LIDERAZGO Y CONFIANZA

Para muchas empresas, encontrar un suministro adecuado de la nueva generación de líderes

es algo muy difícil. Los líderes de las organizaciones son los que propician lo que ocurre en
ellas. Sin embargo, su forma de conseguirlo varía enormemente.

GERENTES EN COMPARACIÓN CON LÍDERES

Gerentes: Son nombrados; gozan de un poder legítimo que les permite premiar y sancionar. Su
capacidad para influir está basada en la autoridad formal inherente a sus puestos.

Líderes: Pueden ser nombrados o surgir del interior de un grupo. Son capaces de influir en
otros para que, con sus acciones, lleguen más allá de lo que dicta la autoridad formal.

¿Deben todos los gerentes ser líderes? A la inversa, ¿deben todos los líderes ser gerentes?

Idealmente, todos los gerentes deberían ser líderes. No todos los líderes deben ser gerentes
pues no todos tienen la capacidad de desempeñar funciones administrativas; el hecho de que
un individuo pueda influir en otros no significa que también tenga la capacidad de planear,
organizar y controlar.

Liderazgo gerencial: Es alguien que puede influir en otros y que posee autoridad
administrativa.

¿Qué es el liderazgo? Es el proceso que consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el
logro de objetivos.

TEORÍAS SOBRE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

Rasgos o características que distinguen a los líderes de quienes no lo son. Si el concepto de los
rasgos fuera válido, entonces todos los líderes tendrían determinadas características.

No se pudieron identificar un conjunto de rasgos que distinguiera siempre a los líderes de sus
seguidores, y a los buenos líderes de los malos. No es posible aplicar un conjunto de rasgos de
la personalidad, consistentes y únicos, a todos los líderes eficaces, independientemente de a
que estuvieran a cargo.

Rasgos que consistentemente van unidos al liderazgo: ímpetu, deseo de ser líder, honradez e
integridad, confianza en sí mismo, inteligencia, y conocimientos relativos al trabajo.

Las explicaciones que se basan exclusivamente en los rasgos no toman en cuenta los factores
situacionales. El hecho de que una persona tenga los rasgos adecuados sólo aumenta la
probabilidad de que sea un buen líder. Pero además, tendrá que tomar las medidas correctas,
y lo que es adecuado para una situación no siempre lo es para otra.

TEORÍAS CONDUCTUALES DEL LIDERAZGO

Analiza el comportamiento de líderes concretos.

Si los estudios acerca de la conducta nos presentaran determinantes conductuales críticas para
el liderazgo, entonces podríamos enseñar a las personas a ser líderes.

Universidad de Iowa: ¿Existen comportamientos de liderazgo identificables?

Analizaron tres comportamientos o estilos de los líderes:

1. Autocrático: Líder que suele centralizar la autoridad, dictar los métodos de trabajo,
tomar decisiones unilaterales, y limitar la participación de los empleados.
2. Democrático: Involucra a los empleados en la toma de decisiones, delega autoridad,
propicia la participación para decidir las metas y los métodos de trabajo, y aprovecha
la retroalimentación como posibilidad de dirigir a los empleados. Contribuye a lograr
buena cantidad de trabajo y a obtener gran calidad.
A. Democrático Consultivo: Busca obtener información y escucha las
preocupaciones y los problemas de los empleados, pero sólo él toma la última
decisión. Toma los datos que recibe como un ejercicio para buscar más
información.
B. Democrático Participativo: Muchas veces permite que los empleados tengan
voz en las decisiones. El grupo toma las decisiones pero el líder es quien
proporciona la información.
3. Laissez-faire: Deja a sus empleados en total libertad para tomar decisiones y hacer su
trabajo como lo consideren conveniente. Proporciona los materiales necesarios y
contestaría preguntas. No es eficaz.

Tannenbaum y Schmidt: Los líderes deben tomar en cuenta sus puntos fuertes internos, los
puntos fuertes de los empleados y los puntos fuertes de la situación. Los gerentes a largo
plazo, se deberían inclinar más hacia los estilos centrados en los empleados porque dicho
comportamiento aumentaría la motivación de estos, la calidad de las decisiones, el trabajo en
equipo, el ánimo y el desarrollo.

¿Por qué fueron importantes los estudios de la Universidad Estatal de Ohio?

Pretendían identificar dimensiones independientes del comportamiento de los líderes.

Dimensiones que representan los comportamientos de los líderes descritos por los empleados:

1. Estructura Inicial: La medida en que un líder define y estructura su rol y el de los

empleados en la búsqueda de alcanzar metas. Incluye un comportamiento que
pretende organizar el trabajo, las relaciones laborales y las metas.
2. Consideración: La medida en que un líder establece relaciones laborales caracterizadas
por la confianza de las dos partes y el respeto por las ideas y opiniones de los
empleados. El líder que tiene mucha consideración ayuda a los empleados con sus
problemas personales, es amigable y accesible y los trata a todos por igual. Demuestra
un interés genuino por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de sus
seguidores.

¿Cuáles fueron las dimensiones del liderazgo en los estudios de la Universidad de Michigan?
Encontrar las características del comportamiento de los líderes relacionadas con la eficacia de
su desempeño:

1. Orientados hacia los empleados: Hacen hincapié en las relaciones interpersonales, es

decir, manifiestan un interés personal por las necesidades de sus empleados y
aceptaban las diferencias individuales de estos. Mayor productividad y satisfacción
laboral.
2. Orientados hacia la producción: Hacen hincapié en las tareas o en los aspectos
técnicos del trabajo. Se interesaban principalmente por cumplir con las tareas de su
grupo y consideraban que los miembros de este eran un medio para alcanzar este fin.

Rejilla del Liderazgo: Visión bidimensional del estilo del líder basada en su interés por las
personas o por la producción. Existen 81 posiciones diferentes. No muestra los resultados si no
los factores dominantes en el pensamiento del líder para alcanzar dichos resultados; no dice
que es lo que hace que un líder se efectivo, si no que muestra los estilos de líderes. Mejor
desempeño: 9,9

Las teorías conductuales no han tenido mucho éxito al identificar relaciones constantes entre
el comportamiento del líder y el desempeño del grupo. Lo que parece faltar es la consideración
de los factores situacionales que influyen en el triunfo o el fracaso.

TEORÍAS DE LAS CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO

Complejidad para predecir el éxito de un líder. Modelos para aislar las variables fundamentales
de las situaciones. Influencias situacionales.

Pronosticar el éxito del liderazgo es más complicado que aislar algunos rasgos o conductas
preferidas. La incapacidad de los estudiosos de obtener resultados constantes los llevó a
enfocarse en factores situacionales.

La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia surgiere que en una condición a, el estilo x
será el apropiado, mientras que el estilo y sería más apropiado para la condición b, y el estilo z
para la condición c. una cosa era decir que la eficacia del liderazgo dependía de una situación y
otra poder aislar las condiciones.

Modelo de Fiedler

“El desempeño eficaz del grupo depende de que el estilo del líder para interactuar con sus
subordinados coincida con el grado en que la situación proporciona control e influencia al
líder.”

Desarrolló un instrumento llamado cuestionario acerca del compañero de trabajo menos

aceptado (CMA). A través de este, se mide la orientación del comportamiento de un líder en lo
tocante a si está orientado hacia las tareas o hacia las relaciones.

Tres criterios para las situaciones:

1. La relación entre el líder y los miembros: Grado de confianza y respeto que sienten los
subordinados por su líder.
 2. La estructura de las tareas: Grado en que las asignaciones laborales siguen un
procedimiento (están o no están estructuradas).
3. La posición de poder: Influencia que se deriva de la posición en la estructura de la
organización; comprende el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y
aumentar sueldos.

Con el CMA Fiedler relacionaba la medida de la personalidad con la clasificación de las

situaciones y pronosticaba la eficacia del líder en función de ambas. La persona tiene un estilo
fijo para ejercer liderazgo.

La calificación que obtiene una persona el en CMA debe coincidir con su evaluación en cuanto
a los tres criterios.

Si uno describe con términos favorables a la persona con quien menos quiere trabajar, se
llamará orientado a las relaciones. En cambio, si el trabajador menos preferido se trata con
términos menos favorables, el encuestado está más interesado en la productividad, orientado
a las tareas.

Fiedler señala que el estilo de liderazgo de cada quien es fijo. Esto es importante, ya que si
una situación requiere de un líder orientado a las tareas y quien ocupa ese puesto se orienta a
las relaciones, se debe cambiar al líder o modificarla situación para obtener una eficiencia
máxima.

Sostiene que mientras mejores sean las relaciones entre el líder y los miembros, más
estructurado el trabajo y más fuerte la posición de poder, mayor control tendrá el líder.

Los líderes orientados a tareas son mejores cuando las situaciones les resultan muy favorables
como cuando les resultan muy desfavorables, y los líderes orientados a las relaciones tendían
mejor desempeño en situaciones moderadamente favorables. Ahora también dice que los
orientados a tareas son mejores en situaciones de mucho o poco control, mientras que los
líderes orientados a las relaciones se desenvuelven bien en las situaciones de control
moderado.

Dado que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo, hay sólo dos maneras aumentar la
eficiencia. 1) cambiar al líder por uno que corresponda a la situación. 2) cambiar la situación
para ajustarla al líder, reestructurando las tareas o bien aumentando o reduciendo el poder
que tiene un líder para controlar los factores como salarios, asensos y medidas disciplinarias.

Modelo de la Ruta-Meta

“Un líder tiene la responsabilidad de ayudar a sus seguidores para que alcancen sus metas, y
de brindarles la dirección y el apoyo que necesiten con el objeto de garantizar que sus metas
sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización”

El comportamiento de un líder será aceptable en la medida en que los empleados lo

consideren una fuente de satisfacción inmediata o un medio para alcanzar la satisfacción
futura. El comportamiento del líder será motivador en la medida en que provoque que los
empleados puedan satisfacer sus necesidades dependiendo de un buen desempeño y les
brinde la enseñanza, la guía, el apoyo y los premios necesarios para un buen desempeño.

Los buenos líderes aclaran la ruta para ayudar a sus seguidores a transitar del punto en que se
encuentran hasta la culminación de sus metas laborales. Robert House clasificó a los líderes en
cuatro estilos de liderazgo:

1. Líder Directivo: Informa a los empleados lo que se espera de ellos, programa el trabajo
que se realizará y da lineamientos concretos sobre cómo cumplir las tareas.
2. Líder Que Apoya: Es amigable y manifiesta interés por las necesidades de los
empleados.
3. Líder Participativo: Consulta a sus seguidores y usa sus sugerencias para tomar una
decisión.
4. Líder Orientado A Los Logros: Establece metas desafiantes y espera que los empleados
se desempeñen al más alto nivel.

Los líderes son flexibles y pueden manifestar uno o todos estos estilos de liderazgo
dependiendo de la situación.

Los factores del entorno determinan el tipo de comportamiento que se requiere del líder para
maximizar los resultados de los empleados, y las características personales de los empleados
determinan la forma de interpretar el entorno y el comportamiento del líder.

Modelo del Líder y la Participación

“Un líder es capaz de adaptar su estilo a distintas situaciones”

Este modelo relaciona el comportamiento y la participación del líder con la toma de

decisiones. Reconoce que la estructura de las tareas exige distintas actividades rutinarias o no
rutinarias, y argumentaron que el líder debe adaptar su comportamiento de modo que refleje
la estructura de las tareas.

El modelo era normativo, determinaba la forma y el monto de participación en la toma de

decisiones, según lo determinaran las diferentes situaciones; era un árbol de decisiones que
incorporaba siete coyunturas y cinco estilos de liderazgo.

El modelo de Vroom y Yetton presenta unas reglas para determinar la forma y cantidad de
participación en la toma de decisiones en diferentes situaciones. Consta de 12 variables
contingentes y 5 estilos de liderazgo.

Liderazgo Situacional

“¿Cómo debería adaptar el líder su estilo de liderazgo de modo que refleje lo que los
seguidores quieren?”

Es una teoría de contingencias enfocada en los seguidores. El éxito del liderazgo se consigue
eligiendo el estilo correcto, el cual depende del grado de disposición de los seguidores. El
énfasis en los seguidores refleja la realidad de que estos son quienes aceptan o rechazan al
líder; su eficacia dependerá de las acciones de sus seguidores.
Disposición: Grado de capacidad y voluntad que manifiestan las personas para realizar una
tarea específica.

Se identifican cuatro comportamientos específicos. El comportamiento más eficaz dependerá

de la capacidad y motivaciones del seguidor. Si un seguidor no es capaz y no está dispuesto, el
líder tendrá que exhibir una gran orientación hacia las tareas para compensar la falta de
capacidad del seguidor y una gran orientación hacia las relaciones para conseguir que el
seguidor acepte los deseos del líder. Si los seguidores son capaces y están dispuestos, entonces
el líder no tendrá mayor trabajo.

Reconoce la importancia que tienen los seguidores y parte de la idea de que los líderes son
capaces de compensar la falta de capacidad y de motivación de estos.

CORRIENTES NUEVAS EN EL TEMA DE LIDERAZGO

Se adopta una visión más práctica del liderazgo que las teorías anteriores.

Liderazgo Carismático

Plantea que los seguidores atribuyen a los líderes capacidades heroicas o extraordinarias
cuando estos observan ciertos comportamientos. Líderes tienen una meta ideal que quieren
alcanzar y un fuerte compromiso personal con esa meta. Se les considera como personas poco
convencionales, tienen confianza y seguridad en sí mismos. Son percibidos como agentes de
cambios radicales en lugar de gerentes del estado de cosas. Poseen una visión que les
impulsaba o daba sentido a un propósito. Eran capaces de comunicar esa visión en términos
claros. Sus seguidores se podían identificar con ella.

¿Cómo influyen los líderes carismáticos en sus seguidores?

1. Líder presenta una visión atractiva

2. El líder comunica sus altas expectativas y expresa su confianza en que los seguidores
las alcancen
3. El líder transmite, por medio de palabras y acciones, una nueva serie de valores
4. El líder hace sacrificios personales y se comporta de manera poco convencional para
demostrar el valor y las convicciones de su visión

Hay una correlación entre el líder carismático, el alto desempeño y la satisfacción de sus
seguidores. Los individuos pueden capacitarse para mostrar comportamientos carismáticos. El
carisma es apropiado cuando las tareas de los seguidores tienen un componente ideológico o
cuando el entorno implica un alto grado de tensión e incertidumbre.

Liderazgo Visionario:

Capacidad para crear y articular una visión realista, creíble y atractiva sobre el futuro de una
organización, o de una unidad de la organización, que nace del presente y se mejora. La visión
tiene imágenes claras e innovadoras. La visión toca las emociones y la energía de las personas.
Deben ser capaces de crear posibilidades que despierten la inspiración, sean únicas, y que
ofrezcan un orden nuevo que produzca la diferencia en la organización.
Las visiones óptimas encajan con los tiempos y las circunstancias, y reflejan la singularidad de
la organización. Los miembros deben creer que es alcanzable; deben percibirla como algo
desafiante pero factible.

Existen tres cualidades relacionadas con su eficacia en los roles visionarios:

1. Su capacidad para explicar la visión a otros

2. La capacidad para expresar la visión, no solo verbalmente, si no por medio de su
comportamiento
3. La capacidad para extender la visión a diversos contextos del liderazgo; armar una
secuencia de actividades que permita aplicar la visión a diversas situaciones.

¿Los emprendedores son líderes visionarios?: En este rol, el emprendedor tiene ciertas
responsabilidades de liderazgo en la organización. Destaca en improvisación, innovación y
creatividad. Una manera de hacer aflorar la excelencia de las personas es por medio de la
visión que el líder cera para la organización; a menudo la fuerza impulsora en las primeras
etapas del proyecto emprendedor es el liderazgo visionario del emprendedor.

Líderes Transaccionales y Transformacionales

Líderes Transaccionales: Guían o motivan a sus seguidores hacia las metas establecidas
aclarando los requisitos de los roles y las tareas.

Líderes Transformacionales: Inspira a los seguidores para que vayan más allá de sus intereses
personales en bien de la organización y es capaz de producir un efecto profundo y
extraordinario en sus seguidores. También son carismáticos. Prestan atención a los intereses y
las necesidades de cada seguidor; cambian la conciencia de los seguidores tocante a las cosas
porque los ayudan a ver los problemas añejos en formas nuevas, y son capaces de emocionar,
ilusionar e inspirar a los seguidores para que hagan el esfuerzo extra necesario para alcanzar
las metas del grupo.

El liderazgo transformacional produce grados de desempeño y esfuerzo que van más allá de
los que ocurriría exclusivamente con la posición transaccional. El líder transformacional
fomenta a sus seguidores la capacidad para cuestionar no solo las posiciones establecidas sino,
a la larga, las establecidas por el líder.

Los líderes transformacionales eran considerados más eficaces. El liderazgo transformacional,

en comparación con el transaccional, guarda una relación muy estrecha con las tasas más bajas
de rotación de personal, con mayor productividad, y con mayor satisfacción de los empleados.

TEMAS ACTUALES SOBRE LIDERAZGO

¿Qué quiere decir liderazgo de equipos?

Conforme la popularidad los equipos va en aumento, el rol del líder del equipo adquiere más
importancia. Muchos líderes no están preparados para manejar el cambio a la alternativa de
los equipos. El reto para la mayor parte de los gerentes es volverse un buen líder de equipo.
Tienen que aprender a tener paciencia para compartir información, la capacidad para confiar
en otros y ceder autoridad, y la capacidad para aprender cuando intervenir.
Ciertas responsabilidades en común que todos los líderes tenían que asumir: entrenar,
facilitar, manejar problemas disciplinarios, revisar el desempeño equipo-individuos, capacitar y
comunicar. El trabajo del líder de un equipo se basa en dos prioridades: administrar la frontera
externa del equipo y facilitar el proceso de este.

Cuatros roles específicos:

1. Los líderes de equipo son nexos con los componentes externos, lo cual incluye a la alta
gerencia, a otros equipos internos, a clientes y proveedores. El líder del equipo
representa al equipo ante otros componentes, consigue los recursos necesarios, aclara
las expectativas que otros tienen con respecto al equipo, reúne información en el
exterior y la comparte con los miembros del equipo.
2. Los líderes de equipos resuelven problemas. El líder contribuye haciendo preguntas
penetrantes, ayudando al equipo a discutir los problemas, y obteniendo los recursos
que se necesitan de manos de componentes externos.
3. Los líderes de equipos manejan conflictos. Cuando surgen desacuerdos, ayudan a
procesar el conflicto. Procura que los miembros del equipo aborden preguntas como
las anteriores y así disminuyen los aspectos que provocaron los conflictos en el
equipo.
4. Los líderes de equipos son entrenadores. Aclaran las expectativas y los roles, enseñan,
ofrecen apoyo, brindan aliento, y hacen todo lo necesario para ayudar a los miembros
del equipo a mejorar su desempeño laboral.

¿La cultura nacional afecta el liderazgo?

Representa un factor situacional importante para determinar cuál estilo de liderazgo será el
más eficaz. La cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque los líderes no pueden elegir
estilos a voluntad: están limitados por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.

Por ejemplo: un estilo manipulador o autocrático es compatible con una gran distancia del
poder, es el entendido de que encontramos calificaciones elevados para r la distancia del
poder en países árabes, orientales y latinos.

¿Cómo afecta la inteligencia emocional al liderazgo?

El CI y las habilidades técnicas son "capacidades umbral", es decir, son capacidades necesarias
para no requerimientos suficientes para el liderazgo. Es la posesión de los cinco componentes
de la inteligencia emocional conocimiento de sí mismo, control de sí mismo, motivación por sí
mismo, empatía y habilidad social lo que permite a una persona convertirse en un ejecutante
superior.

Sin la IE, la persona puede poseer una excepcional capacitación, mente muy analítica, visión de
largo plazo y un interminable suministro de increíble ideas, pero ni así podrá ser un gran líder.
La IE ha mostrado estar relacionada positivamente con el desempeño del trabajo en todos sus
niveles, pero parece ser más importante en trabajos que requieren de un alto grado de
interacción social. Es un elemento esencial para la eficacia del liderazgo.

¿Siempre es importante el liderazgo?

El liderazgo tal vez no sea importante siempre puesto que ciertas variables de la persona, en el
trabajo y la organización pueden actuar como sustitutos del liderazgo, neutralizando así la
capacidad del líder para influir en sus seguidores.

Los factores neutralizantes impiden o invalidan la influencia del líder. Los sustitutos provocan
que la influencia del líder no solo sea imposible, sino también innecesaria. Por ejemplo:
características de los empleados tales con experiencia, capacitación, orientación profesional, o
necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo.

Algunas características de la organización por ejemplo, metas formales explícitas, reglas y

procedimientos rígidos, o grupos de trabajos unidos, podrían actuar en lugar del liderazgo
formal.
El liderazgo es otra variable en la eficacia de la organización. En algunas situaciones podrá
contribuir mucho para explicar la productividad, el ausentismo, la rotación del personal, el
civismo, y la satisfacción de los empleados, pero en otras pudiera contribuir muy poco a estos
fines.

CREAR CONFIANZA: LA ESCENCIA DEL LIDERAZGO

Confianza: Expectativa positiva de que otra persona no actuará de forma oportunista, por
medio de palabras, obras o decisiones. Implica familiaridad y riesgo.

Expectativa positiva asume que una parte conoce a y está familiarizada con la otra. La
confianza es un proceso que depende de la historia y se basa en ejemplos relevantes de la
experiencia. Se requiere tiempo para crearla, incrementarla y acumularla.

Oportunista, se refiere al riesgo y la vulnerabilidad inherente de cualquier relación de

confianza. La confianza implica que alguien se coloca en una posición vulnerable, crea la
posibilidad de sufrir una decepción o de que se aprovechen de nosotros. Por si sola no
significa correr un riesgo, sino que es la disposición a correr un riesgo.

Dimensiones fundamentales que sustentan el concepto de confianza:

1. Integridad: Honradez, conciencia y veracidad. La más importante

2. Competencia: Habilidades y conocimientos técnicos e interpersonales de una persona
3. Consistencia: Lo confiable, predecible y al buen juicio de la persona para manejar
distintas situaciones.
4. Lealtad: Disposición a proteger y a dar la cara por la otra persona
5. Apertura: Confiar en que la persona le dirá toda la verdad

La confianza y la confiabilidad afectan el acceso que tendrá el líder al conocimiento y a la

cooperación. Cuando los seguidores confían en un líder, confiarán en que no abusaran de sus
derechos ni de sus intereses.

La eficacia de gerentes y líderes depende de su capacidad de ganarse la confianza de sus

seguidores. En épocas de cambio e inestabilidad, las personas recurren a las relaciones
personales cono guía, y la calidad de estas relaciones está determinada en gran medida por el
grado de confianza.
Tres tipos de confianza:
1. Confianza Basada en la Disuasión: Una infracción o incongruencia puede destruir la
relación. Está basada en el temor a las represalias si esta es traicionada. Las personas
actúan porque tienen miedo a las consecuencias de no cumplir con sus obligaciones.
Esta sólo funcionará en la medida en que la sanción se factible, las consecuencias
estén claras y la sanción sea impuesta cuando la confianza sea traicionada. Relaciones
más frágiles; la posible pérdida de la interacción futura con la otra parte debe pesar
más que la posible ganancia que se derivará de violar las expectativas.
2. Confianza Basada en el Conocimiento: La confianza está basada en lo predecible de un
comportamiento que se deriva de un historial de interacción. Existe cuando usted
entiende a alguien lo suficientemente bien como para predecir, con exactitud, cuál
será su comportamiento. Depende de la información; el conocimiento se va
desarrollando con el tiempo, y como una función de la experiencia que crea la
confianza de lo predecible y confiable. Cuanto mayor sea la cantidad de comunicación
e interacción regular que tengamos con alguien, tanto más podremos desarrollar y
depender de esta forma de confianza. No siempre desaparece por un comportamiento
inconsistente. Casi todas las relaciones se basan en este tipo de confianza.
3. Confianza Basada en la Identificación: El grado más alto de confianza se logra cuando
existe una conexión emocional entre las partes. Existe porque una parte entiende las
intenciones de la otra y aprecia sus deseos y anhelos. Esta comprensión recíproca se
desarrolla al grado en que cada una de las partes puede actuar, efectivamente, por la
otra. Casi no hay controles; usted no tendrá que vigilar la otra parte porque hay una
lealtad incuestionable. Esta es la buscada idealmente por los gerentes.