, se han caracterizado por contar
con programas agresivos de emprendimiento que incluyen des-
de incubadoras de distintos niveles hasta una oferta educativa
344
Capítulo XV
específica para la creación de micro, pequeña y mediana empre-

sa o gestión de pequeños negocios. El Tecnológico de Monte-
rrey, por ejemplo, cuenta con un Programa Emprendedor que
ha sido replicado por instituciones de todo el país, públicas y
privadas, una red de incubadoras, red de familias emprendedo-
ras, red de aceleradora de empresas y programas de emprendi-
miento cultural y social. (ITESM, 2015). Habrá que recordar que
desde la propia misión y visión del ITESM (Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey) se declara como un
formador de emprendedores.
Las IES púbicas, por su parte, han encontrado dificultades en la
formación de emprendedores, pues a diferencia de las IES priva-
das, sus estudiantes no tienen una experiencia de emprendimien-
to inmediata en la cual confiar, aprender y formarse. Y por otro
lado el costo educativo que representa para el Estado, para la so-
ciedad, la educación universitaria, sugiere que sean estas IES las
que de manera natural se orienten hacia el emprendimiento so-
cial, pues además los estudiantes y profesores por su perfil, cuen-
tan con la sensibilidad necesaria para entender las problemáticas
sociales, sus causas y su complejidad. Está el tema también de la
Responsabilidad Social Universitaria (RSU), cuya discusión está en
la actualidad llevándose a cabo como un reconocimiento de la
propia naturaleza del quehacer universitario.
El problema es por lo tanto, que aunque las IES públicas han
adoptado los programas emprendedores de las IES privadas, en
realidad no es el mismo tipo de emprendimiento el que se debe-
ría desarrollar. Y dentro de las IES públicas, aún hay un segmen-
to mucho más orientado que otros para facilitar la formación de
emprendedores sociales.
345
Capítulo XV
Objetivos.
Ya que no todas las IES tienen por propia definición una orienta-
ción natural al emprendimiento social, los objetivos de investi-
gación de este trabajo son:
1. Identificar las características en común de las IES de la Zona III de

ANFECA que están proponiendo Proyectos de ES.
2. Describir el tipo de Proyectos de ES que se están desarrollando en
estas IES.
Según Muhammad Yunnus, ganador del Premio Nobel de la Paz
2006, todos los seres humano somos emprendedores: “cuando
estábamos en las cuevas, todos éramos auto-empleados… en-
contrábamos nuestra comida, nos alimentábamos. Ahí es donde
comenzó la historia humana. Conforme llegó la civilización, lo
suprimimos. Nos hicimos ‘mano de obra’ porque así nos etique-
taron, ‘Tú eres mano de obra’. Nos olvidamos de que somos
Emprendedores”. (Hoffman & Casnocha, 2012).
Para Reid Hoffman y Ben Casnocha, el nacer emprendedores
no está relacionado con fundar una empresa. Incluso dicen que
es normal que no todos quieran hacerlo dados los índices tan
bajos de éxito. Sin embargo, insisten en que todos somos em-
prendedores no por el número de empresas de las que somos
dueños, sino por nuestra capacidad de crear.
Los gobiernos de todo el mundo crean programas para fo-
mentar el emprendimiento. México tiene un Instituto Nacional
346
Capítulo XV
de Emprendimiento (INADEM) del que, a través de las incubado-

ras oficiales, se pueden gestionar recursos para negocios nuevos
o en marcha. Y eso es solo por mencionar una iniciativa.
En cuanto al Emprendimiento Social, en México está teniendo
una fuerte presencia, al grado de haber sido Sede del Global Social
Business Summit (Del Cerro, 2016), evento organizado por Yunnus
Social Business, organización dedicada a financiar y acelerar pro-
yectos de creación de empresas sociales auto sustentables.
“La Comisión Europea define una empresa social como
aquélla cuyo objetivo primario es lograr impacto social más que
generar beneficio para sus propietarios; que opera en el merca-
do a través de la producción de bienes y servicios de un modo
emprendedor e innovador; que utiliza sus excedentes para al-
canzar estos objetivos sociales; y que es gestionada de un modo
responsable y transparente, involucrando a los trabajadores,
clientes y grupos de interés afectados por su actividad empresa-
rial” (Merino, y otros, 2015).
Para ser un emprendedor social, según la Guía del Emprende-
dor Social, se requiere al menos dos cosas: Primero, tener la cons-
ciencia de un problema social, estar preocupado por el bienestar
humano, por su entorno. Segundo se requiere la voluntad de cam-
biarlo. Entre estos dos requisitos existe un ecosistema, del cual
forman parte universidades, gobiernos, asociaciones civiles, orga-
nismos no gubernamentales y la sociedad en general.
Por otro lado, Juan del Cerro, autor de “¿Qué es el Empren-
dimiento Social?” advierte sobre distinguir entre una fundación
y una empresa social. La primera tiene como propósito resolver
un problema social, y una empresa va a usar las herramientas de
planeación, mercadeo, financiamiento que cualquier negocio
utiliza. Estas empresas tienen un fuerte impacto social, pero
347
Capítulo XV
también generan ganancias y buscan ser sustentables por lo que

su necesidad es urgente.
El mismo autor, nos ofrece tres conceptos indispensables
para entender el contexto del que se habla:
1. Un emprendedor social, es la persona que desde la consciencia de

un problema ambiental o social, busca resolverlo proponiendo una
solución innovadora, sostenible, escalable y replicable.
2. El emprendimiento social es el acto de emprender con impacto.
3. Y una empresa social, es entonces una organización con gran im-
pacto ambiental o social, dedicada a actividades industriales, co-
merciales o de servicios, buscando generar ganancias para la sos-
tenibilidad y permanencia de la actividad. (Del Cerro, 2015).
En este contexto, el papel que juegan las IES, como ya se señaló

anteriormente, además de ser parte de ese ecosistema del em-
prendedor, su propia naturaleza social, le da un papel protagó-
nico por su vocación de responder a la problemática no solo
profesional sino de la sociedad que la alberga. Vincularse con las
empresas y organizaciones es indispensable para fortalecer la
formación disciplinaria de los distintos programas que se ofre-
cen. Hacerlo con la sociedad, es urgente para transformar la
realidad.
Por otro lado, para la ANFECA, las empresas de ES se definen
como: “Los proyectos de negocios con enfoque social que cana-
lizan sus actividades a iniciativas que produzcan el mayor bene-
ficio posible a una comunidad, generalmente en relación a su
calidad de vida; los productos o servicios ofrecidos deben im-
pactar en alguna de las diferentes dimensiones que conforman a
la sociedad, tales como la salud, educación, seguridad o empleo.
Sus actividades están orientadas principalmente a beneficiar a
348
Capítulo XV
los grupos sociales más vulnerables.” (ANFECA, 2015) En la pro-

pia Convocatoria a la X Expo Regional Emprendedora, 2016, se
mencionan ejemplos de estos negocios: “Desarrollo de vivienda
accesible para los sectores más desprotegidos de la sociedad,
educación a distancia, diversificación de los servicios de salud a
través de caravanas, productos alimenticios de alto nivel nutri-
cional a bajo costo, difusión de programas de salud a zonas de
alta marginación y generación de talleres de productos artesa-
nales entre otros”. (ANFECA, 2015).
La Convocatoria a la Feria de Emprendimiento de ANFECA de

cada año, alberga a instituciones que previamente han resultado
finalistas en sus respectivas regiones. Cabe aclarar que ANFECA
divide a las diferentes instituciones del país en 7 zonas geográfi-
cas. Estas se pueden apreciar en la Figura 1. Cada una de ellas,
lleva a cabo una eliminatoria en la que participan de manera vo-
luntaria las IES que integran el grupo. En los primeros 9 eventos,
los primeros dos lugares acudían a una competencia nacional,
con los finalistas de cada zona. En la X edición, esta competencia
fue suprimida y se invitó a los primeros tres lugares de cada zo-
na, para cada categoría a presentarse en la exhibición ante in-
versionistas.
Las categorías de la
convocatoria son cua-
tro: a) Negocios Tradi-
cionales, b) Tecnología
Intermedia, c) Tecnolo-
gía Avanzada y d) Em-
prendimiento Social. Las
Zonas pueden declarar
desiertas alguna de es-
349
Capítulo XV
tas categorías, si los proyectos presentados en su etapa regional

no cumplen con las características evaluadas, entre las que es-
tán: Resumen ejecutivo, Plan Financiero, Plan de Mercadotec-
nia, Plan Tecnológico, aspectos legales y organizacionales entre
otros. Esta aclaración es pertinente, pues no debe darse por he-
cho que siempre se presentan entre 14 y 21 proyectos por cate-
goría.
Metodología.
Se trata de un estudio descriptivo de tipo cualitativo, para el cual
se tomó en cuenta el documento de “resultados” de la IX y X Expo
Nacional Emprendedora, en la categoría de “Social”. Se organiza-
ron las Instituciones por número de participaciones (número de
veces que han pasado una eliminatoria regional y obtenido su pase
al nacional) y el tipo de ES que presentan, dividiéndose en dos ca-
tegorías: Ambiental o Grupo Vulnerable. El primero se refiere a los
proyectos que buscan solucionar un problema ecológico y el otro
uno relacionado con personas en condiciones marginales o en
desventaja social. Se descartan eventos anteriores por que dichos
resultados no están publicados.
Una vez organizada la información de las instituciones, se
consultó su misión y visión y se elaboró una matriz para buscar
elementos comunes. Se consideran los siguientes aspectos.
 La IES se reconoce como emprendedora o formadora de empren-

dedores.
 La IES se declara como una institución responsable socialmente.
 La IES cuenta con una estructura de apoyo al emprendimiento
como: Incubadora, Aceleradora o Programa de Emprendedores.
350
Capítulo XV
 La IES fortalece el apoyo a grupos vulnerables de su comunidad a

través de sus proyectos de ES.
 La IES fomenta la solución a problemas ambientales a través de
sus proyectos de ES.
Se le dio un valor a cada uno de los indicadores para distinguir si

este:
1. Se expresa con suficiente claridad. Es evidente, es explícito.

2. Se expresa con mediana claridad. Se lee entre líneas, está implícito.
3. No se encuentra expresado. No hay evidencia.
Resultados.
Las IES que participaron en ambas ediciones de Expo Nacional
de Emprendimiento ANFECA (ANFECA, 2016) son 21 y estas a su
vez han presentado 34 proyectos. La Institución con mayor nú-
mero de contribuciones es la Universidad Autónoma de Sinaloa.
Se puede ver esta relación en la Gráfica 1. Además es pertinente
destacar que esa sola IES, ha representado a la Zona 1 con el
mayor número de proyectos sociales.
351
Capítulo XV
En la tabla 1, puede verse también la aportación por zonas de

acuerdo al tipo de Proyecto con el que se ha participado. Pro-
yectos Ecológicos o Ambientalistas y Proyectos Sociales, o que
atienden a un grupo vulnerable. Es clara la tendencia a dar solu-
ción a temas como la conservación del medio ambiente, comba-
te a la contaminación, reciclaje y otros. Por otro lado, solo el
18% de los proyectos (6) atienden a un grupo en situación mar-
ginal como pueden ser indígenas, niños de la calle, madres sol-
teras entre otros.
Tabla 1. Participación en ES ANFECA por zonas.
Zona No. IES No. Proyectos Proy. Ecol. Proy. Soc.
1 1 5 5
2 3 4 4 1
3 3 5 4 1
4 3 5 3 2
5 4 5 4 1
6 3 5 5
7 3 4 3 1
20 33 28 6
En lo referente a los indicadores que se establecieron para ho-

mogenizar características cualitativas entre las instituciones, se
puede apreciar en las Tablas 2 y 3, en las que las IES que fortale-
cen el apoyo a grupos vulnerables mediante sus proyectos de
ES, 2, pertenecen a la zona 4, que de acuerdo a la Figura 1, es la
Centro Occidente. Por lo general no está explicito su vocación
emprendedora y tampoco lo es su Responsabilidad Social. La
mitad de estas instituciones cuentan con una Incubadora de Ne-
gocios. Y tres de estas instituciones también trabajan el Em-
prendimiento Social para solucionar problemas ambientales. La
calificación promedio que obtiene este grupo de instituciones es
1.9, recordando que 1 es una clara evidencia de cada indicador,
mientras que el 3 es la ausencia del mismo.
352
Capítulo XV
Tabla 2. IES que fortalecen el apoyo a Grupos Vulnerables con ES.

Tabla 2. IES que fortalecen el apoyo a Grupos Vulnerables con ES
Fortalece Apoyo Grupos

La IES se reconoce como
Problemas Ambientales
Vulnerables a través de
La IES se declara como
Fomenta la solución a
Emprendimiento
La IE cuenta con
emprendedora
a través de ES
Estructura de
Responsable
Socialmente
Promedio
ES
ZONA IES
4 ITSLR 3 3 1 1 1 1.8
7 UJS 3 3 3 1 1 2.2
5 UATx 3 2 3 1 1 2.0
2 UPG 2 1 3 1 3 2.0
3 UJED 2 2 1 1 3 1.8
4 ITC 2 2 1 1 3 1.8
Promedio 1.9
Tabla 3. IES que fomentan la solución de Problemas Ambientales con ES.

Tabla 3. IES que fomentan la solución de Problemas Ambientales con ES
La IES se reconoce como
Fortalece Apoyo Grupos
Problemas Ambientales
Vulnerables a través de
La IES se declara como
Fomenta la solución a
Emprendimiento
La IE cuenta con
emprendedora
a través de ES
Estructura de
Responsable
Socialmente
Promedio
ES
ZONA IES
1 UAS 2 3 2 3 1 2.2
2 UADEC 3 1 3 3 1 2.2
4 ITSLR 3 3 1 1 1 1.8
6 UV 3 3 3 3 1 2.6
3 ITQ 3 3 3 3 1 2.6
3 UASLP 3 3 1 3 1 2.2
7 UJS 3 3 3 1 1 2.2
5 UATx 3 2 3 1 1 2.0
4 UniLeon 3 3 3 3 1 2.6
5 Ibero 2 2 1 3 1 1.8
5 UTIM 1 2 1 3 1 1.6
6 UM 3 2 3 3 1 2.4
7 UP 3 2 1 3 1 2.0
2 UANL 1 1 1 3 1 1.4
5 UAEM 3 3 3 3 1 2.6
6 ULV 3 3 3 3 1 2.6
7 UNAM 2 2 1 3 1 1.8
Promedio 2.2
353
Capítulo XV
En el caso del grupo de las Instituciones que Fomentan la solu-

ción a Problemas Ambientales a través de sus Proyectos de ES,
se identifican 17 IES (se repiten el Instituto Tecnológico Superior
de Los Reyes ITSLR, la Universidad Autónoma de Tlaxcala UATx y
la Universidad Justo Sierra UJS. La IES mejor calificada del grupo
es la Universidad Autónoma de Nuevo León. Sin embargo, tiene
mejor calificación, o entonces hay mayor evidencia de elemen-
tos de ES, en el primer grupo. En este caso, la Zona 5 o Centro
Sur, es la que más proyectos aporta para solucionar temas eco-
lógicos en la región.
De todas las IES participantes, el 20% son institutos tecnoló-

gicos, el 20% tienen una filosofía religiosa y el 35% son privadas.
Conclusiones.
Retomando los propósitos de la investigación, en principio, las
características comunes de las IES que participan en ES con AN-
FECA, es que en términos generales no se consideran a sí mis-
mas como instituciones emprendedoras. De manera implícita se
consideran Socialmente Responsables, y hay mediana evidencia
de estructura de apoyo a emprendedores como Incubadoras. La
gran mayoría de estas IES son Universidades públicas, no tecno-
lógicas y tampoco tienen una vinculación religiosa. En lo que
respecta al tipo de proyectos que presentan estas instituciones,
mientras que las IES que orientan su ES hacia el ámbito ecológi-
co provienen de estados como Tlaxcala, Estado de México y
Puebla; las que orientan su ES hacia los grupos vulnerables están
en Nayarit, Guadalajara, Michoacán, entre otros. Solo el 17% de
los proyectos está orientado a solucionar problemas con las co-
354
Capítulo XV
munidades directamente, a través de trabajo con Indígenas, Ni-

ños en situación de la calle, Madres solteras entre otros.
En general, estos resultados podrían representar poca com-
prensión o confusión del tema de Emprendimiento Social tal
como lo conciben las tendencias globales, representadas por
organismos como Yunnus Social Business. Por otro lado, con los
datos revisados, no puede considerarse aún que la universidad
pública tenga identificada ya una vocación hacia el emprendi-
miento social, por más esfuerzos como los de ANFECA. Los datos
geográficos también arrojan poca sensibilidad a la situación de
la comunidad, ya que por ejemplo un estado en situación de po-
breza como Tlaxcala, trabaja ES, pero orientado hacia lo ecológi-
co y no hacia lo social puro.
Hace falta que las IES en general, tomen consciencia de su
responsabilidad social, que hoy trasciende las aulas, que el
aprendizaje significativo de sus estudiantes se puede potenciali-
zar entre mayor se la vinculación del conocimiento con las pro-
blemáticas de su contexto inmediato. Las limitaciones de la in-
vestigación, dificultaron profundizar en datos y estadísticas
cuantitativas como número de estudiantes, programas académi-
cos, acreditaciones y otros. Sin embargo, queda mucho terreno
por explorar para futuras investigaciones y sobre todo respon-
der a la interrogante de como pasar del proyecto en papel a la
realización y seguimiento del mismo.
355
Capítulo XV
Bibliografía.
ANFECA. (25 de Septiembre de 2015). Universidad Empresa. Convocatoria a la X
Expo REgional Emprendedora. Zacatecas, Durango, México.
ANFECA. (06 de 2016). Asociación Nacional de Escuelas y Facultades de
Contabilidad y Administración. Obtenido de Coordinación Nacional de
Unviersidad Empresa:
http://www.anfeca.unam.mx/coordinaciones_universidad.php
Del Cerro, J. (2015). ¿Qué es el emprendimiento social. disruptivo.
Del Cerro, J. (2016). Entrepreneur. Obtenido de Panorama de Emprendimiento
Social en México: https://www.entrepreneur.com/article/268366
Ecosistema del Emprendedor. (2013). El Emprendedor. En E. E. Emprendedor,
Mas allá del Business Plan (págs. 19-32). Cd. México: LID Editorial
Mexicana.
Hoffman, R., & Casnocha, B. (2012). The Start-up of You. New York: Crown
Business.
Insituto Tecnológico de Colima. (2016). ITC. Obtenido de https://itcolima.edu.mx/
Instituto Tecnológico de Querétaro. (2016). ITQ. Obtenido de
http://www.itq.edu.mx/
Instituto Tecnológico Superior de los Reyes. (2016). ITSLR. Obtenido de
itslr.edu.mx/
ITESM. (2015). Tecnológico de Monterrey. Obtenido de Emprendimiento:
http://www.itesm.mx/wps/wcm/connect/ITESM/Tecnologico+de+Mont
errey/Emprendimiento
Merino, A., Ballesteros, C., Bilbao, P., Carrero, I., Contreras, D., Díaz, E., . . . Valor,
C. (2015). Guía del Emprendedor Social. Obtenido de Inspiraciones para
la Creación de Empresas al Servicio de la Sociedad:
https://app.box.com/s/ykgy8msc0ksjyl75up5z373cq3akqsvq
Universiad Autónoma del Estado de Morelos. (2016). UAEM. Obtenido de
www.uaem.mx/
Universidad Autonóma de Coahuila. (2016). UADEC. Obtenido de
http://www.uadec.mx/
Universidad Autonoma de Nuevo León. (2016). UANL. Obtenido de
http://www.uanl.mx/
356
Capítulo XV
Universidad Autonoma de San Luis Potosí. (2016). UASLP. Obtenido de

http://www.uaslp.mx/
Universidad Autónoma de Sinaloa. (2016). UAS. Obtenido de
http://web.uas.edu.mx/web/
Universidad Autónoma de Tlaxcala. (2016). Obtenido de UATx:
http://www.uatx.mx/
Universidad de León. (2016). UniLeón. Obtenido de
www.universidaddeleon.edu.mx
Universidad Iberoaméricana. (2016). Ibero. Obtenido de http://www.ibero.mx/
Universidad Juárez del Estado de Durango. (s.f.). Obtenido de
http://www.ujed.mx/portal/publico/inicio.aspx
Universidad Justo Sierra. (2016). UJS. Obtenido de www.universidad-
justosierra.edu.mx/
Universidad Linda Vista. (2016). ULV. Obtenido de www.ulv.edu.mx/
Universidad Modelo. (2016). Obtenido de http://www.unimodelo.edu.mx/
Universidad Panamericana. (2016). Obtenido de www.up.edu.mx/
Universidad Pedro de Gante. (2016). UPG. Obtenido de www.upg.mx/
Universidad Tecnológica de Izúcar Morelos. (2016). UTIM. Obtenido de
www.utim.edu.mx/
Universidad Veracruzana. (2016). UV. Obtenido de www.uv.mx
357
ISBN: 978-607-503-182-8 Capítulo XVI
DIAGNÓSTICO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS

INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL SUPERIOR
Y SU POTENCIALIDAD PARA SER
SOCIALMENTE RESPONSABLES
Lizbeth Soledad Orduño Sánchez / Ruth Hamasaki Gálvez
Resumen.
En el nuevo contexto de las cia a los valores, al cuidado
organizaciones es relevante del medio ambiente y a la
hacer referencia a la respon- atención de los grupos de
sabilidad que éstas tienen interés. La Sustentabilidad y
con la sociedad y con el cui- la Responsabilidad Social
dado del medio ambiente, Empresarial (RSE) o Corpora-
convirtiendo a la responsabi- tiva (RSC), no son términos
lidad social en un componen- ajenos a las organizaciones;
te fundamental de los mode- se han convertido en un
los de gestión actuales, en desafío para las futuras gene-
donde las nuevas ideas orga- raciones de la población en el
nizacionales le dan importan- mundo. Estas nuevas genera-
359
Capítulo XVI
ciones son formadas en insti- origen al nacimiento de las

tuciones educativas, en espe- Universidades, particular-
cial por las Instituciones de mente en nuestro país, no se
Educación Superior (IES) o están cumpliendo puesto que
Universidades a quienes se sus acciones están más enfo-
les ha encargado formar a los cadas a cumplir propósitos de
futuros profesionistas y que tipo económico y/o político
se espera adquieran las capa- que acatar el propósito de
cidades necesarias para to- servir a la sociedad y a los
mar decisiones socialmente retos de desarrollo sustenta-
responsables dentro de las ble. Ante estas premisas, ha-
organizaciones en donde la- cen falta evidencias que
boren. Bajo esta premisa, las ofrezcan información sobre
Universidades mexicanas, las condiciones en las que las
especialmente las públicas, Universidades realizan su
han sido cuestionadas y con- gestión y su enfoque al cum-
vocadas para que realicen plimiento de su responsabili-
una revisión profunda de sus dad ante la sociedad, así co-
modelos de gestión y educa- mo detectar su potencialidad
tivo, de su misión y de sus para cumplir con los criterios
objetivos ya que es una preo- de la Responsabilidad Social
cupación el que se considere Universitaria.
que los propósitos que dieron
Palabras claves: Universidad, gestión, responsabilidad social, ética, impac-

tos universitarios.
360
Capítulo XVI
Introducción.
La gestión en las organizaciones, tanto públicas como privadas,
toman en cuenta el cómo se efectúa el trabajo gerencial y su
tendencia es adoptar un modelo de gestión que sirva como guía
en los procesos permanentes de mejora de sus actividades para
lograr sus objetivos y orientar los esfuerzos de la organización,
tomando en cuenta que la evolución en la definición de los mo-
delos de gestión ha cambiado de manera importante en los úl-
timos años, buscando que las organizaciones sean cada vez más
eficientes (Quinn, Faerman, Thompson, & McGrath, 1994).
El propósito se ha logrado, y una gran cantidad de teorías re-
lativas a la gestión de las organizaciones han surgido desde el
siglo pasado hasta nuestros días (Fernández, 2008), pero el en-
foque del quehacer organizacional ha cambiado, ya que de una
visión primordialmente enfocada al interior de la organización y
en el funcionamiento basado en el uso eficiente de los recursos,
era lo relevante para con ello se pudieran obtener las máximas
ganancias a cualquier precio; con el tiempo esta idea evolucionó
direccionándose a una visión de eficiencia del recurso humano y
los aspectos intangibles de la organización. Pasado un tiempo
surgieron modelos que veían al exterior de la organización, con-
virtiendo los conceptos de competitividad y excelencia se con-
virtieron en aspectos fundamentales para la gestión de las orga-
nizaciones. Y en este nueva forma de ver a la organización, se
debió reconocer la existencia de fuerzas externas que influyen al
interior, llamados factores externos, a los cuales se les han ido
sumando en la medida que se comprende la necesidad de la in-
teracción de la organización con el exterior. A éstas fuerzas en
361
Capítulo XVI
los últimos años se les ha sumado el compromiso que las organi-

zaciones tienen con los impactos de sus operaciones en la socie-
dad y en el medio ambiente, creando una idea global de los
compromisos que las organizaciones tienen de contribuir al
desarrollo sustentable del planeta (Gasca-Pliego & Olvera-
García, 2011).
La Responsabilidad Social es un concepto que ha adquirido
relevancia por las implicaciones económicas, sociales y ambien-
tales que implica para toda organización, pero ha sido muy difícil
para éstas asumir tal responsabilidad. No obstante se han crea-
do una gran cantidad de estudios y de modelos para ayudar a las
organizaciones a asumir esta responsabilidad de la mejor forma,
buscando el beneficio común de todas las partes interesadas, en
donde las organizaciones requieren asumir principios como los
que señala la norma ISO 26000 la cual se constituye para ser una
guía para las organizaciones que desean asumir el reto de dirigir
la gestión de su empresa al cumplimiento de su responsabilidad
con la sociedad (Argadoña & Isea, 2011). Esta norma, como mu-
chos otros modelos de gestión para la responsabilidad social, se
sustenta en los principios del Pacto Mundial emitidos por la Or-
ganización de las Naciones Unidas (ONU) para atender una ne-
cesidad inherente a la responsabilidad de las organizaciones an-
te la sociedad, y tiene como finalidad proporcionar guías volun-
tarias y no requisitos, en donde se plantea un compromiso, el
auto diagnóstico, el cumplimiento y la rendición de cuentas para
poder realizar cambios estructurales en la organización y man-
tener la mejora continua, atendiendo la disminución de los im-
pactos al medio ambiente y el cumplimiento con su responsabi-
lidad ante la sociedad.
Dentro de las organizaciones con más impacto en la socie-
dad están las instituciones educativas, entre ellas las universida-
362
Capítulo XVI
des, su posición en la sociedad es privilegiada, sin embargo

quienes dirigen a estas instituciones no se han dado cuenta del
efecto que tiene en la sustentabilidad del desarrollo de la región
o país en donde se encuentra. Ser responsable ante la sociedad
surge de la misión de toda institución educativa, y en este senti-
do las universidades, como instituciones de educación superior
adquieren relevancia en cuanto a que su misión es formar a los
profesionistas que participaran en las decisiones de las organi-
zaciones, actuando de manera directa o indirecta en el desarro-
llo social y económico de la región (Vallaeys, 2015).
Las instituciones académicas ayudan a formar las actitudes y

la conducta de los líderes empresariales por medio de la educa-
ción, la investigación, los programas de desarrollo gerencial, la
formación empresarial y otras actividades, como la divulgación,
difusión y fomento de valores e ideas sociales; sin embargo, esta
responsabilidad ha sido cada vez más cuestionada en los últimos
años considerando que las universidades han perdido su función
social y se ha deshumanizado la enseñanza a las presentes gene-
raciones de estudiantes al generar recursos humanos competen-
tes para el sistema económico actual (Muñoz, 2009).
A pesar de que se considera que ésta es la misión que deben

dirigir las acciones de toda universidad, se considera que se ha
desvirtuado, y es difícil encontrar instituciones educativas en
donde sus acciones no sean de tipo utilitarista y dirigidas a la
formación profesional de los estudiantes para gestionar organi-
zaciones con una visión más positivista que social (Ayala, 2011).
En este sentido la ONU promueve la creación de los Principles
for Responsaible Management Education (PRME) con el propósi-
to de motivar en las instituciones educativas dedicadas a la for-
mación de los directivos de empresas, a adquirir el compromiso
363
Capítulo XVI
de integrar los valores universales en el currículo y la investiga-

ción, con la finalidad de que éstas contribuyan a la construcción
de una sociedad más próspera, adhiriéndose a los diez principios
del Pacto Mundial.
Como resultado de toda esta evolución de la gestión organi-
zacional, México no ha quedado exento de su participación en la
inclusión de la responsabilidad social de sus universidades, so-
bre todo las públicas, y surge la creación del Observatorio Mexi-
cano de Responsabilidad Social en la Universidad Autónoma de
Yucatán (OMERSU) que en conjunto con la Asociación Nacional
de Universidades e Instituciones de Estudios Superiores
(ANUIES) fomentan en la actualidad la cultura de la RSU en las
universidades e instituciones de educación superior, bajo la
premisa de que la universidad socialmente responsable aspira a
la congruencia entre su discurso y sus actos en todos los aspec-
tos de su misión y visión (OMERSU, 2016).
Se entendería que la universidad socialmente responsable,
es la que adopta buenas prácticas para cumplir su objeto social,
como respetar los derechos humanos de sus empleados, pro-
mover y practicar el cuidado del ambiente, establecer redes con
su proveedores, procurar que sus investigaciones sean pertinen-
tes para solucionar problemas reales y cuidar que el saber que
se produce llegue a todos los públicos sin restricciones. En este
sentido se sugiere la existencia de Universidades que sean capa-
ces de establecer condiciones en donde se logre alinear tanto la
gestión interna, la docencia, la investigación y la proyección so-
cial hacia los propósitos de desarrollo social y sustentable (Va-
llaeys, De la Cruz & Sasia, 2015).
Bajo el supuesto de que las Universidades conocen su res-
ponsabilidad ante la sociedad y de que éstas a pesar de ello no
364
Capítulo XVI
se han alineado para lograr este propósito, que forma parte de

su “razón de ser”, el presente documento tiene la finalidad de
mostrar evidencia de la Universidad pública sobre el desinterés
de asumir una gestión socialmente responsable. Es así que se
realiza un estudio que buscar obtener evidencias de lo ante-
riormente dicho, y proporcionar conocimiento sobre las accio-
nes que las universidades llevan a cabo de acuerdo con los prin-
cipios que deben cumplir para convertirse en instituciones edu-
cativas socialmente responsable.

A las Universidades se les considera como las entidades que de-
ben promover la responsabilidad empresarial, social, científica y
ciudadana; es para muchos imprescindible que las IES sean
conscientes de esta responsabilidad y pasen por el proceso de
dejar la educación tradicional y poco sustentable, a una educa-
ción que forme a los estudiantes con una visión de desarrollo
sostenible para el país, para ello es necesario que se adquieran
conocimientos y principios que les permita a los futuros profe-
sionistas tomar decisiones que beneficien a la sociedad en gene-
ral (Gasca-Pliego & Olvera-García, 2011).
En las últimas décadas se ha observado en el ámbito acadé-
mico, un gran debate sobre el papel de la Universidad, particu-
larmente las instituciones públicas; ya que se piensa que dicho
papel ha perdido la parte que corresponde a su función social, y
ha deshumanizado la enseñanza de las generaciones de estu-
diantes de nivel superior durante todo el siglo pasado y el ac-
tual, egresando a los sectores productivos profesionistas compe-
tentes para el sistema económico actual, pero no para lograr la
365
Capítulo XVI
sustentabilidad que requiere el desarrollo económico y social

del planeta en el futuro. Lo anterior es considerado un problema
grave que obliga a que las Instituciones de Educación Superior
(IES) del sector público, se replanteen su misión, sean conscien-
tes de cómo es que su gestión y acciones impactan en la socie-
dad en general, tomando en cuenta que su influencia no es úni-
camente en sus estudiantes o docentes, sino que también tiene
impactos en todos aquellos que de manera indirecta tienen al-
gún tipo de relación con ellas, y por la profundidad de la necesi-
dad de su existencia en sectores de la población vulnerables
económica y socialmente. Es así que la Responsabilidad Social
Universitaria (RSU) se está convirtiendo ya en una realidad y en
un reto que deberá ser considerada por las IES públicas para
atender a las demandas de la sociedad actual.
En este sentido, las exigencias para este tipo de organizacio-
nes es cada vez más grande, y la forma de cumplir con ellas no
es del todo clara para la mayoría. Ya que asumir la responsabili-
dad social como parte de su gestión y establecer principios y es-
trategias para lograr los objetivos y dirigir todos sus recursos a
ello, es complicado, aunándosele lo poco claro que es la forma
de realizarlo (Ayala, 2011).
Se considera, por lo tanto necesario, que existan más evi-
dencias que permitan a las IES púbicas tomar decisiones para
establecer modelos de gestión dirigidas al cumplimiento de la
RSU, en donde se den a conocer elementos que ofrezcan res-
puesta a cuestionamientos como: ¿qué y cómo lo están hacien-
do las demás instituciones?, ¿en qué situación se encuentran? y
¿cuáles son los problemas que deberán resolver para que la res-
ponsabilidad social forme parte de su quehacer?, éstos y otras
más preguntas surgen al querer comprender la problemática de
las IES para que puedan reconsiderar su papel y rediseñar su
366
Capítulo XVI
gestión y acciones a las exigencias de la RSU, es por ello que la

investigación realizada se dirigió a encontrar evidencia que re-
solviera el problema de identificar ¿qué tanto cumplen las insti-
tuciones educativas de nivel superior con los principios de res-
ponsabilidad social universitaria?
Objetivos.
General:
Conocer los principios de la RSU que las Universidades públicas
toman en cuenta en su modelo de gestión.
Específicos:
 Saber si las instituciones educativas de nivel superior cuentan con

un modelo de gestión y académico que consideren los principios
de la responsabilidad social universitaria.
 Realizar un diagnóstico en las Universidades públicas para identifi-
car el cumplimiento de los principios de la RSU según la percep-
ción de los públicos de interés.
La gestión en las organizaciones.
La gestión implica la forma en cómo se hacen las cosas dentro
de una organización, tomando en cuenta un orden y un propósi-
to por cumplir. La gestión la realizan los directivos, quienes to-
man las decisiones, y éstos en muchos casos se basan en un
“modelo de gestión”, el cual puede estar claramente identifica-
do o no, e independientemente de ello, se ha observado que a
367
Capítulo XVI
través de la historia que se han desarrollado diversos modelos

de gestión para que las organizaciones pudieran cumplir con sus
objetivos de manera eficiente.
Estos modelos se han caracterizado según las tendencias so-
ciales, económicas y políticas de la época en que fueron crea-
dos, así como por los conocimientos que se tenían en esos mo-
mentos, con respecto al funcionamiento o expectativas de cómo
una organización podría llegar a ser más exitosa.
Es en este sentido que se ha considerado pertinente realizar
un recorrido por algunos de los modelos más representativos
del siglo XX, con la finalidad de comprender cómo es que la ges-
tión tiene su fundamento en las tendencias de la época en la
que se encuentra, así lo mencionan Quinn, Faerman, Thompson
y McGrath (1994) cuando realizan un análisis de cuatro modelos
preponderantes del siglo pasado, los cuales evolucionaron para
dar paso a los nuevos modelos de gestión de esta época, y para
hacerlo los autores utilizaron el trabajo histórico realizado por
Marvis en 1985, explicando los modelos de gestión que surgie-
ron durante el periodo de 1900-1980 y sobre los cuales se con-
sidera que han sido importantes para la generación de nuevos
modelos de gestión que hasta la fecha han surgido. Todos ellos
buscando dar solución a los problemas de las organizaciones y
aunque la lista no es exhaustiva, lo que se pretende es mostrar
los modelos más relevantes de esa época, además de que son
en muchos de los casos el sustento para la creación de nuevos
modelos de gestión en donde ya se ha considerado la existencia
de la Responsabilidad Social dentro de la gestión de las organi-
zaciones como un aspecto de gran relevancia para un lograr te-
ner un mundo mejor en el futuro.
368
Capítulo XVI
Tabla 1. Modelos de gestión básicos durante el periodo de 1900-1980.
Modelo de gestión Principios que los caracterizan

La eficiencia de la organización está relacionada con la
Modelo objetivo racional productividad y los beneficios.
Una dirección clara conlleva resultados productivos.
La economía racional prevalece y las decisiones están
enfocadas a la obtención de los resultados generales.
Se centra en la resolución de los problemas internos, sin
Modelo de procesos internos tomar en cuenta los factores externos que influyen en la
organización.
Se basa en la teoría de medios-fines, bajo la creencia de
que la rutina genera estabilidad en sistemas cerrados.
La productividad ya no es suficiente para lograr la efi-
Modelo de las relaciones ciencia, se crea un nuevo paradigma dirigido a las perso-
humanas nas y a sus motivaciones.
Tiene bases importantes en las teorías de los sistemas
abiertos y en el de la contingencia.
La competitividad basada en el enfoque de aprovechar
Modelo de competitividad las ventajas y oportunidades evitando las amenazas
mejorando las debilidades de la organización.
Las teorías sobre calidad, excelencia, orientación al clien-
te, mejora continua, cultura, liderazgo e integridad se
convierten en las premisas de la gestión, así como la
capacidad para dar respuesta a los cambios del entorno.
Fuente: Quinn, et al., 1994.
Como se observa en la tabla anterior, los modelos reflejan la

época en la que surgieron y han evolucionado, en gran medida
para cumplir con las exigencias de los tiempos. Después de los
años 80 los cambios han sido enormes y la forma de ver a la or-
ganización dentro de su contexto ha cambiado. En los últimos
años no han dejado de ser relevantes las teorías del siglo pasa-
do, pero a ellas se han sumado nuevos conceptos asumidos por
la gestión de las organizaciones (Fundación EOI, 2010), predo-
minando conceptos intangibles como la gestión de las compe-
369
Capítulo XVI
tencias del personal, incluyendo la gestión del conocimiento,

inteligencia emocional, y el capital intelectual (Santillán, 2010),
así como la promoción de los valores organizaciones, la ética y el
cuidado del medio ambiente. Se aprecia en la tabla 2, la evolu-
ción de los modelos de gestión en una segunda etapa que obliga
a las organizaciones a ver hacia fuera de ellas y entender la rela-
ción que éstas tienen con factores externos a ellas, ya sea de
manera dependiente o independiente.
Es posible apreciar que las fuerzas externas de las organiza-
ciones, han generado nuevas teorías las cuales se han centrado
en asuntos intangibles fundamentales, basados en el individuo,
cuya gestión adecuada dirige al crecimiento sostenido no solo
de las organizaciones, si no de su entorno (Sagi-Vela, 2004). El
personal es considerado como capital intelectual, cuyo conoci-
miento es gestionado y promovido su inteligencia emocional, en
beneficio de las organizaciones (Santillán, 2010). Así mismo, la
eficiencia de las operaciones y procesos no han dejado de ser
una preocupación, pero su enfoque ha evolucionado, centrán-
dose en la calidad y desarrollándose modelos como el de EFQM,
Balance Scorecard, Seis Sigma, ISO 9000, Bencharking, Reinge-
niería, entre otros (Membrado, 2002).
Sobre estos nuevos paradigmas de la organización se suma
el concepto de innovación, la visión a largo plazo, la gestión de
indicadores para la toma de decisiones, el servicio al cliente y los
mercado globales (Villegas, 2011), rompiendo con el temor al
cambio bajo la cultura innovadora de la organización (Martinez,
2006).
370
Capítulo XVI
Tabla 2. Nuevos modelos de gestión.
Modelo Principios que los caracterizan

Modelo de gestión por compe- Implica la utilización de conceptos innovadores para
tencias gestionar los recursos humanos de las organizacio-
nes. Partiendo de las premisas del siglo pasado, la
tendencia se ha inclinado a encontrar nuevas formas
de gestionar para aprovechar las competencias del
personal en la organización. En ella se incluyen mo-
delos y conceptos como: la Gestión del conocimiento,
Inteligencia emocional y Capital intelectual y la cultura
organizacional es fundamental.
Modelo de Calidad Las organizaciones buscan soluciones a la eficiencia
de sus operaciones y procesos, en este sentido se
han desarrollado modelos de Calidad Total, ISO 9000,
Balance Scorecard, entre otros, centrados en la mejo-
ra continua, los grupos de trabajo y en el aprendizaje
de los entornos externo e interno de la organización,
con la orientación hacia el cliente y con bases en la
excelencia, creándose nuevos modelos como el
EFQM y evolucionado otros que iniciaron en el siglo
pasado.
Modelo de la innovación La innovación y la gestión del cambio organizacional
tiene sus bases en la resolución de problemas de
manera creativa, personal sin temor al cambio y ten-
dientes a la mejora continua, a la calidad del servicio
y con enfoque mundial, sustentada en la cultura inno-
vadora de la organización.
Modelo de gestión ambiental Enfoque de la organización a la certificación de los
procesos cuidando cumplir con las normas relativas al
cuidado del medio ambiente, como la ISO 14000,
entre otros.
Modelos de la Responsabilidad Descarta que la única responsabilidad de las organi-
Social Empresarial (RSE) o Res- zaciones sea el beneficio de la propia organización,
ponsabilidad Social Corporativa sino que por el contrario éstas deben asumir además
(RSC) la responsabilidad que tienen con la sociedad. Se
crearon modelos de gestión basados en los principios
de la RSE para incluirlos en la gestión de la empresa
cumplir con los propósitos de beneficios para la orga-
nización, a la vez que se logra mejorar la relación con
la sociedad y los grupos de interés cuidando el impac-
to al medio ambiente.
Fuente: Santillán, 2010; Membrado, 2002; Martínez, 2006; Fundación EOI, 2010;
Gallegos, 1997; Krupatini, 2011; Acquieer y Gond, 2007.
371
Capítulo XVI
Asimismo, se observa que el surgimiento de factores externos

ligados a conceptos como la ética y el cuidado del medio am-
biente, despiertan el interés de sectores de la sociedad en los
impactos de las organizaciones, referenciando la influencia de
las organizaciones en el desarrollo social y en la sustentabilidad
ambiental (González, 1999), lo que dio cabida a una preocupa-
ción mayor por parte de organismos gubernamentales y no gu-
bernamentales, e impulsó una nueva visión sobre el “deber ser”
de las organizaciones, quienes para regular el impacto de éstas
en la sociedad y en el medio ambiente, crearon principios, polí-
ticas, normas y regulaciones.
Tal preocupación surge a partir de la idea de considerar que
todos tienen la responsabilidad de cuidar los recursos del plane-
ta, para que las futuras generaciones puedan tener una buena
calidad de vida, principio establecido por la ONU a partir del in-
forme de Burtland, en donde se hace referencia a la necesidad
de que las organizaciones sean conscientes del impacto de sus
acciones, y que antecede al surgimiento de lo que se conoce
como Responsabilidad Social Empresarial (RSE) o Responsabili-
dad Social Corporativa (RSC), la cual ha sido ampliamente difun-
dida, y sus principios, según la norma ISO:26000, se basan en
cumplir con los siguientes aspectos: rendición de cuentas,
transparencia, comportamiento ético, respeto a los intereses de
las partes involucradas, respeto al principio de la legalidad, res-
peto a la normativa internacional de comportamiento, y respeto
a los derechos humanos.
Estos principios tienen el propósito de lograr que las organi-
zaciones incluya en su modelo de gestión la relación existente
entre la organización, la sociedad y las partes interesadas, y que
se reconozca la relación entre las partes interesadas y la socie-
dad (Argadoña & Isea, 2011).
372
Capítulo XVI
Derivado de lo anterior, se considera que las organizaciones

en general, tendrían que adaptar el modelo de gestión a cues-
tiones que les permita ser más flexibles, adaptables, que les sea
posible manejar muy bien la información, utilizar las redes con
eficiencia y atender las exigencias sociales y ambientales, así
como comprender la complejidad de la propia organización y de
su entorno (Krupatini, 2011).
Instituciones educativas y su responsabilidad con la socie-
dad: Responsabilidad social Universitaria (RSU).
El gran desafío de nuestros tiempos es que los habitantes del
planeta asuman su responsabilidad como individuos y como
miembros de las organizaciones, y son las instituciones educati-
vas quienes tienen la gran responsabilidad de formar a los
miembros de la sociedad con los principios sociales que sosten-
drán el futuro de las generaciones (Gasca-Pliego & Olvera-
García, 2011). En este sentido, son las Universidades quienes
tienen la responsabilidad de participar en el desarrollo económi-
co y social de la región, a través de su labor de formar a los pro-
fesionistas que tomarán las decisiones en las organizaciones,
sean públicas o privadas y elegirán el modelo de gestión que di-
rigirá el rumbo e impacto de sus operaciones (Briseño, 2003).
Es un reto para las instituciones educativas de cualquier ni-
vel, pero particularmente para las de nivel superior o universi-
dades asumir los cambios y expectativas de lo que se expresa
como las tendencias del mundo moderno: la globalización, sus-
tentabilidad, comunidades de aprendizaje, holismo, ecología,
investigación e innovación, entre otros. Estos retos están dirigi-
dos a cumplir con su responsabilidad de formar profesionistas
que enfrenten y den respuesta a las exigencias de las organiza-
ciones en los nuevos modelos de gestión, que tienen implícitos
373
Capítulo XVI
conceptos como la gestión del conocimiento, manejo de las ca-

pacidades y mejora de la inteligencia emocional de los indivi-
duos (Sagi-Vela, 2004), inculcando en ellos valores y principios
que rigen el adecuado desarrollo de los individuos en la socie-
dad.
Gallegos (1996) señala que las instituciones educativas en

México no están preparadas para formar profesionistas con una
consciencia orientada a la sustentabilidad, sino que por el con-
trario están siendo formados con una visión contraria a la sus-
tentabilidad. Y que para modificar esta tendencia, es necesario
modificar a su vez los modelos educativos y de gestión de las
instituciones, dirigir ese modelo a una filosofía orientada a la
sustentabilidad para dar inicio a la educación sustentable, enfo-
cada a la creación de valores, filosofías, actitudes, estrategias, y
con una visión que rompa con la teoría del materialismo, aten-
diendo la recomendación de la UNESCO (Organización de las
Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura) reco-
gida en la “Declaración de Venecia” en el año de 1986, en donde
se sustenta que el “modelo de la eco-educación” es una pro-
puesta que ayudaría a incorporar el entendimiento de los cam-
bios y la generación del desarrollo sustentable real del país en
los estudiantes, y consecuentemente en la población futura del
país.
Ya se ha hecho hincapié en cómo es que la universidad des-

de sus inicios fue constituida como un espacio en donde se pu-
diera debatir ideas, tanto políticas, económicas y científicas, cu-
ya principal función era preparar intelectuales y expertos profe-
sionistas para resolver problemas de las organizaciones, con
efectos prácticos, pero sin dejar de lado el valor social en la bús-
queda del conocimiento (Castañeda, Ruiz, Viloria, Castañeda, &
374
Capítulo XVI
Quevedo, 2007). Sin embargo, para muchos ha quedado claro

que su función se ha desvirtuado, y ésta se ha limitado a preo-
cuparse por únicamente instruir a los alumnos para el mundo
laboral, y no se han hecho grandes esfuerzos por formarlos para
crear en ellos capacidades profesionales a la vez que se les in-
culcan valores y principios sociales de desarrollo sustentable
(Ayala, 2011).
Es de esta forma que se afirma que las Universidades debe-

rán asumir con mayor compromiso y responsabilidad la transmi-
sión de conocimientos profesionalizantes y de principios y valo-
res que cumplan con mayor relevancia su obligación relativa a la
formación de los individuos para que ellos tengan una nueva
forma de ver el mundo y desde su posición atiendan las necesi-
dades de la sociedad en el futuro (Alfaro, Limón, Martínez, &
Gilberto, 2014; Gallegos, 1996). A esta responsabilidad es lo que
se le llamaría Responsabilidad Social Universitaria, misma que
debe ser entendida desde el modelo de gestión de la institución
para que sea posible unir los puntos de vista y desarrollar estra-
tegias dirigidas a cumplir con su responsabilidad de formar pro-
fesionistas socialmente responsables, a la vez que la propia insti-
tución cumple con ser un ejemplo de ser una Universidad so-
cialmente responsable (Vallaeys, 2007).
Las Universidades por lo tanto, tienen que hoy en día hacer

una reflexión profunda sobre sí mismas y su entorno social, rea-
lizar un análisis de su responsabilidad y la parte de culpa que les
corresponde sobre los problemas de la sociedad. En este orden
de ideas, la ONU por su parte ha asumido que las Universidades
deben jugar un papel más preponderante en el futuro de la so-
ciedad, es así que con base en los diez principios del Pacto Glo-
bal, han surgido otros seis principios (ver tabla 3), los cuales
375
Capítulo XVI
otorgan a las IES la responsabilidad de educar a los futuros di-

rectivos de las organizaciones con una la nueva visión de la res-
ponsabilidad social (PRME, 2016). Para ello, es importante que
las Universidades conozcan las necesidades de la sociedad y de
los diversos públicos con los que interactúa, que las considere
en la planeación de sus objetivos y que se manifieste en sus mo-
delos de gestión y educativo (Vallaeys, 2007).
En la siguiente tabla se pueden apreciar cuáles son los prin-
cipios propuestos por PRME, que son seis, y cómo éstos se rela-
cionan a los diez principios del Pacto Global, los cuales tienen
sus bases fundamentales en cuatro aspectos que han sido con-
siderados como necesarios para el desarrollo sustentable: los
derechos humanos, el reconocimiento de las normas laborales,
el cuidado del medio ambiente y la eliminación de la corrupción.
Buscando alinear a las Universidades para que den cumplimien-
to con su responsabilidad social de formar profesionistas con el
interés del bien común, PRME establece que éstas deben incluir-
los en su gestión y en su modelo educativo.
376
Capítulo XVI
Tabla 3: Principios de PRME para una Gestión responsable de la educación

y los principios del Pacto Global.
Pacto Global (ONU) Principios para la Educación
10 principios Responsable
en Gestión (PRME)
1. Apoyar y respetar la protección de los derechos Principio 1. Objetivo
humanos. Desarrollaremos las capacidades
Las organizaciones tienen la responsabilidad de de los estudiantes para que sean
hacer respetar los derechos humanos tanto en los futuros generadores de valor
lugares de trabajo como en su esfera de influencia sostenible para los negocios y la
más amplia. sociedad en su conjunto, y para
2. No ser cómplice de abusos de los derechos huma- trabajar por una economía global
nos. incluyente y sostenible
Las organizaciones deben rechazar toda acción que Principio 2. Valores:
se relacione con ellas y que afecte a los derechos Incorporaremos a nuestras acti-
humanos de terceros o de sus empleados. vidades académicas y programas
3. Respetar la libertad de asociación y el reconoci- de estudio los valores de la res-
miento de los derechos a la negociación colectiva. ponsabilidad social global, tal y
Las organizaciones deben garantizar la representa- como han sido descritos en ini-
ción sindical, considerándola una oportunidad para ciativas internacionales, tales
establecer el diálogo constructivo que presente so- como el Global Compact de
luciones que beneficien a las organizaciones y a Naciones Unidas
sus miembros. Principio 3. Método:
4. Apoyar la eliminación de toda forma de trabajo Crearemos marcos educativos,
forzoso o realizado bajo coacción. materiales, procesos y entornos
Como trabajo forzoso se consideran a las prácticas pedagógicos que hagan posible
empresariales donde se coarta la libertad del traba- experiencias efectivas de apren-
jador para elegir dónde trabajar, o cuando se le dizaje para un liderazgo respon-
obliga a trabajar para que cubra deudas y obliga- sable.
ciones contraídas, o a trabajar más horas de las le- Principio 4. Investigación:
gales. Nos comprometeremos con una
5. Abolir cualquier forma de trabajo infantil. investigación conceptual y empí-
6. Eliminar las prácticas de discriminación en el em- rica que permita mejorar nuestra
pleo y la ocupación. comprensión acerca del papel, la
La no discriminación supone que la selección de los dinámica y el impacto de las
empleados se realiza en función de su capacidad corporaciones en la creación de
para realizar el trabajo, y no existe distinción, exclu- valor sostenible social, ambiental
sión o preferencias basadas en otras cuestiones. y económico.
Se busca la igualdad de las personas ser contrata- Principio 5. Partenariado:
dos, para ser ascendido, para ser capacitado, en su Interactuaremos con los gestores
seguridad y en los sueldos, prestaciones y horas de de las corporaciones empresaria-
trabajo. les para ampliar nuestro conoci-
7. Apoyar el enfoque preventivo frente a los retos miento de sus desafíos a la hora
medioambientales. de cumplir con sus responsabili-
Fomentar una cultura de cuidado ambiental para dades sociales y ambientales y
prevenir el deterioro del medio ambiente. para explorar conjuntamente los
8. Fomentar las iniciativas que promuevan una mayor modos efectivos de enfrentar
responsabilidad ambiental. tales desafíos.
377
Capítulo XVI
Establecer mecanismos, políticas y acciones que Principio 6. Diálogo:

garanticen que la organización no impacte negati- Facilitaremos y apoyaremos el
vamente en el medio ambiente, tanto en sus opera- diálogo y el debate entre educa-
ciones como en sus productos. dores, empresas, el gobierno,
9. Alentar el desarrollo y la difusión de las tecnologías consumidores, medios, de comu-
respetuosas con el medio ambiente. nicación, organizaciones de la
Consiste en optar por la elección de tecnologías sociedad civil y los demás grupos
limpias, lo que implica adquirir tecnología que no interesados, en temas críticos
contamine o que haya sido producid con materiales relacionados con la responsabili-
no contaminantes. dad social global y la sostenibili-
10. Actuar contra la corrupción en todas sus formas, dad.
incluyendo la extorsión y el soborno. Entendemos que nuestras pro-
Es necesaria la implementación de programas y po- pias prácticas organizacionales
líticas anticorrupción dentro de las operaciones. deberán servir como ejemplo de
Deben darse a conocer, así como los logros obteni- los valores y actitudes que
dos. transmitimos a nuestros estu-
diantes.
Fuente: Tomado de la página de PRME-ONU.
Es apremiante que estos principios sean asumidos por las IES, pero
para ello es necesario que sean conocidos y comprendidos por
quienes dirigen a estas instituciones, conociendo que existen ba-
rreras para ello, no está de más darlos a conocer y dejar en claro
que existen elementos sobre los cuales puede sustentarse la nece-
sidad de realizar cambios en la forma de cómo las Universidades
están actuando y de la necesidad de que reconozcan y asuman
acciones concretas para ser socialmente responsables.
Por su parte la Responsabilidad Social Universitaria, es una
responsabilidad que parte de los propósitos principales de éstas
que son: a) la formación humana y profesional, que cumple con
un propósito académico; y b) la construcción de nuevo conoci-
miento, cumpliendo con el propósito de investigación.
Estos propósitos son muy diferentes a los objetivos de toda
empresa, quienes tienen una finalidad primordialmente econó-
mica y son los mercados y la competitividad componentes fun-
damentales de su existencia. Así como los propósitos de organi-
378
Capítulo XVI
zaciones gubernamentales o no gubernamentales, todos ellos

diferentes y por consecuencia no pueden ser comparables.
Asimismo, se entiende que la Universidad es una organiza-
ción que cuenta con una estructura basada en cuatro funciones:
administración (gestión institucional), formación académica (do-
cencia, carreras y pedagogía), investigación (producción de co-
nocimiento) y participación social (extensión, proyección, aso-
ciación y difusión).
Conociendo los componentes generales de toda Universidad,
es posible entonces identificar los ejes de la sustentabilidad para
éstas, los cuales son: a) campus responsable, b) formación profe-
sional ciudadana, c) participación social y d) gestión social del co-
nocimiento. Estos ejes son parte fundamental para realizar un
diagnóstico de las IES para detectar las condiciones que presentan
en cuanto al cumplimiento de los criterios de la RSU, y que fue uti-
lizado en el estudio y que se explica en el apartado siguiente.
Metodología.
Los resultados de la investigación permitieron conocer si las ins-
tituciones educativas de nivel superior incluyen en su modelo de
gestión los principios de la responsabilidad social, y para lograrlo
se planeó llevar a cabo un diagnóstico a Universidades públicas,
tomando como base de estudio los ejes de la RSU: a) campus
responsable, b) gestión social del conocimiento, c) formación
profesional y ciudadana, y d) participación social, según el mo-
delo de Vallaeys, et al. (2009). Para estos autores el diagnóstico
es considerado una herramienta muy útil para conocer la situa-
ción en la que se encuentran las Universidades en cuanto a su
cumplimiento con los principios de la responsabilidad social, así
379
Capítulo XVI
como también ofrece la oportunidad de identificar las fortale-

zas, debilidades, y áreas de oportunidad para que la Universidad
pueda dirigir sus estrategias y gestione sus recursos dirigiéndo-
los al cumplimiento de la RSU.
La ficha técnica en donde se da a conocer la metodología
empleada para la realización del estudio se muestra en la si-
guiente tabla.
Tabla 4: Componentes metodológicos del estudio.
Objetivo del estu- Conocer los principios de la RSU que las Universidades públi-
dio cas toman en cuenta en su modelo de gestión
Limitaciones Los resultados presentados en este documento ofrecen información
relativa a una institución educativa de nivel superior, debido a que
son resultados de un estudio más amplio que abarcará indagaciones
de otras instituciones.
Estrategia Caso de estudio seleccionado de forma discrecional. Realizándose
el estudio en una institución educativa de nivel superior instalada en
cinco ciudades del territorio que comprende el Estados de Sinaloa,
con una antigüedad de más de veinte años, que cuenta con un Mo-
delo educativo establecido con criterios para la formación de compe-
tencias y que es miembro de PRME.
Los resultados son parte de una investigación más amplia que toma-
rá en cuenta otras Universidades como parte de los casos de estu-
dio que ofrezcan más evidencia sobre el objetivo planteado.
Enfoque Cuantitativo. Utilizando como variables de análisis los ejes de la
RSU según Vallaeys et al.: a) campus responsable, b) gestión social
del conocimiento, c) formación profesional y ciudadana, y d) partici-
pación social.
Método de recolec- Encuesta, mediante la aplicación directa y personal de un cuestiona-
ción de datos rio estructurado en función de las cuatro variables de la RSU a una
muestra de los públicos objetivo.
Los resultados fueron tabulados y procesados con el programa
SPSS.
Público objetivo Público de interés de las instituciones educativas tales como alum-
nos, docentes, investigadores, cuerpos académicos y personal ad-
ministrativo.
Hipótesis Las instituciones educativas de nivel superior públicas no tienen un
modelo de gestión que dé respuesta a la exigencia de ser social-
mente responsable.

380
Capítulo XVI
Descripción del estudio por público objetivo señalando los ejes

analizados en cada uno de ellos:
Saber si las instituciones educativas de nivel superior cuen-
tan con modeles de gestión y académico que consideren los
principios de la responsabilidad social universitaria, fue uno de
los propósitos de la investigación, y para lograrlo se realizó el
estudio en una Universidad que podría ayudar a caracterizar a
algunas otras IES que tienen particularidades similares, por ser
instituciones públicas estatales, que cubren el territorio de una
Entidad Federativa y atienden la necesidad de formar profesio-
nalmente a una parte de la población de escasos recursos eco-
nómicos.
Asimismo, también se estableció como otro de los propósi-
tos de la investigación obtener la percepción de los públicos de
interés, particularmente los internos, sobre el cumplimiento de
la Universidad de los principios de la RSU.
La descripción del estudio se muestra en la siguiente tabla,
en la cual se puede observar que a cada uno de los públicos se le
definieron ejes sobre los cuales se diseñaron las preguntas de la
encuesta, a cada público se le aplicó un cuestionario diferente y
los resultados fueron tabulados e interpretados de acuerdo con
los propósitos de la investigación.
381
Capítulo XVI
Tabla 5: Descripción de los ejes de estudio por público de interés.
Público Ejes de estudio Propósito

Alumnos - Campus responsable Los alumnos es uno de los públicos
más importantes de las IES, por lo que
- Participación social su opinión permitió conocer la percep-
ción que ellos tienen de los programas
y el modelo educativo en cuanto al
cumplimiento de los criterios de al
RSU.
Docentes - Campus responsable Los docentes son considerados los
elementos que ayudan a las Universi-
- Formación profesional dades a transmitir los conocimientos,
valores y principios establecidos en el
- Ciudadanía modelo educativo, por lo cual es rele-
vante conocer la percepción de éstos
sobre lo que la institución está reali-
zando en materia de responsabilidad
social.
Investigadores - Gestión social del co- Los investigadores cumplen con la
nocimiento función de la Universidad de generar
nuevo conocimiento para resolver
problemas de la sociedad.
Cuerpo aca- - Participación social Corresponde a los grupos de investi-
démico gación y su participación en la genera-
ción colectiva de conocimiento útil para
la sociedad y para la propia institución.
Personal ad- - Campus responsable La percepción del personal administra-
ministrativo tivo de nivel directivo y operativo es
relevante para identificar las acciones
que la Universidad realiza en materia
de responsabilidad social y el compro-
miso de ésta para su cumplimiento.
Fuente: Elaboración propia con base en los ejes de estudio de la RSU de Vallaeys,
et al. (2009).
Es importante observar que para efectos del presente documen-

to, se mostrarán únicamente los resultados obtenidos del públi-
co interno de la Universidad y no se tomarán en cuenta los da-
tos recabados del público de interés externo, pudiendo en un
mejor momento darlos a conocer. Los resultados que se mues-
382
Capítulo XVI
tran del público interno es de mayor relevancia para los propósi-

tos establecidos en la investigación, porque éste público ofrece
datos reales, obtenidos por el constante contacto con el modelo
educativo y de gestión de la Universidad y es más notable para
el cumplimiento de los objetivos planteados.
Resultados de la investigación.
Para el cumplimiento del objetivo sobre si los modelos de ges-
tión y académico consideran los principios de la RSU, en la si-
guiente tabla se puede observar el análisis realizado a la misión,
visión y al plan académico de Universidad tomada como caso de
estudio, para conocer si éstas cumplen con dichos principios o
no desde su planeación.
Tabla 6. Análisis del cumplimiento de la RSU en el modelo de gestión de la
Universidad.
Fuente: elaboración propia.

383
Capítulo XVI
En la tabla anterior es posible darse cuenta que la Universidad

formalmente define los modelos de gestión y académicos reco-
nociendo el papel de la institución y la responsabilidad que tiene
con la sociedad, se aprecia un planteamiento claro de que en los
objetivos estratégicos y sus metas deben tomar en cuenta, en
cada una de sus iniciativas estrategia, la dimensión de la respon-
sabilidad social, y por otro lado, en el modelo académico se ob-
serva que se han incluido la formación de los futuros profesio-
nistas bajo los criterios de la generación de competencias, capa-
ces de responder a las necesidades profesionales de los sectores
productivos, pero también conscientes de la realidad social y de
los retos del mundo futuro.
Aunado a los resultados anteriores, el siguiente objetivo de
la investigación fue realizar un diagnóstico en las Universidades
públicas para identificar el cumplimiento de los principios de la
RSU según la percepción de los púbicos de interés. En el caso de
estudio, los resultados obtenidos se separan por cada uno de los
ejes de RSU definidos en el modelo de Vallaeys et al. (2009), los
cuales otorgan a la investigación una perspectiva distinta a lo
planeado por la Universidad como la parte formal de su gestión.
Los resultados que se muestran en la siguiente tabla ofrece un
panorama global que en conjunto se pudo apreciar de todos los
públicos de interés internos estudiados, tales como: alumnos,
docentes, investigadores, cuerpos académicos y personal admi-
nistrativo.
384
Capítulo XVI
Tabla 7. Resultados de la investigación sobre el cumplimiento de los ejes

de la RSU.
Ejes estudiados Resultados
Campus responsable La investigación revela la importancia que los derechos humanos
universales, la no discriminación de cualquier índole y la acepta-
¿Cómo la universidad es perci- ción de la equidad de género es una de las premisas percibidas
bida por su comportamiento por los diferentes grupos de interés que fueron entrevistados.
organizacional responsable Sin embargo para considerar que se cumple con las premisas de
basado en las prácticas éticas, lo que debe ser un Campus Responsable, es necesario tomar
democráticas y ambientalmente acciones de mejora continua en este tema, ya que se pudo apre-
sostenibles? ciar que un alto porcentaje del público no perciben acciones
concretas relativas a lo que debe cumplir un Campus Responsa-
ble, tales como el atender las necesidades de alumnos con nece-
sidades especiales y su inclusión en las actividades ordinarias de
la institución.
Por otro lado se percibe que la Universidad no ha realizado aún
esfuerzos reales y a largo plazo para inculcar una cultura del
cuidado al medio ambiente, carece fuertemente de sustentos
para que sea considerada una Universidad que cumple con los
requisitos de transparencia y democracia debido a que no se
permite la participación de alumnos y docentes en las decisiones
para el gobierno adecuado de la universidad.
En el tema de medio ambiente los diferentes actores coinciden
en que no existen hábitos para el cuidado ecológico del campus y
que en caso de existir reglamentación referente a esta temática
es desconocida por ellos.
Sobre el tema de marketing responsable los actores de interés
encuestados perciben que la universidad no realiza las acciones
pertinentes y necesarias para promover una imagen como orga-
nización socialmente responsable, desconociendo valores de
ética que deberían ser enseñados como parte de la cultura uni-
versitaria.
Formación profesional ciudada- El público encuestado señala que la Universidad no ha incluido
na en los contenidos de la mayoría de los programas educativos
contenidos temáticos relacionados con la responsabilidad social y
¿Cómo se organiza la Universi- no se ha preocupado por la enseñanza de la formación ética y
dad para formar ciudadanos ciudadana. De igual forma se aprecia que la institución no cuenta
comprometidos con la socie- con un programa de voluntariado solidario entre docentes y
dad? alumnos, y hace falta vinculación entre los cursos que se impar-
ten y las necesidades sociales del entorno. Así como extender
esa vinculación a mantener la relación con los exalumnos que
permita establecer un enlace real del impacto que se tiene en la
formación de los profesionistas y la contribución de la Universi-
dad a las necesidades productivas de la región, y a las necesida-
des de la sociedad.
385
Capítulo XVI
Gestión social del conocimiento Los públicos involucrados manifiestan que la Universidad ha
hecho esfuerzos por apoyar proyectos de investigación aplicados
¿La Universidad produce y a la realidad del entorno, motivando las colaboración con otras
difunde conocimiento de inves-
instituciones y promoviendo la movilidad de investigación entre
tigaciones pertinentes a las
necesidades de la comunidad? los docentes y alumnos, así como también se ha buscado la
forma de difundir los resultados de la investigación inculcando la
cultura de la difusión y divulgación científica. No obstante el
esfuerzo es palpable, éste no es suficiente, son aún pocos los
investigadores docentes y alumnos que participan en la genera-
ción de nuevo conocimiento de vanguardia, los vínculos de cola-
boración son marginales, y las investigaciones en muchos casos
no se desarrollan en líneas de investigación perfiladas al desarro-
llo de la sociedad y la sustentabilidad de la región y del país.
Participación social La participación social de la Universidad se realiza mediante el

contacto con una parte de su público, y las actividades son me-
¿Cómo interactúa la Universi- ramente profesionales dirigidas a las acciones de vinculación y
dad con la sociedad para pro- extensión. Estas actividades se efectúan a través del servicio
mover el desarrollo humano y social y de las estancias académicas y profesionales, pero para
sostenible? que esta relación exista es fundamental que se formalice a través
de convenios de colaboración. En la universidad no se atienden
de manera formal otro tipo de necesidades, y tampoco se visuali-
za un interés real por participar en el desarrollo económico y
social de la región.
Los resultados del estudio realizado según los ejes de la respon-

sabilidad social diagnóstica a la Universidad pública como una
institución que si bien los directivos tienen conocimiento de la
responsabilidad que ésta tiene con la sociedad y alinea sus pla-
nes académicos y de gestión a los propósitos sociales según lo
establecido en los planes de desarrollo nacional y estatal para
cumplir con las exigencias de las dependencias educativas de
gobierno, se pudo apreciar que la realidad no es percibida como
se ha planeado, los públicos internos involucrados no perciben a
la Universidad como parte activa del desarrollo sustentable de la
región, no responde cabalmente a las necesidades de la socie-
386
Capítulo XVI
dad y deja vacíos importantes en la formación integral para in-

culcar en los futuros profesionistas una cultura de responsabili-
dad social.
Para responder al objetivo de la investigación sobre conocer
los principios de la RSU que las Universidades públicas toman en
cuenta en su modelo de gestión, en la siguiente tabla se puede
apreciar el interés que la institución educativa estudiada expre-
sa a través de sus modelos de gestión y académico.
Principios de PRME para una gestión so- Principios asumidos por la Universidad tomada
cialmente responsable de las Universida- como caso de estudio
des.
Principio 1. Objetivo
Desarrollaremos las capacidades de los estu- Se considera que el modelo académico toma en
diantes para que sean futuros generadores de cuenta la formación de los estudiantes para incrus-
valor sostenible para los negocios y la socie- tarse en los sectores productivos de la sociedad,
dad en su conjunto, y para trabajar por una despertando en ellos el interés por la responsabili-
economía global incluyente y sostenible. dad social universitaria, particularmente, y empre-
sarial de manera general. De igual forma se apre-
cia en el Modelo de gestión de la institución.
Principio 2. Valores:
Incorporaremos a nuestras actividades aca- En el modelo académico se observa la inclusión de
démicas y programas de estudio los valores programas educativos relacionados con la educa-
de la responsabilidad social global, tal y como ción ambiental y con la ética profesional, estos
han sido descritos en iniciativas internaciona- programas no han sido suficientemente desarrolla-
les, tales como el Global Compact de Nacio- dos, además de que son pocos los que tocan estos
nes Unidas. temas, apreciándose un involucramiento parcial de
la institución por inculcar valores y principios de
responsabilidad social.
Principio 3. Método:
Crearemos marcos educativos, materiales, La Universidad a pesar de que en su Modelo de
procesos y entornos pedagógicos que hagan gestión considera un eje transversal relacionado
posible experiencias efectivas de aprendizaje con la inclusión y equidad de género, y con la
para un liderazgo responsable. responsabilidad social, ésta no se aprecia en los
programas, reglamentos, proyectos y demás accio-
nes que le dan vida a las actividades diarias de la
institución, limitando la posibilidad de generar
experiencias de aprendizaje para un liderazgo
responsable.
387
Capítulo XVI
Principio 4. Investigación:
Nos comprometeremos con una investigación Las líneas de investigación de la Universidad con-
conceptual y empírica que permita mejorar sideran el principio de generación de valores sos-
nuestra comprensión acerca del papel, la tenibles social, ambiental y económico, sin embar-
dinámica y el impacto de las corporaciones en go, son pocos los proyectos que están dirigidos a
la creación de valor sostenible social, ambien- lograr estos propósitos, careciendo en un plan de
tal y económico. seguimiento para el cumplimiento de este principio.
Principio 5. Partenariado:
Interactuaremos con los gestores de las cor- La vinculación en la Universidad no atiende cabal-
poraciones empresariales para ampliar nues- mente el principio de escuchar y atender las nece-
tro conocimiento de sus desafíos a la hora de sidades de los públicos externos para ayudarlos a
cumplir con sus responsabilidades sociales y enfrentar los desafíos que representa el desarrollo
ambientales y para explorar conjuntamente sostenible de la región y del país.
los modos efectivos de enfrentar tales desa-
fíos.
Principio 6. Diálogo:
Facilitaremos y apoyaremos el diálogo y el Se aprecia que este principio es uno de los más
debate entre educadores, empresas, el go- desatendidos por la Universidad, no aparece en el
bierno, consumidores, medios, de comunica- Modelo de gestión, ni en el modelo académico,
ción, organizaciones de la sociedad civil y los consecuentemente las acciones de la institución
demás grupos interesados, en temas críticos carecen de criterios para comunicarse con los
relacionados con la responsabilidad social diferentes públicos y lograr de esta interacción
global y la sostenibilidad. vínculos que permitan la interacción entre la Uni-
Entendemos que nuestras propias prácticas versidad y su entorno para favorecer la creación de
organizacionales deberán servir como ejem- programas que respondan a las necesidades de la
plo de los valores y actitudes que transmiti- sociedad y de la sostenibilidad.
mos a nuestros estudiantes.
Conclusiones.
El cumplimiento de las Universidades con los principios de la
responsabilidad social Universitaria es muy poca, y se aprecia
que es mayor lo que en el discurso de los modelos de gestión y
académico aparece sobre el deber de ser socialmente responsa-
bles, creando una apariencia engañosa de que en realidad se
388
Capítulo XVI
conoce qué y cómo hacer para cumplir con los planes estratégi-
cos. Sin embargo, en la realidad, la percepción y el conocimiento
que tienen los públicos internos es muy diferente y distante de
lo que en estos modelos de gestión y académicos se plasma.
No obstante la necesidad que existe en México de que las
Universidades en general y en especial las públicas cumplan con
su responsabilidad ante la sociedad, tal como se ha señalado, se
requiere conocer más sobre cómo estas instituciones están ac-
tuando y las condiciones en las que se encuentran para lograrlo,
y para ello es importante contar con evidencias que diagnosti-
quen a las Universidades y ofrezcan elementos para generar
modelos de gestión adecuados a los propósitos de desarrollo del
país, de la región y de las exigencias mundiales sobre la educa-
ción y su papel en la sociedad.
De acuerdo con los principios de PRME, las instituciones
educativas deberían atender los elementos fundamentales de la
responsabilidad social parar preparar a sus estudiantes para en-
frentar los retos del futuro. Sin embargo, es muy probable que
en México las universidades, particularmente las públicas, no
estén preparadas para adoptar en sus modelos de gestión tales
principios, y mucho menos incluir en las acciones de la institu-
ción los principios básicos de desarrollo sustentable y de res-
ponsabilidad social, tal como es expresada por la ONU, ya que
ello daría una esperanza para que su participación marque una
diferencia importante en la consciencia de la población futura y
en la gestión de las organizaciones.
389
Capítulo XVI
Bibliografía.
Acquier, A., & Gond, J.-P. (juin de 2007). Aux sources de la responsabilité sociale
de l'entreprise: á la (re) découverte d'un ouvrage fondateur, Social
Responsabilities of the Businessman d'Howard Bowen. Finance Contróle
Stratégie, 10(2), 5-35.
Alfaro, J., Limón, B., Martínez, G., & Gilberto, T. (2014). Ambiente y
sustentabilidad. México: Patria.
Argadoña, A., & Isea, R. (junio de 2011). IESE. Recuperado el 12 de 04 de 2016, de
Cuadernos de la cátedra "la Caixa" de Responsabilidad Social de la
Empresa y Gobierno Corporativo. ISO 26000, una guía para la
responsabilidad social de las organizaciones:
http://www.iese.edu/es/files/catedralacaixa_vol11_final_tcm5-72287.pdf
Ayala, O. (2011). Responsabilidad Social Universitaria. Realidad y reflexión, 29-37.
Briseño, M. (2003). Universidad, sector productivo y sustentabilidad. Caracas:
Universidad de Venezuela.
Castañeda, G., Ruiz, M., Viloria, O., Castañeda, R., & Quevedo, Y. (2007). El rol de
las universidades en el contexto de la responsabilidad social empresarial.
Negotium Gerenciales, 100-132.
Fernández, C. (enero-abril de 2008). Management y sociedad en la obra de Peter
Drucker. Revista Internacional de Sociología, LXVI(49), 195-218.
Fundación EOI. (2010). Nuevos modelos de gestión y función de los responsables
de comunicación. España: EOI.
Gallegos, R. (1996). "Proyecto Cuantum" un modelo universitario educativo para
una sociedad sustentable. En ANUIES, Reflexiones y propuestas sobre
educación superior (págs. 45-68). México: ANUIES.
Gasca-Pliego, E., & Olvera-García, J. C. (mayo-agosto de 2011). Construir
ciudadanía desde las universidades, responsabilidad social universitaria y
desafíos ante el siglo XXI. Convergencia, 18(56), 37-58.
González, E. (1999). Ética y ecología. La gestión empresarial del medio ambiente.
España: Universitat Jaume.
Krupatini, S. (2011). Y ahora que hacemos ante la complejidad. Uruguay: Granica.
390
Capítulo XVI
Martinez, L. (2006). Gestión del cambio y la innovación en la empresa. Vigo:

Ideaspropias.
Membrado, J. (2002). Innovación y mejora continua según el modelo EFQM de
excelencia. Madrid: Diez de Santos.
PRME. (2016). ONU. Recuperado el 9 de abril de 2016, de Principles for
Responsible Management Education: http://www.unprme.org/about-
prme/index.php
Quinn, R., Faerman, S., Thompson, M., & McGrath, M. (1994). Maestría en Gestión
de las Organizaciones. España: Diez de Santos.
Sagi-Vela, L. (2004). Gestión por competencias. España: ESIC.
Santillán, M. (2010). Gestión del conocimiento. Modelo de gestón de empresas del
siglo XXI. España: Gesbiblo.
Vallaeys, F. (2007). Responsabilidad Social Universitaria: propuesta para una
definición madura y eficiente. México: ITESM.
Vallaeys, F., De la Cruz, C., & Sasia, P. (2009). Responsabilidad Social Universitria.
México: McGrawHill.
Villegas, A. (2011). Formando ADN empresarial. México: Lecciones de negocios.
391
SEMBLANZA CURRICULAR DE LOS AUTORES

Diplomado en “La ingeniera y las
matemáticas en el patrimonio”
Expedido por el Instituto Nacional
de Antropología e Historia. Diplo-
ALBERTO ALONSO RAMÍREZ FARÍAS mado en “Matemáticas aplicadas
con enfoque en competencias”
Expedido por la Universidad Juá-
Licenciatura en Mercadotecnia, rez del Estado de Durango. Diplo-
título otorgado por la Universidad mado PROFORDEMS VII Genera-
España de Durango. Catedrático ción. Expedido por la Universidad
en la Licenciatura de Educación Juárez del Estado de Durango.
Física y Deporte (EEFYD) impar- Diplomado en “Planeación Didác-
tiendo la materia Ingeniería De- tica por Competencias”. Expedido
portiva y Catedrático de la Escuela por el Instituto de Estudios Supe-
Preparatoria Diurna (EPD) impar- rior DIAXIS.
tiendo las materias de Algebra y Asistencia y Participación en el XI
Geometría, ambas pertenecientes Simposio de la REAFES y el II Con-
a la Universidad Juárez del Estado greso Internacional de Cultura
de Durango. Física y Salud. En Durango, Dgo.
Autor de Tesis “Proyecto de mer- Asistencia y participación en el XVI
cado: CAPEF Centro de Asistencia Coloquio Nacional de Formación
para Estudiantes Foráneos”, en el Docente de Educación Media Su-
año 2014. Nivel 12/12 en Dominio perior. En San Luis Potosí. SLP.
del Inglés. Expedido por el Centro Colaborador en el grupo de inves-
de Lenguas de la Universidad Juá- tigación “Motricidad Humana y
rez del Estado de Durango. Salud” de la EEFYD.
393
Semblanza Curricular De Los Autores
estado de Zacatecas (Tesis Maes-

tría en Administración).
ALEJANDRO ALPUCHE PALMA
ANA GABRIELA GARCÍA ROSADO

Maestro en Administración por la
Universidad Juárez Autónoma de
Tabasco. Profesor Investigador de Estudiante de 7mo. Semestre en la
la División Académica Multidisci- Licenciatura en Administración en
plinaria de los Ríos de la Universi- la División Académica Multidisci-
dad Juárez Autónoma de Tabasco plinaria de los Ríos de la Universi-
en Tenosique, Tabasco. Cuenta dad Juárez Autónoma de Tabasco.
con perfil deseable PRODEP. Lí-
neas de Investigación: Estudio
organizacional en el sector agro- ÁNGEL EDUARDO RAMÍREZ NIEVES
pecuario, empresarial y educativo,
así como la aplicación de la pla-
neación estratégica para la mejora Licenciado en Comunicación con
de las organizaciones. especialidad en Comunicación
Organizacional, Maestro en Admi-
nistración de Negocios y Docto-
ALFREDO MORALES MARTÍNEZ rante en Estudios Organizaciona-
les. Docencia: Licenciatura en
Desarrollo de Negocios y Gestión
Investigador-Titular C de la Divi- (2010 a 2014).
sión de Posgrado de la Facultad de
Contaduría y Administración del
Instituto Tecnológico y de Estudios BRENDA MARCELA SALCIDO TRILLO
Superiores de Monterrey, Dr. en
Administración (Finanzas). Cuenta
con las siguientes publicaciones: Maestra en Administración de
Estudio de los sistemas de acumu- Negocios Internacionales. Realiza
lación de costos en el estado de su tesis doctoral sobre Gamifica-
Zacatecas (Tesis Doctoral) e Im- ción Aplicada en la Capacitación.
plantación de controles contables, Cuerpo académico de Gestión de
financieros y administrativos en el Negocios y Desarrollo Regional,
394
integrante de Red Nacional de ministración y Finanzas. Es consul-

Administración y Negocios. Profe- tora por COMPECER e instructora
sora de Tiempo Completo en la Certificada por el Banco Nacional
Universidad Tecnológica de Ciu- de Comercio Exterior.
dad Juárez.
DELIA ARRIETA DÍAZ

CLAUDIA NORA SALCIDO MARTÍNEZ
Doctora en Gobierno y Adminis-

Profesora de Tiempo Completo, tración Pública, Maestra en Admi-
de la Facultad de Economía, Con- nistración de Calidad en la Gestión
taduría y Administración de la Pública, Maestra en Psicoterapia
UJED, Maestra en Ciencias en Co- Gestalt, con distinción de Investi-
mercio Exterior por el Instituto gadora Nacional nivel 1 otorgado
Tecnológico de Ciudad Juárez, por CONACYT, Certificación Do-
Maestra en Comunicación y Tec- cente en Administración por AN-
nologías Educativas, por el Institu- FECA, Reconocimiento como Perfil
to Latinoamericano de la Comuni- deseable PRODEP, Responsable
cación Educativa, tiene Estudios del Cuerpo Académico Consolida-
de Doctorado en Liderazgo Inter- do UJED-CA-101 Gestión y Desa-
nacional en la Universidad de Te- rrollo de las Organizaciones,
xas en el Paso y la Universidad de miembro de la Red de Dirección
las Cruces en Nuevo México, Con- Estratégica en la Educación Supe-
tador Público, graduada con Men- rior (RED DEES), Red de Durango
ción Honorífica. Actualmente, se de Investigadores Educativos (Re-
desempeña como Coordinadora DIE), de la Red Mexicana de Inves-
Académica de la División de Estu- tigadores en Estudios Organiza-
dios de Posgrado. Ha participado cionales (REMINEO) y de la Aso-
como ponente en Congresos Na- ciación de Profesores de Contadu-
cionales e Internacionales y ha ría y administración de México,
obtenido 3 premios de investiga- A.C. (APCAM). Ha publicado ar-
ción internacionales. Se desempe- tículos en revistas indexadas na-
ña como parte del cuerpo revisor cionales e internacionales, así co-
de ponencias de APCAM y árbitro mo libros de diferentes temáticas,
en la Revista Internacional de Ad- ha participado en congresos na-
395
cionales e internacionales como Nacionales e Internacionales.

ponente, con la línea de investiga- Cuenta con 12 capítulos de libro
ción Gestión Estratégica de Cali- en diferentes investigaciones.
dad en las Organizaciones Públicas Coordinadora de los libros: Cogni-
y Privadas y sus Implicaciones en ción y procesos de aprendizaje;
el Entorno Socioeconómico. Presi- Sujetos y procesos de aprendizaje
denta del Colegio de Licenciados (Colección REDIE); Alumnos y pro-
en Administración de Durango fesores en perspectiva. Es autora
gestión 2015-2017. Coordinadora del libro “Perfil cognoscitivo del
Regional de Academia de la Zona 3 adolescente escolarizado de la
Centro de la Asociación Nacional ciudad de Durango” y Coautora
de Facultades de Contaduría y del libro “Investigación desde la
Administración (ANFECA). Docente práctica: para desarrollar el pen-
a nivel licenciatura y maestría, samiento creativo, trabajo colabo-
profesora investigadora de tiempo rativo e identidad profesional en
completo de la Universidad Juárez estudiantes de artes visuales”.
del Estado de Durango adscrita a
Miembro de la ReDIE (Red Duran-
la Facultad de Economía, Contadu-
go Investigadores Educativos),
ría y Administración (FECA-UJED).
Miembro de la Asociación Ibe-
México email:
roamericana de Didáctica Univer-
[email protected]
sitaria y Conductora del programa
[email protected]
“Semillero de ciencia” TV-UJED.
Conferencista y conductora de
talleres en eventos estatales y
DOLORES GUTIÉRREZ RICO nacionales
Es actualmente Secretaria Acadé- ELID UBER GARCÍA MORALES

mica de la Universidad Pedagógica
de Durango (UPD) y Coordinadora
del grupo de investigación Cogni-
Maestro en Administración por la
ción y procesos de aprendizaje en
Universidad Autónoma de
la UPD.
Chihuahua, Facultad de Adminis-
Miembro del Sistema Nacional de tración y contaduría. Egresado de
Investigadores. Nivel 1, con publi- la carrera Administración de Em-
cación de 26 Artículos en Revistas presas por el Instituto Tecnológico
396
de Ciudad Juárez, Profesor de encargado de proyecto docente

Tiempo completo en las carreras para la Maquiladora productos de
de desarrollo de negocios e Inge- agua en el Instituto Tecnológico
niería en Negocios e Innovación de Ciudad Juárez.
Empresarial en la Universidad
Tecnológica de Ciudad Juárez.
FELIPE DE JESÚS SALVADOR LEAL MEDINA
ELVIRA ARCELÚS PÉREZ

Profesor Investigador del Depar-
tamento de Finanzas del Centro
Maestra en Dirección Organiza- de Ciencias Económicas y Adminis-
cional. Realiza su tesis doctoral trativas de la Universidad Autó-
sobre Responsabilidad Social Uni- noma de Aguascalientes, Dr. En
versitaria. Integrante del Consejo Administración del programa. Lí-
de Investigación y Posgrado de nea de investigación en la que
Instituciones de Educación Supe- trabaja actualmente Estrategias de
rior Tecnológica del Estado de Desarrollo Sustentable y sublíneas
Chihuahua y del Consorcio de Ins- en Finanzas y Responsabilidad
tituciones de Educación Superior Social. Compilador del Libro Desa-
Paso del Norte. Subdirectora de rrollo de la responsabilidad Social
Desarrollo Académico (UTCJ). en Las Organizaciones (2013) (Au-
tor) Capítulo: Financiamiento a las
inversiones Socialmente Respon-
ERICK OCTAVIO ROJO SIMENTAL sables (Autor) y (coautor) de capí-
tulo Los Pequeños Empresarios en
Aguascalientes y el uso Voluntario
Licenciado en Administración, de Medidas de Protección. Perfil
egresado del Instituto Tecnológico PRODEP y certificado por ANFECA
de Ciudad Juárez; Maestro en aden ambos de 2015-2018. Miembro
ministración en negocios interna- del ICSB. Miembro de los núcleos
cionales, egresado del Instituto académicos básicos del Doctorado
Tecnológico de ciudad Juárez, pro- en Ciencias Administrativas y en la
fesor de tiempo completo e Inves- Maestría en Administración, ambos
tigador de la universidad tecnoló- programas en el PNPC de CONACYT,
gica de ciudad Juárez; Profesor y correo electrónico.
397
negas y Compañía, S. C. que fundó

en 1989, docente investigador en
FERNANDO DEL CARMEN VERA la Universidad Autónoma de Zaca-
QUIÑONES tecas, está certificado por el Insti-
tuto Mexicano de Contadores Pú-
blicos, y la Asociación Nacional de
Doctor en Planeación Estratégica y Escuelas y Facultades de Contadu-
Dirección de Tecnología. Profesor ría y Administración, tiene grado
Investigador en La Universidad de Maestro en Administración de
Juárez Autónoma de Tabasco. Lí- Empresas por la Universidad Au-
neas de Investigación: Estudio tónoma de Fresnillo y grado de
organizacional en el sector agro- Maestro en Impuestos por la Uni-
pecuario, empresarial y educativo, versidad Autónoma de Zacatecas,
así como la aplicación de la pla- cuenta con reconocimientos men-
neación estratégica para la mejora ción honorífica al obtener el Título
de las organizaciones. de Contador Público y Auditor y en
el grado de Maestro en Adminis-
tración de Empresas, es autor del
HÉCTOR FERNANDO VALENCIA PÉREZ libro “Auditoría Financiera del
Capital de Trabajo en las PYMES”
publicado en 2014, ha publicado
diversos artículos en la revista
Contador Público, Maestría en
Contaduría Pública del Instituto
Impuestos, Doctorante del Pro-
Mexicano de Contadores Públicos,
grama de Doctorado en Adminis-
ha dictado conferencias en audito-
tración de la FCA-UAQ, Profesor
ria, impuestos, dirección de nego-
de tiempo competo en la FCA-
cios y liderazgo, es miembro del
UAQ, Perfil Prodep, Coordinador
Instituto Mexicano de Contadores
de Seguimiento de Egresados en la
Públicos.
FCA-UAQ.
HUMBERTO SAUCEDO VENEGAS IRVIN EDGARDO LOZA COVARRUBIAS
Es consultor, auditor y asesor de Es Ingeniero Industrial Estadístico

empresas en la firma Saucedo Ve- y Maestro en Administración por
398
la Universidad Autónoma de Investigador del Departamento de

Aguascalientes, obtuvo el grado Administración de la UAM-
con el trabajo práctico “Plan de Azcapotzalco, sus líneas de inves-
Mejora del Sistema de Gestión de tigación son: Economía Social y
una PYME del Estado de Aguasca- Solidaria, Cooperativismo en Mé-
lientes, con base en el modelo xico, Gestión y Organización de
EFQM de Excelencia”, mismo por Organizaciones Sociales, Respon-
el cual recibió mención honorifica. sabilidad Social y Turismo Susten-
Ha colaborado en diversas ponen- table, Desarrollo Comunitario y
cias referentes a Comportamiento Local, y TICs en las Organizaciones.
y Cultura Organizacional. En el Es miembro de número de la Red
ámbito profesional se ha desem- Mexicana de Investigadores en
peñado en la industria privada y Estudios Organizacionales, y coor-
ha ocupado diversos cargos en el dinador de coloquios de Coopera-
ámbito público entre ellos en el tivismo en México, y de la Econo-
Instituto Nacional de Estadística y mía Social y la Administración So-
Geografía y recientemente en el lidaria en la UAM-Azcapotzalco.
Instituto de Gestión Empresarial y
Mejora Regulatoria en el Estado
de Aguascalientes, se desempeña JESÚS GUILLERMO SOTELO ASEF
además como catedrático en la
Universidad Autónoma de Aguas-
calientes, impartiendo asignaturas
referentes a Producción y Calidad. Doctor en Gobierno y Administra-
ción Pública, Maestro en Adminis-
tración Pública, Licenciado en Ad-
ministración, ha publicado diver-
JESÚS MANUEL RAMOS GARCÍA sos artículos en revistas nacionales
e internacionales así como libros
de diferentes temáticas, ha parti-
Doctor y Maestro en Estudios Or- cipado en congresos nacionales e
ganizacionales por la Universidad internacionales como ponente,
Autónoma Metropolitana, unidad profesor de la Universidad Juárez
Iztapalapa. Licenciado en Ciencias del Estado de Durango, adscrito a
Empresariales por la Universidad la Facultad de Economía, Contadu-
Tecnológica de la Mixteca. Ac- ría y Administración, con domicilio
tualmente es Profesor- en Fanny Anitúa y Priv. Loza s/n,
399
C.P. 34200, Durango Dgo. México. de Materiales, Física, Mecánica I,

Profesor de la Universidad Poli- Mecanica II, Hidráulica I, Hidráuli-
técnica de Durango, Correo elec- ca II, Hidráulica II, Obras Hidráuli-
trónico: cas de la Facultad de Ingeniería
[email protected] Civil de la Universidad Autónoma
de Zacatecas.
JOEL PÉREZ MADRID

JULIA ALEJANDRA ALVARADO GONZÁLEZ
Licenciatura en Ciencias de la Co-

municación, Maestro en Comuni- Licenciatura en administración y
cación y Lenguajes Visuales. Do- gestión de PYMES. Universidad
cencia: Licenciatura en Desarrollo Politécnica de Durango.
de Negocios y Gestión (2000 a la
fecha).
LAURA ROMO ROJAS
JUAN FRANCISCO ROCHÍN SALINAS

Doctorada en Pedagogìa, consul-
tora empresarial, fue profesora
Candidato a Doctor; por el Docto- investigadora en Universidad Au-
rado Interinstitucional impartido tónoma de Aguascalientes, eva-
por siete Universidades del País y luadora del área económica admi-
coordinado por la Universidad nistrativa CACECA y con recono-
Autónoma de Aguascalientes. cimiento en el Registro CONACYT
Maestro titular de la Cátedra de de Evaluadores Acreditados
Ingeniería de Costos de la Maes- (RCEA) en el área 5 de Sociales.
tría en Valuación y de la Especiali- Certificada por ANFECA periodo
dad en Valuación de Inmuebles de 2015-2018. Miembro de ACACIA, y
la Universidad Autónoma de Zaca- miembro de la ICSB, ha participa-
tecas; impartida en 42 programas do con cuerpos académicos con
y 29 ciudades del País. Además, las trabajos de responsabilidad social,
cátedras de: Administración de sustentabilidad, PYMES y empren-
Empresas, Sistemas de Ing. Civil I, dimiento, enfocándolos al género.
Sistemas de Ing.Civil II, Resistencia Dictaminadora de ponencias y
400
artículos de investigación. Entre

las publicaciones que tiene:
1.Capìtulo 5.- Habilidades de ges- MARÍA FERNANDA MONTEJANO
tión de mujeres empresaria del BLANCARTE
Libro Gestión Integral (2013) Edi-
torial Pearson (autora) 2. Capítulo
Competencias administrativas en Es Estudiante de sexto semestre
mujeres empresarias en la gestión de la Lic. En economía en la Uni-
de sus empresas en el sector ser- versidad Juárez del estado de Du-
vicios en Aguascalientes (2013) rango, ha participado como po-
Universidad de Guadalajara- nente en el III congreso de Eco-
ACACIA (coautora)) 6.- Libro Com- nomía y Negocios Internacionales
petencias administrativas para la de la FECA de la UJED con el tema:
Gestión de la Empresa de Mujeres “la economía de México en el en-
con Capacidades Diferentes (2014) torno mundial”. Participó en la X
UAA. (Autora) Tutora de tesistas Expo Emprendimiento Regional de
de maestría y doctorado. ANFECA, en la zona III, obteniendo
el segundo lugar y con ello el pase
para exponer en el Evento Nacio-
LIZBETH SOLEDAD ORDUÑO SÁNCHEZ nal en 2016: X Feria Nacional de
Emprendimiento ANFECA, con la
cooperativa Bon Souvenir, dedica-
Profesor de la Universidad Autó- da a integrar a jóvenes universita-
noma de Sinaloa, y estudiante del rios en riesgo de abandono escolar
Doctorado en Innovación y Admi- por problemas económicos.
nistración de las Organizaciones,
en donde desarrolla trabajo de
investigación sobre el tema de la MARÍA GUADALUPE ORTIZ MARTÍNEZ
RSU como tesis doctoral.
Master en Atención a Poblaciones

Especiales a través del Movimien-
to, título otorgado por la Universi-
dad Autónoma de Chihuahua. Pro-
fesor de Tiempo Completo en la
Licenciatura de Educación Física y
401
Deporte (EEFYD) de la Universidad

Juárez del Estado de Durango.
Coordinadora de la elaboración y MARÍA GUADALUPE VALDÉZ ARIAS
diseño curricular en la EEFYD
Coautor del capítulo “Manejo de
la ansiedad y concentración pre- Licenciatura Facultad de Contadu-
competitiva” en el libro trabajo ría y Administración de la Univer-
conjunto con las Universidades de sidad Autónoma del Estado de
Murcia, Extremadura y UJED. Au- México. Tesis “Propuesta de un
tora de artículo “Hábitos y motiva- programa de publicidad para efi-
ciones que tienen personas con cientar las ventas en un comercio
diabetes tipo 2 para realizar acti- de distribución de tequila” Maes-
vidad física”, publicado en la Re- tría en Docencia y administración
vista Ciencias del Ejercicio Facul- de la Educación Superior, recono-
tad de Organización Deportiva, en cimiento por el Colegio de Estu-
el año 2014. dios de Posgrado con mención
honorifica. Tesis “La tutoría, hacia
Ponente en el marco del V Con- una nueva cultura docente y para
greso Internacional en Cultura efectuar los índices de titulación
Física y Deporte, en Cd. Juárez en la licenciatura en Administra-
Chihuahua con el tema “Referen- ción C.U.I.” Diplomados: Adminis-
cias y motivaciones implicadas en tración de la Mercadotecnia y Es-
las actividades físico-recreativas trategias de promoción y publici-
realizadas en el tiempo libre en dad para la micro, pequeña y me-
estudiantes de preparatoria”. diana empresa impartidos por la
Colaborador en el grupo de inves- Facultad de Contaduría y Adminis-
tigación “Motricidad Humana y tración de la U.A.E.M.
Salud” de la EEFYD. Colaborador
con el cuerpo académico consoli-
dado Bioquímica y Salud de la Fa- MARÍA LETICIA MORENO ELIZALDE
cultad de Medicina y Nutrición de
la UJED.
Candidata a Doctora en Educación,
Maestra en Comunicación y Tec-
nología Educativa del Instituto
Latinoamericano de la Comunica-
402
ción Educativa (ILCE). Licenciada ción de la UAM-Azcapotzalco y

en Lengua y Literatura Inglesa de Profesora-Investigadora del mis-
la UNAM, certificada como docen- mo, integrante del cuerpo acadé-
te en inglés de negocios interna- mico Estado, Gobierno y Políticas
cionales por ANFECA, con Recono- Públicas. Forma parte del Sistema
cimiento como Perfil deseable Nacional de Investigadores, sus
PRODEP, miembro de la Red de líneas de investigación son: Cam-
Durango de Investigadores Educa- bio Organizacional y Desempeño
tivos (ReDIE) y de la Red Mexicana Institucional, así como Estrategia
de Investigadores en Estudios Or- de Actores Locales para incidir en
ganizacionales (REMINEO), y de la Políticas Públicas. Miembro de la
Asociación de Profesores de Con- Red Temática CONACYT de inves-
taduría y Administración de Méxi- tigación de Medio Ambiente y
co, A.C. (APCAM). Sustentabilidad (ReMAS) y de la
Red Mexicana de Investigadores
Integrante del Cuerpo Académico
en Estudios Organizacionales.
Consolidado UJED-CA-101 Gestión
y Desarrollo de las Organizaciones.
Docente a nivel licenciatura y
maestría, profesora-investigadora OLIVA SOLÍS HERNÁNDEZ
de tiempo completo en la Univer-
sidad Juárez del Estado de Duran-
go adscrita a la Facultad de Eco- Es licenciada y maestra en Filoso-
nomía, Contaduría y Administra- fía por la UAQ. Maestra en Estu-
ción. México. dios Humanísticos con especiali-
dad en Historia por el Tecnológico
de Monterrey. Doctora en Admi-
MARÍA TERESA MAGALLÓN DIEZ nistración por la UAQ y Posdocto-
rada en Género por la UCES de
Argentina. Profesora investigadora
Doctora y Maestra en Estudios de la Facultad de Ciencias Políticas
Organizacionales por la Universi- y Sociales de la UAQ. Miembro del
dad Autónoma Metropolitana, Sistema Nacional de Investigado-
unidad Iztapalapa. Licenciada en res Nivel I. Miembro del Cuerpo
Administración por la UAM- Académico Modernidad, desarro-
Azcapotzalco. Actualmente es Jefa llo y región. Sus líneas de investi-
del Departamento de Administra- gación giran en torno a la Historia
403
de las Mujeres con perspectiva de Celaya, Gto. Profesor de tiempo

género y la Historia Regional de completo en la FCA-UAQ, Perfil
Querétaro con énfasis en el proce- PRODEP, Coordinador de la Aca-
so modernizador. demia de Economía en la FCA-
Universidad Autónoma de Queré-
taro. Participación en coloquios
PEDRO ISABEL RODRÍGUEZ QUINTANA doctorales organizados por el
ISEOR Institut de Socio-Économie
des Entreprises et des Organisa-
Maestro en Impuestos. Realiza su tions and the Academy of Mana-
tesis doctoral sobre políticas pú- gement. Organizational Develop-
blicas educativas. Profesor de ment and Change Division, 2010,
tiempo completo. Se ha desempe- 2012 y 2013.Francia.
ñado en cargos públicos dentro
del municipio, estado y federa-
ción, asociado de despachos tanto ROBERTO GONZÁLEZ ACOLT
de Contadores públicos como de
abogados manejando asuntos de
carácter fiscal.
Profesor Investigador del depar-
tamento de Economía del Centro
de Ciencias Económicas y Adminis-
RAMÓN VALENTÍN AVIÑA RENTERÍA trativas de la Universidad Autó-
noma de Aguascalientes, Dr. en
Ciencias con orientación en Eco-
Licenciatura en administración y nomía. Cuenta con publicaciones
gestión de PYMES. Universidad de capítulos de libros, Revistas
Politécnica de Durango. científicas y memorias en extenso.
Participación como ponente en
congresos nacionales e interna-
RICARDO ORTIZ AYALA cionales. Tutor de tesis de alum-
nos de la Maestría en Administra-
ción y del Doctorado en Ciencias
Lic. en Economía, Maestría en Administrativas de la UAA, ambos
Administración, Doctorante del programas pertenecen al Padrón
Programa de Doctorado en Admi- de Programas Nacional de Post-
nistración de la Universidad de grados de Calidad de CONACYT.
404
Miembro del cuerpo académico cional de Emprendimiento. Es Pro-

consolidado UAA-CA-60-Desarrollo fesora de Tiempo Completo en la
local. Vicepresidente de la Asocia- UJED. Como investigadora ha par-
ción Mexicana de Ciencias para el ticipado en congresos Internacio-
Desarrollo Regional A.C. 2014- nales como el GCBF del IBFR, don-
2016. Áreas de interés: economía de ha obtenido distinciones por
de los recursos naturales y el am- sus contribuciones.
biente; economía regional. Perte-
nece al Sistema Nacional de Inves-
tigadores (SNI) nivel I y cuenta con
ROSA MAYELA MENDOZA ESPARZA
perfil PROMEP 2015-2018.
Estudiante del Doctorado en Cien-

ROSA MARTHA ORTEGA MARTÍNEZ
cias Administrativas en la Univer-
sidad Autónoma de Aguascalien-
tes, interesada en investigar en las
Es Contador Público por la Univer- líneas de empresas familiares,
sidad Juárez del Estado de Duran- género, comportamiento y cultura
go, Maestra en Finanzas y Maestra organizacional; perteneciente a la
en Comercio Electrónico por el red de investigadores de empresas
Instituto Tecnológico y de Estudios familiares México; docente de
Superiores de Monterrey. Es con- materias de administración en la
sultora certificada por la Norma Universidad Autónoma de Aguas-
Internacional COMPECER. Ha im- calientes.
partido clases de Emprendimiento
desde 2007 y ha sido asesora de la
Incubadora de Empresas de la
RUTH NORMA HAMASAKI GÁLVEZ
UJED. Es instructora del Programa
Yo Emprendo de la Secretaría de
Economía. Ha participado como
asesora con proyectos de Empren- Profesor investigador de la Uni-
dimiento Social en dos ocasiones en versidad de Occidente, adscrita al
la Expo Regional ANFECA, para la Departamento de Ciencias Eco-
Zona III, mismas en las que ha ob- nómico Administrativas, trabaja
tenido el segundo lugar y el pase las líneas de investigación relativas
como expositor en el evento Na- a la RSE en la Pequeña y Mediana
405
Empresa y la RSU como uno de los les. Experiencia profesional: Tele-

retos del nuevo milenio. comunicaciones (1972-1973), Eco-
nomía agrícola (1973-1976), Insti-
tuto Mexicano del Seguro Social
SOFÍA IRENE DÍAZ REYES (1976-1998) en Estadística. Do-
cencia: Escuela Militar de Ingenie-
ros, UDEFA (1984-2015) y Univer-
Profesora investigadora de la Fa- sidad Autónoma Metropolitana
cultad de Ciencias Químicas de la (1979 a la fecha).
Universidad Juárez del Estado de
Durango. Exdirectora de la FCQ.
Coordinadora de la Dirección de VÍCTOR MANUEL PORTILLO CASTILLO
Planeación y Desarrollo Académi-
co de la UJED. Además, Profesora
investigadora en la EEFYD. Con Maestro en Administración de
grado de Maestra en Investigación Negocios Internacionales por la
y administración educativa y Doc- Instituto Tecnológico de Ciudad
tora en Educación internacional. Juárez. Egresado de la carrera
Administración de Empresas por la
Universidad Autónoma de Ciudad
VICENTE A. RAMÍREZ BARRERA Juárez, Profesor de Tiempo com-
pleto en las carreras de Operacio-
nes Comerciales Internacionales e
Licenciatura en Actuaria, Maestro Ingeniería en Logística Internacio-
en Investigación de Operaciones y nal en la Universidad Tecnológica
Doctor en Estudios Organizaciona- de Ciudad Juárez.
406

Libro 3 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Libro 3 PDF

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Libro 3 PDF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

GESTIÓN

María Leticia Moreno Elizalde

Alberto Alonso Ramírez Farías Juan Francisco Rochín Salinas

Delia Arrieta Díaz

Zarco 529 sur. Primera Edición 2016.

El editor y los comités editorial y científico no se

Los autores son los directos responsables del

Agosto del 2016 ISBN: 978-607-503-182-8

Todos los capítulos del presente libro han sido sometidos a un

M.C. Claudia Nora Salcido Martínez

Prólogo. Pág. (13)

José Alfredo Velasco Najar

Presentación. Pág. (15)

Dolores Gutiérrez Rico

Presentación. Pág. (19)

Julián Leonardo D’Angelo

Introducción. Pág. (23)

María Leticia Moreno Elizalde

Capítulo I Pág. (35)

DIAGNÓSTICO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UTILIZANDO UN MODELO DE CALIDAD.

Capítulo II Pág. (55)

GRADO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL DE UNA COMPAÑÍA

LIDERAZGO INTERACTIVO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA.

Capítulo IV Pág. (95)

RESPONSABILIDAD SOCIAL EN PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DE

Capítulo V Pág. (121)

¿SON SOCIALMENTE RESPONSABLES LOS GOBIERNOS DE LOS MUNICIPIOS DE

Capítulo VI Pág. (139)

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN EL INGENIO AZUCARERO.

Fernando del Carmen Vera Quiñones / Alejandro Alpuche Palma /

Capítulo VII Pág. (153)

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA EN LA GESTIÓN

EVALUACIÓN POR LA INNOVACIÓN Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA.

María Leticia Moreno Elizalde

Capítulo IX Pág. (195)

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL EN LA FORMACIÓN DE

Capítulo X Pág. (219)

ANÁLISIS FINANCIERO Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES.

Jesús Manuel Ramos García / María Teresa Magallón Diez

Capítulo XI Pág. (249)

PERTINENCIA SOCIAL DE LOS LICENCIADOS EN EDUCACIÓN FÍSICA Y DEPORTE

Capítulo XII Pág. (269)

DISEÑO DE UN INSTRUMENTO PARA MEDIR LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

ENFOQUE DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL: DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.

María Guadalupe Valdés Arias

Capítulo XIV Pág. (319)

LA RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA EN UNA ESCUELA DE NEGOCIOS.

María Leticia Moreno Elizalde / Dolores Gutiérrez Rico

Capítulo XV Pág. (341)

EMPRENDIMIENTO SOCIAL: UNA PERSPECTIVA DESDE LAS INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN

Rosa Martha Ortega Martínez / Claudia Nora Salcido Martínez /

Capítulo XVI Pág. (359)

DIAGNÓSTICO SOBRE LA GESTIÓN DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE NIVEL SUPERIOR

Lizbeth Soledad Orduño Sánchez / Ruth Norma Hamasaki Gálvez

Semblanza Curricular de los Autores. Pág. (393)

 La Gestión Estratégica Organizacional, desde la Calidad y Producti-

Es una contribución especial del Colegio de Licenciados en Ad-

Realmente alarmante es que sólo se hayan aceptado 2 capí-

L. A. JOSÉ ALFREDO VELASCO NAJAR