Psicologia Social de Los Grupos - Trabajo en Equipo

PSICOLOGASOCIALDELOSGRUPOS:
TRABAJOENEQUIPO
UNIVERSIDADDEVALLADOLID
FACULTADDECIENCIASDELTRABAJO
GRADODERELACIONESLABORALESY
RECURSOSHUMANOS
(CURSO20112012)
Presentado por: Pilar Leal Lpez
Tutor: A. Ovejero
Psicologa Social de los Grupos: Trabajo en Equipo
CONTENIDO:
1. INTRODUCCIN
2. GRUPO
2.1 Tipos de grupos humanos
2.2 Elementos del grupo
2.3 Etapas del grupo
3. EQUIPO
3.1 Elementos bsicos que configuran un equipo
3.2 Etapas de un equipo
4 TRABAJO EN EQUIPO
4.1 La sinergia en el equipo de trabajo
4.2 Factores que facilitan el trabajo en equipo
4.3 Caractersticas que deben desarrollar los miembros del equipo
4.4 Causas del fracaso del trabajo en equipo
5 EL LIDERAZGO
5.1 Tipos de liderazgo
5.2 Habilidades del lder para trabajar en equipo
5.3 El Gnero y el Liderazgo
5.4 Motivacin
6 LA GESTIN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
7 LA REUNIN, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO

7.1 Consideraciones para las reuniones
8 DISCUSIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO

8.1 Causas de un conflicto interno
8.2 Causas de un conflicto entre equipos
8.3 El manejo positivo del conflicto
2
8.4 Grupo de discusin

8.5 Mtodo del caso
8.6 Tormenta de ideas
8.7 Tcnicas de Resolucin de Conflictos
9 LA COMUNICACIN EFICAZ EN EL EQUIPO DE TRABAJO

9.1 Tipos De Comunicacin
9.2 Formas de Comunicacin
9.3 Estilos Comunicativos
9.4 Barreras a la Comunicacin
9.5 La Escucha Activa
10. CONCLUSIN
3
1. INTRODUCCIN
Los seres humanos somos seres sociales, nacemos dentro de un grupo, el de la

familia y durante toda nuestra vida tenemos necesidades biolgicas y sociales que
necesitan de la concurrencia de otras personas para ser satisfechas como pueden
ser la necesidad de sentirnos apreciados, tiles, reconocidos, etc. Esta es la razn
de ser de los grupos humanos a los cuales durante nuestra vida perteneceremos y
harn que parte de nuestra identidad y nuestra conducta responda, en gran medida,
al papel que desempeamos dentro de ellos. Como Kart Lewin escriba (1948, Pg.
146): Durante la mayor parte de su vida, la persona adulta acta no puramente
como un individuo, sino como miembro de un grupo social.
La Psicologa Social de los Grupos es el estudio emprico de las relaciones

sociales, de cmo los pensamientos, sentimientos y comportamientos de las
personas son influenciados por la presencia real, imaginada o implicada de otras
personas; explica el comportamiento humano como resultado de la interaccin de
estados mentales y situaciones sociales inmediatas e intenta descubrir las leyes por
las que se rige la convivencia.
La disciplina de la Psicologa Social naci y se desarroll en Estados Unidos a lo

largo de las primeras tres dcadas del siglo XX, extendindose a todos los pases
desarrollados y alcanzando la madurez durante los aos 1980 y 1990. Durante la
Segunda Guerra Mundial, los psiclogos sociales estudiaron la persuasin y la
propaganda para los militares estadounidenses. Despus de la Guerra, los
investigadores se interesaron por una variedad de problemas sociales.
Elton Mayo, Muza Sherif y Kart Lewin fueron unos de los principales responsables
del desarrollo y xito de la Psicologa Social de los Grupos.
Las nuevas tendencias sociales y laborales han exigido la necesidad de reducir

costes, llevando a las empresas a desarrollar equipos como una forma habitual de
trabajo ya que generan un mayor rendimiento, productividad y satisfaccin personal.
Por ello, un grupo de especial referencia al que pertenecemos es nuestro equipo de
trabajo en el que desarrollamos relaciones sociales, habilidades profesionales y
actitudes personales.
2. GRUPO
4
Segn Marvin E. Shaw (1980, Pg. 25), el grupo se define como dos o ms
personas que interactan de modo que cada persona influye en todas las dems y
es influida por ellas. Como caractersticas imprescindibles, que persisten durante un
cierto periodo de tiempo, tienen uno o ms objetivos comunes, se definen a s
mismos como miembros del grupo y han desarrollado una estructura grupal.
Johnson y Johnson (1982, Pg.7) muestra una definicin ms completa: Un

grupo puede ser definido como dos o ms individuos que: a) interactan
mutuamente; b) son interdependientes; c) se definen a s mismos y son definidos por
los dems como miembros del grupo; d) construyen normas relativas a asuntos de
inters comn y participan en un sistema de roles entrelazados; e) se influyen
mutuamente; f) encuentran al grupo recompensante; y g) persiguen metas comunes.
Hoy da con la globalizacin, la tecnologa y las facilidades de deslocalizacin

parece que permiten prescindir de una, o las dos, de esas condiciones de espacio y
de tiempo, pero si no hay posibilidades de interaccin entre sus miembros, es difcil
que se les pueda considerar grupo. Del mismo modo, si varias personas estuvieran
en el mismo lugar al mismo tiempo y no cumplen las dems condiciones de grupo,
se calificaran como agrupamiento.
Los grupos no slo nos facilitan realizar tareas; nos permiten oportunidades nicas
para desarrollarnos como personas. Como dice un proverbio japons: Ninguno de
nosotros es ms inteligente que todos nosotros juntos
2.1. Se puede identificar diferentes tipos de grupos humanos como son:
- Grupos Primarios. Nmero reducido de miembros que se relacionan cara a

cara, desde la persona y no desde el rol. Tienen una duracin permanente y
se establece una relacin emocional entre ellos. Dentro de este grupo est la
familia y el trabajo en empresas pequeas.
- Grupos Secundarios. Suelen estar formados por una mayor cantidad de

personas, la interaccin personal es ms difcil, ms distante y est regulada
por pautas y normas, por lo que carece de espontaneidad. A este grupo
pertenecen las empresas grandes.
5
- Grupos Formales. Derivan de una planificacin rgida, sus actividades estn

definidas por normas y tareas para la consecucin de un determinado objetivo.
Se centran en el sistema.
- Grupos Informales. La dinmica se basa en acuerdos personales y prcticas

habituales de relacin e interaccin con espontaneidad. Se centran en la
persona.
2.2. Elementos del grupo
Segn Shaw (1979, Pgs. 285-286) el grupo tiene una estructura cuyos elementos
son:
Unas normas sociales definidas como reglas de conducta, establecidas por
los miembros del grupo.
Unas posiciones dentro del grupo (status).
Unas conductas esperadas de quien ocupa una determinada posicin dentro

del grupo (roles).
2.3. Etapas del grupo
A medida que pasa el tiempo, el grupo evoluciona y pasa por distintas etapas:
1. Formacin del grupo. Es la etapa en la que sus miembros necesitan

conocerse, establecer la confianza interpersonal y la seguridad en el grupo, as
como ajustar los objetivos individuales a los del grupo.
2. Dependencia. El grupo necesita un lder que lo entrene y dirija.
3. Estructuracin autnoma del grupo. En esta etapa ya se han definido los

diferentes roles de cada miembro. El grupo se cohesiona y necesita
diferenciarse de otros grupos, todos estn contentos de formar parte del
mismo. Con el tiempo surgirn los problemas y el desencanto.
4. Interdependencia. El grupo supera la etapa de crisis y madura, hay una

interdependencia interna. El grupo es y se interrelaciona a partir de su propia
personalidad con los otros grupos.
6
3. EQUIPO
El equipo puede definirse como grupo de personas que se organiza y anan sus
esfuerzos para alcanzar un objetivo comn. Tiene que tener una fuerte cohesin
entre sus miembros as como una equivalencia en el peso de la participacin de
todos, aunque sus funciones y estatus sean diferentes.
Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia, adquieren un

sentido de lealtad, seguridad y autoestima por el grupo que satisface sus
necesidades individuales y se esfuerzan por mantener relaciones interpersonales y
aportar sus habilidades para trabajar juntos a lo largo del tiempo.
La opinin ms generalizada es que los equipos tienen xito ante problemas con
un nivel de exigencia elevado, que son ms productivos cuando se requieren
soluciones creativas que estn fuera del alcance de la capacidad de una nica
persona.
Los equipos son tambin de gran valor cuando es necesario tomar decisiones
controvertidas, una persona a nivel individual resultar vulnerable ante cualquier
ataque. En tales situaciones es mejor compartir la responsabilidad para que as el
resultado sea ms aceptado.
3.1 Elementos bsicos que configuran un equipo:
El equipo, al igual que el grupo, tiene una estructura y unos elementos bsicos
que lo forman:
El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad.

Los equipos de trabajo estn formados por personas, que aportan una serie
de caractersticas diferenciales (experiencia, formacin, personalidad,
7
aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que

obtengan esos equipos.
La cohesin entre sus miembros. Un equipo es un nmero pequeo de
personas puesto que si el nmero es elevado, acabar en disgregarse en
subgrupos, ms que funcionar como uno solo.
La productividad y capacidad de trabajo.
Cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de modo independiente
pero con un objetivo comn, es responsable del total de los resultados del
equipo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es
que las metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
Los requerimientos externos que les llegan.
Los apoyos y los medios de que disponen para hacer frente a estos
requerimientos.
3.2. Etapas de un equipo. Al igual que el grupo, el equipo tambin va madurando,

consolidando sus tareas y manera de trabajar. Bruce Tuckman (1965) diferencia
4 etapas previsibles de un equipo:
Etapa 1: Formacin
La Formacin es el proceso mediante el cual se aceptan los procesos de

equipo, se realiza trabajo colaborativo, se establecen normas de desempeo y
reuniones, y se intercambia constructivamente la informacin.
En esta etapa se genera la conciencia de equipo, balancea las ansiedades,
supera las expectativas, y deciden juntos el alcance del objetivo, para el
cual fueron agrupados.
Los que han sido seleccionados para formar parte del equipo demostrarn
una sensacin de orgullo de haber sido elegidos, pero tendrn un montn de
dudas. Qu se espera de m? Encajar bien? Qu se supone que tengo
que hacer? Cules son las reglas?.
Se caracteriza usualmente porque la gente trata de destacarse, a la vez que
se denota inseguridad y deficiencia entre sus miembros, a pesar de que los
integrantes extrovertidos rpidamente asumirn alguna clase de liderazgo. Hay
una alta dependencia en el lder en cuanto a gua y direccin.
8
Esa etapa es un periodo de exploracin, cada miembro del equipo

est evaluando a los dems, midiendo sus habilidades y aptitudes.
El rendimiento en esta etapa es bajo.
Las funciones del lder en esta etapa son principalmente:

Proporcionar al equipo la informacin necesaria para empezar a trabajar.
Facilitar la comunicacin y la participacin de todos los miembros del
grupo.
Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.
Sealar al equipo una direccin y propsitos claros.
Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificacin
de la funciones y en el establecimiento de los mtodos para trabajar

juntos.
Etapa 2: Conflicto
Es la fase donde los integrantes del equipo aceptan las individualidades y

sus perspectivas de equipo. Se define cmo funcionarn juntos, mediante la
asignacin de roles, atributos, competencias y habilidades.
Los miembros del equipo quieren ponerse seriamente a trabajar pero no

saben cmo obtener resultados positivos. Rivalizan entre s para adquirir
posiciones mientras tratan de establecer por si mismos relaciones con otros
miembros del equipo y con su lder. Existen conflictos interpersonales y
dificultades emocionales. La productividad contina baja.
Es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del

grupo.
El lder tendr que:
No permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los
dems, resolver los temas del poder y la autoridad.
Desarrollar y poner en prctica los acuerdos sobre cmo y quin toma las
decisiones.
Ayudar que el equipo se vuelva ms independiente, animando a los
miembros a asumir ms responsabilidades.
9
Etapa 3: Normalizacin
El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quin es el equipo y

qu intenta conseguir. El equipo desarrolla un tipo de principios bsicos o
normas que afectan al modo de trabajar juntos. Una vez ordenada la
estructura interna, empiezan a entender para qu el grupo se ha conformado y
qu clase de comportamiento es aceptable y cul no.
Los miembros dejan de intentar sobresalir y se dan cuenta que todos estn
juntos trabajando para conseguir un mismo objetivo. Gradualmente, les llega a
gustar el equipo y a desarrollar una especie de apego a los dems. La gente
empieza a tener una sensacin de pertenencia.
Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la

enseanza del lder. Los roles y responsabilidades son claras y aceptadas.
Grandes decisiones son tomadas por acuerdo del grupo, las pequeas
decisiones son delegadas individualmente o pequeos equipos se forman
dentro del grupo. La unin y el compromiso son fuertes.
Se abre la comunicacin, la confianza aumenta. La gente se siente orgullosa

de algo y empieza a cooperar en lugar de competir.
El lder en esta etapa:
El lder es respetado por el equipo. Debe empezar a compartir el liderazgo
con el equipo.
Estimular a los miembros a que trabajen en colaboracin
El lder tiene que facilitar y capacitar.
Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de
los miembros del equipo.
Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.
Reconocer que es raro que se haga el cambio explcitamente, estar
al tanto de que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.
10
Etapa 4: Desempeo
Es la fase ms productiva, que intercambia conocimientos, realiza

proyectos, resuelve problemas, asume riesgos, toma decisiones grupales,
obtiene beneficios para la empresa y alcanza las metas designadas.
El conflicto est canalizado de manera constructiva y se llega a encontrar

soluciones a los problemas relacionados con el trabajo. El equipo crea y
comienza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para
comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los
dems miembros de la organizacin, la gente comparte constructivamente. Los
miembros comienzan a hacer su trabajo sobre la base de una estructura
relativamente estable.
El equipo tiene una visin compartida y est capacitado para pararse por su
propia cuenta sin la intervencin o participacin del lder. Hay un enfoque en
lograr resultados y el equipo toma decisiones por si mismo. El equipo tiene un
alto grado de autonoma. Los desacuerdos ocurren pero ahora son resueltos
positivamente dentro del equipo y los cambios necesarios al proceso y a la
estructura son realizados por el equipo. Los miembros del equipo se cuidan
entre ellos.
Para el lder de un grupo en esta etapa:
Controlar los progresos y celebrar los logros.
El equipo no necesita ser instruido o asistido.
El lder delega tareas y proyectos y ve sobre todas las actividades.
Actualizar los mtodos y procedimientos del equipo para fortalecer la

cooperacin.
Ayudar al equipo a comprender cmo conducir el cambio.
4. TRABAJO EN EQUIPO
Los cambios sociales, econmicos y tecnolgicos de los ltimos aos han

generado una nueva situacin en la que las empresas tienen necesidad de hacer
ms con menos, con plantillas formadas por menos empleados pero ms
cualificados y con mayores niveles de responsabilidad. Poder contar con los mejores
11
efectivos humanos y saber orientarlos hacia la consecucin de los objetivos globales

son retos fundamentales que determinan el xito de una organizacin.
El Trabajo en Equipo se define como mtodo de trabajo colectivo coordinado en

el que los participantes intercambian sus experiencias, respetan sus roles y
funciones a fin de lograr objetivos comunes al realizar una tarea conjunta,
consiguiendo mayor eficacia y eficiencia mediante la sinergia del personal.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales sino

que cada miembro es responsable de un cometido y si todos ellos cumplen su
funcin ser posible sacar el proyecto adelante. Esto nos lleva a hablar de grandes
ventajas del trabajo en equipo a nivel de productividad y satisfaccin de los
trabajadores.
4.1. La sinergia en el equipo de trabajo
La sinergia es clave en el trabajo en equipo. Supone que los resultados de un

equipo de trabajo pueden ser superiores a la suma de los esfuerzos y capacidades
de cada uno de los miembros de ese equipo, generando una gran motivacin y
cohesin del equipo. Ello va a depender de una buena organizacin y de que el
objetivo sea realmente comn, comprendido y aceptado por todos los componentes
del equipo de trabajo.
El trabajo dentro de un equipo bien cohesionado, tiene importantes beneficios

tanto para los individuos como para las organizaciones, pero tambin tiene algunas
desventajas:
Beneficios para los individuos:
Necesidad de seguridad, que la da el propio equipo.
Necesidad de afiliacin, de sentirse parte de algo.
12
Refuerzo de la percepcin de su propia identidad.
Se trabaja con menos tensin al compartir los trabajos ms duros y difciles.
Permite tener distintos puntos de vista a la hora de tomar decisiones, se

dispone de ms informacin, enriqueciendo el trabajo y minimizando las
frustraciones.
Las decisiones que se toman con la participacin de todo el equipo tienen

mayor aceptacin que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se experimenta de forma ms positiva la sensacin de un trabajo bien hecho,

aumentando la autoestima.
Se comparten los incentivos econmicos y reconocimientos profesionales.
Logra una mayor integracin entre las personas.
Es una buena frmula contra el acoso laboral.
Beneficios para las empresas y organizaciones:
- Mayor productividad. Aumenta la cantidad y calidad del trabajo al tomarse las

decisiones por consenso.
- Se fortalece el espritu colectivista y el compromiso con la organizacin.
- Existe un mayor conocimiento e informacin.
- Surgen nuevas formas de abordar un problema. Son ms diversos los puntos

de vista.
- Hay una mayor aceptacin de las soluciones.
Se reprocha a veces al trabajo en equipo el presentar una serie de desventajas del

trabajo en equipo, entre ellas las siguientes:
Tomar las decisiones de forma prematura.
Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un lder.
Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,

retrasando su puesta en marcha.
Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones,
que ocurran procesos de influencia social.
13
Responsabilidad y esfuerzos ambiguos entre algunos trabajadores porque

quedan diluidos en el grupo.
Estos defectos que son frecuentes en los grupos suelen desaparecer en los
equipos cuando llegan al nivel de madurez.
4.2 Factores que facilitan el trabajo en equipo. Para Tom Peters, considerado
para muchos, el padre del Management moderno, existen una serie de factores que
facilitan el trabajo en equipos conocidos como las "5 C":
- Complementariedad: Cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto, debe funcionar como un sistema y no como una simple suma de
elementos. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo
adelante.
- Coordinacin: El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar

de forma organizada.
- Comunicacin: El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre

todos sus miembros, un dilogo respetuoso y esencial para coordinar las
distintas actuaciones.
- Confianza: Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros,
sabe que ste es el nico modo de que el equipo pueda lograr su objetivo.
- Compromiso: Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a

poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.
14
4.3 Caractersticas personales que deben desarrollar los miembros del equipo:
Autocrtica. Buscar la mejora continua, en positivo, deseando mejorar. No se

critica lo mal hecho, sino lo que se puede cambiar y nunca se critica a las
personas, sino sus comportamientos.
Responsabilidad. Saber que deben contribuir al xito del equipo. A la
defensa de los compaeros. Se saben responsables del xito comn.
Lealtad con los dems miembros. Buscar el beneficio conjunto.
Capacidad para relacionarse cordialmente con los dems miembros del
equipo.
Iniciativa y optimismo. Estar dispuesto a aportar el esfuerzo, sin que alguien
tenga que solicitarlo. Ver las cosas con espritu positivo.
4.4 Causas del fracaso del trabajo en equipo: De igual modo, existen obstculos
para trabajo en equipo. Se trata de una serie de comportamientos a nivel individual y
colectivo que dificultan el trabajo en equipo como son:
Objetivos que no estn claros. Que cada persona no tenga claro los objetivos
o tenga objetivos propios y no estn de acuerdo con los del grupo. Los
objetivos no slo son algo que alcanzar, concentran y canalizan las
aportaciones y las energas de cada miembro del equipo en una sola
direccin.
Liderazgo ineficaz.
Clima de trabajo desagradable. El clima de trabajo es el mejor espejo del
rendimiento de un equipo. Cuando es desagradable, no se puede esperar un

trabajo eficaz.
Planificacin incorrecta.
Negatividad y egosmo. El individualismo.
El desinters, desmotivacin, miembros que no se involucran.
Los rumores o chismes
La rivalidad u oposicin habitual
Falta de confianza mutua.
15
Otros factores clave del trabajo en equipo son el Liderazgo y las Habilidades
Sociales del lder, la Motivacin, la Gestin del Tiempo, la Reunin, Mtodos de
discusin y Resolucin de Conflictos y un elemento esencial por excelencia, la
Comunicacin eficaz.
5. EL LIDERAZGO
Como define Hollander (1971, Pg. 437) Un lder es una persona cuyas
caractersticas le permiten ejercer influencia sobre los miembros del grupo acorde
con la consecucin de metas grupales. Contraria a la creencia de que liderar es
hacer que el otro hago lo que yo quiero, liderar consiste en ayudar a los otros a
hacer lo que les interesa hacer.
En el equipo de trabajo, el lder es una figura esencial ya que conducir al grupo al

logro de objetivos y resultados, supervisar las tareas asignadas a cada miembro y
crear la sinergia del grupo. Debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a
decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada.
El liderazgo depende del contexto, tiene sentido en su eficacia y en el control que

el lder ejerce en la situacin y en los miembros del equipo. Su comportamiento
puede estar orientado a la tarea o a las relaciones.
Cabe hacer una pequea resea que en las organizaciones tambin existen
lderes naturales o lderes sin cargos, que son aquellos trabajadores que ejercen
una influencia natural sobre sus compaeros y se realizan actuaciones en base a
esa influencia, por ejemplo: la hora a la que se toma el bocadillo.
16
Existen tres tipos de liderazgo en base a los diferentes Tipos de poder:
- Poder de recompensa. Es la capacidad de proporcionar recompensas,

beneficios y premios a otra persona.
- Poder de castigo: Capacidad que se tenga de castigar aquellas conductas que

se entienden no apropiadas o que contravengan los deseos del lder.
- Poder referente: Se basa en la relacin personal de amistad, de atraccin o de

identificacin con una persona.
- Poder legtimo: Se trata del poder formal o legal en un grupo, de la estructura

del grupo y de su jerarqua.
- Poder experto: Es el poder que se concede a quien se considera con mayor

conocimiento o experiencia para resolver determinadas cuestiones que afectan
al grupo. No siempre el lder tiene este poder, a veces lo tiene otro miembro del
equipo.
- Poder de informacin: El que poseen los que tienen acceso a datos

importantes de la empresa.
5.1 Tipos de liderazgo:
Lder Autoritario o autocrtico: Muy preocupado por el poder, utiliza el poder

legtimo, el de recompensa y el coercitivo. Mantiene un estricto control de
manera que todas las comunicaciones en el equipo tienen que pasar por l,
tomando slo l las decisiones sin compartirlas con los dems miembros del
equipo. Este tipo de liderazgo produce insatisfaccin entre los miembros del
grupo y estos sern ms agresivos.
Lder democrtico o participativo: Procura delegar parte de su poder en los

miembros del equipo pero sin dejar sus funciones. Est muy interesado en la
participacin de todos los miembros en la toma de decisiones. El tipo de poder
que utiliza es el referente y el de identificacin. Las personas se sienten
satisfechos de pertenecer al grupo.
Lder permisivo: Se trata de un lder que hace dejacin continua de sus

funciones sin control ni ayuda, no utiliza ningn tipo de poder ni de influencia por
17
lo que no habra que hablar de liderazgo en sentido estricto, slo al referirse a

un lder formal que no ejerce poder.
Se consideran adems dos Estilos de Liderazgo, dependiendo de la orientacin del

lder:
A- Orientado a la tarea: Las actividades bsicas que el lder orientado a la tarea

suele efectuar son: asignar tareas de grupo, explicar los procedimientos de trabajo
a seguir, recalcando la necesidad de cumplir con los plazos, haciendo hincapi en
la competencia o en el desempeo anterior y dejando que todos sepan lo que se
espera de ellos.
Las caractersticas de este tipo de lder suelen ser: Autocrtico, Restrictivo,
Directivo, Socialmente distante.
B- Orientado a la relacin (a las personas): A estos lderes se les ha descrito
como personas que se distinguen por su consideracin hacia los dems, muestran
inters por ellos, se centran en la relacin, en los miembros del equipo. Este tipo
de liderazgo tiende a aumentar su satisfaccin y tambin suele acrecentar la
cohesin del grupo.
5.2 Habilidades del lder para trabajar en equipo
El lder tiene que saber qu tipo de liderazgo ejercer en base a las condiciones de
la situacin en la que tiene que actuar y cmo influir en los dems, ejercer poder.
18
Los lderes eficaces perciben que ni conocen todas las respuestas ni pueden tener
xito sin los dems miembros del equipo. Por lo tanto, consultan, debaten y
escuchan opiniones. Para ello necesitan unas habilidades personales como:
Generar una visin compartida. Capacidad de proponer visiones claras que

resulten motivadoras y lograr que el grupo acepte y les conduzca a accin.
Establecer objetivos. El lder debe definir y consensuar los objetivos a lograr.

Es muy positivo que el grupo participe en la definicin de estos objetivos y si
es necesario, que los debata.
Hacer planes. Debe establecer, con la ayuda del grupo, los planes adecuados
para lograrlos.
Generar responsabilidad. Debe conseguir que todos los miembros se

comprometan a aportar su esfuerzo y compromiso. Cada uno debe
responsabilizarse de aportar lo necesario para alcanzar los objetivos.
Dirigir la comunicacin. El lder maneja y orienta la informacin de los

miembros. Esta comunicacin trata de aspectos tcnicos y tambin
emocionales.
Generar poder. El lder no slo debe delegar, sino potenciar, transferir

autoridad para que cada uno pueda desarrollar y aportar su capacidad, su
conocimiento y su energa saber, querer y pode- en el logro de los objetivos
ya aceptados.
Integrar. El lder da prioridad al comportamiento grupal sobre el individual.
Manejar conflictos. Es inevitable que aparezcan conflictos en un equipo.

Cuando esto ocurra, el lder lo intenta utilizar para fines positivos: mejorar la
calidad, de procesos, de relaciones
Generar sinergia y espritu de equipo. Fomentar un estilo de relacin y

desarrollar un espritu de equipo apoyado en el sentido de pertenencia a un
grupo eficaz.
Ostentar la representacin. El lder defiende al grupo contra cualquier

situacin o ataque, acta en nombre de ste.
Desarrollar la potencialidad de cada individuo. Capacidad de desarrollar las

habilidades de los dems mediante la gua adecuada, de tal modo que los
19
integrantes del grupo sepan sacar lo mejor de s mismos. Esto supone asumir
el papel de coach de las personas de su equipo.
Dar reconocimiento. El lder tiene que manifestar pblicamente su aprobacin

a la conducta de los miembros del equipo. Su satisfaccin por los progresos
realizados.
Cuidar el clima emocional de su equipo. Crear entre los individuos las

condiciones personales y de pertenencia a un grupo especial, para que se
genere un ambiente que haga posible que la tarea se realice de un modo
grato. El buen humor es el ingrediente ms vlido para este fin, establece un
vnculo emocional que facilita que los integrantes del grupo prosigan la
persecucin de sus objetivos y permanezcan centrados en su actividad.
Fomentar la cultura de mejora continua. Hay que mejorarlo todo: los

procesos, los tiempos, la calidad... Y, sobre todo, el desarrollo personal de
cada uno de los miembros del grupo.
Orientar hacia el cliente. El objetivo final es dar mejor servicio al cliente. Esto
es lo que justifica la existencia del equipo.
5.3 El Gnero y el Liderazgo

Las caractersticas de la sociedad actual nos indican que se debe tomar muy en
cuenta el rol que la mujer viene desempeando en lo poltico, social, educacional,
empresarial, etc. Han sido muchos los cambios acontecidos durante las ltimas
dcadas en la posicin social y econmica de las mujeres en el mercado de trabajo.
El liderazgo casi siempre ha estado en manos del hombre pero en la medida que
se ha dado la oportunidad de que la mujer se integre, ha dado ese paso necesario
para adentrarse en desempear un rol de liderazgo en donde ha tomado muy en
cuenta sentimientos, actitudes, intereses y valores.
Hoy ya no es novedad ver a mujeres ocupando puestos estratgicos, no
solamente al frente de un negocio o una empresa sino, incluso, llevando las riendas
de un pas, pero la discriminacin de la mujer todava es importante. La igualdad
jurdica entre mujeres y hombres es un hecho conseguido en gran cantidad de
pases, pero este acontecimiento no es suficiente para lograr la ciudadana plena.
La proporcin de directivas sigue siendo pequea si comparamos las cifras de
mujeres con las de varones que desempean estos puestos, tan slo 15 de las 500
20
empresas ms importantes del mundo estn hoy dirigidas por mujeres. En este siglo
XXI fomentar el acceso de mujeres a puestos de poder, se mantiene como uno de
los desafos sociales ms importantes.
La estructura patriarcal ha asignado histricamente a las mujeres la
responsabilidad de los trabajos domsticos, y de cuidado y educacin de los hijos.
Las diferencias entre hombres y mujeres son construidas social y culturalmente,
como deca Marx: las ideas dominantes son las ideas de los grupos dominantes.
As los prejuicios de gnero y la consiguiente discriminacin contra las mujeres, no
fueron percibidos durante siglos ni siquiera por ellas mismas: estaban tan
perfectamente integrados en la cultura, en las instituciones y tambin en su
mentalidad y conducta que pareca formar parte del estado natural. Por ello La
dificultad para compatibilizar el trabajo directivo con las responsabilidades familiares,
aparece como un obstculo clave en el acceso y promocin de las mujeres.
Cualquier accin para incrementar la presencia de mujeres en puestos directivos,
exige aligerar las responsabilidades familiares y compartir con los varones las
cargas domsticas, proceso mucho ms lento debido a que las mujeres perciben su
ingreso en el mundo laboral como una ganancia y los hombres perciben su lenta
incorporacin al mundo domstico como una prdida.
Para comprobar el fundamento emprico en el que se apoyan las creencias
estereotipadas, la Psicologa Experimental ha comparado los resultados
intersexuales en distintas situaciones, de mujeres y varones con la misma formacin
acadmica, semejantes intereses culturales y con la misma profesin, y se ha
llegado a la conclusin de que mujeres y varones no difieren, de modo significativo,
en su mayor o menor eficacia como directivos y directivas.
De acuerdo con la firma consultora Hay Group, el liderazgo femenino apunta ms
hacia relacionarse con los miembros de su equipo en lugar de plantarse meramente
como una figura autoritaria, busca crear armona entre los empleados y construye
compromisos entre ellos, demuestra mayores niveles de pensamiento analtico y
conceptual, tiene mayor iniciativa y estn ms orientadas hacia la bsqueda de
informacin. En contraposicin, el liderazgo masculino es de tinte jerrquico,
demanda inmediato cumplimiento de metas, provee direccin y visin de largo plazo
y marca pautas para cumplir metas con altos estndares de desempeo. Entre los
prejuicios que hoy se asocian con los hombres, estn que son demasiado agresivos,
individualistas y competitivos.
21
Sin embargo, segn se desprende del estudio "Quebrando el techo de cristal,

hallazgos sobre mujeres ejecutivas" de Hay Group, el 77% de las mujeres emplean
el liderazgo de tipo masculino en sus empleos (se evidencia incluso en su manera
de vestir, utilizando trajes pantaln); optan por ejercer su mando y gerenciar como lo
hara tpicamente un hombre, un ejemplo bien conocido es el de Margaret Thatcher.
Gracias a las investigaciones de Goleman se ha detectado que el 90% del xito
del liderazgo depende de la Inteligencia Emocional, lo que quiere decir que las
competencias emocionales resultan especialmente importantes en el campo del
liderazgo, y esas competencias incluyen cualidades tpicamente femeninas.
El autor y experto en temas de capacitacin Mitch McCrimmon, las empresas se
estn volviendo cada vez ms femeninas, en el sentido en que enfatizan las
habilidades interpersonales de las mujeres, la inteligencia emocional, la habilidad de
cultivar el talento, la habilidad de escuchar a los dems, la colaboracin y las
habilidades de asociacin, entre otros.
Cada vez hay ms mujeres que son llamadas a ocupar cargos en los que este tipo
de rasgos y habilidades femeninas son considerados fundamentales y claves a la
hora de cambiar la situacin actual.
Pero, de acuerdo con el experto, no se debe tratar de una competencia entre
hombres y mujeres en la que uno de los dos sea el ganador y tenga todas las
soluciones, sino que lo ideal es buscar un equilibrio entre los rasgos masculinos y
los femeninos.
La pregunta que surge es si realmente las mujeres son mejores lderes que los
hombres y la conclusin es que ninguno es mejor que el otro, sino que se necesitan
entre s. No se trata de ser hombre o mujer, sino de la utilizacin que se haga de los
rasgos masculinos y femeninos. Se tiene que tener presente que tanto la agresividad
y competitividad masculinas como las habilidades interpersonales femeninas son
esenciales en el manejo de una compaa.
Hay que celebrar el hecho de que comienza a valorarse los estilos que responden
a un amplio repertorio de conductas tanto "femeninas" como "masculinas".
No se trata de excluir a nadie ni de discriminar, sino de sumar para obtener
mejores resultados. En palabras del experto, y a manera de conclusin: El
argumento de que las mujeres pueden ser mejores lderes que los hombres hace un
nfasis excesivo en la habilidad femenina de construir relaciones hasta llegar a la
exclusin de los instintos competitivos masculinos. Una mezcla de rasgos femeninos
22
y masculinos es necesaria. Pero no hay duda de que nos encontramos en medio de

una transicin imparable hacia culturas ms femeninas.
Mente femenina, mente masculina
Los hombres han intentado durante siglos subestimar la mente femenina,
tratndola de poco rigurosa e ilgica. Han exaltado el valor de la razn sobre la
emocin y menospreciado los atributos afectivos del mal llamado "sexo dbil".
La antropologa, la psicologa y la neurologa estn de acuerdo en sealar que las

mentes masculinas y femeninas son distintas, que cada gnero posee una manera
particular de organizar y procesar la informacin, pero NINGUNA SUPERA A LA
OTRA. Se trata de dos estilos de procesamiento, dos maneras de pensar, que de
ninguna manera son irreconciliables.
La neurociencia sostiene que existen algunas variaciones anatmicas y

funcionales que explican la diferenciacin mental entre unos y otras. Por ejemplo, el
pensamiento en red, mltiple e integrativo, se altera en las lesiones prefrontales, con
un mayor desarrollo de esta zona en las mujeres. De manera similar, el cuerpo
calloso, el tejido que une ambos hemisferios cerebrales, es algo ms grueso en ellas
que en ellos, lo que facilitara la conexin entre ambos, mientras que en el sexo
masculino, cada lado del cerebro opera de forma ms independiente.
Las mujeres piensan en forma ms holstica (global), son ms flexibles (menos

rgidas y dispuestas a tener en cuenta la excepcin a la regla), ms intuitivas e
imaginativas a la hora de buscar soluciones, y prefieren hacer planes a ms largo
plazo. A veces les cuesta tomar una cosa a la vez.
La mente masculina es concreta, pragmtica e hiperconcentrada. Los hombres

necesitan prestar ms atencin (circunscritos), les cuesta suspender lo que estn
haciendo, les gustan los resultados rpidos (inmediatistas), piensan de manera ms
lineal y causal, y prefieren avanzar gradualmente en el logro de los objetivos
(anlisis por pasos). A veces les cuesta integrar informacin dispersa. Tienden a
rechazar el pensamiento visceral y las decisiones intuitivas: todo debe ser
claramente explicado y analizado antes de tomar una decisin. La mente femenina
es capaz de asimilar infinidad de pequeos detalles en un todo significativo y
"olfatear" la solucin aparentemente sin tantos recursos tcnicos. Al ser ms flexible
23
asimila incluso aquella informacin que los hombres eliminan (en ocasiones la
solucin correcta suele estar precisamente en esos datos desechados). Quizs all,
en esa capacidad de juntar lo aparentemente aislado, reside la famosa intuicin
femenina, el orculo de ciertas damas.
La psicologa femenina puede ver ms all de lo inmediato y planificar con mucha

anterioridad. La imaginacin le permite adentrase al futuro y tener una actitud
preventiva de alto rendimiento. Los hombres funcionan ms y mejor en el aqu y el
ahora, les agrada resolver problemas.
La tendencia parece clara: la mujer aglutina y el hombre divide. El hombre ve el

rbol y no es capaz de apreciar la belleza del bosque; la mujer se adentra en el
bosque, y olvida los rboles. O desde una visin ms optimista: el varn cuida ms
el rbol, mientras la mujer cuida ms el bosque.
La actual organizacin laboral se caracteriza por ser inestable, compleja y

tremendamente competitiva, por lo que se requieren estrategias innovadoras y un
cambio en las formas de gestin. En este contexto, ante una economa globalizadora
y un entorno organizacional turbulento, el concepto de diversidad y en particular de
diversidad de gnero, adquieren un papel primordial para conseguir el mximo
aprovechamiento de los recursos humanos. Por ello, para sus cargos directivos, las
empresas, cada vez ms, buscan personas que sean capaces de adoptar
estrategias tanto femeninas como masculinas para hacer negocios: en ocasiones,
hay que competir persistentemente hasta el final, y en otras, hay que negociar y
apaciguar los nimos.
La androginia psicolgica est de moda: rescatar lo mejor de cada sexo e

integrarlo en el desarrollo de competencias pero no es suficiente, es necesaria una
tarea ardua: cambiar la estructura social.
5.4 Motivacin
Motivacin son los estmulos que mueven a la persona a realizar determinadas

acciones o dejar de hacerlas. Este trmino est relacionado con el de voluntad y el
del inters. En el mbito laboral, motivacin es la voluntad para hacer un esfuerzo,
24
por alcanzar las metas de la organizacin, condicionada por la capacidad del

esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal.
La motivacin exige que haya alguna necesidad de cualquier grado, siempre que
se est motivado a algo, se considera que ese "algo" es necesario o conveniente. El
lder es el miembro del equipo clave para ejercer la motivacin en los dems
miembros.
Los motivos pueden agruparse en diversas categoras:
Motivos racionales y los emocionales.
Motivos egocntricos o altruistas.
Motivos de atraccin o de rechazo, segn muevan a hacer algo en favor de

los dems o a dejar de hacer algo que se est realizando o que podra
hacerse.
Tipos de Motivacin:
- Motivacin Intrnseca
La motivacin intrnseca se evidencia cuando el individuo realiza una actividad

por el simple placer de realizarla, sin que nadie de manera obvia le d algn
incentivo externo. La idea de recompensa por el logro est ausente.
En organizaciones que comparten el conocimiento, los individuos que las

integran citan a menudo razones altruistas de su participacin, incluyendo entre
ellas el contribuir para un bien comn, una obligacin moral hacia el grupo, una
labor educativa o un 'devolver a la sociedad'. La motivacin intrnseca es
fcilmente destruida.
- Motivacin Extrnseca
Tradicionalmente, es la que se ha utilizado para motivar a empleados:

Recompensas tangibles tales como incentivos econmicos, promociones (o
castigos). Recompensas intangibles tales como la alabanza o el elogio en
pblico.
25
6. LA GESTIN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO
En el trabajo en equipo, es importante tener en cuenta que la eficiencia en los

resultados depender de que no se consuma tiempo en exceso, y para ello es
importante una buena gestin del mismo.
Una tcnica que da buenos resultados, consiste en dividir el tiempo disponible o
estimado para realizar la tarea en tres etapas, en las que se abordarn diversas
fases del trabajo. Es importante que el coordinador u otro miembro del equipo lleve
un control del tiempo invertido en cada una de estas etapas.
En una primera etapa, se concretarn los objetivos a lograr y se escoger el
mtodo de trabajo ms adecuado para ello, estableciendo las normas a seguir (turno
de intervenciones, cmo se va a tomar la decisin), y asignado los roles necesarios
(coordinador, secretario, portavoz, etc.). Esta etapa consumir, como mximo el
20% del tiempo disponible.
La segunda etapa, de desarrollo, es la ms larga, ya que consumir, como
mnimo, el 70% del tiempo. Se pondr en prctica el mtodo seleccionado para
realizar la tarea y se harn respetar las normas establecidas.
La ltima etapa, de desenlace, es aquella en la que se tomar la decisin final, y
consumir, como mximo, el 10% del tiempo.
26
7. LA REUNIN, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO
En todo equipo se necesita poner puntos en comn, por ello la reunin tiene que
tener como algunos de los objetivos destacados:
Revisar el desempeo: datos desempeo, niveles actuales, metas
Reconocer el xito: reconocimiento, aumenta posibilidad de seguir mejorando.
Solucionar problemas: discusiones y solucin de conflictos.
Planificar pasos de accin: mantener nivel, corregir desempeo pobre.
Compartir informacin: intercambiar todo tipo de informacin.
Comunicar y coordinar: interactuar, cooperar y coordinar acciones.
7.1 Consideraciones para las reuniones
Comenzar y terminar puntualmente.
Tomar el tiempo necesario para introducir y concluir la reunin.
Tener establecidos los puntos a tratar con anterioridad.
Debe existir un facilitador, para que la participacin sea equitativa.
Planificar la reunin en un tiempo y lugar adecuado.
Hacer nfasis en el uso de Actas.
27
8. DISCUSIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO EN

EQUIPO
El equipo es una unidad de intereses, objetivos, planes y tareas. Pero nada de

esto excluye que puedan aparecer algunos conflictos, de hecho el conflicto es
inevitable, resulta consustancial a un grupo humano.
El conflicto se puede definir como proceso de interaccin entre dos o ms partes
(personas o equipos), que nace, crece y se desarrolla. A veces puede transformarse,
desaparecer y/o disolverse; en otras ocasiones permanece estacionario. Cuando
hay seres humanos, hay conflicto.
El conflicto puede ser interno, entre miembros del equipo, o externo, con otros
grupos y hay que distinguir entre:
La causa aparente, la que se aduce. Habitualmente racional.
La carga emocional subyacente.
8.1 Causas de un conflicto interno
La aparicin del conflicto dentro de un equipo puede deberse a:
o Intereses contrapuestos.
o Percepcin diferente de prioridades. A veces son emocionales, quizs
inconscientes o difcilmente confesables.
o Diferencias personales en los valores o percepciones.
o Defensa partidista del propio sistema de creencias y opiniones.
o Informacin incierta que lleva a planteamientos diferentes.
o Recursos limitados que han de ser repartidos.
o Conflictos personales.
o Competitividad excesiva.
o .
8.2 Causas de un conflicto entre equipos

Las causas ms comunes de la aparicin del conflicto entre equipos son:
Objetivos incompatibles.
Intereses contrapuestos.
28
Recursos limitados que han de ser compartidos.
Informacin incierta que lleva a planteamientos diferentes. La comunicacin

es primordial. Cuando falla aparecen los rumores, que son la peor solucin.
Interdependencias de actividades.
Malentendidos.
Falta de sinceridad.
.
Cuando aparece la palabra conflicto slo aparecen ideas negativas: fracaso,
problema, fallo, dificultad, Pero el conflicto puede ser muy positivo en las
organizaciones, incluso necesario, como dijo un tcnico de Microsoft: si no nos
equivocamos, no aprendemos. Por lo tanto, si aparece el conflicto, debemos de
tomarlo como una oportunidad de aprender, o al menos mejorar en la bsqueda de
soluciones, algo hay que cambiar.
Si se maneja adecuadamente, el conflicto hace posible:
Reconocer e identificar problemas.
Resolverlos.
Mejorar el liderazgo.
Compartir la informacin.
Reducir los costos.
Estimular la generacin de ideas.
Mejorar los procesos.
Mejorar la calidad.
Facilitar el cambio.
Corregir injusticias.
Facilitar el desarrollo personal.
Fortalecer el espritu de equipo.
8.3 El manejo positivo del conflicto:
El conflicto puede resultar muy costoso si se maneja mal. Pero adecuadamente
manejado puede aadir un valor importante al equipo o a la organizacin.
Por ello es preciso:
29
Comprender sus causas.

Hacer que cada uno se explique y trate de entender al otro.
Poner nfasis en la eficacia global.
Explicitar posturas e intereses.
Rotar puestos para evitar excesiva identificacin personal con un
departamento.
Evitar situaciones Gano-Pierdes.
Buscar soluciones (y no culpables) ante el problema.
Fomentar una comunicacin fluida y frecuente.
Ante el conflicto, el jefe comn de las personas implicadas debe asumir un papel
de mediador, incluso de coach, entendiendo que:
- La diferencia de opiniones no es el problema, sino parte de la solucin.
- Se necesitan dos para entrar en conflicto y dos o ms- para resolverlo.
- Cada vez resulta ms importante el manejo rpido del conflicto.
Los equipos de trabajo discuten y toman decisiones que expresan los portavoces
o un coordinador.
Las principales Tcnicas de Discusin son las siguientes:
8.1 Grupo de discusin
El objetivo de esta tcnica es ampliar conocimientos, desarrollar habilidades de

anlisis, de escucha, de respeto, etc. Consiste en que un grupo pequeo discuta
libremente sobre un tema, normalmente conducido por un coordinador. Se trata de
buscar soluciones a un problema, tomar una decisin, etc.
Una vez establecidas las normas y objetivos, el coordinador formula el tema con
precisin. Comienza la discusin libre e informal entre los miembros del equipo. El
coordinador puede utilizar algn breve intervalo para recapitular lo tratado, destacar
los objetivos logrados o insistir en algn aspecto tratado superficialmente. A lo largo
del proceso debe preocuparse por lograr que todos participen en la discusin y
controlar el tiempo. Una vez finalizada la discusin, y tras un breve resumen de las
conclusiones a las que se ha llegado (realizado por el coordinador o por un
secretario), se toma la decisin.
30
8.2 Mtodo del caso
Se trata de estudiar de modo analtico y exhaustivo un caso teniendo en cuenta

todos los detalles para extraer conclusiones relevantes. Su objetivo es desarrollar las
habilidades de anlisis y solucin de problemas desde una perspectiva global,
teniendo en cuenta toda la informacin disponible.
A la hora de abordar el estudio y resolucin de casos, es muy importante, en una

primera fase, identificar los hechos relevantes del caso, que suelen estar presentes
en la informacin aportada. A continuacin, se identificarn los problemas generados
por estos hechos. Los problemas no siempre son obvios y para detectarlos hay que
tener en cuenta todas las circunstancias descritas en el caso. Una vez identificados
los problemas se podr abordar la bsqueda de soluciones, examinando la viabilidad
de cada una de ellas.
8.3 Tormenta de ideas
Esta tcnica, tambin denominada "brainstorming", busca crear en el grupo un

clima informal, permisivo, sin crticas ni tensiones, estimulando el desarrollo
imaginativo para que se puedan producir ideas novedosas.
En un clima de relajacin y armona, a travs de todos y cada uno de los

componentes, se exponen soluciones de todo tipo, (aunque parezcan a veces
irracionales), al problema o tema propuesto. Es una tcnica creativa.
El equipo debe conocer el tema de antemano, para informarse y pensar sobre l.

El coordinador precisa el tema y explica la tcnica. Debe insistir en que las personas
digan todo lo que se les viene a la cabeza, aunque piensen que no es relevante. Las
aportaciones "graciosas" desbloquean al grupo, generan un mejor clima y pueden
sugerir propuestas ms "serias". Conviene designar un secretario que toma nota de
todas las aportaciones.
Se permite la asociacin de ideas, las aportaciones ms disparatadas pueden

inspirar ideas que, de no ser por ellas, no se habran producido. Es importante la
cantidad, cuanto mayor sea el nmero de ideas, ms posibilidades hay de llegar a
soluciones mejores pudindose combinar varias ideas en una.
31
En una segunda fase de anlisis, se estudia la viabilidad de las soluciones, se

eligen las mejores, se concretan y se determina que personas las llevarn a cabo,
con qu medios, etc.
La mejor manera de tener una buena idea, es tener muchas ideas Linus Pauling
8.4 Resolucin de Conflictos
El conflicto y la negociacin constituyen elementos bsicos que hacen dinmicos

los sistemas de relaciones laborales. Es inevitable que surjan conflictos y tensiones,
por lo que hay que mantener un clima adecuado: interesar a cada participante,
promover la solidaridad y facilitar la adecuada tensin de trabajo. Todo ello es
compatible con un cierto sentido del humor y con sanas actitudes ldicas.
Si se produce un conflicto conviene distinguir entre el contenido aparente y las
cargas socio-afectivas que conlleva cada postura, permitiendo que cada uno de los
componentes del grupo supere sus preocupaciones o sus querellas personales. Lo
que casi siempre lleva a exponerlas.
El conflicto no siempre produce resultados negativos para la empresa. Segn

algunos autores es una forma de cohesionar a las personas, se les ofrece un
objetivo y un proyecto: ganar la batalla. Touzard (1981), dice que el conflicto puede
a veces, ser la vlvula de escape de una tensin interna, y esta energa puede
generar cambios positivos. Esta teora es cierta en muchas ocasiones pero no
siempre, por lo que se hace necesaria una correcta canalizacin del conflicto. Para
ello, se necesita una serie de comportamientos:
Enfocar en comportamiento y no la personalidad para pasar de culpables al

anlisis del problema con hechos y datos, de esta manera cuantificar,
especificar y no calificar.
Reforzar los comportamientos positivos con el objetivo de aumentar la

frecuencia de repeticin de los logros personales y organizacionales, claves
para el mejoramiento continuo.
Dar razones para que la gente se mueva implica la presentacin y

explicacin de los beneficios de la accin a realizar.
32
Involucrar al empleado en la solucin de los problemas solo con educacin y

confianza se logra un trabajo de equipo.
Escucha emptica.
Saber colocar metas.
Se puede hablar de Tcnicas para la Resolucin de Conflictos:
1. Curva de la Hostilidad:
La Curva de Hostilidad desarrollada por Allaire y Mc Neill en 1983, para ilustrar

procedimientos de cmo afrontar comportamientos hostiles. Conocer las fases de la
curva permite saber qu hacer (y qu no hacer) para afrontarla. Comnmente
reconocemos que nuestro objetivo no era enzarzarnos en una discusin, sin
embargo lo hemos hecho, porqu? Generalmente por intentar argumentar, razonar
o defenderse.
Las fases de una reaccin emocional intensa, segn la CURVA DE HOSTILIDAD:
1. Es el nivel emocional adecuado o racional.

2. La irritacin o enfado acumulado hace que la persona se dispare, abandona el
nivel racional necesario para afrontar cualquier problema y comienza su hostilidad.
3. El estar fuera de s no dura siempre y al cabo de un rato y de forma natural la
persona empieza a calmarse. Las reacciones emocionales intensas tienen una
duracin corta, y si la persona estuviera sola, o su interlocutor supiera cmo no
seguir estimulando su agresividad, en poco tiempo esa reaccin por muy intensa
que parezca, se disolvera. Si se prolonga, es que estamos sirviendo de estmulo
disparador con nuestra actitud o nuestras verbalizaciones.
33
4. A partir de ahora es el nico momento en que podemos empezar a intervenir o

responder a nuestro airado interlocutor. Pero lo que digamos, nuestra reaccin,
puede volver a poner a la persona en el nivel de salida o activarla de nuevo, o por
el contrario ayudar a que se siga calmando, pues nuestra respuesta le va a
afectar.
5. La persona ya est ms calmada.
6. Es el momento adecuado para resolver el problema, ya ha vuelto al nivel
racional.
Lo que hay que hacer:
- Activar nuestro control emocional. Esperar, hasta que se perciban signos

evidentes de que la reaccin emocional se est reduciendo. Mantener un tono
de voz calmado y un volumen bajo aunque la otra persona lo aumente.
Pensemos que primero es el respeto y despus la comunicacin.
- Escuchar sin juzgar ni darse por aludido, escuchar con serenidad y firmeza sin
mostrar signos de temor o inseguridad. Le miraremos de forma serena y
relajada permitiendo que exprese su irritacin.
- Controlar el contexto, pasarse a un sitio a solas, hacer que otras personas se

marchen, ya que si piensan que estn siendo observados por terceros puede
servirles para envalentonarse. Ofrecerles sentarse, para ponerse en un
ambiente ms naturalmente amistoso.
- Permitirle ahora que exponga su problema y mostrar empata haciendo ver que
le entendemos en lo que dice y en cmo se siente. Iniciar ahora juntos el
proceso de solucin de problemas.
Lo que no hay que hacer:
-No hay que intentar calmar a una persona cuando est fuera de s.
-No hay que tratar de razonar con ella.
-No hay que interrumpirle en absoluto.
-No hay que defendernos o justificarnos.
-Por supuesto no atacarle, criticar o regaa
34
Si mi objetivo es no entrar al trapo, tendr que activar mi autocontrol emocional

para conseguirlo, reconocer la irritacin de la persona reservndome mis propios
juicios sobre lo que debera hacer la persona irritada y escuchar activamente
permitindole expresar su irritacin sin defenderme, permite que la irritacin
disminuya. Si no se retro-alimenta, la irritacin pasa.
2. Disco Rayado
Consiste en repetir, una y otra vez, lo que queremos pero sin enojarnos, sin irritarnos
y sin levantar la voz. Los problemas con los dems suelen llegar muchas veces a
causa de que, o bien, dejamos aflorar nuestras pasiones, o bien, cedemos para no
molestar al otro.
En ningn lugar est escrito que haya que hacer una tragedia de un "tira y afloja". Se
utiliza esta tcnica cuando se pone en juego alguna cuestin que consideremos
esencial.
El mantener una postura coherente, adems, elevar la imagen que las dems
personas tienen de nosotros. Adems, con esta tcnica ayudamos a centrar la
cuestin en sus trminos y no nos dejamos vencer por sentimientos de culpabilidad,
por apelaciones a nuestra fortaleza, etc. Seguir el juego de los argumentos
personales lleva, casi indefectiblemente, a la discusin.
3. Banco de Niebla
Tcnica que consiste en encontrar algn punto limitado de verdad en el que puedes
estar de acuerdo con lo que tu antagonista est diciendo. Puedes estar de acuerdo
en parte, o en principio pero mantener tu postura puesto que tienes razones para
hacerlo. Demostraremos una actitud razonable al mismo tiempo que haremos ver a
la otra persona que nuestra intencin no es atacar su postura. Su fin es evitar que
las reacciones puramente emocionales influyan negativamente en las relaciones con
los dems. Es especialmente eficaz cuando somos objeto de crticas. Consiste en
abstenernos de hacer resistencia, aceptando que es posible lo que nos dicen.
Si obramos as, nos obligamos a escuchar exactamente lo que nos dice el crtico,
aprendiendo a responder nicamente a lo que dice realmente, y no a lo que sus
crticas llevan implcito o creemos que llevan implcito, pues se creara una espiral
interminable.
35
Tambin nos ensea a ser buenos oyentes, a escuchar, sin lanzarnos a

interpretaciones. Como nadie es perfecto, cada una de las crticas tiene cierta parte
de verdad.
4. Compromiso Viable
Consiste en ofrecer a nuestro interlocutor una opcin a su demanda, en forma de

compromiso viable y siempre que esto no implique un menoscabo de nuestro
derechos. Para ti-Para m. Ganan las dos partes.
9. LA COMUNICACIN EFICAZ EN EL EQUIPO DE TRABAJO
La comunicacin juega un papel fundamental pues es un proceso de carcter

social a travs de la cual los seres vivos nos comunicamos con nuestros
semejantes, implica compartir debido a que se da en grupo. Ha sido un factor muy
importante en el desarrollo de la civilizacin ya que siempre ha existido la imperiosa
necesidad de comunicarse en el ser humano. Esto ha hecho que se hayan
perfeccionado los medios de comunicacin. El paso definitivo para el avance de la
comunicacin fue sin duda la creacin de la imprenta, en el siglo XV, lo que permiti
una comunicacin de forma masiva.
La Revolucin Industrial, el descubrimiento de la electricidad y la aparicin de

cambios tecnolgicos como la telegrafa, el telfono, la radio, el cine o la televisin,
y, en la poca actual, Internet, han posibilitado la comunicacin global.
En nuestro trabajo, la comunicacin es primordial. Nos comunicamos con nuestros

compaeros, con nuestro jefe, con los clientes, con los proveedores, etc. Por tanto,
es importante tener una buena comunicacin. Tenemos que aprender a
comunicarnos.
36
Elementos de la Comunicacin:
Emisor: Aqul que transmite la informacin (un individuo, un grupo o una

mquina). Selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje de
manera que pueda ser entendido por el receptor.
Receptor: Es la persona, grupo o mquina a la que se destina el mensaje.

Realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el descifrar e
interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer.
Cdigo: es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos

de un lenguaje, debe estar codificado de una manera adecuada para que el
receptor pueda captarlo. El ms comn es el idioma.
En la Administracin se utiliza un lenguaje propio que se conoce como lenguaje

administrativo, que debe ser claro y sencillo, ya que el receptor del mensaje, en
gran parte de las ocasiones es el ciudadano y no tiene por qu estar familiarizado
con dicho lenguaje.
Mensaje: es el contenido de la informacin, debidamente codificada. El conjunto

de ideas, sentimientos o acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor.
Canal: Elemento fsico por donde el emisor transmite la informacin y que el

receptor capta. Por ejemplo; el aire, en el caso de la voz o el hilo telefnico, en el
caso de una conversacin telefnica.
Contexto: Conjunto de circunstancias temporales, espaciales y socioculturales

que rodean el acto comunicativo y que permiten comprender el mensaje.
37
Actualmente tambin se aade como elemento de la comunicacin la fuente que

es el lugar de donde emana la informacin, en la actividad de la Administracin la
fuente principal es la norma jurdica.
9.1 Tipos De Comunicacin
En las relaciones laborales, se pueden distinguir diferentes tipos de comunicacin:
La Comunicacin formal
Tiene lugar en una organizacin, empresa o institucin mediante los canales

establecidos para tal fin. Las caractersticas de este tipo de comunicacin:
- La Organizacin, determina la clase de mensajes que se deben emitir.

- Lenguaje burocrtico utilizando canales muy formales.
- Lo negativo es que se convierten en mensajes rutinarios y tardan ms en
llegar a todos los destinatarios.
- Lo positivo es que el mensaje sufre menos distorsiones.
La Comunicacin informal
Es la comunicacin que tiene lugar fuera de los canales establecidos por la

Organizacin, empresa o institucin. Tiene las siguientes caractersticas:
- Es ms rpida que la comunicacin formal.

- En ocasiones puede ser muy eficaz sobre todo en asuntos que requieran
rapidez.
- Lo negativo; se distorsiona ms frecuentemente.
- Lo positivo; se produce una mayor frecuencia de retroalimentacin que influye
en la calidad de la comunicacin.
- Sirve para aliviar la tensin de una persona o de un grupo.
9.2 Formas de Comunicacin
Las formas de comunicacin humana pueden agruparse en tres grandes

categoras: la comunicacin verbal, la comunicacin no verbal y la paraverbal.
Comunicacin verbal: Se refiere a las palabras que utilizamos y a nuestro tono

de voz.
38
Comunicacin no verbal: El lenguaje verbal va acompaado, en la mayora de

las ocasiones, de mensajes no verbales. Estas dos formas de comunicacin se
complementan y hacen que alcancemos la comprensin del mensaje. Cuando
dos personas se encuentran cara a cara se comunican simultneamente en
muchos niveles, conscientes e inconscientes, y para ello emplean la mayora de
los sentidos: la vista, el odo, el tacto y el olfato.
La comunicacin no verbal hace referencia a un gran nmero de canales, como

es el contacto visual, los gestos faciales, los movimientos de los brazos o las
manos, la postura corporal, la distancia fsica entre los interlocutores, la forma de
vestir, etc.
La expresin facial
Se dice que la cara es el espejo del alma. La expresin de la cara refleja

las distintas emociones que una persona est experimentando en un
momento determinado.
La mirada
Es uno de los elementos no verbales de mayor importancia, principalmente

en la escucha. La falta continua de contacto ocular puede indicar
retraimiento, evitacin o respeto.
La sonrisa
La sonrisa constituye un elemento fundamental en la bienvenida y la

despedida de las personas, adems de transmitir aceptacin y amabilidad
con la persona a la que sonremos.
La postura
El acercamiento, producido por la inclinacin del cuerpo hacia su

interlocutor, se interpreta como atencin e inters, mientras que la retirada,
se interpreta de forma negativa, como rechazo o repulsin.
Los gestos
Principalmente los que hacemos con las manos. Tienen un contenido

cultural, aceptado por los individuos de un mismo contexto sociocultural. La
forma de realizarlos, rpida o lentamente, continuos o en momentos
39
concretos, ser la clave para que los dems sacarn conclusiones sobre
nuestro estado emocional.
La distancia
Hay que tener en cuenta la distancia, segn el tipo de situacin en la que se

da la relacin interpersonal y la cultura a la que se pertenece. Se habla de
cuatro zonas segn la distancia: Una zona ntima, una zona personal, una
zona social y una zona pblica. La mayor o menor proximidad se establece
con el tipo de relacin planteada y el grado de aceptacin de la misma,
resultando inconvenientes distancias que no son admitidas por ambas
partes.
Los componentes paraverbales o paralingsticos son aquellos, que se refieren

al cmo se dicen las cosas. Un mismo mensaje se puede expresar con mayor o
menor volumen, cambiando as el significado del mensaje, pese a que las
palabras sean exactamente las mismas y nicamente se vare el volumen. Los
principales componentes son:
El volumen
Su funcin primordial es que podamos ser escuchados. Tambin permite

enfatizar o reforzar algunas partes de lo que decimos y ayudarnos a transmitir
nuestras emociones.
El tono y el timbre
El tono nos ayuda en el tipo de frase que expresamos; exclamacin,

interrogacin, afirmacin, etc.
El timbre se considera como el modo propio y caracterstico de la voz de cada

persona, de forma que hay voces cuyo timbre puede resultar poco agradable
y voces con timbres muy agradables (algunos locutores de radio, actores,
etc.). Estos dos elementos, pueden influir en nosotros en la recepcin de los
mensajes.
40
La fluidez verbal
Se refiere a la forma en la que pronunciamos y emitimos las palabras. Si hay

vacilaciones o perturbaciones en la fluidez pueden causar la impresin de
inseguridad, poco inters o ansiedad.
La velocidad
La cantidad de palabras que decimos en un tiempo determinado o la

velocidad con la que hablamos, rpida o lentamente, influye en nuestro
interlocutor, ya sea aburrindolo si hablamos demasiado lentos, o
dificultndole la comprensin, si lo hacemos rpidamente. Bien utilizada, la
velocidad nos puede ayudar en la calidad de nuestros mensajes.
Las pausas/Los silencios
Nos sirven para remarcar las partes de nuestros mensajes. Es muy

importante controlar los tiempos que tardamos en empezar a hablar una vez
que ha terminado de hacerlo nuestro interlocutor. No es bueno empezar a
hablar antes de que nuestro interlocutor haya terminado de hacerlo.
9.3 Estilos Comunicativos
Existen tres estilos bsicos de comunicacin diferenciados por la actitud que

revelan hacia el interlocutor: pasivo, agresivo y asertivo.
Pasividad. Es aquel estilo de comunicacin propio de personas que evitan

mostrar sus sentimientos o pensamientos por temor a ser rechazados,
incomprendidos o a ofender a otras personas. Infravaloran sus propias opiniones
y necesidades dando un valor superior a las de los dems.
Agresividad. Este estilo de comunicacin se sita en un plano opuesto a la

pasividad y se caracteriza por la sobrevaloracin de las opiniones y sentimientos
personales, obviando o incluso despreciando los de los dems.
Asertividad. Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas,

dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los
dems y hacia uno mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se
quiere, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la
propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta. Frena
41
pacficamente a las personas que les atacan verbalmente. Es respetarnos

nosotros y a los dems tambin.
A menudo se habla de un cuarto estilo comunicativo, el pasivo-agresivo.

Consiste en evitar el conflicto mediante la discrecin, evitando las situaciones
que puedan resultarle incmodas o enfrentarse a los dems con excusas, falsos
olvidos o retrasos entre otros medios. As, no asume la necesidad de hacer valer
sus propios derechos (pasividad), aunque tampoco se muestra receptivo hacia
los de la otra parte (agresividad).
9.4 Barreras a la Comunicacin
En ocasiones, a pesar de intentar comunicarnos poniendo toda nuestra atencin,

no nos entendemos porque existen factores que impiden que nos expliquemos bien
o que escuchemos con atencin. A este se llaman barreras y pueden ser de dos
tipos.
Externas, que proceden de la situacin o del entorno en el que estamos o de

cmo nos comportamos fsicamente.
Internas, que son aquellos aspectos que estn ligados a la actitud que
tenemos cuando escuchamos.
Entre las barreras externas podemos destacar:
- El ruido: producido por el equipamiento (impresoras, fotocopiadoras, fax),

telfono, otras personas hablando dentro o fuera de la sala, la radio, etc.
- La lejana con el interlocutor.
- Las distracciones visuales: ventanas orientadas a lugares transitados,
personas que pasan al lado, rea de trabajo llena de cosas, etc.
- Los gestos del que habla: tics nerviosos, excesivos gestos faciales, etc.
- Culturales: como la diferente formacin o cultura, el uso de palabras tcnicas
especficas del lenguaje, el desconocimiento del idioma
Son barreras internas, por ejemplo:
- El estado de nimo.
- Estar pensando en nosotros mismos, en nuestras cosas.
- Mantener la mente cerrada.
42
- Sentir pereza de escuchar o falta de inters.

- Tener sentimientos de superioridad.
- Las creencias y aptitudes.
- Distorsiones de la percepcin.
9.5 La Escucha Activa
Uno de los principios ms importantes y difciles de todo el proceso comunicativo

es el saber escuchar. La falta de comunicacin que se sufre hoy da se debe en
gran parte a que no se sabe escuchar a los dems. Se est ms tiempo pendiente
de las propias emisiones y se pierde la esencia de la comunicacin, es decir, poner
en comn, compartir con los dems. Existe la creencia errnea de que se escucha
de forma automtica, pero no es as. Escuchar requiere un esfuerzo superior al
que se hace al hablar.
La escucha activa significa escuchar y entender la comunicacin desde el

punto de vista del que habla. Se refiere a la habilidad de escuchar no slo lo que
la persona est expresando directamente, sino tambin los sentimientos, ideas o
pensamientos que subyacen a lo que se est diciendo. Para llegar a entender a
alguien se precisa empata, saber ponerse en el lugar de la otra persona.
Elementos a evitar en la escucha activa:
- No distraernos, porque distraerse es fcil en determinados momentos. La

curva de la atencin se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que
el mensaje contina y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que
tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la
mitad del mensaje con objeto de que nuestra atencin no decaiga.
- No interrumpir al que habla.
- No juzgar.
- No ofrecer ayuda o soluciones prematuras. Evitar el "sndrome del experto":
ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que
te haya contado la mitad.
- No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".
- No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
43
- No contraargumentar.
Habilidades para la escucha activa:
Asertividad: Es aquel estilo de comunicacin abierto a las opiniones ajenas,

dndoles la misma importancia que a las propias. Parte del respeto hacia los
dems y hacia uno mismo, planteando con seguridad y confianza lo que se
quiere, aceptando que la postura de los dems no tiene por qu coincidir con la
propia y evitando los conflictos de forma directa, abierta y honesta. Frena
pacficamente a las personas que les atacan verbalmente. Es respetarnos
nosotros y a los dems tambin.
Empata: Escuchar activamente las emociones de los dems es tratar de

"meternos en su piel" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos e
intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegra, si
siquiera de ser simpticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su
lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posicin del
otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: entiendo lo que
sientes, noto que....
Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como

verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su
discurso al transmitir que uno aprueba, est de acuerdo o comprende lo que se
acaba de decir. Algunos ejemplos seran: "Esto que dices me parece muy
interesante"; "Me gusta lo que cuentas, Me parece divertido
44
10. CONCLUSIN:
El ser humano es un ser social que se encuentra rodeado de otros seres

humanos, los cuales conforman su identidad. De la misma manera, en el
desempeo laboral, se ven en la necesidad de compartir actividades para el
cumplimiento de metas y objetivos, al mismo tiempo que se satisfacen sus
necesidades individuales.
El trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales, sino

que implica un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin
de un proyecto, logrando mayor rendimiento, productividad y satisfaccin personal.
Todo ser humano, en algn momento de su desarrollo profesional se ver

enfrentado a sta modalidad de trabajo, para la cual debe estar preparado y
capacitado. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo y
la adquisicin de habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico
de su trabajo como pueden ser: la capacidad de gestionar su tiempo para llevar a
cabo el trabajo diario, participar en las actividades del equipo, tomar decisiones,
resolver problemas y comunicarse eficazmente.
Sin duda, el grupo y el trabajo en equipo son la mejor manera de vivir y trabajar.
El trabajo en equipo permite a la gente comn obtener resultados poco

comunes (Andrew Carnegie)
45
BIBILIOGRAFIA:
Acosta, J.M. (2011), Trabajo en Equipo, Madrid,

Business&MarketingSchooll Esic.
Ovejero, A. (2010), Psicologa Social Algunas claves para entender la

conducta humana, Madrid, Biblioteca nueva.
Borrell, Francesc (2000, 2008), Cmo Trabajar en Equipo y crear relaciones

de calidad con jefes y compaeros, Gestin.
Tierno-Galvn, B. (2007), Optimismo Vital, Barcelona, Ediciones Temas de

Hoy.
Unangel, consultores (2006), Trabajo en equipo, Madrid.
Snchez Prez J. (2006). Fundamentos de trabajo en equipo para equipos de

trabajo. Madrid: McGraw-Hill.
Meredit Belbin. (2000), Papeles del Psiclogo, Mujeres directivas ante el

tercer milenio.
Katzenbach, Jon R. y Smith, Douglas K. (2001), Sabidura de los equipos. El

desarrollo de la organizacin de alto rendimiento, Versin espaola, Daz de
Santos.
Caballo, V. (1998), Manual de Evaluacin y Entrenamiento de las

Habilidades Sociales.
Wikipedia (2012).
46

Psicologia Social de Los Grupos - Trabajo en Equipo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Psicologia Social de Los Grupos - Trabajo en Equipo

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Psicologia Social de Los Grupos - Trabajo en Equipo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PSICOLOGASOCIALDELOSGRUPOS:

Presentado por: Pilar Leal Lpez

6 LA GESTIN DEL TIEMPO EN EL TRABAJO EN EQUIPO

7 LA REUNIN, CLAVE DEL TRABAJO EN EQUIPO

8 DISCUSIN Y RESOLUCIN DE CONFLICTOS EN EL TRABAJO EN EQUIPO

8.4 Grupo de discusin

9 LA COMUNICACIN EFICAZ EN EL EQUIPO DE TRABAJO

Los seres humanos somos seres sociales, nacemos dentro de un grupo, el de la

La Psicologa Social de los Grupos es el estudio emprico de las relaciones

La disciplina de la Psicologa Social naci y se desarroll en Estados Unidos a lo

Las nuevas tendencias sociales y laborales han exigido la necesidad de reducir

Johnson y Johnson (1982, Pg.7) muestra una definicin ms completa: Un

Hoy da con la globalizacin, la tecnologa y las facilidades de deslocalizacin

2.1. Se puede identificar diferentes tipos de grupos humanos como son:

- Grupos Primarios. Nmero reducido de miembros que se relacionan cara a

- Grupos Secundarios. Suelen estar formados por una mayor cantidad de

- Grupos Formales. Derivan de una planificacin rgida, sus actividades estn

- Grupos Informales. La dinmica se basa en acuerdos personales y prcticas

2.2. Elementos del grupo

Unas posiciones dentro del grupo (status).

Unas conductas esperadas de quien ocupa una determinada posicin dentro

2.3. Etapas del grupo

1. Formacin del grupo. Es la etapa en la que sus miembros necesitan

2. Dependencia. El grupo necesita un lder que lo entrene y dirija.

3. Estructuracin autnoma del grupo. En esta etapa ya se han definido los

4. Interdependencia. El grupo supera la etapa de crisis y madura, hay una

Los componentes de un equipo cohesionado valoran su pertenencia, adquieren un

3.1 Elementos bsicos que configuran un equipo:

El tipo de profesional que lo integra y el tipo de actividad.

aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los resultados que

3.2. Etapas de un equipo. Al igual que el grupo, el equipo tambin va madurando,

La Formacin es el proceso mediante el cual se aceptan los procesos de

Esa etapa es un periodo de exploracin, cada miembro del equipo

Las funciones del lder en esta etapa son principalmente:

Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos.

Sealar al equipo una direccin y propsitos claros.

Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificacin

de la funciones y en el establecimiento de los mtodos para trabajar

Es la fase donde los integrantes del equipo aceptan las individualidades y

Los miembros del equipo quieren ponerse seriamente a trabajar pero no

Es la fase ms incmoda de la vida del grupo, es como la adolescencia del

El lder tendr que:

No permitir que el poder de una persona aplaste las contribuciones de los

dems, resolver los temas del poder y la autoridad.

Ayudar que el equipo se vuelva ms independiente, animando a los

miembros a asumir ms responsabilidades.

El equipo gana confianza. La gente llega a comprender quin es el equipo y

Se forma acuerdo y consenso dentro del equipo, el cual responde bien a la

Se abre la comunicacin, la confianza aumenta. La gente se siente orgullosa

El lder en esta etapa:

El lder es respetado por el equipo. Debe empezar a compartir el liderazgo

Estimular a los miembros a que trabajen en colaboracin

El lder tiene que facilitar y capacitar.

Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencias de

los miembros del equipo.

Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo.

Reconocer que es raro que se haga el cambio explcitamente, estar

al tanto de que se puede retroceder a la fase anterior de Conflicto.