Dr. Ing.

Luz Davalos

PLANIFICACIN ESTRATGICA. Visin, Misin, Objetivos y Estrategia 1

El futuro es de los que siguen aprendiendo, los que ya aprendieron, se encuentran equipados para vivir en un mundo
que ya no existe. Eric Hoffer

Si no tienes un competidor realmente difcil, inventalo!...la competencia es una forma de vida. Bill Smithburg
Presidente de Quaker

Objetivos:
Al finalizar este captulo el estudiante deber ser capaz de:
Realizar la Planificacin Estratgica de una organizacin
Realizar la Planificacin Operativa de una organizacin

Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que afecte de manera ms radical el xito
de una organizacin que la forma en que se traza la direccin que la empresa seguir a largo plazo, como se
piensan caminos o estrategias competitivamente efectivas y cmo se pone en prctica lo que es necesario
hacer internamente para producir una correcta ejecucin de dicha estrategia, da tras da. De hecho, uno
buena estrategia y una adecuada ejecucin de la misma son las seales ms confiables de una buena
administracin. Por lo tanto aunque la estrategia sea brillante depende de una buena puesta en prctica, en
contraparte, la ejecucin competente de una estrategia mediocre difcilmente llevar al xito a la empresa.
Los estndares para una buena administracin se basan, en gran medida, en lo bien concebida que sea la
estrategia de la compaa (planificacin) as como en la eficiencia con que se lleva a cabo esta (organizacin,
integracin, direccin y control).

A veces las organizaciones con estrategias bien concebidas, prcticas admirables y administradores muy aptos
experimentan problemas de desempeo debido a cambios inesperados en las condiciones del mercado, a
incontrolables atrasos de la tecnologa o a causa de costos no previstos. Una de las responsabilidades del
equipo administrativo es ajustarse a las condiciones inesperadamente difciles, iniciando defensas
estratgicas y enfoques de negocios que puedan vencer la adversidad.

DESARROLLO DE LA VISIN Y LA MISIN DE LA ORGANIZACIN

La visin
Inicialmente en el proceso de creacin de la estrategia los administradores de la organizacin necesitan
plantear el aspecto de "cul es nuestra visin para la compaa? Hacia dnde se debe dirigir? Qu clase de
empresa estamos tratando de desarrollar? y cul debe ser su futura configuracin de negocios?". El hecho
de llegar a una conclusin bien razonada de la direccin a largo plazo de la compaa impulsa a los
administradores a estudiar pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea ms clara de si es
necesario un cambio y cmo hacerlo dentro de los prximos 5 a 10 aos.

La visin de una empresa es un mapa de su futuro que proporciona detalles especficos sobre su tecnologa y
sobre su enfoque al cliente, los mercados que desea alcanzar, las capacidades que planea desarrollar y el tipo
de empresa que en que se desea convertir.

Una visin clara y emprendedora es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. En este punto
se debe determinar cules son las necesidades del cliente que nos proponemos satisfacer, qu actividades de
nuestro negocios nos son fundamentales, qu tipo de posicin de mercado a largo plazo deseamos ocupar y
qu clase de compaa pretendemos ser. El desarrollo de una visin estratgica no es un ejercicio de fraguar
palabras con el fin de crear un lema atractivo para la compaa: ms bien, es un ejercicio que consiste en
pensar cuidadosamente sobre la direccin que debe tomar la empresa para tener xito. Implica seleccionar
los mercados en los que se participar, colocar a la empresa en una senda estratgica y comprometerse a
seguir dicha ruta.
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Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una visin estratgica y al convertirla en
una herramienta til que indique la direccin a seguir: 2

Definir en qu negocios est actualmente la empresa y que exprese la esencia de "quines somos, lo
que hacemos y dnde estamos ahora".
Decidir el curso a largo plazo; elegir "hacia dnde vamos" y planear una ruta estratgica que la
empresa deba recorrer.
Comunicar la visin estratgica en trminos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en
toda la organizacin.

Como regla, las visiones estratgicas deben tener un horizonte de cinco aos o ms, a menos que la industria
sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan voltiles e inciertas que resulte difcil ver ms all de
una manera confiable. Sin embargo, la eleccin de la ruta de la empresa es una tarea abrumadora que requiere
respuestas razonadas para las siguientes preguntas:

1. Qu cambios estn ocurriendo en los mercados donde estamos presentes y qu implicaciones

tienen stos para la direccin hacia la cual necesitamos movernos?
2. Qu nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?
3. En qu nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando?
4. De qu nuevos mercados geogrficos o de productos debemos estar al tanto?
5. Cul debe ser la estructura de la compaa en los prximos cinco aos?
6. En qu tipo de empresa nos deberamos estar esforzando en convertir?

Planificar un promisorio curso estratgico obliga a los administradores a pensar en forma creativa y realista
respecto al cambiante mercado y a las variables condiciones competitivas, tecnolgicas, econmicas,
regulatorias y sociales, as como sobre los recursos y capacidades de la empresa. A veces, las mejores claves
respecto al camino a tomar provienen de estar alerta a los problemas y quejas de los usuarios, y de escuchar
con toda atencin cuando un cliente expresa: "si slo...". Tal informacin, si se emplea de modo creativo,
seala valiosas oportunidades tecnolgicas, de mercado y de captacin de los clientes. Idealmente, los
directores ejecutivos deberan presentar su visin de la compaa a travs de un lenguaje que entienda y logre
llegar a toda la gente, que cree una imagen vvida en sus mentes y que provoque emocin y expectacin. Al
expresar la visin estratgica en un lenguaje cautivador tiene un enorme valor motivacional, la visin debe
ser repetida a menudo y reforzarse en cada oportunidad, hasta que gane una amplia aceptacin en toda la
compaa.

La misin

La misin se centra en la perspectiva actual de la organizacin, quines somos, qu hacemos, describe de

manera general sus capacidades, su enfoque al cliente y sus actividades. La declaracin de la misin es un
punto de inicio para la elaboracin de la visin estratgica. En ocasiones, las compaas expresan su misin
de negocios en trminos de obtener una utilidad. Esto es una equivocacin; planteado de una manera
correcta, las utilidades son ms un resultado de lo que hace la compaa. El deseo de obtener una utilidad no
dice nada del escenario de negocios en el cual se buscan las utilidades es decir qu haremos para obtener
utilidades? Una misin que sea estratgicamente reveladora incluye tres elementos:

1. Las necesidades del cliente, o qu es lo que se est tratando de satisfacer.

2. Los grupos de clientes o a quin se est tratando de satisfacer.
3. Las actividades, las tecnologas y las capacidades de la empresa, o cmo la compaa se ocupa de la
creacin y suministro de valor para los stakeholders, as como de la satisfaccin de sus necesidades.
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En relacin a este tercer punto, el negocio de una empresa totalmente integrada se extiende a travs de toda
la gama de actividades industriales por ejemplo Shell. Una empresa parcialmente integrada participa en 3
algunas, pero no todas las etapas de la industria, General Motors es una empresa parcialmente integrada que
fbrica entre 30 y 50% de las partes y componentes utilizados en el ensamble de vehculos GM; el resto de las
partes y componentes de los sistemas requeridos lo surten proveedores independientes. Una empresa
especializada se concentra slo en una etapa de la cadena total de produccin y distribucin de una industria,
por ejemplo algunos supermercados.

A fin de expresar realmente "quines somos, qu hacemos, y en dnde estamos ahora", una declaracin de
la misin debe ser lo suficientemente especfica para precisar el verdadero mbito de negocios de una
empresa. No obstante, las definiciones amplias y sucintas se reservan para el enfoque de negocios y el
propsito de la compaa. Algunos negocios fracasan porque se concentran en una oportunidad de mercado
demasiado limitada, pero muchos fallan o su desempeo es insuficiente porque la atencin de la
administracin est dividida y los recursos escasean en muchas reas. Una definicin de negocio amplia ser
por ejemplo: negocio de bebidas. Una definicin limitada ser: negocio de bebidas no alcohlicas. Las
declaraciones de misin adecuadas estn personalizadas en grado sumo: son nicas para la organizacin
desde la cual se desarrollaron.

Tambin es posible definir la misin para procesos clave (investigacin y desarrollo, marketing, finanzas,
recursos humanos, servicio a clientes, produccin). Todo departamento puede ayudar a dirigir los esfuerzos
de su personal mediante el desarrollo de una declaracin de una misin que exprese su papel y actividades
principales, la direccin hacia donde se dirige y su contribucin a la misin general de la empresa.

Por ejemplo:
La misin del departamento de Gestin del Talento Humano es contribuir al xito organizacional,
desarrollando lderes efectivos, creando equipos de desempeo elevado y maximizando el potencial de
los individuos.

Una declaracin de la misin que destaca los lmites de los negocios actuales de la compaa es un punto de
vista lgicamente ventajoso desde el cual se puede ver el camino.
Ejemplos:
- Empresa de productos informticos (muy genrico)
Visin: Ser la compaa elegida por nuestra innovacin, soluciones, productos y servicios. Ser reconocida por
la calidad humana y profesional de nuestra gente y por nuestra contribucin a la comunidad.
Misin: Ayudamos a nuestros clientes a alcanzar sus metas de negocio proveyndoles servicios y soluciones
innovadoras.

- Empresa Minera
Visin: Seremos reconocidos por nuestros inversionistas, empleados y grupos de inters externos como la
compaa minera ms valorada y respetada de Sudamrica.
Misin: Aprovechamos nuestra capacidad organizativa y operativa (en) para continuar entregando una
produccin rentable, sostenible y responsable.

- Peridico
Visin: Nos proyectamos como el grupo informativo de referencia en el pas, y el ms importante y efectivo
como vehculo publicitario
Misin: Servimos a los distintos grupos socioeconmicos de todo el pas mediante la entrega de informacin
independiente, veraz, plural y variada, a fin de contribuir con el logro de los objetivos que se han trazado.
Asimismo, incluye atender editorialmente los aspectos culturales, espirituales y de entretenimiento, de tal
forma que satisfaga las necesidades intelectuales, y se eleve y gratifique al ser humano. (publicidad)

- Empresa de Telefona Mvil (revisar)

Visin: Ser la empresa lder en telecomunicaciones en xxx.
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Misin: Proveemos servicios de telecomunicaciones con la ms alta calidad, ms amplia cobertura y

constante innovacin para anticiparnos a las necesidades de comunicacin de nuestros clientes; generar el 4
mayor bienestar y desarrollo personal y profesional de nuestros trabajadores, proporcionar bienestar y
desarrollo a la comunidad y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas.

- Empresa de transporte areo

Visin: "Ser reconocida como una de 10 mejores aerolneas del mundo"
Misin: "Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia del cliente y
comunidades, y as construimos una empresa sustentable donde nos encante trabajar"

LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos de la visin estratgica y de la

misin del negocio en indicadores de desempeo especficos, en resultados y consecuencias que la
organizacin desea lograr. De los objetivos derivan las metas de desempeo de una empresa: los resultados
y los logros que desea alcanzar. Funcionan como parmetros para la evaluacin del progreso y el desempeo
de la organizacin.

Los retos que implica la bsqueda de objetivos de desempeo temerarios y agresivos impulsan a que una
organizacin sea ms inventiva y d muestras de cierta urgencia para mejorar tanto su desempeo financiero,
como su posicin de negocios, y a ser ms intencional y concentrada en sus acciones.

El establecimiento de objetivos es algo que deben contemplar todos los administradores. Cada unidad en una
compaa necesita objetivos de desempeo concretos y mensurables, que contribuyan de una manera
significativa al logro de los objetivos generales de la empresa. Cuando estos ltimos se expresan en objetivos
especficos para cada unidad organizacional y se responsabiliza de su logro a los administradores de nivel
inferior, se crea en toda la empresa un ambiente orientado a los resultados, y existe muy poca o nula confusin
interna acerca de lo que se debe lograr. La situacin ideal implica un esfuerzo de equipo en el que cada unidad
organizacional se preocupa por producir resultados en su rea de responsabilidad los cuales habrn de
contribuir al logro de los indicadores de desempeo de la compaa y de su visin estratgica.

Desde una perspectiva global de la compaa, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de
desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que tienen que ver con el desempeo
estratgico:

- El logro de resultados financieros aceptables es decisivo: sin ellos peligra la aspiracin de una
compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia. Ni los
accionistas ni las entidades crediticias le proporcionarn fondos de amortizacin adicionales a una
empresa que no puede presentar resultados financieros satisfactorios. Aun as el logro de un
desempeo financiero satisfactorio no es suficiente.
- Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico de una compaa a su competitividad y a
su posicin de negocios general a largo plazo. A menos que el desempeo de una compaa refleje
un mejoramiento en sus fortalezas competitivas y una slida posicin de mercado a largo plazo, su
progreso ser poco alentador y habr desconfianza en su habilidad de mantener un buen desempeo
financiero.

La necesidad de un buen desempeo tanto en el aspecto financiero como en el estratgico requiere que la
administracin establezca objetivos en ambos sentidos. Los objetivos financieros se relacionan con los
resultados y logros monetarios que los administradores desean que logre la organizacin a este respecto;
adems, son la seal de un compromiso con resultados tales como aumento de las utilidades, un rendimiento
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aceptable sobre la inversin (o valor econmico agregado VEA), crecimiento de dividendos, incremento del
precio de las acciones (o valor mercado agregado (VMA), buen flujo de efectivo y crdito comercial. 5
En contraste los objetivos estratgicos dirigen sus esfuerzos hacia resultados que reflejan una mejor
competitividad y una posicin ms slida de la empresa; logros como un incremento adicional en la
participacin del mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad de producto, el
servicio al cliente y la innovacin; adems de llegar a tener costos generales ms bajos que los de los rivales,
incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, alcanzar una posicin firme en los mercados
internacionales, ejercer un liderazgo tecnolgico, conquistar una ventaja competitiva sustentable y lograr
oportunidades de crecimiento atractivas. Los objetivos estratgicos pretenden que la administracin no solo
presente un buen desempeo financiero sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la
organizacin, la posicin de la compaa y los prospectos de negocios a largo plazo.

Determinar objetivos implica bsicamente responder a las siguientes preguntas:

- Qu fortalezas y debilidades tenemos?

- Qu oportunidades y amenazas plantea el entorno?
- Cules son los asuntos crticos (urgentes e importantes) a atender?
- Dnde debemos situar nuestros recursos?

Una vez se han contestado estas preguntas es posible contestar:

- Cules debern ser nuestros objetivos estratgicos inmediatos?

- Qu estrategias seguiremos para lograrlos?

Un plan estratgico rene objetivos y estrategias (maneras de lograr los objetivos). Este plan no debe ser
rgido, sin embargo nos da los parmetros dentro de los cuales movernos. Por eso es importante basar la
planificacin estratgica en un entendimiento real del macro y del microambiente. El desarrollo de la
planificacin se realiza de acuerdo a las etapas descritas a continuacin.

DIAGNSTICO DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

Como vimos, la organizacin es un sistema abierto que se interrelaciona con el entorno. A las organizaciones
entran, del ambiente externo, personas, tecnologa y recursos para producir bienes o servicios, los que la
organizacin enva de nuevo al ambiente externo. La organizacin necesita del entorno para obtener sus
entradas y el entorno necesita de la organizacin para obtener sus productos.

El entorno presiona a la organizacin, y a su vez sta presiona al entorno si la presin impuesta por la
organizacin es mayor, la organizacin puede imponer sus condiciones, es decir, puede enviar sus productos
al entorno bajo las condiciones que la organizacin imponga. En realidad ste caso es poco frecuente.
Ejemplos seran un monopolio o un gobierno totalitario. Generalmente, las organizaciones tienen que
adaptarse al entorno y las organizaciones que no lo hagan tienden a desaparecer. Para poder adaptarse al
ambiente externo, la organizacin necesita tomar decisiones al respecto. Pero para poder tomar esas
decisiones, la gerencia necesita tener informacin del ambiente externo.

El entorno puede clasificarse de dos maneras:

1. El macroambiente, el cual afecta a todas las organizaciones de una determinada sociedad o de una
determinada regin geogrfica.
2. El microambiente especfico, el cual afecta a una organizacin en concreto, de una manera ms
directa.
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El macroambiente es el mismo para todas las organizaciones que operan en un entorno, pero el
microambiente es diferente para cada una de las organizaciones. Por ejemplo, el macroambiente es el mismo 6
para un ingenio azucarero, para una compaa de seguros, para una entidad oficial, etc. que operen en la
misma regin geogrfica, pero el microambiente es diferente para cada organizacin.

Macroambiente

El macroambiente comprende una serie de variables que presentan oportunidades, amenazas. Rara vez puede
una organizacin ejercer una influencia que altere el macroambiente. Por ejemplo, si hay una recesin en el
pas, todas las industrias se vern afectadas, pero si una empresa, en ese mismo perodo tiene xito en sus
negocios, sta no podr reversar la recesin ni la situacin econmica del pas.

El macroambiente comprende factores o aspectos demogrficos, econmicos, sociales, polticos, culturales,

jurdicos, tecnolgicos y ecolgicos.

- Los factores demogrficos se ocupan del tamao de la poblacin, su edad, estructura, distribucin,
geogrfica, combinacin tnica y distribucin del ingreso.
- Los factores econmicos se refieren a la naturaleza y direccin de la economa en la que una
organizacin compite o puede competir.
- Los factores poltico/ jurdicos representan en rea en la que las organizaciones y los grupos de
inters compiten por la atencin y los recursos, as como el conjunto de leyes y reglas que guan stas
interacciones. Los factores polticos comprenden las presiones que ejercen las instituciones
gremiales y los diversos grupos de presin y que afectan a las organizaciones. Las leyes no se
aprueban sin presin de alguien.
- Los factores socioculturales se refieren a las actitudes sociales y los valores culturales de las distintas
sociedades.
- Los factores tecnolgicos incluyen las instituciones y actividades que participan en la creacin de
nuevos conocimientos y la conversin de esos conocimientos en nuevos insumos, productos,
procesos y materiales.
- Los factores ecolgicos cobran cada da mayor inters por la preocupacin general respecto a la
contaminacin del medio ambiente. Tanto los consumidores, como los grupos ambientalistas y los
gobiernos son cada vez ms exigentes respecto a la proteccin del medio ambiente.

A manera de ejemplo, se presentan las fuerzas que se pueden tomar en cuenta para el anlisis del
macroambiente.

VARIABLES ECONMICAS
Cambio hacia una economa de servicios Cambios en la demanda de bienes y servicios.
Disponibilidad de crditos. Diferencia del ingreso por grupos de clientes.
Nivel de ingreso disponible. Fluctuaciones de precios.
Propensin de las personas a gastar. Flujo de capitales.
Tasas de inters. Polticas monetarias.
Tasas de inflacin. Polticas fiscales.
Dficit presupuestal del gobierno. Tasas de impuestos.
Tendencias del Producto Nacional Bruto. Polticas del Fondo Monetario Internacional (FMI).
Patrones de consumo. Polticas del Banco Mundial
Tendencias del desempleo. Polticas de la Organizacin de Pases
Niveles de productividad de los trabajadores. Importaciones / exportaciones
Tendencias del mercado de valores.
Situacin econmica de otros pases.

VARIABLES SOCIALES, CULTURALES, DEMOGRFICAS Y AMBIENTALES.

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Cantidad de matrimonios. Actitud ante la jubilacin.

Cantidad de divorcios. Actitud ante el tiempo libre. 7
Tasa de natalidad. Actitud ante la calidad del producto.
Tasa de mortalidad. Actitud ante el servicio al cliente.
Tasas de inmigracin y emigracin. Control de la contaminacin.
Programas de seguridad social. Actitud ante extranjeros.
Esperanza de vida. Responsabilidad social.
Estilos de vida. Actitud ante la autoridad.
Valor otorgado al tiempo libre. Cambios de la poblacin por edad, sexo, raza y riqueza.
Confianza en el gobierno. Migracin y desplazamientos de la poblacin.
Actitudes ante el trabajo. Reciclaje y manejo de desechos.
Hbitos de compra. Contaminacin del aire.
Intereses ticos. Contaminacin del agua.
Actitud ante el ahorro. Especies en peligro de extincin.
Roles de los sexos. Actitud frente a la anticoncepcin.
Actitud ante la inversin.

VARIABLES POLTICAS Y JURDICAS

Regulacin y desregulacin gubernamentales. Relaciones con otros pases.
Cambios de leyes fiscales. Reglamentos importaciones, exportaciones.
Tasas de participacin de votantes. Cambios en poltica fiscal y monetaria.
Protestas contra el gobierno. Condiciones polticas de otros pases.
Cambios en las leyes de propiedad intelectual y Monto de presupuesto del gobierno.
patentes. Elecciones nacionales, gubernamentales y municipales.
Leyes para la proteccin del ambiente. Terrorismo, narcotrfico.
Presupuestos nacionales. Contrabando.

VARIABLES TECNOLGICAS
Evolucin de la tecnologas en relacin a los Inversiones tecnolgicas que se estn limitando o se
productos y servicios estn incrementando.
Probable evolucin de estas tecnologas en el futuro Nivel de tecnologa del entorno
Tecnologas que se consideran obsoletas Cules han sido las inversiones ms importantes en
En qu tecnologa debemos invertir tecnologa

Un concepto bsico muy importante es que cuando las poderosas economas del aprendizaje y la experiencia
dan como resultado una disminucin de los costos por unidad a medida que aumenta el volumen de
produccin acumulativa, contar con una estrategia para llegar a ser el fabricante de mayor volumen puede
brindar la ventaja competitiva de convertirse en el productor de costo ms bajo en la industria.
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FIGURA 3.3 Comparacin de los efectos de la curva de experiencia para reducciones del costo
de 10, 20 y 30% por cada duplicacin
Figura: Curva de del volumenyde
aprendizaje produccin
reduccin acumulativa.
de costos
8

$1
$1
90
Costo por unidad (dlares) 80 81
72.9 Reduccin de
70 64 10% del costo

49 51.2 Reduccin de
20% del costo
34.3
Reduccin de
30% del costo

1 milln 2 milln 3 milln 4 milln

de de de de
unidades unidades unidades unidades

Volumen de produccin acumulativo

Fuente:

Microambiente

El microambiente se define con aquellas fuerzas especficas que pueden afectar el xito de una organizacin
de manera directa. El microambiente est ms sujeto a un mayor grado de influencia o control por la
organizacin. Los elementos que componen el microambiente son diferentes para cada organizacin. Estos
elementos son:

1. Los proveedores y contratistas de la organizacin.

2. Los clientes y consumidores de la organizacin.
3. Los competidores, sustitutos e ingresantes de la empresa.
4. Las instituciones que regulan las actividades de la organizacin.

Los componentes del microambiente por lo general son parte de una misma industria. Una industria es un
grupo de empresas que estn en el mismo negocio, por ejemplo la industria petrolera, est integrada por
empresas de exploracin, distribucin, refinacin, etc.

Para analizar el medio ambiente especfico de una industria, se puede utilizar el modelo de las cinco fuerzas
de Michael Porter. Segn Porter, la naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por
cinco fuerzas:

a. La rivalidad entre las empresas que compiten.

b. La entrada potencial de competidores nuevos (ingresantes).
c. El desarrollo potencial de productos sustitutos.
d. El poder de negociacin de los proveedores.
e. El poder de negociacin de los consumidores.

En general cualquier organizacin pretende disminuir la dependencia y aumentar el poder en su

microambiente.

a. La rivalidad entre las empresas que compiten, tiende a intensificarse cuando:

- Aumenta el nmero de competidores y stos alcanzan una uniformidad en cuanto a tamao y capacidad.
- La demanda del producto crece con lentitud.
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- Las condiciones de la industria tientan a los competidores a reducir sus precios y usar otras armas
competitivas a fin de elevar el volumen de las unidades. 9
- A los clientes no se les dificulta cambiarse de una marca a otra (costos transaccionales).
- Uno o ms competidores no estn satisfechos con su posicin en el mercado y realizan movimientos para
mejorarla a expensas de los rivales.
- Cuando es ms difcil salirse de un negocio (barreras de inversin), que quedarse en l y competir.
- Cuando compaas poderosas adquieren compaas dbiles dentro de la industria y lanzan movimientos
agresivos, tendientes a convertirse en lderes del sector (dumping).

Principio: La pugna competitiva entre empresas rivales es un proceso dinmico y en constante cambio a
medida que las compaas inician nuevos movimientos ofensivos y defensivos y conforme el nfasis se
traslada de una combinacin de herramientas y tcticas competitivas a otra.

b. La fuerza competitiva de competidores nuevos depende particularmente de dos factores: las

barreras de entrada y la reaccin esperada de las compaas ya establecidas hacia el nuevo ingreso.

Existen varios tipos de barreras de entrada:

- Economas de escala.
- Incapacidad de obtener acceso a la tecnologa y al conocimiento especializado.
- Efectos de las curvas de aprendizaje y experiencia.
- Preferencias por ciertas marcas, paraguas de marca.
- Desventajas en costos independientes del tamao.
- Acceso a los canales de distribucin.
- Polticas regulativas.
- Aranceles y restricciones comerciales internacionales.

La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras son pocas y hay un considerable grupo de candidatos
las empresas establecidas no pueden o no estn dispuestas a combatir con energa los esfuerzos de un recin
llegado por lograr una posicin en el mercado y cuando el competidor potencial podra esperar obtener
utilidades atractivas.

c. La fuerza competitiva de los productos sustitutos, depende de dos factores bsicos: El desempeo
del sustituto como satisfactor de las necesidades de los clientes y el precio.

d. El poder de los proveedores en una industria depende de las condiciones en el mercado en la

industria del proveedor y de la importancia del artculo que proporcionan.

Se estn formando cada vez ms alianzas estratgicas con los proveedores a fin de lograr:
- Reduccin de costos de inventarios
- Reduccin de costos logsticos
- Acelerar disponibilidad de componentes personalizados
- Optimizar la calidad (producto y servicio)

Los proveedores de un grupo de empresas rivales son una poderosa fuerza competitiva siempre que tengan
el suficiente poder de negociacin para colocar a ciertos rivales en una desventaja competitiva, debido a los
precios que pueden exigir, la calidad y el desempeo de sus productos, la confianza de sus entregas.

e. Que las relaciones entre comprador y vendedor constituyan una fuerza competitiva fuerte o dbil
depende sobre todo de: si los compradores tienen suficiente poder de negociacin para influir a su
favor en los trminos y condiciones de venta, y el grado y la importancia competitiva de las
sociedades estratgicas entre vendedor y comprador que se establezcan dentro de la industria.
Dr. Ing. Luz Davalos

Los compradores tendrn ms poder si:

- Si los costos de los compradores de cambiar a marcas o sustitutos competitivos son relativamente 10
bajos.
- Si el nmero de compradores es reducido o si un cliente es particularmente importante para un
vendedor.
- Si el nmero de compradores estn bien informados sobre los productos, precios y costos del
vendedor.
- Si los compradores plantean una amenaza creble de una integracin hacia atrs que afecte el
negocio de los vendedores.

Los compradores son una fuerza competitiva ponderable cuando pueden ejercer un poder de negociacin en
lo concerniente a precio, calidad, servicio o cualquier especificacin de la venta.

Los factores del macro y del microambiente pueden afectar a la organizacin positiva (oportunidades) o
negativamente (amenazas).

DIAGNSTICO INTERNO DE LA ORGANIZACIN

La verdadera cuestin no es qu tan bien lo ests haciendo hoy en relacin a tu propia historia, sino cmo lo ests
haciendo en comparacin con la competencia Donald Kress

El diagnstico interno se basa en el anlisis de los recursos con los que cuenta la empresa estos pueden ser
financieros, fsicos, tecnolgicos, administrativos, temporales y humanos. Desde el punto de vista interno
estos recursos pueden constituirse en fortalezas o debilidades.

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una compaa y puede asumir varias formas que se ejemplifican
a continuacin:

- Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para lograr una fabricacin a bajo costo,
habilidad para el comercio electrnico, conocimientos tecnolgicos, excelentes habilidades para la
comercializacin masiva o talentos nicos para la publicidad y las promociones.
- Activos fsicos valiosos. Plantas y equipo moderno, ubicaciones atractivas de sus bienes races,
instalaciones para distribucin a nivel mundial, depsitos en propiedad de valiosos recursos
naturales, redes de computacin sobresalientes, o grandes cantidades de efectivo.
- Activos humanos valiosos. Fuerza laboral capaz y experimentada, empleados talentosos en reas
clave, conocimiento actualizado y capital intelectual, espritu empresarial sagaz y conocimientos
administrativos, o conocimientos colectivos arraigados en la organizacin y desarrollados a lo largo
del tiempo.
- Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados de control de calidad, tecnologa
patentada, base de clientes leales, clasificacin de crdito slidos, sistemas de administracin de la
cadena de suministro, red interna (intranet) de la compaa y sistemas de comercio electrnico para
tener acceso a la informacin e intercambiarla con los proveedores y clientes clave, sistemas de
diseo y manufactura asistidos por computadora.
- Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca, reputacin de la compaa, buena voluntad del
comprador o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.
- Capacidades competitivas. Reducido time to market, una slida red de distribuidores, asociaciones
poderosas con los proveedores clave, una gran agilidad organizacional para responder a las
condiciones cambiantes del mercado y a las oportunidades que se presentan, un cuadro de
representantes de servicios al cliente muy capacitado.
- Alianzas o empresas cooperativas. Sociedades colaborativas fructferas con los proveedores y los
aliados de mercadotecnia que mejoren la propia competitividad de la compaa.
Dr. Ing. Luz Davalos

Una organizacin logra sobrevivir y prosperar desarrollando ventajas que la diferencian de la competencia.
Estas pueden ser de dos tipos ventajas comparativas o competitivas. Las ventajas comparativas se generan 11
cuando una organizacin saca provecho de aquello que tiene en mayor abundancia que el resto o a lo cual la
competencia, por diversos motivos, no tiene acceso. Por el contrario, las ventajas competitivas se forjan a
pulso, se crean mediante el esfuerzo sostenido, la planificacin de largo plazo, la eleccin explcita de
mercados en los cuales competir y en los cuales no competir, la inversin de importantes recursos en crear
competencias en el personal para competir con expectativas de corto y largo plazo.

La regularidad con la que los empleados de diferentes partes de la organizacin unen sus conocimientos y
pericia, sus habilidades para aprovechar y desarrollar los activos fsicos e intangibles de la organizacin, y la
eficacia con la que colaboran puede crear capacidades competitivas imposibles de lograr por un solo
departamento o unidad organizacional de la compaa. El tamao de sus recursos y su habilidad para
movilizarlos de una manera calculada a fin de que se transformen en ventaja competitiva, son los principales
determinantes del grado de buen desempeo que la compaa pueda exhibir. En resumen las ventajas
competitivas surgen a partir de las ventajas comparativas, como resultado directo de las correctas estrategias
de negocios implementadas eficientemente.

Otro concepto muy importante es la competencia central o core business, es la capacidad de desempear en
forma ptima una actividad pertinente a la competitividad. Es lo que la empresa hace mejor que otras. Si bien
una competencia central es algo que una empresa lleva a cabo muy bien de manera interna, Io que hace que
sta sea centro (core), y no slo una competencia ms, es que resulta fundamental, y no perifrica, para la
competitividad de la compaa. Una compaa quiz tenga ms de una competencia central en su arsenal de
recursos, pero rara es la empresa que puede reclamar legtimamente que posee ms de dos o tres de estas
competencias.

Los recursos de la organizacin se movilizan para lograr ventajas competitivas de la siguiente manera:

- Recursos de la compaa
- Capacidades competitivas
- Competencias centrales (core business)
- Activos estratgicos
- Ventaja competitiva

Una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn bajo desempeo (en comparacin con otras) o una
condicin que la coloca en desventaja. Las debilidades internas se pueden relacionar con:

1. Deficiencias en habilidades o pericia que sean competitivamente importantes o en capital intelectual

de uno u otro tipo
2. Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales o intangibles
3. Capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas clave.

Una vez recabada las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades estas se registran en los cuadros de
evaluacin de factor externo e interno.

CUADROS DE EVALUACIN

Cuadro de evaluacin externa EFE

El primer paso es revisar y ordenar las oportunidades y amenazas en el cuadro siguiente:
Dr. Ing. Luz Davalos

VARIABLES OPORTUNIDADES AMENAZAS

Econmicas 12
Sociales
Culturales
Demogrficas
Ambientales
Polticas, jurdicas
Tecnolgicas
Medioambientales
Microambiente
a. La rivalidad entre las
empresas que compiten.
b. La entrada potencial de
competidores nuevos
(ingresantes).
c. El desarrollo potencial
de productos sustitutos.
d. El poder de
negociacin de los proveedores.
e. El poder de
negociacin de los consumidores.

Luego hacemos un ordenamiento y una ponderacin de las oportunidades y las amenazas esta matriz se
denomina EFE (Matriz de Evaluacin del Factor Externo). Donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 1 en
funcin del grado de influencia en el xito de la empresa. La calificacin debe describir el grado de evolucin
de la oportunidad o de la debilidad segn el siguiente criterio:

1= Amenaza mayor (amenaza que nos pondra en alto riesgo)

2= Amenaza menor (amenaza que nos perjudicara)
3= Oportunidad menor (oportunidad que beneficiara ligeramente)
4= Oportunidad mayor (oportunidad que nos beneficiara altamente)

OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIN PONDERADO

Dos competidores cerraron su negocio 0,20 4
Podemos accedir a 1 nuevo proveedor 0,002 3
Reduccin de impuestos el IT se ha reducido al 0,3 4
1%

AMENAZAS PESO CALIFICACIN PONDERADO

El lder del mercado est invirtiendo en 0,5 1
tecnologa
Existen tres ingresantes potenciales 0,15 2

TOTAL 1,00 CALIF. PONDERADA

La CALIFICACIN PONDERADA, es la sumatoria de la columna PONDERADO. Cuando este valor es mayor a 2,5
se considera que en el entorno de la empresa existen mayores oportunidades que amenazas.

Graficando ambas puntuaciones se tiene una idea inicial de lo que la empresa debe hacer.

Cuadro de evaluacin interna EFI

A continuacin se hace un ordenamiento de las fortalezas y debilidades en la matriz de Evaluacin del Factor
Interno, de acuerdo a la siguiente estructura:

REAS FORTALEZAS DEBILIDADES

Capital humano
Recursos fsicos
Recursos financieros
Dr. Ing. Luz Davalos

Recursos administrativos
Recursos tecnolgicos 13
Recursos temporales
Otras reas

Una vez revisadas las fortalezas y debilidades hacemos un ordenamiento y una ponderacin de las fortalezas
y debilidades. Donde el Peso debe ser un valor de 0,01 a 1 en funcin del grado de influencia en el xito de la
empresa. Por ejemplo el negocio de la empresa es la educacin el recurso humano podr llegar a puntuar
incluso ms de .5, si el negocio es la recreacin la infraestructura ser vital. Cuando ms de una fortaleza o
debilidad pertenecen a una misma rea el valor del factor se puede dividir.

Por su parte la calificacin sigue el siguiente criterio:

1= debilidad mayor (debilidad que nos ubica muy por debajo de la competencia)
2= debilidad menor (debilidad que nos perjudica)
3= fortaleza menor (fortaleza que beneficia ligeramente)
4= fortaleza mayor (fortaleza que nos ubica muy por encima de la competencia)

FORTALEZAS PESO CALIFICACIN PONDERADO

Experiencia de los trabajadores 0,25 4
Infraestructura nueva 0,05 3
Patentes propias 0,01 4

DEBILIDADES PESO CALIFICACIN PONDERADO

Tendencia del incremento de los costos 0,05 1
Distribucin limitada 0,02 2

TOTAL 1,00 CALIF. PONDERADA

La CALIFICACIN PONDERADA, es la sumatoria de la columna PONDERADO. Cuando este valor es mayor a 2,5
se considera que la empresa est en un buen camino ya que las sus fortalezas son mayores que sus
debilidades.

Graficando ambas puntuaciones se tiene el cuadro de evaluacin interna y externa

4
Reorganizacin mejora interna Expansin y fortalecimiento
ATRACTIVIDAD: OyA 2.5

Reestructuracin Diversificacin
1
1 2.5 4
COMPETITIVIDAD: FyD

Con este cuadro se puede tener una idea inicial de qu sentido debe tomar el rumbo de la empresa en funcin
del cuadrante en el que se encuentre:

- Reorganizacin y mejora interna

- Reestructuracin
- Expansin y fortalecimiento
- Diversificacin

Anlisis FODA cuantificado

Colocar en una lista las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una empresa no es suficiente.
El anlisis FODA permite analizar interrelaciones valorando cuatro situaciones posibles:
Dr. Ing. Luz Davalos

1) Fortalezas - Oportunidades: En este campo se da la situacin ideal, se relacionan nuestras fortalezas

con las oportunidades del entorno. Son POTENCIALIDADES y el criterio es el maxi-maxi. 14
2) Fortalezas - Amenazas: En esta situacin se relacionan las amenazas del contexto con nuestras
fortalezas. Aqu se debe proteger las fortalezas de la organizacin para de las amenazas del entorno.
Son los RIESGOS el criterio es maxi-mini.
3) Debilidades - Oportunidades: Aqu se unen nuestras debilidades, a las que debemos estar muy
atentos e intentar reducir, aprovechando las oportunidades del entorno. Son DESAFOS, el criterio es
mini-maxi.
4) Debilidades - Amenazas: Es la peor de las situaciones, porque se relacionan nuestras debilidades con
las amenazas del entorno. Son nuestras LIMITACIONES, estrategia mini-mini

En la siguiente matriz se plasman en los ejes x y y las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas y se
cuantifica cada una de las interacciones dando una valoracin que se denomina Impacto. La Escala de
Impactos refleja la fuerza de la interaccin teniendo la interaccin ms fuerte una puntuacin de 5 y si no
existe interaccin la valoracin es de 0.

Completar esta matriz permite cuantificar en porcentaje las potencialidades, riesgos, desafos y limitaciones
de la organizacin en un momento dado. Esto se hace relacionando en reglas de tres, el total de cada
cuadrante con el total general.

ASUNTOS CRTICOS

Un asunto crtico tiene un puntaje de 5 en una interrelacin por ejemplo: Un asunto crtico ser por ejemplo:

- Nuestro escaso nmero de servicios limita nuestra participacin en un mercado creciente

Nota: Se encuentra en el cuadrante de desafos (mini-maxi) ya que:

- Escaso nmero de servicios corresponde a una debilidad
- Mercado creciente corresponde a una oportunidad

Cualquier punto con una valoracin de 5 es un asunto crtico, por lo general son ms de 10, pero los recursos
de la empresa siempre son limitados, por lo tanto deben ser priorizados revisando el Marco Estratgico.

Marco Estratgico
El Marco Estratgico est formado por los parmetros de planificacin que son restricciones que establecen
lo que se prefiere y lo que no se prefiere hacer. Define lo que es ms y/o menos posible, estos son nuestros
lmites. El marco estratgico est constituido por los siguientes tems que se explicarn a continuacin.
Dr. Ing. Luz Davalos

Valores y principios empresariales: Un valor es lo que uno piensa que es lo correcto hacer en la empresa. Son
virtudes manifestadas en el comportamiento social y de negocios. Son la base para priorizar y tomar 15
decisiones difciles. Por ejemplo:
- La mejora continua es la base de la competitividad de la empresa.
Por su parte los principios son una especie de supra-valores que guan el ejercicio de nuestros valores. Son
reglas inamovibles en el entorno empresarial. Por ejemplo:
- Cada departamento de la empresa deber presentar una propuesta de mejora cada 3 meses.
En muchos casos primero se establecen principios (reglas) que posteriormente se convertirn en valores
cuando todos los integrantes de la empresa los apliquen incluso en el mbito personal y sin ninguna coaccin.

Los pasos a seguir para establecer el listado de valores de una empresa son los siguientes:

1) Hacer una lista de las cosas que son importantes para la empresa. Debe ser una lista exhaustiva, por
ejemplo: la tica, ser puntuales, vender mucho, no robar, ser felices. No se debe incluir
objetivos propios del negocio. Por ejemplo: cambiar de oficinas, aumentar 100% las ventas,
demandar a este proveedor.

2) Responder a la pregunta qu hbitos buenos hacen falta en esta empresa?. Un hbito es una
accin libre que se realiza automticamente. Lavarse las manos despus de ir al bao es un hbito,
porque podramos no hacerlo pero si existe la costumbre se hace automticamente. Por ejemplo, si
es importante la calidad los hbitos buenos que me llevan a alcanzarla pueden ser diligencia, que
es el esfuerzo enfocado al logro de una meta. Estos hbitos tambin van a incrementar la lista.

3) Ordenar los elementos segn las prioridades, qu es primero en la empresa, no robar o ser
puntuales?. Es posible que en la lista aparezcan contradicciones. No es posible que sean importantes
tanto la puntualidad como la libertad de horarios, por ejemplo. Se debe escoger qu es lo
verdaderamente importante y sacrificar lo otro.

4) Reducir la lista. Es posible que los ltimos lugares de la lista no sean tan importantes como para
defenderlos. Se debe reducir la lista lo ms que pueda, un buen parmetro es no excederse de 5
cosas verdaderamente importantes. Esta lista correctamente redactada es la declaracin de valores.

Los Valores deben ser reledos y revisados en cada proceso de planificacin. Todos los valores debern ser
reconsiderados y discutidos para considerar su borrado a modificacin.

Parmetros de planificacin: los parmetros importantes son los ya vistos: competencias centrales (core
business) y los activos estratgicos que permiten lograr una ventaja competitiva.

Un listado recomendable de preguntas a responder durante la revisin de los parmetros de planificacin son
las siguientes:

- Qu hace usted de modo diferente que la competencia?

- Qu inversiones sostienen su diferencia?
- Cul es su propuesta de valor que los clientes no puedan obtener en otro lugar?
- Cul es el 20% de sus productos sobre los cuales usted cifra el 80% de sus utilidades?
- Quines son sus clientes ms rentables?
- Quin es su competidor ms importante ahora y que planes tiene?
- Cules son sus costos y cuales los de sus competidores?
- Realmente sabe usted, con objetividad, que es lo que sus clientes piensan acerca de sus
productos/servicios ms rentables y sobre los de su competidor ms importante en esos productos?
- Quines son los dos o tres posibles nuevos o menores competidores que podran quitarle sus
ingresos en un plazo de cinco aos?
Dr. Ing. Luz Davalos

El anlisis de los valores de la empresa y los parmetros de planificacin nos permitirn distinguir:
Qu asuntos son urgentes? 16
Qu asuntos son importantes?
Qu asuntos pueden esperar?

Como resultado tendremos un ordenamiento, obviamente priorizaremos los asuntos urgentes y en funcin
de los recursos con que se cuente se ir avanzando hacia el logro de los asuntos importante e incluso hacia
los que pueden esperar.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

La determinacin de objetivos convierte a la visin y la misin en tareas de desempeo especficas. Estos se

identifican porque estn directamente relacionados con los asuntos crticos ms urgentes. Continuando con
el ejemplo, el objetivo correspondiente podra ser:

- Aumentar la facturacin por nuevos productos/servicios

No obstante para que los objetivos funcionen como criterios del desempeo y del progreso organizacional, se
deben expresar en trminos cuantificables en magnitud y tiempo. Esto significa evitar las generalidades como
"maximizar las utilidades", "reducir los costos". "volverse ms eficientes" o "incrementar las ventas", lo que
no especifica ni cunto ni cundo. En consecuencia los objetivos se convierten en metas que deben seguir el
criterio SMART:

- (S) eSpecficos: implica definir exactamente lo que se quiere lograr.

- (M) Medibles: para que sea posible determinar cunto se ha logrado.(rangos)
- (A) Alcanzables: en trminos realistas segn las circunstancias y los recursos.
- (R) Relevantes: en funcin del objetivo/estrategia general y para las personas responsables de
alcanzar estos objetivos.
- (T) ajustados al Tiempo: plazos realistas y coherentes.

El hecho de explicar en forma detallada los objetivos y las metas de una organizacin hace responsable a las
personas de lograr lo que les corresponde dentro de un tiempo especfico.
Convirtiendo el objetivo, en una meta que sigue el criterio SMART debemos hablar de:

- Alcanzar un 7% de la facturacin con nuevos servicios este ao

Claramente esta es una meta financiera. El logro de un desempeo financiero aceptable es algo obligado, de
lo contrario, la posicin financiera de la organizacin puede alarmar a los stakeholders, incluso poner en riesgo
su supervivencia misma. El desempeo financiero es el resultado evidente del funcionamiento interno de la
organizacin.

Con la idea de obtener un entendimiento completo de las empresas Kaplan y Norton en 1996 propusieron el
Scorecard o Cuadro de Mando Integral. Esta herramienta propone entender a las organizaciones como
entidades con cuatro dimensiones

Dimensin financiera
Dimensin del cliente
Dimensin de los procesos internos
Dimensin de aprendizaje y crecimiento
La dinmica para la creacin de valor en las organizaciones es la siguiente: la empresa debe lograr resultados
financieros, pero estos resultados solo pueden ser alcanzados a travs de los clientes, que naturalmente son
la principal fuente de ingresos de la organizacin. Para que los clientes nos den su preferencia la empresa
Dr. Ing. Luz Davalos

debe ser superior en determinados procesos internos y solo podr lograr esto a partir del aprendizaje y
conocimiento de las personas. 17

Planteando esto mismo como pregunta tenemos: Qu debe aprender mi personal, para que seamos buenos
en estos procesos as atraer al cliente para lograr este resultado?. Siguiendo esta dinmica es lgico que los
objetivos se establezcan en la dimensin financiera y la creacin de valor tenga lugar en la dimensin
aprendizaje y crecimiento. Utilizar el Scorecard ayuda a considerar todas las medidas operacionales juntas,
as se evita mejorar un aspecto a expensas de otro.

DETERMINACIN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias representan las respuestas de la gestin al cmo alcanzar objetivos y cmo perseguir la misin
y la visin estratgica de negocio de la organizacin. La creacin de la estrategia concierne al cmo: cmo
alcanzar los objetivos de desempeo, cmo lograr una ventaja competitiva, cmo conseguir que la misin y
la visin sean una realidad para la compaa. Es necesaria una estrategia para la compaa como un todo, para
cada negocio en el cual se encuentra y para cada parte funcional del negocio.

La estrategia est inherentemente orientada hacia la accin: tiene que ver con lo que hay que realizar y
cundo se debe hacer, por lo tanto cada objetivo que tengamos en la empresa precisar a su vez de una
estrategia. Las estrategias evolucionan a lo largo del tiempo se precisa de movimientos novedosos ante
desarrollos nuevos e imprevistos. Para la gestin, el futuro es demasiado incierto como para planificar por
adelantado la estrategia de la empresa y no encontrar razones para cambiar un elemento por otro de dicha
estrategia conforme pasa el tiempo. En muchas industrias de la actualidad, sobre todo en aquellas en donde
la tecnologa avanza con rapidez y en las que estn involucradas con internet, el ritmo del cambio en la
industria es vertiginoso, y algunas veces bastante catico. Se requiere una adaptacin dinmica de la
estrategia.

Surge la pregunta entonces cmo disear una estrategia exitosa?. Thompson propone los siguientes factores
modeladores de estrategia:

Factores externos:
a. Consideraciones de pertenencia
b. Atractivo de la industrial
c. Oportunidades y amenazas

Factores internos:
d. Fortalezas debilidades
e. Concepto de negocio
f. Sistema de valores

Expliquemos cada uno de estos factores:

a. Las consideraciones de pertenencia se refieren a cmo la organizacin es parte de una sociedad que
demanda responsabilidad en cuanto a las acciones y decisiones de la empresa. Una estrategia
socialmente responsable significa: 1) llevar a cabo las actividades organizacionales dentro de los
lmites de lo que se considera benfico para el pblico en general: 2) responder de una manera
positiva a las prioridades y las expectativas que surgen en la sociedad; 3) demostrar la disposicin de
emprender una accin proactivas: 4) equilibrar los intereses de los accionistas con los intereses de la
sociedad como un todo, y 5) ser buenos ciudadanos en la comunidad.
b. Las condiciones competitivas de una industria y su atractivo general son factores importantes para
la determinacin de la estrategia. sta se debe ajustar a la naturaleza y la combinacin de factores
competitivos que estn en juego, es decir, precio, calidad del producto, caractersticas de
Dr. Ing. Luz Davalos

desempeo, servicio, garantas, etc. Cuando las condiciones competitivas se intensifican de una
manera significativa, una compaa debe responder para proteger su posicin. Por otra parte, los 18
puntos dbiles de uno o ms rivales pueden sealar la necesidad de una ofensiva estratgica.
Adems, las cambiantes necesidades y expectativas del comprador y los recientes avances
tecnolgicos a menudo alteran los requerimientos para el xito competitivo e imponen una
reconsideracin de la estrategia. Por consiguiente, el ambiente de la industria, como existe ahora y
como se espera que sea ms adelante, tiene una relacin directa con la mejor opcin de estrategia
competitiva de una compaa, con el aspecto de en dnde debe concentrar sus esfuerzos. La
estrategia de una compaa no puede producir un xito real en el mercado, a menos que se ajuste
bien con la situacin competitiva y de la industria.
c. La estrategia de una compaa debe estar orientada en forma deliberada a aprovechar sus mejores
oportunidades de crecimiento, en especial aquellas que ofrezcan una mayor promesa para el
desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y que mejoren la rentabilidad. De la misma
manera, la estrategia debe estar dirigida a proporcionar una defensa contra las amenazas externas
para el bienestar y el desempeo futuro de la compaa. Por lo comn, esto significa crear medidas
agresivas para aprovechar las oportunidades de mercado ms prometedoras y para crear medidas
defensivas con el fin de proteger la posicin competitiva y la rentabilidad a largo plazo de la
compaa.
d. Como regla, la estrategia de una compaa debe basarse en sus fortalezas de recursos y en lo que
sabe hacer bien. Incluso si una organizacin no tiene competencias y habilidades sobresalientes (y
muchas no las tienen), los administradores deben adaptar la estrategia para que se ajuste a las
fortalezas y debilidades de los recursos de la empresa.
e. Los administradores no evalan de manera desapasionada el curso estratgico que se debe seguir. A
menudo, sus elecciones estn bajo la influencia de sus propias visiones de cmo competir y cmo
posicionar a la empresa, y de la imagen y la reputacin que quieren que tenga la compaa. Las
actitudes hacia el riesgo tambin tienen una gran influencia sobre la estrategia. Quienes evitan el
riesgo se sienten inclinados hacia estrategias "conservadoras" que minimizan el riesgo, tienen un
rendimiento rpido y producen utilidades seguras a corto plazo. Los que aceptan el riesgo se inclinan
ms hacia las estrategias oportunistas, en las cuales las medidas visionarias pueden producir un
mayor rendimiento a largo plazo; asimismo, prefieren la innovacin y las ofensivas estratgicas
temerarias a la imitacin y las medidas defensivas para proteger el statu quo.
f. Los valores son algo ms que una expresin de trivialidades agradables: se convierten en una forma
de vida dentro de la compaa, son la forma en la que la empresa prefiere hacer las cosas. Cualquier
estrategia que la empresa adopte debe ser tica.

Son muy pocas las elecciones estratgicas que se hacen en el mismo contexto, ya que incluso en la misma
industria los factores difieren lo suficiente de una compaa a otra. Esta es la razn por la cual el hecho de
evaluar todos los diferentes factores situacionales, tanto externos como internos, es la base para crear
estrategias. Existen adems estrategias que por su generalidad es recomendable citar:

- Estrategia de producto
- Estrategia de precio
- Especializacin
- Push (cliente) versus Pull (consumidor)
- Integracin horizontal
- Integracin vertical hacia adelante
- Integracin vertical hacia atrs

Continuando con el ejemplo, el objetivo fue:

- Aumentar la facturacin por nuevos productos/servicios
- Alcanzar un 7% de la facturacin con nuevos servicios este ao.
Dr. Ing. Luz Davalos

Un paso importante para definir las estrategias futuras es identificar las estrategias actuales, las que se
dejaron de lado y las que estn surgiendo. Una vez identificadas deben ser redactadas de la manera ms 19
apropiada y ser sometidas a tres pruebas para evaluar los mritos de una estrategia en comparacin con otra:

1. La prueba de ajuste. Una buena estrategia tiene que coincidir muy bien con las condiciones
competitivas y de la industria, con las oportunidades y amenazas del mercado, as como con otros
aspectos del ambiente externo de la compaa. Al mismo tiempo, tiene que estar diseada de
acuerdo con sus fortalezas y debilidades de recursos, con las competencias y con las capacidades
competitivas de la empresa. A menos que la estrategia muestre una correspondencia adecuada con
la situacin externa y las circunstancias internas de la compaa, ser muy seguro y muy probable
que aqulla genere resultados de negocios menores a los ptimos posibles.
2. La prueba de ventaja competitiva. Una buena estrategia conduce a una ventaja competitiva
sustentable. Mientras ms grande sea la ventaja competitiva que una estrategia ayude a crear, ms
poderosa y eficaz ser.
3. La prueba del desempeo. Una buena estrategia mejora el desempeo de la compaa. Hay dos
clases de mejoras del desempeo que son reveladoras de la adecuacin de una estrategia: las
ganancias en su rentabilidad y las ganancias en la posicin de mercado a largo plazo de la empresa.

ANLISIS DE ESTRATEGIAS AJUSTE VENTAJA DESEMPEO

1. Las que planeamos
a- Liderazgo tecnolgico (profundizacin)
b- Nueva lnea de servicios (amplitud)
c-
2. Las que estn en uso actualmente
a- Reactivacin de servicios
b-
c-
3. Las que dejamos de lado
a- Integracin horizontal
b-
4. Las que estn surgiendo en otras empresas
a- Alta segmentacin
b- Integracin
c-

Las opciones estratgicas que de manera clara no pasen una o ms de estas pruebas pueden ser eliminadas.
La opcin estratgica que satisfaga mejor las tres pruebas puede ser considerada como la alternativa
estratgica ms atractiva. Una vez que se hace el compromiso estratgico y que ha transcurrido el tiempo
suficiente para ver los resultados, se pueden utilizar estas mismas pruebas para determinar si la eleccin
estratgica es una estrategia triunfadora.

Hay algunos criterios adicionales para juzgar los mritos de una estrategia particular: la claridad, el grado de
riesgo involucrado y la flexibilidad. Estos criterios son complementos tiles y ciertamente es necesario
tomarlos en cuenta, pero de ninguna manera reemplazan a las tres pruebas propuestas anteriormente.

Siguiendo con el ejemplo la estrategia para el logro del objetivo podra ser:

- Liderazgo tecnolgico alcanzado por el desarrollo interno.

La Planificacin Estratgica permite a una organizacin definir sus objetivos estratgicos y disear las mejores
estrategias posibles para lograr esos objetivos. Cada meta derivada debe contar por lo menos con un indicador
que posibilite su medicin y monitoree sus logros particulares, que acumulados permiten llegar a los objetivos
estratgicos. Continuando con el ejemplo se tiene:
Dr. Ing. Luz Davalos

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OBJETIVO ESTRATEGIA
Metas derivadas por dimensin Indicadores relacionados
ESTRATGICO SELECCIONADA
1.1 Dar 4 talleres de capacitacin en el Nro de talleres/bimestre
prximo bimestre (aprendizaje)
1.2 Desarrollar e implementar dos Nro de nuevos servicios
Liderazgo servicios nuevos de base tecnolgica a desarrollados a fecha
Aumentar la tecnolgico fecha (procesos internos)
facturacin por alcanzado por el 1.3 Lograr la aceptacin de los nuevos Nmero de nuevos servicios
nuevos servicios desarrollo interno servicios en el mercado en el prximo prestados/mes
semestre (cliente)
1.4 Alcanzar un 7% en facturacin de % de facturacin lograda
nuevos servicios este ao (financiera) con nuevos servicios/ao

La Planificacin Estratgica, hasta este punto, no permite por s sola la elaboracin de un plan de trabajo
operativo que defina los pasos concretos que cada responsable de la organizacin debe realizar, ni cmo
deben asignarse y usarse los recursos materiales que posee la organizacin para llevar a cabo sus actividades.
Es necesario avanzar en otra etapa de planificacin complementaria que se denomina Planificacin Operativa.

Puntos de inflexin estratgicos

Cada estrategia est basada en un conjunto de suposiciones acerca de un futuro desconocido. Pero con tanta
incertidumbre hoy, un conjunto de suposiciones puede ser insuficiente. Algunas empresas slo ahora estn
considerando la posibilidad de que el entorno se pueda mantener normal y las suposiciones basadas en el
desempeo anterior puede que ni siquiera representen el futuro. Es as que en ocasiones, se da un cambio en
el orden de magnitud dentro del ambiente de una empresa que altera en forma drstica sus prospectos e
impone una revisin radical del curso de su estrategia empresarial. Estos son puntos de inflexin estratgicos.

Una vez definidas las estrategias es recomendable realizar el anlisis de estos puntos crticos, los pasos a seguir
son los siguientes:

1. Identificar los factores que tienen el mayor impacto en el negocio. Los factores tpicos incluyen:
- Cambios en el volumen de ventas. Por ejemplo, un crecimiento en las ventas de 20%
originar una estrategia diferente?. La forma en que se manifieste ese volumen de ventas
es igualmente importante, las ventas vienen de canales nuevos?
- Costos de operacin. Por ejemplo, Hasta dnde afecta a la estrategia actual un aumento
en los costos de operacin?, materias primas, mano de obra, etc.
- Niveles de servicio a clientes. La presin para mejorar los niveles de servicio a clientes
proviene tanto de clientes nuevos como antiguos, rapidez de entrega, garantas, etc.
No se puede tomar una decisin basada en costos vs. retornos para un rea de la cadena de
suministros, sin considerar otras reas que se pueden ver afectadas por esa decisin.
2. Establecer puntos de inflexin (lmites crticos estimados). Para los tres puntos citados, se deben
establecer los mximos y los mnimos tolerables para la empresa. Fuera de estos lmites el cambio
de estrategia ser necesario.
3. Estimar la probabilidad de alcanzar cada punto de inflexin, la tolerancia al riesgo de la empresa.
La probabilidad puede ser establecida en rangos (alta, media, baja), de igual manera la tolerancia al
riesgo de la empresa.
4. Establecer estrategias alternativas. Se recomienda establecer estrategias alternativas para aquellos
puntos de inflexin iterando probabilidad y tolerancia al riesgo.
Dr. Ing. Luz Davalos

PLANIFICACIN OPERATIVA
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La Planificacin Operativa representa una continuidad y un complemento de la Planificacin Estratgica. Las
metas nos sirven como guas para la formulacin y definicin de los diferentes planes y programas que priorice
la organizacin. Definidas las metas es necesario bajarlas a las operaciones concretas de la institucin
realizando un despliegue de objetivos, es decir convertirlas en programas y proyectos, en base a los
presupuestos con los que cuente la empresa. Esta es la etapa final del proceso de planificacin e indica qu
se debe hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo, con qu recursos y cules sern los resultados esperados.

Cuando se consideran estos asuntos es importante tomar en cuenta que la forma sigue a la funcin sta claro
que no se puede organizar el trabajo hasta que se tenga una idea de cmo va a ser. Cada una de las metas
implica la asignacin de determinados recursos y la realizacin de determinadas actividades por lo tanto en
este punto se verifica la viabilidad real de la estrategia de la empresa. Para este fin emplearemos el siguiente
cuadro:

META 1.1
Recursos Frecuencia de Tiempo Responsable y
Tareas Red de apoyo
necesarios informes total equipo
1.
2.
3.
..

Este es el cuadro final de la planificacin que se debe llevar adelante en las organizaciones.

Quin debe llevar adelante la planificacin estratgica y operativa? La respuesta es, representantes de los
stakeholders de la organizacin en una reunin participativa y dinmica. Para que la participacin de cada uno
de los presenten en la reunin sea enriquecedora es importante que por lo menos una semana antes se enve
a los participantes: un cuestionario con las siguientes preguntas:

- Cules son las fortalezas y debilidades de la empresa

- Cules con las oportunidades y amenazas a enfrentar
- Cules son la misin, la visin, los valores y el core business de la organizacin

Las responsabilidades son las siguientes:

- Direccin, todos los Responsables de rea y representantes de los stakeholders, tienen la
responsabilidad y el derecho de participar en la Reunin de Planificacin para realizar la planificacin
estratgica de la gestin correspondiente.
- Direccin y jefes de rea, son responsables de confirmar la viabilidad de los planes derivados de la
reunin de planificacin.
- Quien asista a direccin, es el encargado de preparar, antes de la reunin, los resultados (los qu) y
los manuales de la organizacin (los cmo), mantener el Acta de Reunin de Planificacin, durante
la reunin, y finalmente de redactar el limpio del Plan Estratgico al finalizar la misma.
- Todo el personal de la empresa, es responsable de la realizacin de las actividades indicadas en el
plan.

Las reuniones de planificacin pueden tomar una par de das, por lo tanto es importante considerar tiempos
y recursos necesarios elaborando una agenda con un cronograma detallado para cada da, de esta reunin
debe salir la planificacin estratgica y la planificacin operativa para la siguiente gestin y para toda la
empresa.