14 PRINCIPIOS DE HENRY FAYOL

Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque

sintético, global y universal de la empresa, con una concepción anatómica y
estructural de la organización. Uno de sus resultados fue la creación de una
serie de 14 principios que toda empresa debería aplicar para lograr altos
índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta
delimitación de funciones.
1. DIVISIÓN DEL TRABAJO: La correcta delimitación y división de funciones
es primordial para el buen funcionamiento de la empresa. Se debe explicar
claramente el trabajo que cada colaborador debe desempañar. Además, se
debe aprovechar la especialización del personal para aumentar la
eficiencia.
2. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD: A pesar de que el cargo otorga la
autoridad formal, no siempre se tendrá obediencia si no existe la capacidad
de liderazgo. Por ello, es necesario tener la capacidad de dar órdenes y
que ellas se cumplan. La autoridad conlleva responsabilidad por las
decisiones tomadas.
3. DISCIPLINA: Cada miembro de la organización debe respetar las reglas de
la empresa, como también los acuerdo de convivencia de ella. Un buen
liderazgo es fundamental para lograr acuerdos justos en disputas y la
correcta aplicación de sanciones.
4. UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un sólo
superior. De esta forma, se evitan cruces de indicaciones a modo de fuego
cruzado.
5. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Se debe generar un programa para cada
actividad. Todo objetivo de tener una secuencia de procesos y plan
determinado para ser logrado. Además, de contar con un administrador
para cada caso.
6. SUBORDINACIÓN DEL INTERÉS PARTICULAR AL GENERAL: Deben
prevalecer los intereses de la empresa por sobre las individualidades.
Siempre se debe buscar el beneficio sobre la mayoría.
7. JUSTA REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: Todo empleado debe tener
clara noción de su remuneración y debe ser asignada de acuerdo al trabajo
 realizado. Los beneficios de la empresa deben ser compartidos por todos
los trabajadores.
8. CENTRALIZACIÓN: Toda actividad debe ser manejada por una sola
persona. Aunque gerentes conservan la responsabilidad final, se necesita
delegar a subalternos la capacidad de supervisión de cada actividad.
9. JERARQUÍA O CADENA ESCALAR: El organigrama y jerarquía de cargos
debe estar claramente definidos y expuestos. Desde gerentes a jefes de
sección, todos deben conocer a su superior directo y se debe respetar la
autoridad de cada nivel.
10. EQUIDAD: Todo líder debe contar con la capacidad de aplicar decisiones
justas en el momento adecuado. A su vez, deben tener un trato amistoso
con sus subalternos.
11. ESTABILIDAD DEL PERSONAL: Una alta tasa de rotación de personal no
es conveniente para un funcionamiento eficiente de la empresa. Debe
existir una razonable permanencia de una persona en su cargo, así los
empleados sentirán seguridad en su puesto.
12. INICIATIVA: Se debe permitir la iniciativa para crear y llevar a cabo planes,
dando libertad a los subalternos para que determinen cómo realizar ciertos
procedimientos. Junto con esto, se debe tener en cuenta que en ocasiones
se cometerán errores.
13. ORDEN: Cada empleado debe ocupar el cargo más adecuado para él.
Todo material debe estar en el lugar adecuado en el momento que
corresponde.
14. ESPIRITU DE CUERPO O EQUIPO: El trabajo en equipo siempre es
indispensable. Se debe promover el trabajo colaborativo, que también
ayuda a generar un mejor ambiente laboral.
 DIFERENCIA ENTRE JEFE Y LÍDER
JEFE LÍDER

El líder sirve
Un líder premia a su equipo
El jefe manda
Un líder es tu colega
Un jefe se da todo el crédito
Un líder sabe con cuantas personas
Un jefe es tu superior
cuenta
Un jefe sabe cuántos empleados tiene
Un líder ayuda en el desarrollo de los
Un jefe usa a las personas
demás
Un jefe atemoriza
Un líder inspira respeto
Jefe se enfoca en el trabajo
Un líder se enfoca en el equipo
Un jefe piensa en corto plazo
Un líder piensa en el futuro
Un jefe da ordenes
Un líder estimula con el ejemplo
Un jefe señala y castiga un error
Un líder entiende, reorienta y soluciona
 Introducción
Las neurociencias como disciplina surgieron en la década de 1960, derivadas
de las diferentes investigaciones desarrolladas en los siglos XIX y XX. Los
descubrimientos científicos en diferentes campos, como medicina, psicología,
biología, física y química, condujeron a hallazgos científicos que fueron
utilizados en otras áreas del conocimiento.
A partir de dichos hallazgos, los científicos en neurociencias, desde las
diferentes especialidades, procuran descifrar los interrogantes en torno al
conocimiento del cerebro.
Para esto, desentrañan los principales aspectos referentes a la forma,
estructura, circuitos, composición química, propiedades bioeléctricas del
cerebro, y las bases neurales de la conducta y la cognición (Squire, Spitzer, Du
Lac, Gosh, y Berg, 2008).
Ahora bien, aunque las neurociencias tienen un gran espectro y comprenden
un estudio multidisciplinar, en este artículo se abordarán los principales
aspectos que contribuyen con la investigación en el campo del liderazgo, en
especial con base en las neurociencias cognitivas, cuyo enfoque contiene
diferentes formas de análisis a partir de la integración de la psicología, y tiene
el propósito de estudiar fenómenos sociales como la conducta, la regulación
emocional, la toma de decisiones, entre otros (Lieberman, 2009).
Cada uno de estos aspectos ha sido estudiado desde diferentes posturas en
décadas anteriores, buscando identificar factores claves de éxito que
contribuyan al campo del liderazgo. Si bien este último ha ayudado a
comprender un poco más el comportamiento humano y su interacción con el
lugar de trabajo, algunos autores, como Rock (2009), consideran que dicha
disciplina se ha fundamentado en estudios tradicionales que no contemplan los
aspectos sociales del individuo. En este contexto, investigadores como
Waldman, Balthazard, y Peterson (2011) pretenden mostrar la pertinencia de la
neurociencia en el campo del liderazgo, y la forma en que esta área puede
brindar mayor comprensión de las regiones del cerebro y sus asociaciones al
comportamiento del líder.
En este sentido, el presente documento pretende responder a la pregunta
sobre cuáles son los aportes de la neurociencia al liderazgo desde comienzos
del siglo XX. Para ello, el trabajo realiza una revisión de la literatura académica
acerca de los principales hallazgos en neurociencia, y de qué manera están
siendo aplicados al campo del liderazgo, específicamente en las competencias
organizacionales. La revisión de la literatura se realizó utilizando como técnica
el estudio bibliométrico desde un nivel descriptivo, con el propósito de efectuar
una aproximación a los antecedentes de las neurociencias, dar cuenta del
estado actual del debate y establecer su relación con el liderazgo.
 Antecedentes de las neurociencias
Si bien las neurociencias se desarrollaron como disciplina en la segunda mitad
del siglo XX y el término se acuñó alrededor de la década de 1960, fue con
antelación que se gestó toda la teoría en torno al cerebro y a su sistema
nervioso. En este sentido, el estudio del ser humano no se restringe
únicamente a sus unidades estructurales y funcionales. Disciplinas como la
biología han creado desarrollos orientados a forjar conocimiento en otras
disciplinas, como la psicología, la filosofía, la gestión y la sociología, con el
propósito de comprender aspectos más profundos del ser humano y su
interacción con el mundo que lo rodea (Blanco, 2014).
Esta ambición por el conocimiento ha llevado al ser humano a explorar, intentar
analizar y comprender la naturaleza del cerebro humano. Este órgano es
considerado el centro motor del cuerpo (Abi-Rached, 2012), y las neurociencias
se encargan tanto de él como del sistema nervioso. Por ello, es pertinente
revisar los acontecimientos que preceden a las neurociencias para comprender
y ahondar en su naturaleza.
El cerebro no ha sido considerado siempre un órgano motor. Personajes como
Aristóteles creían que era el corazón, a través del diafragma, el que controlaba
las emociones (Gross, 1987; Bennett y Hacker, 2002); otros pensadores, como
Pitágoras e Hipócrates, hacían referencia al cerebro como órgano que
controlaba la mente y los pensamientos (Toro, 2000).
Aunque los desarrollos en medicina en Egipto durante el 3000 a. C. fueron
representativos y reconocidos, los pensadores griegos los desplazaron con sus
nuevos conocimientos.
Es a partir de este periodo que se empiezan a gestar las primeras escuelas de
medicina, y esta pasa de ser un mito o un concepto supersticioso a un campo
científico (Toro, 2000).
Durante la edad antigua, las investigaciones sobre el cerebro permitieron el
descubrimiento del encéfalo como centro de las funciones y procesos
psicológicos del ser humano (Blanco, 2014). En esta época principalmente se
trataron de responder interrogantes en torno a funciones motoras, sensoriales y
mentales, y se evidenciaron procedimientos como la trepanación (Ghadiri,
Habermacher, y Peters, 2012). Algunas de estas técnicas fueron usadas siglos
más tarde para contrarrestar enfermedades como la epilepsia.
Durante el renacimiento, con el método científico, se enfoca la investigación en
el sistema nervioso. Con posterioridad, tres grandes pensadores aportaron a la
medicina con el descubrimiento de la fisiología: Claude Bernard e Iván
Petrovich descubrieron la actividad nerviosa superior y los reflejos
condicionados, y Charles Scott Scherrington, la estructura y la función del
cerebro (Toro, 2000).
En el siglo XVIII se analizó la actividad eléctrica y se realizaron avances en la
electrofisiología neuronal.
Para la década de 1850 los hallazgos en patología daban cuenta de los daños
causados por diferentes enfermedades, y de cómo estas eran consecuencia, a
su vez, de daños en los elementos de las células. A mediados del siglo XIX
hubo acercamientos significativos a la localización cortical de funciones, los
procesos psicológicos y las investigaciones del córtex cerebral (Burke, 2007). A
su vez, los diferentes descubrimientos tecnológicos, como los rayos X en 1895,
condujeron a nuevas invenciones que fueron el fundamento para el desarrollo
posterior de técnicas de neuroimagen.
A finales del siglo XIX, a través de la neurona y de una metodología
reduccionista, aparecen descubrimientos importantes como la elaboración de la
hipótesis iónica y la teoría química de transmisión sináptica (Blanco, 2014). En
1927, la angiografía dio inicio al mejoramiento en la calidad de las imágenes.
Años más tarde, durante la década de 1960, el concepto de neurociencia
comienza a tomar fuerza, promovido por las principales disciplinas enfocadas
en la exploración del sistema nervioso y de la estructura mental del individuo
(Borrell, 2007). En este sentido, los avances y descubrimientos de algunos de
los premios nobel de medicina más representativos del siglo, fueron el motor
principal que impulsó las investigaciones en neurociencia y precedieron los
hallazgos en imágenes diagnósticas, a través de la tomografía axial
computarizada, en el año 1975.
A partir de la llamada década del cerebro, se produjo una serie de cambios y
avances a nivel de la neurociencia clínica. Esta iniciativa se forja por medio de
investigaciones realizadas y patrocinadas por la Biblioteca del Congreso y el
Instituto Nacional de Salud Mental de los Estados Unidos. Estas pesquisas
tuvieron gran impacto en áreas como: cerebro-conducta, neuroanatomía, entre
otras.
Finalmente, la nueva tecnología de imágenes diagnóstica permitió obtener una
información enriquecida y muy acertada del cerebro humano, sin necesidad de
ser invasiva. Esto se logró por medio de los avances en física, matemáticas y
tecnología de neuroimagen.
Dicha herramienta garantizó un acercamiento a temas tan complejos como la
bioquímica neural, las complejas estructuras de la memoria y las bases
fisiológicas de la conducta (Borrell, 2007). Los descubrimientos básicos acerca
del ordenamiento celular en el cerebro clarifican el rol del evento causado a
partir de conductas, pensamientos y emociones (Martín et al., 2004).
Después de esta revisión de los orígenes de la neurociencia, en el siguiente
apartado se enunciarán las disciplinas que la componen y sus características
principales.
Principales disciplinas de las neurociencias
Las neurociencias abarcan un gran espectro que incluye diferentes términos y
disciplinas formales.
Disciplina Características
Se encarga de los problemas del sistema nervioso, y se enfoca
en la prevención de enfermedades. La neurología moderna es
un campo que se deriva de la medicina y la psicología. Se
estableció hacia la década de 1950 (Laureno, 2010), después
del fin de la Segunda Guerra Mundial. En las décadas
Neurología posteriores, a través de sus avances sobre técnicas modernas
de neuroimagen y las diferentes investigaciones científicas sobre
diagnóstico y terapia, el campo se consolidó y continuó
incentivando la investigación sobre la prevención y el estudio de
las enfermedades del cerebro (Su, Yang, Trikamji, y Mishra,
2015).
Estudia el cerebro y su configuración, así como sus funciones
Neurobiología biológicas, con énfasis en los nervios, a partir de su unidad
básica, que es la célula.
Estudia los procesos químicos a nivel celular del sistema
nervioso. La neuroquímica investiga todo el proceso químico del
Neuroquímica
cerebro, en especial de los trasmisores y receptores, ya que
estos son claves en todo el proceso de comunicación cerebral.
Se ocupa del estudio de las reacciones del cerebro frente a
Neurofisiología estímulos externos que provienen del entorno, de otros
individuos, etc.
Estudia el comportamiento humano a partir de las
investigaciones en neurociencias y sus herramientas o
Neuropsicología tecnologías neurocientíficas. Su objetivo primordial es vincular
comportamientos de diferentes partes del cerebro a sus
funciones específicas.
Se encarga de los fundamentos neurales de la cognición y la
La neurociencia cognitiva salud mental, haciendo hincapié en los mecanismos neuronales
implicados en la memoria, la recompensa y la atención.
 Principales aportes de las neurociencias al liderazgo
Los procesos sociales son el foco de atención de la neurociencia cognitiva, y
las investigaciones en el área han contribuido al campo del liderazgo en la
comprensión del cerebro y sus procesos sociales. Como consecuencia, los
avances científicos han incentivado a investigadores de otras disciplinas a
acoger dichos hallazgos para el beneficio de sus campos de estudio.
En este apartado se realizará una revisión de los diferentes aportes de las
neurociencias al campo del liderazgo, y cómo estos pueden enriquecer las
teorías o enfoques tradicionales.

Una mirada retrospectiva de los procesos sociales

A partir de 1990 surgió un interés particular por investigar cómo los avances en
neurociencia podrían complementar el campo del liderazgo. Este nuevo
enfoque surgió a partir de los estudios y hallazgos científicos, los cuales
pretendían incorporar dichos hallazgos al desarrollo de habilidades para el
liderazgo (Rose y Abi-Rached, 2013). Uno de los objetivos de dicha
aproximación es identificar las destrezas no visibles que requieren los líderes
para llevar a sus equipos de trabajo a conseguir grandes resultados
(Goldsmith, 2010), con base en evidencia científica.

Mediante la evidencia encontrada, los científicos consideraron que el cerebro

humano es un órgano social, dado que sus reacciones neurológicas y
fisiológicas están definidas por la interacción social (Rock y Schwartz, 2006).
Dicho esto, Rock (2009) afirmó que los líderes se enfrentan a un gran reto, ya
que su objetivo no puede limitarse únicamente al espectro económico, sino
también al interés social del individuo. En este sentido, hay otros autores que
consideran al cerebro como un todo, y no solo como una parte del cuerpo
humano, en especial De Gregori (2002), quien identifica tres partes que
interactúan entre sí y enriquecen las funciones biológicas básicas.
Por lo anterior, es pertinente revisar los tópicos que desde otras posturas han
contemplado aspectos sociales como la empatía, los procesos de toma de
decisiones, la conexión social, la regulación emocional.
En la tabla se pueden observar, de forma sucinta, los principales tópicos que
abordan los procesos sociales desde diferentes perspectivas. Son cuatro
aspectos que, por tradición, han sido analizados desde las visiones de la
psicología y el conductismo. En principio, la toma de decisiones se centró en la
evaluación prescriptiva, tratándose de lograr un equilibrio entre la acción y el
razonamiento analítico, y soportándose sus teorías en los cálculos
probabilísticos y racionales. En este sentido, las investigaciones pretendían
explicar cómo y cuándo se requería un modelo de toma de decisiones, a partir
de sus características, su naturaleza, y los tipos y estilos de toma de decisiones
(Vroom, 1984). Este tipo de modelos basados en los cálculos crearon evidencia
acerca de sus limitantes, dado que dichos modelos concebían al ser humano
como una máquina procesadora de información (Ringleb y Rock, 2008). A partir
de esto, el enfoque evolucionó hacia los modelos de comportamiento,
explorando los roles, la intuición y el compromiso dentro de los procesos de
toma de decisiones (McNamara y Bromiley, 1997). La regulación emocional, en
sus inicios, se orientó hacia la identificación de los rasgos de los líderes y sus
comportamientos. Estos acercamientos iniciales dieron cuenta de los aspectos
que requería un líder para contribuir con un liderazgo eficaz, centrándose en
elementos como la gestión de conflictos a nivel interno de la organización,
trabajo en equipo, entre otros (Ringleb y Rock, 2008).

Proceso Características
 Inteligencia racional. Identificación de los rasgos de los
líderes y sus comportamientos.
 Gestión de conflictos a nivel interno de la organización,
La regulación emocional
trabajo en equipo, entre otros.
 Repercusión negativa sobre los líderes por aspectos como:
la ira, la desconfianza, el rechazo en situaciones de conflicto
 Influencia del líder, definida como un efecto de sus acciones
en otros.
Influencia  Grupos de interacción.
 Grupos eficaces.
 Equipos de alto rendimiento.
 Cambio organizacional.
 Resistencia de la organización.
 Valores compartidos.
 Motivación de los miembros de la organización.
Facilidad de generar cambio
 Comportamiento.
 Retribución económica.
 Necesidad social.
 Necesidades.
 Evaluación prescriptiva.
 Equilibrio entre la acción y el razonamiento probabilístico.
Toma de decisiones  Cálculos probabilísticos y racionales.
 Modelos de comportamiento, con exploración de los roles, la
intuición y el compromiso.
 Neurociencia y liderazgo
Cada uno de los aspectos sociales revisados en el segmento anterior ha sido
investigado desde la neurociencia cognitiva. Los avances en tecnologías de
imagen han propiciado un ambiente perfecto para descubrir nuevos aspectos
acerca del cerebro humano y su interacción con los factores sociales de su
entorno. En este apartado se revisará cómo los avances en neurociencia han
permeado dichos procesos sociales y han contribuido al conocimiento en este
campo.
Toma de decisiones
Durante muchas décadas la toma de decisiones ha sido una de los elementos
de estudio dentro del campo del liderazgo, con énfasis en su naturaleza, tipos,
condiciones y estilos de elección de los líderes (Ringleb y Rock, 2008). A través
de la neurociencia cognitiva se trata de comprender y explicar los mecanismos
biológicos que están inmersos en la toma de decisiones (Hecht, Walsh, y
Lavidor, 2011). Tres áreas sobresalen al examinar, a través de la neurociencia,
cómo el proceso de toma de decisiones es alimentado: el estrés, el enfoque y
la sagacidad. Por su parte, algunos estudios dan cuenta de una relación
negativa entre el incremento en la tensión por causa del trabajo y la corteza
prefrontal (Kawasaki et al., 2015). Otros trabajos permiten abordan la temática
desde las lesiones cerebrales, las cuales pueden tener incidencia negativa en
la planificación y en la personalidad de un individuo, aunque no presente
deficiencias en sus facultades mentales (Damasio, 1994).

Por otro lado, la liberación de las hormonas denominadas catecolaminas, como

mecanismo de respuesta frente al estrés, ha incentivado estudios centrados en
mostrar cómo la generación de diferentes sustancias como la dopamina y la
norepinefrina influyen en la función cognitiva y la fisiología a través de los
mecanismos de señalización. Esto repercute en la pérdida de las capacidades
cognitivas (Lafferty y Alford, 2010; Rock, 2009). En este sentido, los estudios
de escáner del cerebro muestran que una persona frente a altos grados de
estrés enfrenta un proceso fisiológico generado por la liberación de hormonas
(catecolaminas) desde las glándulas suprarrenales Esto hace que el cerebro
brillante se apague y se encienda el cerebro reflexivo (Morgado, Sousa, y
Cerqueira, 2015). Este es un aspecto útil en una situación crucial de vida, pero
no en las situaciones de dirección influidas por altos niveles de estrés, que
conllevan una reducción de las capacidades cognitivas. El estrés puede ser tan
perjudicial que llega a eliminar neuronas claves en las funciones de la memoria
y en funciones verbales. Los estudios recientes muestran cómo un individuo, al
ejercer el control sobre el estrés, genera un efecto de apagado sobre la
amígdala, cambiando el flujo de hormonas. Desde una perspectiva distinta,
otros trabajos concluyeron que la actividad cerebral es afectada por la
observación o atención en una actividad específica (Rock y Schwartz, 2006), lo
que lleva a remodelar patrones del cerebro. Por ello, la ejecución de
actividades diferentes a nivel diario conlleva una conexión neuronal diferente y
una visión distinta frente a una misma situación. De esta manera se puede
confirmar la relación entre la parte física y la psicológica, dado que los
diferentes conocimientos requeridos en el proceso de toma de decisiones
llegan al individuo a través de circuitos bioquímicos que llevan las señales al
cerebro (Damasio, 1994). Las investigaciones también se han realizado
respecto al insight, un componente clave en la toma de decisiones. Los
resultados han arrojado hallazgos frente al momento previo de la toma de
decisiones y el momento en que se ejecuta la acción. Las personas que
resolvieron un problema de una forma analítica, mostraron actividad cerebral
en el área relacionada con la información visual. Aquellos que resolvieron el
problema mediante la visión, mostraron actividad cerebral tendente al cierre de
las asociaciones remotas (Lafferty y Alford, 2010). Otro de los hallazgos es la
incidencia del estado de ánimo frente a la solución del problema: un estado de
ánimo positivo condujo a la solución de problemas complejos que requerían
discernimiento o creatividad.

Por el contrario, para autores como Ernst y Paulus (2005), el proceso de

decisión implica tres etapas principales en el cerebro. La primera es la
formación de preferencias; en esta etapa los procesos cognitivos y afectivos,
como los de los circuitos neuronales, la codificación de valores y la evaluación
emocional, se activan. La segunda etapa es la ejecución de la acción; en esta
se ejecuta la acción a partir de las preferencias, lo que implica la elección de
una de estas teniendo en cuenta la mayor recompensa esperada. Y la última es
la experiencia con el resultado, en la cual se realiza una evaluación entre lo
que se esperaba y lo que realmente resultó de la ejecución de la acción
(Roullet y Droulers, 2014).

Regulación emocional
El manejo de las emociones de los líderes es un tema de estudio por parte de
los expertos, especialmente respecto a la manera como las emociones cobran
importancia en el proceso de razonamiento (Damasio, 1994). Para Goleman
(2004) la conciencia de las emociones propias y de las personas del entorno
afecta la forma en que estas se utilizan para gestionar las relaciones. Por su
parte, Mayer y Salovey (1997) afirman que los líderes efectivos deben contar
con altos niveles de manejo de las emociones de sí mismos y de otros. Así, se
muestra una evidencia de que aspectos como la depresión, la satisfacción en el
ambiente laboral, entre otros, tienen gran importancia en las organizaciones
(Boyatzis et al., 2012). Autores como Ochsner y Lieberman (2001)
establecieron cinco formas para regular las emociones. En primer lugar, está la
selección de estrategias como mecanismo previsor y anticipador, que permite
hacer frente a aquellas situaciones que generan una exaltación en las
emociones. La segunda es tratar de hacer frente a la situación, actuando para
cambiarla. La tercera se da mediante el despliegue de la atención, al enfocarla
en una circunstancia diferente que produzca un impacto positivo sobre la
situación. La cuarta es la reinterpretación de la situación para obtener una
reducción emocional frente a ella. Y la quinta es la revaluación (Ochsner,
Hughes, Robertson, Cooper, y Gabrieli, 2009; Lieberman y Ochsner, 2001).
Para otros autores que están realizando investigación en el campo (Goldin,
McRae, Ramel, y Gross, 2008), la regulación emocional se estudia a partir de
la revaluación cognitiva y la reducción expresiva: la revaluación entendida
como un proceso en el cual se reformula una situación; y la reducción de
expresiones enfocada principalmente en privar conductas que están asociadas
a respuesta, como las expresiones faciales, gestos, entre otras. De este modo,
se puede determinar la importancia de la expresión física, ya que refuerza la
conducta adaptativa y la eficacia en un grupo de trabajo (Lee, Senior y Butler,
2012), pues estas emociones pueden ser trasmitidas a partir de reacciones
como las expresiones del rostro (Saxe y Skerry, 2014). Las investigaciones en
neurociencia frente a la regulación emocional dan cuenta de actividad en los
sistemas afectivos del cerebro y en los sistemas de control (Lieberman, 2009).
También se evidenció que con los reguladores que implican la supresión de la
emoción, el flujo de sangre a los sistemas afectivos aumentó, mientras que la
actividad del sistema de control disminuyó; sin embargo, con la
reinterpretación, el flujo sanguíneo a la amígdala y a la ínsula disminuyó desde
su estado emocional original, mientras que el flujo de sangre del sistema de
control aumentó. Dichos estudios en neurociencia indican que algunas técnicas
de control de las emociones pueden ser más efectivas que otras (Lafferty y
Alford, 2010).

Influencia
Para autores como Ringleb y Rock (2008) la estrecha relación entre
neurociencia cognitiva social y liderazgo conduce a señalar la importancia de la
configuración social y de las conexiones del cerebro con la parte social del
mundo (Falk, Morelli, Dambacher, y Lieberman, 2013). Para autores como De
Gregori (1999) el cerebro es concebido como un sistema capaz de obtener
información, procesarla e incorporarla de acuerdo con cada uno de los tres
cerebros. El tricerebro es fundamental en esta tarea, dado que no se limita a
realizar las operaciones computacionales, sino que, por el contrario, desarrolla
más funciones adicionales con beneficios. En esta línea, científicos en
neurociencia cognitiva han acrecentado sus investigaciones en pro de descifrar
la relación existente entre el dolor social y el placer. En los estudios iniciales se
pudo evidenciar la igualdad en la actividad cerebral en individuos que fueron
sometidos a dolor físico e individuos que fueron sometidos a rechazo y
exclusión. Las investigaciones también dan cuenta de que los individuos con
alta tolerancia al dolor físico presentan asimismo tolerancia al dolor social. A
partir de estos hallazgos, surge una hipótesis sobre la evolución del sistema del
dolor como mecanismo de conservación (Eisenberg et al., 1997; Eisenberg,
2000; Eisenberg, Fabes, Guthrie, y Reiser, 2000). Así, autores como Lafferty y
Alford (2010) resaltan la importancia que tienen los mecanismos de
recompensa social, pues responden con la misma fuerza que los mecanismos
de recompensa monetaria, esto evidenciado a partir de estudios realizados con
resonancia magnética. La estimulación que se obtiene a través de los
mecanismos de recompensa puede ser altamente placentera (Tillott, Walsh, y
Moxham, 2013). Por otro lado, la capacidad de influir en otros está sujeta a la
pequeña capacidad de procesar nueva información. Para realizar este proceso
es necesaria la activación de la memoria activa, la cual es muy pequeña y fácil
de agobiar (Rock y Schwartz, 2006). Sus modos de procesamiento son el
visual y el auditivo. Este último se activa a través de las melodías o mensajes
que ingresan por medio del oído, activando la corteza auditiva. Por su parte, la
corteza visual se activa por el material visual que se puede observar; esta
corteza tiene más conexiones con el cerebro y es capaz de procesar un
número mayor de información que la corteza auditiva. La posibilidad de hacer
que otras personas visualicen lo que se dice, es un mecanismo para lograr
influir en ellas. Las historias son muy visuales y permiten ver la interacción de
las personas en la memoria activa. De esta forma, cuando se utilizan historias,
las personas procesan la información de una forma más rápida y fácil (Rock,
2011). Por ello, autores como Rock (2008) proponen la teoría de la bufanda, en
respuesta a la amenaza o recompensa que experimentan los individuos. Dicha
teoría plantea cinco dominios: el estatus, la certeza, la autonomía, el
parentesco y la equidad, los cuales generan estimulación y liberan dopamina al
sistema nervioso, lo que conlleva que el individuo se interese en la búsqueda
de estímulos o recompensas. En sentido contrario, al percibir una amenaza, el
individuo adopta una actitud de abandono y evitación (Friedman y Foster 2001).

La facilidad de generar cambio

El cambio puede asemejarse a una amenaza, y el ser humano, al evolucionar,
ha generado mecanismos para contrarrestar las amenazas. El cerebro, desde
el nivel límbico, realiza una evaluación instantánea de la situación y envía a la
corteza prefrontal señales de alerta; y luego, a través de los pensamientos y
comportamientos, hace frente a esa situación determinada (Vorhauser Smith,
2011). Las formas que han sido utilizadas tradicionalmente en las
organizaciones para generar cambio han sido criticadas por algunos expertos.
Autores como Kotter y Schlesinger (2008) afirman que dichos mecanismos
pueden influir de forma negativa en la transformación. Por ello, a partir de las
neurociencias cognitivas se pretende dar cuenta de aspectos funcionales que
pueden ayudar a contrarrestar aquellos aspectos negativos y determinar cómo
se pueden orientar a resultados más favorables para la organización. De esta
manera, se intentan comprender los intereses y perspectivas de los miembros
de una organización frente a situaciones de cambio (Ringleb y Rock, 2008),
reduciendo el peligro y tratando de maximizar la recompensa, al tener en
cuenta que, de acuerdo con la magnitud de esta recompensa, así se ve
afectado el comportamiento de los individuos (Hecht, Walsh, y Lavidor, 2011).
No obstante, producir cambios en una organización no es tarea fácil, debido a
que sus integrantes se aferran a la forma en que habitualmente realizan sus
tareas: sus cerebros han adoptado una forma determinada de ejecutar la tarea
y han establecido conexiones cerebrales para esa ejecución (Rock, 2009). Así,
mecanismos como el coaching, la formación, los programas de universidades
corporativas, entre otros, pretenden mostrar cómo ayudar a los miembros de la
organización a asimilar el cambio desde una perspectiva menos resistiva. En
ese sentido, autores como Grant (2012) sugieren que las actividades de
coaching enfocadas en el planteamiento de soluciones positivas frente a una
circunstancia o problema no habitual para los individuos de una organización,
pueden generar un impacto emocional efectivo, aumentando la motivación y la
autoeficacia para el cambio. Otros enfocan su atención en la autoeficacia como
mecanismo para generar cambio, concibiéndola como la creencia en las
capacidades propias de un individuo para organizar y gestionar los cursos de
acción necesarios para la ejecución de tareas que logren objetivos (Bandura,
1995). De este modo, la autoeficacia enfocada en soluciones es más efectiva
que la enfocada en problemas. Por otro lado, autores como Van Dyne et al.
(2012) reconocen la motivación como una capacidad mental, la cual distingue
procesos cognitivos de la decisión. La motivación involucra el funcionamiento
mental, al hacer referencia a la capacidad de los individuos de reproducir
acciones verbales y no verbales. Y a través de ella se proporciona un control
sobre la cognición y la conducta, lo que facilita la consecución de metas
(Rockstuhl, Seiler, Ang, Van Dyne, y Annen, 2011). Del mismo modo,
investigaciones en liderazgo muestran que aspectos como la comunicación, la
autonomía y la incertidumbre permiten a los individuos de la organización
contrarrestar de forma positiva el cambio. La importancia de poder comunicar
las metas y los objetivos de la organización (Kotter, 2006) a todos los
integrantes, reduce la resistencia al cambio por parte de estos. En la misma
línea se encuentra el estudio de Karikara, Cobham, y Ndams (2016), orientado
a la posibilidad de que en África se empleen las neurociencias para mejorar las
condiciones humanas, a partir del desarrollo de competencias científicas en
neurociencias y del rol de las ONG. Este campo está en evolución y
crecimiento en el continente. Otro estudio reciente es el de Jonck y Van der
Walt, quienes exploran las dificultades de la implementación del e-Goverment
en Suráfrica y recomiendan, como estrategia para reducir los obstáculos, la
promoción del neuroliderazgo, en especial las facetas de pensamiento
estratégico, creativo y colaborativo. Por su parte, Dimitriadis y Psychogios
(2016) utilizan el enfoque BAL para el desarrollo del neuroliderazgo y el logro
de la facilidad de adaptación. Esta aproximación está soportada en cuatro
pilares: pensamiento (función cognitiva del cerebro), emoción (vida emocional
del cerebro), respuestas automáticas y protocolos, y relaciones (asociadas a
los aspectos sociales de los líderes). Cada uno de estos aspectos da cuenta de
cómo las neurociencias han tenido grandes avances durante el siglo XX, a
través de sus diferentes disciplinas. Los aportes que puede recibir el campo del
liderazgo son sustancialmente enriquecedores y aún falta mucho por explorar.
Igualmente, es en la psicología y en las neurociencias cognitivas donde se
fundamenta el mayor aporte al campo del liderazgo, al compartirse allí el
interés por el estudio de los fenómenos sociales. Los avances tecnológicos y
los esfuerzos por fortalecer la investigación en el campo, a través de los
diferentes congresos e instituciones, generan gran expectativa en cuanto a lo
que se puede lograr en conjunto al involucrar expertos de diferentes áreas.

Conclusiones
Se concluye que las teorías tradicionales en liderazgo abordaban, desde
posturas tradicionales, aspectos sociales del individuo, y su aproximación se
limitaba a la naturaleza psicológica y al comportamiento de este. En ese
sentido, se evidencia cómo aspectos propios de la psicología, como el entender
y precisar necesidades y deseos del ser humano, pueden ser claves para el
conocimiento del individuo. Por su parte, la neurociencia cognitiva puede
informar de manera más certera al campo de investigación sobre el liderazgo,
ya que se ocupa de investigar los aspectos relevantes de los procesos sociales
del individuo. Los principales fenómenos sociales en los que centra la
investigación la neurociencia cognitiva son: las emociones, la empatía y la toma
de decisiones, razón por la cual el liderazgo, mediante una comprensión más
amplia del ser humano y de aspectos sociales como los mencionados, puede
incorporar herramientas más certeras que conduzcan al mejoramiento del
campo (Ghadiri, Habermacher, y Peters, 2014). Los principales avances en
neurociencias están dados a partir de los desarrollos tecnológicos en
imágenes, los cuales han seguido evolucionando en las últimas décadas. Esto
ha contribuido al incremento de las investigaciones en neurociencia. Sin
embargo, aún queda un buen camino que recorrer, ya que las tecnologías
vigentes tienen limitantes frente a su utilización en tiempos reales.
 BIBLIOGRAFIA
1. Blanco, C. (2014). Historia de la neurociencia, el conocimiento del cerebro
y la mente desde una perspectiva interdisciplinar. Madrid: Editorial
Biblioteca Nueva.

2. Bennett, M., y Hacker, P. (2002). The motor system in neuroscience: a

history and analysis of conceptual developments. Progress in Neurobiology,
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3. Blomme, R. J., y Bornebroek-Te Lintelo, K. (2012). Existentialism and

organizational behavior. Journal of Organizational Change Management,
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4. Borrell, J. (2007). A historical reflection of the contributions of Cajal and

Golgi to the foundations of neuroscience. Brain research reviews, 55(1), 8-
16.
 ¿QUIEN SE HA LLEVADO MI QUESO?
RESUMEN
Los personajes que participan son dos ratones llamados fisgón y escurridizo, el
primero de ellos se caracteriza por detectar una situación donde esté cerca de
producirse un cambio, por otro lado escurridizo es un ratón que le gusta
emprender y tomar acción. Los dos liliputienses son personajes más análiticos,
Hemm y Haw. Hemm es el personaje que más miedo le tiene al cambio, el
después de un pequeño esfuerzo y encontrar su queso comienza a hacerse a
la idea de que ya tiene todo lo que necesita en su vida, y lo disfruta, lo presume
porque su queso lo hace feliz pero en el momento en el que se produce un
cambio inesperado y su queso ha desaparecido por completo el comienza a
culpar a los demás por su situación, se comienza a sentir desesperado y
enfadado, además para el no es factible salir de su zona de comfort el espera a
que su queso vuelva eternamente, nadie puede convencerlo de salir a buscar
nuevo queso porque sus miedos e inconformiedades son más grandes para el
al grado que lo ciegan. Para Hemm ni siquiera es una posibilidad el probar
nuevo queso porque cree que no es a lo que él está acostumbrao y que no le
gustará sin siquiera haber tomado un trozo a pesar de que su amigo Haw se lo
ofrece para ayudarlo a ver que hay más posibilidades.
Haw al principio sigue los pasos de Hemm y se muestra también desesperado
ante el caambio pero en contraste con él, Haw después de resignarse a que su
queso jamás volverá y que tiene que buscar nuevo queso enfrenta sus miedos
y se decide a ponerse de nuevo sus zapatos de correr para emprender de
nuevo una caminata en busca de sus propios sueños de encontrar quesos
diferentes y no morir de hambre, durante el trayecto haw aprende muchisimas
lecciones que le ayudan a darse cuenta de que ir a.buscar nuevo queso no era
tan malo ni tan dificil como el pensaba en un principio, ino que al contrario eso
lo hacía sentir feliz a pesar de los obstaculos y de aveces no saber a donde ir,
en el camino él fue escribiendo mensajes alentadores de lo que estaba
aprendiendo para dejar rastro de el camino recorrido hacia su objetivo con la
esperanza de que un dia su amigo los viera y supiera por donde ir.
La historia se desarrolla en un laberinto, los dos ratones por ser animales
usaban un metodo intuitivo para recorrerlo, entraban a un pasadizo y si no tenia
salida simplemente regresaban e iban por otro, los liliputienses eran mas
analiticos y pensaban antes de ir por un camino. Cuando por fin encuentran su
queso los ratones ellos establecen una rutina diaria de levantarse temprano,
ponerse sus zapatos de correr e ir hasta el deposito rapidamente comprobando
los cambios diarios en el deposito para estar conscientes de ello y preparados
para el momento en el que el queso ya no fuera suficiente o se haya hecho
viejo para ir tras nuevo queso. Por otro lado los liliputienses después de haber
encontrado su deposito de queso se sintieron confiados y se sitieron dueños
eternos del queso que ahí se encontaba, se sentian merecedores, se volvieron
arrogantes y presumian su queso, incluso se obsesionaron con la posesión del
queso al grado de sentirlo como lo más importante, lo que les causaba la
felicidad en su vida por lo cual ellos tenian franses que lo indicaban e imagenes
del queso. Incluso se cambiaron a vivir cerca del queso, volviendose este su
ligar de comfort, un dia sin darse ellos cuenta su queso ya no estaba, a lo que
exclamó Hemm ¿Quien se ha llevado mi queso!!?? Haw estaba atonito. Para el
tener el queso significaba la posesión de bienes, era lo que más deseaban en
su vida, al siguiente dia regresaron al deposito de queso para ver si su queso
habia regresado pero no habia nada ahi. Hemm y Haw se quedaron analizando
la situación solo pensando en la injusticia que “les habia pasado” y estaban
decididos a encontrar a un culpable, Después de un tiempo Haw comenzo a
pensar en la posibilidad de que talvez lo que tenian que hacer era ir en busca
de queso nuevo como los ratones habian hecho ya.
Los ratones hacia un tiempo ya que habian encontrado queso nuevo dado que
a ellos tambien se les habia terminado pero al estar en constante monitoreo de
las condiciones de su deposito y visualizar que su queso se iba a terminar tarde
o temprano emprendieron su nueva busqueda sin pensarlo sabiendo
instintivamente que era eso el siguiente paso. Los ratones encontraaron un
deposito aun más grande que el primero y estaban disfrutando del nuevo queso
que ahi se encontraba, a ellos no les importaba dejar su zona de comfort en la
que ya tenian queso ni pensaban que el haberse terminado lo que habia en su
deposito era por pura casualidad porque ellos ya lo tenian previsto y sabian
como manejarlo. Los liliputienses al intentar buscar su queso en el mismo lugar
hicieron agujeros en la pared sin ningún exito, ahí aprendieron la diferiencia
entre actividad y productividad ya que eso no los estaba llevando a conseguir
su objetivo que era el queso, solo estaban actuando sin razón para sentir que
estaban haciendo algo por recuperar su queso. Después de esto Haw por fin se
decidio a volver al laberinto en busca de nuevo queso y enfrentarse a lo que
viniera en el laverinto, seguro de el mismo tomó sus zapatillas de correr
invitando a Hem a acompañarlo pero el que aún se concentraba en su
sentimiento de frustración, negatividad, miedo y comodidad se mantuvo
esperando a que regresara su queso sin el hacer un esfuerzo. Habiendo
comenzado de nuevo su camino Haw encontró algunos trozos de queso en un
comienzo, nada que le fuera suficiente pero esto ayudo a que el gnara fuerzas
de nuevo para continuar su viaje, ahora comenzaba a pensar que la busqueda
por su queso le producia una sensación emocionante y aprendió a disfrutar el
viaje. En el trayecto haw comenzo a reflexionar varias situaciones, una de ellas
que habia que estar pendiente de los cambios diarios en el queso para saber
cuando este ya fuera a terminarse o se comenzara a hacer rancio, esta parte
haciendo referencia al queso como lo que a cada uno nos produce “felicidad en
la vida” eso que nos gusta tanto tener o hacer. Hubo momentos en los que en
su camino Haw se preguntaba si su busqueda en realidad valia la pena,
después reflexionó que esto solo era miedo y se planteo ¿Que pasaría si no
tuviera miedo? Esto lo mootivo y a pesar de la incertidumbre continuó su
camino por lo cual haciendo una instrospección pensó “El movimiento hacia
una dirección te ayuda a encontrar queso nuevo”. El mismo se infundia miedo
mortal pero cuando aprendió a manejarlo a su favor le dio las fuerzas
necesarias y la motivación para seguir ademas de comenzar a descubrir el
motivo por el cual se sentía bien y escribió: “Cuando dejas atrás tus temores, te
sientes libre”. Se dio cuenta que sus temores solo lo aprisionaban y al
superarlos se dio cuenta de lo divertio que era ir tras lo desconocido, cada vez
era más evidente para el que encontraría el queso, pensar que ya lo poseía era
motivante y lo mantenía con un rumbo. El cambio podia conducir a algo mejor
hasta encontrar un nuevo deposito, si hubiera llegado antes talvez hubiera
encontrado mas queso, en ese deposito solo habia unos cuantos trozos en la
entrada, alguien ya habia comido ahi y había ido por nuevo queso. Cuanto mas
rapido te olvides del queso viejo, mas rapido encontrarás el queso nuevo.
Au ahora se sentía empoderado, a pesar de que Hem no lo siguiera nada de
eso lo detendría en su busqueda, ahora solo era cuestión de tiempo, le parecía
más seguro continuar su viaje por el camino en donde encontraría suficiente
ques para seguir. Al cambiar las convicciones cambia lo que haces.
Después de continuar por los caminos mas dificiles al fin Haw encontro a fisgón
y escurridizo en un nuevo deposito mucho más basto que ningun otro que
hubiera visto antes, aprendió que se podia afrontar el cambio, que habrá queso
nuevo afuera siempre que estes dispuesto a afrontar el cambio y que sea lo
antes posible. Hem se hbia quedado en el deposito Q, pero Haw habia dejado
rastro que el podia seguir, nadie podría convencer a hemm de salir a buscar
nuevo queso, el debia decidirlo. Haw aprendió y escribió al final un breve
resumen de lo aprendido; El cambio ocuerre, el queso no deja de moverse.
Anticipate al cambio olfatea el queso frecuentemente para saber cuando ya
esta rancio y debes ir en busca de uno nuevo.

Conclusiones
 Cuando a uno se le mueva el “queso”, moverse con él.
 Para poder cambiar reconocer los errores del pasado, dejar atrás lo miedos
y disfrutar el cambio.
 Reflexionar por sí mismo, sin influencia de las demás personas, para poder
cambiar.