Diseño Metodologia Lean Giraldo 2013 PDF

DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING EN UNA PYME (MOMENTOS CLASSIC)
STEFANIA GIRALDO SANCHEZ
LAURA SALDARRIAGA MONSALVE
YUR LEIDY MONCADA ROLDAN
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN
FACULTAD DE INGENIERÍAS
MEDELLÍN
2013
DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN
MANUFACTURING EN UNA PYME (MOMENTOS CLASSIC)
STEFANIA GIRALDO SANCHEZ
LAURA SALDARRIAGA MONSALVE
YUR LEIDY MONCADA ROLDAN
Anteproyecto presentado para optar al título de Ingeniero Industrial
Asesor
Conrado Augusto Serna Urán, I.I., M.Sc.,Ph.D (c).
Coordinador de Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA
FACULTAD DE INGENIERÍA, ANTIOQUIA
MEDELLÍN
2013
CONTENIDO
1. ANÁLISIS DEL PROCESO ............................................................................... 6

2. OBJETIVO GENERAL....................................................................................... 9
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 9
4. MARCO REFERENCIAL LEAN MANUFACTURING ...................................... 10
4.1. DEFINICIÓN ............................................................................................. 10
4.2. PRINCIPIOS ............................................................................................. 11
4.3. HERRAMIENTAS ..................................................................................... 13
4.3.1. Las 5S ................................................................................................... 13
4.3.2. SMED .................................................................................................... 14
4.3.3. POKA YOKE ......................................................................................... 15
4.3.4. ANDON (Administración visual) ............................................................ 16
4.3.5. KAISEN ................................................................................................. 16
4.3.6. JIT (Justo a tiempo) ............................................................................... 16
4.3.7. TPM (Mantenimiento productivo total). .................................................. 17
4.3.8. CÉLULAS DE MANUFACTURA. ........................................................... 17
5. ESTADO DEL ARTE ....................................................................................... 19
5.1. HERRAMIENTA 5S ..................................................................................... 19
5.2. HERRAMIENTA SMED ............................................................................... 24
5.3. HERRAMIENTA JIT..................................................................................... 31
6. METODOLOGIA .............................................................................................. 35
6.1. PRIMERA FASE (implementación de la herramienta 5S):........................ 35
6.1.1. Evaluación inicial ................................................................................... 35
6.1.2. Implementación de las 5S ..................................................................... 40
6.2. SEGUNDA FASE (implementación de la herramienta SMED): ................ 46
6.2.1. Paso preliminar: .................................................................................... 47
6.2.2. Paso 0 ................................................................................................ 48
6.2.3. Paso 1 ................................................................................................ 49
6.2.4. Paso 2 ................................................................................................ 51
6.2.5. Paso 3 ................................................................................................ 52
6.3. TERCERA FASE (implementación de la herramienta JIT) ....................... 53
6.3.1. Paso 1: Nivelación de carga .................................................................. 53
6.3.2. Paso 2: Tarjetas KANBAN de producción .......................................... 54
6.3.3. Paso 3: KANBAN de retiro ................................................................. 56
7. CONTROLES LEAN MANUFACTURING ....................................................... 58
7.1. PROTOCOLO ........................................................................................... 58
7.2. ESTRATEGIAS ......................................................................................... 59
7.3. INDICADORES ......................................................................................... 61
8. CONCLUSIONES ............................................................................................ 64
9. RECOMENDACIONES ................................................................................... 65
10. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 66
LISTA DE TABLAS ................................................................................................ 71
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. 72
INTRODUCCIÓN
La industria manufacturera en Colombia tiene gran fuerza de productividad en la

industria textil y en su mayoría está conformado por las PYME (pequeñas y
medianas empresas), por esta razón el tema de este proyecto es de gran
importancia, pues la mayoría de las personas consideran que solo las grandes
empresas son la que tienen la posibilidad de implementar una metodología como
es el lean manufacturing, pero con el desarrollo de este proyecto se pretende
eliminar un poco esta manera de pensar, ya que para esta implementación no se
requiere grandes inversiones de dinero, como se evidenció en la empresa
Momentos Classic, quienes para aumentar su productividad y competitividad
utilizaron herramientas de mejoramiento continuo.
Aunque resulte ser un hecho evidente que en la mayoría de las empresas existe la
necesidad de reducir los tiempos de cambio de herramientas, disminuir el nivel de
inventario y mantener un orden en su puesto de trabajo, las PYME no pueden
incurrir en exceso de costos en una implementación de lean manufacturing, por
ello, es preciso contar con una metodología, en la que durante un breve periodo
de tiempo de intervención y dedicación, se pueda realizar la ejecución de estas
tres herramientas SMED (cambio de herramienta en un solo dígito de minutos),
JIT (justo a tiempo) y 5S, con un criterio claro de quienes las aplican y teniendo
presente que estas herramientas pertenece al “saber hacer” de quienes la utilizan.
En la empresa donde se desarrolla este proyecto, se implementan tres tipos de

herramientas lean manufacturing, las cuales se investigaron y se seleccionaron las
más adecuadas a este tipo de industria y para que en un futuro puedan servir a
diferentes tipos de empresas, desde la más pequeña hasta la más grande,
buscando afectarlas positivamente en la reducción de los tiempos y mejorando la
productividad y por ende, incrementar la rentabilidad.
5
1. ANÁLISIS DEL PROCESO
Momentos Classic, es una empresa dedicada a la confección de camisetas para

hombre, situada en el Municipio de Bello-Antioquia; cuenta con un espacio de
producción muy reducido, en el que se ubica: 2 máquinas planas, 3 máquinas
fileteadoras, 1 máquina botonadora y 1máquina recubridora, además cuenta con
una mesa para corte, una cocineta y un lugar de almacenamiento.
La empresa cuenta con seis operarias, cinco de ellas trabajan en las máquinas y
la otra es la encargada de pulir y empacar las camisetas. Para el empaque, se
forman paquetes de diez camisetas, dobladas a la mitad con las mangas hacia el
centro, luego introduce cada lote en un talego de tela.
La confección de camisetas inicia con la recepción de materia prima, es decir las

piezas ya cortadas, entregadas por un proveedor a la PYME, luego se continúa
con la elaboración de la camiseta, aplicando el siguiente proceso y el cual se
ilustrado en la figura 1:
1. Se desempacan los lotes de producción en su debido orden, como es:

delantero, trasero, cuellos y mangas de todos los colores y referencias juntas,
no hay una debida separación de colores, tela o referencias.
2. Luego con la máquina plana, se comienza con la pega de cocoteras en la parte

trasera de la camiseta.
3. El paso siguiente consiste en unir los hombros para lo cual se utiliza la máquina
fileteadora.
4. Siguiendo este recorrido, se observa que la máquina fileteadora alimenta la
máquina plana, la cual se encarga de fijar la punta del cuello para dar facilidad
en la montada en la fileteadora.
5. En este quinto paso, en la máquina fileteadora, se procede a pegar el cuello ya
fijado en la plana y a cerrar los costados.
6
6. En la figura 1, se observa el paso a la máquina botonadora; pero esta se
utiliza sí solo en las camisetas que tienen perilla o algún decorado de botones.
7. Antes de terminar el proceso, la camiseta pasa a la máquina recubridora y allí
se realiza el borde del ruedo y las mangas.
8. Por último, la camiseta ya terminada, pasa a la mesa donde se realiza la
pulida, se empaca en lotes de diez y luego se introducen en un talego para ser
enviada al proveedor.
Figura 1. Plano inicial de la empresa Momentos Classic
Fuente: Elaboración propia
7
La industria textil lleva a cabo una serie de actividades para obtener un producto
final. Estas actividades comienzan desde la fabricación y la obtención de fibras,
hilado, tejido, tintado y finalmente el acabado y confección de las distintas prendas
como se observa a continuación en la siguiente figura:
Figura 2. Proceso de fabricación de camisetas.
8
2. OBJETIVO GENERAL
Diseñar una metodología para la implementación de lean manufacturing en la

empresa Momentos Classic, basado en las herramientas 5S, SMED y JIT, que
permitan minimizar los desperdicios generados por: el desorden, la distribución
inadecuada de los puestos de trabajo, descontrol en la producción y la falta de
planeación.
3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Desarrollar un modelo de implementación de la herramienta 5S el cual pueda

identificar la secuencia del proceso, clasificar áreas de trabajo e identificar los
artículos que intervienen en el proceso a fin de optimizar la producción.
 Desarrollar un modelo de implementación de la herramienta SMED, a través de

la identificación de cambios de herramientas en los procesos de producción
para reducir los tiempos, disminuir inventarios, aumentar la flexibilidad y
capacidad del proceso productivo y mejorar la calidad y el servicio para ser
más competitivos.
 Desarrollar un modelo de implementación de la herramienta JIT, que permita

controlar inventarios de materia prima como producto terminado y así ayude a
reducir tiempos de entrega, logrando obtener la satisfacción del cliente.
 Analizar el impacto de la implementación de la metodología lean manufacturing

y las tres herramientas seleccionadas en la empresa Momentos Classic.
9
4. MARCO REFERENCIAL LEAN MANUFACTURING
El término de lean manufacturing surgió de la compañía Toyota como una forma

de producir, buscando tener una menor cantidad de desperdicios y una gran
competitividad en los procesos; el sistema lean manufacturing está basado en su
totalidad en el Sistema de Fabricación de Toyota (TPS) (Leopoldo, 2013). En los
años 30 los responsables de Toyota (Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno, Eijy Toyoda y
Shigeo Shingo) ingeniaron, desarrollaron e implementaron varias innovaciones en
sus líneas de producciones, las cuales lograron facilitar tanto la continuidad en el
flujo de material como la flexibilidad a la hora de fabricar distintos productos
(Leopoldo, 2013).
4.1. DEFINICIÓN
Lean manufacturing o manufactura esbelta, es un proceso continuo que se utiliza

para identificar y eliminar desperdicios, entendiéndose por éstos, como aquellas
actividades que no le agregan valor alguno al proceso, pero que si generan un
costo y por ende trabajo.
Esta metodología consiste en la aplicación de diferentes herramientas para el

mejoramiento continuo; bajo la filosofía de calidad perfecta a la primera vez, es
decir, cero defectos y detección y solución de los problemas desde su origen, a fin
de reducir costos, mejorar la calidad, aumentar la productividad y tener una
flexibilidad al producir rápidamente gran variedad de productos sin sacrificar la
eficiencia, debido a volúmenes menores de producción (Romano, Botero, &
Arrieta, 2010).
10
Lean manufacturing se fundamenta en la reducción del desperdicio y en la calidad
de los productos a través del compromiso de cada uno de los integrantes de la
organización (Contreras & Galindo, 2008).
4.2. PRINCIPIOS
Los principios en los que se fundamenta el lean manufacturing son cinco, los
cuales se pueden observar en la figura 3, estos buscan mejorar el proceso,
agilizarlo y eliminar actividades que no le agreguen valor al mismo.
 En el primer principio se le debe de dar mayor importancia a lo que el cliente

quiere, por ello es necesario que en primera instancia se defina el valor
desde el punto de vista del cliente para que el lean manufacturing tenga éxito
dentro de la empresa
 En el segundo principio, se identificará cuál es el proceso de mayor valor
para la empresa, con esto se eliminaran las actividades que no le agreguen
valor.
 El tercer principio, es hacer que todo el proceso fluya suave y directamente
de un paso a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final.
 El cuarto principio es utilizar el sistema pull, produciendo solo lo que el
cliente pide sin tener que basarse en pronósticos
 El quinto principio se basa en la mejora continua, en perseguir la perfección
en buscar cero defectos y demostrar que ser eficientes siempre es posible.
Actualmente, empresas pioneras han adaptado estos principios (mostrados en la

figura 3) de la manufactura esbelta a sus necesidades, alcanzando logros y
ahorros interesantes; entre las empresas con metodología lean manufacturing se
encuentra la Toyota; sin embargo esta compañía siempre está buscando la
11
perfección en sus procesos para ser competitiva y lograr los requerimientos de los
clientes y eliminando los siete desperdicios (MUDA) que son:
 Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación.

 Transporte: Cualquier transporte no esencial es un desperdicio.
 Inventario: Cualquier cantidad por encima del mínimo necesario para llevar
a cabo el trabajo.
 Esperas: Espera para piezas o documentos, espera para que una máquina
termine el ciclo. Tiempo sin actividad del personal.
 Sobre proceso: Trabajo o servicio adicional no percibido por el cliente.
 Retrabajos: Cualquier repetición de trabajo.
 Movimiento: Cualquier movimiento que no añada valor al producto.
Según la clasificación desarrollada por Ohno (padre de JIT) se tiene los cinco
pasos de la manufactura esbelta y sus principios mostrados en la siguiente imagen
(Cuatrecasas 2010).
Figura 3. Principios de la manufactura esbelta.
Definir el valor
desde el punto de
vista del cliente.
Identificar la
corriente o flujo de
valor.
MANUFACTURA
Crear el flujo.
ESBELTA Y SUS
PRINCIPIOS.
Producir el “jalar”
del cliente.
Perseguir la
perfección.
Fuente: (Cuatrecasas 2010)
12
4.3. HERRAMIENTAS
Al implementar herramientas del lean manufacturing en una planta de producción,

se busca minimizar el tiempo en cada proceso, aumentar la productividad y
disminuir los costos, generando más ganancias y contribuyendo a un trabajo más
eficiente. Entre las herramientas de lean se encuentran: las 5S, los sistemas
SMED, Poka yoke, la administración visual (ANDÓN), los grupos Kaizen, JIT, el
desarrollo de células de manufactura y los sistemas TPM.
4.3.1. Las 5S
Las 5S son una metodología de calidad proveniente de Japón, las cuales van
orientadas a conseguir lugares de trabajo limpios y ordenados, logrando así
mejorar las condiciones de trabajo, reducir los riesgos de accidentes , disminuir los
tiempos de búsqueda y aumentar la calidad del producto y la productividad de las
personas (Sacristán, 2005).
El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme

de las personas en los centros de trabajo (Arrieta, 1999).
Para lograrlo se debe hacer una correcta aplicación de los pilares fundamentales
que son:
 Seiri (Clasificación): Este pilar consiste en eliminar del lugar de trabajo, todo
aquello que no sea necesario para desarrollar las actividades diarias dentro de
la planta de producción o en las oficinas. Para lograr esta clasificación se debe
definir claramente qué artículos se necesitan y se almacenan y cuáles
artículos no se necesitan y se desechan o se retiran del lugar de trabajo.
 Seiton (Orden): Este pilar consiste en ordenar o almacenar según su

frecuencia de uso, los artículos que se determinaron como necesarios, para
13
que sean encontrados fácilmente a la hora de ser utilizados y devueltos a su
lugar de almacenamiento después de ser usados.
 Seiso (Limpieza): Este pilar consiste en limpiar todo el lugar de trabajo y

mantener las cosas en orden, al momento de realizar la limpieza se identifican
los focos de suciedad y se verifica e inspeccionan todas las máquinas y
herramientas con el fin de encontrar posibles fallas, averías o problemas que
se oculten por el polvo y la suciedad.
 Seiketsu (Estandarización): Este pilar consiste en mantener la clasificación,

orden y limpieza mediante estándares claramente definidos, logrando hábitos
de limpieza entre los operarios para conservar el lugar de trabajo en perfectas
condiciones.
 Shitsuke (Disciplina): Este pilar consiste en convertir en un hábito el

seguimiento y mantenimiento apropiado de los pilares anteriormente
mencionados.
4.3.2. SMED
Es una herramienta de lean manufacturing desarrollada para la mejora continua
de las empresas, la cual trata de minimizar los tiempos de preparación y cambio
de las herramientas, logrando que las compañías que apliquen esta herramienta
sean flexibles trabajando con pequeños lotes de producción.
Existen dos clases de preparación y mantenimiento de las máquinas aplicables a

esta herramienta, las cuales son de tipo interno y de tipo externo; con el objetivo
de convertir las actividades internas en externas y eliminar los tiempos inactivos
de la máquina, ya que estas preparaciones se definen como internas y consisten
en realizar las actividades de la máquina mientras esta se encuentra detenida, y
14
las externas permiten realizar las operaciones estando la máquina en
funcionamiento. (Tejeda, 2011).
Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de

preparación de máquinas y materiales; esta es, en esencia, la filosofía SMED
(García, 1998).
4.3.3. POKA YOKE

Es una técnica que evita los errores humanos en los procesos, antes de que estos
se conviertan en defectos, es decir el Poka yoke trata de eliminar los defectos en
un producto ya sea previniéndolos o corrigiéndolos lo antes posible; esta técnica
también hace posible que los operarios se concentren en las actividades que se
encuentran realizando.
Algunas utilidades del Poka yoke son:
 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.
 Eliminar o reducir la posibilidad de cometer errores.
 Evitar accidentes causados por la distracción humana.
Por otro lado hay métodos Poka yoke, están ligados a la automatización de la
planta, debido a que a través de las máquinas, se puede reducir
considerablemente el porcentaje de error; esto se da porque el ser humano por
naturaleza maneja un porcentaje de error más alto que el de una máquina.
Lo que busca este sistema Poka yoke automatizado es que cuando se presenta
un fallo en la línea de producción, la misma máquina se encargue de parar la
producción, y no sigan saliendo productos defectuosos. La desventaja de la
automatización de una planta es que es muy costosa (Gómez, 2012).
15
4.3.4. ANDON (Administración visual)
La herramienta ANDON se basa en señales visuales, las cuales proporcionan
información al operario en tiempo real y retroalimentan el estado de un proceso,
esta herramienta se basa bajo el principio de Jidoka, el cual indica la presencia de
un problema. Estas señales visuales y de audio son fácilmente identificables y
proveen un inmediato y fácil entendimiento.
El ANDON busca en una empresa:

 Mejorar la calidad.
 Reducir costos.
 Mejorar el tiempo de respuestas.
 Aumentar la seguridad (ejemplo salida de evacuación).
 Mejorar la comunicación (Gómez, 2012).
4.3.5. KAISEN
Las actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema Toyota. Les
ofrecen a los operarios la oportunidad de hacer sugerencias y promover mejoras,
a través de pequeños grupos, denominados círculos de control de calidad (Tejeda,
2011).
El kaisen prepara a las personas para implementar una mejora; el kaisen ayuda a:
 Reducir los desperdicios.
 Mejorar la calidad y reducir variabilidad.
 Mejorar las condiciones de trabajo (Gómez, 2012).
4.3.6. JIT (Justo a tiempo)

El JIT es una filosofía que busca producir sin problemas de calidad, en la cantidad
requerida y en el tiempo justo; esta filosofía trabaja de forma continua, bajo
sistemas KANBAN, los cuales consisten en medios de información visual que le
16
indica a los operarios, cuando iniciar una actividad de producción o cuándo se
requiere reponer material. Con este sistema se previene el desabastecimiento
(Tejeda, 2011).
El JIT busca la mejora continua, el incremento de la flexibilidad y la adaptación a

las necesidades del mercado. Esta herramienta permiten fabricar una amplia
gama de productos de calidad, con un inventario reducido (Delgado & Marín,
2000).
4.3.7. TPM (Mantenimiento productivo total).

Es una herramienta que integra todas las áreas de la empresa, elimina las
deficiencias de los equipos basándose en el mantenimiento preventivo. El TPM
busca la máxima eficiencia, eliminando pérdidas ocasionadas o relacionadas por
paros y problemas de calidad; partiendo de la planificación de actividades de
mantenimiento de los equipos de forma periódica.
La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo

levantar la moral de los trabajadores y su satisfacción por el trabajo realizado
(Roberts, 2013).
4.3.8. CÉLULAS DE MANUFACTURA.

Es un concepto de producción, basado que busca que la distribución de la planta
se mejore significativamente, haciendo fluir la producción continuamente entre
operación y operación, rreduciendo drásticamente el tiempo de respuesta y
maximizando las habilidades del personal. Esta célula de manufactura usualmente
se trabaja en forma de u en la cual se dedican a completar la producción de una
familia o productos similares (Gómez, 2012).
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Los que ponen en práctica esta herramienta de trabajo lean, aseguran que la
disposición en forma de U ofrece un gran número de beneficios, incluyendo un
incremento en la productividad y mejora la habilidad de manejar las fluctuaciones
diarias, en cuanto a asistencia y demanda de una fábrica típica (Figura 4) (Tejeda,
2011).
Figura 4.Celda de manufactura.
Fuente: (Cabrea & Vargas, 2011)
18
5. ESTADO DEL ARTE
Lean manufacturing, es una metodología conformada por varias herramientas de

mejoramiento continuo, las cuales fueron mencionadas anteriormente. En este
capítulo se explicará algunos casos de implementación de tres herramientas de
esta metodología, como son: las 5S, JIT y SMED, en diferentes industrias y al
mismo tiempo los resultados y beneficios obtenidos en las mismas.
5.1. HERRAMIENTA 5S
La práctica de las 5S, es una herramienta técnica de calidad de bajos costos y

fácil aplicación, que permite tener unos puestos de trabajo limpios y ordenados.
Las 5S tienen como objetivo principal mejorar la calidad, eliminar tiempos muertos,
disminuir accidentes de trabajo, aumentar la productividad de los operarios y la
eficiencia de las máquinas, disminuyendo desperdicios, costos de materia prima y
costos de entrega.
Cuando una empresa desea llegar a un alto nivel de competitividad, lo primero que
debe tener en cuenta para aumentar su productividad y calidad, es cambiar la
cultura de trabajo, pues en su gran mayoría, las instalaciones de la planta de
trabajo son desordenadas, con mala distribución de la planta, sumado al poco
compromiso de los operarios, aspectos que no permiten lograr los objetivos de
productividad. Para lograr una empresa competitiva y alto rendimiento en
productividad, se hace necesario, la implementación de herramientas de trabajo a
través de la aplicación de diversas técnicas de calidad que ayuden a mejorar todos
estos aspectos.
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Una de las técnicas más antiguas, a la cual acuden muchos por su fácil aplicación
y bajos costos como son las 5S, la cual ayuda a eliminar sustancialmente las
errores y fallas que se presentan en las empresa como resultado del desorden que
se tienen en las plantas de producción o en los puestos de trabajo.
Los resultados que ha arrojado la implementación de esta técnica en las empresas

que la han aplicado son muy significativos, tal es el caso de la empresa dedicada
a la extrusión de aluminio, que al implementar la técnica de las 5S en el área de
matricería, por ser el área en la que depende directamente la calidad de los
perfiles de aluminio, no contaba con una identificación adecuada de las
herramientas, generando aumento de desperdicio de tiempo la identificación y
búsqueda de las mismas; igualmente la acumulación de materiales de trabajo
innecesarios por toda la planta de producción, sumado a la falta de hábitos de
limpieza de las máquinas y un plan de mejora, la no documentación de los
procesos y la falta de disciplina de trabajo constante; que logro una mejor
efectividad con la implementación de esta técnica.
El éxito logrado por esta empresa se debe a que implementó un sistema de

medición a través de indicadores, que le permitieron conocer su estado inicial y
comparar con los mejoramientos obtenidos después de su implementación de la
técnica de las 5S.
Las mejoras en la productividad y competitividad fueron muy sustanciales, de tal

forma que logro disminuir en un 12,6% los tiempos de búsqueda de matrices, la
cantidad de matrices pulidas aumento en un 20.2%, el tiempo de limpieza en un
tanque de soda disminuyó en un 25% y el porcentaje de desperdicios
disminuyeron en un 5.77%. Con estas mejorar la empresa obtuvo un ahorro
sustancial de $2.923.080, gracias a la implementación de metodologías de calidad
(Barcia & Hidalgo, 2006).
20
Otra gran experiencia de los resultados obtenidos con la implementación de las
5S, la cuenta el autor Vizueta & Calvo en su libro “Mejoramiento del área de
mezcla de plasticol de una empresa de productos plásticos mediante la aplicación
de la metodología de las 5S”, en el que narra que una empresa llamada “EPP”,
dedicada a la producción de productos plásticos, tomó la decisión de implementar
la técnica de las 5S, con el propósito de disminuir costos y aumentar la
productividad.
Para la implementación de esta herramienta de calidad, se eligió el área de

mezcla de plastisol, por no tener documentado un proceso de producción, lo que
convertía dicha área en una producción ineficiente y con problemas de alta
producción de desperdicios, igualmente la falta de espacio para realizar
actividades de transporte rápida y cómodamente, el tiempo en exceso que
utilizaban los trabajadores en la búsqueda de los colorantes necesarios para una
determinada producción, los grandes recorridos que hacían los trabajadores para
tomar los elementos necesarios para la elaboración de un producto, entre otros.
El resultado obtenido por dicha empresa con la implementación de esta técnica,

fue en un aumento en el desempeño de 18 a 73 puntos, una reducción del tiempo
de búsqueda de los colorantes del 67% (paso de 33 segundos a 11 segundos) y
para las personas que no pertenezcan al área la reducción fue de 79% (paso de
71 segundos a 15 segundos), gracias a la clasificación y orden dado al
almacenamiento de los colorantes (Vizueta & Calvo, 2010).
Otra gran experiencia en la implementación de la metodología de las 5S, fue en la

empresa CEE, por su fácil aplicación en todo tipo de empresa de producción o de
servicios, la cual planteó como propósito de capacitar a sus empleados con
problemas de discapacidad en trabajos ordinarios, buscando desarrollar
habilidades que nutran su formación para una salida efectiva a un mercado
laboral.
21
La empresa en la que se desarrolló el artículo, es una empresa con posibilidades
de introducirse en el sector de fabricación de pavimentos y revestimientos, la cual
vio la necesidad de implementar las 5S para organizar el sistema productivo, ya
que no contaban con lugares definidos para el almacenamiento de materiales y
herramientas y por ende, no se contaba con un inventario preciso del almacén
para realizar las compras y pedidos oportunamente a los proveedores.
Con la implementación de esta metodología, se logró aumentar la productividad de

la empresa, pero lo más significativo fue la satisfacción de las personas
discapacitadas que entendieron que el orden y la limpieza maximiza el
autoconocimiento de los recursos y la capacidad que la empresa proyectarse a
una mejora en el orden interno y personal (Millares, García, & Romano, 2003).
La empresa Confecciones Ruvinni que presentaba grandes pérdidas, debido a la

falta de organización y limpieza dentro de las áreas más importantes de
producción, con la aplicación de las 5S en cada una de las áreas por parte de
todos los trabajadores de la empresa, se obtuvieron grades resultados con los
operarios y las directivas, lo que ayudó a disminuir las pérdidas de tiempo y a
incrementar la calidad en el producto gracias a los cuidados que pusieron a través
de las enseñanzas impartidas (Ibarra, 2010).
PICNTEC, es una empresa de fabricación de pinturas que presentaba dificultades

en la terminación del producto final, lo que causaba retrasos en los pedidos y en
algunas ocasiones no se obtenía la calidad deseada. Entre los problemas más
significativos se identificaron en la acumulación de materiales en procesos,
desperdicios e insumos, pérdida de tiempos de los operarios en la búsqueda de
material y herramientas. Razón por la cual, la empresa tomó la decisión de
implementar la técnica de las 5S a fin de solucionar los problemas y aumentar la
productividad, identificar los desperdicios en los procesos, para aplicar a través de
22
la metodología del orden y la limpieza y eliminar los desperdicios y mejorar el
ambiente de trabajo (Guachisaca & Salazar, 2009).
La empresa Staron Comercializadora E.U dedicada a la fabricación de lámparas;

detectó que en el área de producción y corte, existían graves problemas que
influían en la elaboración del producto, tales como: ineficiencia en la distribución
del espacio, mala identificación de los materiales y delimitación de las áreas de
almacenamiento, desperdicio de tiempo en búsqueda de objetos y herramientas
de trabajo, no contaba con una documentación del proceso ni registros apropiados
de la producción. Para verificar el estado inicial de las 5S se realizaron auditorias,
los datos obtenidos se compararon los datos obtenidos después de la
implementación, los cuales demostraron que para el área de producción, la
calificación de las 5S aumento en promedio un 52.5% y para el área de corte
aumento en promedio un 28% (Buitrago & Zapata, 2012).
TABLA 1. Resumen del estado del arte Metodología 5S
Autor Año Sector productivo Logros

Barcia Kebler; Aumento en la productividad y
2006 Metalmecánico
hidalgo Daniel. competitividad
Aumento del desempeño y
Vizueta William; Producción de
2011 reducción de tiempo de
Calvo Juan. productos plásticos
búsqueda
Millares Cristóbal;
Aumento en la productividad y
García José Pedro; 2003 Servicios
en la satisfacción personal
Romano Carlos
Aumento de la calidad y
Ibarra Selene. 2010 Confecciones disminución en la pérdida de
tiempo
Guachisaca Carlos; Producción de Aumento de la productividad y
2009
Salazar Martha. pinturas mejora en el amiente de trabajo
Buitrago Mayerly; Producción de
2012 Aumento en la productividad
Zapata Dora. lámparas
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5.2. HERRAMIENTA SMED
El SMED es una herramienta de mejora que tiene como objetivo reducir los
tiempos de cambio de útiles de forma considerable, permitiendo así que las
organizaciones obtengan un aumento en su flexibilidad, productividad y eficiencia,
por esto que la aplicación de esta herramienta es una excelente idea para ejecutar
en cualquier tipo de organización ya sea desde una pequeña hasta la más grande
empresa. Los siguientes ejemplos son casos en los cuales fue aplicada esta
herramienta obteniendo grandes resultados; estos casos son:
La planta de productos no penicilinicos en una línea de producción farmacéutica,

no se encontraba normalizada y buscaba generar propuestas de mejora para
reducir al menos un 15% los tiempos de preparación, ya que presentaba fallas en
los tiempos de cambios de herramientas, no existía una guía de la secuencia de
actividades a realizar como en los procedimientos de limpieza, cambio de
materiales y operación de las máquinas, ya que no compaginaban entre si y se
desconocía el orden en que se debían cambiar las piezas.
Por lo anterior, la empresa decidió utilizar la metodología SMED, en conjunto con

otras técnicas de mejora continua que contribuyen ampliamente a la generación
de soluciones prácticas para la disminución de tiempos de puesta a punto. Sin
embargo, la realidad venezolana y el grado de competencia de los ingenieros
industriales, ha establecido en la práctica, que las posibilidades de mejora implican
no sólo el diseño y construcción de dispositivos, sino también el balance de la
carga laboral y el rediseño de los métodos de operación actuales, lo que enriquece
las posibilidades de aplicación de esta metodología (Illada & Ortiz, 2009).
Otro caso interesante de aplicación de SMED, es la implementación de esta

metodología en la industria metalmecánica de la ciudad de México en el mercado
de cerradura. Dicho sector presentaba fallas en el cálculo de dimensiones, por no
24
estar estandarizadas las medidas de los troqueles, ya que contaban con alturas
variadas. Todo esto provocaba un desperdicio de tiempo en la búsqueda de
tornillos, calzas, paralelas, elevador, carrito, ajuste de alimentador, entre otras,
para llegar a las dimensiones necesarias requeridas por el troquel y trabajar en la
prensa asignada; luego de mirar este problema que se estaba presentando, se
implementó la metodología SMED, en la cual se obtuvieron grandes beneficios
como mejorar en un 93% de tiempos de cambio de herramientas y un ahorro de
$713 448.8 MN anual (Cortés, 2011).
En este otro caso, se realizó la implementación de la metodología SMED en el

cambio de formato en una máquina de pañales para reducir los tiempos perdidos,
tratando de lograr el aumento de la producción. Para llevar a cabo esta
implementación, se realizó un diagnóstico inicial de la empresa analizando el costo
beneficio de la inversión en la implementación de esta metodología, ya que esta
máquina era la que tenía los costos operativos más altos y requería mayor
volumen para el mercado.
Con la implementación de esta metodología se logró tener una disminución del

tiempo total del cambio de formato de la máquina pañalera de 8 a 6 horas de
cambio, el cual fue bastante significativo para la empresa y más productivo en
cuanto al proceso (Larrea & Barcia, 2010).
La empresa Ternium, es un complejo siderúrgico ubicado en México, altamente

integrado en su cadena de valor. Sus actividades abarcan desde la extracción de
mineral de hierro en sus propias minas, la fabricación de acero, hasta la
elaboración de productos terminados de alto valor agregado y su distribución. En
esta empresa se presentaban fallas en la inversión del tiempo dado al cambio de
color en pintado 1 y 2; este era sobre estimado e involucraba una gran cantidad de
actividades por la amplia gama del sistemas de pintado y variedad de colores para
25
lámina negra y galvanizada; además de ser la línea con mayor frecuencia y
duración, por lo que se consideraba la línea más saturada.
Analizando la línea de Pintado 1, el cambio de color representaba el primer lugar

en tiempo de demoras con un 34% y el primer lugar en frecuencia de ocurrencia
con un 59%. Mientras que en el Pintado 2, el cambio de color con la línea saturada
estaba constituido por un 39% en tiempo y 52% en frecuencia, en ambos ocupaba
el primer lugar. Por esta razón se decidió la implementación de esta metodología,
la cual obtuvo como resultado una producción adicional de 1,165 toneladas
mensuales, lo que representa una ganancia de 1.1 millones de pesos. Con ello se
evidencia que esta metodología es de gran utilidad para la reducción de tiempos
innecesarios, lo que se refleja en menores costos para las organizaciones y
aumento en la productividad (Villareal & Orta, 2008).
Para el caso de la empresa de fabricación de autopartes, la decisión de

implementar herramientas de manufactura esbelta como es el sistema KANBAN,
presenta una serie de condiciones, entre ellas la de la eficiencia en el tiempo de
preparación (set-up o puesta a punto) en las máquinas de corte. Inicialmente en la
implementación, los tiempos eran tan altos que no se tenía una flexibilidad que
permitiera hacer los cambios entre una corrida de producción y otra de manera
rápida. Hubo la necesidad de sobreproducir (lo cual en términos de filosofía lean
representa un desperdicio), cortando grandes cantidades de circuitos que
terminaban convertidos en inventario y consecuentemente en incremento de los
costos de producción. De esa manera se aseguraba el cumplimiento al cliente
pero a un costo muy alto. En consecuencia, el sistema KANBAN no estaba
funcionando como tal.
De la experiencia que tenían los trabajadores, nace la idea de aprovechar la

experiencia acumulada en forma de capital intelectual y convertirlo en
conocimiento, que permitiera innovar la forma de organizar la producción a través
26
de la implementación de un sistema SMED para obtener cambios rápidos de
preparación, generando buenas condiciones para trabajar procesos de producción
flexibles y aumentar con ello la eficiencia y la calidad, así como reducir los tiempos
de entrega. La empresa al realizar esta implementación obtuvo varios beneficios
entre los cuales se tienen:
 Es posible el cambio de herramental sin cambiar el dado y utilizando el mínimo

de herramientas manuales.
 La operación del dado de troquelado no requiere de entrenamiento
especializado.
 Facilita el trabajo del operario.
 Se mejora el tiempo de respuesta del área de proveeduría de circuitos (cable
con terminal) hacia el proceso de ensamble final.
 Se optimiza el uso de espacio.
 El resultado de la implementación se puede extrapolar a otras plantas
industriales.
 El sistema productivo adquiere capacidades flexibles por ende, es posible
mejorar su nivel de competitividad.
El ahorro en los costos generado por la implementación, resultó significativo al

obtener una reducción del 75% en promedio, con respecto al tiempo de
preparación de la máquina para la corrida de producción (se tiene evidencia
videografía de ello); se obtuvo también un 80% de ahorro por concepto de
mantenimiento del inventario de dados para troquel vigentes. Se estima una
mejora en la eficiencia del proceso de corte de alambre y troquelado de terminal
de un 75% a un 92%.
También se generó un ambiente más agradable de trabajo al hacer más fluidas las
actividades del operador de la máquina (Mendoza, Ruiz, & Villareal, 2009).
27
Este caso de estudio, una compañía farmacéutica se encontraba en un proceso de
reducción del tamaño de lote para aumentar su flexibilidad. Esta flexibilidad estaba
dada en términos de partidas de producción más cortas que permitieran
despachar diferentes referencias en cantidades reducidas, garantizando la
satisfacción de las necesidades de los clientes y reduciendo el riesgo de
caducidad de los productos en el centro de distribución.
El problema de esta empresa se evidenciaba al momento de realizar el cambio en

la política productiva de la planta, ya que representaba un aumento del tiempo
improductivo con relación al tiempo de operación, debido a que se cambiaba el
tamaño de lote pero no se realizaba ninguna modificación en el proceso de
alistamiento de las máquinas.
Esta composición (de tiempos de alistamiento mayores que los tiempos

productivos), había ocasionado “dos grandes males”: el incumplimiento en la
programación diaria y la disminución en la capacidad de la máquina; puesto que
los indicadores de la meta en cuanto a unidades puras y EGE (eficiencia global),
no lograban satisfacer las necesidades de la empresa. La eficiencia global del
equipo en ninguna de las blíster (La máquina blíster tiene como función elaborar el
empaque primario y sellar automáticamente los productos tabletas y cápsulas, que
son dispensados manualmente a la máquina), alcanzaba valores de más del 30%
y la meta establecida por la empresa era del 40%.
La empresa realiza la implementación de la metodología SMED, con la cual se

observa gran disminución del tiempo de alistamiento, a medida que se va
implementado cada etapa en el proyecto SMED de la compañía. El número de
actividades que a realizar es el mismo pero la forma de realización es la que
determina el ahorro total de 1,85 horas, representando una disminución del
63,79% con respecto al tiempo inicial de alistamiento (Estrada , Mussen, &
Manyoma, 2010).
28
Otro de los casos analizados es el de una empresa de fabricación de moldes, que
llevará el nombre ALFA debido a razones de confidencialidad, que se encuentra
en el norte de Portugal. La empresa fue creada en 1995 y es parte de uno de los
grupos líderes de la industria de la fabricación del molde principal en Portugal. En
2008, ALFA tuvo un volumen de ventas cercano a los 18 millones de euros y
alrededor de 420 empleados; aunque ALFA cuenta con un grupo diversificado de
clientes, sus principales pertenecen a la industria europea del automóvil.
Como parte del enfoque basado en el aprendizaje, ALFA decidió que el proyecto
SMED se implementara por primera vez, sin ningún tipo de innovación, basada en
el producto o cualquier inversión en nuevas tecnologías a fin de que los diferentes
equipos dentro de SMED, ALFA pudiera internalizar las ideas SMED tanto como
sea posible.
ALFA poseía algunos datos en su sistema de información con respecto a los

tiempos de producción y puesta en marcha, que fueron útiles durante el
análisis. Estos datos constituyen una base de trabajo inicial, porque era posible
obtener tiempos de producción, tiempos de preparación y tiempos detallados de
las operaciones de configuración. Sin embargo, algunos datos no coincidían con la
realidad, debido a errores en el proceso de registro de las actividades de
configuración.
Con el fin de superar este problema de un análisis del procedimiento de

organización de las configuraciones, se realizó involucrando los departamentos de
logística, producción, las cabezas de las secciones de producción, los
supervisores de línea de producción y los equipos SMED. El procedimiento fue
aprobado por el director de producción. Así, fue posible caracterizar las
configuraciones y al detalle todos los procedimientos, con el fin de facilitar un
análisis más realista, que consistió en la identificación de todas las operaciones y
su evaluación por medio de algunas grabaciones en vídeo y cronómetros.
29
El principal objetivo del caso de estudio, fue disminuir los tiempos de preparación
de los tres grupos de máquinas utilizados en ALFA. La reducción de estos tiempos
de preparación, les permite reducir el despilfarro producido que representa
alrededor del 2% del volumen de ventas; siendo evidente que en los tiempos de
preparación de herramientas, la competitividad de la empresa es implacable por el
proceso de innovación, ya que esta puede ser una herramienta muy útil para el
éxito empresarial. Por otra parte un aspecto importante que no se abordó
explícitamente, fue la innovación organizativa, la cual fue incorporada siempre en
la innovación de procesos, logrando así que el trabajo futuro se viera destacado
en la flexibilidad de los equipos SMED, satisfaciendo la necesidad de utilizar un
enfoque basado en el conocimiento, difundiendo adecuadamente la metodología
SMED en la empresa y en consecuencias, se diseñó nuevas máquinas y la
reducción de inventario de la empresa ( Carrizo & Silva, 2011).
TABLA 2. Resumen del estado del arte metodología SMED
Sector
Autor Año Logros
productivo
Ilíada Ruth; Ortiz Reducción de tiempos de
2009 Farmacéutico
Florángel. preparación
Reducción de tiempos de
Cortés Alejandro. 2011 Metalmecánico
preparación
Larrea Carlos; Barcia Reducción de tiempos de
2010 Parafarmacéutico
Klever. preparación
Villareal Bernardo; Reducción de tiempos de
2008 Metalmecánico
Orta Minerva. preparación
Mendoza Jorge; Ruiz
preparación, optimización
Germán; Villareal 2009 Autopartes
de espacios, ahorro de
Carmen.
costos
Estrada Fabián;
Mussen Jhon; 2010 Farmacéutico
preparación
Manyoma Pablo.
Carrizo António; Silva Reducción de tiempos de
2011 Metalmecánico
Gil. preparación
30
5.3. HERRAMIENTA JIT
Una empresa automotriz de la ciudad de Madrid España, buscaba mejorar una

línea de producción (montaje) y al mismo tiempo disminuir costos. A pesar de que
se habían hecho cambios con respecto a la línea de producción, todavía se seguía
presentando malos métodos de trabajo, falta de material, fallas en la calidad los
cuales eran unos de los aspectos más importantes en esta empresa; por lo
anterior, se toma la decisión de implementar una metodología lean. Lo primero
que hicieron fue una recolección de datos que duró aproximadamente tres meses,
después inician a implementar poco a poco la metodología lean en el taller donde
fuera posible, esa fue una opción; la otra, consistía en crear un modelo que
adaptara las metodología lean a la línea. Durante este proceso se tuvo en cuenta
el trabajo en equipo y la participación activa de todos los operarios, al finalizar las
prueba piloto se demostró la eficacia de aplicar la metodología lean a una
empresa (Prida & Grijalvo, 2007).
Otra experiencia importante en la implementación del JIT, se realizó en 35

empresas manufactureras en Barranquilla con un alto nivel tecnológico, por parte
de un grupo de investigación de ingeniería de manera simultánea, para establecer
un diagnostico con relación a las técnicas y tecnologías que apoyan la ingeniería,
como son las tecnologías duras (EDI) y las tecnologías blandas (JIT), estas
manejan programas del control de la calidad de apoyo de valores y de confianza
entre el grupo interdisciplinario, el JIT debe estar reflejado en todo el ciclo de vida
del producto.
El trabajo se basó en determinar las tendencias de estas técnicas y tecnologías

dentro de las 35 empresas, primero se realizó un cuestionario (prueba piloto) en
tres empresas. Este análisis arrojó el nivel de conocimientos de las empresas con
respecto a las técnicas y su nivel de uso en donde se puede ver que JIT maneja
un nivel medio de uso, pero con un porcentaje de beneficio muy alto a la hora de
31
utilizar esta técnica. Los beneficios por los cuales estas empresas aplican estas
técnicas son mejorar la calidad y reducir costos (Amaya, 2011.).
Otra implementación del JIT la cuenta Pinzón, Pérez & Arango en el artículo
“Mejoramiento en la gestión de inventarios propuesta metodológica” a partir de la
metodología JIT y de la metodología Harrington (la cual se basa en la mejora de
procesos de calidad), como solución a los frecuentes errores que se cometen en
las organizaciones y mejorar los procesos, se realizaron los siete pasos de la
metodología y así propusieron indicadores y mejoras. Esta propuesta
metodológica, se realizó a una empresa de confecciones específicamente en el
proceso de inventarios; la propuesta toma la formación, la educación y la relación
proveedor/cliente del JIT y el mejoramiento continuo del Harrington que plantea
una decisión, si es negativa se termina con la aplicación si por el contario es
positiva se continua.
El primer paso para la implementación de estas metodologías es tomar la

decisión, después se realiza la reunión con los directivos, se selecciona un equipo
de trabajo y se empieza a educar a los trabajadores sobre la implementación de
estas metodologías; luego de conseguir mejoras con el proceso, se moderniza y
se implementan controles al proceso para estandarizarlo con esta combinación de
metodologías.
La empresa obtuvo disminución en sus inventarios, con relación al histórico de

consumo, mejoro la relación con el proveedor, y por último y lo más importante,
comenzaron a controlar y documentar sus procesos (Pinzon, Perez, & Arango,
2012.).
La empresa ZARA pertenece al sector textil, se encarga de fabricar y distribuir

todas sus prendas. Esta empresa tuvo que implementar y manejar por completo la
metodología JIT, debido a que en este sector de la moda el tiempo es una clave
32
para obtener éxito. ZARA implemento esta metodología y le permitió mejorar la
competitividad, al asegurar el suministro exacto de cada producto acabado (lo que
el mercado le reclama), le ha brindado flexibilidad a su proceso y ha disminuido
tiempos haciendo su proceso de rediseñar una línea de productos en solo dos
semanas; todo esto lo ha logrado con la ayuda de la TIC.
Zara adoptó el modelo JIT, por que le permitió modificar sobre la marcha de
producción y adaptarse a los cambios de la demanda, ya que para el sector textil
el tiempo, es una variable decisiva y la metodología JIT es una herramienta muy
útil que ayuda a tener éxito en el mercado textil (Martínez, 2008).
En el estudio de 2010, Sarache plantea en su artículo “Justo a tiempo y

manufactura modular: alternativas para mejorar la competitividad en la industria de
la confección”, las ventajas puede obtener la industria textil con la utilización del
JIT y de la manufactura modular; a partir de la realización de análisis de casos de
estudio se pretende que con la aplicación de la primera metodología JIT, se
minimicen los inventarios, se reduzcan los tiempos de entrega, se reaccione más
rápidamente a los cambios de la demanda y que se pueda detectar cualquier
problema de calidad. Para esto se necesita, que la distribución de la planta facilite
el manejo de la producción y es allí donde juega su papel la manufactura modular.
Lo primero que se analizó fue los datos donde se comparó la producción

tradicional versus una producción con cargas de trabajo equilibradas. Para
corroborar esta información se hicieron unos experimentos de simulación, en los
cuales quedó demostrado las ventajas competitivas que estas metodologías le
ofrecen a la industria textil. Todas las variables que se analizaron mejoraron y se
vio reflejado en el aumento de la productividad en la reducción de inventarios
(Sarache, 2010).
33
TABLA 3. Resumen del estado del arte metodología JIT
Sector
Autor Año Logros
productivo
Mejora en la línea de
Prida Bernardo;
2007 Automotriz producción y disminuyo
Grijalvo Mercedes.
costos.
Mejora en la calidad y
Amaya Carmenza. 2011 Manufacturero
reducción de costos.
Disminución en sus
Pinzón Isarín; Pérez
inventarios, en su relación con
Giovanni; Arango 2012 Textil
el proveedor, se controló y se
Martín.
documentó sus procesos
Flexibilidad en el proceso,
Martínez Ana. 2008 Textil
disminución de tiempos
Sarache William; Minimizar inventarios,
Cespón Roberto, 2010 Textil reducción de tiempos de
Ibarra Santiago. entrega
34
6. METODOLOGIA
La implementación de la metodología lean en la empresa Momentos Classic, se

origina de la necesidad de diseñar una propuesta para la correcta distribución
física, el orden de la planta, el control de la producción y la eliminación de las
actividades que no agregan valor al producto, a fin de ayudar a crear una cultura
de eficiencia dentro de la empresa, donde los cambios dentro de esta son claves
para aumentar la productividad de la misma. La metodología está conformada por
varias herramientas de mejoramiento continuo, de las cuales se van a implementar
tres de ellas.
Para dar solución a la situación anterior, se realizó un proceso secuencial y

progresivo que incluye las siguientes tres fases:
6.1. PRIMERA FASE (implementación de la herramienta 5S):
Al momento de querer implementar una metodología de calidad, se deberá

conocer como primer paso, el estado actual de la empresa. Por ello inicia con la
evaluación de la empresa en base a la herramienta 5S y así poder conocer sus
fallas y proceder al segundo paso para esta implementación, en el cual eliminará
todos los problemas detectados, logrando así tener lugares de trabajos limpios y
ordenados.
6.1.1. Evaluación inicial

Se deberá tener en cuenta que esta evaluación inicial, es esencial para la
implementación de la herramienta 5S, ya que con ella se identificarán los
problemas y el grado de conocimiento que tienen los operarios respecto a los
35
criterios de evaluación utilizados en esta herramienta, tal como la clasificación,
orden y limpieza en la empresa, por ello se realizó los siguientes pasos:
6.1.1.1. Reconocimiento del área

Analizando todas las condiciones iniciales en la que se encontró la empresa
Momentos Classic, se puede observar que:
 No es un sitio seguro para los trabajadores,
 No se cuenta señalización que explique la importancia de no fumar,
 No hay botiquín de primeros auxilios ni extintor,
 No se delimitan las áreas de trabajo,
 No hay espacio seguros por donde transitar,
 No cuenta con elementos importantes para la buena seguridad de los
trabajadores y de la planta de producción.
Esta empresa, es un lugar pequeño y está siendo utilizado para almacenar otros
materiales que no están relacionados con el proceso productivo, como se pueden
observar en la figura 5 y 6.
En la figura 5, se puede observar que el área de la cocina no se encuentra

separada o dividida de las otras áreas de la planta, además se de estar siendo
utilizada para el almacenamiento de material que no necesariamente es el utilizado
en la zona. En la parte inferior izquierda hay un almacenamiento de material en
proceso, el cual no está debidamente situado y por estar tan cerca de esta área
puede provocar accidentes, ya que la tela es un material inflamable y se puede
presentar un incendio, al igual se puede presentar caída de líquidos al material
almacenado.
36
Figura 5. Estado actual de la cocina y área de corte
El orden y aseo del lugar son deficientes, no hay espacios para una correcta
disposición de la materia prima (como se observa en la figura 6) las máquinas no
cuenta con la posición adecuada lo que dificulta el flujo del material; el tiempo
utilizado para la búsqueda de algún material es extenso e improductivo generando
cuellos de botella en las máquinas que más necesitan cambio de herramienta
como son: la máquina plana y la recubridora.
La materia prima y el producto terminado no tienen un lugar de almacenaje y en

ocasiones de temporada alta, el inventario de materia prima es muy alto, lo cual
obstruye la movilidad de las operarias. La empresa Momentos Classic en
temporada alta no posee una capacidad adecuada para tanto trabajo, retrasando
la producción y por ende, el inventario de materia prima se incrementa; estos son
generados por una mala programación de la producción. Todos los anteriores
problemas hacen que la respuesta al cliente no sea en muchas ocasiones
oportuna.
37
Figura 6. Estado actual de las áreas de almacenamiento de materia prima.
Como conclusión la falta de organización, mala distribución y falta de limpieza

son los principales generadores de pérdida de tiempo en el proceso productivo
en Momentos Classic además de ocasionar desgaste físico en los operarios.
6.1.1.2. Inspección de las 5S

Para la realización de la inspección se utiliza un cuestionario de auditoría de las
5S (Tabla 4), donde se evalúa aspectos importantes de los 5 pilares de la
herramienta, logrando así dar un diagnóstico general de la empresa por medio de
indicadores (Tabla 5) (Rodriguez, 2012).
El cuestionario consta de 5 preguntas para cada pilar de la herramienta. La

calificación fue ponderada en una escala de 0 a 4 (0-muy malo, 1-malo, 2-
promedio, 3-bueno y 4-muy bueno).
38
Tabla 4. Formato sugerido de Cuestionario de auditoría 5S
Fuente: Modificada de (Rodriguez, 2012)
Tabla 5. Indicadores del estado actal de las 5S
Fuente: Modificada de (Rodriguez, 2002)
39
Dónde:
 Pilar representa a los 5 pilares de la herramienta 5S
 Calificación es el resultado obtenido para cada pilar por medio del cuestionario
 Máximo representa el puntaje máximo que se puede obtener en cada pilar,
como son 5 preguntas por pilar y el puntaje máximo por pregunta es de 4,
entonces la calificación máxima para cada pilar es de 20
 % representa el porcentaje de satisfacción de cada pilar, esto se realiza por
medio de la división de la calificación sobre el máximo
Con el resultado del cuestionario y los porcentajes obtenidos por los indicadores
se obtiene una idea más clara de las fallas que se están presentando en la
empresa.
6.1.2. Implementación de las 5S

Inicialmente se realiza una capacitación donde se le brinda al trabajador u operario
toda la información relacionada con la metodología. En esta capacitación se
aborda temas como:
 ¿Qué son las 5S?
 ¿Para qué sirven las 5S?
 ¿Por qué se van a implementar las 5S?
 ¿Qué beneficios traerá para la empresa y los empleados la implementación de
las 5S?
 ¿Qué responsabilidades se tendrán al momento de implementar?
6.1.2.1. Clasificar
La implementación de este primer pilar se desarrolla mediante los siguientes
pasos:
40
 Seleccionar y clasificar los objetos o herramientas en dos grupos
o Objetos necesarios: que son todos aquellos elementos o herramientas que
se utilizan en el sistema productivo de la empresa y que se encuentran en
buen estado.
o Objetos innecesarios: (figura 7) que son todos aquellos elementos o

herramientas que no son utilizados en el sistema productivo de la empresa
o que se encuentran defectuosos
Figura 7: Objetos innecesarios en la empresa
Esta selección y clasificación se desarrolla mediante una jornada donde los

empleados en compañía del asesor, realicen la separación de los objetos
innecesarios (figura 7), por medio de la ayuda de las tarjetas rojas (Figura 8),
donde dan a conocer la importancia del objeto.
41
Figura 8. Formato sugerido de Tarjeta Roja
 Teniendo la información obtenida anteriormente se determina la disposición

final de los objetos que se consideraron como innecesarios, esto se realiza
con la autorización previa de la gerente y con la ayuda de la figura 9.
Figura 9. Criterios de evaluación de clasificación de objetos innecesarios
Fuente: (Guachisaca, Caiche, & Montalvo, 2011)
42
6.1.2.2. Ordenar
Teniendo la clasificación de los objetos necesarios que se realiza el primer pilar,
se procede a realizar los siguientes pasos:
 Realizar la respectiva demarcación de las áreas por medio de señalización

donde se visualice claramente las zonas de almacenamiento.
 Clasificar los artículos necesarios por frecuencia de uso (Tabla 6), y
dependiendo de esta clasificación se asignaran los espacios más cercanos al
puesto de trabajos para el almacenamiento de los artículos con mayor uso
(Figura 10), y en los almacenajes retirados los artículos con un uso poco
frecuente pero que son utilizados en el proceso. Con este procedimiento se
logra despejar las áreas de trabajo para continuar con las siguientes S.
Tabla 6. Criterios para el almacenamiento de herramientas
Fuente: http://empresadospuntocero.com/portfolio/implantacion5s/
Para la empresa se recomienda diseñar un carro para el almacenamiento temporal

de hilos que se pueda desplazar fácilmente por todas las áreas y que solo
contenga los hilos utilizados para la confección que se esté realizando en ese
momento, cuando se cambie el tipo de confección se cambiaran los hilos
necesarios para la siguiente confección, así se lograría disminuir el tiempo de
búsqueda de materiales y se tendría un control visual.
43
Figura 10: Artículos de mayor uso
6.1.2.3. Limpiar
Para la implementación del tercer pilar, se trabaja con la ayuda de las tarjetas
amarillas (Figura 11) las cuales proporcionaran los focos de suciedad, ayudando a
facilitar la limpieza. Se recomienda realizar un cuadro de turnos para la limpieza
(Tabla 7), donde a cada operario se le asignara una responsabilidad para
encargarse de la limpieza antes, durante y después de la jornada laboral. Este
cuadro deberá estar a la vista de todos los operarios y se les debe informar cada
vez que se realice algún cambio en este.
Figura11. Formato sugerido de tarjeta amarilla
Fuente: modificado de http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm
44
Tabla 7. Formato sugerido para la Programación de turnos de limpieza
6.1.2.4. Estandarizar
Para la implementación del cuarto pilar, Se debe crear hábitos de limpieza en los
operarios para que se mantengas las 3 primeras S.
Para cada pilar se plantean estrategias fundamentales para mantener el orden y el

aseo en los puestos de trabajo. Estas estrategias son:
 Clasificar: mantener las tarjetas rojas dentro de los hábitos de los operarios,
porque si en algún momento consideran que en los puestos de trabajo hay
algún artículo o herramienta que se considera innecesario, se procesa a
realizar su identificación para posteriormente evaluar y asegurar su
disposición final.
 Ordenar: Asegurar mediante la comunicación visual (Carteles) que los
artículos y herramientas sean devueltas a su respectivo lugar de
almacenamiento.
 Limpieza: Creando e incentivando los hábitos de limpieza.
45
6.1.2.5. Disciplina
Para la implementación del quinto pilar, se debe mantener las cuatro S anteriores,
para lo cual se realizaran auditorias por medio del formato establecido y debe
evaluarse por medio de los indicadores descritos anteriormente. Estas auditorías
se deben realizar 1 vez al mes para evaluar las actividades desempeñadas.
6.2. SEGUNDA FASE (implementación de la herramienta SMED):
Al realizar la implementación de la 5S en una empresa como Momentos Classic la

cual posee serios problemas de desorden y de mal uso de sus espacios se
obtienen grandes beneficios permitiendo dar comienzo a la implementación de la
herramienta SMED.
Para la implementación de la herramienta de mejora continua SMED, se inicia con

un paso previo, conformando un equipo multidisciplinario, con amplia experiencia
en el conocimiento del proceso de producción y las implicaciones técnicas
correspondientes; involucrando a los operarios de cada operación. En este mismo
paso se identifica el problema teniendo en cuenta la opinión de los operarios y
tomando datos reales de la situación de la empresa para reducir los tiempos de
búsqueda de herramientas mostrados en la tabla 8, y evitar así los cuellos de
botella, reducir el tamaño del inventario, reducir el tamaño del lote de producción y
mejorar la rapidez de la línea de producción (Mendoza, Ruiz & Villareal, 2009).
Los siguientes son datos reales registrados en la empresa:
46
Tabla 8. Tiempos de búsqueda
HERRAMIENTA TIEMPO DE BUSQUEDA

Agujas 3 min
Hilos 5 min
Guías 7 min
Marquillas 2 min
Materia prima 6 min
6.2.1. Paso preliminar:

En este paso se realiza un análisis inicial detallado del proceso de confección de
camisetas, donde se hace una caracterización total de las actividades
involucradas en la preparación del proceso (Figura 12), allí se visualiza en qué
partes del proceso se requiere la estandarización de los tiempos para disminuir los
tiempos de cambios de herramientas.
Figura 12. Diagrama de procesos de confección de camisetas
47
6.2.2. Paso 0
En este paso se trata de recopilar toda la información necesaria sobre el cambio
de herramientas. Esta información será recopilada por medio de toma de tiempos
reales manejados en la planta, encuestas realizadas a los operarios (tabla 9),
análisis de los métodos actuales utilizando grabaciones en donde se visualiza el
tiempo que tardan y cómo hacen el cambio de herramientas, las cuales son
realizadas en todas las máquinas utilizadas en la empresa, ya que todas requieren
del mismo cambio de herramientas como hilos, agujas, guías, entre otros.
Tabla 9. Formato sugerido para la encuesta SMED
48
6.2.3. Paso 1
En este paso se lleva a cabo la identificación de las operaciones internas y las
externas, entendiéndose por actividades internas, aquellas que se realizan
mientras la máquina no está en funcionamiento como el mantenimiento y
reparación de la misma, y actividades externas mientras la máquina está en
funcionamiento como es pegar cuello, unir hombros, pegar cocoteras, operaciones
registradas en las tablas 10, 11, 12 y 13.
Tabla 10. Operaciones de la máquina plana
OPERACIÓN MÁQUINA TIEMPO (s)

Pegar cocotera Plana 28
Fijar el cuello Plana 58
Pespuntar hombros 1/16 Plana 19
Pespuntar mangas Plana 34
Pespuntar cuello Plana 98
Pegar marquilla Plana 15
Tabla 11. Operaciones de la máquina fileteadora

Unir hombros Fileteadora 30
Montar mangas Fileteadora 45
Cerrar costados Fileteadora 40
Pegar cuello Fileteadora 60
49
Tabla 12. Operaciones de la máquina recubridora

Hacer ruedo de mangas Recubridora 38
Hacer ruedo bajo Recubridora 27
Tabla 13. Tiempo de producción de una camiseta.
PRODUCTO TIEMPO DE PRODUCCION

Camiseta 8,2 min
Estas actividades se identifican con el cambio de herramientas de las máquinas,

observándose que sólo una operaria, es la encargada de llevar a las demás, la
herramienta necesitada, ocasionando desorden y mala distribución de cargos.
También hay procedimientos de limpieza y mantenimiento de las máquinas,
considerándose una actividad interna; pero estas actividades no engloban la
totalidad del cambio y no indican la secuencia del proceso ni en qué orden deben
cambiarse las herramientas.
En la tabla 14 se encuentran las actividades externas e internas que existen
dentro de la empresa.
50
Tabla 14. Actividades internas y externas
ACTIVIDADES INTERNAS ACTIVIDADES EXTERNAS

Mantenimiento de la máquina Pegar cocoteras
Reparación de la máquina Fijar el cuello
Cambiar hilos Pespuntar hombros
Cambiar guías Pespuntar mangas
Cambiar de carreteles Pespuntar cuello
Pegar marquilla
Unir hombros
Montar mangas
Cerrar costados
Pegar cuello
Hacer ruedos
6.2.4. Paso 2
En la empresa Momentos Classic, se observan actividades que las operarias
realizan mientras la máquina no está en funcionamiento, lo que se convierte en
operaciones externas; para esto se propone transformar en actividades externas
la preparación de las herramientas y la codificación del lote, teniendo en cuenta
que los cambio de carreteles, agujas, guías y de hilos, son realizadas por una sola
operaria de la empresa. Para esto se propone, mantener en cada puesto de
trabajo las herramientas listas para ser usadas como se menciona en las
estrategias de mejora propuestas por las autoras de este trabajo, con el fin de
convertir éstas operaciones internas en externas y realizar adecuadamente la
distribución de la planta para obtener el orden y la correcta posición de las
herramientas y el lote, evitando perder tiempo en el proceso productivo.
51
6.2.5. Paso 3
En los pasos anteriores, se observa el objetivo y funcionalidad de cada actividad
interna convertida a externa, permitiendo en esta última fase un
perfeccionamiento de todos estos aspectos, tales como la redistribución de la
carga laboral en el cambio de herramientas y limpieza de las máquinas a cada
operaria para un mejor aprovechamiento de los recursos, ya que estas
operaciones están siendo realizadas generalmente por una sola operaria. Por otro
lado, se propone la adquisición de nuevas herramientas de máquinas como
agujas, hilos, guías y demás herramientas utilizadas para que cada puesto cuente
con un paquete de estos implementos, manteniendo un inventario de los mismos
y así reducir hasta un 30% los tiempos perdidos en la búsqueda de los mismos.
Al realizar cada una de estas fases de la implementación de la herramienta,

Momentos Classic obtendrá los siguientes beneficios tan significativos que se
reflejaran en mayor productividad y rendimiento:
 Se optimiza el uso de espacio.
 El sistema productivo adquiere capacidades flexibles por ende, es posible
mejorar su nivel de competitividad.
 Se logra la reducción en el tamaño del lote.
 Se obtiene una reducción de costos.
 Se reduce hasta en un 30% los tiempos en los cambios y búsqueda de
herramientas.
 Se genera un ambiente más agradable de trabajo al realizar la
implementación de estas 3 herramientas y al hacer más fluidas las
actividades del operador de la máquina
52
6.3. TERCERA FASE (implementación de la herramienta JIT)
La última fase de esta metodología es la implementación del JIT, la cual estará

enfocada en la herramienta de mejora continua KANBAN que permitirá mantener
un control de la producción basado en un sistema pull, el cual permite aumentar la
productividad y satisfacer el cliente, aumentar la comunicación de un proceso a
otro, disminuir los desperdicios generados, mantener la secuenciación de las
actividades y tener la cantidad apropiada en el momento apropiado.
Para comenzar con la implementación del JIT es necesario haber llevado a cabo
con éxito las anteriores implementaciones. Los pasos para la realización de esta
tercera fase son:
6.3.1. Paso 1: Nivelación de carga

El primer paso es nivelar la carga, el cual consiste en determinar las cantidades y
los tipos de productos que se necesitan en un día, para así cumplir con las
órdenes.
Para el caso de Momentos Classic que se dedica a confeccionar solo camisetas

de hombre, el cliente solicita una cantidad semanal de 1000 unidades, conformada
por una referencia de cuatro tallas, cada talla tiene 250 camisetas, según datos
obtenidos dentro de la empresa. Actualmente, la empresa no cuenta con la
nivelación de carga adecuada, lo que ha generado inconvenientes para dar
cumplimiento con las ordenes y tener al cliente satisfecho; para dar solución a este
problema se debe dividir las operaciones por máquina teniendo en cuenta los
tiempos obtenidos en las tablas 10, 11 y 12 .
Luego de haber dividido las operaciones por máquina se obtienen los resultados
mostrados en la tabla 15, los cuales son las unidades producidas por hora de cada
53
máquina. Analizando los datos de esta tabla se concluye que la máquina plana es
las que menos unidades produce por hora, por esta razón las demás máquinas
deben de producir al mismo ritmo que lo hace la plana; y así lograr que el nivel de
cargas entre las máquinas quede equilibrado y no se generen cuellos de botella o
halla sobreproducción dentro del proceso.
Tabla 15.Tabla de nivelación de carga.
MÁQUINA UNIDADES /HORA

PLANA 14
FILETEADORA 20
RECUBRIDORA 55
Después de haber nivelado la carga, se debe de hacer un diagrama de flujo que

refleje el recorrido de la producción y así establecer la trayectoria que debe seguir
la tarjeta KANBAN. El recorrido será en células de manufactura, una célula de
manufactura estará conformada por una fileteadora, una plana y la recubridora, en
total serian tres células de manufactura debido a la cantidad de máquinas que
posee la empresa, la células comparten la máquina recubridora debido a su alta
capacidad de producción, es decir las tres células de manufacturas terminan su
trayectoria en la misma recubridora; cada célula tiene un color de tarjeta KANBAN
distinto (el color es indiferente) pues solo es para diferenciar la células y asi no
hayan confusiones en el manejo del material.
6.3.2. Paso 2: Tarjetas KANBAN de producción

Uno de los beneficios que busca el JIT, es la reducción de lote para cada
operación. Actualmente la empresa confecciona por talla, es decir, por lotes de
250 unidades sin tener en cuenta el color de las camisetas, lo que implica cambiar
54
el color del hilo cada 15 o 20 unidades, operación que no es ideal para esta
metodología, ya que genera pérdida de tiempo en los cambios de herramientas
(hilos); por este motivo, se pretende que la empresa cambie su método de trabajo,
pasando de confeccionar por tallas a confeccionar por colores, lo cual reduciría el
tamaño de lote de 250 a 100 unidades por operación, afectando positivamente el
proceso debido a que solo se cambiaría de hilos cada 100 unidades es decir se
reduciría el cambio de hilos en un 80%.
Luego de tener claridad con el tamaño del lote a utilizar, se procede a crear las
tarjetas KANBAN (figura 13), describiendo la cantidad de unidades a realizar, qué
color de hilo se va a utilizar, cuánto tiempo se debe tardar con esa operación y la
referencia de la camiseta.
Figura 13.Tarjeta Kanban

TARJETA KANBAN
Referencia:
Color de hilo:
Cantidad:
Tiempo de duración:
Después de tener las tarjetas KANBAN, la forma de utilizarla es bajo el sistema

pull, el cual busca jalar la producción. En el caso de Momentos Classic, consiste
en que cada máquina tenga un cajón para las tarjetas y que en un tablero se anote
cual es la referencia que llega, cuántos colores tiene y cuántas unidades hay por
cada color; se debe de seguir el orden de los colores que se escriben en el tablero
para que no hayan confusiones. Este sistema empieza a funcionar cuando al
55
proceso se le esté acabando la producción, entonces deberá inmediatamente
mandar la tarjeta KANBAN indicando que necesita más producción, lo que hace el
envió de la tarjeta es presionar al proceso anterior e incitarlo a que trabaje más
rápido, porque si no lo hace habría una parálisis en la línea. Luego de haber
mandado la tarjeta, la persona produce lo que pide la tarjeta y cuando termina
devuelve la producción con la tarjeta.
6.3.3. Paso 3: KANBAN de retiro

Otro tipo de KANBAN a implementar en la empresa Momentos Classic, es un
KANBAN de retiro para todas las herramientas, donde se les dé una ubicación
específica para cada una de ellas. En las tarjetas se describe qué herramienta es
y la cantidad de unidades que hay por cada una y a medida de que se van
acabando se van sustituyendo. Un ejemplo muy claro sería los hilos, no esperar
que se agote un determinado color, sino que a medida que la tarjeta me indique
que hay muy pocos hilos de ese color, se debe ir abasteciendo y así evitar que el
proceso se pare por la falta de hilos. Estas tarjetas se pueden cambiar quincenal
o mensualmente, dependiendo de la cantidad de producción que se maneje.
Por otro lado en Momentos Classic, existen reprocesos por la mala utilización del
método establecido, el cual está basado en inspeccionar sólo la primera prenda
que se está confeccionando y si esta sale buena, se sigue confeccionando sin
inspeccionar las demás. Las operarias no se toman el tiempo de parar y verificar la
calidad del trabajo realizado, ya que la inspección total de la camiseta solo se
realiza en la pulida de la prenda, que es la parte final del proceso de confección.
La falta de inspección por parte de la operarias en cada puesto de trabajo y al afán
de hacer las cosas rápido, hacen que los reprocesos en la empresa sean notables.
Estos datos se pueden ver la tabla 16.
56
Tabla 16. Datos de reprocesos
Por lo anterior el JIT junto con el KANBAN, proponen que la calidad no se debe
controlar, si no que se debe fabricar; por lo tanto, serán los mismos operarios los
encargados de garantizar la calidad de las camisetas; ellos debe tener la
capacidad de llevar el control de calidad, realizar el mantenimiento y mejorar el
sistema productivo de la fábrica mediante círculos de calidad. Cada operario
deberá inspeccionar al terminar la operación que se encuentra realizando, de esta
manera se detectan los errores más rápidamente y se garantiza la calidad de las
camisetas y así no se pasan errores al siguiente proceso.
57
7. CONTROLES LEAN MANUFACTURING
Para controlar y mantener la implementación de las 3 herramientas lean

manufacturing, se deberá seguir una serie de normas e implementar estrategias
que permitan garantizar el cumplimiento de los indicadores.
7.1. PROTOCOLO
Para llevar a cabo una implementación completa de la metodología lean

manufacturing, con la utilización de las herramientas 5S, SMED y JIT, se debe
tener en cuenta una serie de reglamentos para sostener y mantener un control de
las mismas, cumplimiento con las siguientes normas y obtener éxito en la
implementación:
Regla 1: No comer en los puestos de trabajo.
Regla 2: Mantener el puesto de trabajo limpio y ordenado.
Regla 3: Después de utilizar las herramientas, se devuelven al lugar de

almacenamiento.
Regla 4: No acumular objetos en el puesto de trabajo, si no se necesita para el

sistema productivo, se desecha.
Regla 5: Cambiar las herramientas cuando sea necesario
Regla 6: La tarjeta KANBAN, sólo debe moverse cuando el lote que describe se
haya consumido.
58
Regla 7: No se puede mover ni retirar nada a producción, sin una tarjeta
KANBAN.
Regla 8: La tarjeta KANBAN debe especificar las unidades exactas que serán
enviadas al proceso subsecuente.
Regla 9: Siempre que se va a mover los lotes deben de estar acompañados de

una tarjeta KANBAN.
Regla 10: Solo se producirá lo especificado en la tarjeta KANBAN.
Regla 11: Nunca enviar productos defectuosos al siguiente proceso, inspeccionar

lo producido en cada puesto de trabajo.
Regla 12: Los KANBAN deben ser procesados estrictamente en el orden en el

que vayan llegando al centro de trabajo.
Ten en cuenta que el tiempo que pasas en tu trabajo es valioso, por eso mantenlo
como si estuvieras en tu casa.
7.2. ESTRATEGIAS
 Ubicar todos los hilos en un solo lugar para mantener el orden de los
mismos y el fácil acceso; para esto se propone la creación de un porta hilos
o de estantes ubicados en cada puesto de trabajo (organizadores de hilos)
los cuales se pueden ver en la figura 14.
 Separar y organizar los lotes que se encuentran en producción de tal forma
que se agilice el flujo del material ubicando repisas en puntos estratégicos
de la planta.
 Programar la producción semanal con un tablero, para que todas las
operarias están informadas de lo que se va a trabajar durante esa semanal
59
y así llevar un control exacto de lo que se produce y de lo que se quedó sin
producir.
 Hacer un inventario mensual de las herramientas de trabajo como son:
agujas, carreteles, pie de máquina, guías, pulidores, hilos, tijeras para tener
un control de las mismas y así evitar pérdidas.
 Separar los residuos ordinarios de los residuos generados en el proceso de
confección como el retal, el cual puede ser vendido para optimizar las
ganancias en la empresa.
 Realizar un mantenimiento preventivo cada seis meses para disminuir los
daños en las máquinas.
Figura 14. Propuesta de porta hilos para la empresa Momentos Classic.
Fuente: http://elbauldeanuskass.blogspot.com/2012/03/otro-porta-hilos.html
60
7.3. INDICADORES
 Personal capacitado
Número de personas capacitadas

Personal Capacitado = ------------------------------------------------- x 100%
Número de personas a capacitar
Éste indicador, le permite a la empresa medir la eficacia de las capacitaciones del

personal de la empresa en el manejo de las herramientas elegidas de la
metodología lean manufacturing.
Es importante recordar, que si no se capacita a todo el personal operario en el

manejo de las herramientas, no se logra los resultados propuestos.
 Avance en documentación de procesos.
Número de operaciones estandarizadas

Estandarización = ------------------------------------------------- x 100%
Número de operaciones totales
Para medir el impacto positivo que se espera de la implementación de ésta

metodología, se propone este indicador, el cual permite conocer el grado de
operaciones estandarizas de la empresa.
 Productividad
Unidades producidas después de la implementación

Eficiencia de la metodología = -------------------------------------------------------------------- x 100%
Unidades producidas antes de la implementación
61
Con este indicador se espera medir el grado de incremento de la producción con
la implementación de la metodología y compararla con la producción antes de la
implementación.
 Reducción de Desperdicios
Cantidad de desperdicios mes actual

Reducción de desperdicios = --------------------------------------------------- x 100%
Cantidad de desperdicios anterior
A fin de lograr la reducción de los desperdicios que se plantea con la metodología,

se hace necesario a través de este indicador se realice un seguimiento mensual y
se compare con el mes anterior para controlar que realmente se logre los
resultados esperados.
 Reducción de tiempos de producción
Tiempo utilizado por unidad mes actual

Reducción de tiempos = --------------------------------------------------- x 100%
Tiempo utilizado por unidad mes anterior
Con este indicador se espera medir realmente la reducción del tiempo utilizado en
la producción de una unidad.
62
Después de haber realizado la implementación de la metodología lean
manufacturing en la empresa Momentos Classic, se observa que existe una
estrecha relación entre las herramientas propuestas: 5S, SMED y JIT, que no
permite la implementación de una, sin que se halla implementado la anterior.
En general, se espera que la metodología cause un impacto positivo dentro de la

empresa Momentos Classic. Con la implementación de la herramienta 5S se
esperan reducciones importantes en los desperdicios y que se mejore en un 65%
como mínimo la organización y aprovechamiento del espacio dentro de la misma.
Con la herramienta SMED se espera que haya una reducción de los tiempos de
cambio de herramienta y disminución en los tiempos durante el proceso; y por
parte de la herramienta JIT se espera que haya una reducción en los inventarios
de materia prima, producto en proceso e inventario de producto terminado.
Otros impactos positivos que se espera de la implementación de ésta metodología

son: el aumento en la documentación de los procesos y del personal capacitado,
aspectos que sirven para medir el grado de impacto de la herramienta sobre la
empresa por medio de los indicadores mencionados en el capítulo 7.3.
Los impactos mencionados anteriormente representan un incremento en la

productividad y en la reducción de costos de la empresa Momentos Classic.
Para tener un adecuado control de las herramientas es necesario tener en cuenta

los siguientes indicadores los cuales permiten medir efectividad obtenida al
implementar, dependiendo de los resultados obtenidos al aplicar los indicadores
se puede tomar decisiones de mejoras.
63
8. CONCLUSIONES
 Una metodología lean manufacturing es una herramienta que ayuda a mejorar

la calidad y a reducir costos, además de que brinda una ventaja competitividad
a la empresa frente a otras empresas del mercado.
 Esta metodología busca agilizar la producción, desperdiciar lo menos posible y

mejorar el ambiente organizacional con el fin de crear un ambiente óptimo de
trabajo partiendo de la mejora continua y del flujo de la información.
 La metodología planteada en este trabajo es la unión de tres herramientas de

lean manufacturing (5S, SMED y JIT), las cuales buscan eliminar todas las
operaciones o actividades que no le agregan valor al proceso.
 Al llevar a cabo este proyecto se debe tener una disciplina y compromiso por
parte de todas las personas involucradas, iniciando desde los operarios hasta
el cargo más alto de la empresa que sería el dueño, ya que a partir de la
estandarización se logra el cumplimiento de los objetivos planteados teniendo
cada cosa en su lugar.
 La implementación de la metodología lean manufacturing utilizando

herramientas como las 5S, el SMED y el JIT involucra un compromiso de la
totalidad de las áreas de la empresa suponiendo un cambio de mentalidad
basado en la calidad total, teniendo una estrecha colaboración y participación
de todos los trabajadores de todos los niveles de la empresa a fin de alcanzar
las metas propuestas.
64
9. RECOMENDACIONES
 Se sugiere que la empresa informe a todo el personal que trabaja dentro de

ella, sobre todos los cambios que se van a realizar dentro de la misma, para
poder así tener éxito en la aplicación de la metodología, ya que tener el apoyo
de los trabajadores, que son la parte vital en cualquier implementación.
 Se recomienda que a todo el personal se le dé la capacitación necesaria para

que todos los problemas puedan ser detectados a tiempo y así encontrar en
conjunto, una solución más rápidamente.
 Se plantea la posibilidad de tener un seguimiento anual de esta

implementación para que la empresa no pierda el ritmo de orden, limpieza y
manejo de las herramientas de mejora propuestas.
 Los operarios son las personas que mejor conocen el proceso y los métodos
de trabajo, por ello se recomienda utilizar un buzón de sugerencias para tener
en cuenta aspectos que la empresa puede cada día cambiar o mejorar.
65
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70
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Resumen del estado del arte Metodología 5S…………………..……..…23
Tabla 2. Resumen del estado del arte metodología SMED………………..……...30
Tabla 3. Resumen del estado del arte metodología JIT……………………..….....34
Tabla 4. Formato sugerido de Cuestionario de las 5S…………...…………..…….39
Tabla 5. Indicadores del estado actual de las 5S …...…………...………..……….39
Tabla 6. Criterios para el almacenamiento de herramientas………...……..……..43
Tabla 7. Formato sugerido para la Programación de turnos de limpieza….……..45
Tabla 8. Tiempos de búsqueda………………………………………………...……..47
Tabla 9. Formato sugerido para la encuesta SMED…………………………..……48
Tabla 10. Operaciones de la máquina plana…..………..……………………..……49
Tabla 11. Operaciones de la máquina fileteadora…………………………………..49
Tabla 12. Operaciones de la máquina recubridora…………………………..…..…50
Tabla 13. Tiempo de producción de una camiseta……………………………….....50
Tabla 14. Actividades internas y externas…………………………………….….…..51
Tabla 15.Tabla de nivelación de carga……………………………………………..…54
Tabla 16. Datos de reproceso……………………………………………………….…57
71
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Plano inicial de la empresa Momentos Classic…………………………….7
Figura 2. Proceso de fabricación de camisetas……………………………………….8
Figura 3. Principios de la manufactura esbelta………………………………………12
Figura 4. Celdas de manufactura ……………………………………………………..18
Figura 5. Estado actual de la cocina y área de corte………………………..……...37
Figura 6. Estado actual de las áreas de almacenamiento de materia prima…..…38
Figura 7: objetos innecesarios en la empresa…………………………………...…..41
Figura 8. Formato sugerido de Tarjeta Roja…………………………..…………..…42
Figura 9. Criterios de evaluación de clasificación de objetos innecesarios..……..42
Figura 10: Artículos de mayor uso………………………………………………...….44
Figura 11. Formato sugerido de tarjeta amarilla……………………………………..44
Figura 12. Diagrama de procesos de confección de camisetas……………………47
Figura 13.Tarjeta KANBAN…………………………………………………………….55
Figura 14. Propuesta de porta hilos para la empresa Momentos Classic…..…….60
72

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DISEÑO DE UNA METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN

MANUFACTURING EN UNA PYME (MOMENTOS CLASSIC)

STEFANIA GIRALDO SANCHEZ

LAURA SALDARRIAGA MONSALVE

YUR LEIDY MONCADA ROLDAN

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL MEDELLÍN

STEFANIA GIRALDO SANCHEZ

LAURA SALDARRIAGA MONSALVE

YUR LEIDY MONCADA ROLDAN

Anteproyecto presentado para optar al título de Ingeniero Industrial

Conrado Augusto Serna Urán, I.I., M.Sc.,Ph.D (c).

Coordinador de Ingeniería Industrial

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA

FACULTAD DE INGENIERÍA, ANTIOQUIA

1. ANÁLISIS DEL PROCESO ............................................................................... 6

La industria manufacturera en Colombia tiene gran fuerza de productividad en la

En la empresa donde se desarrolla este proyecto, se implementan tres tipos de

Momentos Classic, es una empresa dedicada a la confección de camisetas para

La confección de camisetas inicia con la recepción de materia prima, es decir las

1. Se desempacan los lotes de producción en su debido orden, como es:

2. Luego con la máquina plana, se comienza con la pega de cocoteras en la parte

Figura 1. Plano inicial de la empresa Momentos Classic

Fuente: Elaboración propia

Figura 2. Proceso de fabricación de camisetas.

Fuente: Elaboración propia

Diseñar una metodología para la implementación de lean manufacturing en la

 Desarrollar un modelo de implementación de la herramienta 5S el cual pueda

 Desarrollar un modelo de implementación de la herramienta SMED, a través de

 Desarrollar un modelo de implementación de la herramienta JIT, que permita

 Analizar el impacto de la implementación de la metodología lean manufacturing

El término de lean manufacturing surgió de la compañía Toyota como una forma

Lean manufacturing o manufactura esbelta, es un proceso continuo que se utiliza

Esta metodología consiste en la aplicación de diferentes herramientas para el

 En el primer principio se le debe de dar mayor importancia a lo que el cliente

Actualmente, empresas pioneras han adaptado estos principios (mostrados en la

 Sobreproducción: Producir en exceso o con demasiada antelación.

Figura 3. Principios de la manufactura esbelta.

Fuente: (Cuatrecasas 2010)

Al implementar herramientas del lean manufacturing en una planta de producción,

El objetivo central de las 5S es lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme

 Seiton (Orden): Este pilar consiste en ordenar o almacenar según su

 Seiso (Limpieza): Este pilar consiste en limpiar todo el lugar de trabajo y

 Seiketsu (Estandarización): Este pilar consiste en mantener la clasificación,

 Shitsuke (Disciplina): Este pilar consiste en convertir en un hábito el

Existen dos clases de preparación y mantenimiento de las máquinas aplicables a

Eliminar el concepto de lote de fabricación reduciendo al máximo el tiempo de

4.3.3. POKA YOKE

Algunas utilidades del Poka yoke son:

 Asegurar la calidad en cada puesto de trabajo.

 Eliminar o reducir la posibilidad de cometer errores.

 Evitar accidentes causados por la distracción humana.

El ANDON busca en una empresa:

4.3.6. JIT (Justo a tiempo)

El JIT busca la mejora continua, el incremento de la flexibilidad y la adaptación a

4.3.7. TPM (Mantenimiento productivo total).

La meta del TPM es incrementar notablemente la productividad y al mismo tiempo

4.3.8. CÉLULAS DE MANUFACTURA.

Figura 4.Celda de manufactura.

Fuente: (Cabrea & Vargas, 2011)