Informe VAD-AT1

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ESTUDIO PARA EL CÁLCULO DE LAS

COMPONENTES DE COSTO DEL VALOR
AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN (VAD)
ÁREA TÍPICA 1: CHILECTRA
INFORME PRINCIPAL
Chile, Septiembre 2008
SYSTEP Ingeniería y Diseños INECON, Ingenieros y Economistas Consultores S.A.

ESTUDIO PARA EL CÁLCULO DE LAS COMPONENTES
DE COSTO DEL VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN (VAD)
ÁREA TÍPICA 1: CHILECTRA
ÍNDICE
1. RESUMEN Y RESULTADOS................................................................................ 1

1.1 Introducción .......................................................................................... 1
1.2 Síntesis del Trabajo ................................................................................ 1
1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de pérdidas)....... 2
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA ................................................... 3
3. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA....................................................... 5
3.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases ........................ 5
3.2 Datos Base Disponibles ........................................................................... 6
3.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la Demanda ...... 6
LOS RESULTADOS SE ADJUNTAN EN EL ANEXO 3.1 DE ESTE INFORME. ...................... 12
3.4 Determinación de la Demanda de Diseño en BT........................................ 12
3.4.1 Metodología General ................................................................. 12
3.4.2 Determinación de los Factores de Carga ...................................... 16
3.4.3 Factores de Diversidad .............................................................. 17
4. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL SISTEMA
ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO ............................................................. 18
4.1 Diagrama de bloques de planificación de redes de distribución ................... 20
4.2 Dimensionamiento de Redes de Baja Tensión acoplada con Alta Tensión..... 22
4.2.1 Dimensionamiento Óptimo de Instalaciones.................................. 23
4.3 Dimensionamiento detallado de las Redes de Alta Tensión......................... 26
4.4 Soporte de redes de alta y baja tensión................................................... 29
4.5 Dimensionamiento Asignado al Área Típica.............................................. 30
4.6 Costo Unitario de las Instalaciones ......................................................... 31
4.6.1 Precio Unitarios de Instalaciones Eléctricas .................................. 31
4.6.2 Precio Unitarios de Derechos Municipales .................................... 31
4.7 Costos de las Instalaciones de la Empresa Modelo.................................... 31
4.7.1 Costo de las Redes de Alta Tensión ............................................ 31
4.7.2 Costo de Subestaciones de Distribución ...................................... 34
4.7.3 Costo de las Redes de Baja Tensión ............................................ 36
4.7.4 Valoración de la Expansión de Instalaciones a Cinco Años ............. 38
4.8 Cálculo de las Pérdidas Medias de Potencia y Energía ............................... 38
4.8.1 Estudio de Pérdidas de Potencia y Energía ................................... 38
4.8.2 Balances de Energía y Potencia................................................... 39
5. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LOS BIENES MUEBLES E INMUEBLES DE LA
EMPRESA MODELO ........................................................................................ 40
5.1 Edificios .............................................................................................. 40
5.1.1 Edificios de Atención Comercial.................................................. 40
5.1.2 Edificios Administrativo y Técnico .............................................. 42
5.1.3 Bodegas .................................................................................. 44
5.1.4 Costos Unitarios de Edificación .................................................. 44
5.1.5 Comparación opción arrendamiento o compra de edificio ............... 44
5.2 Terrenos ............................................................................................. 45
5.3 Equipamiento de Oficina........................................................................ 45
5.4 Vehículos ............................................................................................ 46
5.5 Equipos de Laboratorio.......................................................................... 46
5.6 Equipos de Bodega y Maestranza ........................................................... 46
5.7 Equipos de Comunicaciones................................................................... 46
5.8 Equipos de Computación ....................................................................... 47
5.9 Otros Equipos ...................................................................................... 47
5.10 Resumen de Costos de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Empresa
Modelo ............................................................................................... 48
6. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA
EMPRESA MODELO ........................................................................................ 49
6.1 Estructura Organizacional Empresa Modelo.............................................. 49
6.2 Estudio y Análisis de las Funciones Incorporadas en la Empresa Modelo...... 50
6.3 Determinación de la Dotación de la Empresa Modelo ................................ 51
6.3.1 Marco General de Diseño ........................................................... 51
6.3.2 Dotación de la Empresa Modelo.................................................. 53
6.3.3 Estructuras Generales diseñadas en Base a Estudio de Funciones y
Aplicación de Sistemas de Supervisión ........................................ 53
6.3.4 Estructuras Estratégicas incorporadas a la Empresa Modelo ........... 53
6.3.5 Estructuras Operacionales de la Empresa Modelo.......................... 54
6.3.6 Organigrama de la Empresa........................................................ 55
6.3.7 Dotación de la Empresa Modelo.................................................. 65
6.4 Análisis de la Dotación General de la Empresa Modelo .............................. 66
6.5 Asignación Tareas al Personal Diseñado para la Empresa Modelo ............... 66
6.6 Estudio de Mercado de Remuneraciones.................................................. 66
6.6.1 Homologación de Cargos ........................................................... 67
6.6.2 Niveles de Mercado de las Remuneraciones ................................. 67
6.7 Costo de la Estructura Organizativa de la Empresa Modelo ........................ 71
6.8 Evaluación de la Organización de Control de Hurto ................................... 71
7. DIMENSIONAMIENTO Y CÁLCULO DE COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE
FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO ................................ 72
7.1 Enfoque General Utilizado...................................................................... 72
7.2 Identificación de Servicios Tercerizados de la Empresa Modelo .................. 73
7.3 Identificación de Tareas a Ser Efectuadas por Medio de Contratos ............. 73
7.4 Determinación de los Costos Correspondientes al Valor Agregado de
Distribución. ........................................................................................ 74
7.5 Asignación a Actividades SEC................................................................ 77
7.6 Modelación de Costos de Mantenimiento de Red para la Empresa Modelo ... 78
7.6.1 Actividades de Mantenimiento de Red de Distribución ................... 79
7.6.2 Determinación de Frecuencias y Rendimientos de Ejecución ........... 80
7.6.3 Determinación de los Recursos Empleados en cada Actividad......... 80
7.6.4 Determinación de los Tiempos de Traslado para cada Actividad...... 84
7.6.5 Determinación de horas-hombre por Cargo para cada Actividad...... 85
7.6.6 Dimensionamiento de Recursos para la Operación y Mantenimiento
de la Red de Distribución ........................................................... 85
7.6.7 Resultados Dimensionamiento Costos Directos Contrato de
Operación y Mantenimiento de Redes.......................................... 89
7.6.8 Determinación de Gastos Generales del Contratista....................... 90
7.7 Otros Costos De Explotación Relacionados a Actividades Externalizadas ..... 93
7.7.1 Materiales de Mantenimiento y Derechos Municipales ................... 93
8. DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA
EMPRESA MODELO ........................................................................................ 94
9. VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN............................................................. 96
9.1 Costo Fijo por Cliente ........................................................................... 96
9.2 Perdidas Medias de Potencia.................................................................. 99
EL DETALLE DE ESTOS CÁLCULOS SE PRESENTAN EN EL CAPÍTULO 4 DE ESTE
INFORME. ...................................................................................................... 99
9.3 Costos de Inversión, Mantención y Operación por Unidad de Potencia ........ 99
9.4 Valores Agregados Resultantes ............................................................ 101
9.5 Consideraciones Respecto al Punto 8 de las Bases ................................. 106
10. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS........................................................ 107
ANEXOS
ANEXO 3.1 PROYECCIÓN DE DEMANDA

ANEXO 4.1 ESTUDIO DE VNR Y PRECIOS UNITARIOS
ANEXO 4.2 METODOLOGÍAS DE SELECCIÓN ÓPTIMA DE PARQUE DE
TRANSFORMADORES Y CONDUCTORES
ANEXO 4.3 SOPORTE DE REDES DE ALTA Y BAJA TENSIÓN DE LA EMPRESA
MODELO
ANEXO 4.4 DIMENSIONAMIENTO DE LA RED DE BAJA TENSIÓN
ANEXO 4.5 DIMENSIONAMIENTO DE LA RED DE ALTA TENSIÓN
ANEXO 4.6 CALIDAD DE SERVICIO
ANEXO 4.7 ALTERNATIVAS TECNOLÓGICAS
ANEXO 4.8 ESTUDIO DE PÉRDIDAS Y BALANCE DE ENERGÍA Y POTENCIA
ANEXO 4.9 ESTUDIO DE DERECHOS MUNICIPALES Y REPOSICIÓN DE PAVIMENTOS
ANEXO 4.10 PROCEDIMIENTO PARA EL DISEÑO DE LA RED NETWORK DE BAJA
TENSIÓN
ANEXO 4.11 COSTO DE LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 5.1 DIMENSIONAMIENTO DE OFICINAS COMERCIALES
ANEXO 5.2 CRITERIOS, ANTECEDENTES Y RESULTADOS DE TERRENOS Y EDIFICIOS
DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 5.3. EQUIPOS DE OFICINA
ANEXO 5.5 EQUIPOS DE LABORATORIO
ANEXO 5.6 EQUIPOS DE BODEGAS Y MAESTRANZA
ANEXO 5.7 OTRAS EQUIPOS MUEBLES E INMUEBLES
ANEXO 5.8 RESUMEN COSTO BIENES MUEBLES E INMUEBLES
ANEXO 6.2 ACTIVIDADES PROCESOS Y FUNCIONES MÍNIMAS DE LA EMPRESA
MODELO
ANEXO 6.3 ESQUEMA ORGANIZACIONAL DE DETALLE DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 6.5-1 FUNCIONES ASIGNADAS A LA DOTACIÓN
ANEXO 6.5-2 ASIGNACIÓN DE HORAS UTILIZADAS POR LOS PROFESIONALES TIPOS
DEFINIDOS POR EL REGULADOR, PARA LOS CUATRO PROCESOS
PRINCIPALES Y LOS OCHO DE APOYO
ANEXO 6.6 CUADRO DE REMUNERACIONES DEFINIDO POR REGULADOR
ANEXO 6.7-1 COSTO ASOCIADO AL PERSONAL DE LA EMPRESA MODELO ASIGNADO
A ACTIVIDADES SEC
ANEXO 6.7-2 RESULTADOS FINALES EN FORMATOS SEC PARA LA DOTACIÓN Y
GASTOS DE REMUNERACIÓN
ANEXO 6.8 EVALUACIÓN DE LAS INVERSIONES Y GASTOS EN CONTROL DE HURTO
ANEXO 7.1 CUADROS DETALLE FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA
MODELO
ANEXO 7.2 CUADROS DETALLE MODELO DE MANTENIMIENTO DE RED DE
DISTRIBUCIÓN
ANEXO 7.3 FORMULARIOS DE RESULTADOS PARA COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE
FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO
ANEXO 7.4 CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO DE EQUIPOS Y SOPORTE
INFORMÁTICO Y DE EQUIPOS DE COMUNICACIONES
ANEXO 7.5 IMPACTO DE LAS NORMAS DE CALIDAD DE SERVICIO EN LA GESTIÓN
ANEXO 8.1 DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS DE LA
EMPRESA MODELO
1
1. RESUMEN Y RESULTADOS
1.1 Introducción
En este informe se presenta el Estudio para el Cálculo de las Componentes de

Costo del Valor Agregado de Distribución para el Área Típica 1 definida por la
Comisión Nacional de Energía, y cuya empresa de referencia corresponde a
Chilectra S.A. Este estudio corresponde al contratado por la empresa de
acuerdo a lo indicado en el artículo 137° del DFL N°4/2006.
Este estudio ha sido realizado por las empresas consultoras INECON,

Ingenieros y Economistas Consultores S.A. y Systep Ingeniería y Diseños
S.A.
En todas las partes de este informe, salvo indicación expresa, todas las cifras
se encuentran expresadas en pesos del 31 de diciembre de 2007. El tipo de
cambio utilizado es de $ 495.82 por dólar y el valor de la unidad de fomento
es de 19.622,66 pesos.
1.2 Síntesis del Trabajo
El trabajo se efectuó ciñéndose a lo establecido en las Resoluciones Exentas

CNE N° 208 y N° 244, ambas del 2008, que aprueban las Bases para el
“Estudio para el Cálculo de las Componentes de Costo del Valor Agregado de
Distribución”. En primer lugar se definieron las características propias de la
empresa y de su área de concesión. Posteriormente se definieron las
características de la demanda del área típica y su proyección. En tercer lugar
se dimensionaron las instalaciones del sistema eléctrico de modo de obtener
instalaciones adaptadas a la demanda y con una calidad de servicio según lo
indicado en el Anexo 3 de las Bases. En cuarto lugar se dimensionaron las
características de la mantención y operación de la empresa modelo, se
dimensionó la organización necesaria para atender los requerimientos y
procesos de la empresa modelo, y se determinaron los dimensionamientos
de los bienes muebles e inmuebles de ésta.
Finalmente en base a los costos unitarios de bienes, personal y servicios se

establecieron los costos de las instalaciones eléctricas, los costos de
atención de clientes y de operación y mantenimiento, y se determinaron las
pérdidas medias de potencia y energía.
2
Tal como lo establece el punto 1 del Anexo 2 de las Bases de estudio, los
resultados del estudio se han entregado en los formatos establecidos por la
Superintendencia de Electricidad y Combustibles (SEC) y aquellos particulares
diseñados en las Bases del estudio.
Además como lo establece el mismo Anexo 2 de las Bases, los costos de las
instalaciones y de explotación se han diseñado bajo el criterio de considerar
que la empresa modelo se dedica sólo a la actividad de distribución. Por lo
anterior sólo se entregan como resultados, la valorización de instalaciones, de
infraestructura y de costos que se determinaron como necesarias para el
desarrollo de esta actividad.
En particular se ha considerado que la empresa modelo maximiza la

utilización de sus recursos para la prestación de todos los servicios que
ofrece, por lo que utiliza todas las holguras identificadas en los recursos que
dispone para prestar el servicio de distribución, en la prestación de los
servicios asociados sujetos a fijación de tarifas tal como se explica en el
punto 9.5 de este estudio.
1.3 Valores Agregados (VADAT, VADBT, costos fijos, factores de

pérdidas)
En el Cuadro 1.1 se presenta el resultado del cálculo de valores agregados de

distribución.
Cuadro 1.1
Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución
Costos Fijos
Costo Fijo $/cliente/año

CFE 6.010,18
CFD 6.620,45
CFH 6.620,45
Valores Agregados por Costos de Distribución
Valores $/kW/año
VADAT 19.545,74
VADBT 70.256,33
VADSD 56.340,00
3
Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía
Factor de expansión de pérdidas

POTENCIA HPG PMPAG 1,0052
AT POTENCIA HPD PMPAD 1,0090
ENERGÍA PMEA 1,0062
POTENCIA HPG PMPBG 1,0680
BT POTENCIA HPG PMPBD 1,0680
ENERGÍA PMEB 1,0553
2. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA
La empresa de referencia para el Área Típica de Distribución 1, Chilectra, a

diciembre de 2007 contaba con 1.453.623 clientes que hacen uso del
sistema de distribución. Atiende a una zona de concesión de 2.118 km2,
dentro de la cual se incluyen 33 comunas de la Región Metropolitana: 30 de
la provincia de Santiago y 3 de la provincia de Chacabuco1.
Dentro de esta zona de concesión se ubica Santiago, la capital del país. En la

actualidad la Región Metropolitana alberga del orden de 6 millones de
habitantes. Por su naturaleza, en ella se concentran importantes actividades
estratégicas, administrativas, económicas, políticas y financieras del país.
Con niveles de exigencia crecientes, la empresa debe poner especial
dedicación a la calidad del servicio que brinda.
En el año 2007, la Compañía atendió a un total de 1.453.623 clientes que

hacen uso del sistema de distribución contabilizados a diciembre. Estos
consumieron 10.519 GWh.
Para abastecer de energía eléctrica a esta cantidad de clientes, Chilectra

dispone de un sistema eléctrico en el cual pueden distinguirse dos
subsistemas:
1
Cerrillos, Cerro Navia, Conchalí, Estación Central, Independencia, La Cisterna, La Florida,
La Granja, La Reina, Las Condes, Lo Espejo, Lo Prado, Macul, Maipú, Ñuñoa, Pedro Aguirre
Cerda, Peñalolén, Pudahuel, Quinta Normal, Recoleta, Renca, San Joaquín, San Miguel, San
Ramón, Vitacura, Santiago, Providencia, Huechuraba, Quilicura, Lo Barnechea, Colina,
Lampa y Til Til
4
• Un sistema de reparto o de subtransmisión, compuesto a su vez por

líneas de 110 y 220 kV y por subestaciones transformadoras de
220/110 kV, 220/23 kV, 110/23 kV y 110/12 kV.
• Un segundo subsistema es el de distribución. En él es posible distinguir

la distribución primaria y la distribución secundaria. A través de ambos,
Chilectra abastece a la mayoría de sus clientes. Este subsistema de
distribución, o simplemente distribución, es el objeto del presente
estudio.
La distribución de Chilectra, en términos del inventario de instalaciones

presentado a la Superintendencia de Electricidad y Combustibles SEC más
adiciones y retiros 2007, está compuesto por 5.165 kilómetros de redes de
alta tensión de distribución (menor o igual a 23 kV), por 10.227 kilómetros
de redes de baja tensión y por 21.866 transformadores de distribución.
Estos, en su conjunto, suman 3.198 MVA en potencia instalada.
Por el emplazamiento de la zona de concesión, las redes de Chilectra están

expuestas a diversas contingencias como robo de conductores de cobre,
lanzamiento de objetos metálicos, cortes por hilo de volantín, usuarios que
“se cuelgan” y cortocircuitos por desprendimiento de ramas entre otros.
Dada la incidencia que tienen en el comportamiento de la red las
contingencias anteriormente señaladas, la empresa ha diseñado redes que
aminoran el efecto de tales incidencias. Es así que en la actualidad, el 100%
de las redes BT se construye con tecnología denominada CALPE (Conductor
de aluminio pre-ensamblado). Consiste en un arreglo de conductores aislados
y trenzados en torno a un neutro de aluminio.
En las redes de Alta Tensión en tanto, cada vez se ha ido incorporando con
mayor frecuencia la red denominada SPACE-CAB. Ésta consiste en una red
trifásica protegida dispuesta sobre espaciadores, los cuales se suspenden
entre postes a través de un cable de acero galvanizado.
En 2007, el 80% de las redes AT aéreas fueron construidas con esta

tecnología.
5
3. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA
En este capítulo se presenta el análisis y proyección de la demanda utilizada

en el Estudio para el Cálculo de las Componentes de Costo del Valor
Agregado de Distribución (VAD) correspondiente a la empresa de referencia
del área típica 1, Chilectra S.A.
3.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases
En el punto 5.1 de las Bases del estudio del valor agregado de distribución se
indica que para efectos de proyección de demanda se procederá según lo
siguiente:
- Se determinará una proyección de demanda de energía y potencia para

un horizonte de previsión de 15 años por tipo de cliente que hace uso
del sistema de distribución (libre, regulado según opción tarifaria u otra
distribuidora) económicamente justificada y confiable, ciñéndose a lo
establecido en el punto 5 del Anexo Nº 1.
- A partir de esta proyección, se determinará la cantidad de clientes y

energía, así como la demanda agregada de energía, para el horizonte
de previsión desagregado en cada zona de facturación.
- En el caso de los retiros en AT, en cada zona de facturación, la

demanda agregada se asignará proporcionalmente a los
transformadores particulares existentes y localizados geográficamente,
la cual se proyectará de igual forma al caso de BT.
- Utilizando los resultados de las proyecciones anteriores y las

expresiones indicadas precedentemente, se determinará el
requerimiento anual de potencia para el año base a considerar en el
diseño. Este diseño incorporará las holguras necesarias, teniendo en
consideración la trayectoria óptima de crecimiento.
Adicionalmente el Anexo N°1 punto 5 indica que para la proyección de la

demanda debe estimarse la tasa promedio anual registrada en los diez años
calendarios inmediatamente anteriores al año que inicia el estudio (1998 al
2007).
6
3.2 Datos Base Disponibles
En relación con los datos históricos de energía y clientes para los últimos 10
años, Chilectra cuenta con información histórica a nivel comunal para el
período comprendido entre los años 1997 al 2007.
3.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la

Demanda
Considerando la información existente, se procedió de acuerdo con el

esquema que se indica en la siguiente figura:
7
Figura 3.1
Metodología de Proyección de Demanda
Comportamiento Histórico
Datos Históricos
Datos Históricos
Clientes-Energía
Clientes-Energía
(1997-2007)
(1997-2007)
Tasasde
Tasas de Crecimiento
Crecimiento Comportamiento de
Comportamiento de Crecimiento
Crecimiento
GlobalEmpresa
Global Empresa NivelComunal
Nivel Comunal
Proyección Comunal
Proyección Comunal yy Global
Global
Clientes-Energía
Clientes-Energía
(2007-2022)
(2007-2022)
Sistema Georeferenciado / Regulación y Usos de Suelo
Planes Reguladores
Sistemade
Sistema de Información
Información Geográfica
Geográfica Uso del Suelo
Nivelde
Nivel de Cuadriculas
Cuadriculas Proyectos Inmobiliarios
(500mtx500mt)
(500mtx500mt) Políticas Viales
Desarrollo Urbano
Proyección a Nivel de Cuadrículas

Clientes-Energía
(2007-2022)
Los lineamientos utilizados para estimar la proyección de demanda se

detallan a continuación:
8
a) Se calculó la tasa de crecimiento de clientes totales de Chilectra desde

el año 1997 al 2007, es decir, la tasa promedio anual registrada en los
últimos 10 años, resultando 2.21% anual.
b) De igual manera se procedió en el caso de la energía, resultando una

tasa global de 5.38% anual.
c) A la información de demanda del año 2007 se le aplicó la tasa

histórica de proyección obtenida anteriormente para proyectar la
demanda global para los próximos 15 años. Los resultados anteriores
se muestran en las Figuras 3.2 y 3.3 y en el Anexo 3.1 de este
informe.
Figura 3.2
Clientes Históricos y Proyección al 2022
Proyección de Clientes
2.500
2.000
2,21%
Clientes (Miles)
1.500
1.000
500
-
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Año
9
Figura 3.3
Energía Histórica y Proyección al 2022
Proyección de Energía
30.000
25.000
20.000
GWh
15.000
5,38%
10.000
5.000
-
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
Año
d) A fin de proyectar la demanda por comuna se procedió a utilizar las

tasas de crecimiento comunal de los últimos años y utilizarla para los
próximos 15 años. La proyección resultante se ajustó a fin de que
coincidiera con la proyección global establecida para Chilectra en
clientes y energía. El resultado se entrega en los Cuadros A.3.1-3,
A.3.1-6 del Anexo 3.1.
e) Tal como se indica en la metodología de diseño de inversiones

explicada en el capítulo 4 de este informe, se utilizó un sistema de
cuadrículas de 500x500 m2 para representar el área de concesión de
Chilectra. A fin de obtener la demanda base a nivel de cuadrículas se
procedió con la información de distribución de clientes y energía AT y
BT existente en Chilectra al nivel cuadricular para ajustar la demanda
total y comunal a nivel de cuadrículas.
f) Para la proyección de demanda a nivel cuadricular se identificó en cada

comuna las zonas de densificación. Para ello se utilizaron los planes
reguladores comunales donde éstos existieran, lo que se da
principalmente en las comunas de Providencia, Santiago, Las Condes,
Vitacura, La Reina y Ñuñoa entre otras. Para estas cuadrículas se
proyectó una tasa de densificación en el número de clientes de 11%,
valor que se obtuvo considerando el nivel de densificación obtenido en
un período que va entre 10 y 15 años en zonas de alto dinamismo de
10
la comuna de Providencia en comparación con otras zonas de densidad

más baja.
g) Una vez identificadas las zonas de densificación se procedió a ubicar

aquellas comunas que cuentan con zonas de expansión urbana como
Maipú, Lampa, Colina, etc. Ello se realizó con ayuda de los planes
reguladores intercomunales, información de proyectos inmobiliarios y
proyecciones de desarrollo comunal basadas en las actuales políticas
viales, de transporte y de desarrollo urbano, así como también se
utilizó un estudio confeccionado por la empresa Ultragestión S.A
relacionado con estas materias.
h) Una vez proyectadas las cuadrículas en zonas de densificación, para el

resto de las cuadrículas de la comuna se procedió a proyectar el
consumo vegetativo de la energía con una tasa en rangos entre 1% y
3% con un promedio de 2.2%. Esta tasa de crecimiento de la energía
es la que se observa en comunas cuyo crecimiento en clientes en los
últimos años fue prácticamente nulo y cuyo consumo está
mayoritariamente concentrado en BT.
i) En aquellos casos en que la comuna tuviera posibilidades de expansión

urbana se procedió a estimar el número de cuadrículas adicionales que
se generarían por medio de esta expansión urbana considerando el
consumo de suelo esperado de estas comunas.
En la siguiente figura se indican las cuadriculas de expansión de la

empresa modelo:
11
Figura 3.4
Cuadrículas de Expansión de la Empresa Modelo
12
j) En aquellos casos en que el número de cuadrículas de expansión fuera

superior al crecimiento esperado en el consumo de suelo, o la comuna
no tuviera posibilidades de expansión se concentró el resto del
crecimiento BT en cuadrículas que se densificarían ubicadas sobretodo
en zonas en que se espera crezca más esta densificación como los
bordes de avenidas importantes entre otros.
k) De este modo queda definida la proyección de energía BT en cada

comuna y cuadrícula de ella. La energía proyectada en AT se obtiene
por diferencia entre la proyección global de la comuna y la determinada
en BT.
Los resultados se adjuntan en el Anexo 3.1 de este informe.
3.4 Determinación de la Demanda de Diseño en BT
3.4.1 Metodología General
Para establecer la potencia de diseño, la Comisión Nacional de Energía ha

establecido una fórmula en la cual, a través de la energía anual, factores de
diversidad y factores de carga, se obtiene una potencia que es la que debe
ser considerada a los efectos de dimensionar el tamaño de las instalaciones.
Esta formulación es la siguiente:
PBT = PBT _ NC / fdivctesBT / TD
⎡ Eaño BT _ zona ⎤
PBT _ NC = ⎢ ⎥
⎣ 8760 ⋅ fc ctesBT ⎦
Con:
fdiv ctesBT / TD =
∑ kVActes conectada ⋅ fd ctesBT .
∑ kVA T/D ⋅ fd TT / DD
13
Donde:
PBT : Potencia de diseño red BT en zona de facturación

PBT_NC : Potencia no coincidente red BT en zona de facturación
De acuerdo al sentido de la fórmula, se trata de la suma de las demandas

máximas individuales de los clientes BT. Es decir, esta potencia no
coincidente equivale a
PBT_NC = ΣDmáxi
Donde Dmáxi es la demanda individual de cada cliente i.
Evidentemente, la suma de dichas demandas máximas excede a las

necesidades de inversión, toda vez que tales máximas se verifican en
distintos momentos dentro de un año. Resulta necesario por lo tanto aplicar a
esta potencia un factor de diversidad que tome en cuenta este efecto y que
permita “coincidenciar” estas demandas.
Dado que lo que se persigue es dimensionar las instalaciones a nivel de las

redes BT, la “coincidenciación” debe efectuarse en la mínima célula de
análisis, que es el transformador de distribución. Por lo tanto, el factor de
coincidencia que se aplique, debe ser tal que considere la agregación de tales
demandas individuales de clientes al nivel de los TT/DD.
De ahí entonces que la expresión fdivctesBT/TD tome en cuenta un factor de

demanda a nivel de clientes y otro a nivel de TT/DD. De esta manera se
transforma una suma de potencias individuales en una potencia que se
“vería” a nivel de la transformación de distribución.
Como ya se ha señalado, en este estudio se ha diseñado las redes de la

empresa de referencia del área típica N°1 (Chilectra) mediante una
metodología que analiza el comportamiento de la demanda a nivel de
microáreas. Tales microáreas, corresponden a zonas geográficas cuadradas,
de 500 metros de lado (cuadrículas)
14
Este nivel detallado del estudio requiere también efectuar consideraciones

especiales en lo que a potencia de diseño se refiere, toda vez que por el
carácter estadístico que adquiere el análisis, las fórmulas generales arrojan
resultados dispersos en la medida que se reduce el área en estudio.
Por lo anterior, y para dar cumplimiento cabal a las bases en orden a diseñar
una empresa eficiente a partir de los datos básicos del consumo, los factores
de carga y de diversidad requeridos para obtener la potencia de diseño en
cada cuadrícula, se obtuvieron de un estudio muestral de clientes BT que ha
realizado Chilectra durante el período marzo 1999 a marzo 2000.
Mediante el análisis estadístico de esta muestra, es posible construir curvas

agregadas de clientes, agregación que cubre apropiadamente el rango de
análisis que demanda el estudio a nivel de cuadrículas. En efecto, dado el
tamaño de las cuadrículas y la población total de clientes en baja tensión de
Chilectra, se obtiene que en promedio cada cuadrícula incluye del orden de
400 clientes, en tanto que un 33% de las cuadrículas tiene menos de 500
clientes.
En consecuencia, la muestra de clientes medidos que dispone Chilectra

permite cubrir un amplio espectro de casos y permite inferir con seguridad
estadística razonable aquella proporción minoritaria de casos en los cuales la
cuadrícula excede de 500 clientes.
Para obtener los factores de diversidad requeridos por la fórmula general, se

realizó un análisis de dos pasos: (two stages analysis):
Análisis de agrupaciones de clientes: se construyen diversas agrupaciones

desde 50 hasta 500 clientes, con lo cual puede obtenerse por regresión una
curva que refleje el factor de carga en función del número de clientes.
Determinación de diversidades: con base a las agregaciones construidas en la

etapa anterior, se determinan diversos factores de diversidad, los que
relacionan una potencia de agrupaciones mayores a la suma de potencias de
agrupaciones menores.
15
Factores de demanda
La fórmula planteada considera además los denominados “factores de

demanda”, que deben determinarse tanto para el cliente individual como para
los TT/DD. De acuerdo a las fórmulas, en ambos casos deben emplearse
valores promedio.
En el caso del factor de demanda a nivel de clientes, la definición de este

factor es tal que debe cumplirse que:
fdctesBT x kVActes-conectada = Demanda máxima del cliente individual
Dado que la metodología considera curvas individuales de una muestra de

clientes, para cada una de ellas es posible obtener esta demanda máxima, de
modo que dicho factor de demanda está implícito en los factores de carga
que se obtienen.
Por otra parte, con relación al factor de demanda a nivel de TT/DD, es del
caso señalar que en el capítulo 4 de este estudio se ha desarrollado una
metodología que selecciona las unidades discretas de TT/DD según el
crecimiento que experimente la zona a servir. Como resultado de esta
metodología, se obtienen, para una tasa dada de crecimiento, los rangos de
potencia relacionados con una capacidad específica de transformador.
Así, cada capacidad estándar de T/D tiene asociado un rango de potencia de

diseño, rango que depende de la tasa de crecimiento del sector abastecido.
Por lo tanto, los factores de demanda óptimos pasan a ser un resultado de la

aplicación y no un único factor de diseño que se introduce al comienzo del
análisis. Sin perjuicio de lo anterior, en definitiva es posible reproducir la
fórmula y despejar de ahí el factor de demanda óptimo promedio que arroja el
modelo empleado.
En resumen, la metodología que se ha empleado en la determinación de la

potencia de diseño refleja los mismos elementos que se consideran en la
fórmula planteada por la Comisión Nacional de Energía.
16
3.4.2 Determinación de los Factores de Carga
Para la determinación de los factores de carga, como se dijo anteriormente,

se utilizó una muestra de consumo de 1.000 clientes de BT, la que considera
mediciones de los consumos por 12 meses en periodos de 15 minutos. Los
clientes se agruparon en distintas cantidades a fin de determinar la demanda
de potencia coincidente de cada grupo. Inicialmente se estudiaron
agrupaciones de clientes según rangos de consumo para determinar una
función de factores de carga, sin embargo no se obtuvieron resultados
satisfactorios de curvas de carga en este tipo de segmentación.
Posteriormente, se agruparon los clientes de manera aleatoria en distintos

tamaños, obteniéndose una función adecuada, según se muestra en la Figura
3.4.
Figura 3.5
Ajuste de Factores de Carga para Distintas Agrupaciones
60%
50%
Fa c tor de C a r ga
40%
30% y = 0 .1 6 9 x 0 .1 5 8
R 2 = 0 .6 9 8
20%
10%
0%
0 100 200 300 400 500 600
C lie nte s
M u es tra
La demanda de los clientes presenta una determinada varianza lo que genera

incertidumbres en el momento de determinar la demanda de potencia de
diseño en una cuadrícula dada. Ello se manifiesta en la distribución de
factores de carga para distintas simulaciones aleatorias, la que es
aproximadamente normal. Por tanto, para efectos de diseño se consideró
como demanda segura a la mayor dispersión de factores de carga observada
en la muestra, lo que equivale a corregir la curva de la figura anterior por un
17
factor de carga de 6.33%. En la Figura 3.5 se muestra la función de factores

de carga para “demanda segura” en cada agrupación de clientes. En
cuadrículas de más de 500 clientes se adoptó un factor de carga de 40% que
corresponde al factor de carga global corregido por el 6% para demanda
segura.
Figura 3.6
Ajuste de Factores de Carga para Distintas Agrupaciones
60%
50%
F a c to r d e C a rg a
40%
30%
20%
Fa ctore s de Ca rga
10% pa ra De m a nda S e gura
0%
0 100 200 300 400 500 600
C lie n te s
M u es tra C u rv a d e S eg u rid ad
3.4.3 Factores de Diversidad
Los factores de diversidad se calcularon a partir del cuociente de los factores

de carga que se obtienen al diversificar la demanda sobre cada cuadrícula.
Ellos se calcularon a partir de los factores de carga de la demanda segura de
acuerdo con la siguiente ecuación funcional:
⎧ α ∗ Clientes β − δ Clientes ≤ 500

Factor de C arg a (%) = ⎨
⎩ 40% resto
en donde,
α = 0,1687
β = 0,1577
δ = 6,3314%
Los resultados de la potencia de diseño en BT se presentan en el Anexo 3.1.

18
4. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LAS INSTALACIONES DEL

SISTEMA ELÉCTRICO DE LA EMPRESA MODELO
Se reporta el estudio de dimensionamiento de las instalaciones del sistema

eléctrico de la empresa modelo para el Área Típica 1, que realiza Systep
Ingeniería y Diseños, a partir de la demanda proyectada y cumpliendo con los
estándares de calidad de servicio según lo indicado en el Anexo 3 de las
Bases y la normativa vigente. El valor obtenido para la empresa modelo
asciende a 451.786.521 M$.
Esto se realiza utilizando la metodología descrita a continuación, que permite

determinar el trazado, configuración topológica y diseño óptimo de
instalaciones del sistema. En anexos se entrega detalles metodológicos,
bases de cálculo y cifras significativas para el cálculo y valorización de la
empresa modelo.
La totalidad de las redes de alta y baja tensión de la empresa real Chilectra

así como la totalidad de los transformadores de distribución es diseñada de
manera tal de satisfacer la condición de eficiencia en la política de
inversiones que tanto el DFL Nº1 como las Bases exigen para la empresa
modelo. Para este diseño se utiliza la demanda de potencia y energía para el
año base, pero se dimensiona considerando las holguras necesarias en las
instalaciones del sistema eléctrico de una empresa eficiente, evaluada para
un horizonte de estudio de 15 años. Lo anterior no significa necesariamente
que las instalaciones deben perdurar sin cambios hasta el final del período de
evaluación, sino que los cambios están acordes a un plan óptimo de
inversión.
Cabe destacar que según las bases del cálculo del Valor Agregado de
Distribución (VAD), se consideran todas las demandas de electricidad a
abastecer, sin distinción de su condición de clientes libres o regulados.
La metodología toma como antecedente los requerimientos que se presentan

en la zona de concesión de la empresa Chilectra. Éstos son principalmente las
características geográficas, trazados actuales de calles, zonas de
instalaciones subterráneas y aéreas, ubicación de clientes, zonas susceptibles
a hurto y distintas tasas de crecimiento para clientes dentro de la zona de
concesión. Sin embargo, la metodología no reconoce el costo actual de las
instalaciones, configuración topológica u otro antecedente que involucre un
reconocimiento a priori de un desempeño óptimo de la empresa real. Se debe
señalar que la metodología utilizada, incorpora todas las características de la
19
zona concesión, ello debido a que se realiza la optimización espacial de toda

el área que sirve la empresa de referencia, obteniendo instalaciones que en
todo momento pueden ser localizadas geográficamente.
Las pérdidas medias, los costos estándares de inversión, mantenimiento y

operación se calculan suponiendo que todos los clientes presentan un factor
de potencia igual a 0,93 inductivo. Los precios de potencia y energía
utilizados corresponden a los precios de nudo vigentes a diciembre de 2007,
considerando los factores de penalización que reflejan el precio equivalente
en el punto de evaluación (punto de entrada al sistema de AT de la zona de
concesión). De esta forma, se diseña una estructura óptima para el
abastecimiento eficiente de largo plazo, bajo el criterio de mínimo costo total
presente.
Se aplican metodologías específicas para resolver en forma integrada el

diseño de redes de baja tensión y el diseño de redes de alta tensión de
distribución.
Para el dimensionamiento de redes de baja tensión se utiliza un modelo

computacional de planificación desarrollado por Systep que permite
dimensionar de manera óptima la zona de concesión, considerando distintas
alternativas de diseño y de tecnologías, y tomando en cuenta la interacción
entre la red de baja y la red de alta, resolviendo analíticamente toda la zona
de concesión, sin la necesidad de utilizar zonas representativas de
evaluación, sino que resolviendo en forma global el problema de gran
tamaño. El dimensionamiento considera una selección económica de
secciones de conductores y el dimensionamiento de un parque de
trasformadores, de manera de obtener el menor costo total presente. Estos
resultados, más un análisis de la ubicación óptima de los trasformadores de
distribución dimensionados y pérdidas en baja tensión, permiten diseñar la
red de alta tensión.
En alta tensión se utiliza un modelo y herramienta computacional (modelo

PECO) que permite dimensionar completamente las instalaciones de la zona
de concesión. El diseño se realiza en tres etapas, primero se planifica la red
radial que conecta las subestaciones primarias con los transformadores
particulares y de distribución de la empresa modelo minimizando los costos
de inversión, mantenimiento y pérdidas, sujeto a la capacidad máxima de los
conductores. Luego optimiza la localización de brigadas de mantenimiento,
reconectadores, seccionadores, teleseñalizadores, enmallado y refuerzo de la
red con el fin de mejorar la continuidad del suministro. Finalmente, se
localizan condensadores y reguladores de tensión para minimizar las pérdidas
20
y cumplir las restricciones máximas de caída de tensión impuestas por la

autoridad.
El proceso integrado de planificación para realizar el diseño de la red

completa de distribución en la zona de concesión, se explica en el siguiente
apartado.
4.1 Diagrama de bloques de planificación de redes de distribución
El siguiente diagrama de bloques,

Figura 4.1-1, ejemplifica las etapas y procesos del modelo de optimización de
redes de distribución de la empresa modelo.
Los datos de entrada al modelo, en términos generales, corresponden a la red

vial, la ubicación y capacidad de las subestaciones primarias, la ubicación
geográfica de los consumos previamente agrupados en postes y cámaras
existentes proyectadas en callejero vial. Estos datos entregan las
características reales de la geomorfología de la red de distribución que se
requiere construir.
Luego se utiliza la proyección de demanda de energía y potencia de los

consumos del aérea típica 1, con una resolución de 500x500 [m] para un
horizonte de estudio de 15 años a partir del año base 2007. Esto otorga las
propiedades de capacidad de diseño y expansión de las redes.
Una vez obtenida la demanda de dimensionamiento de la empresa modelo, se

procede a la identificación y determinación de los módulos de costos
estándares de diseño necesarios para la instalación de la red de distribución,
detallando los costos involucrados hasta su puesta en servicio y los costos
de mantenimiento, de forma de entregar la señal económica para el modelo
de planificación.
Con esta información se abastece la primera etapa de modelación,

obteniendo como resultado el diseño y trazado óptimo de la red de baja
tensión a través del modelo realizado por Systep, en base a un trazado AT
simplificado entre la subestación y los transformadores del área de influencia,
respetando el callejero, introduciendo de esta forma una señal de costos dada
por la relación entre la red de alta y baja tensión. Esto se traduce
básicamente en la selección óptima de los conductores y la cantidad,
capacidad y ubicación geográfica de los transformadores, en forma conjunta,
en base a complejos algoritmos de cluster y procesos iterativos, para el área
de influencia (zona de abastecimiento) de cada subestación y sus
21
alimentadores correspondientes, tomando en cuenta los criterios de

regulación y respetando en todo momento el trazado vial.
Con los resultados de salida de la primera etapa, se logra incorporar la

ubicación de los transformadores al modelo de optimización de red de alta
tensión (PECO) permitiendo el acople entre BT y AT. Esto, en conjunto con la
información de entrada, permite que el modelo PECO determine el trazado
óptimo de la red AT con sus respectivos respaldos, el número de
alimentadores por subestación, y equipos eléctricos necesarios para
abastecer la demanda de los consumos para el horizonte de estudio,
utilizando la topología vial como restricción al trazado, además del
seccionamiento de la red para dar mayor precisión a la representación de las
cargas.
Figura 4.1-1
Diagrama de bloques planificación de redes de distribución
Red Vial
Consumo
Proyección de Demanda Valorización
Módulos de Costos
de Red: MT
BT Mixta
Hito 1 Hito 2
Red BT Red MT

∑
Modelo Modelo
Systep PECO ∑
DM
Soporte
Visualización IM
Georeferenaciada de Red
RP
Red MT BT
Mixta
En forma paralela, a través de herramientas de georrefenciación, se integra la

red de baja tensión en el plano vial de Santiago, lo que permite en la
siguiente etapa identificar los tramos viales en donde la red de baja y alta
tensión comparten postaciones o zanjas. Con esto se determina la cantidad y
ubicación de las redes mixtas.
Entonces, con las salidas de los modelos de diseño de baja y alta y luego de
identificar las redes mixtas, se establece el primer hito, caracterizado por la
22
finalización de la planificación de redes de baja y alta tensión obteniendo su

dimensionalidad y recorrido óptimo a través del callejero.
Los resultados del hito 1 abastecen al modelo de soporte de red AT y BT.

Este se compone de diversos criterios de construcción y diseño, los que
reflejan la caracterización de una red de distribución, incorporando todas las
estructuras requeridas para que la red logre recorrer la red vial y abastecer a
los consumidores.
En una nueva etapa, el conjunto de los elementos, equipos e instalaciones

resultantes de los modelos de planificación y soporte de redes, que
constituyen la solución de la red de distribución, son valorizados incluyendo
todos los costos asociados, tales como los insumos, transporte, bodegaje,
montaje, ingeniería, gastos generales e intereses intercalarios.
De manera conjunta, el modelo del cálculo de derechos municipales,

inspección municipal y reposición de pavimentos valoriza los pagos a los
municipios asociados a la ocupación temporal del espacio público y remoción
de pavimentos, dada la necesidad de ejecutar obras civiles y eléctricas
acorde a los resultados de los modelos de planificación y soporte de redes.
Esta evaluación de costos se hace en forma geográfica, respetando las
restricciones municipales y los criterios históricamente discutidos respecto a
la base conceptual de estos cobros, situación que es sólo posible gracias a la
caracterización georreferenciada de todos los elementos que constituyen la
red de distribución de la empresa modelo.
El conjunto de los procesos finaliza en el cuadro simbolizado como hito 2, en

donde se acoplan los resultados de las diferentes etapas y que entrega la
solución al problema de planificación y diseño de la red de distribución para la
empresa modelo.
A continuación se desarrollan cada una de las metodologías descritas

anteriormente.
4.2 Dimensionamiento de Redes de Baja Tensión acoplada con Alta

Tensión
En las bases para el cálculo del Valor Agregado de Distribución se indica que,
si los medios lo permiten, el Consultor podrá dimensionar completamente las
instalaciones de la zona de concesión, evitando utilizar muestras
representativas de instalaciones. Para este estudio se utilizará un modelo
computacional que permite realizar la planificación completa de la red de Baja
23
Tensión, el cual no realiza el desacople total entre baja y alta tensión, sino
que incluye una señal de costo y de trazado de AT, tal que se logra modelar
el trade-off entre las redes de AT, transformadores de distribución y redes
BT. El detalle de este modelo, se presenta en el Anexo 4.4
“Dimensionamiento de la red de Baja Tensión”. Para este efecto, se aplica las
instrucciones de las bases relativas al dimensionamiento de las instalaciones
para la totalidad de las instalaciones.
4.2.1 Dimensionamiento Óptimo de Instalaciones
De acuerdo a las Bases del estudio, la capacidad o combinación de

capacidades de transformadores de distribución secundaria se determinan
mediante una evaluación económica, a través de la selección de la alternativa
de menor costo total en valor presente. En lo referente a la selección de
conductores, la alternativa de sección óptima se alcanza a partir de un
conjunto de alternativas discretas de dimensionamiento técnicamente
factibles. A partir de ambos análisis, se obtienen resultados que permiten
seleccionar alternativas eficientes de configuración del parque de
trasformadores y secciones óptimas de conductores. Lo anterior se aplica en
el dimensionamiento que realiza el modelo de planificación, al que se ingresan
como datos de entrada con los rangos de selección y capacidades.
Para el dimensionamiento de la red se identifica en el trazado aquellas zonas

que requieren de una distribución aérea, subterránea, o han sido clasificadas
previamente como susceptibles a hurtos. Se considera además, mediante
tasas de crecimiento por cliente, las distintas realidades propias del desarrollo
de la zona en estudio.
El trazado de la red de baja tensión se desarrolla a través de bienes

nacionales de uso público y terrenos privados, a los que la empresa de
referencia ha debido pagar las correspondientes servidumbres, la cobertura
total se extiende hasta las áreas donde actualmente existe servicio a clientes.
Lo anterior se logra mediante la utilización del callejero real de la zona de
concesión, el cual fue facilitado por la empresa de referencia como base de
datos y formato GIS para su visualización.
El modelo recoge las características geográficas y demográficas propias de la

distribución en la zona de concesión. Para ello se desarrolla una herramienta
computacional capaz de ubicar de manera óptima cada uno de los
transformadores de distribución, obteniendo como resultado sus respectivas
áreas de influencia, cada una con la ubicación exacta del transformador de
24
distribución en el centro de carga de la zona abastecida. Con lo anterior se

logra un abastecimiento económicamente óptimo en dicha zona.
El trazado de la red de la empresa modelo se realiza conforme a su

tipificación actual aérea ó subterránea. Se considera el uso de redes aéreas
en todas aquellas zonas en donde actualmente la empresa Chilectra posee
líneas aéreas. Análogamente, se utilizan líneas subterráneas en las zonas
donde actualmente existen líneas subterráneas.
Las alternativas de proyecto se evalúan utilizando materiales eficientes de

acuerdo con la tecnología moderna disponible a la fecha de este estudio.
Además se consideran distintas alternativas de postación, con diferentes
materiales y distancias entre postes, de acuerdo al tipo de conductor
utilizado. En relación a los criterios de confiabilidad considerados, se
incorpora la instalación y disposición eficiente de equipos de fusibles y
desconectadores.
Se dimensionan además las soluciones alternativas en zonas clasificadas

como susceptibles a hurto. Específicamente se evalúa la utilización de la
tecnología de cable aluminio preensamblado, CALPE, en contraste con la
utilizada mayoritariamente en la actualidad por la empresa de referencia, de
distribución aérea con cable concéntrico en parque de trasformadores
monofásicos.
Con los criterios y resultados anteriores, se da paso al dimensionamiento de

la red mediante el modelo computacional. La ventaja de este modelo frente a
otras metodologías, es que permite realizar el trazado completo de la red en
toda la zona de concesión, manteniendo un nivel de detalle en cada tramo
que no es posible lograr con metodologías basadas en extrapolaciones a
niveles zonales. De esta manera, es posible conocer los tipos de conductores
utilizados, el equipamiento, las obras civiles y las estructuras en cada lugar
de la zona modelada. Para lograr lo anterior, el modelo utiliza la siguiente
metodología:
25
Figura 4.2-1
Modelo de planificación de la red de baja tensión
DATOS DE ENTRADA
ÁREA DE INFLUENCIA DE SUBESTACIONES
ÁREA DE INFLUENCIA DE ALIMENTADORES POR

SUBESTACIÓN
OPTIMIZACIÓN DE LA RED DE BAJA TENSIÓN POR

ALIMENTADOR
Con los datos de entrada al modelo, que corresponden a la posición de los

consumos de la empresa de referencia, sus demandas y tasas de
crecimiento; la ubicación de las subestaciones primarias y su capacidad
instalada; el callejero real de la zona de concesión, entre otros datos, se
realiza una zonificación de los consumos, dada por el área de influencia de
las subestaciones primarias, de forma de determinar por cuál subestación
debe ser abastecido cada consumo. En una segunda etapa, se subdivide cada
área de influencia de subestación en áreas de influencias de alimentadores, y
es en ellas donde se determina el número óptimo de transformadores, su
capacidad y ubicación. Finalmente, el modelo traza la red necesaria en cada
zona de influencia de alimentador de manera de optimizar la red necesaria
para abastecer a todos los consumos.
Una vez dimensionada la red de baja tensión con el modelo computacional,

se le da soporte a ésta, utilizando el trazado de la red y los transformadores
de distribución como referencia, colocando postes, bóvedas, cámaras,
canalizaciones, estructuras, equipos eléctricos y elementos de confiabilidad
como interruptores y desconectadores. Lo anterior, siguiendo criterios
técnicos de construcción y eléctricos, como separaciones entre postes,
disposiciones especiales en los cruces de líneas, derivaciones, separación
entre conductores, etc. A pesar que el modelo de planificación de la red de
baja tensión considera señales de precios de estructuras y obras civiles
cuando hace el trazado de la red, se realiza este paso para reconocer las
características especiales presentes en cada zona de una red real y que en el
proceso de modelación se consideran en forma homogénea al utilizar
26
estructuras estandarizadas para todos los nodos de la red. Los detalles del
soporte de la red se encuentran en el Anexo 4.4 “Soporte de Redes de Alta y
Baja Tensión de la Empresa Modelo”.
Con todo lo anterior se obtienen instalaciones económicamente adaptadas a

la demanda en el año base, teniendo presente el horizonte de estudio y las
indivisibilidades técnicas. En razón a esto, la holgura eficiente de las
instalaciones consideradas en el año base es explicada por la condición de
que el flujo de inversiones escogido es el que minimiza el valor presente de
los costos totales durante todo el periodo de estudio.
4.3 Dimensionamiento detallado de las Redes de Alta Tensión
El dimensionamiento de las instalaciones de alta tensión es realizado a partir

de la información de potencia, nivel de tensión, capacidad y ubicación de las
subestaciones de poder existentes, los transformadores particulares,
proporcionados por la empresa de referencia, y los transformadores de
distribución obtenidos a partir del dimensionamiento óptimo de la red de baja
tensión.
De manera general, el diseño de la red de alta tensión debe considerar la

ubicación y tipo de estructura optimizada, un rango eficiente de densidad de
corriente en el período de vida útil económica de las líneas, desde su
instalación hasta su reposición o refuerzo. Además, el trazado de la red
considera las zonas áreas y subterráneas que posea actualmente la empresa
de referencia.
Como se explicó anteriormente, en las bases se indica que es posible utilizar

un modelo computacional para realizar el diseño completo de la red, sin la
necesidad de recurrir a muestras representativas de instalaciones para su
posterior proyección al resto del sistema. Para este efecto, se aplica las
instrucciones de las bases relativas al dimensionamiento de las instalaciones
para la totalidad de las instalaciones.
Dado lo anterior, en la realización de la planificación de la red de alta tensión

de la empresa modelo, se utiliza el modelo “Planificación Eléctrica de
Cobertura Óptima” (PECO) desarrollado por el Dr. Jesús Pascual Peco
González, del Instituto de Investigación Tecnológica de la Universidad
Pontificia Comillas de Madrid.
El modelo PECO y la metodología empleada en el diseño de la red de alta

tensión, es descrita en el Anexo 4.5 “Dimensionamiento de la Red de Alta
27
Tensión”. Básicamente, a partir de las coordenadas UTM (Universal

Transverse Mercator) de transformadores de distribución y subestaciones;
indicación de zonas prohibidas de paso, el callejero de la zona de concesión,
restricciones geográficas, parámetros técnicos, económicos y unidades
constructivas, el modelo realiza el trazado de la red para luego, teniendo en
cuenta las normas de calidad de servicio establecidas en la legislación,
realizar enmallados e instalar los equipos de protección y operación
necesarios.
En una primera etapa, se le entrega al modelo la red radial por la cual se

conectan las subestaciones primarias con los transformadores de distribución
optimizados y los transformadores particulares, minimizando los costos de
inversión, mantenimiento y pérdidas, sujeto a la capacidad máxima de los
conductores. A continuación, el modelo localiza de manera óptima equipos de
refuerzo de la red, para finalmente instalar condensadores y reguladores de
tensión, con el objetivo de minimizar el costo de pérdidas óhmicas y cumplir
con los niveles de caída de tensión de la red respectivamente. Se realiza
también un enmallado como respaldo para mejorar la continuidad de servicio,
aunque la operación sigue siendo de tipo radial.
Figura 4.3-1
Callejero generado por PECO versus el callejero real
Es importante destacar que el modelo PECO puede utilizar el callejero real o uno trazado
internamente a partir de los propios consumos, mediante una triangulación del espacio y
criterios de proximidad. La diferencia entre utilizar el callejero real y el realizado por PECO a
partir de la ubicación de los consumos, se puede apreciar en la
Figura 4.3-1.
Se observa que el nivel de detalle alcanzado por el callejero trazado por PECO
está bastante alejado del real, por lo que al entregarle al modelo el callejero
como dato de entrada, el trazado resultante tiene una mejor aproximación a
28
las características propias de la zona de concesión, lo cual permite encontrar

una mejor solución tanto en topología como en costos reales de inversión, al
considerar la realidad como restricción.
El diseño de la red es realizado considerando el trazado aéreo y subterráneo

de la red existente, calles, avenidas, zonas prohibidas de paso y bienes de
uso público en general, evitando predios privados y el pago de servidumbres.
El modelo realiza la optimización de conductores considerando los rangos de

corriente óptimos de cada uno de éstos, de manera de determinar, para cada
nivel de intensidad, el conductor óptimo a utilizar, minimizando los costos de
inversión y el costo actualizado de mantenimiento y pérdidas.
Para la planificación de la red de alta tensión, se utilizan unidades

constructivas acordes con la tecnología disponible a la fecha del estudio,
evaluadas económicamente, minimizando los costos actualizados totales.
Estas unidades constructivas son utilizadas como referencia por el modelo,
ya que en una etapa posterior se le da el soporte a la red trazada según se
detalla en el Anexo 4.3 “Soporte de Redes de Alta y Baja Tensión de la
Empresa Modelo”.
Para la elección del nivel de tensión óptimo en el que debe operar la empresa
modelo, se realiza un estudio evaluando los costos que implica, para la
empresa modelo, cambiar el nivel de tensión utilizado en la empresa
referencia. Se identifica aquellos costos asociados al cambio de nivel de
tensión, tales como adecuaciones en el patio de alta tensión de
subestaciones primarias de distribución, costo de reemplazo de
transformadores particulares, entre otros. Esta evaluación se describe en el
Anexo 4.7 “Alternativas Tecnológicas”.
Por último, el dimensionamiento considera que en todo momento la red

cumpla con los estándares de calidad de servicio indicados en la regulación y
descritos en el Anexo 4.6 “Calidad de Servicio”.
A partir de las características de la modelación descritas, y los parámetros

especificados en el Anexo 4.5 “Dimensionamiento de la Red de Alta
Tensión”, se diseña la red de alta tensión económicamente adaptada a la
demanda presente en el año base, considerando un horizonte de 15 años,
además de las indivisibilidades técnicas de las instalaciones, y minimizando el
valor presente de los costos.
29
En base al modelo señalado es posible conocer el trazado y posición de las

distintas instalaciones, tanto en alta como baja tensión de distribución, para
toda la zona de concesión tal como ejemplifica en la siguiente figura:
Figura 4.3-2
Resultado Modelo de planificación de redes de distribución
4.4 Soporte de redes de alta y baja tensión
Luego de obtener el trazado de las redes de alta y baja tensión por medio de los modelos
computacionales, se realiza una etapa adicional consistente en darle soporte a la red de
manera de reconocer las características constructivas propias del trazado. La metodología
consiste brevemente en asignar estructuras, postes y obras civiles a la topología de la red
obtenida con los modelos, de acuerdo a criterios técnicos y de construcción que se utilizan
en la empresa real. Lo anterior tiene la finalidad de representar lo más fielmente posible los
costos de estructuras, equipos y obras civiles de la empresa modelo, con un nivel de detalle
que no es posible lograr con los modelos computacionales de planificación, ya que éstos
utilizan valores estadísticos para la asignación de postes y canalizaciones en la modelación
de la red. Esta etapa es también fundamental para lograr identificar y dimensionar en forma
eficiente las necesarias instalaciones compartidas entre redes de alta y baja tensión. En la
30
Figura 4.4-1 se muestra un ejemplo del soporte para una red BT.
Figura 4.4-1
Resultado Modelo de planificación de redes de distribución
4
x 10
1.57
109
1.568 101
1.566
1.564
1.562
104 101
1.56 101 120
1.558
1.556
1.554 101
103
1.552
101
1.55
3.676 3.678 3.68 3.682 3.684 3.686 3.688 3.69
4
x 10
Los cuadrados, rombos, asteriscos y las circunferencias representan distintas

disposiciones de postación que le dan soporte a la red de baja tensión. Los
puntos negros representan a los consumos.
Los detalles de la metodología y su aplicación se exponen en el Anexo 4.3

“Soporte de Redes de Alta y Baja Tensión de la Empresa Modelo”
4.5 Dimensionamiento Asignado al Área Típica
En cumplimiento con las bases para el cálculo del Valor Agregado de

Distribución, se deben identificar aquellas instalaciones propias de baja y alta
tensión. La asignación efectuada es descrita a continuación.
El valor de las redes en un nivel de tensión determinado, así como de los

equipos eléctricos asociados, es asignado al Valor Nuevo de Reemplazo
(VNR) correspondiente con dicho nivel de tensión. Sin embargo, una parte de
las estructuras de la empresa modelo es usada simultáneamente en baja y
31
alta tensión (por ejemplo los postes de apoyo mixto). Por ende, se debe
realizar una asignación distributiva de los VNR tanto a baja como a alta
tensión. Para esto, se realiza un análisis georreferenciado de modo de
determinar si corresponde a postación y zanjas mixtas.
Las redes mixtas seguirán el criterio de asignación de soporte BT, pero

reemplazando las estructuras por disposiciones de naturaleza AT.
4.6 Costo Unitario de las Instalaciones
4.6.1 Precio Unitarios de Instalaciones Eléctricas
Para determinar los precios unitarios de materiales y equipos, se analizan los

antecedentes entregados por la empresa Chilectra S.A. a la Superintendencia
de Electricidad y Combustibles con motivo del cálculo del VNR 2006, el
informe de la Comisión Pericial de dicho VNR y otras fuentes referenciales de
precios. Se consideran los descuentos que correspondan para los volúmenes
de compra habituales del total de una empresa del tamaño de la modelo. Se
desglosa el precio del material mismo, el costo de bodega, transporte e
instalación, mantenimiento y operación, etc., según se establece para efectos
del formato, en los sistemas de cuenta que para tal efecto define la SEC. En
el Anexo 4.1 "Estudio de VNR y Precios Unitarios" se indican los precios
unitarios utilizados en la valorización del VNR de la empresa modelo.
4.6.2 Precio Unitarios de Derechos Municipales
Los procedimientos y consideraciones adoptadas para el cálculo de los

precios unitarios por conceptos de pago por uso de Bienes Nacionales de Uso
Público son descritos en el Anexo 4.9 "Derechos Municipales y Reposición de
Pavimentos". Además, se especifica la información utilizada para determinar
dicho valor.
4.7 Costos de las Instalaciones de la Empresa Modelo
Los costos resultantes de las instalaciones de la empresa modelo son

entregadas a continuación, expresados en pesos de 31 de diciembre de
2007.
4.7.1 Costo de las Redes de Alta Tensión
El diseño de las redes de alta tensión, optimizando de acuerdo al DFL Nº1 y

las Bases y aplicando los precios unitarios de materiales, implica una
32
disminución de los costos asociados a las instalaciones físicas en el VNR,

tanto en redes AT aéreas como subterráneas, con respecto a la empresa real.
Esta disminución resulta de una optimización conjunta del universo de
alimentadores, que permite aprovechar economías de escala y ámbito de
dichas instalaciones. La diferencia de precios en la red subterránea se debe
principalmente al hecho de que la empresa de referencia usa cables de cobre
para prácticamente la totalidad de la red. La empresa modelo, en la búsqueda
del uso de tecnologías que minimicen el costo total en valor presente, realiza
un trazado de red utilizando tan sólo cables de aluminio, cuyo valor es inferior
al precio del cobre. El análisis de precios se realiza en el anexo 4.1 “Estudio
de VNR y precios unitarios”.
En Anexo 4.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo" se

entregan los cuadros resúmenes de costos finales de redes de alta tensión,
en el formato requerido por las Bases. Se entrega el detalle para la empresa
modelo completa y luego el desglose con información detallada por
alimentador. El resumen de los costos de las redes de alta tensión se entrega
en el siguiente cuadro.
33
Cuadro 4.7-1
Resumen VNR Alta Tensión de la Empresa Modelo 2007
TABLA: RATE-04
Resumen Líneas de Distribución Primaria o Línea AT
por Empresa
Descripción Items Unidad Cantidad Total M$

1.- RED AÉREA
1.1 Km Red km 4.299 32.161.375.701
1.2 Postes c/u 98.498 16.883.122.573
1.3 Estructuras c/u 101.726 6.890.919.416
1.4 Equipos eléctricos c/u 6.261 7.309.641.778
1.5 Toma Tierra c/u 59 2.907.735
1.6 Otros c/u 44.301 4.112.887.021
Total Red Aérea 67.360.854.225

2.- RED
SUBTERRÁNEA
2.1 Km Red km 1.051 36.529.009.422
2.2 Cámaras c/u 7.130 15.969.767.531
2.3 Canalización c/u 685 39.322.980.946
2.5 Toma Tierra c/u - -
2.6 Otros c/u 7.130 66.112.949
Total Red Subterránea 97.991.157.084
Total Empresa 165.352.011.309

34
4.7.2 Costo de Subestaciones de Distribución
El diseño óptimo de las subestaciones de distribución aprovecha las

economías de escala de las tecnologías de transformadores, que implican
menores costos a mayores potencias de transformación. Esto permite lograr
un menor VNR de transformadores de la empresa modelo con respecto a la
empresa de referencia. La reducción de VNR se debe a la selección de un
menor número de transformadores pero con mayor capacidad. Por otro lado,
la empresa modelo reemplaza por completo los transformadores DAE por
transformadores de distribución aérea tradicional, utilizando redes CALPE en
aquellas zonas propensas a hurto.
En Anexo 4.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo" se entrega

los cuadros resúmenes de costos finales de subestaciones de distribución, en
el formato requerido por las Bases. Se entrega el detalle para la empresa
modelo completa y luego el desglose con información detallada por
alimentador. El resumen de los costos de las subestaciones de distribución se
entrega en el siguiente cuadro.
35
Cuadro 4.7-2
Resumen VNR Subestaciones Distribución de la Empresa Modelo 2007
TABLA: RDSE-04
Resumen Subestaciones de Distribución
por Empresa

1.- Subestaciones Aéreas
1.1 Transformadores c/u 7.286 49.277.458.818
1.2 Estructuras c/u 16.391 5.153.191.749
1.3 Equipos Eléctricos c/u 25.945 1.879.773.231
Total Subestaciones Aéreas 56.310.423.799

2.- Subestaciones
Subterráneas
2.1 Transformadores c/u 938 24.141.997.982
2.2 Bóvedas c/u 938 9.081.812.894
2.3 Equipos Eléctricos c/u 2.346 6.261.916.870
2.4 Otras c/u 704 501.102.491
Total Subestaciones Subterráneas 39.986.830.237

3.- Otras Subestaciones
3.1 Transformadores c/u 248 4.512.763.187
3.2 Obras Civiles c/u 208 284.245.177

3.3 Casetas Obras Civiles c/u
3.4 Equipos Eléctricos c/u
Total Otras Subestaciones 4.797.008.364

36
4.7.3 Costo de las Redes de Baja Tensión
Si bien el reducir el parque de transformadores trae consigo la utilización de

mayores secciones de conductores, el efecto precio de configurar la red
utilizando cables de aluminio, en vez de los de cobre utilizado en la empresa
de referencia, dan como resultado esta baja en los costos.
En el Anexo 4.11 "Costo de las Instalaciones de la Empresa Modelo", se

entrega los cuadros resúmenes de costos finales de instalaciones de redes de
baja tensión, en el formato requerido por las Bases. Se entrega el resumen
para la empresa modelo completa y luego el desglose por alimentador. El
resumen de los costos de las redes de baja tensión se entrega en el siguiente
cuadro.
37
Cuadro 4.7-3
Resumen VNR Baja Tensión de la Empresa Modelo 2007
TABLA: RBTE-04
Resumen Líneas de Distribución Secundaria o Líneas BT
por Empresa

1.- RED AÉREA
1.1 Km Red km 7.937 41.064.989.461
1.2 Postes c/u 165.128 18.058.994.709
1.3 Estructuras c/u 368.514 8.618.103.860
1.4 Equipos eléctricos c/u - -
1.5 Puestas a tierra c/u 56.215 2.770.480.361
1.6 Otros c/u 96.881 8.627.123.000

Total Red Aérea 79.139.691.390
2.- RED SUBTERRÁNEA
2.1 Km Red km 1.621 12.990.084.460
2.2 Cámaras c/u 20.401 10.694.173.917
2.3 Canalización km 3.717 77.603.790.936
2.5 Puestas a tierra c/u 8.499 311.086.677
2.6 Otros c/u 17.112 615.687.066
Total Red Subterránea 106.200.556.323

38
4.7.4 Valoración de la Expansión de Instalaciones a Cinco Años
El crecimiento del VNR en los próximos cinco años obedece a las

instalaciones que se deben incorporar cada año debido al aumento de la
demanda asociada a clientes existentes y futuros, producto del crecimiento
horizontal y vertical de la demanda.
El incremento del VNR se debe a nuevas instalaciones que se deben

incorporar para abastecer los nuevos consumos en las zonas de expansión,
cuyo detalle se presenta en el anexo 4.10 “Zonas Especiales: Procedimiento
para el diseño de la red Network y consideración de zonas de expansión“. En
el cuadro 4.7-4 se muestra la evolución del VNR de la empresa modelo en el
periodo 2007-2012.
Cuadro 4.7-4
Evolución del VNR de la Empresa Modelo Período 2007-2012
Año VNR [$]

2007 451.786.521.422
2008 452.178.681.937
2009 452.311.848.244
2010 452.454.836.368
2011 452.713.141.884
2012 452.865.885.919
4.8 Cálculo de las Pérdidas Medias de Potencia y Energía
4.8.1 Estudio de Pérdidas de Potencia y Energía
El Anexo 4.8 “Estudio de Pérdidas y Balance de Energía y Potencia” explica

en detalle la metodología y criterios utilizados en la determinación de las
pérdidas de la empresa modelo.
Una vez determinada las instalaciones de la empresa modelo óptima, que

satisface los requerimientos de demanda y de calidad de servicio, se realiza la
evaluación de las pérdidas de potencia y energía del sistema de distribución
en el año base, considerando las pérdidas eléctricas propias del sistema de
distribución o pérdidas técnicas, pérdidas por cuentas incobrables y por
hurto.
39
Las pérdidas de potencia son luego llevadas a la punta del Sistema

Interconectado Central, mediante la aplicación de factores de coincidencia
correspondientes para cada nivel de tensión. En cuanto a las pérdidas en
redes, éstas son evaluadas en forma separada para alta y baja tensión,
mediante el uso de programas computacionales especializados. Para el caso
de alta tensión el software especializado corresponde al modelo PECO
aplicado sobre la totalidad de la red. Para el caso de baja tensión, se utiliza el
modelo de planificación de la red de baja tensión, el cual permite evaluar las
pérdidas en la red.
4.8.2 Balances de Energía y Potencia
Con los valores de pérdidas que resultan de la aplicación de un cálculo

analítico de pérdidas coincidentes de potencia a la hora de demanda máxima
del sistema de distribución, explicado en el Anexo 4.8 “Estudio de Pérdidas y
Balance de Energía y Potencia”, se determina del balance de energía y
potencia de la empresa modelo y cuyos valores finales se incluyen en el
Cuadro 6.1, “Balance de Energía y Potencia Área Típica”, especificada en su
estructura en las bases del estudio del VAD.
Cuadro 4.8-1
Balance de Energía y Potencia
Pot. Máxima Potencia
Factor de
Energía [MWh] coincidente coincidente Código
carga
distribución MW generación MW
Total ingresado a distribución AT 11.013.617 1913,96 1581,58 66% O
Pérdidas eficientes en distribución AT 56.437 15,27 7,257 42% P
Ventas Reguladas en AT 2.624.737 420,37 199,785 71%
Ventas a Clientes no regulados en AT 2.353.924 402,73 191,400 67%
Retiros por servidumbres de paso AT - - - -
Total Retiros AT 4.978.661 823,11 391,19 69%
Incobrables AT 11.700 1,87 0,891 71%
Cobrables AT 4.966.961 821,23 390,29 69% Q
0,000
Total ingresado a distribución BT 5.978.519 1075,58 1183,14 63% R
Pérdidas en transformadores AT/BT 78.051 13,80 15,178 65%
Pérdidas en líneas distribución BT 78.242 21,99 24,192 41%
Pérdidas en empalmes 5.267 6,02 6,626 10%
Pérdidas en medidores y fusibles 24.842 4,07 4,474 70%
Total de pérdidas en BT 186.403 45,88 50,47 46% S
Ventas reguladas en BT 5.678.543 1.009,51 1110,460 64%
Ventas a clientes no regulados en BT 3 0,00 0,001 64%
Retiros por servidumbres de paso BT - - - -
Hurto residual BT 113.571 20,19 22,209 64%
Total retiros BT 5.792.117 1.029,70 1132,670 64%
Incobrables BT 13.345 2,37 2,610 64%
Cobrables BT 5.665.201 1007,14 1107,85 64% T
40
5. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LOS BIENES MUEBLES E

INMUEBLES DE LA EMPRESA MODELO
En este capítulo se hace una descripción de la metodología utilizada para:

realizar el dimensionamiento de los bienes muebles e inmuebles de la
empresa modelo y para la estimación de los costos asociados a éstos. Las
partidas analizadas son las siguientes:
- Edificios,
- Terrenos,
- Equipos de Oficina,
- Vehículos,
- Equipos de Laboratorio,
- Equipos de Bodegas y Maestranza,
- Equipos de Comunicaciones,
- Equipos de Computación, y
- Otros Equipos.
5.1 Edificios
En esta categoría se incluyen los edificios destinados a la atención comercial,

al funcionamiento administrativo y técnico y bodegas.
5.1.1 Edificios de Atención Comercial
Estos edificios se dimensionaron aparte pues su tamaño depende de la

demanda de atenciones comerciales y de la calidad de servicio dada a los
clientes. Las oficinas comerciales atienden los pagos de los clientes y los
distintos problemas o consultas que éstos puedan tener. Se considera
eficiente atender en lo posible ambos tipos de servicios en forma conjunta
para aprovechar los espacios comunes.
Por otra parte se analizó si la cantidad de ellas era suficiente en dispersión

geográfica. Chilectra cuenta con 13 oficinas comerciales en su zona de
concesión, en promedio cada oficinas cubren más de 100 mil clientes, valor
que se encuentra dentro de estándares habituales para centros de atención
de servicios de utilidad pública.1
1
Cabe hacer notar que en empresas como Aguas Andinas se atienden en promedio
100 mil clientes por centro de atención, en una zona similar a la de la empresa de
referencia.
41
El resultado del dimensionamiento de oficinas comerciales se muestra en el

Cuadro 5.1 siguiente. En el Anexo 5.1 se presentan los detalles de cálculos
efectuados.
Cuadro 5.1
Dimensionamiento de Superficies de Of. Comercial
Metros
Oficina Central
Cuadrados
Catedral 131
Lo Espejo 133
Independencia 353
La Cisterna 181
Mac Iver 509
Est. Central 391
Metro U. De Chile 186
Maipú 407
Ñuñoa 351
Providencia 568
Lo Prado 107
San Ramón 172
La Florida 379
Total 3.867
En general se ha observado que las empresas de utilidad pública tienden a

ubicar sus oficinas en lugares con mayor afluencia de público, en general
lugares ubicados en centro de masas comerciales. Ello trae un beneficio
directo para los clientes de ser atendidos o encontrar centros de pagos cerca
de sus lugares de trabajo dentro de sus horarios de oficina.
En general los lugares de ubicación cercanos a los centros de masas

comerciales tienen una alta oferta de arriendo de oficinas en comparación
con la compra de estas, obligando a las empresas a alquilar espacios con una
buena localización para entregar un buen servicio a sus clientes.
El cuadro siguiente contiene los valores de los contratos de arrendamiento

para las oficinas comerciales definidas en este capítulo. Para ello se
chequearon los valores de arriendos que paga actualmente la empresa de
referencia, Chilectra con los precios de mercados en ubicaciones similares, en
cuanto a sector comercial, disponibilidad de movilización y buenos accesos, y
contar con flujos masivos de personas, y se constató que éstos se ajustan a
los precios reales.
42
Al respecto cabe señalar que de acuerdo a información de mercado, los

precios de arriendos de locales comerciales en Chile en los últimos años, ha
tenido un crecimiento importante debido a la reactivación económica que el
país percibe. Al mismo tiempo es importante destacar que los precios de
arriendos de locales comerciales no dicen relación con los arriendos de
espacios para oficinas, siendo los últimos, bastantes más bajos.
Cuadro 5.2
Contratos de Arriendo de Oficinas Comerciales
Metros
Arriendo de Valor
Identificación Oficinas Cuadrados
mercado Arriendo
Comerciales Empresa
M$/m2/año M$/año
Modelo
Catedral 131 233 30.589
Lo Espejo 133 27 3.647
Independencia 353 150 52.717
La Cisterna 181 264 47.687
Mac Iver 509 80 40.510
Est. Central 391 43 16.683
Metro U. De Chile 186 793 147.751
Maipú 407 98 40.011
Ñuñoa 351 98 34.530
Providencia 568 196 111.458
Lo Prado 107 49 5.239
San Ramón 172 27 4.708
La Florida 379 162 61.625
Total Contratos de Arriendos 3.867 597.153
Este gasto se incorporo en el capítulo 7 de este informe.
5.1.2 Edificios Administrativo y Técnico
En el análisis y desarrollo de un edificio corporativo para la empresa modelo

se tomó en consideración: la estructura organizacional definida para esta
empresa y las funciones a desarrollar por cada una de ellas y sus
interrelaciones.
La necesidad de definir y establecer el dimensionamiento, tipo y

características de un determinado edificio o construcción en general, para
albergar actividades previamente definidas, junto con los elementos
43
complementarios que se requieren para el adecuado desarrollo de dichas

actividades, con el fin de estimar costos para la ejecución de las obras y su
alhajamiento, se basa en la observación actual de la forma en que dichas
actividades se desenvuelven, las tecnologías y normativas vigentes, y las
características funcionales de las mismas.
El principal criterio de carácter general que debe considerarse es el de una

situación de “normalidad”, es decir, con ausencia de particularidades como
espacios poco comunes o muy específicos como por ejemplo: laboratorios,
talleres, salones protocolares, salas de exposición, etc.
Los criterios generales que se requieren para la definición de los estándares

son de carácter estadístico, es decir, requieren un alto número de casos. De
esta manera actúan como un modelo de la realidad que representan y pueden
ser aplicados a los casos que se definan. Los estándares permiten simular o
describir la realidad.
Para la dotación de personal destinado a las oficinas administrativas y

técnicas, se dimensionó un sólo edificio para acoger todas estas funciones.
Para ello se utilizó un estándar de 12 m2 útiles por persona, superficie que
incluye la proporción de otros espacios tales como: servicios higiénicos,
archivos, bodegas, casino, cocina, salas de reuniones, entre los principales.
No se incluye en este estándar: los espesores de muros, tabiques y paneles
divisorios, cajas de escala, ascensores, shafts, instalaciones, circulaciones,
elementos estructurales, etc. Por lo que la superficie bruta para diseño
alcanza los 14,15 m2 por persona. Cabe mencionar que estos valores han
sido ampliamente analizados y utilizados en otros procesos tarifarios y
comisiones de expertos de otros servicios públicos.
La normativa vigente exige, para edificios de oficinas ubicada en el área sur

oriente de la comuna de Santiago, que por cada 75 metros cuadrados
construidos, se debe contar con un estacionamiento, por lo tanto se han
dimensionado solamente los estacionamientos necesarios para cumplir con
esta norma. Para dimensionar la superficie de estacionamiento, se ha
considerado una superficie de 20 m2/estacionamiento para estacionamientos
subterráneos. Cabe hacer notar que estas cifras son manejadas comúnmente
en el sector construcción.
Los resultados de detalle del cálculo de las superficies de oficinas se muestra

en el Anexo 5.2 de este estudio.
44
5.1.3 Bodegas
Para el dimensionamiento de bodegas se ha considerado que la empresa

modelo requiere para la operación bodegas pequeñas para transiciones. En
este sentido, se han dimensionado 2 bodegas de 648 m2 cada una. El detalle
de esta estimación se muestra en el Anexo 5.2 de este estudio.
5.1.4 Costos Unitarios de Edificación
El valor promedio de mercado para compra de edificios en sectores de comunas

donde se concentra la mayor cantidad de oficinas, es decir, Santiago Centro,
Vitacura, Providencia, Las Condes y Ciudad Empresarial es de 54,6 UF/m2. Dicho
valor fue obtenido del cuarto informe trimestral del año 2007 para mercado de
oficinas, elaborado por la empresa Colliers International.
Dado que los formatos solicitados en las Bases del estudio exigen la
separación entre edificación y terrenos, se ha procedido a identificar la parte
de terreno mediante precios de mercado y la construcción por diferencia
respecto del valor de compra antes indicado.
En el Anexo 5.2 se indica el detalle de los precios unitarios utilizados.
5.1.5 Comparación opción arrendamiento o compra de edificio
Para la valoración de las superficies de oficinas administrativas y técnicas, se

han comparado las opciones de compra versus el arrendamiento de los
espacios requeridos.
Cabe destacar, que este esquema planteado de comparación, no se ha

aplicado a las superficies de las oficinas comerciales, ya que por su
naturaleza es muy difícil de llevarlo a la práctica. Las oficinas destinadas a
funciones de comercio, se localizan en sectores comerciales totalmente
consolidados en las distintas comunas de la ciudad, con una plusvalía muy
grande, además que prácticamente no hay ofertas de venta de locales y/o
superficies para la construcción de nuevos locales. Para estar presente en el
mercado hay que estar en algunos de estos lugares que por lo general tienen
muy buena movilización, de fácil accesos y por el cual transitan grandes
flujos de personas. Cabe destacar que estos lugares en la actualidad tienen
una gran demanda.
Para la comparación de las opciones de arrendamiento y compra del edificio,

se utilizó, por un lado, los precios de mercado para arriendos de oficina en las
45
mismas localizaciones que determinaron el precio de compra indicado en el

punto anterior. El valor de arriendo de mercado comparable al de compra es
de UF 0,54 al mes por m2, valor que también fue obtenido del cuarto informe
trimestral del año 2007 para mercado de oficinas, elaborado por la empresa
Colliers International.
Utilizando el factor de anualización a=0,10608 y agregándole al costo de compra,

el pago de las contribuciones (Tasa anual= 1,226%), se concluye que es más
conveniente la compra por sobre el arriendo.
Para efectos de simular los valores de construcción de edificios que van a los
formatos de entregas del VAD, se ha descontado del costo de compra de
edificios, el valor de mercado para los terrenos que se indica en el siguiente
punto.
5.2 Terrenos
Para la obtención de los precios unitarios promedio de terrenos, se ha

extraído información pública desde la página web de ACOP1, en la misma área
de localización antes descrita, es decir, Santiago Centro, Vitacura, Providencia,
Las Condes y Ciudad Empresarial. El costo promedio de terreno es de 9,3
UF/m2, en el Anexo 5.2 se indican en detalle los criterios, antecedentes y
resultados obtenidos de la valorización de terrenos.
5.3 Equipamiento de Oficina
Los aspectos funcionales asociados a las distintas actividades y sus

interrelaciones, determinan el tipo de alhajamiento que se requerirá para el
adecuado funcionamiento de los espacios diseñados.
Los edificios construidos se deben habilitar con mobiliario y equipamiento

acorde con las funciones y labores que se desempeñarán en ellos. Dentro de
este ítem se consideran todas aquellas inversiones necesarias para habilitar
los espacios físicos de las oficinas, y se refieren básicamente a muebles y
alhajamiento varios (escritorios, sillas, mesones de recepciones, diversos
tipos de mesas, Kardex, papeleros, estantes, bibliotecas, pizarras, lockers,
bandejas de correspondencia, sofás, alfombras, cuadros, lámparas,
1
ACOP es una entidad gremial creada en 1942, en sus orígenes se le conoció como
Sindicato Profesional de Corredores de Propiedades, años más tarde, la profesionalización
de la actividad, dio paso a la Asociación Gremial de Corredores de Propiedades y
Promotores de la Construcción, nombre del cual se deriva su sigla. Actualmente ACOP es
la Cámara Nacional de Servicios Inmobiliarios S.A.
46
estaciones de trabajo, paneles divisorios, percheros, cortinas, espejos,

cocinillas, microondas, frigeradores, etc.).
Para el dimensionamiento del equipamiento de oficinas se tomó como base

un estándar de inversión por metro cuadrado construido de 4 UF/m2, valor
comúnmente usado por arquitectos diseñadores de edificios de oficina y de
consultas en cotizaciones recientes. El detalle de este valor se encuentra en
el Anexo 5.3 de este capítulo.
5.4 Vehículos
Se ha diseñado una empresa modelo que utiliza vehículos de transporte y

carga, arrendados por medio de contratos. También en el caso de
contratistas de mantenimiento la empresa modelo tiene considerado que el
contratista aporte todos los vehículos necesarios para la operación. Esto se
menciona en el Capítulo 7.
5.5 Equipos de Laboratorio
Este ítem incluye aquellos equipos de laboratorio necesarios para operar y

controlar la red de distribución. Dada la gran diversidad de elementos que
constituyen esta cuenta, se optó por mantener una proporción del VNR de las
instalaciones eléctricas de la red de distribución, el que asciende a
0.01695% de éste. En el Anexo 5.5 se presentan los valores adoptados
5.6 Equipos de Bodega y Maestranza
Este ítem incluye aquellos equipos de bodegas y maestranza, esencialmente

herramientas de tamaño menor, necesarias para operar y controlar la red de
distribución. Dado que este ítem incluye una gran diversidad de elementos,
se optó por mantener una proporción del VNR de las instalaciones eléctricas
de la red de distribución, el que asciende al 0.1868% de éste. Además en
esta sección se han considerado los valores de stocks de transformadores de
reserva necesarios para realizar un programa de mantenimiento y disponer de
los equipos para reemplazar los fallados. En el Anexo 5.6 se presentan los
valores adoptados
5.7 Equipos de Comunicaciones
En este ítem se consideran los equipos de la empresa modelo destinados a

establecer los sistemas de comunicaciones de voz y de datos. Entre estos se
47
cuentan los sistemas telefónicos, los sistemas de trunking, los enlaces de

datos entre las distintas oficinas, etc.
Para el dimensionamiento de estos equipos se ha tomado como base el VNR

aprobado de Chilectra y se han extraído de su detalle aquellas partes que se
encuentran dimensionadas en los sistemas de tecnología de información tales
como servidores, hubs, routers, etc., y se ha mantenido el resto de las
componentes, básicamente equipos de telefonía.
Dado que estos equipos sufren una rápida obsolescencia se ha optado por
construir un contrato de arrendamiento por ellos. Ello se explica en detalle en
el capítulo 7.4.
5.8 Equipos de Computación
En esta sección se dimensionan y costean las inversiones en tecnologías de

información que requiere la empresa modelo para acometer todos los
procesos de la empresa.
Dado que estos equipos de hardware y software sufren una rápida

obsolescencia se ha optado por establecer un contrato de arrendamiento para
ello. Lo anterior se explica en detalle en el capítulo 7.4.
5.9 Otros Equipos
Se incluye en este ítem, los equipos que no se consideraron en equipos de

oficina y se refieren exclusivamente a equipos de seguridad del edificio y de
las oficinas comerciales. Es decir, se refiere a las condiciones de seguridad
que una construcción ofrece a sus ocupantes. Cabe destacar que esta
inversión está directamente relacionada con las superficies construidas de la
empresa modelo.
Dada la cantidad de personas que trabajará en el edificio institucional y de la

responsabilidad sobre las oficinas comerciales, sus empleados y los clientes,
esta empresa modelo, tiene que contar con sistemas confiables de seguridad,
por lo menos, aquellos exigidos por la Ordenanza General de Urbanismo Y
Construcciones, además de otros disponibles en el mercado y actualmente de
uso generalizado.
Dentro de los sistemas de seguridad a usar en los edificios de la empresa

modelo, se incluyen las siguientes partidas: puertas corta fuego y escala
presurizadas, red húmeda y seca, extintores, sistema de detección de
48
incendio mediante sensores de humo, red de sprinklers, sistema de control

de acceso y de asistencia considerando lectoras de proximidad, sistema de
circuito cerrado de televisión, barrera de estacionamiento comandada desde
portería, y torniquetes de acceso equipados con lector de proximidad.
Según consultas realizadas por estos consultores, el costo de seguridad

alcanza la suma de 0,45 UF/m2.
En el Anexo 5.7 de este capítulo se indican los valores obtenidos.
5.10 Resumen de Costos de los Bienes Muebles e Inmuebles de la Empresa

Modelo
En el Anexo 5.8 se muestra el resumen de costos de bienes muebles e

inmuebles. De acuerdo a lo que se indica en la sección 6.4 de las Bases del
estudio, estos valores deben distribuirse a AT y BT de acuerdo al criterio de
prorrata proporcional al VNR de instalaciones físicas de AT y BT.
49
6. DIMENSIONAMIENTO Y COSTOS DE LA ESTRUCTURA

ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA MODELO
En este capítulo se muestra el dimensionamiento y costos de la organización

necesaria para la empresa modelo de distribución que atiende el área típica 1.
En consecuencia, en este trabajo se desarrolla el diseño de una organización

modelo para una empresa de distribución eléctrica, definiendo la estructura
de sus unidades de trabajo y su personal constituyente, tanto en cantidad
como en calificación. Cabe hacer notar que se entiende como empresa
modelo, la empresa que desarrolla eficientemente las actividades de
distribución eléctrica, en el área en donde se desempeña la empresa
referencia, en este caso Chilectra, para los clientes que esta atiende.
En consecuencia, en el estudio organizacional desarrollado, se define la

estructura de las unidades de trabajo de la empresa modelo y el personal de
la misma, dimensionando la cantidad de personal, determinando su
calificación y a través de un estudio de remuneraciones, su costo
correspondiente.
6.1 Estructura Organizacional Empresa Modelo
El aspecto básico considerado para el diseño de la empresa modelo, consistió

en la incorporación, de los conceptos fundamentales asociados a los
procesos gerenciales que favorecen la eficacia y eficiencia de una empresa,
definiendo un diseño organizacional consecuente con dichos conceptos.
En este sentido, se consideraron los conceptos asociados a los procesos de

Planeación, Organización, Dirección y el Control de la organización.
Como planeación se entiende la forma en que las estructuras gerenciales

deciden como conviene situar a la empresa o posicionarla en su medio
ambiente, como hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y como se
afrontan los riesgos y oportunidades del ambiente. Este aspecto es
fundamental a la hora de definir las gerencias de la empresa.
La organización, se refiere a la división de la organización entera en unidades

o áreas, que tienen determinadas responsabilidades y una estructura de
relaciones jerárquicas, en otras palabras, una estructura que busca la
coordinación de las unidades o áreas, a fin de que los esfuerzos se combinen
y cumplan con los objetivos globales de la organización, resolviendo los
50
posibles “conflictos entre las funciones de la empresa”. En este sentido, se

ha adoptado como criterio, dado el tamaño de la empresa, separar las
funciones de la empresa modelo en unidades jerarquizadas y con claras
responsabilidades.
La dirección considera en el diseño, la amplia gama de actividades destinadas

a ejercer la comunicación entre los jefes y sus subalternos en las áreas
diseñadas, otro aspecto sumamente importante al momento de diseñar la
jerarquización de la empresa.
En cuanto al control, en el esquema diseñado se establecieron estructuras

destinadas a vigilar la operación de la empresa basándose en las normas y
objetivos definidos para la empresa de distribución diseñada.
Es entonces que, basados en los criterios antes mencionados, se diseñaron

las estructuras gerenciales de la empresa, las que en conjunto con el análisis
de procesos y funciones dio como resultado la estructura global de la
empresa modelo.
6.2 Estudio y Análisis de las Funciones Incorporadas en la Empresa Modelo
En interrelación con lo establecido como marco, dentro del cual se desarrollan

los procesos gerenciales de la empresa eficiente, se identificaron, estudiaron
y analizaron el conjunto de procesos, actividades y funciones mínimas para la
prestación de servicios de la empresa modelo en cuestión.
Consecuentemente, esta actividad se desarrolló tomando como punto de

partida las funciones definidas para los cargos de la empresa referencia
Chilectra, en conjunto con las establecidas por un conjunto de normas que
reglamentan el servicio de distribución eléctrica y las que producto de la
experiencia del consultor se consideraron necesarias.
Al respecto, cabe hacer notar que las funciones identificadas, estudiadas y

analizadas consideran aquellas que se encuentran externalizadas a filiales en
la empresa referencia, adicionándose a la empresa modelo aquellas funciones
que se encuentran en esta condición y que son necesarias para el
funcionamiento de la empresa modelo que sólo se dedica al negocio de la
distribución. Ello, por cuanto se consideró que estos contratos relacionados
obedecen a políticas empresariales y por tanto es discutible que los precios
allí establecidos obedezcan necesariamente a precios de mercado. Además
en ellas se incluyen tareas que no tienen paralelo en el mercado.
51
Para este efecto, se analizaron los procesos y funciones del tipo

externalizables y se clasificaron en las del tipo básico y las de carácter
estratégico. Para efectos del diseño de la empresa modelo de distribución, se
han considerado no externalizables las funciones de carácter estratégico,
aunque en la empresa referencia, tal como ya se mencionó, se encuentren
algunas de estas funciones externalizadas. Este es el caso de las funciones
de finanzas, abastecimiento e informática, para las cuales se han diseñado
estructuras organizativas bajo estándares de mercado.
Para el desarrollo de las funciones externalizables, se desarrollaron contratos

para su realización, en los cuales se aplicaron y verificaron valores de
mercado para su costeo. El estudio y análisis de los procesos y funciones
externalizables se muestran en detalle en otros capítulos y anexos de este
informe.
Por otro lado, las funciones y procesos analizados, que se consideraron en

este estudio se refieren sólo a las actividades de distribución de energía
eléctrica.
Consecuente con lo anterior, la empresa modelo diseñada no contempla

dentro de su organización el desarrollo de procesos o funciones destinadas a
la prestación de otros servicios, sin embargo, de acuerdo con lo indicado en
el punto 8 de las bases para este estudio, es posible identificar holguras para
la prestación de Servicios Asociados.
Teniendo en consideración los aspectos antes mencionados, se definieron los

procesos y funciones de la empresa modelo.
El detalle de los procesos identificados se muestra en el Anexo 6.2 de este

estudio.
6.3 Determinación de la Dotación de la Empresa Modelo
6.3.1 Marco General de Diseño
En primera instancia, para diseñar la dotación de la empresa modelo, se

efectuó una clasificación de los procesos, estableciendo los de supervisión
general y los que se refieren a actividades que tienen que ver con la calidad
directa de servicio otorgada, efectuándose un tratamiento diferenciado en
cada caso.
52
Así por ejemplo, se separaron los procesos supervisión de red y de

mantenimiento, los que se diseñaron por medio de estándares de mercado.
Cabe hacer notar que sólo se incluyó en esta organización aquellos procesos
destinados a actividades de distribución y tal como lo establecen las bases se
estimó que personal podría compartirse con una empresa de servicios
asociados.
La externalización de funciones de mantención y comercial es una práctica

común en las empresas eléctricas y en las de servicio público en general. Del
conjunto de tareas desarrolladas por la empresa modelo, existe un
subconjunto asignado a contratistas, con el fin de optimizar su
funcionamiento al recoger las ventajas que otorga el mercado en ciertas
actividades específicas. En el caso de Chilectra S.A., la empresa de
referencia, la práctica de externalización se ha extremado llevando
recientemente a terceros, incluso algunas funciones que son de carácter
estratégico en el negocio de distribución. Entre ellas se cuentan las
operaciones de mantenimiento de líneas energizadas, las operaciones de
facturación y cobranzas, las operaciones de dinero, etc.
Al respecto estos consultores han adoptado la siguiente política de

externalización de servicios en la empresa modelo:
a) Las actividades de mantenimiento y operaciones comerciales básicas

se mantienen externalizadas. En el capítulo 7 se muestran con mayor
detalle los análisis realizados en cuanto a tareas subcontratables en el
mercado.
b) Las operaciones estratégicas de gestión, finanzas e informática, que

actualmente se encuentran externalizadas por medio de contratos
relacionados a empresas filiales o matrices, no se externalizan en la
empresa modelo, por las razones anteriormente explicadas.
De esta manera se dimensionaron funciones y organización para las

actividades de Finanzas, Adquisiciones e Informática. Además, dados
los requerimientos de calidad de servicio solicitadas en las Bases, se
diseñaron las funciones y contratos necesarios para gestionar y
controlar la calidad de servicio de acuerdo con las normas. El detalle de
ésta última se presenta en el Anexo 7.5 de este estudio.
53
6.3.2 Dotación de la Empresa Modelo
La determinación de la dotación de la empresa modelo asignada a la

estructura organizacional diseñada, bajo el marco de unidades de supervisión
y gerenciamiento y de funcionamiento y atención de clientes, fue efectuada
mediante un diseño a nivel micro en el caso de las últimas y bajo estándares
de mercado en el caso de las primeras.
En los puntos siguientes, se describen cada uno de los procesos de definición

de las dotaciones de las distintas gerencias de la empresa, de acuerdo a la
metodología de diseño. En el Anexo 6.3 se muestra el detalle de los
resultados obtenidos en cuanto a la dotación final de la empresa modelo.
6.3.3 Estructuras Generales diseñadas en Base a Estudio de Funciones y

Aplicación de Sistemas de Supervisión
Para este tipo de unidades se diseñó la dotación mediante el estudio directo

de sus funciones y procesos más la aplicación de estructuras de supervisión
estándar, modificadas por las características propias de una empresa de
distribución eléctrica.
Cabe destacar que el conjunto de las funciones definidas bajo esta

metodología son testeadas en conjunto con el resto de las unidades de la
empresa modelo con parámetros de eficiencia para empresa de distribución
eléctrica, aspecto ya comentado en el punto anterior. Las unidades así
diseñadas son las siguientes.
− G. General
− SubG. General
− Fiscalía
− G. Comercial
− G. de Comunicaciones
− G. de Plan. y Control
− G. de RR HH y Organización
− G. Distribución
− G. de Regulación
6.3.4 Estructuras Estratégicas incorporadas a la Empresa Modelo
Este tipo de estructuras están compuestas por un conjunto de procesos y

funciones de carácter estratégico para el funcionamiento de la empresa. En la
empresa en referencia, se efectúan dichas labores mediante contratos, para
54
la construcción de la empresa modelo se han generado estructuras

funcionales específicas para el desarrollo de dichas funciones y procesos.
Adicionalmente se integran, dentro de este grupo las Gerencias de Gestión y
Control de Calidad, estructura organizativa integrada dados los nuevos
requerimientos que enfrentará la empresa.
Las estructuras en cuestión son las siguientes:
− G. Finanzas
− G. Informática
− G. Abastecimiento
− G. Gestión y Control de Calidad
La metodología para diseñar la dotación de estas estructuras consideró el

estudio directo de sus funciones y procesos, en conjunto con la aplicación de
estructuras de supervisión estándar de mercado, modificadas por las
características propias de una empresa de distribución eléctrica del tamaño
de operación de la empresa en estudio.
En tal sentido, se obtuvo para la gerencia de finanzas un total de 100

empleados para la gerencia de informática un total de 63 personas y para la
gerencia de abastecimiento un total de 49 empleados, todos valores
estándares para empresas de la envergadura de la empresa modelo.
Mención especial dentro del grupo de estructuras incorporadas reciben la

Gerencia de Gestión y Control de Calidad, las que fue diseñada analizando las
funciones y procesos que desarrollarían, de forma de obtener su dotación
final de 22 empleados.
6.3.5 Estructuras Operacionales de la Empresa Modelo
Para este tipo de estructuras además de estudiar sus estructuras funcionales

generales y estructuras de supervisión, se aplicaron estándares específicos
de dotación en aspectos micro específicos.
Las estructuras en cuestión son las siguientes:
− G. Comercial
− G. Distribución
55
Para la gerencia comercial, cuya dotación, producto de todos los análisis

realizados alcanzó un total de 291 personas, se dimensionaron en un detalle
los aspectos complementarios a la externalización de parte de sus funciones.
En el caso de la gerencia de Distribución, cuya dotación alcanzó a los 259

empleados, se utilizaron los análisis funcionales de tareas generales y estudio
de las estructuras de supervisión.
6.3.6 Organigrama de la Empresa
Sobre la base de los desarrollos antes mencionados, se diseñó el organigrama

de la empresa modelo, el que incluye la estructura para los procesos
destinados a la toma de decisiones, de supervisión de la empresa modelo, de
comercialización, informática, abastecimiento, operación y mantención y el
resto de las actividades necesarias para el otorgamiento del servicio de
distribución eléctrica.
La estructura organizacional diseñada se muestra en la Figura 6.3-1.

56
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo
G.
G.General
General
Fiscalía
Fiscalía
G.
G.Informática
Informática G.
G.Comercial
Comercial G.
G.Abastecimiento
Abastecimiento G.
G.de
dePlan
PlanyyControl
Control
G. G.
G.Finanzas
G. G.de
deRRHH
RRHH Finanzas
G.de
deRegulación
Regulación yyOrganización
G.
G.de
deDistribución
Distribución
Organización
G.
G.Comunicaciones G.
Comunicaciones G.de
deGestión
Gestiónyy
Control
Controlde
deCalidad
Calidad
57
Figura 6.3-1
Organigrama de la Empresa Modelo (Continuación)
G. Finanzas
SubG. Tesorería SubG. Contabilidad
Ar. Gestión Ar. Bienes

Ar. Tesorería Ar. Acciones Ar. Tributaria Ar. Contabilidad
Financiera a Fijos
Depto. Adm. Depto. Control Depto. Análisis Depto. Análisis

Tesorería de Presupuesto Tributario Contable
Depto. Costos y
Depto. Tesorería Depto. Sueldos
seguros
58
Figura 6.3-1
G. de Plan y Control
SubG. de Control
59
Figura 6.3-1
G. de RRHH
y Organización
SubG. de RRHH
Ar. Adm y Ar Beneficios Ar. Prevención

Ar. Capacitación Ar. Selección Ar Bienestar
Estudios Cuentas y Pagos de Riesgos
de Personal
Depto. Beneficios
Centro de Depto. Estudios y
Documentación Explotación de Sistema
Depto. Cuentas
y Pagos
Depto. Salud
60
Figura 6.3-1
G. de Distribución
SubG.
SubG. Operaciones SubG. Sistemas Técnicos SubG. Obras y Mantenimiento
Planificación e Ingeniería
Ar. Administración Ar. Administración

Ar. Prog. Y
Ar. Sistema Gestión de Red Control Mantenimiento
Ar. Análisis y Ar. Desarrollo
Estudios de Explotación Sistema Distribución Ar. Protecciones Medidas
Ar. Ingeniería y Telecomunicaciones
Ar. Operación Ar. Equipos AT. Ar. Mantenimiento
de Distribución
Subestaciones
Ar. Operaciones Técnicas
Ar. Gestión
Ar. Centro Ar. Mantenimiento
Ambiental y Concesiones
Operación del Sistema Redes Distribución
Ar. Planificación
Ar. Ing. de Alta y Estudios Redes
Tensión y Comunicaciones Ar. Mantenimiento Redes AT
Ar. Normas Distribución Ar. Administración
Ar. Planificación Técnica Ar. Alta Tensión

61
Figura 6.3-1
G. Comercial
SubG. Mkt. Y SubG. Operaciones SubG. Sistemas SubG. SubG.

SubG. Peajes SubG. Ventas
Desarrollo Producción Comerciales Comerciales Atención Clientes Neg. de Empresas
Ar. Ventas Clientes Ar. Ar. Gestión de Medidas

Ar. Fonoservicio Ar. Apoyo
SubG. y Disciplina de Mercado
Ar. Procesos Residenciales Facturación Administrativo
De Peajes
Comerciales
SubG. Ar. Ar. Ar. Operaciones Ar. Clientes
Ar. Desarrollo De Contratos Ar. Cartaservicio
Clientes Medios Recaudación Comerciales
Regulados
de Productos
SubG. Ar.
Ar. Ar. Oficinas
De Facturación
Morosidad Ar. Tarifas y Ar. Empresas
Ar. MKT Administrativa Márgenes Comerciales Inmobiliarias
SubG.
Operaciones Ar. Disciplina
Ar. de Mercado Ar. Administrativa
Ar. Facturación
Administrativa SubG.
De Adm. Y Control
Ar. Administrativa
Ar. Grandes Clientes
Ar. Proyectos
Ar. Serv. Apoyo

62
Figura 6.3-1
G. Informática
SubG. Sistemas SubG. Operación SubG. Ingeniería SubG. Sistemas Ar. Sistema Ar. Sistema
de Gestión y Servicios y Soporte Técnico de Negocio Clientes AT Clientes BT
Ar. Desarrollo de Ar. Op. Y Control

Sistemas De Procesamiento
Ar. Proyectos de Ar. Serv. Y Recur.

Integración Computacionales
63
Figura 6.3-1
G. Abastecimiento
SubG. Logística SubG. Dirección

y Adquisiciones y Suministro
Ar. Control Ar. Plan y

Ar. Logística Ar. adquisiciones
Distribución Coord. De Stock
64
Figura 6.3-1
G. Gestión y Control
de Calidad
Ar. Ar.
Gestión de Calidad Mediciones
Depto Análisis de
Incidencias y de Producto
65
6.3.7 Dotación de la Empresa Modelo
Los desarrollos efectuados permitieron determinar la dotación de la empresa

modelo de distribución buscada.
Es así como mediante el análisis de la estructura organizacional empresa

modelo, el estudio y análisis de sus funciones, la determinación de sus
estructuras generales y estratégicas, su organigrama y la asignación de las
tareas al personal necesario, se determinó la dotación de la empresa modelo.
Cabe hacer notar que en esta organización se incluyen ciertas actividades

que en alguna medida son activables, pues constituyen parte del VNR, sin
embargo, tanto en términos monetarios como en el personal asociado a
dichas actividades, han sido eliminadas de la empresa modelo diseñada.
Por otro lado, siguiendo lo establecido en las bases, se identificaron los

profesionales que contaban con holguras de su tiempo utilizables en el
desarrollo de actividades de SSAA. En este sentido, se identificaron 23
profesionales cuyo tiempo podía utilizarse en una parte para el desarrollo de
las actividades de SSAA. Considerando el tiempo parcial utilizado por dichos
profesionales, se llega a un total de horas en holgura equivalentes a 3,1
empleados, los que sin embargo reemplazan completamente a 23 empleados
de la empresa de SSAA.
El resumen de su dotación, para el año base, se muestra en el Cuadro 6.3-1.
Cuadro 6.3-1
Resumen de Dotación de Personal Diseñada
Compartidos
Tipo de Profesional Dotación
Equivalentes
Directivos 1 0,1
Ejecutivos 39 0,6
Profesionales 390 2,2
Administrativos 296 0,3
Técnicos 148 0,0
No Calificados 4 0,0
Total general 878 3,1
Tal como ya se mencionó en el Anexo 6.3 se presenta el detalle de los

diseños efectuados en términos de dotación.
66
6.4 Análisis de la Dotación General de la Empresa Modelo
En este punto se efectúa el chequeo de eficiencia final para la dotación

determinada de la empresa modelo.
En este sentido, la empresa modelo de distribución diseñada, se encuentra

constituida por un personal total de 878 personas para el año base. Lo que
determina un ratio de eficiencia de 1.655 clientes por empleado1, llegando al
año 2012 a un total de 923 empleados y un ratio de clientes por empleados
igual a 1.7552, valores que en opinión de estos consultores reflejan un alto
nivel de eficiencia respecto del mercado.
6.5 Asignación Tareas al Personal Diseñado para la Empresa Modelo
Tal como lo establecen las bases, se estudiaron las funciones y procesos de

la empresa modelo y consecuentemente el personal y las horas que dedica al
año en la actividad.
Definidos el conjunto de procesos y funciones de la empresa modelo, se

asignó su cumplimiento a los distintos integrantes del personal diseñado,
mediante el estudio de las características de los profesionales, sus cargos y
número de horas anuales dedicadas a cada tarea o proceso diseñado.
En el Anexo 6.5-1, se entrega la asignación de actividades al personal de la

empresa modelo diseñada, en el formato siguiente solicitado en las Bases:
Identificación de Cargo/ Actividad / Dedicación Horas/año.
Adicionalmente en el Anexo 6.5-2, se entrega la asignación de las horas

utilizadas por los profesionales tipos definidos por el regulador, para los
cuatro procesos principales y los ocho de apoyo considerados para la
empresa de distribución.
6.6 Estudio de Mercado de Remuneraciones
Para la determinación de las remuneraciones del personal de la empresa

modelo, se ha efectuado el análisis de mercado de las remuneraciones sobre
la base del estudio de Remuneraciones de Mercado desarrollado por la
empresa Ernest & Young, para diciembre de 2007.
1
1.453.623 clientes en diciembre del año 2007
2
1.621.136 clientes en diciembre del año 2012
67
Se determinó el costo de personal de la empresa modelo, analizando las

remuneraciones de mercado de cada uno de los cargos diseñados,
incorporando en dicho análisis el estudio de la remuneración base, los
incentivos y beneficios correspondientes a una empresa modelo. En aquellos
casos donde el cargo no tuviera uno igual en el mercado, se homologó el
cargo a uno equivalente en categoría y complejidad del trabajo efectuado
como se indica en la sección siguiente.
6.6.1 Homologación de Cargos
Para el desarrollo de la homologación de cargos de la empresa modelo, la

actividad más compleja en el desarrollo de estudios sobre el mercado de
remuneraciones, se han considerado los siguientes aspectos con el fin de
obtener de la manera más objetiva el salario de cargos que son efectiva y
razonablemente equivalentes.
• Organigrama de la Empresa Modelo

• Posición del Cargo en la Estructura Organizacional
• Cargo al cual reporta y cargos que le reportan
• Requisitos para el Ocupante
• Objetivo del Área
• Determinación e Identificación de Factores Cuantificables
(responsabilidad por la cual es evaluado)
En este sentido, cabe hacer notar que para la determinación del personal de
la empresa modelo, se ha utilizado el máximo del conocimiento de la
estructura organizacional de ésta, garantizando la elección del profesional
más calificado.
6.6.2 Niveles de Mercado de las Remuneraciones
Para la determinación del nivel de remuneraciones, se identificó y homologó

la totalidad de los cargos definidos para la empresa modelo en base al
estudio de Ernst & Young, el que considera muestra de 141 empresas y 863
cargos. Las remuneraciones definidas para el plantel de la empresa modelo,
consideran la aplicación de la renta promedio de mercado, para todos los
cargos estudiados ya sean de rol general o de rol privado.
Los criterios utilizados y los valores obtenidos en cada caso para la

determinación de las remuneraciones asignadas al personal diseñado para la
empresa modelo se describen a continuación. En este sentido, se señalan los
68
aspectos incorporados en el salario definido para el personal de la empresa

modelo:
a) Remuneración Anual Garantizada Mensualizada
Bajo este concepto se encuentran incluidos la gran mayoría de las

remuneraciones del personal de la empresa modelo. De acuerdo a ello, la
remuneración de cada cargo, además del Sueldo Base pagado al mes de
referencia del estudio (Diciembre de 2007), puede contener el valor de
cualquiera de los elementos que se indican más adelante. Debe tenerse
presente que todos ellos se encuentran mensualizados.
Cabe hacer notar que bajo este concepto, se considera todo tipo de ingreso
acerca del cual dentro de un período anual exista certeza de pago, ya sea por
relación de empleo, al cargo, o por condiciones de trabajo.
Considerando lo anterior se incluye dentro de la remuneración anual

garantizada mensualizada, para efectos de este estudio, los siguientes ítems:
• Sueldo base
• Gratificación
• Asignación de título/responsabilidad
• Asignación de zona
• Asignación de casa
• Asignación de caja y otros fijos mensuales
• Bonos por turno, bonos de producción y la comisión o incentivos
asociados a las ventas
• Otros de los cuales exista certeza de pago tales como aguinaldos y
bono de vacaciones, entre otros
Adicionalmente a estos ítems, bajo el concepto de sueldo base se agrega la

proporción mensual de los bonos de gestión o participación de utilidades
(Remuneración Variable Anual), considerando el valor real pagado en el
último ejercicio y no el Target, siendo este último el monto esperado ante un
100% de cumplimiento de metas.
b) Remuneraciones Adicionales Incorporados
En este punto se presentan las remuneraciones adicionales incorporadas al

personal de la empresa modelo y que en general representan beneficios que
se dan en empresas que operan en mercados competitivos.
69
Por ello, en cada uno de los beneficios estimados se ha utilizado información

de mercado referente al monto del beneficio, al porcentaje de empresas que
otorgan el beneficio, a quienes lo otorga y bajo qué condiciones, por lo que
los resultados obtenidos reflejan en cada caso lo que está ofreciendo el
mercado como beneficio a sus empleados, aspecto fundamental, a la hora de
obtener los salarios totales de la empresa modelo.
Teniendo lo anteriormente expuesto en cuenta, los beneficios adicionales no

incluidos en la remuneración anual garantizada que se adicionan son los
siguientes:
• Alimentación: Bajo este ítem se incluyó el beneficio otorgado por las

empresas a sus funcionarios en relación a su alimentación. Para esto se
consideró lo que en términos estadísticos se denomina esperanza del
beneficio, es decir, se consideró el monto del beneficio multiplicado por la
probabilidad de ser otorgado por la empresa, lo que se constituye como la
mejor simulación al valor de mercado para una empresa modelo. Al
respecto el beneficio otorgado se diferenció, tanto en monto como en
probabilidad de ser otorgado, para los estamentos; ejecutivo, jefes,
profesionales, técnicos, administrativos, operarios y para la fuerza de
venta.
• Movilización o Transporte: En este caso, se considera la esperanza del

beneficio estableciendo, el porcentaje de las empresas que otorgan el
beneficio y el valor promedio de mercado entregado al Gerente General,
los Gerentes, Subgerentes, jefes, profesionales, técnicos, administrativos,
operarios y la fuerza de venta.
• Sala Cuna: Para el cálculo de este beneficio se considera su otorgamiento,

sólo al estamento femenino de la empresa modelo, considerado como el
porcentaje de las mujeres que trabajan en Chilectra actualmente y que
sean menores de 44 años1 (13,9%2), considerado en las probabilidades
del otorgamiento del beneficio en conjunto con su valor promedio de
mercado.
• Automóvil de Libre Disposición: Para el cálculo de beneficio, se considera

la esperanza de otorgamiento del beneficio, medido como la probabilidad
de que una empresa en el mercado entregue el beneficio, tanto en lo
relativo a vehículos como en sus costos de operación, multiplicada por el
valor promedio de mercado del monto entregado al Gerente General, los
1
Se considera que a esta edad máxima las mujeres ocuparían el beneficio.
2
Valor recogido de la empresa referencia, Chilectra.
70
Gerentes, Subgerentes, jefes, profesionales, administrativos, operarios y

la fuerza de venta.
• Becas de Escolaridad: En este caso, se considera la esperanza de la

entrega del beneficio, considerando la probabilidad de que una empresa
del mercado otorgue becas de escolaridad a sus empleados, multiplicado
por el monto promedio que se entrega en el mercado, considerando
diferenciación entre ejecutivos y no ejecutivos. En este caso, se utilizaron
parámetros relativos a número de hijos promedio por familia1 y la
probabilidad de que el hijo se encuentre cursando educación2:
• Prebásica
• Básica
• Média
• Técnica
• Universitaria
• Indemnización por años de Servicio: Para la determinación de la

indemnización por concepto de años de servicio de la empresa modelo, se
estableció la esperanza del valor asociado a indemnización por años de
servicio, considerando la distribución completa de antigüedad de la
empresa referencia y la rotación anual de personal de la misma. Para esto
el valor se determinó, de acuerdo al concepto de empresa en marcha
establecido en la legislación vigente.
• Fiestas y Vacaciones: En este caso se consideraron los antecedentes de

mercado, en relación con el monto del beneficio otorgado en términos de
entrega de dinero por estos conceptos y la proporción de empresas que
otorgan este beneficio. De esta manera se calculó la esperanza del
beneficio para ejecutivos, no ejecutivos y operarios.
• Gastos de Capacitación: En este caso se consideró el 1% del salario base

determinado para el personal, de acuerdo a estándares de mercado. Este
valor se considera como conservador e incluye los descuentos financiados
por el Sence.
En el Anexo 6.6, se entrega el cuadro donde se presentan las

remuneraciones de la empresa por las bases del proceso tarifario.
1
Encuesta Casen 2006.
2
Anuario Estadístico 2006, Mineduc.
71
6.7 Costo de la Estructura Organizativa de la Empresa Modelo
Sobre la base de lo anterior se determinó el costo global de remuneraciones

de la empresa modelo y su asignación a las actividades SEC, de acuerdo a las
bases del estudio de valores agregados de distribución. Dicha asignación ha
sido realizada sobre la base de la experiencia de estos consultores en la
materia, teniendo en consideración entre otros antecedentes los criterios
presentados por la empresa en su informe de Costos de Explotación y
Mantención a la SEC.
En el Anexo 6.7-1, Costos de asociados al personal de la empresa modelo,

asignados a las actividades SEC, de acuerdo a las bases de la fijación
tarifaria.
En el Anexo 6.7-2 se presentan los resultados finales en formatos SEC para

la dotación y gastos de remuneraciones.
6.8 Evaluación de la Organización de Control de Hurto
En el Anexo 6.8 se presenta una evaluación acerca de la conveniencia

económica de invertir y contar con organización y gastos dedicados al control
del hurto en la red eléctrica.
72
7. DIMENSIONAMIENTO Y CÁLCULO DE COSTOS DE EXPLOTACIÓN DE

FUNCIONES EXTERNALIZADAS DE LA EMPRESA MODELO
En este capítulo se presenta el enfoque dado por los consultores al

dimensionamiento y determinación de los costos de actividades que la
empresa modelo contrata a proveedores externos. Entre estos servicios
destacan los relacionados a la operación y mantenimiento de la red de
distribución, cuyo modelamiento ocupa un apartado especial, dada la
complejidad que reviste dicho servicio.
7.1 Enfoque General Utilizado
De acuerdo con lo que se estipula en las Bases del estudio, se deben

considerar las distintas funciones realizadas para el dimensionamiento de los
otros costos de explotación de la empresa modelo, entre los cuales se
indican aquellas tareas asignadas a prestadores externos de servicios de
diversa índole.
Para una correcta ejecución de esta actividad, se han identificado en primer

lugar aquellas funciones que la empresa de referencia contrata a empresas
externas, de manera de obtener parámetros de mercado en torno a los cuales
construir los servicios tercerizados adecuados a los requerimientos de la
empresa modelo.
Entre estas funciones, existen algunas contratadas a empresas relacionadas.

Estas funciones no son consideradas en el presente análisis, reemplazándose
por actividades realizadas internamente o bien por resultados de
modelamientos alternativos, que consideran exclusivamente parámetros de
mercado. Esto se debe a que se suele considerar que un contrato celebrado
con una empresa relacionada suele concretarse en condiciones no siempre
equivalentes a las que se darían de seguirse un procedimiento competitivo en
su adjudicación, como por ejemplo licitación pública. Por esto, el valor de la
información de precios que presentan estos contratos es pobre en el sentido
que carecen de una validación que da el mercado. Por otra parte, estos
contratos entregan información relevante respecto de la operación de los
servicios, por lo que una vez incorporados costos de mercado, se logra una
modelación válida.
Para las restantes funciones, se ha realizado una labor de desagregación de

costos en actividades y tareas por medio de un análisis de las actividades a
desarrollar por cada uno de los contratistas con que actualmente opera la
73
empresa de referencia, donde esto ha sido considerado relevante. De esta

manera es posible establecer con mayor precisión, las variables necesarias
para determinar los costos de las actividades que corresponden
efectivamente a distribución, determinar estos costos en relación a las
condiciones en que opera la empresa modelo, proyectar adecuadamente
estos costos en el horizonte temporal exigido por las bases y finalmente
asignar correctamente estos costos a las actividades SEC.
La fortaleza de este enfoque radica en que las actividades involucradas en los

contratos han sido valorizadas de acuerdo a procedimientos de mercado, es
decir, por procesos de licitación, donde los empresarios contratistas han
debido pasar por un proceso de selección y negociación de cada uno de los
contratos y cumplir con bases exigentes de funcionamiento incluidas
experiencia, boletas de garantías y exigencias patrimoniales.
Es necesario señalar que en algunos casos, los contratos de la empresa de

referencia están relacionados a servicios compartidos entre la distribución,
servicios asociados y otras actividades que están fuera del alcance de la
presente regulación. Esta situación fue abordada de manera de efectuar una
asignación de costos que dejara fuera aquellos no correspondientes al Valor
Agregado de Distribución.
7.2 Identificación de Servicios Tercerizados de la Empresa Modelo
En una primera etapa fue recopilada la lista de los contratos manejados por la
empresa de referencia para el ATD 1. Esta lista de contratos fue analizada a
fin de identificar aquellos relevantes para el dimensionamiento de la empresa
modelo. Por ello, no fueron considerados los contratos o partes de ellos
correspondientes a actividades no incluidas en el valor agregado de
distribución, donde esto fue posible realizar de manera directa. Para los
contratos con actividades compartidas, se ha seguido un procedimiento que
se detalla en el punto siguiente.
De la lista resultante y del análisis de las tareas que los componen, se

obtuvieron los contratos representativos con que debe contar la empresa
modelo para el servicio de distribución de energía eléctrica.
7.3 Identificación de Tareas a Ser Efectuadas por Medio de Contratos
A partir de las funciones y procesos que se pueden identificar de los

contratos se establecieron aquellas que serían efectuadas en la empresa
modelo por medio de externalización. De esta manera es posible establecer
74
con precisión las tareas mínimas de cada actividad requeridas por los
contratistas. La lista de tareas se puede apreciar en el Anexo 7.1.2.
7.4 Determinación de los Costos Correspondientes al Valor Agregado de

Distribución.
Para la obtención de los costos de servicios tercerizados de la empresa

modelo de distribución, se ha seguido una metodología consistente en un
detallado análisis de los contratos correspondientes a los servicios de la
empresa de referencia.
En primer lugar, para cada contrato de la empresa de referencia, se ha

determinado el costo correspondiente de acuerdo con la escala y exigencias
de la empresa modelo. Para esto se han seguido el siguiente procedimiento:
a) En primer lugar, se ha procedido a identificar y excluir aquellos

contratos de provisión de servicios no regulados, junto con aquellos
contratados a empresas relacionadas.
b) Se ajustaron los costos de los contratos a la escala de la empresa

modelo en función de las instalaciones y de la cantidad de empleados
respectiva.
c) Adicionalmente, existen funciones necesarias para la empresa modelo,

que no están incluidos entre los contratos seleccionados en los puntos
anteriores y que tampoco fueron incorporadas a las funciones que
realiza la organización de dicha empresa. Estos servicios fueron
modelados independientemente:
• Organismo de Medición Autorizado (detallado en el Anexo 7.5)

• Control de Hurto (Su modelación se encuentra detallada en el
Anexo 6.8)
• Arriendo de Equipos y Soporte Informático (Su modelación se
encuentra detallada en el Anexo 7.4)
• Arriendo y Mantenimiento de Equipos de Comunicaciones (Su
modelación se encuentra detallada en el Anexo 7.4)
• Dentro de este punto se deben destacar los servicios de
mantenimiento de empalmes y mantenimiento de medidores, los
que de acuerdo con lo señalado en las Bases del presente
estudio, son de responsabilidad de la distribuidora,
independiente de la titularidad de dominio sobre ellos. La
75
metodología seguida para la determinación de estas funciones se

describe en el Anexo 7.1.1.
d) Para aquellos contratos que se encuentran compartidos con servicios

asociados y/o con servicios no regulados, o bien presentan holguras
que deben asignarse a los servicios asociados, se realizó un
procedimiento de asignación, de acuerdo con los criterios detallados en
el Cuadro 7.4-1.
Cuadro 7.4-1
Asignación de Costos de Contratos Compartidos
Cod Nombre 2008 Descripción Criterio de Asignación VAD SSAA Excluidos

Cobranza Extrajudicial y Judicial
SE-002 Proporción de Ingresos1 84,6% 4,2% 11,2%
de Documentos
Transporte y Recuento de Valores
SE-005 Proporción de Ingresos 84,6% 4,2% 11,2%
y Administración de Llaves
Un 2% del Reparto corresponde a
Lectura de Medidores y Reparto
SE-006 SS.AA., el resto es de 99,5% 0,5% 0,0%
de Boletas y Facturas
distribución.
Las Act. de Atención Comercial
Servicio de Recaudación y en proporción al N° de
SE-007 85,5% 6,0% 8,5%
Atención Comercial atenciones, y la Recaudación en
proporción de Ingresos
Servicio de Atención en Centros
SE-008 Cantidad de Empleados2 99.6% 0.4% 0,0%
de Copiado
SE-009 Servicio de Valijas y Mensajería Cantidad de Empleados 99.6% 0.4% 0,0%
Retiro y Distribución de
SE-010 Cantidad de Empleados 99.6% 0.4% 0,0%
Correspondencia
Servicio de Atención Comercial
SE-011 Según N° de Atenciones 89,8% 4,6% 5,6%
Virtual
Arriendo de Equipos de
SE-012 Cantidad de Empleados 99.6% 0.4% 0,0%
Fotocopiado
Servicios de Publicidad y
SE-014 Por Ingreso, Especial3 55,0% 2,7% 42,3%
Marketing
Según cantidad de llamados por
SE-017 Servicio de Atención Telefónica 85,8% 5,3% 8,9%
tipo de la Empresa de Referencia
Programa de Medición Calidad de Según cantidad de llamados por
SE-020 85,8% 5,3% 8,9%
Servicio Call Center tipo de la Empresa de Referencia
1
Según la proporción de los ingresos de la empresa de referencia para el año 2007.
2
Se refiere a la proporción de empleados totales asignados a Distribución y Servicios
Asociados.
3
Se filtró previamente el gasto en campañas de publicidad correspondientes a servicios no
regulados. El restante fue asignado entre VAD y SSAA según la proporción relativa de
ingresos de la empresa.
76
Cod Nombre 2008 Descripción Criterio de Asignación VAD SSAA Excluidos

Separado según superficie entre
SE-021 Arriendo de Oficinas Comerciales 86,5% 4,3% 9,1%
recaudación y atención comercial.
Servicios de Comunicación
De acuerdo a la distribución de
SE-023 Corporativa a través de Canal 89,8% 4,6% 5,6%
las atenciones comerciales
Privado
Por último, fueron determinados los costos de estos servicios para todo el
horizonte temporal definido en las bases, según drivers. En el Cuadro 7.4-2
se puede apreciar el driver definido para cada contrato y el costo obtenido
para el año base en cada uno de ellos.
Cuadro 7.4-2
Resultados Servicios Tercerizados Empresa Modelo
Costo Año
Código Nombre Driver
Base, M$
Asistencia Jurídica para el Combate a Robo de
SE-001 km Red Aérea 173.227
Conductores
SE-002 Cobranza Extrajudicial y Judicial de Documentos Energía 42.686
SE-003 Servicio de Emergencia Motorizado km Red Aérea 100.626
SE-004 Arrendamiento de Vehículo (Laboratorio Movil) Fijo 5.840
Transporte y Recuento de Valores y Administración
SE-005 Energía 233.558
de Llaves
Lectura de Medidores y Reparto de Boletas y
SE-006 Clientes 1.929.661
Facturas
Especial
SE-007 Servicio de Recaudación y Atención Comercial 932.025
Recaudac.1
SE-008 Servicio de Atención en Centros de Copiado Empleados (Dx) 6.734
SE-009 Servicio de Valijas y Mensajería Empleados (Dx) 114.172
SE-010 Retiro y Distribución de Correspondencia Empleados (Dx) 10.269
SE-011 Servicio de Atención Comercial Virtual Clientes 52.119
SE-012 Arriendo de Equipos de Fotocopiado Empleados (Dx) 109.581
SE-013 Servicio de Almacenaje de Archivos Fijo 28.666
SE-014 Servicios de Publicidad y Marketing Energía 317.980
SE-015 Servicio de Control de Hurto Clientes 2.252.686
SE-016 Organismo de Medición Autorizado Fijo 5.777.343
SE-017 Servicio de Atención Telefónica Clientes 1.217.640
SE-018 Arriendo de Equipos y Soporte Informático Especial IT2 11.047.378
1
El driver de recaudación considera un 37% fijo y 63% variable de acuerdo con el
crecimiento de clientes.
2
El driver de IT considera un 80% fijo, un 10% crecimiento de clientes, 6% crecimiento de
VNR y 3% crecimiento de empleados.
77
Costo Año
Código Nombre Driver
Base, M$
Arriendo y Mantenimiento de Equipos de
SE-019 Fijo 106.957
Comunicaciones
Programa de Medición Calidad de Servicio Centro
SE-020 Fijo 18.737
de Llamados
SE-021 Arriendo de Oficinas Comerciales Fijo 597.153
SE-022 Reparaciones de Daños en Artefactos de Clientes Fijo 207.904
Servicios de Comunicación Corporativa a través de
SE-023 Fijo 61.825
Canal Privado
SE-024 Muestreo de Medidores Clientes 307.103
SE-025 Mantenimiento de Empalmes Clientes 2.194.465
TOTAL 27.846.337
El detalle de la valorización resultante para el horizonte de proyección de

costos se encuentra en el Anexo 7.1.2.
7.5 Asignación a Actividades SEC
La asignación de los costos que se generan por concepto de contratistas a

las actividades SEC, ha sido efectuada sobre la base de criterios relacionados
con las variables utilizadas para proyectar los costos, como por ejemplo,
distribución de los clientes en BT y MT, distribución de las redes entre BT –
MT y aéreo-subterráneo, distribución del VNR de la empresa modelo, etc. La
asignación por servicio se puede apreciar en el Cuadro 7.5-1. Los criterios de
asignación para cada actividad se describen en el Cuadro 7.5-2. Por último,
los porcentajes de asignación se encuentran detallados en el Anexo 7.1.1 de
este estudio.
Cuadro 7.5-1
Criterios de Asignación a Actividades SEC por Servicio
Código Nombre Criterio

SE-001 Asistencia Jurídica para el Combate a Robo de Conductores RA
SE-002 Cobranza Extrajudicial y Judicial de Documentos CL-E
SE-003 Servicio de Emergencia Motorizado RA
SE-004 Arrendamiento de Vehículo (Laboratorio Movil) VNR
SE-005 Transporte y Recuento de Valores y Administración de Llaves CL-E
SE-006 Lectura de Medidores y Reparto de Boletas y Facturas CL-CF
SE-007 Servicio de Recaudación y Atención Comercial CL-CF
SE-008 Servicio de Atención en Centros de Copiado VNR
SE-009 Servicio de Valijas y Mensajería VNR
SE-010 Retiro y Distribución de Correspondencia VNR
SE-011 Servicio de Atención Comercial Virtual CL-E
78
Código Nombre Criterio

SE-012 Arriendo de Equipos de Fotocopiado VNR
SE-013 Servicio de Almacenaje de Archivos VNR
SE-014 Servicios de Publicidad y Marketing CL-E
SE-015 Servicio de Control de Hurto CL-E
SE-016 Organismo de Medición Autorizado VNR
SE-017 Servicio de Atención Telefónica CL-E
SE-018 Arriendo de Equipos y Soporte Informático VNR
SE-019 Arriendo y Mantenimiento de Equipos de Comunicaciones VNR
SE-020 Programa de Medición Calidad de Servicio Centro de Llamados CL-E
SE-021 Arriendo de Oficinas Comerciales CL-E
SE-022 Reparaciones de Daños en Artefactos de Clientes CL-E
SE-023 Servicios de Comunicación Corporativa a traves de Canal Privado CL-E
SE-024 Muestreo de Medidores RBT
SE-025 Mantenimiento de Empalmes RBTA
Cuadro 7.5-2
Descripción Criterios de Asignación a Actividades SEC
Criterio Descripción
Entre actividades 31 y 32, de acuerdo con la
CL-CF
proporción de clientes en MT y BT
Entre Actividades del COYM, de acuerdo con la
CL-E proporción de clientes MT (11,12,25,26,27) y BT
(21 y 22), y dentro de estos grupos según VNR
Según la proporción de redes aéreas MT (11) y BT
RA
(21)
RBT A red BT aérea y subterránea (21 y 22)
RBTA A Act. 21, Red Aérea BT
Según la composición del VNR, sin incluir Bienes
VNR
Muebles e Inmuebles.
7.6 Modelación de Costos de Mantenimiento de Red para la Empresa

Modelo
Para determinar los costos de mantenimiento, se consideró que las

actividades correspondientes, de acuerdo con la práctica actual de la
empresa de referencia, son realizadas por personal de empresas contratistas.
Si se toma en cuenta que estos servicios son adjudicados por la Empresa de

Referencia según licitación pública cada 4 años, con lo que los valores
estarían validados por el mercado, aparece como metodológicamente
consistente utilizar directamente los montos presupuestados relacionados a
79
estos contratos, previamente realizados ajustes de acuerdo a las diferencias

entre la infraestructura atendida por la Empresa de Referencia y la de la
Empresa Modelo. Sin embargo, este método introduce distorsiones en la
correcta valorización de estas actividades. Esto se debe principalmente a dos
razones:
• Los contratos licitados por la empresa de referencia incluyen

actividades de montajes, reemplazo de equipos, mejoramientos y otras
tareas relacionadas a inversión, cuyos costos no siempre pueden
separarse de las tareas de operación y mantenimiento. Adicionalmente,
muchas tareas definidas dentro de los contratos como “obras”, en
efecto son solicitadas para tareas de mantenimiento.
• El plan de actividades de mantenimiento, si bien está basado en tareas
efectivamente realizadas dentro del ámbito de los contratos de
mantenimiento, es revisado y analizado críticamente de acuerdo a las
mejores prácticas que deben considerarse dada la nueva normativa, la
cual no está considerada en el actuar histórico en que se basaría un
costeo “directo” en base a los contratos de la empresa de referencia.
Debido a estas razones, un dimensionamiento correcto de este ítem a costos

de mercado requiere de una modelación detallada de las distintas funciones
necesarias para realizar este servicio. En este apartado se describe la
metodología y principales resultados de este modelo.
7.6.1 Actividades de Mantenimiento de Red de Distribución
Para la determinación y cuantificación de las actividades de mantenimiento,

el consultor estudió en detalle diversas fuentes de información, entre las
cuales se cuentan las estrategias de mantenimiento de la empresa,
información de tipo estadística relacionada con el mantenimiento y
reparaciones en las redes y equipos de distribución, encuestas realizadas a
personal de mantenimiento, estadísticas operacionales, variables de
desempeño y estándares disponibles.
Las actividades consideradas en este plan incluyen los siguientes tipos de

acciones:
• Inspecciones, entre las cuales se cuentan diversos tipos de mediciones

instrumentales, inspecciones visuales, y en general actividades de
diagnóstico de condiciones. Estas actividades son de naturaleza no
intrusiva.
80
• Tareas de mantenimiento de tipo preventivo, definidas como

“adecuaciones”. Dentro de estas últimas se incluyen tareas de
limpieza, despeje de vegetación y podas, y otras tareas que deben
realizarse periódicamente para posibilitar la sustentación de tasas de
falla dentro de rangos de diseño y preservan la vida útil de los
componentes del sistema.
• Actividades de tipo correctivo, es decir, reparaciones y reemplazos de
partes y piezas.
• Finalmente, se incluye un modelamiento del servicio de atención de
emergencia normalmente incluido dentro de los contratos de
mantenimiento.
La lista de actividades utilizada se puede apreciar en el Anexo 7.2.
7.6.2 Determinación de Frecuencias y Rendimientos de Ejecución
Cada una de las actividades de mantenimiento tiene asociada una frecuencia

anual de ejecución, obtenida ya sea del análisis de las estrategias de
mantenimiento de la empresa de referencia, como de la estadística de
mantenimiento correctivo y de emergencia. Estas actividades están
relacionadas a un elemento de infraestructura del sistema, por lo que el
dimensionamiento de la cantidad anual de ejecuciones para la empresa
modelo depende del diseño del sistema de distribución para cada año del
horizonte de proyección.
Los tiempos de ejecución para cada actividad fueron obtenidos a partir de

información entregada por empresas especializadas en actividades de
mantenimiento (contratistas de la empresa de referencia) y por personal
supervisor del mantenimiento de la misma empresa de referencia,
profesionales con amplia experiencia en las tareas modeladas. Esta
información, como en todos los casos, fue analizada de manera crítica por el
consultor, realizándose una calibración de los valores entregados por las
referidas fuentes.
Las frecuencias y rendimientos correspondientes a cada actividad se pueden

apreciar en el Anexo 7.2.
7.6.3 Determinación de los Recursos Empleados en cada Actividad
Para cada tarea se ha definido una cuadrilla móvil estándar, que será
responsable de llevarla a cabo. La composición de estas cuadrillas está
81
definida según tipo y cantidad de personal, además de las herramientas,

vestimenta y equipamiento de seguridad de la cuadrilla.
Aparte de las cuadrillas, se considera un supervisor, movilizado en un

vehículo tipo Citröen Berlingo. Este supervisor verifica el cumplimiento y
calidad de las tareas de mantenimiento, para esto se considera que se
presenta en un 25% de los eventos para los cuales el consultor determinó
que requiere de inspección (señaladas en el Anexo 7.2).
a) Cuadrilla de Mantenimiento Aérea Liviana:
Realiza tareas de mantenimiento de redes aéreas.
Está compuesta por:
• 1 Jefe de Cuadrilla
• 2 Linieros
• 1 Camioneta tipo LUV modificada.
b) Cuadrilla de Mantenimiento Aéreo Pesada:
Para tareas de mantenimiento más complejas, que involucran reparaciones de

grandes extensiones de red, postaciones, etc.
Compuesta de:
• 1 Maestro
• 4 Ayudantes
• 1 Conductor Operador de Equipo
• 1 Camión Equipado con Grúa Hidráulica.
c) Cuadrilla de Operación y Medidas:
Realiza Medidas de variables eléctricas, traspasos y equilibrios de carga, y

otras tareas de mantenimiento menores.
Compuesta por:
• 1 Jefe de Cuadrilla Especializado

• 1 Liniero Especializado
• 1 Conductor
• 1 Camioneta tipo LUV modificada.
82
d) Cuadrilla Subterránea BT:
Para labores de mantenimiento y reparaciones de instalaciones subterráneas

en baja tensión.
Formada por:
• 1 Maestro Especializado
• 2 Ayudantes Especializados
• 1 Conductor
• 1 Camioneta tipo KIA Frontier, modificada.
e) Cuadrilla Subterránea MT:
Para labores de mantenimiento y reparaciones de instalaciones subterráneas

en media tensión.
Formada por:

• 2 Linieros Especializados
• 1 Chofer
• 1 Camioneta tipo KIA Frontier, modificada.
f) Cuadrilla de Líneas Energizadas Liviana:
Esta cuadrilla, altamente especializada, realiza tareas de mantenimiento en

líneas energizadas de Media Tensión.
Compuesta por:

• 1 Liniero Especializado en Líneas Energizadas
• Camión Capacho Simple (especial para labores de esta naturaleza).
g) Cuadrilla de Líneas Energizadas Pesada:
Esta cuadrilla altamente especializada realiza tareas de mantenimiento

(principalmente reparaciones) en líneas energizadas de tipo complejo, que
requieren trabajar con postaciones, trechos largos de red y equipos.
83
Compuesta por:

• 4 Linieros Especializados
• 1 Camión Capacho Doble (especial para labores de esta naturaleza)
• 1 Camión Equipado con Grúa Hidráulica
• 1 Camioneta de 3.500 kg de capacidad
h) Cuadrilla de Podas:
Esta cuadrilla está equipada para realizar labores de despeje de líneas de

Media y Baja Tensión, principalmente de vegetación, pero también de
volantines y otros objetos.
Compuesta por:
• 1 Jefe de Cuadrilla Liviana

• 2 Taladores
• 2 Jornaleros
• 1 Camión 10 ton de capacidad.
i) Cuadrilla de Emergencias en MT:
Realiza tareas de mantenimiento de emergencia en Media Tensión.
Compuesta por:

• 1 Chofer
• 1 Camioneta tipo KIA Frontier, modificada
j) Cuadrilla de Emergencias en BT:
Realiza tareas de mantenimiento de emergencia en Baja Tensión.
Compuesta por:

84
• 1 Vehículo tipo Citröen Berlingo.
k) Cuadrilla de Jornales
Realiza tareas de mantenimiento general y limpieza de obras civiles,

principalmente cámaras.
Compuesta por:
• 4 Jornaleros
• 2 Conductores
• 2 Vehículos tipo Citröen Berlingo.
Los costos unitarios determinados para cada cuadrilla, así como el detalle del
equipamiento para cada una en lo relativo a ropa de trabajo, elementos de
seguridad, equipos y herramientas, se detallan en el Anexo 7.2.
7.6.4 Determinación de los Tiempos de Traslado para cada Actividad
Se trabajó en una estimación de los tiempos de traslado que conlleva la

realización de tareas en terreno a ser ejecutadas por las cuadrillas. Se
consideraron velocidades y distancias promedio diferentes, según si el
destino se encontraba dentro de la zona urbana central o en la periferia, así
como se consideró el tipo de vehículo utilizado (vehículo liviano o pesado). Al
respecto, es importante señalar que parte de la red de distribución de la
empresa modelo se encuentra emplazada en comunas periféricas. Para
estimar el tiempo de traslado hasta estas últimas, se utilizó el supuesto de
que el acceso hacia ellas implica una demora similar al caso de zonas
periféricas. Los tiempos de traslado obtenidos se pueden apreciar en el
Cuadro 7.6-1.
Cuadro 7.6-1
Tiempos de Traslado Estándar
Tiempos de Traslado
Núcleo Periferia
(minutos)
Vehículos pesados 36,0 60,0
Vehículos livianos 24,0 40,0
Para cada actividad de mantenimiento se calcula un tiempo promedio por

traslado. Esto se determinó de acuerdo al tipo de vehículo asignado a la tarea
85
(liviano o pesado) y del tipo de estructura a intervenir. A partir del

conocimiento de la distribución de cada elemento de la red dentro de la zona
de concesión, fue posible determinar la proporción de viajes dentro del núcleo
y hacia la periferia, para cada actividad.
La asignación de tiempo de traslado para cada actividad depende del tiempo

que demore la ejecución de dicha tarea, en el sentido de que una tarea que
requiere más de una jornada para ser completada, lógicamente implicará
traslados adicionales desde y hacia el lugar de trabajo.
Por otra parte, para actividades que son realizadas sobre conjuntos de
elementos cercanos entre sí, como por ejemplo el mantenimiento de
empalmes, se ha considerado una cantidad de ejecuciones por viaje,
incluyendo dentro del tiempo de ejecución el tiempo de traslado entre
elementos.
7.6.5 Determinación de horas-hombre por Cargo para cada Actividad
A partir de los tiempos de ejecución y traslado y de la cantidad de tareas a

realizar obtenidas de los pasos anteriores, se determinó una cierta cantidad
de tiempo empleado en esta actividad, el cual fue asignado a la cuadrilla
correspondiente.
Al repetir este cálculo para cada una de las actividades, se obtuvo un total de
tiempo utilizado para cada tipo de cuadrilla definida. Esto permitió obtener un
requerimiento de horas-hombre para cada tipo de funcionario, así como las
horas de utilización de equipos y vehículos.
7.6.6 Dimensionamiento de Recursos para la Operación y Mantenimiento de

la Red de Distribución
A partir de los resultados anteriores, se dimensionó la cantidad de personal,

vehículos y otros recursos necesarios para atender las actividades de
mantenimiento de acuerdo a la cantidad de horas de trabajo requeridas,
calculadas en el punto anterior. Para esto, se consideró que el personal de las
cuadrillas trabaja según un régimen de trabajo diurno, sin considerar la
utilización de turnos, con la excepción de las cuadrillas de emergencia.
Para determinar la cantidad de recursos, se consideró una disponibilidad de

horas al año por trabajador, considerando todas las restricciones impuestas
por la legislación laboral, aparte de una holgura de por contingencias. Por su
parte, para el dimensionamiento de vehículos y equipos, se consideró una
86
disponibilidad continua, exceptuando períodos de mantenimiento. Ver

Cuadros 7.6-2 y 7.6-3.
Cuadro 7.6-2
Cálculo Horas Disponibles Personal
Días Anuales 365
Feriados 14
Sábados-Domingos 104,3
Contingencias 10
Vacaciones 15
Días Hábiles 221,7
Horas Día (45 semanales) 9
Horas/año 1.995,4
Cuadro 7.6-3
Horas Útiles para Vehículos
Días Anuales 365
Mantenimiento (5 veces, 2 días promedio) 20
Contingencias 5
Días Hábiles 340
Horas Útiles 3.060
Adicionalmente, se calculó el costo aproximado de combustible por km

recorrido para cada vehículo, de acuerdo con los parámetros ya planteados
anteriormente. Fueron considerados los precios netos promedio de venta a
público de gasolina y diesel, a Diciembre de 2007, de acuerdo con la
encuesta realizada por SERNAC para la Región Metropolitana. Para cada tipo
de vehículo se obtuvo un costo por kilómetro que se resume en el Cuadro
7.6-4.
Cuadro 7.6-4
Costos de Combustible por km recorrido.
Vehículo Combustible Costo $/km
Citröen Berlingo Gasolina 53,6
Camioneta LUV Gasolina 67,0
Kia Frontier Diesel 54,2
Camión Grúa Diesel 86,7
Camión 10 ton Diesel 86,7
Camión Capacho Doble Diesel 86,7
Camión Capacho Simple Diesel 86,7
Camioneta 3.500 kg Diesel 86,7
87
Para el caso particular del Servicio de Emergencia, debió considerarse una

serie de particularidades que esta función contempla:
• Debe haber disponibilidad continua de cuadrillas, por lo que estos

elementos deberán dimensionarse para trabajar en régimen de turnos.
• La normativa impone ciertos tiempos máximos de respuesta en caso
de ser requerido el servicio.
• La ocurrencia de eventos es imprevisible, dada la naturaleza del
servicio.
Para encontrar un número de cuadrillas óptimo, se debió recurrir a un modelo

estocástico que simulara el comportamiento promedio de este sistema bajo
condiciones de punta.
Para ajustar la situación observada al conocido modelo M/M/n, se introdujo

como supuesto razonable que el tiempo entre eventos sigue una distribución
exponencial, así como el tiempo de atención.
La tasa de llegada fue obtenida a partir del número promedio de eventos

atendidos por hora por la empresa de referencia durante la temporada
invernal del año 2007, separados en eventos BT y MT. La tasa de eventos de
diseño para cada año fue estimada utilizando las condiciones observadas para
dicho período, ajustada de acuerdo con la variación de las dimensiones de la
red de distribución.
Se consideró que las cuadrillas en servicio deben cumplir con un tiempo de

llegada al lugar del evento no superior a 60 minutos, con un 95% de
confianza. Este tiempo es una buena aproximación a las condiciones
prometidas para una emergencia de prioridad media urbana. Dado que cerca
del 97% de los eventos son generados en esta área, los consultores lo
consideran una buena aproximación.
Dado el comportamiento horario de los eventos de emergencia (ver Figura

7.6 1), es que las cuadrillas diseñadas deben estar disponibles para el período
peak del día. Este período cubre aproximadamente desde las 8 hasta las 24
horas, con lo que, en un régimen de 3 turnos de 8 horas cada uno, abarcaría
dos turnos. El turno nocturno atendería una carga inferior de eventos.
88
Figura 7.6-1
Comportamiento Horario de Eventos de Emergencia.
Curvas Horarias Emergencia
atenciones/h
1 6 11 16 21
Horas
A partir de estas consideraciones se determinó el número de servidores

óptimo para cumplir con las condiciones propuestas para el servicio, para
cada turno del día.
Para satisfacer las necesidades de un régimen de turnos de 3 x 8 horas, se

requieren 5 trabajadores para cubrir cada puesto. Así, la metodología seguida
para el dimensionamiento de la planta para la atención del servicio de
emergencia buscó cubrir eficientemente estas necesidades.
En el Cuadro 7.6-5 se aprecian los resultados de este procedimiento.
Cuadro 7.6-5
Dimensionamiento de Cuadrillas del Servicio de Emergencia, Año Base.
Item Cuadrilla BT Cuadrilla MT

Cuadrillas Activas en Turno Noche 2 2
Cuadrillas Activas en Turno Mañana 3 3
Cuadrillas Activas en Turno Tarde 3 2
Cantidad de Cuadrillas a Contratar 14 11
Como se puede apreciar, tanto para las cuadrillas BT como MT se produce

una asimetría en la cantidad de cuadrillas requeridas para los distintos
horarios. Esta situación es resuelta de la siguiente forma:
• Para las cuadrillas BT, se diseña un sistema de 3 turnos por 8 horas de

acuerdo a la exigencia del turno menos cargado. Para satisfacer la
demanda extra en los turnos de Mañana y Tarde, se agregan dos
89
turnos adicionales, los que de acuerdo con cálculos del consultor, son
satisfechos con la contratación de 4 cuadrillas adicionales.
• Para las cuadrillas MT, sólo se da un turno con mayor demanda, por lo
que basta con contratar una cuadrilla adicional que trabajará a régimen
normal diurno.
Los resultados de este procedimiento se pueden apreciar en la última línea del

cuadro anterior.
Para determinar los costos de otros recursos, es decir vehículos,

herramientas y equipos, se utilizó el mismo procedimiento empleado para las
restantes actividades, empleando como parámetros de frecuencia la cantidad
de eventos de emergencia promedio determinada para la empresa modelo.
7.6.7 Resultados Dimensionamiento Costos Directos Contrato de Operación

y Mantenimiento de Redes
Finalmente, el Cuadro 7.6-6 indica la cantidad de cuadrillas obtenidas para el

año base. Los equipos de inspección (supervisión) incluyen los
correspondientes al servicio de emergencia.
Cuadro 7.6-6
Dimensionamiento de Cuadrillas del Contrato de Mantenimiento, Año Base.
Cuadrilla Normal Turnos
Inspectores 5
Cuadrilla Aérea Pesada 7
Cuadrilla Aérea Liviana 7
Cuadrilla Jornales 9
Cuadrilla Subterránea MT 15
Cuadrilla Subterránea BT 8
Cuadrilla LLEE Liviana 2
Cuadrilla LLEE Pesada 1
Cuadrilla Podas 12
Cuadrilla Medidas 22
Cuadrilla Emergencia MT 1 10
Cuadrilla Emergencia BT 14
La dotación de personal técnico necesario para atender ambos grupos de

actividades, emergencia y mantenimiento regular se obtiene a partir del
dimensionamiento de las distintas cuadrillas y se presenta en el Cuadro
7.6-7.
90
Cuadro 7.6-7
Dimensionamiento de Personal Operativo Contrato de Mantenimiento, Año Base.
Cuadrilla Normal Turnos

Supervisor Mantención 5 0
Ayudante CPA 26 0
Maestro CPA 7 0
Jefe Cuad Liviana 20 10
Jefe Cuad Medidas 22 14
Jefe Cuad LLEE 2 0
Liniero Aereo 15 10
Liniero Medidas 22 14
Liniero LLEE 2 0
Talador 24 0
Jornalero 57 0
Jefe Cuad. Subte MT 15 0
Liniero MT 30 0
Maestro Subt 8 0
Ayudante Subt 16 0
Conductor 74 10
Conductor Operador Grúa 8 0
A partir del número de cuadrillas obtenido y de su composición, se calculó el

costo directo anual total incluyendo remuneraciones, equipamiento y costos
asociados a vehículos (ver Cuadro 7.6-8). Las remuneraciones del personal
del contratista fueron obtenidas de homologar los puestos según la
clasificación de la encuesta de Remuneraciones de E&Y.
Cuadro 7.6-8
Costos Directo del Contratista de Mantenimiento de Red, Año Base.
Costo Anual,
Ítem
M$
Remuneraciones 4.217.732
Materiales, Herramientas y Equipos 725.041
Combustible 112.039
Amortización y Mtto. Vehículos 207.540
TOTAL COSTO DIRECTO 5.262.353
7.6.8 Determinación de Gastos Generales del Contratista
A efectos de completar la organización del contratista, se dimensionó una

estructura de administración de un tamaño adecuado a la cantidad de
personal a administrar. El Cuadro 7.6-9 muestra un resumen de esta
organización, mientras el detalle, junto al costo de remuneraciones de
91
mercado (homologadas según la encuesta de remuneraciones de E & Y)

consideradas se puede observar en el Anexo 7.2. Este personal se consideró
constante para el horizonte temporal del presente estudio.
Cuadro 7.6-9
Personal de Administración
Nº de Costo Anual
CARGO
Personas M$
Gerencia General 3 100.121
Depto Relac. con Chilectra 2 33.161
Contraloría 1 21.293
Gerencia Administración y Finanzas 14 257.781
Depto. Contrato 3 49.556
Depto. Técnico 7 151.049
TOTAL 30 753.931
De acuerdo con los mismos estándares utilizados en la determinación de

otros bienes y servicios e instalaciones de la empresa modelo de distribución,
se determinó un costo asociado a la amortización de oficinas, bodega y
gastos asociados para este contratista. También se determinó un costo
mensual por empleado por concepto de costos de plantel.
Finalmente, se ha considerado finalmente un costo por concepto de inversión

promedio en microinformática, de acuerdo con la misma metodología
indicada en el Anexo 7.4 del presente estudio.
Los costos anuales obtenidos se presentan en el Cuadro 7.6-10.
Cuadro 7.6-10
Costos de Administración Contratista de Mantenimiento de Redes, Año Base
Costo Anual
Item
M$
Amortización y Mantenimiento de Oficina y Bodegas 48.830
Gastos Asociados a Plantel 52.605
Informática 7.834
TOTAL 109.269
El Cuadro 7.6 11 presenta un comparativo entre el costo directo y el costo

de administración obtenido.
92
Cuadro 7.6-11
Costo Directo y de Administración, Año Base
Costo Anual,
Item
M$
Costo Directo 5.262.353
Gastos Generales (Administración) 863.200
Proporción de Gasto General 16,40%
No se ha considerado un margen de utilidad, dado que dentro de los cálculos

de costo fue incorporada una tasa de retorno sobre la inversión para todas
las inversiones, de manera que el contratista paga sus inversiones. Por otro
lado, bajo el supuesto que el servicio se ha negociado en términos
competitivos, no correspondería suponer rentabilidades por sobre lo normal.
Finalmente, se han asignado los costos de cada actividad a los distintos

códigos SEC según criterios análogos a los utilizados para las tareas
tercerizadas descritas anteriormente, descritos brevemente en el Cuadro
7.6-12 y detallados en el Anexo 7.1. Los criterios utilizados para cada
actividad se pueden consultar en el Anexo 7.2.
Cuadro 7.6-12
Criterios para Asignación de Costos a Actividades SEC
Criterio Descripción
RBT Proporcionalmente entre Acts. 21 y 22
RBTA Act. 21
RBTS Act. 22
RMTA Act. 11
RMTS Act. 12
TD Proporcionalmente entre Acts. 25, 26 y 27
TDA Act. 25
TDS Act. 26
Según la composición del VNR, sin incluir
VNR
Bienes Muebles e Inmuebles.
Sólo entre Actividades 21 y 22, según la
VNR-BT
composición del VNR respectivo.
Sólo entre Actividades 11, 12, 25, 26 y 27,
VNR-MT
según la composición del VNR respectivo.
93
7.7 Otros Costos De Explotación Relacionados a Actividades

Externalizadas
7.7.1 Materiales de Mantenimiento y Derechos Municipales
De acuerdo con las prácticas de la empresa de referencia, los materiales

consumidos en labores de mantenimiento u obras no están incluidos en el
monto del contrato de mantenimiento de redes; estos son provistos por la
empresa contratante.
Por estas razones, se ha tomado un registro del año 2007 de gastos en

materiales, cuidando de considerar solamente las partidas de gasto y no de
inversión. Los montos han sido ajustados al año base y proyectados en el
horizonte temporal del estudio según la variación del VNR.
Por las mismas razones expuestas en el punto anterior respecto de los

materiales de mantenimiento, se ha considerado el pago de derechos
municipales relacionados a actividades de mantenimiento de redes como un
costo separado, ajustado según la variación del VNR y proyectado en el
horizonte del estudio según el mismo indicador.
Los resultados para el año base se muestran en el Cuadro 7.7-1.
Cuadro 7.7-1
Costos en Materiales y Derechos Municipales para Mantenimiento de Red, Año Base.
Item Costo Anual M$

Materiales Mantenimiento 1.006.837
Derechos Municipales 108.389
Los materiales y derechos municipales han sido asignados a las actividades

de mantenimiento de acuerdo con la proporción de horas hombre empleadas
en cada una, cuidando de asignar selectivamente exclusivamente a aquellas
tareas que los requieren.
94
8. DIMENSIONAMIENTO DE OTROS GASTOS EN BIENES Y SERVICIOS

En este capítulo se dimensionan y costean una serie de otros gastos de la

empresa modelo que por su naturaleza se prefirió colocarlos en un capítulo
especial. Ellos tienen relación esencialmente con gastos de cobranzas por
terceros, de seguros, gastos asociados a plantel, gastos en una serie de
asesorías que la empresa requiere efectuar, y otros gastos menores.
Para el dimensionamiento de estos gastos se tomó en general información de

la empresa de referencia y estándares de mercado de los consultores. En el
Anexo 8.1 se presenta el detalle de la determinación de cada uno de estos
gastos.
El resumen de los mismos se presenta en el Cuadro 8.1.
Cuadro 8.1
Resumen de Otros Gastos en Bienes y Servicios
Año 2007
OTROS GASTOS B&S MM$/año

Directorio 200
Patentes 274
Seguros 725
Contribuciones 171
Gastos del Panel de Expertos 45
Costos de Plantel 1.540
Vigilancia 308
Aseo y mantenimiento 537
Transporte de Personal 467
Gastos de Asesorías 827
Costo Directo Insumo de la Boleta 218
Otros gastos (asociaciones gremiales) 165
Total 5.476
Para su proyección a 5 años se utilizaron distintos drivers que reflejan la

variación del gasto, como por ejemplo aquellos gastos que varían con el
tamaño de la empresa se proyectaron en función del crecimiento del VNR. En
el Cuadro 8.2 se muestran los drivers utilizados.
95
Cuadro 8.2
Drivers Utilizados para Proyección de Gastos en Bienes y Servicios
Ítem Driver de Crecimiento

Directorio VNR
Patentes VNR
Seguros VNR
Contribuciones VNR
Gastos del Panel de Expertos VNR
Costos de Plantel Empleados VAD
Vigilancia Empleados VAD
Aseo y mantenimiento Empleados VAD
Transporte de Personal Empleados VAD
Gastos de Asesorías VNR
Costo Directo Insumo de la Boleta Clientes
Otros gastos (asociaciones gremiales) VNR
En el anexo 8.1 se encuentra la proyección de estos costos para los

próximos 5 años.
96
9. VALOR AGREGADO DE DISTRIBUCIÓN
9.1 Costo Fijo por Cliente
De acuerdo con el punto 6.2 de las bases, los costos de atención a clientes
del año base 2007, corresponden a costos relacionados con actividades de
lectura de medidores, facturación, cobranza y otros costos varios de atención
a clientes.
En el caso de los costos de lectura de medidores se han incluido los costos

de contratos de lectura de demanda normal y de lectura demanda. En el caso
de los costos de facturación y cobranza se han incluido los costos de reparto
de boletas, reparto de facturas, insumos de boletas, recaudación interna y
externa. Finalmente para los costos varios de clientes se consideró una
proporción de costos de remuneraciones en atención comercial más los
costos de atención comercial externalizados.
Los costos de explotación de atención a clientes totales ascienden a MM$

8.757, los que de acuerdo con el punto 6.2 de las bases se muestran a
continuación:
Cuadro 9.1
Costos de Explotación de Atención a Clientes
Costo M$
CEXAV 6.180.079,27
CEXLM 1.415.867,48
CEXFC 1.161.124,49
En donde,
CEXAV: Costos varios de atención a clientes que no sean costos de

lectura de medidores ni de facturación.
CEXLM: Costo de lectura de medidores.
CEXFC: Costo de facturación y cobranza.
A su vez los costos de lectura de medidores se han separado en costos por

tipo de lectura, como se muestra a continuación:
97
Cuadro 9.2
Costos de Lectura de Medidores
Costo M$
CEXME 1.363.032,68
CEXMD 38.334,24
CEXMH 14.500,56
En donde,
CEXME : Costo de lectura de medidor simple de energía.

CEXMD : Costo de lectura de medidor de energía y demanda
máxima.
CEXMH : Costo de lectura de medidor de energía y demanda
horaria.
Considerando el número de clientes totales desglosados por tipo de medidor,

como se muestra en el siguiente cuadro:
Cuadro 9.3
Número de Clientes por Tipo de Lectura
Código Nº
NCME 1.419.974
NCMD 24.414
NCMH 9.235
NC 1.453.623
En donde,
NCME : Clientes con medidor simple de energía

NCMD : Clientes con medidor de energía y demanda máxima
NCMH : Clientes con medidor de energía y demanda horaria
NC : Clientes Totales
Se obtienen para el cálculo de los costos fijos costos medios que se

muestran en el siguiente cuadro:
98
Cuadro 9.4
Costos medios por unidad de Tipo de Cliente
para Cálculo de Costos Fijos
Costo $/cliente/año
kav 4.251,50
ke 959,90
kd 1.570,17
kh 1.570,17
kfc 798,78
En donde,
kav : Costos medios varios de atención a clientes

ke : Costo medio de lectura de medidor simple de energía.
Kd : Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda
máxima.
kh : Costo medio de lectura de medidor de energía y demanda
horaria.
Kfc : Costo medio de facturación y cobranza.
De esta forma y de acuerdo con lo dispuesto en el punto 7.1 de las bases se

obtienen finalmente los siguientes costos fijos:
Cuadro 9.5
Costos Fijos por Tipo de Lectura a Clientes
Costo $/cliente/año
CFE 6.010,18
CFD 6.620,45
CFH 6.620,45
En donde,
CFE : Costo fijo medidor simple de energía.

CFD : Costos fijo medidor de energía y demanda máxima.
CFH : Costo fijo medidor de energía y demanda horaria.
99
9.2 Perdidas Medias de Potencia
Cuadro 9.6
Resultados del Balance de Potencia y Energía
kWAT Q+R 1.896.814,63

kWBT T 1.007.137,56
kWSD O 1.913.958,75
PMPBD R/T 1,0680
PMPBG R/T 1,0680
PMEB R/T 1,0553
PMPAD O/(Q+R) 1,0090
PMPAG O/(Q+R) 1,0052
PMEA O/(Q+R) 1,0062
El detalle de estos cálculos se presentan en el capítulo 4 de este informe.
9.3 Costos de Inversión, Mantención y Operación por Unidad de Potencia
De acuerdo con el punto 6.4 de las bases los costos de las instalaciones
bienes muebles e inmuebles se han separado en alta y baja tensión de
acuerdo al criterio de prorrata proporcional al VNR de las instalaciones físicas
alta y baja tensión respectivamente. De esta forma se han obtenido los
costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles como se indican en el
siguiente cuadro:
Cuadro 9.7
Costos de las Instalaciones Bienes Muebles e Inmuebles
Costo $
CIMIAT 6.342.201.130,71
CIMIBT 10.986.411.713,62
CIMI 17.328.612.844,33
En donde,
CIMIAT: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles AT

CIMIBT: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles BT
CIMI: Costos de las instalaciones bienes muebles e inmuebles total
Los costos de las instalaciones de alta y baja tensión se muestran en el

siguiente cuadro:
100
Cuadro 9.8
Costos de las Instalaciones de Distribución
Costo $
CINSTAT 165.352.011.308,96
CINSTBT 286.434.510.113,31
CINST 451.786.521.422,27
En donde,
CINSTAT: Costos de las instalaciones de distribución AT

CINSTBT: Costos de las instalaciones de distribución BT
CINST: Costos de las instalaciones de distribución total
A partir de los costos de las instalaciones de distribución, de los bienes

muebles e inmuebles y de las demandas máximas integradas kWAT, kWABT
y kWSD, se calcularon de acuerdo al punto 6.4 de las bases los siguientes
costo medios:
Cuadro 9.9
Costos Medios de las Instalaciones
Costos $/Kw
kiat 90.517,13
kibt 295.313,11
kisd 245.102,01
En donde,
kiat: Costos medios de las instalaciones AT

kibt: Costos medios de las instalaciones BT
kisd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución
De acuerdo con el punto 6.5 de las bases se han calculado los costos de
mantención y operación separados por alta y baja tensión. Respecto de los
costos relacionados con la actividad 71 GC, gestión comercial de la compra
de energía y potencia, se han separado en alta y baja tensión de acuerdo con
la distribución de energía en alta y baja tensión respectivamente (ver capitulo
3). En el siguiente cuadro se indican los costos de operación y mantención
resultantes:
101
Cuadro 9.10
Costos de Operación y Mantención
Costos $
COYMAT 15.760.490.600,62
COYMBT 33.835.899.247,83
COYM 49.596.389.848,44
En donde,
COYMAT: Costos de operación y mantención AT

COYMBT: Costos de operación y mantención BT
COYM: Costos de operación y mantención total
A partir de los costos de operación y mantención de las demandas máximas

integradas kWAT, kWABT y kWSD, se calcularon de acuerdo al punto 6.5 de
las bases los siguientes costo medios:
Cuadro 9.11
Costos Medios de Operación y Mantención
Costos $/Kw/año
koymat 8.308,93
koymbt 33.596,11
koymsd 25.912,99
En donde,
koymat: Costos medios de operación y mantención AT

koymbt: Costos medios de operación y mantención BT
koymsd: Costo medio equivalente de todo el sistema de distribución
9.4 Valores Agregados Resultantes
El resumen de gastos para el año base desglosados de acuerdo al anexo 2, se

adjuntan al final de este capítulo en los cuadro 9.15 cuadro 9.16, los cuadros
relacionados con el resto de los detalles y con los 5 años posteriores se
adjuntan en los anexos respectivos de cada capítulo.
De acuerdo con lo dispuesto en el artículo 116º del D.F.L. Nº1 de 1982 del
Ministerio de Minería, Ley General de Servicios Eléctricos respecto que los
bienes intangibles no podrán ser superiores al dos por ciento del valor de los
bienes físicos, y de que el capital de explotación será considerado igual a un
102
doceavo de las entradas de explotación, se han obtenido los siguientes

montos respectivos:
Cuadro 9.12
Bienes Intangibles y Capital de Explotación
Costos M$
Bienes Intangibles 9.382.302,69
Capital de Explotación 70.484.826,18
Por medio de la distribución de ambos costos en alta y baja tensión, de

acuerdo con la distribución del VNR de las instalaciones y según el punto
7.1.3 de las bases, se obtienen los valores agregados de distribución que se
muestran en el siguiente cuadro:
Cuadro 9.13
Valores Agregados de Distribución1
Valores $/kW/año
VADAT 19.545,74
VADBT 70.256,33
VADSD 56.340,00
En donde;
VADAT: Valor agregado por costos de distribución de AT

VADBT: Valor agregado por costos de distribución de BT
VADSD: Valor agregado por costos de distribución equivalente del
sistema de distribución
En resumen, el resultado final de las componentes del valor agregado de

distribución es el que se muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 9.14
Resumen de Componentes de Valor Agregado de Distribución
Costos Fijos
Costo Fijo $/cliente/año

CFE 6.010,18
CFD 6.620,45
1
Se consideró un factor de recuperación del capital para un período de 30 años y una tasa
de actualización de 10% real, a=0,10608
103
CFH 6.620,45
Valores Agregados por Costos de Distribución
Valores $/kW/año
VADAT 19.545,74
VADBT 70.256,33
VADSD 56.340,00
Factores de expansión de pérdidas medias de distribución en potencia y energía
Factor de expansión de pérdidas

POTENCIA HPG PMPAG 1,0052
AT POTENCIA HPD PMPAD 1,0090
ENERGÍA PMEA 1,0062
POTENCIA HPG PMPBG 1,0680
BT POTENCIA HPG PMPBD 1,0680
ENERGÍA PMEB 1,0553
104
Cuadro 9.15
Costos de Explotación de Empresa Modelo
Asignado a Actividades SEC
Actividad Descripción Valor Global

SEC (M$)
11 Distribución AT aérea 6.677.738,47
12 Distribución AT subterránea 9.044.244,36
21 Distribución BT aérea 14.048.471,65
22 Distribución BT subterránea 10.855.568,24
25 Subestaciones de distribución aéreas 5.443.532,64
26 Subestaciones de distribución subterráneas 3.121.146,88
27 Otras subestaciones distribución 322.009,12
Atención clientes AT por servicios incluidos en chequeo
31 349.066,74
de rentabilidad
Atención clientes BT por servicios incluidos en chequeo
32 8.408.004,49
de rentabilidad
33 Atención clientes por peajes en distribución 0
Atención clientes por otros servicios incluidos en chequeo
34 0
de rentabilidad
41 Ejecución y retiro de empalmes 0
42 Reposición de fusibles de empalmes 0
51 Desconexión y reconexión de servicios 0
61 Arriendo equipos de medida AT 0
62 Colocación y retiro de equipos de medida AT 0
63 Conservación de equipos de medida AT 0
64 Arriendo equipos de medida BT 0
65 Colocación y retiro de equipos de medida BT 0
66 Conservación de equipos de medida BT 0
Gestión Comercial de la compra de E&P valorizada al
71 GC 83.678,50
ingreso de distribución
Total Empresa 58.353.461,08
Cuadro 9.16
Costos de Operación, Mantención y Clientes
Asignado a Actividades SEC
COyM(M$) Clientes (M$)

Actividades
SEC Materiales Otros Materiales Otros C.
R.P.P. S.C.T. R.P.P. S.C.T.
y Equipos COyM y Equipos Asoc. A Cltes
11 1.988.064,88 3.669.594,69 207.397,87 812.681,03 0,00 0,00 0,00 0,00
12 2.531.443,08 5.084.399,20 252.021,78 1.176.380,30 0,00 0,00 0,00 0,00
21 2.168.536,22 10.758.212,47 181.592,41 940.130,55 0,00 0,00 0,00 0,00
22 3.037.743,84 6.350.431,78 206.923,26 1.260.469,35 0,00 0,00 0,00 0,00
25 1.365.967,36 3.275.800,08 146.387,94 655.377,26 0,00 0,00 0,00 0,00
26 878.681,32 1.765.379,57 11.381,87 465.704,12 0,00 0,00 0,00 0,00
27 58.660,40 206.385,72 1.132,29 55.830,70 0,00 0,00 0,00 0,00
31 0,00 0,00 0,00 0,00 337.734,65 10.530,35 0,00 801,74
32 0,00 0,00 0,00 0,00 5.339.771,74 2.851.155,57 0,00 217.077,18
33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
41 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
51 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
61 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
62 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
63 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
64 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
65 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
66 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
71 GC 83.678,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Total 12.112.775,60 31.110.203,52 1.006.837,42 5.366.573,31 5.677.506,39 2.861.685,92 0,00 217.878,92
105
106
9.5 Consideraciones Respecto al Punto 8 de las Bases
Las bases del estudio de VAD 2004 indican que en caso de existir costos o
inversiones compartidos para la provisión del servicio de distribución y de los
servicios asociados, el cálculo del valor agregado de distribución deberá incluir
sólo la proporción que se estima necesaria para la provisión del servicio de
distribución. La metodología para estos efectos deberá ser expresamente
detallada y fundamentada por el Consultor.
La metodología formulada por el Consultor, en el diseño de la empresa

modelo, fue la de considerar el diseñar tal empresa de modo que sólo prestara
el servicio de distribución eléctrica (energía y potencia), en el período
comprendido entre el 1º de enero de 2007 y el 31 de diciembre de 2007, en
un contexto de eficiencia, satisfacción óptima de la demanda y con la calidad
de servicio que establece la normativa vigente.
La empresa modelo se diseña considerando la demanda del año base, pero

con holguras eficientes en un horizonte de estudio de 15 años. Las holguras
mencionadas se justifican sólo por indivisibilidades técnicas o economías
provenientes del hecho que inversiones mayores en el año base minimicen los
costos, considerando el horizonte de estudio.
No se definen ni consideran holguras explícitas para la provisión de otros

servicios asociados al suministro eléctrico de distribución. En particular, no se
incluye en la empresa modelo postes adicionales para apoyo en postes de
empresas de telecomunicaciones, que existen en la empresa real.
Finalmente es importante indicar que la organización que se dimensionó en el

capítulo 4 contiene una holgura identificada para la prestación de servicios
asociados. Y conforme lo indicado en el punto 8 de las bases para este
estudio se ha incluido sólo la proporción mínima y necesaria del costo de los
recursos para la provisión del servicio de distribución.
107
10. INDEXACIÓN DE VALORES AGREGADOS
Según lo dispuesto en el punto 7.2 de las bases, se han separado los costos
de las componentes de los valores agregados de acuerdo con su relación a
diferentes índices de variación de precios de mercado.
Para ello se consideró la siguiente partida de costos generales y su índice

asociado:
Cuadro 10.1
Asignación de Costos a Índices de Mercado
VNR INR IPM IPAI US$A IPC

VNR AT 40,4% 26,1% 33,5%
VNR BT 36,4% 48,4% 15,2%
Terrenos y Edificios 100,0%
Equipos de Bodegas y Maestranza 100,0%
Equipos de
100,0%
Laboratorio
Equipos de Oficina 100,0%
Otros Equipos 100,0%
Remuneraciones 100,0%
Otros Gastos 100,0%
En donde,
INR : Índice Nominal de Remuneraciones

IPM : Índice de Precios al por Mayor
IPAl : Índice del Precio del Aluminio
US$A : Índice Dólar Ajustado US$A=US$x(1+tasa arancelaria)
IPC : Índice de Precios al Consumidor
El resultado de dicha indexación se muestra en el cuadro siguiente:
Cuadro 10.2
Composición de las Componentes de Valor Agregado para Indexación
Valor Agregado INR IPM IPAl US$A IPC

VADAT 0,513 0,280 0,185 0,003 0,019
VADBT 0,511 0,394 0,076 0,002 0,017
CFE 0,975 0,025 0,000 0,000 0,000
CFD 0,977 0,023 0,000 0,000 0,000
108
Valor Agregado INR IPM IPAl US$A IPC

CFH 0,977 0,023 0,000 0,000 0,000
109
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ESTUDIO PARA EL CÁLCULO DE LAS

ÁREA TÍPICA 1: CHILECTRA

Chile, Septiembre 2008

SYSTEP Ingeniería y Diseños INECON, Ingenieros y Economistas Consultores S.A.

ÁREA TÍPICA 1: CHILECTRA

1. RESUMEN Y RESULTADOS................................................................................ 1

ANEXO 3.1 PROYECCIÓN DE DEMANDA

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Este estudio ha sido realizado por las empresas consultoras INECON,

1.2 Síntesis del Trabajo

El trabajo se efectuó ciñéndose a lo establecido en las Resoluciones Exentas

Finalmente en base a los costos unitarios de bienes, personal y servicios se

En particular se ha considerado que la empresa modelo maximiza la

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Por el emplazamiento de la zona de concesión, las redes de Chilectra están

En 2007, el 80% de las redes AT aéreas fueron construidas con esta

3. ANÁLISIS Y PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

En este capítulo se presenta el análisis y proyección de la demanda utilizada

3.1 Metodología de Análisis y Proyección Indicada en las Bases

- Se determinará una proyección de demanda de energía y potencia para

- A partir de esta proyección, se determinará la cantidad de clientes y

- En el caso de los retiros en AT, en cada zona de facturación, la

- Utilizando los resultados de las proyecciones anteriores y las

Adicionalmente el Anexo N°1 punto 5 indica que para la proyección de la

3.2 Datos Base Disponibles

3.3 Aplicación de la Metodología Indicada para la Proyección de la

Considerando la información existente, se procedió de acuerdo con el

Sistema Georeferenciado / Regulación y Usos de Suelo

Proyección a Nivel de Cuadrículas

Los lineamientos utilizados para estimar la proyección de demanda se

a) Se calculó la tasa de crecimiento de clientes totales de Chilectra desde

b) De igual manera se procedió en el caso de la energía, resultando una

c) A la información de demanda del año 2007 se le aplicó la tasa

d) A fin de proyectar la demanda por comuna se procedió a utilizar las

e) Tal como se indica en la metodología de diseño de inversiones

f) Para la proyección de demanda a nivel cuadricular se identificó en cada

la comuna de Providencia en comparación con otras zonas de densidad

g) Una vez identificadas las zonas de densificación se procedió a ubicar

h) Una vez proyectadas las cuadrículas en zonas de densificación, para el

i) En aquellos casos en que la comuna tuviera posibilidades de expansión

En la siguiente figura se indican las cuadriculas de expansión de la

j) En aquellos casos en que el número de cuadrículas de expansión fuera

k) De este modo queda definida la proyección de energía BT en cada

Los resultados se adjuntan en el Anexo 3.1 de este informe.

3.4 Determinación de la Demanda de Diseño en BT

3.4.1 Metodología General