INSTITUTO TECNOLOGICO DE ACAPULCO

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

UNIDAD 4 HERRAMIENTAS DE MEJORA CONTINUA

ACTIVIDAD 1 DESARROLLO DE LA UNIDAD DE UN AUTOR JOSEPH JURAN

ALUMNA: CARLA J. LEYVA ROMAN

PROF: MARIA DEL ROSARIO DIAZ OJEDA

AULA: 901

HR: 01:00-02:00

VALOR: 40%

21/11/2017

1
Contenido

INTRODUCCION ................................................................................................................................... 3
Teora de la gestin de calidad total ................................................................................................... 4
4.1 JUST TIME .................................................................................................................................... 11
4.2 KANBAN ....................................................................................................................................... 16
4.3 POKA YOKE .................................................................................................................................. 19
4.4 KAIZEN ......................................................................................................................................... 20
4.5 METODOLOGIA DE LAS 9S ........................................................................................................... 23
4.6 SIX SIGMA .................................................................................................................................... 29
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 35
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................... 35

2
INTRODUCCION

En 1951, Juran public el primer manual de control de calidad. Fue invitado a Tokio para
una serie de conferencias y fue considerada una de las
principales eventualmente los trabajadores japoneses
milagro industriales. Juran es un concepto de la
motivacin ms importante de la calidad total,
difundida a travs de su obra, especialmente la
triloga de Juran, publicado en 1986, identificado y
aceptado en todo el mundo como la referencia bsica
para la gestin y control de calidad. l es el autor de
una metodologa para determinar los costos evitables
y la calidad inevitable y el concepto de gestin de la
calidad en toda la empresa.

El enfoque de Juran sobre la administracin por calidad se basa en lo que llama la Triloga
de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad. La importancia del pensamiento de Juran
radica en su creencia de que hay ms factores que influyen en la calidad que las pruebas del
producto a posteriori en busca de defectos, enfatizando en el lado humano. Lo que l quera
comunicar es que en lugar de esperar que los productos estuvieran terminados para
proceder a encontrar los defectos, se deba analizar todo el proceso de produccin con el
nimo de prevenir en lugar de corregir, adems, su pensamiento se orienta hacia la no
delegacin de la calidad, sino que la calidad debe darse por autonoma, cada empleado,
desde el gerente hasta el personal de planta debe tener como meta la calidad en lo que hace,
individualmente y en equipos, a esto se le conoce como auto supervisin. Y su
participacin en la American SocietyforQuality Control. Juran ense los principios de
calidad a los japoneses en la dcada de 1950 y fue una fuerza importante en su
reorganizacin para la calidad. A diferencia de Deming, Juran no propuso un cambio
cultural importante en la organizacin, sino que buscaba mejorar la calidad trabajando
dentro del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por tanto, sus
programas fueron diseados para adaptarse a la planeacin estratgica actual de negocios
de la empresa con un riesgo de rechazo mnimo Afirmaba que los empleados en los
distintos niveles de la organizacin hablaban un idioma propio mientras que Deming deca
que la estadstica deba ser su lenguaje comn.

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Teora de la gestin de calidad total

Cuando l comenz su carrera en la dcada de 1920 el principal foco en la gestin de la

calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran de la
Campana de la aceptacin del sistema de muestreo, planes de inspeccin, y las grficas de
control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.Juran es ampliamente
acreditado por la adicin de la dimensin humana de la gestin de la calidad. l impuls la
educacin y la formacin de directivos. Para Juran, las relaciones humanas son los
problemas para aislar la resistencia al cambio, en sus trminos, la resistencia cultural la
causa fundamental de las cuestiones de calidad. l escribi Avance de gestin, que fue
publicado en 1964, destacando la cuestin. La visin ampliada de Juran de la gestin de la
calidad y fuera de los muros de la fbrica se extienden tambin a los que no son procesos de
fabricacin, especialmente los que podran ser considerados como servicios relacionados

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta direccin.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.
3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el nfasis est puesto en el
consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.
4. Las metas de despliegan a los niveles de accin.
5. La capacitacin se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medicin se efecta en cada rea.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.

Triloga
Planificacin de la calidad.
Control de calidad
Mejora de la calidad
"Triloga de Juran," un enfoque de la gestin que se compone de tres procesos de gestin:
la planificacin, el control de la calidad y la mejora de la calidad.

Planificacin de la calidad: Es la actividad de desarrollo de los productos y procesos

requeridos para satisfacer las necesidades de los clientes. Implica;

a) Determinar quines son los clientes.

b) Determinar las necesidades de los clientes.
c) Desarrollar las caractersticas del producto.
d) Desarrollar los procesos capaces de producir las caractersticas del producto.
e) Transferir los planes a las fuerzas operativas.

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Juran piensa que la planificacin de la calidad debera dar participacin a aquellos que
sern directamente afectados por el plan. Adems, los planificadores deberan entrenarse en
el uso de las herramientas y los mtodos modernos para la planificacin de la calidad.

a) Evaluar el comportamiento real de la calidad.

b) Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad.
c) Actuar sobre las diferencias.

Juran promueve la delegacin del control a los ms bajos niveles posibles en la

organizacin, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. Tambin
promueve la capacitacin de los trabajadores en la bsqueda de informacin y su anlisis, a
fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Mejora de la calidad: Es el medio de elevar las cotas de la calidad a vineles sin precedente
(avances). La metodologa consta de una serie de pasos universales:

a) Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad

anualmente.
b) Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora.
c) Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad de llevar el
proyecto a buen fin.
d) Proporcionar los recursos, la motivacin y formacin necesaria para que los equipos

Diagnostiquen las causas.

Fomenten el establecimiento de un remedio.
Establezcan los controles para mantener los beneficios.
Juran propone 10 medidas para la mejora de la calidad:

1. Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2. Establezca metas para la mejora
3. Crear planes para alcanzar los objetivos
4. Proporcionar capacitacin
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas
6. Informe sobre el progreso
7. Dar un reconocimiento para el xito
8. Comunicar los resultados
9. Llevar la cuenta
10. Mantener el impulso

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El Proceso de mejora continua es un concepto originado a partir de mediados del siglo XX
que pretende introducir mejoras en los productos, servicios y procesos.
Postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso
y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una organizacin o
comunidad, es necesaria la identificacin de todos los procesos y el anlisis mensurable de
cada paso llevado a cabo. Algunos de los elementos ms importantes que se utilizan para
lograr la mejora continua son las acciones correctivas, preventivas y el anlisis de la
satisfaccin en los miembros o clientes.
El proceso de mejora continua es la forma ms efectiva de mejora de la calidad y la
eficiencia en las organizaciones. El xito de cualquier mtodo que actualmente utilizan las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente
(ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO
22000), depende del compromiso hacia la mejora de todos los niveles, especialmente de la
alta direccin, y permite desarrollar polticas, establecer objetivos y procesos, y tomar las
acciones necesarias para mejorar su rendimiento.
En este contexto resulta ineludible utilizar la metodologa PDCA impulsada por Deming,
como una forma de ver las cosas que puede ayudar a la empresa a descubrirse a s misma y
orientar cambios que la vuelvan ms eficiente y competitiva.
El Ciclo PDCA tambin es conocido como Crculo de Deming, ya que fue el Dr.
Williams Edwards Deming uno de los primeros que utiliz este esquema lgico en la
mejora de la calidad y le dio un fuerte impulso.
Basado en un concepto ideado por Walter A. Shewhart, el Ciclo PDCA constituye una
estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos, tambin se lo denomina espiral
de mejora continua y es muy utilizado por los diversos sistemas utilizados en las
organizaciones para gestionar aspectos tales como calidad (ISO 9000), medio ambiente
(ISO 14000), salud y seguridad ocupacional (OHSAS 18000), o inocuidad alimentaria (ISO
22000).
Las siglas PDCA son el acrnimo de las palabras inglesas Plan, Do, Check, Act,
equivalentes en espaol a Planificar, Hacer, Verificar, y Actuar.
REQUISITOS DE LA MEJORA CONTINUA
Para su adecuado desarrollo, la mejora continua requiere que se cumplan algunos aspectos
en el ambiente de trabajo, como los que se mencionan seguidamente:
Apoyo en la gestin.
Retroalimentacion (Feedback) y revisin de los pasos en cada proceso.
Claridad en la responsabilidad.
Poder de decisin para el trabajador.
Forma tangible de realizar las mediciones de los resultados de cada proceso.

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La mejora continua como una actividad sostenible en el tiempo y regular y no como un
arreglo rpido frente a un problema puntual.
Proceso original bien definido y documentado.
Participacin de los responsables del proceso.
Transparencia en la gestin.
Cualquier proceso debe ser acordado, documentado, comunicado y medido en un marco
temporal que asegure su xito.

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA CONTINUA

Existen tcnicas para el anlisis de datos que pueden ser herramientas tiles en un proceso
de Mejora Continua y en la solucin de los diversos problemas a que stas se enfrentan.
En la mayora de los procesos el mayor enemigo es la variabilidad, la cual puede ser
observada en las caractersticas cuantificables de productos y los procesos, y existe en todas
las etapas del ciclo de vida de los productos, el propsito de toda organizacin es su
control.
Las tcnicas estadsticas, como el histograma, el anlisis de correlacin, etc., pueden ayudar
a medir, describir, analizar, interpretar y modelar la variabilidad, aun con una cantidad
relativamente limitada de datos. El anlisis estadstico de tales datos puede ayudar a
proveer una mejor comprensin de la naturaleza, extensin y causas de variabilidad. Esto
podra ayudar a solucionar y aun impedir problemas que pueden resultar de tal variabilidad.
Seguidamente se presentan 2 de las tcnicas ms reconocidas que se utilizan como
herramientas para la mejora continua, las que pueden permitir mejor uso de datos
disponibles para ayudar en la toma de decisiones, y por consiguiente mejorar la calidad de
productos y los procesos para lograr satisfaccin del cliente. Estas tcnicas son aplicables
para un espectro muy variable de actividades.

ANLISIS DE
CAUSA EFECTO

Es una representacin
grfica en forma de
espina de pescado que
permite identificar las
causas que afectan un
determinado problema
en una forma

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cualitativa. El diagrama de causa efecto tambin es conocido como diagrama espina de
pescado o diagrama de Iskikawa en homenaje al nombre de su creador.
Se utiliza para descubrir de manera sistemtica la relacin de causas y efectos que afectan a
un determinado problema.
Adicionalmente permite separar las causas en diferentes ramas o causas
principalesconocidas como las 5 M:
Mtodos
Mano de Obra
Maquinaria
Materiales
Medio ambiente
Entre los beneficios que presenta esta tcnica se puede mencionar que permite de una
manera sistemtica concentrarse en las causas que estn afectando un problema y una
forma clara establecer las interrelaciones entre esas causas y el problema en estudio, as
como subdividir las causas principales en causas primarias, secundarias y terciarias.
Por supuesto, tambin esta tcnica presenta limitaciones y precauciones, ya que depende
mucho del conocimiento previo de las personas involucradas en el anlisis.
Objetivos de su aplicacin:
Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
Ampliar la visin de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su anlisis y la
identificacin de soluciones.
Analizar procesos en bsqueda de mejoras.
Analizar modificaciones a procedimientos, mtodos, costumbres, actitudes o hbitos, con
soluciones muchas veces- sencillas y baratas.
Educar sobre la comprensin de un problema.
Determinar el nivel de conocimientos tcnicos que existe en la empresa sobre un
determinado problema.
Prever los problemas y ayudar a controlarlos, no slo al final, sino durante cada etapa del
proceso.
Pasos para la elaboracin:
Seleccionar un problema y anotar en el lado derecho de una hoja de papel, encerrndolo en
un cuadro. (se utiliza el lado derecho nicamente por seguir los lineamientos de su creador
Kaouru Iskikawa, de origen japons, quienes escriben de derecha a izquierda).

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Dibujar una lnea
horizontal hacia la
izquierda del cuadro en
donde se encerr el
problema (espina dorsal de
un esqueleto de pez), donde
se escriben las causas
primarias que afectan el
problema, en forma de
grandes espinas o lneas y
se encierran en un cuadrado.
Determinar las causas primarias segn categoras: Materiales (Materia Prima, Informacin,
documentos),
Maquinaria (Equipo, Software), Mtodos (Procedimientos, instrucciones), Mano de Obra
(Personal, jefaturas), Medio ambiente (condiciones del lugar donde se desarrolla el proceso
en estudio).
Definir las causas secundarias que afectan las causas primarias, y de seguido las terciarias.
Asignar importancia a cada factor y se marcar aquellos particularmente importantes que
parecen tener un efecto significativo sobre el problema.

HOJA DE INSPECCIN
Mediante el diseo de un sencillo formato, se recopila informacin sobre indicadores,
causas de los problemas etc. Tambin es conocida como Hoja de Verificacin u Hoja de
Chequeo.
La hoja de inspeccin en un registro de informacin que indica el nmero de veces que ha
sucedido algo, por ejemplo la cantidad de personas atendidas por hora en caja, tiempo de
respuesta de promotores, causas de cheques devueltos, causa de solicitudes rechazadas,
defectos en productos, etc.
El formato debe contener la siguiente informacin:
Area o departamento al que se refieren los datos
Fecha de recoleccin y hora si es necesario
Para su elaboracin se requiere:
1. Acordar el evento a observar, para que todos enfoquen lo mismo.
2. Decidir el perodo de tiempo en el cual se recabarn los datos.
3. Disear una forma clara y fcil de usar con suficiente espacio para registrar los datos.
4. Obtener los datos de manera consistente y honesta.

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En este tipo de formato se utiliza para conocer la frecuencia con que aparecen las causas
posibles de los problemas o tambin la frecuencia con que se presentan los clientes durante
un determinado perodo, as como registrar el tiempo en que se tarda en atender un cliente o
una solicitud. Igualmente puede utilizarse para recopilar pesos de productos,
temperaturas de hornos, etc.
Si est bien estructurada le permite recolectar informacin de una forma sencilla y prctica
de manera tal que no interrumpa las labores de la persona que est registrando la
informacin.
Permite responder a pregunta tales como Cundo ocurre ?. Dnde ocurre? En qu
consiste?, Porque est sucediendo?, Cmo sucede? Con qu frecuencia ?
Pasos para la elaboracin de una hoja de verificacin:
Determinar claramente el proceso sujeto a observacin.
Enfocar su atencin hacia el anlisis de las caractersticas del proceso.
Definir el perodo de tiempo durante el cul sern recolectados los datos.
Disear una planilla de formato claro y fcil de usar. Asegrese de que todas las columnas
estn claramente descritas y de que haya suficiente espacio para registrar los datos.
Obtener los datos de una manera consistente y honesta. Asegrese de que se dedique el
tiempo necesario para esta actividad.

USO DE SOFTWARE PARA SISTEMAS DE GESTION

Para aumentar la probabilidad de implementar de manera exitosa un Sistema de Gestin
Ambiental, Gestin de la Calidad, de Salud y Seguridad Ocupacional, entre otrossegn
estndares internacionales ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, muchas organizaciones
recurren a la automatizacin de las actividades. Para ello se puede emplear alguna de las
tantas herramientas tecnolgicas existentes en el mercado diseadas especficamente para
administrar de manera integrada, gil y eficaz, todos los componentes de un Sistema de
Gestin de Calidad ISO 9001:2015, o de Gestin Ambiental ISO 14001:2015, o de Gestin
de SSO OHSAS 18001, entre otros.

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4.1 JUST TIME
El mtodo justo a tiempo "'JIT"'(traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de
organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido
como mtodo Toyota, permite reducir costos, especialmente de bodega de materias, partes
para el ensamblaje, y de los productos finales. La esencia de JIT es que los insumos llegan a
la fbrica, o los productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usan
y solo en las cantidades necesarias.1 Esto reduce o hasta elimina la necesidad de bodegar y
luego mover los insumos de la bodega a la lnea de produccin (en el caso de una fbrica).
El JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices han llegado a la fbrica el mismo da
que se instalan en los autos saliendo de la lnea de produccin.
Permite reducir el costo de la gestin, la inversin en inventarios, y por prdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias.2 Para los clientes del productor, no se produce
bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo
sera:
tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el
momento en que se necesitan.
La produccin JIT es simultneamente una filosofa y un sistema integrado de gestin de la
produccin, que evolucion lentamente a travs de un proceso de prueba y error a lo largo de
un perodo de ms de 15 aos.
En las fbricas japonesas se estableci un ambiente adecuado para esta evolucin desde el
momento en que dio a sus empleados la orden de que eliminaran el desperdicio. El
desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mnima de equipamiento, materiales, partes, espacio
y tiempo, que sea absolutamente esencial para aadir valor al producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningn plan maestro ni ningn borrador. Taiichi Ohno, su
creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A medida que
estos se aclaraban, me indicaban la direccin del siguiente movimiento. Creo que slo
mirando hacia atrs, somos capaces de entender cmo finalmente las piezas terminaron
encajando...".
Los sistemas JIT ha tenido un auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus
del xito de las compaas japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los 70,
investigadores y empresas de todo el mundo centraron su atencin en una forma de
produccin que, hasta ese momento, se haba considerado vinculada con las tradiciones tanto
culturales como sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde qued demostrado que, si bien la puesta en prctica de los
principios y tcnicas que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo
cambio en la filosofa de produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de
sociedad especfica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los aos 70, el sistema
JIT comenz a ser implantado en Estados Unidos en los aos 80. En el caso de Espaa,

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algunas de las experiencias iniciales de implantacin de tcnicas de produccin JIT
mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese pas.
Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores verstiles y
de mquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser ajustado. Mediante el
estudio de movimientos y tiempos, Ohno observ que los ciclos de trabajo de las mquinas
y de los operarios que las manejaban eran muy diferentes. Con frecuencia, el empleado deba
esperar un cierto tiempo mientras la mquina realizaba su funcin.
Surgi as la idea de que un solo operario poda manejar varias mquinas. Para facilitar la
puesta en prctica, las mquinas se colocaban en paralelo o en forma de L. Al aumentar
paulatinamente el nmero de mquinas a cargo de cada empleado, estas se acabaron
colocando en forma de U, donde el principio y el final de la lnea estn juntos. Al principio
todas las mquinas eran del mismo tipo. Posteriormente, la variedad de la maquinaria que
manejaba cada operario se fue ampliando. Result preciso, por lo tanto, formar y preparar a
los trabajadores para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotacin
de puestos especficos. Tambin fue necesario efectuar modificaciones en las mquinas.
Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las mquinas automticamente una vez que su
trabajo hubiera concluido.
Tambin se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera necesario
desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados estimul la adquisicin de
maquinaria de uso mltiple, que redujo los desplazamientos de los empleados, as como la
dificultad de adaptacin de las mquinas a diversos usos y los periodos de espera para que
las otras mquinas estuvieran disponibles.
Distribucin en planta celular
Las clulas agrupan mquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma similar o con
requerimientos de procesamiento parecidos. La organizacin de la maquinaria en cada clula
recuerda a una cadena de montaje, normalmente en forma de U. El trabajo se desplaza por la
clula de un proceso a otro, mientras los empleados siguen un camino establecido. La forma
en que las clulas se distribuyen facilita la produccin simultnea de diferentes productos,
y permite que problemas derivados de las variaciones en el volumen de produccin puedan
ser resueltos incorporando ms personal a la clula. Como en cada clula se elaboran artculos
similares, el tiempo de adaptacin de las mquinas es pequeo y el tamao de los lotes de
produccin puede disminuir.-
Sistema "Pull" o "de arranque"
Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas, particularmente las
automovilsticas, es la coordinacin entre la produccin, entrega de materiales, partes con la
elaboracin de ensamblados parciales y las necesidades de la cadena de montaje.
Tradicionalmente, los inventarios se han empleado como elemento amortiguador de los fallos
de coordinacin. La respuesta de la produccin JIT al problema fue el sistema pull o de
arranque.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-informacin, que caracteriza al
tradicional sistema push o de empuje. En este ltimo, se elabora un programa que

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establece la labor a realizar para cada una de las estaciones de trabajo, cada una de las cuales
empuja posteriormente el trabajo ya realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el
sistema pull los trabajadores retroceden hasta la estacin anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se retira el
material, los operarios de la estacin previa saben que ha llegado el momento de comenzar a
producir para reemplazar la produccin retirada por la siguiente estacin. Si la produccin
no se retira, los empleados de la estacin previa detienen su labor. De este modo se evita
tanto el exceso como el defecto en la produccin. Se produce solo lo necesario, entendiendo
como tal no lo que viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan.
Para controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consider necesario establecer un
mecanismo de formalizacin, denominado sistema de Kanban (en japons, tarjetas).
Produccin en pequeos lotes
Producir en lotes pequeos resulta atractivo desde dos perspectivas. Por un lado, se
necesita menos espacio y se inmovilizan menos recursos, la distancia entre los procesos
puede ser reducida, y con ella el coste de transporte interno entre estaciones. Por otro, la
reduccin de los niveles de inventario hace que los procesos se vuelvan ms
interdependientes, lo que permite detectar y resolver rpidamente los problemas.
Reduccin de los tiempos de fabricacin y minimizado de los tiempos de entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta
de fabricacin. No se escatima en maquinaria de produccin. Se trabaja acorde a los tiempos
de trabajo, nada ms. Se reduce el tiempo de terminacin (lead time) de un producto, el
cual est integrado por cuatro componentes:

El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las mquinas, simplificando los

desplazamientos, estableciendo rutas ms racionales o eliminando la necesidad de
desplazar materiales.
El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la produccin e instalando
ms capacidad.
El tiempo de adaptacin de las mquinas: es con frecuencia el gran cuello de botella al
que se enfrentan las empresas, y su reduccin constituye uno de los elementos vitales del
sistema JIT.
El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el tamao de los lotes o
incrementando la eficiencia de la maquinaria o los operarios.
Minimizar el stock
Reducir el tamao del stock tambin obliga a una muy buena relacin con los proveedores y
subcontratistas, y adems as ayuda a disminuir en gran medida los costes de almacenamiento
Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los defectos tienen
un coste importante y adems con los defectos se tiene entregas tardas, y por tanto se pierde
el sentido de la filosofa JIT

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Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene por objetivo la creacin de lugares de trabajo ms organizados,
ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una
cultura empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por
otro, la organizacin de los diferentes ambientes rurales, con el propsito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide directamente
en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:

1- Seiri (Clasificar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)
Cero paradas tcnicas
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni tiempos
muertos en cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED
El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de
Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de realizar

cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede realizarse
anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para cuando la mquina
haya terminado de procesar un lote, es necesario que los operarios hayan realizado
la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas las
condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se cumplen
antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin externa
pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo, situando las
herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a cabo labores de
mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de adaptacin interna
pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir
una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo de
configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer un
trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.

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Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a un
equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los procesos
para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y movimientos.
Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario practicar hasta que se logre
aplicarlos perfectamente.
Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la
palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad, etc.,
que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los operarios
un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el funcionamiento de su puesto
de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento, inducindolos a
prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el objetivo ms general de la mejora
continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone enseguida
una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al mismo tiempo
que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las clulas
de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden ser
absorbidas sin problemas por el sistema Kanban. Sin embargo, cambios ms bruscos
terminan provocando la acumulacin de existencias o la necesidad de establecer horas extras
para poder cumplir con los objetivos de produccin. Una va para reducir la incertidumbre
pasa por mejorar los pronsticos de la demanda. Otra alternativa consiste en intentar
equilibrar, en la medida de lo posible, la produccin a lo largo del horizonte de planificacin.
No se trata de producir la misma cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar
pequeas cantidades de distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir
algo de cada artculo todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la
demanda. Se logra tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de
inventario y apoyar al sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy elevados
de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de los niveles de
calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios detecten mejor los
defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero defectos, para lo que es
preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin llamados rocas),
resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la

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responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la potestad de
ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de
montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta facultad, todos
los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de emergencia o detiene
el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van anotando, y se reserva una
parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar,
resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el xito de la produccin
JIT.
Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT.3 Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que se
ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de pequeos
lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto a los sistemas
JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan
hacia los proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no aplican tambin el sistema.
Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas de una demanda estable
y segura, de los avisos previos respecto a variaciones en el volumen de produccin, de la
asistencia en cuestiones de ingeniera y administracin, y en general, de los beneficios que
se derivan de las estrechas relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo
a tiempo.
Algunas de las tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:

1. Ubicarse cerca del cliente.

2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con otros
proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo en
lugar de por entregas.
Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de
los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos, porque
el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de inventario, los
tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la
produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de permanente
evolucin, esto es, de mejora continua.

4.2 KANBAN
El Kanban es un sistema de informacin que controla de modo armnico la fabricacin de
los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios en cada uno de los procesos que
tienen lugar tanto en el interior de la fbrica, como entre distintas empresas.

16
Tambin se denomina sistema de tarjetas, pues en su implementacin ms sencilla utiliza
tarjetas que se pegan en los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos
contenedores son utilizados, para asegurar la reposicin de dichos materiales. Las tarjetas
actan de testigo del proceso de produccin. Otras implementaciones ms sofisticadas
utilizan la misma filosofa, sustituyendo las tarjetas por otros mtodos de visualizacin del
flujo.
El Kanban se considera un subsistema del JIT.
FUNCIONAMIENTO
Cuando un cliente retira productos de su lugar de almacenamiento, el kanban, o la seal, viaja
hasta el principio de la lnea de fabricacin o de montaje, para que se produzca un nuevo
producto. Se dice entonces que la produccin est guiada por la demanda y que el kanban es
la seal que el cliente indica para que un nuevo producto deba ser fabricado o montado para
rellenar el punto de stock.
Funcionando sobre el principio de los flujos "pull" (el cliente "apela" o "pide" el producto),
el primer paso es definir la cantidad ideal de productos que hay que entregar: ni tan grande
que haga difcil llegar a producir y almacenar esa cantidad, ni tan pequeo que permita una
reduccin excesiva de las existencias.

Atamos una etiqueta Kanban a esta cantidad (una caja de piezas, por ejemplo). Cuando el
"cliente" consume este caja, la etiqueta Kanban es reenviada al "proveedor" y as acta como
un orden de pedido para ste. Durante este tiempo, el "cliente" va a consumir otra caja que
fue suministrada de la misma manera, y esto, en ciclos. Esto permite un ajuste de los stocks.
Kanban es un sistema basado en seales. Como su nombre sugiere, Kanban histricamente
usa tarjetas para sealar la necesidad de un artculo. Sin embargo, otros dispositivos como

17
marcadores plsticos, pelotas, o un carro vaco de transporte tambin pueden ser usados para
provocar el movimiento, la produccin, o el suministro de una unidad en una fbrica.
El sistema Kanban fue inventado debido a la necesidad de mantener el nivel de mejoras por
la Toyota. Kanban se hizo un instrumento eficaz para apoyar al sistema de produccin en
total. Adems, demostr ser una forma excelente para promover mejoras, porque al restringir
el nmero de Kanban en circulacin se destacan las reas con problemas.1
TIPOS DE TARJETAS KANBAN
Utiliza tres tipos de tarjetas:
Tarjetas de transporte
Transmiten de una estacin a la predecesora las necesidades de material de la estacin
sucesora. La informacin que contienen es la siguiente:

tem transportado
Nmero de piezas por contenedor
Nmero de orden de la tarjeta
Nmero de rdenes por pedido
Tarjetas de fabricacin
Se desplazan dentro de la misma estacin, como rdenes de fabricacin para la misma. La
informacin que contienen es la siguiente:

Centro de trabajo
tem a fabricar
Nmero de piezas por contenedor
Punto de almacenamiento de salida
Identificacin y punto de recogida de los componentes necesarios
Kanban de proveedores
Es una clase adicional de tarjetas que relacionan el centro de recepcin de materia prima R,
con el centro de fabricacin F.
Otros tipos de Kanban
Tambin se utilizan los siguientes tipos de tarjetas Kanban:

Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de una pieza o elemento. Aunque tanto el
Kanban de transporte como el Kanban de fabricacin se orientan a resolver este tipo de
problemas, en situaciones extraordinarias se emite el Kanban urgente, que debe recogerse
inmediatamente despus de su uso.
Kanban de emergencia. Se emitir de modo temporal un Kanban de emergencia cuando
se requieran materiales o elementos para hacer frente a unidades defectuosas, averas de
la maquinaria, trabajos extraordinarios o esfuerzos especiales en operaciones de fin de
semana.
Kanban orden de trabajo. En tanto que los Kanban hasta ahora mencionados resultan
de aplicacin a una lnea de fabricacin repetitiva de productos, un Kanban orden de

18
 trabajo se dispone para una lnea de fabricacin especfica y se emite con ocasin de cada
orden de trabajo.
Kanban nico. Cuando dos o ms procesos estn tan estrechamente vinculados con cada
uno de los dems, que pueden verse como un proceso nico, no se requiere intercambiar
Kanban entre tales procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban comn para
los varios procesos. Dicho Kanban se denomina Kanban nico y es semejante al billete
nico vlido para dos ferrocarriles adyacentes.
Kanban comn. Un Kanban de movimiento (transporte) puede utilizarse tambin como
Kanban de produccin cuando la distancia entre dos procesos es muy corta y ambos
tienen el mismo supervisor.
Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban resulta frecuentemente muy efectivo si
se utiliza en combinacin con una carretilla, contenedor, o camin. La carretilla suele
desempear el papel de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar
componentes en las carretillas llevar el carro vaco hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generacin de los mismos y recoger all tales insumos o elementos,
cambindolo por el vaco, otro carro lleno con los insumos o elementos necesarios.
Aunque, siguiendo la regla general, las piezas deberan llevar adherido un Kanban, en
este caso el nmero de carretillas tiene el mismo significado que el nmero de Kanban.
Etiqueta. Para transportar las piezas a la lnea de montaje se utiliza con frecuencia una
cadena de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A cada uno de stos,
a intervalos regulares, se adhiere una etiqueta que especifica qu piezas, en qu cantidad
y dnde deben suspenderse de la cadena. En este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo
de Kanban.

4.3 POKA YOKE

Un poka-yoke (en japons, ; literalmente, a prueba de errores) es una tcnica de
calidad que se aplica con el fin de evitar errores en la operacin de un sistema. Por ejemplo,
el conector de un USB es un poka-yoke, puesto que no permite conectarlo al revs1.
Algunos autores manejan el poka-yoke como un sistema a prueba de tontos (baka-yoke, en
japons) que garantiza la seguridad de la maquinariaante los usuarios y procesos y la calidad
del producto final. De esta manera, se evitan accidentes de cualquier tipo.
Estos dispositivos los introdujo el ingeniero Shigeo Shingo en la empresa Toyota en
la dcada de 1960, dentro de lo que se conoce como sistema de produccin Toyota. Aunque
con anterioridad ya existan poka-yokes, no fue sino hasta su introduccin en esa empresa
cuando se convirtieron en una tcnica comn para el control de calidad.
Shingo afirmaba que la causa de los errores estaba en los trabajadores, y que los defectos en
las piezas fabricadas se producan porque no se corregan. Consecuente con tal premisa,
caban dos posibilidades u objetivos a lograr con el poka-yoke:

Imposibilitar de algn modo el error humano; por ejemplo, los cables para la recarga de
bateras de telfonos mviles y dispositivos de corriente continua slo pueden conectarse
con la polaridad correcta, siendo imposible invertirla, ya que los pines de conexin son
de distinto tamao o forma.

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 Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para quien lo ha cometido. Shingo
cita el siguiente ejemplo: un trabajador ha de montar dos pulsadores en un dispositivo
colocando debajo de ellos un muelle; para evitar la falta de este ltimo en alguno de los
pulsadores, se hizo que el trabajador cogiera antes de cada montaje dos muelles de la caja
donde se almacenaban todos y los depositase en una bandeja o plato; una vez finalizado
el montaje, el trabajador se poda percatar de inmediato del olvido con un simple vistazo
a la bandeja, algo que resulta imposible si se observa la caja donde se apilaban montones
de muelles.
Este sistema radica en lo sencillo y en lo simple. Hace nfasis en la realizacin de cosas
obvias en las que detecta errores o evitan que se cometan. El objetivo final es concretar un
proceso o terminar un producto sin la posibilidad de que exista un defecto.
LOS POKA-YOKES EN LA ACTUALIDAD
A esta fecha, los poka-yokes suelen consistir en:

un sistema de deteccin, cuyo tipo depender de la caracterstica a controlar y en funcin

del cual se suelen clasificar, y
un sistema de alarma (visual y sonora, comnmente) que avisa al trabajador que se
produjo un error, para que lo subsane.
Principales funciones
Como sistema completo, es poco comn, en comparacin con otras teoras de mejora
continua, sobre todo en empresas occidentales. En su pas de origen, Japn, es una
metodologa infaltable para las empresas. Ha evolucionado desde su aparicin, y se ha ido
volviendo ms adaptable a distintos mbitos y reas de la organizacin. Sin embargo, ha
mantenido su exigencia con respecto a la eficacia de los mtodos que utiliza. Los
administradores utilizan sus mtodos para el logro de la calidad organizacional.
Hoy en da, s es muy comn ver dispositivos a prueba de error en actividades cotidianas,
no solo dentro de una empresa de produccin o de servicio, sino en la vida comn de las
personas. Los sencillos mtodos poka-yoke son una ventaja para todos los usuarios, pues con
ellos pueden evitarse errores, incluso es posible salvar vidas. Tambin aparecen en
numerosos artefactos tecnolgicos y en software, y para los fabricantes es una garanta que
los consumidores utilicen correctamente su producto.
Este sistema se ha visto influido por el xito de otras teoras de calidad, lo que se
complementa con herramientas para que la empresa en la que opera logre sus objetivos
cumpliendo con la satisfaccin del cliente.

4.4 KAIZEN
Kaizen (, cambio a mejor o mejora en japons, aunque traducido habitualmente al
espaol como mejora continua) es el nombre de un mtodo de gestin de la calidad muy
conocido en el mundo de la industria.
El kaizen es un proceso de mejora continua1 basado en acciones concretas, simples y poco
onerosas, y que implica a todos los trabajadores de una empresa, desde los directivos hasta

20
los trabajadores de base.
Aunque hay que hacer notar que hacer la traduccin de los kanjis literalmente hace que haya
una prdida de sentido en la traduccin, si hacemos la traduccin inversa, literalmente
"mejora continua" en japons es "Kairyo . Esto es algo que se consigue externamente
a travs de inversiones materiales y financieras o confiando en tcnicas de otros para resolver
los problemas propios. La definicin real de Kaizen es ms personal, y ocurre dentro de la
propia mente para los japoneses. Kaizen podra traducirse mejor como "autodesarrollo
continuo". Existe en Japn una clara distincin entre los dos conceptos: la mejora y el
autodesarrollo. Por eso, incluso en Norteamrica, los empleados de Toyota suelen decir
"Kaizen" en su japons original, en lugar de intentar traducirlo al ingls
ETIMOLOGA

La palabra sinojaponesa kaizen es la lectura de los caracteres kanji , cuyo significado se

puede descomponer as:

(kai en japons, gi en chino) significa cambio o la accin de enmendar.

(zen en japons, shn en chino) significa bueno o beneficioso.
Beneficioso est ms relacionado con el taosmo o con la filosofa budista, que de la
definicin de un beneficio comn, de la sociedad y no de intereses individuales (p. e. mejora
multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El
beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen3 o Shan es
un trmino que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.
La palabra kaizen, etimolgicamente, se refiere a cualquier cambio a mejor, ya sea grande o
pequeo, puntual o continuo, de forma similar a la palabra mejora en espaol. En
particular, la palabra kaizen en japons no incorpora nada que connote un proceso continuo,
y no puntual, de mejora.4
Con el fin de distinguir los dos significados que tiene el trmino kaizen en japons (por una
parte, el tradicional de mejora; por otra, el significado ms internacionalizado de mtodo
de mejora continua), habitualmente se escribe el segundo con los caracteres katakana
, desprovistos del valor semntico que tienen los kanji.45
HISTORIA
En Japn durante los aos 1950, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo
consigo expertos en mtodos estadsticos de control de calidad de procesos que estaban
familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within
Industry), cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas
con la Guerra.
Los programas TWI durante la posguerra se convirtieron en instruccin a la industria civil
japonesa, en lo referente a mtodos de trabajo (control estadstico de procesos). Estos
conocimientos metodolgicos los impartieron William Edwards Deming y Joseph Juran; y
fueron muy fcilmente asimilados por los japoneses. Es as como se encontraron
la inteligencia emocional de los orientales (la milenaria filosofa de superacin), y
la inteligencia racional de los occidentales y dieron lugar a lo que ahora se conoce como la

21
estrategia de mejora de la calidad Kaizen. La aplicacin de esta estrategia a su industria llev
al pas a estar entre las principales economas del mundo.
Kaoru Ishikawa retom este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se
puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.
APLICACIN
Este concepto filosfico, elemento del acervo cultural del Japn, se lo lleva a la prctica y no
solo tiene por objeto que tanto la compaa como las personas que trabajan en ella se
encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para
buscar siempre mejores resultados.
Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad,
acta en grado ptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos
productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos nuevos, del mantenimiento de
mquinas o incluso de procedimientos administrativos.
Su metodologa trae consigo resultados concretos, tanto cualitativos como cuantitativos, en
un lapso relativamente corto y a un bajo costo (por lo tanto, aumenta el beneficio) apoyado
en la sinergia que genera el trabajo en equipo de la estructura formada para alcanzar las metas
establecidas por la direccin de la compaa.
El Kaizen como herramienta hace parte de lo que se denomina sistema de produccin y es
complementario a herramientas como la estandarizacin, las 5s, TPM... Existen sistemas de
produccin que pueden ser adaptados a cualquier organizacin,6 como el monozukuri-genba,
en este el Kaizen se considera como parte del nivel 3 de madurez. Existen muchos tipos de
Kaizen,7 entre los ms comunes estn:

crculos de calidad (grupos kaizen)

kaizen 2 das 2 horas (kaizen Nissan)
karakuri kaizen
teian kaizen
kaizen kobetsu
Su aplicacin depender de la necesidad y madurez de cada empresa. Por ejemplo los grupos
Kaizen que estn compuestos por 5 personas y un asesor estn destinados sobre todo al
desarrollo humano y tienen como resultados adicionales mejoras en indicadores de calidad,
productividad o seguridad y ergonoma, pero nunca debe perderse el foco de que su principal
funcin es el desarrollo del trabajador es por esto que en empresas maduras la oficina que
lidera el Kaizen pertenece al rea de recursos humanos.
Kaizen 2 das 2 hora
Tambin es llamado kaizen Nissan, ya que fu desarrollado en esta constructora de
automviles. Se especializa en mejoras de productividad modificando los puestos de trabajo.
En el caso del Kaizen 2 das, un grupo de trabajo interdisciplinario, trabaja en el
mejoramiento de un puesto de trabajo analizando y aplicando las mejoras inmediatamente8.
La aplicacin del Kaizen 2 horas normalmente la hace el supervisor de lnea y estrictamente
se dedica este tiempo a implementar mejoras rpidas para disminuir el tiempo de ejecucin
de las labores9.

22
Grupos kaizen
Estn basados en el crculo de calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa. Estn compuestos
por 4 integrantes, un lder y un asesor metodolgico, tienen planes a un ao para resolver
problemas utilizando la ruta de la calidad10:

1. Definicin del Problema.

2. Reconocimiento de las Caractersticas del Problema (Observacin).
3. Bsqueda de las principales causas (Anlisis).
4. Acciones para eliminar las causas (Accin).
5. Confirmacin de la eficacia de la accin (Verificacin).
6. Eliminacin permanente de las causas (Estandarizacin).
7. Revisin de las actividades y planeacin del trabajo futuro.
En especial se utilizan para mejorar procesos de calidad, para temas de productividad o
mejoras de ergonoma es ms adecuado el kaizen 2 das 2 horas y para mejoras de flujo se
emplea el kaizen de flujo o kaizen logstico que no aplican esta ruta.

4.5 METODOLOGIA DE LAS 9S

Las 9 "s" deben su nombre a la primera letra de la palabra de origen japons; el significado
de cada una de ellas ser detalladamente analizado, as como el procedimiento para llevarlas
a cabo adems de las ventajas que conlleva realizarlas.
1.-SEIRI ORGANIZACIN
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo necesario y
eliminando lo innecesario.
Para Poner en prctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. Qu debemos tirar?
2. Qu debe ser guardado?
3. Qu puede ser til para otra persona u otro departamento?
4. Qu deberamos reparar?
Otra buena prctica sera, colocar en un lugar determinado todo aquello que va ser
descartado.
Y el ltimo punto importante es el de la clasificacin de residuos. Generamos residuos de
muy diversa naturales: papel, plsticos, metales, etc.

23
Procedimiento: La forma de organizar est basada en unas reglas fciles de aplicar, de las
cuales se representa la forma de utilizar los bienes y servicios.
Las reglas son las siguientes:
Identifique la naturaleza de cada elemento:
Si el elemento est deteriorado y tiene utilidad: Reprelo.
Si est obsoleto y tiene algn elemento que lo sustituya: Elimnelo.
Si est obsoleto pero cumple su funcin: Mantngalo en las mejores condiciones para un
perfecto funcionamiento.
Si es un elemento peligroso: Identifquelo como tal para evitar posibles accidentes.
Si est en buen estado: Analice su utilidad y recolocacin.
Identifique el grado de utilidad de cada elemento:
Si lo usa en todo momento: Tngalo a mano en la oficina.
Si lo utiliza todos los das: cerca de la maquina.
Si lo utiliza una vez al mes: Colquelo cerca del puesto de trabajo.
Si lo usa cada tres meses: Tngalo en el almacn perfectamente
Si realmente no lo necesita: Retrelo.
Ventajas:
Las ventajas de considerar los puntos anteriores son:
1. Se obtiene un espacio adicional.
2. Se elimina el exceso de herramientas y los elementos obsoletos.
3. Se facilita el uso de componentes a tiempo.
4. Se evita el almacenamiento excesivo y los movimientos de personal innecesarios.
5. Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios.
6. Se elimina el despilfarro.
2.-SEITON ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma que cualquier
elemento est localizable en todo momento. Cada cosa debe tener un nico, y exclusivo lugar
donde debe encontrarse antes de su uso, y despus de utilizarlo debe volver a l.
El orden se lleva a cabo mediante la identificacin de un elemento, herramienta un objeto a
travs de un cdigo, nmero algo caracterstico de tal forma que sea fcil de localizar.

24
Para tener claros los criterios de colocacin de cada cosa en su lugar adecuado,
responderemos las siguientes preguntas:
1. Es posible reducir el stock de esta cosa?
2. Esto es necesario que est a mano?
3. Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
4. Cul es el mejor lugar para cada cosa?
Procedimiento
1. Determine sitios de ubicacin para cada elemento.
2. Seale cada lugar para que todos los empleados conozcan la finalidad del mismo.
3. Asigne una clave de identificacin para cada elemento.
4. Defina la forma de guardar cada elemento, teniendo en cuenta que sea fcil de identificar
donde est, de poder usar, de volver a colocar en su sitio y fcil de reponer.
Ventajas
1. Se reduce el tiempo de bsqueda, utilizacin y devolucin de materiales.
2. Se reduce el nmero de errores humanos.
3. Se evitan interrupciones del proceso.
4. Se reducen los tiempos de cambio.
5. Se ocupa menos espacio.
6. Se reducen los productos en stock.
7. Se eliminan condiciones inseguras y en consecuencia se reducen accidentes.
3.-SEISO LIMPIEZA
Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo cual no slo
es responsabilidad de la organizacin sino que depende de la actitud de los empleados. La
limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequea zona de su lugar de trabajo que
deber tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la
empresa sin asignar. Si las persona no asumen este compromiso la limpieza nunca ser real.
Procedimiento
1. Limpie el lugar de trabajo y equipo despus de su uso.
2. Quite el polvo y la suciedad de aquellos elementos que no competen al equipo de limpieza
general: maquinas, etc.

25
3. Limpie las herramientas despus de su uso y compruebe su funcionalidad.
4. Identifique cualquier desorden o situacin anormal, sus causas y establezca
las acciones oportunas para su eliminacin.
5. Elabore un programa de limpieza con tareas especficas para cada lugar de trabajo.
4.-SEIKETSU CONTROL VISUAL
Es una forma emprica de distinguir una situacin normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuacin para reconducir el
problema.
Procedimiento
1. Conocer los elementos a controlar.
2. Establecer la diferencia entre la normalidad y anormalidad.
3. Crear mecanismos que permitan el Control Visual.
4. En caso de anormalidad indicar las acciones correctoras.

5.- HITSUKE DISCIPLINA Y HBITO

Cada empleado debe mantener como hbito la puesta en prctica de
los procedimientos correctos. Sea cual sea la situacin se debe tener en cuenta que para cada
caso debe existir un procedimiento.
Procedimiento
1. Establezca procedimientos de operacin.
2. Prepare materiales didcticos.
3. Ensee, fundamentalmente, con su ejemplo.
4. Utilice la tcnica: "aprender haciendo".
5. Facilite las condiciones para poner en prctica lo aprendido.
6. Utilice los errores como fuente de informacin para educar.
Ventajas
1. Se concientiza a los trabajadores hacia la organizacin, el orden y la limpieza.
2. Se crea el hbito a travs de la formacin continua y la ejecucin disciplinada de las normas
y procedimientos establecidos.
6.- SHIKARI CONSTANCIA

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Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo que constituye
una combinacin excelente para lograr el cumplimiento de las metas propuestas.
Procedimiento
1. Planifique y controle permanentemente sus trabajos.
2. Haga de la limpieza, el orden y la puntualidad una constante en su vida.
Ventajas
Se disminuye la cantidad de tiempo perdido, si la voluntad para hacer las cosas se acompaa
de motivacin de los beneficios de la meta.
7.- SHITSUKOKU COMPROMISO
Es la adhesin firme a los propsitos que se han hecho; es una adhesin que nace del
convencimiento que se traduce en el entusiasmo da a da por el trabajo a realizar. Un
compromiso que debe permear a todos los niveles de la empresa y que debe utilizar el
ejemplo como la mejor formacin.
Procedimiento
1. Se debe llevar a cabo con disciplina aplicada de los dirigentes hacia sus subordinados.
2. Las polticas empresariales deben imponerse con seriedad para que el empleado se sienta
con una gran responsabilidad de llevar a cabo su trabajo.
Ventajas
El proyecto se llevar a cabo en el tiempo estimado sin prdidas.
8.- SEISHOO COORDINACIN
Una forma de trabajar en comn, al mismo ritmo que los dems y caminando hacia unos
mismos objetivos. Esta manera de trabajar slo se logra con tiempo y dedicacin.
Procedimiento
1. Mantener buena comunicacin de los avances como las demoras en tiempo.
2. Realizar mayor nfasis en la etapa menos desarrollada.

9.- SEIDO ESTANDARIZACIN

Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benficos para la empresa
y se realiza a travs de normas, reglamentos o procedimientos.
stos sealan cmo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener
un ambiente adecuado de trabajo.

27
Procedimiento
1. Se llevar a cabo por medio de manuales, procedimientos, libros de inventarios, reportes
que servirn como base para las emergencias, mantenimiento o regeneracin de una
ampliacin de la industria.
Ventajas
1. Cualquier trabajador sea del rea o no, podr realizar el trabajo sin problemas con
el manual.
2. Se podr contrarrestar mucho mejor un percance con la documentacin.
Aplicacin de las 9 "S"
Para poder implementar la metodologa de las 9 "s" es necesario cumplir con lo siguiente:
1. Resolucin de un problema.
2. Proceso de implantacin 9 "s".
Resolucin de un problema
La ejecucin de las 9 "s" debe ser aplicado respectivamente a un problema, de igual forma
se debe tener la capacidad para identificarlo, esto se consigue con el siguiente procedimiento:
a) Identificar problemas relacionados con las 9 "s".
b) Priorizar los problemas.
c) Determinar las causas que originan los problemas.
d) Definir indicadores.
e) Listar las acciones de mejoras acordadas.
f) Asignar responsables de las acciones de mejora.
g) Establecer plazos de ejecucin de las mejoras.
Implantacin de las 9 "S" en la empresa
La funcionalidad de dichas metodologas se lleva a cabo con dedicacin a travs del
compromiso serio de la direccin con toda la empresa, siempre considerando dos reglas
bsicas:
"Empezar por uno mismo"
"Educar con el ejemplo"
Acciones para la implantacin
La elaboracin de un plan de trabajo es fundamental para establecer en donde se aplicarn
las metodologas ya mencionadas, por lo tanto el lder del proyecto deber asignar a

28
su grupo de trabajo, las tareas o actividades tomando en cuenta que a lo largo
del desarrollo del proyecto debe asumir un papel para:
Liderar el programa 9 "s"
Mantener un compromiso activo.
Promover la participacin de todos los implicados.
Dar seguimiento al programa.
Es muy importante que se conserve el clima ya creado con los nuevos hbitos aprendidos.
Esto se logra mediante la prctica de auditoras; en un principio puede llevarse a cabo por el
mismo departamento o rea, posteriormente se realizan evaluaciones cruzadas a efecto de
tener resultados ms reales.

4.6 SIX SIGMA

SEIS SIGMA o Six Sigma por su expresin en ingls, es una metodologa de mejora de
procesos, centrada en la reduccin de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6
Sigma es llegar a un mximo de 3,4 defectos por milln de eventos u oportunidades (DPMO),
entendindose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir
los requisitos del cliente.
Seis sigma utiliza herramientas estadsticas para la caracterizacin y el estudio de los
procesos, de ah el nombre de la herramienta, ya que sigma es la desviacin tpica que da una
idea de la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodologa seis sigma es reducir
sta de modo que el proceso se encuentre siempre dentro de los lmites establecidos por los
requisitos del cliente.
Obtener 3,4 defectos en un milln de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero
lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:

Porcentajes obtenidos asumiendo una desviacin del valor nominal de 1,5 sigma: Por
ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que deben tener un dimetro de 15 +/-1 mm
para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada
milln de ejes que fabrique, 66.800 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm,

29
mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada milln de ejes que
fabrique, tan solo 3,4 tendrn un dimetro inferior a 14 o superior a 16mm.
Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma estn: mejora de la rentabilidad y
la productividad. Una diferencia importante con relacin a otras metodologas es
la orientacin al cliente.
Historia de seis sigma
Seis sigma es una evolucin de las teoras sobre calidad de ms xito desarrolladas despus
de la segunda guerra mundial. Especialmente pueden considerarse precursoras directas:2

TQM, Total Quality Management o Sistema de Calidad Total

SPC, Statistical Process Control o Control Estadstico de Procesos
Tambin incorpora muchos de los elementos del ciclo PDCA de Deming.----
Desarrollo y pioneros
Fue iniciado en Motorola en el ao 1988 por el ingeniero Bill Smith,3 como una estrategia de
negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y popularizado por General
Electric.
Los resultados para Motorola hoy en da son los siguientes: Incremento de la productividad
de un 12,3 % anual; reduccin de los costos de no calidad por encima de un 84,0 %;
eliminacin del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en costos de manufactura
sobre los 10 000 millones de dolres y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor de sus acciones.4
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los
beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares
desde su implementacin,[cita requerida] por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar
este mtodo.
Situacin actual
Seis sigma ha ido evolucionando desde su aplicacin meramente como herramienta de
calidad a incluirse dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa
de actuacin.
Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican
con xito en el sector servicios en la actualidad.
Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing,
con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha
generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma (LSS).
Principios de SEIS Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodologa implica un

cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia
se apoya y compromete desde los niveles ms altos de la direccin y la organizacin.

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 2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre lderes de negocio, de proyectos, expertos y
facilitadores. Cada uno de los lderes tiene roles y responsabilidades especficas para
formar proyectos de mejora.
3. Entrenamiento. Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de
entrenamientos especficos. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio,
conocido como curriculum de un black belt.
4. Acreditacin orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodologa
busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los
niveles de calidad y desempeo cumplan con los estndares de Six Sigma. Al
desarrollar esta metodologa se requiere profundizar en el entendimiento del cliente
y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se disean y mejoran los
procesos.
5. Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadstico orientan los esfuerzos de
esta metodologa- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad
y los procesos y reas que tienen que ser mejorados.
6. Se apoya en una metodologa robusta. Se requiere de una metodologa para
resolver los problemas del cliente, a travs del anlisis y tratamiento de los datos
obtenidos.
7. Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.
8. El trabajo se reconoce.
9. La metodologa Seis Sigma plantea proyectos largos. Seis Sigma es una iniciativa
con horizonte de varios aos, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.
10. Seis Sigma se comunica. Los programas de seis sigma se basan en una poltica
intensa de comunicacin entre todos los miembros y departamentos de una
organizacin, y fuera de la organizacin. Con esto se adopta esta filosofa en toda la
organizacin.
Proceso

El proceso Seis Sigma (six sigma) se caracteriza por 5 etapas concretas:

Las cinco etapas de DMAIC.

DMAIC (Por sus siglas en ingls: Define - Measure - Analyze - Improve - Control)

Definir, que consiste en concretar el objetivo del problema o defecto y validarlo, a la vez
que se definen los participantes del programa.

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 Medir, que consiste en entender el funcionamiento actual del problema o defecto.
Analizar, que pretende averiguar las causas reales del problema o defecto.
Mejorar, que permite determinar las mejoras procurando minimizar la inversin a
realizar.
Controlar, que se basa en tomar medidas con el fin de garantizar la continuidad de la
mejora y valorarla en trminos econmicos y de satisfaccin del cliente.
Otras metodologas derivadas de sta son : DMADOV y PDCA-SDCA

DMADOV = (Definir, Medir, Analizar, Disear, Optimizar y Verificar)

PDCA-SDVA = (Planificar, Ejecutar, Verificar y Actuar)-(Estandarizar, Ejecutar,
Verificar y Actuar)
D (Definir)
En la fase de definicin se identifican los posibles proyectos Seis Sigma que deben ser
evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo,
asignndole la prioridad necesaria.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Qu procesos existen en su rea?

De qu actividades (procesos) es usted el responsable?
Quin o quines son los dueos de estos procesos?
Qu personas interactan en el proceso, directa e indirectamente?
Quines podran ser parte de un equipo para cambiar el proceso?
Tiene actualmente informacin del proceso?
Qu tipo de informacin tiene?
Qu procesos tienen mayor prioridad de mejorarse?
M (Medir)
La fase de medicin consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos
clave de los clientes, las caractersticas clave del producto (o variables del resultado) y los
parmetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir de esta caracterizacin se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes preguntas:

Sabe quines son sus clientes?

Conoce las necesidades de sus clientes?
Sabe qu es crtico para su cliente, derivado de su proceso?
Cmo se desarrolla el proceso?
Cules son sus pasos?
Qu tipo de pasos compone el proceso?
Cules son los parmetros de medicin del proceso y cmo se relacionan con las
necesidades del cliente?

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 Por qu son esos los parmetros?
Cmo obtiene la informacin?
Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
A (Analizar)
En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las
herramientas estadsticas pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que afectan a las variables
de respuesta del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Cules son las especificaciones del cliente para sus parmetros de medicin?
Cmo se desempea el proceso actual con respecto a esos parmetros? Muestre los
datos.
Cules son los objetivos de mejora del proceso?
Cmo los defini?
Cules son las posibles fuentes de variacin del proceso? Muestre cules y qu son.
Cules de esas fuentes de variacin controla y cules no?
De las fuentes de variacin que controla, cmo las controla y cul es el mtodo para
documentarlas?
Monitoriza las fuentes de variacin que no controla?
I (Mejorar)
En la fase de mejora (Improve en ingls) el equipo trata de determinar la relacin causa-
efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que
interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se
determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones:

Las fuentes de variacin dependen de un proveedor?. Si es as, cules son?

Quin es el proveedor?
Qu est haciendo para monitorearlas y/o controlarlas?
Qu relacin hay entre los parmetros de medicin y las variables crticas?
Interactan las variables crticas?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Qu ajustes a las variables son necesarios para optimizar el proceso?
Cmo los defini? Muestre los datos.
C (Controlar)
La fase "control" consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que
lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por
finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelve.
En esta fase deben responderse las siguientes cuestiones: Para las variables ajustadas
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 Qu exactitud o precisin tiene su sistema de medicin?
Cmo lo defini? Muestre los datos.
Cunto se ha mejorado el proceso despus de perro?
Cmo lo define? Muestre los datos.
Cmo mantiene los cambios?
Cmo monitoriza los procesos?
Cunto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios?
Cmo lo est documentando? Muestre los datos.
Funciones y responsabilidades en Seis Sigma
Para una exitosa implementacin de Seis sigma se deben seguir prcticas sensatas de personal
y en metodologas tcnicas. Para la implementacin de Seis Sigma se deben seguir las
siguientes prcticas de personal:

1. Lderes ejecutivos comprometidos con Seis Sigma y que promuevan en toda la

organizacin sus actividades. Lderes que se apropien de los procesos que deben
mejorarse.
2. Capacitacin corporativa en los conceptos y herramientas de Six Sigma.
3. Determinacin de la dificultad de los objetivos de mejoramiento.
4. Refuerzo continuo y estmulos. Chase (2009)

Estructura humana del Seis Sigma

La estructura humana del Seis Sigma se compone de:

1. Director Six Sigma: Define los objetivos estratgicos del programa, las
responsabilidades, selecciona el proyecto y los equipos que formarn parte de l de
acuerdo con el objetivo. Tambin comunica y difunde el programa.
2. Altos directivos (Champions): Son los directores de rea quienes proveen la direccin
estratgica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
3. Cinturones Negros Maestros (Master black belts): No siempre existen. Personal
seleccionado y capacitado, que ha desarrollado actividades de cinturn negro y
coordinan, capacitan y dirigen a los expertos cinturones negros en su desarrollo
como expertos Six Sigma. Por lo tanto, son buenos conocedores de la metodologa
con amplia experiencia en el campo.
4. Cinturones Negros (Black belts): Expertos tcnicos que generalmente se dedican a
tiempo completo a la metodologa Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos
y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar a
los cinturones verdes. Tambin tienen la obligacin de encontrar y proponer mejoras.
5. Cinturones Verdes (Green belts): Expertos tcnicos que se dedican en forma parcial
a actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus reas.
Resultados

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Conceptualmente los resultados de los proyectos Seis Sigma se obtienen por dos caminos.
Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las caractersticas del producto o servicio,
permitiendo conseguir mayores ingresos, y por otro, el ahorro de costos que se deriva de la
disminucin de fallas o errores y de los menores tiempos de ciclo en los procesos.
Si el promedio del proceso es mayor al valor meta, entonces el proceso est centrado, de lo
contrario se dice que est descentrado. El nivel de calidad puede ser expresado como k sigma,
en donde k se obtiene de dividir la mitad de la tolerancia entre la desviacin estndar del
proceso. Por ejemplo, si tenemos un proceso con una meta de 100 y una tolerancia de ms
menos 12; si la desviacin estndar S es igual a 4. el proceso tiene un nivel de calidad de 3
sigma y si la desviacin estndar es 2, el proceso tiene un nivel de calidad de 6 sigma.

CONCLUSION
Mi opinin sobre juran es que se refiere en especial en los altos directivos, en el mejoramiento de la
administracin, estudio el impacto de la calidad en la sociedad. En su triloga el planear, controlar y
mejorar la calidad, casi un parecido con los crculos de Deming solo toma en cuenta el hacer en el punto
de controlar, ya es ms preciso, se dice que la caliad comienza desde el pensamiento.

BIBLIOGRAFIA
Blanco, J. L. (2012). "Administracion de la calidad". Mxico, Editorial
Trillas Administracin de la Calidad, Donna C.
S.Summer. Juran y el liderazgo para la calidad. Un manual
para directivos, Juran Joseph M.

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