FORMULACIÓN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Presentado por:
ALVITES TOCAS, JHAN POOL
BECERRA SÁNCHEZ, JUAN CARLOS
BUENO HERRERA, PABLO ENRIQUE
SALAZAR TANTA, JULIO CÉSAR
SILVA CACHAY, STALIN LENIN
TERRONES LOZANO, AMANCIO
Octubre 2017.

Docente:
M.Cs. SUSAN ANALÍ ARAUJO CHÁVEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CAJAMARCA

CAJAMARCA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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RESUMEN
En este informe parte de la necesidad de conocer como formular y elegir correctamente los
objetivos y estrategias en la planificación de una organización. Para ello se define que son
objetivos, estrategias, su clasificación y metodologías para su formulación.

Generalmente los objetivos planteados poseen demasiada ambigüedad y no logran una idea
clara idea de lo que se busca, por ello se describen las características que deben poseer los
objetivos (ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y poseer un tiempo determinado)
para una mejor comprensión. Por otro lado, las estrategias que son el camino a seguir para
lograr las metas usualmente son muchas, es ahí donde radica el problema de conocer ¿cuál es
mejor? Para ello existen las metodologías, las cuales aparte de guiar en su formulación, brindan
la cuantificación de cual es mejor. Estas metodologías fueron: el método de fases, que se
desarrolla en base a la misión, objetivos y diagnóstico situacional; y el método analítico, que
define tres etapas para la formulación de una estrategia (etapa de aportación de información,
etapa de ajuste y etapa de decisión) las cuales se desarrollan con las características de la
organización donde se desean formular los objetivos y estrategias.
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ABSTRACT

In this report, part of the need to know how to formulate and choose correctly the objectives
and strategies in the planning of an organization. To do this it is defined that are objectives,
strategies, their classification and methodologies for its formulation.

Usually the objectives have too much ambiguity and do not achieve a clear idea of what they
are looking for, therefore describes the characteristics that must possess the objectives (to be
specific, measurable, achievable, relevant, and possess a certain amount of time) for a better
understanding. On the other hand, the strategies that are the way to go to achieve the goals
usually are many, that is where the problem lies, to know what is best? These are the
methodologies, which apart from guide in its formulation, provide the quantification of which
is better. These methodologies were: the method, which is based on the mission, objectives and
situational diagnosis; and the analytical method, which defines three stages for the formulation
of a strategy (stage of provision of information, stage of adjustment and decision stage) which
are developed with the characteristics of the organization where you want to formulate the
goals and strategies.
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TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION Y OBJETIVOS ................................................................................ 1

MARCO TEÓRICO........................................................................................................ 2
I. OBJETIVO. ............................................................................................................. 2
1.1 Definición. ......................................................................................................... 2
1.2 Tipos de Objetivos. ........................................................................................... 2
1.3 Características de los Objetivos . ...................................................................... 3
1.4 Importancia de la Formulación de Objetivos. ................................................... 4
1.5 Pasos para la Formulación de Objetivos. .......................................................... 6
1.6 Ejemplos de Objetivos Estratégicos . ................................................................ 7
II. ESTRATEGIA. ...................................................................................................... 9
2.1 Definición. ......................................................................................................... 9
2.2 Tipos de Estrategias. ......................................................................................... 9
2.2.1 Estrategias Corporativas. ....................................................................... 10
2.2.2 Estrategias Genéricas. ............................................................................ 11
2.2.3 Estrategias de Mercado. ......................................................................... 12
2.2.4 Estrategias Competitivas. ....................................................................... 12
2.2.5 Estrategias de Crecimiento. .................................................................... 14
2.2.6 Estrategias de Marketing Mix. ............................................................... 14
2.3 Formulación de Estrategias. ............................................................................ 15
2.3.1 Método de Fases..................................................................................... 15
2.3.2 Método Analítico. .................................................................................. 19
Etapa 1: Adquisición de Información . .................................................. 19
Etapa 2: Ajuste. ...................................................................................... 24
Etapa 2: Decisión. .................................................................................. 32
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 34
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 35
ANEXOS ...................................................................................................................... 36
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INTRODUCCIÓN
En la planificación estratégica, se es fundamental el contar con objetivos y estrategias bien
planteadas, para así, poder alcanzar las metas; debido a que los objetivos determinan los
resultados que desean obtener tanto el individuo, empresa u organización; y las estrategias
guían los procesos y acciones que se han de realizar para cumplir los objetivos.

OBJETIVOS

 Objetivo General
- Conocer la metodología para la formulación de objetivos y estrategias.

 Objetivos Específicos
- Conocer los tipos de objetivos y estrategias que existen, en función de los
elementos u enfoques que poseen.
- Aprender a Identificar cuando un objetivo es (o no) SMART.
- Conocer los métodos para la formulación de las estrategias.
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MARCO TEÓRICO
I. OBJETIVOS
1.1 Definición
Es el planteo de un propósito a alcanzar en un determinado periodo de tiempo, y que, de
acuerdo al ámbito donde sea utilizado puede ser complejo; es una de las instancias
fundamentales en un proceso de planificación y que puede (o no) concretarse en la
realidad.
Muchas veces los objetivos son confundidos con las metas debido a que son
parecidas, pero se diferencian por el enfoque y el tiempo al cual son referidos.
Las metas en la formulación del plan, constituyen el soporte más importante, en
la medida que cuantifiquen las expectativas de cada uno de los objetivos, con lo cual
favorecen la evaluación posterior.

1.2 Tipos de Objetivos

Podemos definir los tipos de objetivos en función de varios elementos.
1.2.1. Según el Tiempo
- Objetivos a largo plazo
Son aquellos que se formulan para cumplirse dentro de un período entre 3-
5 años.
- Objetivos a mediano plazo
Objetivos formulados para desarrollarse en un lapso de 1 a 3 años.
- Objetivos a corto plazo
Aquellos fijados para cumplirse en un periodo de un año.

1.2.2. Según la Naturaleza

- Objetivos Generales
Son aquellos que definen el propósito general a cumplir, y se logran con el
cumplimiento del conjunto de los objetivos específicos.
- Objetivos Específicos
Señalan el camino que hay que seguir para conseguir los objetivos generales.
Indican los efectos específicos que se quieren conseguir, en un periodo
corto de tiempo.
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1.2.3. Según la Jerarquía

- Objetivos Estratégicos
Son los que miran a la empresa como un todo general y que buscan el
crecimiento sostenido y constante de la empresa.
- Objetivos Funcionales o Tácticos
Son aquellos dirigidos para cada uno de los departamentos de la empresa y
son formulados por los directivos y altos responsables de la empresa.
- Objetivos Operacionales
Son los que se dan a nivel operacional, formulados de manera directa para
la primera línea de desarrollo.

1.2.4. Según como se midan

- Objetivos Cuantitativos
Objetivos que se fijan en la empresa para obtener mejores resultados
económicos, centrándonos normalmente en el corto plazo.
- Objetivos Cualitativos
Son aquellos objetivos que ayudan a la empresa para conseguir un mejor
posicionamiento e imagen en el mercado en el que compite.

1.3. Características de los Objetivos.

Los objetivos que son planteados generalmente son ambiguos, respecto a cantidad y
tiempo. Es debido a ello que actualmente se define a un objetivo bajo la metodología de
George T. Doran que indica que un objetivo tiene que ser “SMART”.
Los objetivos SMART son aquellos que poseen los requisitos de ser: específicos,
medibles, alcanzables, relevantes y con un tiempo para completarlos establecido.
Esta forma de definir objetivos ha demostrado ser la más eficaz en el entorno laboral ya
que evita incertidumbres y ofrece toda la información necesaria para que puedan ser
cumplidos con celeridad. (Muñoz, 2017), donde cada sigla de la palabra SMART posee
un significado:

 S: Specific / Específico
En la definición de objetivos es esencial detallar y concretar al máximo, de forma
que puede ser útil plantearse sub-objetivos que concreten y refuercen el objetivo
principal.
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 M: Mensurable / Medible
Esta característica es uno de los factores más relevantes en los procesos de mejora
continua y calidad. El objetivo debe ajustarse a criterios de medición factibles.
 A: Attainable / Alcanzable
Los objetivos tienen que ajustarse a la realidad de la persona y de su entorno, de
forma que sean retadores, pero sin unas expectativas poco realistas. Si usted desea
alcanzar su objetivo, debe asumir su situación actual, conociendo el talento y las
limitaciones existentes.
 R: Relevant / Relevantes
Plantee el objetivo en función del resultado a conseguir, estableciéndolo en
positivo. Si se desea marcar una meta, es importante que, al poner consciencia en
ella, suponga un resultado deseado, no algo desechable.
 T: Timely / Con un tiempo determinado
Por último, tal y como se ha apuntado anteriormente, esta meta debe tener un
momento de realización, en un futuro y escenario deseable. Teniendo en cuenta
el resto de criterios

Para un mejor entendimiento se presenta el siguiente ejemplo:

Objetivo
Cumplir con la capacitación del personal.

Objetivo SMART
Specific: Cumplir con el programa de capacitación para el personal operativo.
Mensurable: Cumplir con el 100% del programa de capacitación para el personal
operativo.
Attainable: Cumplir con al menos el 90% del programa de capacitación para el
personal operativo.
Relevant: Cumplir con al menos el 90% del programa de capacitación para todo el
personal operativo de la empresa.
Timely: Cumplir con al menos el 90% del programa 2017 de capacitación técnica para
todo el personal operativo de la empresa para el 30 de noviembre del presente año.
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1.4. Importancia de la Formulación de Objetivos

En el proceso de planificación, la formulación de los objetivos es antecedida por un
acucioso trabajo de diagnóstico y análisis de la situación que prevalece en la actividad
(Análisis FODA).

Los objetivos del Plan habrán de conseguirse respondiendo a las siguientes interrogantes:

¿Qué tenemos?
¿Qué podemos hacer?

Paralelamente, a cada interrogante responde una etapa especial del plan, así el
diagnóstico ofrece una repuesta precisa a la primera interrogante, y particularmente sus
objetivos, responden a la segunda interrogante.

Es allí donde radica su importancia, si se conoce la posición y los recursos que poseemos,
podemos determinar un objetivo que se base en estos y con el tiempo pueda concebirse.
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1.5. Pasos para la Formulación de objetivos por Mamie McCullough

1° Paso. Identificación del objetivo(s)
En primer aspecto los objetivos deben ser SMART y deben establecerse positivamente,
de tal manera que se puedan ver como hechos ya consumados.

2° Paso. Identificación de los beneficios y los beneficiarios

Se deberá proceder a determinar cuáles serán los beneficios que obtendrá la
organización, su gente, accionistas, clientes, proveedores y todos los agentes con los
que tenga contacto.

3° Paso. Fijación de límites de tiempo

Se deben fijar límites de tiempo para la consecución de cada objetivo. Cuando se
establece un determinado lapso de tiempo se está creando sentido de urgencia para
realizar las acciones a que haya lugar.

4° Paso. Identificación de los principales obstáculos

Hay que saber cuáles son los posibles problemas que se podrán encontrar en el camino
hacia su consecución, de otro modo no se podrán realizar planes o adelantar estrategias
para resolverlos.

5° Paso. Identificación de las habilidades y el conocimiento requerido

Se debe determinar qué habilidades y conocimientos habrán de poseer quienes
desarrollen el proyecto, el encargado del proyecto no tiene que ser un experto en todas
las áreas, lo que si tiene que tener es la habilidad para encontrar la información que
necesita y la capacidad para identificar qué habilidades y conocimientos son requeridos.

6° Paso. Identificación de individuos, grupos, organizaciones y compañías con las

cuales trabajar
Si se acude a la gente apropiada se encontrará la solución adecuada.

7° Paso. Desarrollo del plan de acción

Las metas no se conseguirán con el simple hecho de determinarlas específicamente o
sabiendo cuáles son las barreras a franquear, se alcanzarán si se ejecuta un plan de
acción juicioso paralelo a un cronograma.
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1.6. Ejemplos de Objetivos Estratégicos

A. PETROPERÚ
Objetivos Estratégicos 2016 - 2020
 Modernizar PETROPERÚ en todas las dimensiones y prepararse para una
oferta pública de acciones.
 Asegurar la ejecución e implementación del Proyecto de Modernización de
Refinería Talara (PMRT) a tiempo y costo e integrar el parque de refino de
PETROPERÚ.
 Optimizar las operaciones comerciales y la logística en la cadena de valor de
combustibles.
 Preparar a la organización para maximizar el valor de la compañía a través de
la integración vertical, a fin de establecer sostenibilidad y creación de valor en
el sector.
 Mantener los estándares de la buena práctica internacional y excelencia para
reducir el impacto social y ambiental de las operaciones de PETROPERÚ.

B. ALAC (Asociación Los Andes de Cajamarca)

Objetivos Estratégicos 2014 – 2018
 Educación
Contribuir a mejorar la calidad y la equidad en educación con visión emprendedora.

 Desarrollo de Capacidades Productivas y Empresariales

Contribuir al desarrollo de capacidades empresariales de sectores con potencial
competitivo y de mercado.

 Agua e Infraestructura
Fomentar la inversión de recursos públicos y privados en infraestructura social, con
énfasis en agua.
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C. Gobierno regional de Cajamarca

 Eje Social-Cultural
Desarrollo social inclusivo y acceso universal a los servicios básicos.

 Eje Económico
Competitividad Territorial Sostenible con Generación de Riqueza y Empleo
Utilizando Tecnologías apropiadas.

 Eje Ambiental
Conservación y Aprovechamiento Sostenible de los Recursos Naturales.

 Eje Tecnológico y Gestión del Conocimiento

Investigación Científica y Tecnológica orientada a las Prioridades del Desarrollo
Regional.

 Eje Institucional
Capital Social Departamental Eficaz y Legítimo, Soporte del Desarrollo Sostenible
y de la Gobernabilidad.
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II. ESTRATEGIA
2.1. Definición
La estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, la cual
conseguirá ventajas para la organización a través de su configuración de los recursos
en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y cumplir
las expectativas de los accionistas.

Después de precisadas la Misión y la Visión, falta por definir la estrategia de la

empresa. El primer paso consiste en generar un buen número de alternativas
estratégicas, y para ello es particularmente útil estudiar las estrategias de las
empresas competidoras y los resultados que han obtenido. (Ogliastri, 2010,
p.47)

Alfred Drucker (1962) define a la estrategia como: “el elemento que determina las
metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción
y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.” Así también, una
estrategia es un proceso donde las actividades son mejoradas para la creación de una
posición única y valiosa de la empresa respecto a otras. (Porter, 1985)

2.2.Tipos de Estrategias
Existen diferentes familias de estrategias que están orientadas al mundo de las empresas,
según Luis Miguel Manene define seis familias de estrategias, estas son:
- Corporativas
- Genéricas
- De Mercado
- Competitivas
- De Crecimiento o Inversión
- De Marketing Mix u Operativas
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2.2.1. Estrategias Corporativas

Consisten en la toma de decisiones de largo alcance sobre el ámbito de la
actuación de la empresa.
 E. de Integración Vertical
Consiste en la agrupación dentro de la misma empresa de varios
procesos productivos consecutivos. Existen dos tipos en cuanto a la
orientación:
 Integración vertical hacia atrás: realización de actividades de la
cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la
empresa, como plantearse si debería gestionar directamente sus
propias fuentes de materias prima, etc.
 Integración vertical hacia delante: realización de actividades de
la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la
empresa, como plantearse si deberían disponer de una red
propia de distribución de sus productos, etc.

 E. de Integración Horizontal
La dimensión horizontal se refiere al número de negocios distintos en
los que está presente la empresa. Se distinguen dos tipos:
 Diversificación relacionada: existe algún tipo de relación entre
los negocios.
 Diversificación no relacionada: no existe ninguna relación
entre los negocios

 E. según el ámbito geográfico

Hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa,
pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global.

 E. de Negociación entre Empresas

Es la relativa al establecimiento de acuerdos de cooperación con otras
empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Pueden ser:
 11

 Alianzas Estratégicas: Las empresas deben esforzarse en

encontrar socios con los que aprovechar sus puntos fuertes o
reducir sus debilidades.
 Funciones: Consiste en integrarse dos organizaciones
empresariales formando una sola sociedad, normalmente con
pérdida de personalidad jurídica, para conseguir economías de
escala y de alcance.
 Join Ventures: Dos empresas padres crean una empresa hija
participando al 50%. buscando lograr un determinado objetivo.
 Adquisición: Se da en la compra de otras empresas.

 E. Funcionales u Operativas
Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin
de maximizar la productividad de dichos recursos.
 E. Tecnológica
 E. de Producción
 E. de Recursos Humanos
 E. Financiera
 E. de Gastos.

2.2.2. Estrategias Genéricas

Según Porter (1985): Se dispone de tres estrategias genéricas de gran eficacia
para lograr un mejor desempeño que los contrincantes en la industria:
1. Liderazgo en costos
Exige la construcción agresiva de instalaciones de escala eficiente, la
búsqueda vigorosa de la reducción de costos a partir de la experiencia, un
control riguroso de gastos variables y fijos, evitar las cuentas de clientes
menores y minimizar los costos en pareas como investigación y desarrollo.

2. Diferenciación
Relacionada al producto o servicio que ofrecemos, creando así algo que en
la industria entera se percibe como único.
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3. Enfoque o concentración
Se centra en un grupo de compradores, en un segmento de la línea de
productos o en un mercado geográfico.

2.2.3. Estrategias de Mercado

 E. de Entrada a mercados
Realizar estudios para determinar el mercado al que va dirigido el
producto para poder construir estrategias específicas.

 E. Básicas del análisis FODA

La utilización del análisis FODA es una buena práctica para poder
deducir las estrategias básicas o factores clave para lograr incrementar
la competitividad de una organización empresarial.
 E. Defensivas (DA)
 E. Adaptativas (DO)
 E. Reactivas (FA)
 E. Ofensivas (FO)

 E. de Cobertura de los segmentos de mercado

Se trata de elegir un mercado objetivo o conjunto de segmentos
ajustado a los objetivos, recursos y capacidades de la empresa.
 E. de concentración
 E. de expansión a varios segmentos
 E. de expansión de la línea de productos
 E. de diferenciación

2.2.4. Estrategias Competitivas

Esta estrategia consiste en determinar cómo crear y reforzar la competitividad
del negocio a largo plazo mediante la creación de valor. Existen:
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 E. según el papel ante los competidores

Se definen de acuerdo al papel que desempeñan con relación a los
competidores, y dependerán en grado importante a si la empresa es
líder, retadora, seguidora o especialista en el mercado.
 E. de líder: La empresa líder, es aquella que ocupa la posición
dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por
sus competidores.
 E. de retador: Las empresas retadoras tratan de expandir
agresivamente su cuota de mercado atacando al líder, a
empresas inferiores a este o a las empresas
 E. de seguidor: Los seguidores son las empresas que juegan las
reglas del líder y no le incordian. La estrategia se fundamenta
en que una imitación de productos puede ser tan rentable como
una innovadora.
 E. del especialista en nichos: Es ser un líder, pero, en un
segmento de mercado pequeño, generalmente, las empresas
pequeñas tratan de evitar a otras más poderosas tomando como
objetivo pequeños mercados que a estas interesan poco o nada.

 E. de la matriz de ventajas competitivas

Una empresa siempre debe tratar de diferenciarse significativamente
de la competencia, y existen cuatro sectores de atención:
 Sectores fragmentados: Son aquellos en los que las empresas
pueden encontrar muchas oportunidades de diferenciación,
pero cada una de ellas es poco importante.
 Sector de especialización: Son aquellos en los que las empresas
encuentran muchas oportunidades de diferenciación, y cada una
de ellas proporciona buenos resultados.
 Sector de estancamiento: Son aquellos en punto muerto, en los
que se dan escasas ventajas competitivas y que además son de
poca importancia.
 14

 Sector de volumen: Son aquellos en las que las empresas

pueden obtener solo unas pocas ventajas competitivas, pero de
gran importancia.

2.2.5. Estrategias de Crecimiento o Inversión

El propósito de esta estrategia es generar participación en el mercado al
desarrollar una ventaja competitiva estable y exclusiva que capte clientela, en
ella recaerá el éxito o fracaso de la gestión.
 E. de Crecimiento en Productos y Mercados
Si la organización desea crecer, debe decidir cuál debe ser la mezcla de
productos – mercados sobre los que quiere trabajar.
 E. de Crecimiento-Cuota del Mercado
Es uno de los instrumentos creados para facilitar el análisis estratégico
de los distintos productos que constituyen la cartera de una empresa.
 E. de Crecimiento Intensivo
Buscan poner en práctica ciertas estrategias encaminadas a la búsqueda
de nuevas oportunidades.
 E. de Crecimiento por Integración
Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas,
a través de negocios relacionados a los negocios actuales.

2.2.6. Estrategias de Marketing Mix u Operativos

Éstas estrategias se suelen dividir o clasificar en estrategias destinadas a cuatro
aspectos o elementos de un negocio: estrategias para el producto, estrategias
para el precio, estrategias para la distribución, y estrategias para la promoción
o comunicación cuyo conjunto de elementos es conocido como la mezcla (o el
mix) de marketing.
 E. de Productos
 E. de Precios
 E. de Place (lugar)
 E. para la Promoción o Comunicación
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2.3. Formulación de Estrategias

La formulación de las estrategias consiste en desarrollar una respuesta amplia a las
preguntas de cómo la empresa va a competir, cómo va a crecer, por qué los clientes le
deben comprar, y cómo atraer y retener a sus colaboradores para, a partir de allí, definir
cuáles deben ser los objetivos y medios necesarios para alcanzar la visión. La guía más
amplia para este proceso está en términos de utilizar las fortalezas y aprovechar las
oportunidades. (Maldonado, 2016, p.203)
La formulación de la estrategia consiste en:
- Elaborar la misión de la empresa.
- Detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización.
- Definir las fuerzas y debilidades.
- Establecer los objetivos a largo plazo.
- Generar estrategias concretas.

Otros aspectos consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará y cuales se

abandonarán, así también, la determinación de los recursos y la búsqueda de nuevos
mercados (Maldonado, 2016).
Podemos utilizar dos métodos para la formulación de la estrategia:
2.3.1. Método por Fases

Fuente: Juan Maldonado. LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL p.212

 16

Fase 1: Desarrollo de la misión y objetivos

La misión y los objetivos toman una dirección cuando se consideran preguntas
como: ¿en qué negocios estamos?, ¿cuál es nuestro compromiso?, y ¿qué
resultados deseamos? Los objetivos generales generan una sensación de rumbo
en la toma de decisiones y tal vez no cambien de un año a otro. La misión y los
objetivos no se conciben por separado. Se ven influidos por las evaluaciones de
las amenazas y oportunidades del entorno y de las fortalezas debilidades.

Fase 2: Diagnóstico de amenazas y oportunidades

Las fuerzas del entorno internas y externas, nacionales y globales representan
oportunidades y amenazas para una organización. La planeación estratégica
ayuda a identificar tales oportunidades y amenazas y a considerarlas al crear la
misión, objetivos, planes y estrategias de una organización.

Fase 3: Diagnóstico de fortaleza y debilidades

Permite identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar lo que
debe mejorarse. Este diagnóstico abarca el análisis de la relativa posición
competitiva de la organización, su capacidad para adaptarse e innovar las
habilidades de sus recursos humanos, sus capacidades tecnológicas, recursos
financieros, su profundidad administrativa y los valores y antecedentes de sus
empleados clave.

Fase 4: Desarrollo de estrategias

El desarrollo de estrategias debe evaluarse en términos de:
1. Oportunidades y amenazas externas.
2. Fortalezas y debilidades internas
3. La probabilidad de que las estrategias ayuden a que la organización logre
su misión y objetivos.
La planeación y la estrategia a nivel de negocios poseen tres estrategias básicas
en común y son:

1. La estrategia de penetración de mercado

Busca el crecimiento en los mercados actuales con los productos que se
tienen. Una empresa podría aumentar su penetración de mercado si:
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 Motiva al mayor uso de su producto.

 Atrae clientes de los competidores.
 Adquiere un competidor.

2. Estrategia de desarrollo de mercado

Exige buscar nuevos mercados para productos actuales. Tres formas de
hacerlo son:
 Ingresar a nuevos mercados geográficos.
 Ingresar en mercados objetivos.
 Ampliar los usos de productos e instalaciones actuales.

3. Estrategia de desarrollo de productos

Comprende crear bienes o servicios o mejorar los existentes para los
mercados actuales. Los métodos a los que se recurren incluyen:
 Mejorar las características.
 Mejorar la calidad en términos de fiabilidad, velocidad, eficiencia o
durabilidad.
 Mejorar el atractivo estético.
 Introducir nuevos modelos.

Fase 5: Preparación del plan estratégico

Luego de crear estrategias opcionales y elegir entre éstas, la gerencia está
preparada para redactar el plan estratégico contemplando:
- Misión y objetivos organizacionales.
- La oferta de bienes, servicios o ambos, sin olvidar lo que los vuelve únicos.
- Un análisis y estrategias de mercado, entre las que se hallan oportunidades
y amenazas y planes de contingencia si las cosas no marchan como se
esperaban.
- Estrategias para obtener y utilizar los recursos tecnológicos, fabriles, de
marketing, financieros, y humanos necesarios para la consecución de los
objetivos planteados.
- Estrategias para cultivar y aprovechar las competencias organizacionales
y de los empleados.
 18

Fase 6: Preparación de planes tácticos

El propósito de los planes tácticos es ayudar a instrumentar los planes
estratégicos. Los gerentes de primer nivel y de mandos intermedios, así como
los quipos de empleados, basan sus planes tácticos en el plan estratégico de la
organización.

Fase 7: Control y diagnóstico de resultados

Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se
realice conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante
tales planes.

Fase 8: Planeación continua

La planeación es un proceso ininterrumpido. El entorno externo y el interno
cambian constantemente, algunos de estos cambios son graduales y previsibles;
otros, abruptos e impredecibles.
 19

2.3.2. Método Analítico

David Fred menciona tres etapas para la formulación de estrategias por el
método analítico.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.198

ETAPA 1: APORTACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Esta técnica permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica,
social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal,
tecnológica y competitiva. (Fred, 2003, p.110)
La matriz EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Elabore una lista de los factores externos que se identificaron en el proceso
de auditoría externa. Incluya un total de diez a 20 factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su sector. Haga
primero una lista de las oportunidades y después de las amenazas. Sea lo
más específico posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy
importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener
éxito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores más altos
que las amenazas, pero éstas pueden recibir también valores altos si son
demasiado adversas o severas.
Los valores adecuados se determinan comparando a los competidores
exitosos con los no exitosos, o bien analizando el factor y logrando un
consenso de grupo. La suma de todos los valores asignados a los factores
debe ser igual a 1.0.
 20

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor externo clave para
indicar con cuánta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa
a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es excelente, tres a
la respuesta está por arriba del promedio, dos a la respuesta es de nivel
promedio y uno a la respuesta es deficiente. Las clasificaciones se basan en
la eficacia de las estrategias de la empresa; por lo tanto, las clasificaciones
se basan en la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en el
sector. Es importante observar que tanto las amenazas como las
oportunidades pueden clasificarse como uno, dos, tres o cuatro.
4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar un
valor ponderado.
5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.

Cuadro 01: Matriz de evaluación de factores externos

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.111

 21

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus
fortalezas y debilidades específicas en relación con la posición estratégica de
una empresa en estudio. Los valores y los puntajes de valor total tanto en la
MPC como en la matriz EFE tienen el mismo significado; no obstante, los
factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos tanto internos
como externos. Las clasificaciones se refieren, por tanto, a las fortalezas y
debilidades, donde cuatro corresponde a la fortaleza principal, tres a la fortaleza
menor, dos a la debilidad menor y uno a la debilidad principal. (Fred, 2003,
p.112)
Cuadro 02: Matriz de perfil competitivo.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.112

Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las
fortalezas y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre
estas áreas. Se requieren juicios intuitivos para elaborar una matriz EFI, así que
no se debe interpretar con la apariencia de un método científico y que ésta es
una técnica infalible. Una comprensión detallada de los factores incluidos es
más importante que los valores absolutos. (Fred, 2003, p.149)
Una matriz EFI se elabora en cinco pasos:
 22

1. Enumere los factores internos clave identificados en el proceso de

auditoría interna. Utilice un total de diez a 20 factores internos,
incluyendo tanto fortalezas como debilidades. Elabore primero una lista
de las fortalezas y después de las debilidades. Sea lo más específico
posible, usando porcentajes, índices y cifras comparativas.

2. Asigne un valor que vaya de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy

importante) a cada factor. El valor asignado a determinado factor indica
la importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de
la empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una
debilidad interna, los factores considerados como aquéllos que producen
los mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los
valores más altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.

3. Asigne una clasificación de uno a cuatro a cada factor para indicar si

dicho factor representa una debilidad mayor (clasificación de uno), una
debilidad menor (clasificación de dos), una fortaleza menor
(clasificación de tres) o una fortaleza mayor (clasificación de cuatro).
Observe que las fortalezas deben recibir una clasificación de cuatro o
tres y las debilidades deben recibir una clasificación de uno o dos. De
este modo, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en la industria.

4. Multiplique el valor de cada factor por su clasificación para determinar

un valor ponderado para cada variable.

5. Sume los valores ponderados de cada variable para determinar el valor

ponderado total de la empresa.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la
calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La
 23

matriz EFI, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no

influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman
1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificación.

En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica debe preparar una matriz. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación. (Fred, 2003,
p.150)

Cuadro 03: Matriz de evaluación de factores internos

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.151

 24

ETAPA 2: AJUSTE
La Matriz De Debilidades, Oportunidades, Fuerzas Y Amenazas (DOFA)
Es un instrumento de ajuste importante, que ayuda a los gerentes a desarrollar
cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de
debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas, y estrategias de
debilidades y amenazas.
Cuadro 04: Matriz DOFA.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.202

La Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)

La matriz “PEYEA”, tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias
más adecuadas para una organización, una vez definidas sus posiciones
estratégicas interna y externa. (David, 2003, p.204)
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:

1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza
industrial (FI).
 25

2. Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una

de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor
numérico que varíe de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que
integran las dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensión y dividiendo el resultado entre
el número de variables incluidas en la dimensión respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje
correspondiente de la matriz PEEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje X y registrar el punto resultante en X. Sumar
los dos puntajes del eje “Y” y registrar el punto resultante en Y. Registrar la
intersección del nuevo punto “XY”.
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a
través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa: participación relativa en el
mercado, competitiva, defensiva o conservadora.
Matriz PEYEA
 26

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.205

Perfil Intensivo

Perfil Conservadores
 27

Perfil Competitivos

Perfil Defensivos

Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

La matriz del BCG permite a una organización administrar su cartera de
negocios analizando la parte relativa del mercado que está ocupando y la tasa
de crecimiento de la industria de cada una de las divisiones con relación a todas.
(David, 2003, p.208)
Cada cuadrante tiene una serie de características que permiten ver la posición
que ocupa una división, las cuatro posiciones son las siguientes:
 28

 Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1, ocupan una posición en el
mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en
una industria de gran crecimiento.
 Las Estrellas
Representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo.
 Las Vacas del Dinero
Tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una
industria con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero, porque
generan más dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas”.
 Los Perros
Tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria
con escaso o nulo crecimiento del mercado.

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.210

El principal beneficio de la matriz BCG es que centra la atención en el flujo de

efectivo, las características de inversión y las necesidades de las diversas
divisiones de una empresa. Las divisiones de muchas empresas evolucionan con
el tiempo: las divisiones Perro se convierten en Interrogantes, las Interrogantes
se vuelven Estrellas, las Estrellas se transforman en Vacas generadoras de
efectivo y las Vacas generadoras de efectivo se convierten en Perros en un
movimiento continuo en contra de las manecillas del reloj.
 29

Matriz Interna-Externa (IE)

La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organización
dentro de un cuadro de nueve celdas.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la
matriz EFI en el eje “x” y los totales ponderados de la matriz EFE en el eje “y”.
Cada división de la organización debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE
para su parte correspondiente de la organización. Los totales ponderados que se
derivan de las divisiones permiten construir una matriz IE a nivel corporativo.
En el eje “x” de la matriz IE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI
representa una posición interna débil, una calificación de entre 2.0 y 2.99 se
puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es fuerte. De
igual manera, en la matriz EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje
“y” se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una
calificación de 3.0 a 4.0 es alta. (David, 2003, p.212)

La matriz IE se divide en tres espacios que tienen diferentes implicaciones

Estratégicas:
A. En primer lugar, se puede decir que la recomendación para las divisiones
que caen en las celdas I, II o IV sería “Crecer y construir”. Las estrategias
intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo
del producto) o las integrativas (integración hacia atrás, integración hacia
adelante e integración horizontal) tal vez sean las más convenientes para
estas divisiones.

B. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden
administrar mejor con estrategias para “Retener y mantener”; la penetración
en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comúnmente
empleadas para este tipo de divisiones.

C. En tercero, una recomendación frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es “Cosechar o desinvertir”. Las organizaciones de éxito
son capaces de lograr una cartera de negocios colocados dentro o en torno a
la celda I en la matriz IE.
 30

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.213

Matriz de la Estrategia Principal o Gran Estrategia (MGE)

Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia, las divisiones de la empresa
también se pueden colocar en ella. La matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz como se puede
observar en la figura siguiente:

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.215

 31

Las empresas ubicadas en el cuadrante I de la matriz de la estrategia principal

se encuentran en una posición estratégica excelente. Para estas empresas, la
concentración continua en los mercados (penetración en el mercado y desarrollo
de mercados) y productos actuales (desarrollo de productos) es una estrategia
adecuada. No es recomendable que una empresa situada en el cuadrante I se
aleje mucho de sus ventajas competitivas establecidas

Las empresas que se localizan en el cuadrante II necesitan evaluar su estrategia

actual hacia el mercado en forma seria, pues, aunque su industria está en
crecimiento, no pueden competir de manera eficaz y necesitan determinar el
motivo por el que la estrategia actual de la empresa no funciona y de qué modo
la empresa podría cambiar para mejorar la productividad; una estrategia
intensiva es por lo general la primera opción que se debe tomar en cuenta.

Las empresas del cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y

tienen posiciones competitivas débiles. Estas empresas deben efectuar algunos
cambios drásticos con rapidez para evitar una mayor declinación y una posible
liquidación. Una alternativa de estrategia es desviar los recursos de la empresa
actual hacia áreas diferentes (diversificar).

Por último, las empresas del cuadrante IV cuentan con una posición competitiva
sólida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento. Estas empresas
tienen la posibilidad de iniciar programas diversificados en áreas de crecimiento
más prometedoras. (David, 2003, p.214)
 32

ETAPA 3: DESICIÓN
Matriz Cuantitativa De La Planificación Estratégica (MCPE)
Esta técnica indica en forma objetiva cuáles alternativas de estrategias son las
mejores. La MPEC utiliza el aporte de datos de los análisis de la etapa 1 y los
resultados del ajuste de los análisis de la etapa 2 para elegir con objetividad entre
alternativas de estrategias. Esto significa que la matriz EFE, la matriz EFI y la
matriz del perfil competitivo que integran la etapa 1, junto con la matriz FODA,
la matriz PEEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la estrategia principal
que corresponden a la etapa 2, proporcionan la información necesaria para
elaborar la MPEC (etapa 3).
Desde el punto de vista conceptual, la MPEC determina el grado relativo de
atracción de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o
mejorar los factores de éxito crítico externos e internos. El grado relativo de
atracción de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a través de
la determinación del impacto acumulativo de cada factor de éxito crítico externo
e interno. Es posible incluir cualquier número de series de alternativas de
estrategias en la MPEC y cualquier número de estrategias puede integrar una
serie determinada, pero sólo las estrategias de una serie determinada se evalúan
relacionando unas con otras; por ejemplo, una serie de estrategias podría incluir
la diversificación concéntrica, horizontal y de conglomerados, mientras que otra
serie podría implicar la emisión de acciones y la venta de una división para
recaudar el capital necesario. Estas dos series de estrategias son completamente
diferentes y la MPEC evalúa las estrategias sólo dentro de series. (David, 2003,
p.217)
Pasos para la construcción de una matriz MCPE
1. Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa, en la columna
izquierda de la MCPE.
2. Adjudicar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito,
internos y externos. Estos pesos son idénticos a los de la matriz EFE
y la matriz EFI.
3. Estudiar las matrices de la etapa 2 y después identificar las
estrategias alternativas cuya aplicación debería considerar la
organización.
 33

4. Determinar los puntajes de atracción (PA) definidas como valores

numéricos que indican el atractivo relativo de cada estrategia dentro
de una serie dada de alternativas. Las escalas de las calificaciones del
atractivo son: 1 = no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante
atractiva y 4 = muy atractiva.
5. Calcule los puntajes totales del grado de atracción (PTA).
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atracción. Sume los
puntajes totales del grado de atracción de cada columna de
estrategias de la MPEC. La suma de los puntajes totales del grado de
atracción (SPTA) muestra cuál estrategia es más atractiva en cada
serie de alternativas.

PA PTA PA PTA

SPTA

Fuente: Fred R. David. Conceptos de ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA p.217

Un rasgo positivo de la MCPE es que permite analizar series de estrategias en

secuencia o en forma simultánea. Por ejemplo, primero se podrían evaluar las
estrategias a nivel corporativo, después las estrategias a nivel de divisiones y
por último las estrategias a nivel de funciones. La cantidad de estrategias que se
pueden evaluar de una sola vez usando una MCPE no tiene límite, como
tampoco lo tiene la cantidad de series de estrategias. (David, 2003, p.219)
 34

CONCLUSIONES

 Se aprendió las metodologías para la formulación de los objetivos y las estrategias; los
pasos y fases para su elaboración.
 Se definió que es objetivo y los diferentes tipos que existen según el tiempo, naturaleza,
jerarquía y por cómo se miden.
 Se definió que es estrategia y detallando las seis familias de estrategias (Corporativas,
genéricas, de mercado, competitivas, de crecimiento o inversión y de marketing mix u
operativas).
 Aprendimos como diferenciar un objetivo común de un objetivo SMART, donde un
objetivo común es generalmente ambiguo, y un objetivo SMART es específico,
medible, alcanzable, relevante y posee un tiempo límite.
 Conocimos las matrices: EFE, MPC, EFI, FODA, PEEA, BCG, IE, MGE y MPEC que
son necesarias para la formulación analítica de la estrategia.
 35

BIBLIOGRAFÍA

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 36

ANEXOS
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 38

Matriz IE de la Región Cajamarca

EFI

EFE
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Matriz de la Estrategia Principal de la Región Cajamarca