Javier Ibarra, director general de Travel Club Es- patia desde el inicio de la empresa en 1996, aca- baba de concluir una nueva ronda de visitas a los patrocinadores del programa. Se habian de- batido las principales lineas de actuacién que debia recoger el nuevo plan estratégico quin- quenal. Dentro de las lineas de actuacién habia un capitulo dedicado a la eficiencia de la orga- nizaci6n, asi como posibles vias de diversifica- cin del negocio. En este contexto cobraba para 41 mis fuerza el antiguo plan de entrar en el ne- gocio de los viajes “on line”. Pensaba que la entrada serfa un desarrollo natural de las activi- dades de negocio que Travel Club realizaba en su cadena de valor y que permitirfa abaratar los costos operativos del programa para los patroci- nadores, asi como potenciar la propia redencién en viajes. Ademis de abaratar los costos operativos del programa, Travel Club estaba trabajando en personalizar mejor la propuesta de valor a los patrocinadores, integrarse mejor en sus politi- cas comerciales y afiadir nuevos patrocinadores para completar la oferta que Travel Club hacia a los clientes. El director general estaba convencido del gran potencial de futuro de Travel Club en Es- pafta. Las tendencias del mercado daban un ma- yor protagonismo a su oferta de mercado y la evolucién de la empresa abria un campo intere- sante de diversificacién de negocio. Lo que habia comenzado como una empresa de administra- , cidn de programas de lealtad multipatrocinador se podia convertir en una empresa de adminis- tracién de inteligencia de clientes para sus pa- trocinadores, Javier Ibarra veia el programa como un canal de comunicacién abierto y ami- gable donde conseguir informacién del cliente a cambio de un premio. La creacién del maximo valor anadido a los patrocinadores a través del mejor programa de lealtad del mercado espanol era la mision de la empresa. En el cumplimiento de esta misién se habian identificado como factores clave la satis- faccién de los socios de la tarjeta con el progra- ma, la administracién eficaz de la base de datos de clientes y construir el mejor canal de distri- buci6n de la capacidad excedente para el sector de servicios de entretenimiento y turismo. Alo largo de los aftos de la vida de la empre- sa en Espafia se habia logrado crear una red de patrocinadores, usuarios del programa, provee- dores y subcontratistas que aumentaba dia a dia su valor estratégico, Travel Club administraba una sofisticada red de relaciones entre todos ellos, en donde los equilibrios eran delicados, sujetos a “Caso preparado por Begofia de Ros Raventés, Asistente de Investigacién, bajo la supervision del Profesor Luis M? Huete, como base de discusién y no como ilustracién de la gestién adecuada o inadecuada, de una situacién determinada, Noviembre de 2002. Copyright © 2002, IESE. Para pedir otras copias de este documento, 0 un documento original para reproducirlo, lame al 34 932 536 558, envie un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda. Pearson 21, 08034 Barcelona, Espaiia, o consulte http://www.iesep.com. No estd permitida la reproducci6n total o parcial de este documento, ni su tratamiento informatico, nila transmisién de ninguna forma 0 cualquier medio, ya sea electrénico, mécanico, por fotocopia, por registro 0 por otros medios,646 @ TRAVEL CLUB ESPANA cambios coyunturales ya menudo complicados de reconciliar. A la vez, los intereses de los accio- nistas y sus prioridades tenfan que pesar en las decisiones de desarrollo futuro del negocio. Antecedentes de Travel Club En 1988 se lanz6 en Reino Unido el primer pro- grama con la marca Air Miles, al que siguis el de Canada (1992), Paises Bajos (1994), México, Es- tados Unidos (que luego se cerré), Espaiia y la Unién de Emiratos Arabes. A principios de 2002, la expansién internacional prevista era Italia, Fran- cia y Jap6n, Dieciocho millones de familias en el mundo posefan la tarjeta del programa. Travel Club era un programa de lealtad de clientes que permitia aquéllos que se dieran de alta acumular puntos cuando compraban pro- ductos o servicios en las empresas patrocinado- ras. Estos puntos podian ser redimidos por viajes 0 regalos que se compraban con descuen- to a proveedores (véase el anexo 1 para una des- cripcién de las relaciones basicas del programa, y el anexo 2 para una evolucién del mismo). Alinicio, los premios eran viajes por su alto componente aspiracional, pero més tarde se consideré necesario incluir premios fisicos de menor valor econémico para que fuera mas al- canzable el premio. Lo que se pretendia con el programa era incentivar a las familias para que concentraran sus gastos en los establecimientos comerciales que participaban en el programa. En Travel Club se pensaba que la tecnologia, se habia convertido en un elemento clave de las' empresas como lo fue en el pasado la marca, los canales, la produccién, etc. Gracias a la tecnolo- gia se podia recoger informacion de los clientes a un precio razonable y establecer un canal de comunicacién eficiente con los mismos. En Espaita habian aparecido en los tiltimos aftos otros programas de lealtad, como el de American Express o el de las distintas cadenas de hoteles y aerolineas. La mayor parte de estos programas eran de un solo patrocinador y su éxito en el mercado habia sido desigual. Entre los que habian tenido impacto en sus mercados se solia mencionar el de la aerolinea Iberia, la cadena de restaurantes y tiendas Vips y el de los supermercados Caprabo, entre otros. El programa de American Express, denomi- nado recompensa a clientes frecuentes “Mem bership Rewards’, se ofrecia a los titulares 4 tarjetas, con una pequena cuota anual. Los titu lares del programa acumulaban puntos en fun- cién del gasto que se canalizase con la tarjeta Los puntos acumulados se podfan transferir = una serie de programas de “frequent flyer” (viaje- ro frecuente) de aerolineas participantes 0 con vertirse en vales para habitaciones gratuitas en los hoteles incluidos en el programa. A diferen- cia de otros programas de premios, los puntos “Membership Rewards” (recompensas a cliente frecuentes) no caducaban transcurrido cierto tiempo. El premio venfa a representar algo me- nos de un 2% del gasto realizado con la tarjeta Este esquema era el habitual en los otros pro- gramas de lealtad. Algunos programas, por ejemplo el de los hoteles NH, trataban de poner elacento en el trato diferencial a través de serv’ cios exclusivos como, entre otros, la preferenc en las listas de espera y el registro “check-in” y salida rapida “check-out express” El competidor de ‘Travel Club en programas multipatrocinador era Turyocio, que nacié unos meses antes que Travel Club. Contaba como ac- cionistas con el Banco SCH (50%), la petrolera Cepsa (25%) y las tiendas Cortefiel (25%). Tra- vel Club, su vez, tenfa como accionistas al ban- co BBVA, la petrolera Repsol, la compaiiia aérea Iberia, Telefonica y la empresa de distribucion Eroski, Travel Club buscaba asociar como pa- trocinadores a empresas lideres y de amplia co- bertura nacional, a las que se les ofrecia un contrato de exclusividad que impedia el acceso al programa a sus competidores més directos, Turyocio, en cambio, tenia un criterio menos restrictivo para sus patrocinadores (véase en el anexo 3 la lista de patrocinadores de cada pro- grama). En Travel Club se consideraban factores cla- ve de éxito el calibre'de los patrocinadores, la exclusividad con Iberia y la experiencia interna- cional acumulada en la administracién de estos programas. Dentro de los patrocinadores, habia tanto empresas “on line” como empresas tradi- cionales que no operan en ambientes electrénicoscobertura nacional. Todavia no tenfan cu- siertos todos los sectores de consumo de las fa- snilias. Incorporaciones como El Corte Inglés, a, Mango, etc. podrian contribuir mucho ala ssejora del programa. Se deseaba también in- corporar como patrocinadores a otras empresas se cubrieran el espectro de gasto de las econo- mias domésticas. A finales de 2001, el programa Travel Club Espafia tenia 5 millones de socios y un indi- ce de penetracién en los hogares cercano al . Turyocio habfa logrado una penetracién sensiblemente inferior en estos aos. Otros pro- amas Air Miles, como el canadiense, tenian unas cifras de penetracién del 70% en la pobla- cidn. En Espafta, esto sucedia en el Pais Vasco, gue a finales del afto 2000 tenia una penetracin el 75% debido a que Eroski, una de las empre- sas patrocinadoras, habfa conseguido una gran implantacién en esta comunidad auténoma. El programa Travel Club de Espafia preten- dia seguir la misma trayectoria de los programas de Canada y Paises Bajos. El objetivo era pene- trar en el 50% de los hogares, lo que supondria una masa critica de casi 7 millones de hogares. En una comparativa internacional interna de la propia compafiia, la progresién que se habia da- do en Espaia era muy similar a las de Canada y Paises Bajos. El modelo de negocio de Travel Club La fuente principal de ingresos de ‘Travel Club era la venta de puntos que se emitian a cada uno de los clientes y que pagaban los patrocinadores. El precio del punto se establecia en funcién de diversas variables relacionadas con caracteristi- cas del patrocinador. El ntimero de puntos que se daban al cliente por el consumo era distinto en funcién del margen del negocio del patroci- nador (véase en el anexo 4 informacién sobre Jos puntos por patrocinador y un breve andlisis de los euros de gasto necesarios para conseguir un punto en distintos patrocinadores). El cambio de un punto en forma de regalo suponia un costo para Travel Club. Los puntos se vendian a un precio variable en funcién del volumen emitido y venia a representar un costo pata los patrocinadores del 1% de las ventas con- \ TRAVEL CLUB ESPANA @ 647 seguidas con la tarjeta. En el aiio 2001 estas ven- tas afectadas ascendieron a 6 mil millones de eu- ros. Se ingresaba el dinero de los puntos en el momento en que el socio pasaba su tarjeta en al- gtin establecimiento de un patrocinador, pero el costo efectivo no se generaba hasta otro periodo contable posterior que es cuando se redimian los puntos por premios. Se dotaban provisiones a reservas por cada punto que se emitia en un escalado. A partir del afio 2002, la provision de reservas a cargo de los puntos emitidos pasaba al tipo maximo previsto en el escalado, lo cual incrementaria notablemente el gasto en el esta- do de resultados. Los costos de estructura estaban repartidos entre salarios (30%), marketing y comunicacién (40%), y tecnologia (20%), y venian a represen- tar el 35% de los ingresos. En palabras del director general: “Nuestro objetivo no es ganar dinero, sino maximizar el conocimiento del cliente para nuestros patrocinadores. Este tema nos condi- ciona ala hora de ganar dinero, pero tampoco hay que perder de vista que somos una sociedad anénima y no una ONG” En el anexo 5 se pre- sentan el balance y el estado de resultados de Travel Club y de Turyocio. Un elemento estratégico para Travel Club era la base de datos que se habia construido du- ante esos aitos sobre hogares espafioles con in- formacién sociodemografica (edad, sexo, nivel econémico), transaccional (patrocinador enro- lador, perfil multipatrocinador, visitas, nivel de actividad), respuesta a promociones (tipo de pro- mociones, respuestas historicas, segmentos), cambios de puntos por regalos (premios, detalle categorfas, cambios de puntos por premios por perfil), canales utilizados (frecuencia de utiliza- cién, perfil de preferencia, histérico actividad, respuesta por canal), comportamiento habitual (puntos de venta, propensién al consumo, pro- babilidad de inactividad, habitos de consumo) y datos de la unidad familiar del socio (socio/uni- dad familiar, ntimero de miembros, altas/cance- laciones, perfil consumo familiar). (Véase en el anexo 6 la informacién disponible sobre el socio en la base de datos Travel Club). A finales de 2001, Travel Club daba empleo a 130 personas (véase el organigrama en el anexo648 @ TRAVEL CLUB ESPANA 7). El perfil era el de un profesional joven, con estudios superiores, preferentemente del area técnica, centrado en marketing y anélisis de ba- ses de datos. Laatenci6n al cliente se administraba a través de un centro de lamadas en parte subcontrata- do y en parte interno, que administraba més de 2 millones de lamadas al aio. La plataforma propia estaba orientada a la administracién de viajes, mientras que el resto de llamadas de aten- cién general y cambio de puntos por producto fisico estaban externalizadas. El centro tenia una alta rotacién, que en la empresa achacaban ala escasez de este tipo de personal con experiencia en administracién de viajes. Las utilidades de la compajiia se volvian a invertir en el programa. En el afio 2001 tenian 48.2 millones de euros de tesoreria. Desde 1996 no habia habido ninguna ampliacién de capital yel precio del punto se habia mantenido estable. La red de relaciones de Travel Club El negocio de Travel Club consistfa en dar de al- taa patrocinadores que trabajaran en todos los rangos del consumo familiar, con cobertura na- cional y que estuvieran dispuestos a emitir y pa- gar por los puntos cada vez que uno de sus clientes mostraré la tarjeta Travel Club en sus es- tablecimientos. A la vez tenian que motivar a los clientes para que dirigieran sus compras y mos- traran sus tarjetas en los establecimientos de las empresas patrocinadoras y, por tiltimo, comprar premios a buen precio a los proveedores para ofrecerlos como recompensa a los clientes por sus puntos. Para que la red en su conjunto fue- se sostenible en el tiempo, se precisaba que las relaciones basicas de la misma se mantuviesen estables. Travel Club y los patrocinadores En Travel Club habfa patrocinadores accionistas (suponian la mayor parte de la emisi6n de pun- tos) y no accionistas. Los primeros estaban en el Consejo y participaban en el disefio de la estra- tegia. Los accionistas aportaron sus clientes al inicio del programa. Se les facturaban los pun- tos con un descuento por raz6n del volumen de puntos que compraban, Iberia era el tinico ac- cionista de Travel Club que no daba puntos. Ac tuaba como proveedor estratégico de boletos de avin. Los patrocinadores no socios podrian me jorar su eficiencia comercial dentro de Trave Club al utilizar una plataforma conjunta de pro- mocién y marketing eficiente en costos y en im pacto en cambio de los habitos de compra de l= familias motivadas por el incentivo en la obten, cién de premios. Las ventas afectadas (porcen: je de las ventas en que se exhibfa la tarjeta Trave Club) eran una medida del impacto del progr2- ma en las ventas del patrocinador. Cada patrocinador (socio 0 no) utilizaba & programa con un énfasis distinto: retencién conquista o incremento de la propuesta de v2 lor, Los patrocinadores no tenfan acceso directo a la informacion personalizada de Travel Club sino a informes especificos que concordarar con los objetivos estratégicos de esa empresa Por ejemplo, Travel Club le podia sugerir a un patrocinador una campafta en una determinada regién donde hubiera observado clientes poten- ciales para esa empresa. La comunicaci6n se lle- vaba a cabo desde Travel Club, pero el estilo s. adaptaba a Ja imagen de cada patrocinador. P2- ra controlar los margenes y el tiempo de entrega. se externalizaba tnicamente lo imprescindible Internet se consideraba una herramienta para tangibilizar mejor las ventajas de Trave! Club a clientes y patrocinadores. La comuni “on line” de Travel Club incrementaba la acredita- cidn y el cambio de puntos por premios por es- te canal. El perfil de socio registrado on line era de gran valor y potencial para el programa (en el ato 2001 existian 280 mil, y se queria aumen- tar sensiblemente esa cifra). Se queria hacer de la web un elemento fundamental de comunice- cién con los clientes. Con la web se podrian en- viar mensajes personales, hacer_promociones segmentadas, poner ligas (“links”) de Internet de los patrocinadores, acceder al estado de los pedidos y canje de premios en linea, que en 2001 ascendieron al 11% del total (véase la evo- Tucién on line en el anexo 8). El posible nuevo negocio de agencia de viajes se podria articular a través de este canal de comunicacién.Travel Club estaba haciendo un esfuerzo 1 desarrollar indicadores que mostrasen la rentabilidad directa del programa para los pa- srocinadores y que permitiesen un uso muy fle- ible de las capacidades de Travel Club para las necesidades comerciales de los proveedores. En- sre otras herramientas se utilizaban acciones de micromarketing, andlisis de efectividad de la niciativa comercial, matriz de oportunidades de marketing y evolucién de segmentos, seg- mentaci6n estratégica de la empresa y por tipo- ogias Travel Club, modelos de prevencién de la ‘actividad para llevar a cabo iniciativas de leal- anilisis geogréfico de la zona de influencia, nlisis del perfil sociodemogratfico para el enri- quecimiento de la base de datos, etcétera. Travel Club estaba presente en 10 mil estable- 5.000 2,000,000 1.500.000 4 1,000.00 + : $50,000 o. 197 1998 1999 2000-2001 Travel Club Bancos a = BBVA = BBVA Finanzia = Caja Laboral Euskadiko Kutxa Telefonia Telefonica Automévil = Campsa, Repsol, Petronor — Boxes ~ Euromaster ~ Avis Alimentacién —Broski = Maxi = Charter =Consum Entretenimiento y turismo = Viajes Eraski = Viajes Ecuador = Viajes Marsans = Sol Melia Turyocio Bancos ~ Santander Central Hispano Telefonia = Redeom Automévil = Cepsa ~De Paso ~ Herz Alimentacién —Froiz =Lauko =Noyvavenda = Hipersel Entretenimiento y turismo ~ Barcel6 Viajes ~ Air Europa ~ Batcel6 Hotel & Resorts654 @ TRAVEL CLUB ESPANA ene) Complementos y moda Complementos y moda = MultiOpticas Grupo Cortefiel (Cortefiel, Springfield, ~Sun Planet Milano, Women's secret) = Decimas GD Bravo ~ Hiperjoya/Joyaworld Hogar Hogar Beds = Expert ~ Fagor ~Centronet = Securitas Direct -CBM ~ Grupo Portico ~Multiasistencia Entretenimiento, informatica y otros servicios Entretenimiento, informatica y otros servicios Fnac Image Center = Press To ~ Press Toke — Area PC Venta directa Venta directa ~ La Boutique del libro y del ocio Patrocinadores de Travel Club y Turyocio “On line” (por teléfono e Internet) “On line” (por teléfono e Internet) ~ Repsol-ypfcom = Selfirade.es ~ Telefonica ~Cartabon.com ~ Area PC = Accua.com, — Bodegas y Bebidas ~ Direct Seguros = Fnac ~ Sportarea.com Uno ~ Viajes Ecuador een y am Canine tad Tact ANN £5 FtuanonTRAVEL CLUB ESPANA @ 655 Ercan need Los patrocinadores que menos te dan por puntos Los patrocinadores que més te dan por puntos Viajes Eroski, Viajes Ecuador: 2 euros/punto Boxes-Mecénica Répida: 0.12 eurojpunto BBVA, Caja Laboral Euskadiko Kutxa: 1.8 euro/punto Avis: 0.4 euros/punto ‘Campsa, Repsol, Eroski, Maxi, Consum, Charter: 1.5 eurofpunto _Petronor, Press to: 0.4 euro/punto ‘Ano 5 Balance y estado de resultados de Travel Club (Euros) Balance, 31 de diciembre de 2000 Activo Pasivo Total Aetivo Fijo 4,558,010 Total foncdlos propios 395,850, Intangible de largo plazo 2,852,700 Capital suserito 72,120 Fijo material 1,472,490 Reservas 309,730 Fijo financiero 233,830 \Pérdidas y ganancias 414,000 Acreedores @ largo plazo 23,938,560 Total activo circulante 44,013,140 Acreedores a corto plazo 24,237,740 Existencias 808,560 Deudas con empresas del grupo asoe. a corto plazo 1,387,210 Deudores 9,123,920 ‘Acreedores comerciales 22,130,950 Inversiones financieras temporales 33,928,520 Otras deudas no comerciales Tesoreria 152,150 Total activo 48,572,150 Total pasivo 48,572,150 Gastos ‘Consumo de explotacion 23,892,850 Gastos de personal 3,102,170 Dotaciones para amortizacién de largo plazo 323,530 Var. provis. tréfico y pérd, créditos incob. -28,710 Otros gastos de explotacién 14,299,440 Gastos financieros y gastos asimilados 16,770 Diferencia negativa de cambio 730 Resultados financieros positivos 1,232,490 Resultados extraordinarios positives 24,020 Utilidades antes de impuestos 18,120 Impuesto sobre sociedades 4,120 Resultado del ejercicio (utilidades) 14,000656 @ TRAVEL CLUB ESPANA Rem Gu ec) Ingresos Importe neto de cifra de ventas Otros ingresos de explotacién Pérdidas de explotacién Ingresos otros val. negoc, créd. act: fijo Otros intereses e ingresos asimilados Pérdidas de las actividades ordinarias Ingresos extraordinarios 40,325,030 25,860 1,238,390 41,249,580 420 5,900 24,020 Fuente: Base de Datos SAB! (Actualizacion 35.1, febrero de 2002). ‘Anexo 5 Balance y estado de resultados de Turyocio (Euros) BALANCE TURYOCIO 2000 (PROGRAMA MULTI SPONSOR Pms. S.A) Active Pasivo Total fo 1,302,383 Total patrim. neto 3417878 Activ fijo intagible 459.295 Capital socal 2,792,302 Fijo material 696,261 __Prima emisién acciones 20434 Total activo circulante 24910413 Reservas egales 20,687 Materias primas 48249 Otrasreservas 177,803 Clientes 2.305,117 ‘Resultados 406,651 HE P deudore 805,458 _—Provisiones 20,744,648 Titulos 21397816 Total acreedores largo plazo 21,681,175, (Otros valores realizables 11100 Total acreedores corto plazo 1.113.754 Bancos 272873 Total activo 26,212,806 Total pasivo 26,212,806 ESTADO DE RESULTADOS 2000 Ventas netas 12,890,790 Total ing. acces. 4 12,890,790 Compras 5,696,325 Tab sumin, sex. exter. 4,550,984 Gastos personales 1,396,650 Amortizaciones 197,132 (tras cargas explot 23.950 Result, neto explot. 174,281 Ingresos financieras 799,869 Result. activi. ordi. 625,618 Tributes 218,967 Utiidades netas 406,651 Fuente: Base de datos Dun & Bradstreet.“Comportamiento/Modelizecién ~ Propensién al consumo ~ Probabilidad de la inactividad = Comportamiento multicanal = Valor actual - Potencial = Propensién cambio de puntos « Histotico tipo promociones - Histérico respuestas - Histérico actividad = Respuesta por segmento = Impacts y saturacién Travel Canales ~ Frecuencia utilizacién ~ Perfil de preferencia - Histérico actividad = Respuesta por canal ~ Reclamos ~ Actividad Puntaje PMP: cs Promociones be ~ Patrocinator enrolador > - Perfil multipatrocinador = Vistas, puntos, tipo producto: ~ Nivel actividad Cee a Socios - Unidad familiar ~ Sociojunidad familiar = Namero de miembros ~ Altasfeancelaciones = Numero de tarjetas =~ Domicitio ys0cio Transacciones TRAVEL CLUB ESPANA @ 657 Sociodemografida ~ Edad ~ Sexo - Nivel econémico-ICE «Info, seccién censal iS = Tipologias - Habitos de = Indicadores = Puntos por premios = Reservas, ndimero y p tile vida. ~ Encuestas/paneles Preferencias entretenimientoeambio de puntos Geografia = Puntos venta visita ~ Zonas influencia - Distancias = Puntos venta principal, sec. ‘compra de consumo INE ~~ Tipo de cambio de puntos por perfil erfil viajeros ~ Destinos, tipo vuelo, tarifa + Inf. financiera - Proveedores ed Direccién general = : [Desarrollo de Inteligencia de % Operaciones Marketing y SAP egos neadaie Tecnologia Admon.y || Servicioa Desanibite B2C Desarrollo [L_finanzas patrocinadores_| (Modelo de negocio| ||BD (Base de Datos)||| de sistemas empresa a cliente) ||| CRM (Administra- Recursos humanos Marketing! cidn de Relaciones Tecnologia ry Asesoria Juridica Web TC de Clientes), de negocios Desarrollo B2B Datamining — (Modelo de negociol|| (Expiotacién de Serv. att. socio Jempresa a empresa) Datos) i Infraestructura Producto See Investigacion y analisis658 @ TRAVEL CLUB ESPANA or eke ceed Trafico mensual 350,000 300,000 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 oO sees eeeeee ose Basse eee eeed SEELES SORES EESE FFELP ESS FSS 400,000 350,000 300,000, 250,000 200,000 150,000 100,000 50,000 Cambio de puntos “on-line” at 140,000 120,000 100,000 Acreditaciones “on-line” ENI/4 de visitos 80,000 60,000 40,000 20,000 Operaciones “on-line” Numero de modificacian ™Nimero de operaciones "Nim (acumulado) s tarjeta web diario wed (Gcumulado) (cumulado)TRAVEL CLUB ESPANA @ 659 ee ke a ae eu ee ee! Gasto Puntos: Puntos mensual (Euros) mes aho Combustible 100 67 800 Pagos con Visa en establecimientos ‘no asociados 250 139 1,669 Total 864 1,049 12,589 Puntos necesarios , Consumo necesario Valor de Tiempo de Ejemplo de precios disponibles en mercado para obtener los punto, de puntos el catdlogo mayo-octubre de 2000 Puntos Euros estimado puntos del regalo (céntimos) (meses) Viaje Disneyland Paris (4 personas, (2 noches) 15,000 664 1,389 12,349, 4.83 14 Suscripcién revista motociclismo 12 numeros 2,450 oO 29 2,017 118 vs Maleta con ruedas Carlton 9,825 oO 125 8,089 1.27 9. Gafas de so! “Pepe Jeans" 4,650 o 64 3,828 137 4 Zoo y acuario (2 entradas) 1,850. oO 27 1,523 1.46 2 Caja de 6 botellas de vino Rioja ANexo 11 Travel Club Segmentacién tipalogias socios Travel Ch Porcentaje socios Descripcién ~ Varones de clase social media/alta = Muy involucrados en el programa = Un 73% llevan mas de 3 afios en el programa = Tienen una concentracién de saldo muy por encima de la 13.8 media = Alto nivel de cambio de puntos por premios 24% frente a 19% = Alto nivel de acreditados "on line” 19% frente a 11% ~ Alto nivel de actividad (en puntos y frecuencia de uso) ~ Alta sensibilidad a las promociones del programa ~ Mujeres de clase social media alta ~ Alto porcentaje visitan sélo un patrocinador de frecuencia 108 ~ Un 50% lleva menos de 3 afios en el programa ~ Bajo nivel de actividad y acumulacién de puntos Familias acomodadas660 @ TRAVEL CLUB ESPANA eR conee) Porcentaje socios iy : r Mujeres clase media fr 25 Fjecutivos: 143 39 Profesionales asentados (multipatrocinadores) 123 Jévenes independientes Descripcién Mujeres jévenes de clase social alta Suelen visitar sélo un patrocinador de alta frecuencia Posen el indice de cambio de puntos por premios mas bajo (5% frente a 19%) Un 579 lleva menos de 3 afos en el programa Concentran su actividad en RPS y BBVA, con alto nivel de acumulacién de puntos Vatones muy involucrados en ef programa (40% son multipatrocinadores) EI 739 lleva mas de 3 afios en el programa Tiene un nivel de saldo superior a la media del programa El nivel de cambio de puntos por premios es de 21% frente a 19% Alto nivel de acreditacién “on-line” (16% frente @ 119%) En cuanto a actividad, es destacable la concentrada en RPS BBVA y TLE Mujeres mayoritariamente, que visitan un patrocinador de alta frecuencia Levan muy poco tiempo en el programa Niveles de saldo y actividad mas bajos que la media Menor conocimiento y familiaridad con el programa Hombres multipatrocinadores ‘Altos niveles de cambio de puntos por premios (30% frente a 19%) y acreditacion “on-line” (16% frente a 119%) Tienen una edad superior a la media del programa El 694% lleva menos de 3 afios en el programa Concentracién de puntos muy por encima de la media Destaca su actividad elevada en los patrocinadores de compra frecuente Varones jévenes de clase media Multipatrocinadores (44%) Altos niveles de cambio de puntos por premios (22% frente a 19%) Alta acreditacién “on-line” (15% frente a 119) El 719b lleva mAs de 3 arios en el programa y niveles de saldo elevados Destaca su actividad importante en patrocinadores asociados al mundo del motorTRAVEL CLUB ESPANA @ 661 Si ae eae = Mujeres de clase media ~ Concentran su actividad en patrocinadores de alta 18.9 frecuencia de compra \ ~ Nivel de consumo en este patrocinador por encima de Familias de la media, 113 frente a 96 clase media = Hombres jévenes de clase baja = Multipatrocinadores nt ~ Cambio de puntos por premios 219 frente a 19% ymedia de saldo elevado Jovenes trabajadores = Consiguen sus puntos principalmente en patrocinadores de alta frecuencia de compra re ce en Premios Valor de mercado o 14% tear 12% 50% 74% 4% DB Viajes Hl Entradas [Producto fisico El valor de mercado de los premios entregados desde el inicio del programa hasta el afio 2001 ha sido de 58,749,434 euros.