S.E.P. S.E.S.T.N.M.

TecNM

INSTITUTO TECNOLGICO DE TOLUCA

INGENIERA INDUSTRIAL

ANTEPROYECTO DE RESIDENCIA

OPTIMIZACIN Y MANEJO DE TARJETAS KANBAN

EN LA PRODUCCIN DE AUTOPARTES

P R E S E N T A:

DANIEL GONZLEZ LPEZ

NO. CONTROL:

12280224

ASESORA:
ING.MARA DEL ROSARIO LARA DELFN

METEPEC, ESTADO DE MXICO. JUNIO DE 2017

INTRODUCCIN.3
PROBLEMTICA.4
OBJETIVOS..5
JUSTIFICACIN..6
CAPITULO 1. MARCO TERICO
1.1 Manufactura Esbelta ...................................................................................... 7
1.1.2 Principios de Manufactura Esbelta........................................................... 9

1.1.3 Manufactura Esbelta y sus beneficios.................................................... 10

1.1.4 Herramientas bsicas de Manufactura Esbelta ..................................... 11

1.2 Sistema Kanban ........................................................................................... 21

1.2.1 Acciones previas a la implantacin del Sistema Kanban ....................... 22

1.2.2 Principios del Sistema Kanban .............................................................. 23

1.2.3 Consideraciones antes de implantar Kanban y seguimiento continuo. .. 23

1.2.4 Reglas para el uso del Sistema Kanban. ............................................... 24

1.2.5 Modo de uso de las tarjetas Kanban...................................................... 28

1.3 Manufactura Esbelta en el sector automotriz ............................................... 30

1.3.1 Planificacin y control de produccin en el sector automotriz ................ 31

1.3.2. Nivelacin de la produccin .................................................................. 33

1.4.1. Sistema Kanban para el control de la produccin de autopartes .......... 36

CAPITULO 2. IMPLEMENTACIN

REFERENCIAS......................................................................................................

2
OPTIMIZACIN Y MANEJO DE TARJETAS KANBAN EN LA PRODUCCIN DE
AUTOPARTES

INTRODUCCIN

Es una compaa alemana del sector automotriz iniciada en 1886. Cuenta con 264
centros de produccin, 250 delegaciones comerciales y 261.300 empleados en todo el
mundo, la cual opera en las reas de tecnologa automotriz e industrial, bienes de
consumo y tecnologa de construccin.

Ramas de esta empresa:

Distribucin de partes y sistemas en la industria automovilstica.
Sistema de recarga inalmbrica de vehculos elctricos.
Fabricacin de bienes de consumo (herramientas de uso industrial o casero,
artculos para el hogar)
Servicios de ingeniera en la industria de la construccin.
Tecnologa empaquetadora.
Ingeniera de seguridad.

La empresa en Toluca se enfoca a la produccin y distribucin de partes y sistemas

en la industria automovilstica. La divisin Sistemas de Gasolina (Gasoline Sistem
GS) produce autopartes de equipo original en los que se encuentra la unidad de
negocio Sistemas de Inyeccin (Fuel System FS), en la cual se desarrolla este
proyecto, donde se producen bombas de gasolina as como productos del mercado de
repuesto (Refacciones) desarrollados y fabricados en la empresa.

El Departamento de Logstica: Planeacin de Materiales y Servicio al Cliente (CLP2),

est a cargo de la Planeacin del aprovisionamiento y la produccin y el Servicio al
3
Cliente. CLP2 al ser responsable de la planeacin de la produccin de FS, una de las
actividades del departamento es el manejo de tarjetas Kanban para el control de la
produccin.

4
PROBLEMTICA

Falta de estandarizacin en el proceso de nivelacin de la produccin la cual genera

re-trabajo, cuellos de botellas en la produccin y exceso de tiempo en la realizacin de
dicho proceso.

5
 OBJETIVO GENERAL

Estandarizar el proceso de nivelacin de la produccin con ayuda de herramientas

de manufactura esbelta.

Objetivos especficos

1. Nivelacin de la produccin por medio de tarjetas kanban.

2. Realizacin de una hoja de trabajo estndar para el proceso de nivelacin de la produccin.

3. Puesta en marcha de las actividades establecidas correspondientes a la optimizacin del

manejo y actualizacin de tarjetas Kanban, a la estructura y al seguimiento de la hoja de
trabajo estndar.

4. Documentacin y anlisis de resultados y recomendaciones para el seguimiento de la hoja

de trabajo estndar.

5. Capacitacin de al nuevo usuario para el uso de la hoja de trabajo estndar para la

nivelacin de la produccin.

6
Justificacin

Los faltantes de tarjetas Kanban y de un proceso estndar en las lneas de produccin

de Fuel Systems, provocan fluctuaciones en la demanda del cliente, as como en la
produccin del producto, lo cual genera re trabajos y cuellos de botella al tener que
modificar manualmente o fotocopiar las tarjetas de otros nmeros de parte, para que
se cumpla y se programe en tiempo la produccin diaria del rea.

La mejora contina en el manejo y actualizacin de tarjetas Kanban para FS y

Refacciones en el rea de logstica ser posible implementando el uso de una hoja de
trabajo y gua que optimice el proceso. Todo esto le permitir al usuario que tenga la
gua, hacer de forma ptima la activada de las tarjetas kanban.

7
 CAPITULO 1. MARCO TERICO
1.1 Manufactura Esbelta

La Manufactura Esbelta tiene su origen en el sistema de produccin Justo a Tiempo

(Just in Time JIT) desarrollado en los aos 50 por la empresa automovilstica Toyota.
Con la extensin del sistema a otros sectores y pases se ha ido configurando un
modelo que se ha convertido en el paradigma de los sistemas de mejora de la
productividad asociada a la excelencia industrial. Puede decirse que Lean consiste en
la aplicacin sistemtica y habitual de un conjunto de tcnicas de fabricacin que
buscan la mejora de los procesos productivos a travs de la reduccin de todo tipo de
desperdicios, definidos stos como los procesos o actividades que usan ms
recursos de los estrictamente necesarios.

Segn Hernndez & Vizn (2013) la clave del modelo est en generar una nueva
cultura tendente a encontrar la forma de aplicar mejoras en la planta de fabricacin,
tanto a nivel de puesto de trabajo como de lnea de fabricacin, y todo ello en contacto
directo con los problemas existentes para lo cual se considera fundamental la
colaboracin y comunicacin plena entre directivos, mandos y operarios.

De acuerdo a Madariaga (2013) La primer revolucin industrial supuso el paso de la

produccin artesana a la produccin en serie. Surgi en Inglaterra, a mediados del
siglo XVIII, en la industria textil mediante la introduccin de innovaciones que
mecanizaron los telares manuales.

Hoy en da en casos muy concretos, en funcin del tipo de producto, volmenes,

maquinaria y procesos, puede seguir teniendo sentido la organizacin de la fbrica o
una parte de ella en grupos funcionales homogneos.

Por otro lado Madariaga (2013), plantea un ejemplo de la Distribucin en grupos

funcionales de acuerdo al tipo de producto, como se observa en la figura 1.1

8
 Figura 1.1 Distribucin en grupos funcionales homogneos.

Domnguez (2015) menciona que en la actualidad el mundo de los negocios es cada

vez ms competitivo, las empresas cada da se interesan ms en implementar
estrategias organizacionales, productivas y comerciales que las ayuden a representar
la mejor alternativa en el mercado tan globalizado y cada da creciente. Los sectores
industrial y de servicios se caracterizan por su dinamismo y necesidad de adaptacin
a las necesidades y demanda del cliente, lo cual los coloca en una posicin de
constante cambio buscando siempre la mejora continua.

Los procesos son el medio de las empresas para lograr el objetivo de

proveer productos o servicios a sus clientes. En la economa global actual,
la gestin eficaz de dichos procesos para la produccin de bienes y servicios en
menor tiempo y con menores costos, se ha convertido en la prctica obligatoria para
lograr el xito, pero gerenciar procesos es una tarea compleja, en especial porque lo
procesos no funcionan solos, interaccionan con otros proceso y con un elemento
todava ms importante: la mano de obra. (Aguilar, 2015)

Es por esto que la mejora de los procesos tiene un papel importante en las
organizaciones dinmicas, ya que de esto depende la superacin de la
empresa respecto a la calidad de sus productos, sus procesos, su personal y en
general repercute en el posicionamiento y competitividad de la empresa.

El modelo de fabricacin esbelta, mejor conocido como Manufactura Esbelta,

9
representa una alternativa consolidada para la mejora continua y su aplicacin debe
ser tomada en consideracin por toda empresa que pretenda ser competitiva.

La industria pionera en su aplicacin ha sido la del automvil, arquetipo de la

preocupacin constante por mejorar la competitividad. La gran repercusin de
cualquier iniciativa en esta industria tuvo un efecto muy beneficioso en la difusin de
estas tcnicas, aunque se extendi la idea falsa de que solo se poda aplicar a este
sector.

En los ltimos aos, industrias de los sectores de la alimentacin, farmacutica o

bienes de equipo han adoptado con xito el modelo esbelto, aunque actualmente las
experiencias sealan que la Manufactura Esbelta es aplicable a cualquier tipo de
industria, incluso a los servicios. (Hernndez & Vizn, 2013)

La Manufactura Esbelta no es un concepto esttico, que se pueda definir de forma

directa, ni tampoco una filosofa radical que rompe con todo lo conocido. Su novedad
consiste en la combinacin de distintos elementos, tcnicas y aplicaciones surgidas
del estudio a pie mquina y apoyadas por la direccin en el pleno convencimiento de
su necesidad.

1.1.2 Principios Manufactura Esbelta

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que

respecta al personal, puesto que muchas veces implica cambios radicales en la
manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Los
japoneses descubrieron que ms que una tcnica, se trata de un buen rgimen de
relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del
trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina. Es muy comn que,
cuando un empleado de los niveles bajos en el organigrama empresarial se presenta
con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. Frecuentemente los
directivos no comprenden que, cada vez que no prestan atencin a la idea de un

10
trabajador, estn desperdiciando dinero. (David 2003)

El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulacin de los mandos y su reemplazo

por el liderazgo. La palabra lder es la clave.

Cabrera (2014), plantea lo siguiente como los principios fundamentales de la

Manufactura Esbelta:

1) Calidad perfecta a la primera: bsqueda de cero defectos, deteccin y solucin de los

problemas en su origen.
2) Minimizacin del desperdicio: eliminacin de todas las actividades que no son de valor
aadido y/o optimizacin del uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio).
3) Mejora continua: reduccin de costes, mejora de la calidad, aumento de la
productividad y Compartir la informacin
4) Procesos Pull: los productos son tirados (en el sentido de solicitados) por el cliente
final, no empujados por el final de la produccin.
5) Flexibilidad: producir rpidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos,
sin sacrificar la eficiencia debido a volmenes menores de produccin.
6) Construccin y mantenimiento de una relacin a largo plazo con los
proveedores tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costes y la informacin.

1.1.3 Manufactura Esbelta y sus beneficios.

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes reas, puesto que

se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus
empleados.

Hernndez & Godnez (2014), mencionan que algunos de los beneficios que genera la
implementacin de la Manufactura Esbelta son:

a) Reduccin de 50% en costos de produccin

b) Reduccin de inventarios
c) Reduccin del tiempo de entrega (tiempo de entrega) Mejor Calidad
11
 d) Menos mano de obra
e) Mayor eficiencia de equipo disminucin de los desperdicios
f) Tiempo de espera (retrasos)
g) Reduccin en costos y tiempo de transporte.
h) Mejoras en el proceso de inventario
i) Reduccin de movimientos
j) Aumento de la calidad

1.1.4 Herramientas bsicas de Manufactura Esbelta

Las herramientas que componen la filosofa esbelta, son las siguientes:

a) 5Ss

Estrategia que permite tener cada rea de trabajo ms limpia, ms organizada y ms

segura, por medio de tcnicas simples que permiten lograr el funcionamiento ms
eficiente y uniforme de las personas en los centros de trabajo:

a1) SEIRI (Clasificar):

Etiqueta roja: elementos a eliminar (no tiles para el trabajo), luego se llevan a una
zona de almacenamiento transitorio y se descartan o se usan en otra rea en la que
sean necesarios.

a2) SEITON (Ordenar):

Ubicar cada cosa en su lugar, "un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar"

a3) SEISO (Limpiar):

Eliminar la suciedad y el polvo de todos los elementos de la fbrica, permite
inspeccionar los equipos constantemente, y reduce las fallas en los equipos.

a4) SEIKETSU (Estandarizar):

Mantener las primeras 3 Ss constantemente.
12
a5) SHITSUKE (Disciplina):
Significa evitar que se rompan elementos ya establecidos, este es el puente entre las
5 Ss y el Kaizen (mejoramiento continuo).

b) Justo a tiempo

El Justo a tiempo es una filosofa de produccin que consiste en terminar de producir

el artculo o la parte al momento de ser requerido por el cliente, o por el siguiente centro
de trabajo en el proceso de manufactura. Esto reduce los niveles de inventario
considerablemente y por ende hay una reduccin significativa en los costos.

Los siete pilares del Justo a Tiempo:

1. Igualar oferta y demanda

2. El peor enemigo: el desperdicio
3. El proceso debe ser continuo, no por lotes
4. Mejora continua
5. Es primero el ser humano
6. La sobreproduccin = Ineficiencia
7. No vender el futuro

c) Sistema de jalar:

Esta estrategia consiste en producir solo lo necesario, tomando el material requerido

de la operacin anterior, es decir mover el material entre operaciones uno por uno.
Se comienza al final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs hacia todos los
componentes de la cadena productiva, tambin se incluyen proveedores y vendedores.
Esto indica que una orden de produccin es dada por el siguiente centro de trabajo y
no se puede producir ningn artculo innecesariamente. El "pull" o sistema de jalar es
acompaado por una tarjeta Kanban.

13
Beneficios:
Reducir inventario, y por lo tanto, poner al descubierto los problemas
Realizar solo lo necesario, se facilita el control
Se lleva el inventario al mnimo
Se reduce el tiempo de suministro (Lead Time)
Se libera espacio en planta

d) Clulas de manufactura

Reunin de un grupo de mquinas con el fin de simular un flujo de produccin.

Requisitos de implementacin:

Tiempos de preparacin bajos

Volumen de produccin suficiente
Capacidad de solucionar problemas de lnea de manera rpida
Sea agrupan familias de producto
Operarios capacitados en todos los procesos de la lnea

e) Kanban:

Las principales funciones del Kanban es el control de la produccin y la mejora de los

procesos, existen diferentes tipos de Kanban:

e1) Tipos de Kanban

f) Kanban de produccin: Contiene la orden de produccin.
g) Kanban de transporte: utilizado cuando se traslada un producto
h) Kanban urgente: emitido en caso de escases de un producto.
14
 i) Kanban de emergencia: cuando a causa de componentes defectuosos, averas
en las maquinas, trabajos especiales o trabajos extraordinarios en fin de
semana se producen circunstancias inslitas.
j) Kanban de proveedores: se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor
es considerable, por lo que el plazo del transporte es un trmino importante a
tener en cuenta

e2) Informacin de la tarjeta Kanban

Numero de componente y su descripcin

Nombre/nmero del producto
Cantidad requerida
Tipo de manejo de material requerido
Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
Punto de reorden
Secuencia de ensamble/ produccin del producto

e3) Reglas del Kanban:

1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes

2. Los procesos subsecuentes requerirn solo lo necesario
3. Producir exactamente la cantidad requerida por el proceso subsecuente
4. Balancear la produccin
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
6. Estabilizar y racionalizar el proceso

f) Mantenimiento Productivo Total TPM

15
Est orientado a crear un un sistema organizativo que maximice la eficiencia de todo
el sistema productivo.
El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de
la empresa, gracias a la contribucin de la mejora de la efectividad de los sistemas
productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y
conservacin del "conocimiento" industrial.

f1) Pilares del TPM

1. Pilar 1: Mejoras enfocadas (kaizen)

2. Mantenimiento autnomo (jishu hozen)
3. Mantenimiento progresivo o planificado (keikaku hozen)
4. Educacin y formacin
5. Mantenimiento temprano
6. Mantenimiento de calidad(hinshitsu hozen)
7. Mantenimiento en reas administrativas
8. Gestin de seguridad, salud y medio ambiente
9. Especiales (Monotsukuri)

g) Produccin nivelada (Heijunka)

Tcnica que adapta la produccin a la demanda fluctuante del cliente. La demanda del
cliente del cliente debe cumplirse con la entrega requerida del cliente, pero la demanda
del cliente es fluctuante, mientras las organizaciones prefieren que la demanda sea
"nivelada" o estable.

En lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe producir

lotes pequeos de muchos modelos en periodos cortos de tiempo. Esto requiere
16
tiempos de cambios ms rpidos, con pequeos lotes de piezas buenas entregadas
con mayor frecuencia.

h) Verificacin del proceso (Jidohka)

Cuando en el proceso de produccin se instalan sistemas Jidohka se refiere a la

verificacin de calidad integrada al proceso.

La filosofa jidohka establece los parmetros ptimos de calidad en el proceso de

produccin, es decir compara los parmetros del proceso de produccin contra los
estndares establecidos y al s al hacerse la comparacin los parmetros del proceso
no corresponden con los estndares de produccin, entonces el proceso se detiene,
alertando que se tiene una situacin inusual en el proceso que debe ser corregida,
para evitar as que el error (defectuosos) se propaguen en operaciones subsiguientes,
perdiendo tiempo y dinero.

Existen diferentes tipos de Jidohka: visin, fuerza, longitud, peso, volumen, etc., esto
depender de las caractersticas de cada producto.

Cada miembro del equipo al descubrir un problema en su estacin de trabajo deber

corregir el problema, si no pueden, podrn detener la lnea de produccin.

i) Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

Un dispositivo Poca Yole es cualquier mecanismo que ayude a prevenir los errores
antes de que sucedan, o los hace evidentes para que sean advertidos por los operarios
y sean corregidos a tiempo. En definitiva lo que busca el Poka Yoke es eliminar los
defectos del producto, previniendo o corriendo los errores lo antes posible.

17
El sistema Poka Yoke exige el 100% de inspeccin en el proceso, de all la
retroalimentacin y accin inmediata cuando ocurren los fallos.
Los efectos del Poka Yoke en la reduccin de defectos van a depender en el tipo de
inspeccin que se lleve:

Chequeo al inicio de la lnea

Auto chequeo
Chequeo continuo

i1) Clasificacin de los mtodos Poka Yoke:

1. Mtodos de contacto: Es cuando un dispositivo censa el acabado o

dimensiones de la pieza.
2. Mtodo del valor fijo: Las anormalidades se detectan con la inspeccin
de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones
deben repetirse un numero determinados de veces.
3. Mtodo del paso-movimiento: Aqu las anormalidades son detectadas
inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados. (este es el mtodo ms
utilizado y ms efectivo)

j) Indicador visual (Andon)

Es un trmino japons para alarma, indicador visual o seal, utilizado para mostrar el
estado de produccin, utiliza seales de audio y visuales en un tablero, que indican las
condiciones de trabajo en cada rea de produccin, Andon significa AYUDA.
El color en el tablero indica el tipo de problema:

Rojo: maquina descompuesta,

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 Azul: pieza defectuosa,
Blanco: fin de lote de produccin,
Amarillo: esperando por cambio de modelo,
Verde: falta de material,
Sin luz: sistema operando normalmente.

k) Cambio rpido del modelo (SMED)

El SMED es un conjunto de tcnicas que consiste en realizar las operaciones de

cambio de modelo en menos de 10 minutos, esta tcnica se deriv del justo a tiempo,
para acortar los tiempos de preparacin de las maquinas, para hacer lotes ms
pequeos, esto es til para:

Facilitar la produccin de lotes pequeos de produccin

Rechazar la frmula del lote econmico (modelo EOQ)
Hacer la primera pieza bien cada vez
Cambio de modelo en menos de 10 minutos
Alcanzar el tamao de lote a 1.
k1) Objetivos del SMED:

1. Eliminar el tiempo externo: Se logra con una planificacin acertada, no

dejando nada al azar. La idea es mover el tiempo externo a funciones externas.
2. Estudiar los mtodos de trabajo y tiempos (Ingeniera bsica): El tiempo
interno ptimo se lograra con un adecuado estudio de mtodos y tiempos.
3. Eliminar los ajustes: Los mejores ajustes son los que no se necesitan.
Recrear las circunstancias de produccin de la ltima vez.

k2) Beneficios del SMED:

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 Producir lotes pequeos
Reducir sustancialmente inventarios
Productos de alta calidad (estndares ptimos)
Reduccin de costos
Tiempos de entrega ms cortos
Mayor competitividad
Tiempos de cambio de modelo ms confiables
Carga ms equilibrada en la produccin.

l) Mejora continua (KAIZEN)

Su objetivo consiste en incrementar la productividad controlando el proceso de

manufactura mediante la reduccin del tiempo de ciclo, la estandarizacin de criterios
de calidad, los mtodos de trabajo por operacin y la eliminacin de desperdicios en
cualquiera de sus formas.

Pasos para la implementacin del Kaizen:

Paso 1: Seleccin del tema de estudio

Paso 2: Crear la estructura para el proyecto (equipo)
Paso 3: Identificar la situacin actual y formular los objetivos
Paso 4: Diagnostico del problema
Paso 5: Formular un plan de accin
Paso 6: Implantar mejoras
Paso 7: Evaluar los resultados

m) Value Stream Management VSM

20
Gestin de la Cadena de Valor es un enfoque estratgico y operativo para capturar
datos, el anlisis, la planificacin y la implementacin de cambios efectivos en los
procesos de funciones cruzadas o entre empresas bsicas, necesarias para lograr una
verdadera empresa.
Con el estado actual, un Estado futuro, y la accin, se conforman los tres elementos
bsicos de un programa de gestin del cambio.
Garantiza un enfoque de proceso con un anlisis y aplicacin apropiada de
herramientas y tcnicas de Lean, pero requiere administracin para funcionar como un
sistema integrado lean y sostenible en el largo plazo.

Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms

limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor
"calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que
diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
Exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros.

21
 1.2 Sistema Kanban

Cabrera (2014), define el sistema Kanban como una programacin expedita de la

demanda del cliente basada en el consumo actual que reemplazar exclusivamente lo
consumido, producindose solo lo indicado en las tarjetas de instruccin en lugar de
usar pronsticos. Es un sistema de control de produccin sin papeles, dnde la
autorizacin para jalar o producir viene del proceso posterior y no de pronsticos o
suposiciones. Es una parte fundamental de la Manufactura Esbelta desarrollada por
Toyota, que se centra en controlar el trabajo en progreso del proceso. Comunica en
forma visual que producir; buscando hacer una operacin de lotes pequeos lo ms
fluido posible para lograr un proceso lo ms continuo que sea factible, garantizando la
continuidad del consumo.

El objetivo buscado es minimizar el trabajo en progreso y consecuentemente minimizar

los inventarios, en base a suministros continuos para que se tenga la cantidad que se
necesite, donde se requiera cuando se necesite.

Una tarjeta Kanban es una autorizacin para producir y/o mover existencias. El sistema
de tarjetas Kanban es un mtodo que controla las existencias y pone al descubierto
problemas y oportunidades de cambio. Las tarjetas pueden ser remplazadas con un
sistema electrnico.

La analoga tpica es la del barco navegando en un ro, en la cual el nivel del ro

representa las existencias en el inventario, que al ser muy elevadas ocasiona que se
oculten todos los desperdicios y despilfarros; pero tambin ocasiona problemas de flujo
de efectivo, problemas de prdida de oportunidades en otras inversiones ms
rentables. Cuando la empresa intenta bajar el nivel de inventario (nivel del agua),
aparecen los problemas (rocas). Altos niveles de inventario compensan durante tiempo
indefinido (hasta que los accionistas se percatan de la productividad) las deficiencias,
desperdicios y despilfarros. Si algo no se conoce por estar oculto, no se puede medir
su gravedad y por lo mismo no se busca corregir. La suma de todos los Kanban de

22
una empresa representa el nivel actual de existencias y por lo tanto se puede decir que
al reducirlos se logran mejoras en la operacin global de la empresa.
El Sistema Kanban cumple con dos funciones principales:

El Control de la Produccin (Integracin de los procesos y el desarrollo del Justo

Tiempo JIT).
La Mejora de los Procesos (Eliminacin de desperdicios/despilfarros, organizacin
del rea de trabajo, Mantenimiento preventivo y productivo MTP, etc.).

El uso del Sistema Kanban devela de inmediato la improductividad y problemas ocultos

obligando a corregir el problema de raz (Ishikagua, 5W-1H), realizando un anlisis
creativo y productivo que conduzca a propuestas de solucin de los problemas y de
implementacin de la mejora continua.
1.2.1 Acciones previas a la implantacin del Sistema Kanban

Este sistema no se puede implantar de la noche a la maana en una empresa, antes

de iniciar el uso del Sistema Kanban es necesario desarrollar un proceso de
suavizacin de la produccin del flujo actual de material, si existen fluctuaciones muy
grandes en la integracin de los procesos Kanban se presentarn problemas y se
crear desorden.

LABELED/MIXED PRODUCTION SCHEDULE.- Sirve para determinar un sistema de

calendarizacin de produccin para ensambles finales, desarrollando una
programacin de la produccin mixta y etiquetada. El personal debe entrenarse en el
uso de esta herramienta, conocer y practicar los sistemas de reduccin de tiempos
para cambios de modelo: SMED, Produccin de lotes pequeos, Jidoka:
automatizacin con autocontrol de calidad, control visual de alerta de problemas:
Andon, Dispositivos a prueba de errores: Poka Yoke, Mantenimiento Total Productivo
(MTP), etc. todo esto es prerrequisito para la introduccin Kanban y evitar
contratiempos en la lnea de produccin.

23
1.2.2 Principios del Sistema Kanban

1. La Calidad requerida se debe suministrar a la primera siempre, nunca suministrar algo

que no cumple con lo requerido o que pueda ocasionar problemas en cualquiera de las
subsecuentes etapas. Al detectarse se avisar de inmediato para corregir en la
estacin de trabajo propia.
2. Eliminar o por lo menos minimizar todos los desperdicios / despilfarros. Hacer solo lo
necesario siguiendo el orden de las tarjetas de instruccin.
3. Indispensable el trabajo de equipo buscando la mejora continua.
4. Buscar la flexibilidad del sistema para poder ejecutar las acciones necesarias si
surgiese una situacin anmala que originase un cambio en la priorizacin de la
produccin.
5. Establecimiento de excelentes relaciones de largo plazo y fidelizacin tanto con
Proveedores como con Clientes
6.
1.2.3 Consideraciones antes de implantar Kanban y seguimiento continuo.

1. Verificar que siempre todo el personal (nuevos ingresos todos niveles) unifique
criterios, lenguaje usado dentro de la empresa y est familiarizado con:
2. Sistema de programacin de produccin de ensambles y el desarrollo del sistema de
produccin mixto y etiquetado.
3. Ruta establecida de Kanban que refleje el flujo de materiales, implicando la designacin
de lugares para que no haya confusin en el manejo de materiales, haciendo obvio
cuando el material esta fuera de su lugar o no se tenga en existencia.
4. El uso de Kanban est ligado a sistemas de produccin de lotes pequeos, todo el
personal debe practicar y estar consciente de esta forma de producir.
5. Los artculos de valor especial debern ser tratados en forma diferente.
6. Mantener buena comunicacin encadenada desde el departamento de ventas a
produccin sin saltarse ninguna etapa del proceso evitando informacin distorsionada,
ms an para aquellos artculos cclicos de temporada que requieren alta produccin
en corto tiempo. La buena comunicacin y colaboracin entre la empresa y
Proveedores es fundamental.
7. Mantener el sistema Kanban actualizado y mejorarlo continuamente para reducir el WIP
(Trabajo en proceso = Work in Progress).

24
1.2.4 Reglas para el uso del Sistema Kanban.

Como todas las herramientas, Kanban tiene reglas para su correcto funcionamiento y
deben respetarse. Un smil es el uso de un cuchillo o una guillotina, la cual tienen
reglas de manejo, tales como que se debe tomar del mango y no de la hoja filosa. De
no seguir esta sencilla regla que es obvia, podremos tener serios problemas.
Igualmente si no se respetan las reglas de Kanban pueden surgir serios problemas en
el proceso. En el caso del cuchillo no lo vemos como una regla por la familiaridad que
existe con su uso. Lo mismo acontecer con el Kanban despus de que sea un hbito
su uso por emplearlo varias veces diariamente. (Gonzales, 2006).

Regla 1. No se debe enviar producto defectuoso a la siguiente etapa o proceso

subsecuente.
La etapa del proceso que produzca un producto defectuoso, lo puede y debe descubrir
inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado, se debe buscar una solucin que elimine la causa raz en la forma ms
segura y econmica. Se debe analizar la posibilidad de emplear Poka Yoke. No se
debe permitir la recurrencia.

Segn Cuatrecasas (2010), el proceso o etapa subsecuente se le llama tambin

Cliente y puede ser Interno o externo y al que antecede se le llama tambin
Proveedor siendo interno o externo. ISO 9000 elimina la necesidad de repetir (interno
o externo) y lo da como sobreentendido segn sea el caso.

Regla 2. Los procesos o etapas subsecuentes requerirn nicamente lo que es

necesario.
En otras palabras, el proceso subsecuente Cliente pedir exclusivamente el material
que necesita al proceso anterior proveedor, solo en la cantidad necesaria y en el
momento adecuado.
Se crea un desperdicio si el proceso anterior Proveedor suministra partes o
materiales al proceso subsecuente Cliente en el momento que este NO los necesita
25
o en una cantidad mayor a la que necesita, surgiendo desperdicios que pueden ser
muy variados, incluyendo despilfarro por el exceso de tiempo extra empleado,
desperdicio en el exceso de inventario que mantienen innecesariamente, y la perdida
en la inversin de capital para nuevos procesos sin saber que el existente cuenta con
la capacidad suficiente para lo que realmente se requiere. El peor desperdicio se
presenta cuando los recursos limitados que se tienen se emplean en algo que no se
requiere o no sirve. Con la segunda regla se elimina este tipo de desperdicios y
despilfarros.
Lo nico que se enviar a la siguiente etapa es exclusivamente lo requerido en la
instruccin establecida por el proceso inmediato posterior o Cliente cumpliendo con
la calidad, cantidad, en el lugar y tiempo requerido. Al cumplir con esta Regla 2, se
minimizar la acumulacin de inventarios de materiales indirectos, productos en
proceso, productos terminados y reproceso.

Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial.
Las condicionales que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o
requerirn arbitrariamente materiales innecesarios del proceso anterior son:

No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.
Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. Producir exclusivamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente o Cliente.
El mismo proceso debe limitar su inventario al mnimo sine qua non, para lo cual se
compromete a:
* No producir ms que el nmero de Kanban.
* Reducir lentamente la cantidad de Kanban que circulan para reducir el trabajo en
proceso develando y solucionando los problemas que surgirn al reducir el inventario.

26
Regla 4. Balancear y suavizar la produccin.
Si producimos solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos
subsecuentes, es indispensable para todos los procesos poder mantener al equipo y
a los trabajadores de tal forma que puedan producir materiales en el momento
necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente Cliente
pide material de una manera irregular y discontinua con respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior proveedor requerir personal y maquinas en exceso
para poder satisfacer esa necesidad. La cuarta regla se hace indispensable en estos
casos, la produccin debe estar balanceada o suavizada para evitar desperdicios y
despilfarros.
Para lograr el balance y nivelacin o suavizacin de la produccin es indispensable
mantener: Equilibrio y sincronizacin del flujo; Calidad satisfactoria constante y la
participacin total de trabajadores y empleados, recomendable usar la tcnica de
Heijunka. Heijunka o Produccin Nivelada es una tcnica que adapta la produccin a
la demanda fluctuante del cliente. La palabra japonesa Heijunka, significa literalmente
"hacer llano y nivelado". La demanda del cliente debe cumplirse con la entrega
requerida del cliente, pero la demanda del cliente es fluctuante, mientras las fbricas
prefieren que sta est nivelada" o estable. Un fabricante necesita nivelar estas
demandas de la produccin. La herramienta principal para la produccin suavizadora
es el cambio frecuente de la mezcla ejemplar para ser corrido en una lnea dada. En
lugar de ejecutar lotes grandes de un modelo despus de otro, se debe producir lotes
pequeos de muchos modelos en periodo cortos de tiempo. Esto requiere tiempos de
cambio ms rpidos (SMED), con pequeos lotes de piezas buenas entregadas con
mayor frecuencia.

Regla 5. Kanban es un medio adecuado para evitar suposiciones que con lleven
a desperdicios y despilfarros o escases.
Permite la adaptacin de pequeas fluctuaciones de la demanda o exigencias de la
produccin. Kanban, deber ser la fuente de informacin para produccin y
transportacin. Como los trabajadores dependern de Kanban para llevar a cabo su
trabajo, el balance del sistema de produccin adquiere una muy alta importancia.

27
No se permite suponer sobre si el proceso subsecuente Cliente va a necesitar ms
material la siguiente ocasin que solicite, ni tampoco es vlido que el proceso
subsecuente Cliente pregunte al proceso anterior Proveedor si puede empezar el
siguiente lote un poco antes de recibir el Kanban, la nica informacin que se dar es
solamente la que est contenida en las tarjetas Kanban para evitar distorsiones de
informacin. El Sistema Kanban permite adaptarse a cambios repentinos en los niveles
de demanda o de las exigencias de la produccin.

Regla 6. Estabilizar y estandarizar el proceso para minimizar el Nmero de

Kanban.
El camino a seguir para evitar defectos en lo producido es realizar el trabajo dentro de
un proceso estable, estandarizado y racionalizado. Mediante el uso de tcnicas
estadsticas, tales como Seis Sigma. El trabajo debe hacerse bien a la primera, desde
el principio y a travs de cada estacin de trabajo para asegurar un alto nivel de
calidad, eliminando la probabilidad de tener que requerir reproceso innecesarios,
haciendo uso de sistemas Poka Yoke que prevean y eliminen posibles errores. El
nmero de Kanban expresa la cantidad mxima de existencias de material y producto,
debiendo mantenerse lo ms reducido como sea posible. Si un proceso es estable y
se ha racionalizado es posible disminuir el Nmero de Kanban necesarios (Regla 3).
El trabajo estandarizado es un sistema de gestin para las clulas de fabricacin. Es
la clave para la productividad de la cadena de valor.

Hay tres elementos clave en el trabajo estandarizado:

Takt-time: Ritmo a que deben operar las clulas de trabajo para satisfacer al cliente.
Secuencia de trabajo: Quin hace qu? (Una secuencia para cada persona).
WIP (Work In Process) estndar: Cul es el mnimo WIP requerido y dnde est?

El trabajo estandarizado tiene un sistema de documentacin estandarizado. Tiene que

ser simple, tiene que actualizarse segn se introduzcan mejoras y tiene que
mantenerse su cumplimiento para eliminar la variabilidad.

28
Regla 7: El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de
manera estricta a lo establecido en el tablero para el orden en el que llega a stos
en procesos estabilizados
Cuando un centro de trabajo tiene en su Tablero de entradas diversos Kanban de
diferentes procesos, se debe dar servicio a los Kanban de acuerdo a lo establecido en
el Tablero para el orden en que han ido llegando dentro de un proceso estabilizado.
Cualquier falla en esta regla ocasionar una brecha en la tasa de produccin de uno o
ms de los procesos subsecuentes. Ver K. Urgente, K. de Emergencia y Tarjeta Roja
o en Zona Roja, los cuales debern irse reduciendo y buscando su eliminacin con un
eficiente Mantenimiento Total Productivo (MTP), Poka Yoke, SMED y eficientes
Proveedores
Certificados.

1.2.5 Modo de uso de las tarjetas Kanban.

El contenido especfico y formas de cada tarjeta son diferentes de empresa a empresa,

deben suministrar la informacin necesaria para que cualquier operador del interior de
cada empresa pueda tomar las acciones necesarias sin lugar a duda, mediante un
previo entrenamiento. Lo mismo sucede con los proveedores externos. En algunas
empresas se usan bolas y no tarjetas.

a) Kanban de Seal o de Proveedores: Los sistemas que usan esta tarjeta

especficamente bajo este nombre, la emplean como el primer Kanban y sirve
de autorizacin a la ltima estacin de trabajo (generalmente el de ensamblado
final) para que ordene a los centros de trabajo o proveedores anteriores a
empezar a procesar los materiales. No todos los sistemas Kanban manejan esta
tarjeta con este nombre especfico. Ya que algunos otros sistemas Kanban
emplean el nombre de Kanban de Seal para casos en que una tarjeta de
produccin no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material est
siendo tratado bajo calor), y se tiene que colgar cerca del puesto donde este

29
 material es procesado para sealarlo y de ah que lo llamen los operadores
de Seal. Otros usan una tarjeta que llaman Kanban de Seal, Sealador o
de Material para especificar el lote de fabricacin para controlar mximos y
mnimos. Por lo mismo, no es de uso generalizado como tal y puede llegar a
crear confusin inicialmente para personal proveniente de diferentes
instalaciones productivas. Es necesario aclararlo para evitar confusiones.

b) Kanban de Produccin o de Proceso (P-Kanban): Indica como mnimo el

Tipo y la Cantidad a producir por el proceso anterior, teniendo en cuenta sus
Caractersticas, as como en ocasiones dependiendo de cada empresa, el
Nmero de piezas por contenedor, punto de almacenamiento de salida,
Identificacin y Punto de recogida de los componentes necesarios. Este tipo de
tarjeta es de uso generalizado. Algunas empresas utilizan diferentes formas
de tarjetas de produccin.

c) Kanban de Transporte o de Retiro de Material (T-Kanban): Transmiten de

una estacin a la predecesora (proveedor) las necesidades de material de la
estacin sucesora (cliente). Va adherida al contenedor. La mnima informacin
que contienen es la siguiente: tem transportado, Nmero de piezas por
contenedor, Nmero de orden de la tarjeta, Origen y Destino. Este tipo de tarjeta
es de uso generalizado, pero la cantidad de contenido de informacin vara de
empresa a empresa.

30
 1.3 Manufactura Esbelta en el sector automotriz

Womack, (1992) hace una buena descripcin de cmo funciona la Logstica y las
Cadenas de Suministro en la industria automotriz en su libro "La Mquina que Cambi
al Mundo". Explica el concepto de "lean" aplicado a la fabricacin de automviles, y
conceptualiza la cadena de suministro como "Lean Enterprise", algo as como una
empresa ampliada. Lean Enterprise" es ms que eliminar desperdicios en la cadena.
Es, como todos los enfoques de Supply Chain Management, una forma distinta de
hacer negocios. El enfoque de "Lean Enterprise" considera tambin factores
organizacionales (se habla de organizaciones horizontales) y humanos (la gestin del
cambio). Y, como toda gestin de cadenas de suministro, los temas comerciales (por
ejemplo, la coordinacin ante el lanzamiento de nuevos productos) y financieros (por
ejemplo, el manejo de precios y descuentos por canal) no estn ajenos al anlisis. El
concepto de "lean" trascendi las fronteras de esta industria y se populariz.

Occidente se dio cuenta que haba una manera diferente de hacer las cosas y los
autores acuaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse,
desde luego, al Sistema de Produccin Toyota (los japoneses no le llaman
Manufactura Esbelta, para ellos la tcnica que desarrollaron en la industria automotriz
y que compartieron al mundo es el Sistema de Produccin Toyota).

La investigacin igualmente arroj como resultado que no todas esas herramientas

constituan innovaciones, sino que eran principalmente utilizaciones efectivas de
muchas otras herramientas ya existentes, orientales y occidentales, que se adaptaban
al tipo de industria y de cultura en la que deba ser implantada. Las herramientas
cobijadas bajo el concepto de Manufactura Esbelta van desde aquellas enfocadas a la
organizacin del puesto de trabajo (5 Ss, nacida en Japn y adaptada ya por
occidente) hasta las que buscan casi el 100% de calidad en los procesos (6 Sigma,
nacida en EUA y desarrollada por Motorola) pero buscando igualar los ndices de
calidad impuestos por Japn, pasando por aquellas que concentran su atencin en la
bsqueda de la eficiencia en el manejo de otros recursos del aparato productivo
(inventarios y maquinaria), pero siempre buscando eliminar cualquier vestigio de

31
desperdicio (MUDA) generado por la ineficiencia existente en los procesos de
produccin (Justo a Tiempo, Kanban, Mantenimiento Productivo Total TPM-,
Produccin Nivelada Heijunka-, Verificacin de proceso Jidoka-, Dispositivos para
prevenir errores -Poka Yoke- , Mejora continua -Kaizen).

1.3.1 Planificacin y control de produccin en el sector automotriz

El control de produccin hace referencia a la cantidad de artculos fabricados en una

industria y su respectiva verificacin para que se cumpla con todas las exigencias
planteadas.

Planificacin de materiales

Segn Dennis, P. (2007) se trata de hacer que el plan de materiales que arriban a la
industria salgan de la misma sufriendo una regulacin que alcance una posicin ptima
dentro del mercado dejando una utilidad razonable a la empresa. El control de
produccin debe establecer diferentes medios para una constante evaluacin de
algunos factores como pueden ser la demanda de los clientes, la situacin en la que
se encuentra el capital de la empresa, la capacidad productiva que posee la misma
entre muchos otros. Esta evaluacin tiene la obligacin de considerar, no solo el estado
actual de estos factores, sino tambin su proyeccin para el futuro.

Planeacin de la produccin

Para Arias (2013), el control de produccin es algo as como la toma de decisiones y

acciones que resultan necesarias para corregir cualquier inconveniente en el desarrollo
de un proceso, de tal modo que se apegue al plan trazado. Pero si buscamos una
definicin algo ms amplia, entonces diremos que el control de produccin es la
funcin de manejar y regular el movimiento metdico de los diversos materiales
durante todo el ciclo de elaboracin, partiendo desde la requisicin de las materias
primas, hasta la entrega del producto terminado, por medio de la transmisin de

32
instrucciones a los empleados, dependiendo siempre del tipo de plan que se lleve a
cabo en las instalaciones.

Para lograr que el control de produccin sea eficiente, la gerencia de la empresa debe
estar informada acerca de cmo se van desarrollando los trabajos a realizar, el tiempo
utilizado y la cantidad producida, para s poder realizar alguna modificacin en los
planes establecidos, respondiendo a las posibles situaciones cambiantes que se
pueden presentar. De todas formas debemos tener en cuenta que el control de
produccin es mucho ms que simplemente planeacin. El control de produccin debe
pronosticar la demanda que posee el producto fabricado, indicando la cantidad en
funcin del tiempo de produccin. (Gonzales, M. 2006).

Para ello es fundamental que se realice una comprobacin de la demanda real

comparndola con la demanda planteada y as realizar las correspondientes
correcciones en los planes del control de produccin. Por otra parte es importante que
el control establezca los volmenes econmicos en las partidas de los artculos que se
han de fabricar, para de esta manera lograr que el control de produccin determine las
necesidades y requerimientos de produccin junto con los niveles en determinados
puntos de la dimensin del tiempo que se requiere. Las funciones finales con las que
debe cumplir el control de produccin de toda industria es la elaboracin de los
programas detallados de la produccin junto con la planificacin de la distribucin de
los productos. En el caso de la programacin del control de produccin, sta constituye
el ncleo del mismo ya que el proceso de fabricacin se encuentra compuesto por la
entrada de materiales utilizados en el producto mientras que la operacin que abarca
la transformacin de la materia prima en el correspondiente producto constituye el
potencial de salida.

33
En la figura 1.2, Gonzales (2006) nos muestra el diagrama de flujo para la planificacin
y control de la produccin.

Figura 1.2. Diagrama de flujo de la planificacin y control de la produccin.

1.3.2. Nivelacin de la produccin

Para ajustarse completamente a la demanda real, habra que producir en pequeos

lotes de distintos productos, pero de forma que pudieran variar continuamente. En
efecto, para operar en modo pull, con poco stock, pero sin riesgo de interrupciones en
el flujo, es importante que la demanda sea lo ms regular posible. En la medida que
no sea s, deber nivelarse dicha demanda, antes de convertirla en un programa de
produccin, lo que supondr desproveerla de las oscilaciones que la acompaan, para
hacerla regular.

Segn Dennis, P. (2007), no se puede perder de vista que la demanda, considerando

una base estadstica de consumidores mnimamente elevada (lo que con la
competencia globalizada actual, no debera ser raro), tender a desenvolverse de
forma bastante regular, a menos que los propios productores la fuercen a base de
promociones y actuaciones similares. Si no se fuerza artificialmente la demanda, se
34
ha demostrado que sus fluctuaciones raramente exceden del 10% (influencias
estacionales aparte).

En la prctica, las actuaciones de marketing que generan oscilaciones en la demanda

se producen con frecuencia, porque la gestin convencional tiende a concentrar la
produccin en grandes lotes, de modo que poco importar que la demanda se halle
nivelada. En realidad, con frecuencia puede resultar ms interesante que se halle
concentrada, puesto que si la produccin de una gama de artculos se lleva a cabo
concentrada en grandes lotes de cada uno, podra ser conveniente que la demanda
de cualquiera de ellos tambin se concentrara cuando ste se halle en produccin. El
pensamiento lean, por el contrario, prefiere, por no decir precisa, que la demanda se
halle lo ms nivelada posible, para que todos los productos fluyan regularmente en los
procesos y se precise un mnimo de stock en los puntos necesarios, sin incurrir en
riesgos de ruptura del flujo. Por tanto, trataremos de no alterar la demanda para que
sea lo ms regular posible y, luego, la produccin nivelada en pequeos lotes de
volumen constante, de cada artculo, absorber las oscilaciones de dicha demanda.
Ello supone programar las rdenes de produccin de forma que se lleven a cabo los
distintos productos de la gama sucesivamente, en cantidades proporcionales a la que
finalmente deban alcanzarse acumulando las de un perodo dado. As, si la demanda
a cubrir para tres artculos en un perodo dado fuera, por ejemplo, de 500, 600 y 300
unidades, podramos cubrirla produciendo lotes de 5, 6 y 3 unidades respectivamente
y luego repetirla 100 veces. Estas pequeas series de produccin repetidas, deberan
reajustarse cuando la proporcin de la demanda global de alguno de ellos variara.
Dicho de otro modo, se renuncia a satisfacer la demanda de cada momento, con sus
oscilaciones puntuales, para hacerlo de forma global, a cambio de estabilidad y la
correspondiente simplificacin de la programacin.

Para Cabrera, R. (2011), cuando las condiciones de la demanda varen

suficientemente, se podrn cambiar los tamaos de los pequeos lotes de la
programacin nivelada pero, esto, solo habr que hacerlo de vez en cuando. Si la
demanda fuera errtica, el nivelado podra ser algo realmente indispensable. En tal
caso, tratar de ajustarse a la demanda real a toda costa podra ser demasiado
35
arriesgado, ya que un colapso del sistema pull que nutre a la demanda podra ser
catastrfico, so pena de disponer de un gran stock en los supermercados existentes a
lo largo del flujo. Si el sistema se colapsa, el problema se trasladara hacia atrs
corregido y aumentado, empeorando la situacin.

El nivelado de la demanda para establecer los programas de produccin, puede

realmente considerarse un modo efectivo de lograr una produccin regular, que podra
cubrir simultneamente toda la demanda de artculos con rapidez, generando un stock
mnimo y sin sobresaltos en el flujo de los procesos aguas arriba. De hecho, el objetivo
del nivelado es la regularidad, lo que implica que el consumo de recursos a lo largo del
tiempo, especialmente materiales y trabajo, tenga una evolucin lo ms constante
posible. Por todo lo expuesto, el nivelado puede llegar a considerarse como una
alternativa a los sistemas pull que operan directamente sobre la demanda, tales como
el sistema Kanban. Un flujo de actividades que entrega un determinado mix de
productos puede, en efecto, programarse de forma nivelada lo que, segn hemos
dicho, se lograra mediante un combinado de lotes de cada uno de ellos, de pequeo
tamao, pero proporcionales a la demanda global real de cada uno. En tal caso, esta
programacin, podra llegar a enviarse a la primera operacin del flujo para operar
desde all en modo push, aunque tambin podra enviarse a puntos intermedios del
flujo, para operar en modo push desde all en adelante, pero en modo pull hacia atrs.
En la figura 1.3 se muestra la lgica de la nivelacin de acuerdo al Instituto Lean
Management (2012)

36
 Figura 1.3 Produccin nivelada
1.3.3. Sistema Kanban para el control de la produccin de autopartes

Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las

condiciones del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios,
se deben dar instrucciones constantemente al rea de trabajo. Dado que queremos
producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de
manera constante en intervalos de tiempo variado. La informacin ms importante en
el rea de trabajo es: cunto debemos producir y de cul producto en ese momento.

Las instrucciones pueden ser dadas como se van necesitando. Ya que no es

conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la
demanda del mercado y que no podemos quedar cortos o largos de producto, as como
no es conveniente hacer rdenes unitarias, lo ms conveniente es hacer rdenes de
lotes pequeos. Este es el concepto fundamental segn Hernndez & Godnez. (2014).

Es muy importante que los trabajadores sepan que estn produciendo, que
caractersticas llevan, as como qu van a producir despus y qu caractersticas
tendr.

37
Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un
producto como un proceso continuo desde el diseo, manufactura, distribucin de
ventas hasta el servicio al cliente. Para muchas compaas del Japn el corazn de
este proceso es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la
organizacin manufacturera. El sistema fue originalmente desarrollado por Toyota en
la dcada de los 50`s como una manera de manejar el flujo de materiales en una lnea
de ensamble.

Durante las pasadas dcadas el proceso Kanban, que se define como un sistema de
produccin altamente efectivo y eficiente, ha desarrollado un ambiente de ptima
manufactura envuelto en competitividad global.

Kanban de produccin.

Este tipo de Kanban es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo
de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material
por ejemplo, si el material est siendo tratado bajo calor estas debern ser colgadas
cerca del lugar de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

Informacin necesaria en una tarjeta Kanban para la produccin de autopartes

La informacin en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer

tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La
informacin necesaria en Kanban sera la siguiente:
1. Numero de parte del componente y su descripcin
2. Nombre/Numero del producto
3. Cantidad requerida
4. Tipo de manejo de material requerido
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de re orden
38
7. Secuencia de ensamble/produccin del producto

Como circulan los Kanban en la produccin de autopartes

1. Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero,

se recoge un Kanban de transporte y se coloca en una posicin especifica.

2. Un trabajador lleva este Kanban hasta el proceso previo para obtener piezas
procesadas. Retira un Kanban de produccin de un pallet de piezas procesadas
y lo coloca en una posicin prefijada. El Kanban de transporte se coloca en el
pallet y el pallet se transporta a la lnea.

3. El Kanban de trabajo en proceso o Kanban de produccin retirado del pallet en

el proceso previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que
promueve el procesamiento de piezas semiprocesadas aprovisionadas desde
el proceso previo.

4. Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso

anterior al previo se retira de un pallet de piezas semiproducidas y se
reemplaza por un Kanban de transporte.
Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambios de planes al final de la
lnea de montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia,
cuando la produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de
estos pueden retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema Kanban previene este despilfarro.

En la figura 1.4 se muestra un ejemplo de una tarjeta Kanban de orden de produccin,

de acuerdo a Cabrera, R. (2011).

39
Figura 1.4. Proceso Kanban

40
REFERENCIAS
Cabrera, F. (2014). Manual de la Manufactura Esbelta: TPS Americanizado. Mxico:
EAE.
Hernndez & Godnez. (2014). El gran libro de los procesos esbeltos. Len,
Guanajuato, Mxico: Ignius Media Innovation.
Dennis, P. (2007). Lean Production Simplified. New York, Estados Unidos de
Amrica : Productivity Press.
Arias Diaz, H. V. (2013). Integration of Knowledge Management and Change.
(Maestria) Ansbach, Alemania: Hoshschule Ansbach.
Gonzales, M. (2006). Gestin de la produccin: Cmo planificar y controlar la
produccin industrial. Bogot, Colombia: Ideaspropias Ediciones de la U 2006-
2010.
Anderson, D. (2010). Kanban: Successful Evolutionary Change for Your
Technology Business. Estados Unidos: Blue Hole Press.
Hernndez & Vizn, (2013). Lean manufacturing Conceptos, tcnicas e
implantacin. Mxico: Fundacin Escuela de Organizacin Industrial.
Madariaga, F. (2013). Lean Manufacturing: Exposicin adaptada a la fabricacin
repetitiva de familias de producto mediante proceso discretos. Estados Unidos:
Bubok Publishing S.
Womack, J, (1992). La maquina que cambio el mundo, Espaa: McGraw-Hill
Cuatrecasas, L. (2010). Por qu los modelos de gestin tradicional dan una
falsa imagen de eficiencia?. junio 28, 2013, Recuperado de Instituto Lean
Management, Espaa Sitio web:
http://www.institutolean.org/oldsite/articulos/articulos_ilm.html
Cabrera, R. (2011). Kanban paso a paso. septiembre 30, 2011. Recuperado de
http://www .gestiopolis.com/kanban-paso-a-paso/
Cuatrecasas, L (2011). Cmo implantar realmente el Lean Management,
Nivelar la demanda: operar en modo pull, sin sobresaltos. Febrero 1, 2010.
Recuperado de Instituto Lean Management, Espaa Sitio web:
http://www.institutolean.org/oldsite/articulos/articulos_ilm.html

41
 CAPITULO 2. IMPLEMENTACIN

2.1. Identificacin de nmeros de parte.

Hacer una lista de los nmeros de parte que se ocupen para el equipo original y
refacciones por lnea y la orden mnima de produccin. Nos servir para tener
identificado cada nmero de parte y tener el control de en qu lnea se producir cada
uno de ellos.

En la figura 2.1 se muestra un ejemplo de la lista para la identificacin de los nmeros

de parte tanto para equipo original como para las refacciones.

A1. NMEROS DE PARTE DE EQUIPO ORIGINAL

LNEA NMERO DE PARTE C/P ESTATUS
751 F00H.K01.118-24W 72 C
751 F00H.K00.775-24W 72 B
751 F00H.K01.159-6GL 96 A
751 F00H.K00.779-24W 144 C
751 F00H.K00.774-24W 72 B
752 F00H.K00.546-6DV 48 B
752 F00H.K00.555-6DV 48 A
752 F00H.K00.544-6DV 48 A
752 F00H.K00.545-6DV 48 A
752 F00H.K01.156-6GL 48 C
752 F00H.K01.157-6GL 48 C
752 F00H.K01.158-2ZB 48 C
752 F00H.K00.946-2UD 48 C
752 F00H.K00.947-2UD 48 C
753 F00H.K00.895-2ZB 48 B
753 F00H.K00.896-2ZB 48 C
753 F00H.K01.176-24W 72 A
753 F00H.K01.200-6DV 72 C
753 F00H.K01.212-6DV 72 B
753 F00H.K01.208-6DV 72 B
753 F00H.K01.210-6DV 72 B
753 F00H.K01.175-5ZV 72 A
753 F00H.K01.176-5ZV 72 A
753 F00H.K00.901-6GK 72 A
753 F00H.K01.176-6NT 72 A
754 F00H.K00.874-6HT 80 A
Figura 2.1 Nmeros de parte de equipo original.

42
 2.2. Anlisis del proceso y conteo de tarjetas.

Identificacin del proceso diario para el manejo de kanban y actualizacin del tablero
de nivelacin de la produccin.

IDENTIFICACIN DE MIN DESCRIPCIN

ACTIVIDADES
A RECOLECCIN DE TARJETAS 20 Ir a buzn de tarjetas Kanban en la nave 119 y
recolectar todas las tarjetas Kanban de las lneas de
FS
(F00H.K0#. ###-###).
B QUITAR CINTA ADHESIVA 5 Quitar cinta adhesiva de las tarjetas Kanban
C LIMPIEZA DE TARJETAS 10 Limpiar con una toalla de papel y alcohol las tarjetas
KANBAN que estn sucias
D CLASIFICACIN DE 10 Clasificar tarjetas por nmero de parte
TARJETAS
E ACOMODO DE TRAJETAS EN 4 Acomodar las tarjetas en su lugar correspondiente del
ALMACN almacn, segn las sealizaciones por nmero de
parte y lnea.
F ASEGURAMIENTO DE 60 Esperar a que el Customer service de FS, envi
ACTUALIZACIN AL PLAN DE actualizacin del plan de produccin. No hay hora
PRODUCCIN establecida.
G IMPRESIN DE PLAN DE 2 Imprimir la columna del da correspondiente del plan de
PRODUCCIN produccin.
H CONTEO DE TARJETAS 20 Usar calculadora para calcular el nmero de tarjetas
KANBAN Kanban requeridas, buscando la tarjeta de cada
nmero de parte y dividir la cantidad que marca el plan
de produccin entre la cantidad por pallet que indica la
tarjeta. Tomar tarjetas necesarias e irlas acomodando
montos por lnea (si hacen falta tarjetas, ir llevando la
cuenta para hacer duplicados necesarios.
I DUPLICAR TARJETAS 40 Hacer duplicados de tarjetas faltantes: sacando copias
FALTANTES si hacen falta ms de 10 tarjetas o modificndolas con
corrector si hacen falta menos de diez tarjetas para
completar los montos de tarjetas de cada lnea.
Sealizar cada monto con un pedazo de cinta
adhesiva.
J ACTUALIZACIN DE 15 Actualizar tableros de nivelacin llevando los montos
TARJETAS EN TABLEROS DE de tarjetas por lnea
NIVELACIN

43
 Actividades ms crticas para estandarizar:

ACTIVIDAD TIEMPO PROPUESTA DE TIEMPO

CUELLO DE BOTELLA Min RETRABAJO
ESTANDARIZACIN Min
A RECOLECCIN DE TARJETAS 20 Se mantiene actividad 20
B QUITAR CINTA ADHESIVA 5 Reducir re trabajos y tiempo 16
C LIMPIEZA DE TARJETAS 10 unificando en una sola actividad
KANBAN
D CLASIFICACIN DE TARJETAS 10
E ACOMODO DE TRAJETAS EN 4 Acomodar las tarjetas en su 4
ALMACN lugar correspondiente del
almacn, segn las
sealizaciones por nmero de
parte y lnea.
F ASEGURAMIENTO DE 60 Establecer hora lmite para 15
ACTUALIZACIN AL PLAN DE envo de plan de produccin
PRODUCCIN actualizado.
G IMPRESIN DE PLAN DE 2 Estandarizar actividad con 8
PRODUCCIN filosofa a prueba de
H CONTEO DE TARJETAS 20 errores.Disear mtodo y -
KANBAN formatos que agilicen el clculo,
conteo y actualizacin de
tarjetas Kanban.
I DUPLICAR TARJETAS 40 Eliminar actividad, haciendo -
FALTANTES requisicin de tarjetas y
manteniendo un inventario.
J COLOCACON DE TARJETAS 15 Integrar nuevo mtodo de 25
EN TABLEROS DE NIVELACIN conteo y actualizacin de
tarjetas Kanban.
TIEMPO TOTAL SIN 186 min TIEMPO TOTAL 98 min
ESTANDARIAZACIN ESTANDARIZADO

44
2.2.1 Inventario de tarjetas Kanban.

Se realizara el conteo de las tarjetas Kanban que se tienen tomando en cuenta las
que se encuentran duplicadas (hechas a mano) y las que son originales. El conteo
ser tanto de equipo original como de refacciones. En la figura 2.2.1 se muestra un
ejemplo de la tabla que se utiliza para el inventario

B2. INVENTARIO DE EQUIPO ORIGINAL

LNEA NMERO DE PARTE C/P ESTATUS ORIGINALES DUPLICADOS
751 F00H.K01.118-24W 72 C 26 6
751 F00H.K00.775-24W 72 B 15 18
751 F00H.K01.159-6GL 96 A 36 59
751 F00H.K00.779-24W 144 C 22 0
751 F00H.K00.774-24W 72 B 9 28
752 F00H.K00.546-6DV 48 B 42 9
752 F00H.K00.555-6DV 48 A 32 44
752 F00H.K00.544-6DV 48 A 37 42
752 F00H.K00.545-6DV 48 A 29 47
752 F00H.K01.156-6GL 48 C 0 0
752 F00H.K01.157-6GL 48 C 0 0
752 F00H.K01.158-2ZB 48 C 0 0
752 F00H.K00.946-2UD 48 C 2 6
752 F00H.K00.947-2UD 48 C 4 10
753 F00H.K00.895-2ZB 48 B 36 29
753 F00H.K00.896-2ZB 48 C 27 0
753 F00H.K01.176-24W 72 A 38 56
753 F00H.K01.200-6DV 72 C 43 0
753 F00H.K01.120-2UD 72 B 0 22
753 F00H.K01.208-6DV 72 B 22 27
753 F00H.K01.210-6DV 72 B 24 10
753 F00H.K01.175-5ZV 72 A 16 12
753 F00H.K01.176-5ZV 72 A 36 59
753 F00H.K00.901-6GK 72 A 28 62
753 F00H.K01.176-6NT 72 A 34 57
754 F00H.K00.874-6HT 80 A 5 26
755 F00H.K01.153-6GL 48 C 0 0
755 F00H.K01.152-6GL 48 B 0 59
755 F00H.K01.289-6GL 48 A 0 0
Figura 2.2.1. Tabla para inventario de equipo original.

45
2.3. Requisicin y actualizacin de tarjetas Kanban.

Para tener un mejor control de las tarjetas se necesitar la impresin de nuevas

Kanban ya que el hecho de tener tarjetas que estn modificadas a mano genera
desconcierto al momento de realizar la produccin. En la figura 2.3 se muestra un
ejemplo de tarjeta Kanban modificada a mano.

Figura 2.3. Tarjeta Kanban modificada.

Para hacer la requisicin se ocup una tabla (figura 2.3.1) la cual nos ayudara a
determinar el nmero de tarjetas que se imprimirn.
C1. REQUISICIN DE KANBAN PARA EQUIPO ORIGINAL
LNEA NMERO DE PARTE C/P REQUISICIN
751 F00H.K01.118-24W 72 12
751 F00H.K00.775-24W 72 21
751 F00H.K01.159-6GL 96 60
751 F00H.K00.779-24W 144 0
751 F00H.K00.774-24W 72 30
752 F00H.K00.546-6DV 48 12
752 F00H.K00.555-6DV 48 51
752 F00H.K00.544-6DV 48 51
752 F00H.K00.545-6DV 48 51
752 F00H.K01.156-6GL 48 21
Figura 2.3.1. Tabla para requisicin de tarjetas Kanban.

46
Esta requisicin se pasar a otro departamento que har la impresin de dichas
tarjetas haciendo un clculo llamado Relowisa y as dar el visto bueno de la cantidad
a imprimir. En la figura 2.3.2 se muestra un ejemplo de las tarjetas impresas.

Figura 2.3.2. Tarjetas Kanban impresas.

2.4. Diseo de hoja de trabajo estndar y lugar de almacenamiento de tarjetas.

Para poder realizar una hoja de trabajo estndar tenemos que considerar los
siguientes puntos:

Tener una tabla que nos ayude para el clculo de cuantas tarjetas se tendrn que
utilizar.
Identificar el rea donde se recolectarn las tarjetas despus de su uso.
Clasificar las tarjetas.
Identificacin de las partes y uso del tablero de nivelacin en las lneas.
identificar y entender el plan de produccin.
Tener un layout que nos ayude a identificar las lneas en las cuales se aplicara la
nivelacin.
Identificar un lugar donde estarn las tarjetas en caso de necesitar ms o si existe algn
cambio en la produccin.

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 Diseo y fabricacin de un almacn rodante el cul ayude para mejorar el proceso de
dejar las tarjetas en las lneas de Fuel System.

48