Proceso Administrativo Planeacin y Organizacion

PROCESO
ADMINISTRATIVO
PLANEACIN Y ORGANIZACIN
1
Federico Galvis Tarquino. Magister en Administracin de Empresas con Especialidad en Gestin Integrada de la Calidad, Seguridad y Medio Ambiente
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Organizacin
2
Estructura
Administracin de RH
Planificacin
1
Direccin
Metas
3
Objetivos
Motivacin
Estrategias
Liderazgo
Planes
Comunicacin
Comportamiento
Trabajo en Equipo
Control
4
Normas
Medidas
Comparaciones
Accin
2
DEFINICION
La administracin, es el proceso cuyo objetivo es la coordinacin eficaz de los recursos de un
grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.
NO HAY QUE PENSAR EN QUE DECISIN VOY A TOMAR MAANA, SINO EN QUE
DECISIN DEBO TOMAR HOY PARA CONSEGUIR LO QUE QUIERO MAANA
3
LA PLANEACIN
SIGNIFICA DISEAR EL FUTURO DESEADO E
IDENTIFICAR LAS FORMAS PARA LOGRARLO,
(Steiner, 1983)
"ES EL PROCESO DE ESTABLECER OBJETIVOS Y ESCOGER EL
MEDIO MS APROPIADO PARA EL LOGRO DE LOS MISMOS
ANTES DE EMPRENDER LA ACCIN", (Goodstein, 1998).
... PROCESO SISTEMTICO E INTEGRAL DENTRO DE LA GESTIN

GERENCIAL, QUE PERMITE CUANTIFICAR METAS SOBRE LA BASE DE
OBJETIVOS CLARAMENTE EXPRESADOS, PARTIENDO DE LA VISIN Y
DE LA MISIN DE LA ORGANIZACIN ", (Bastidas, 2003).
Segn El Banco Interamericano de Desarrollo PLANIFICAR SIGNIFICA

ANTICIPAR EL CURSO DE ACCIN QUE HA DE TOMARSE CON LA FINALIDAD DE
ALCANZAR UNA SITUACIN DESEADA. TANTO LA DEFINICIN DE LA SITUACIN
DESEADA COMO LA SELECCIN Y EL CURSO DE ACCIN FORMAN PARTE DE UNA
SECUENCIA DE DECISIONES Y ACTOS QUE REALIZADOS DE MANERA
SISTEMTICA Y ORDENADA CONSTITUYEN LO QUE SE DENOMINA EL PROCESO
DE PLANIFICACIN"
4
SEGN WELSCH (1994), ES EL PROCESO DE DESARROLLAR OBJETIVOS EMPRESARIALES Y
ELEGIR UN FUTURO CURSO DE ACCIN PARA LOGRARLOS. STE COMPRENDE:
ESTABLECER OBJETIVOS Y METAS DE LA EMPRESA

DESARROLLAR PREMISAS ACERCA DEL MEDIO AMBIENTE EN EL CUAL HAN DE
CUMPLIRSE
ELEGIR UN CURSO DE ACCIN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
INICIAR LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA TRADUCIR LOS PLANES EN ACCIONES
REPLANIFICAR SOBRE LA MARCHA PARA CORREGIR FALLAS EXISTENTES, EVALUANDO
LA RETROALIMENTACION DEL DESEMPEO
5
PARA CASTELLANO (2000), LAS FASES COMPRENDEN:
DEFINICIN DE OBJETIVOS
DIAGNSTICO
PROSPECTIVA
SELECCIN DE INSTRUMENTOS
DEFINICIN DE MECANISMOS PARA IMPLEMENTAR Y REVISAR LO PLANIFICADO
6
LA PLANIFICACIN COMO PROCESO COMPRENDE
POR LO MENOS:
DEFINICIN DE OBJETIVOS Y METAS

DIAGNSTICO
IDENTIFICACIN DE ALTERNATIVAS PARA EL
LOGRO DE LOS OBJETIVOS
SELECCIN DE ALTERNATIVAS
EXPRESIN NUMRICA MEDIANTE EL
PRESUPUESTO
EJECUCIN Y EVALUACIN
7
ACCIONES
PASADO PRESENTE FUTURO ?
TIEMPO
QU? CON QU? CMO?
PARA QU? QUINES? DNDE?
CUNDO? POR QU? CUNTO?
8
NECESIDADES
CRECIENTES
ESCASEZ DE
RECURSOS ORIGINA
POCA DE CAMBIOS
DISMINUIR LA INCERTIDUMBRE Y EL AZAR, AS COMO LOS

RIESGOS INHERENTES A ELLOS.
OTORGAR DIRECCIN A LA ORGANIZACIN
FACILITAR LA COORDINACIN
MINIMIZAR COSTOS
FACILITAR EL CONTROL
9
EXTERNAS VARIABLES INTERNAS
DIAGNSTICO
INTEGRAL
MICROENTORNO
VARIABLES DE
Proveedores, clientes, GESTIN
competencia,
Polticas
gobierno, comunidad,
sindicatos
MACROENTORNO VARIABLES
ESTRATGICAS
Sistema productivo,
instituciones, Mercado,
creencias y valores producto, recursos
sociales
10
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ES UN PROCESO MEDIANTE EL CUAL UNA
ORGANIZACIN DEFINE SU VISIN DE LARGO PLAZO Y LAS ESTRATEGIAS
PARA ALCANZARLA A PARTIR DEL ANLISIS DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. (Serna, 1997)
11
DIAGNSTICO
12
VISIN
MISIN
VALORES
POLTICAS
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
13
DIAGNSTICO
PROCESO ANALTICO QUE PERMITE CONOCER LA SITUACIN REAL DE LA ORGANIZACIN

EN UN MOMENTO DADO PARA DESCUBRIR PROBLEMAS Y REAS DE OPORTUNIDAD, CON EL
FIN DE CORREGIR LOS PRIMEROS Y APROVECHAR LAS SEGUNDAS.
EL DIAGNSTICO ES UNA ACTIVIDAD VIVENCIAL QUE INVOLUCRA A UN GRUPO DE

PERSONAS DE UNA EMPRESA O INSTITUCIN INTERESADAS EN PLANTEAR SOLUCIONES A
SITUACIONES PROBLEMTICAS O CONFLICTIVAS, SOMETINDOSE A UN AUTO-ANLISIS QUE
DEBE CONDUCIR A UN PLAN DE ACCIN CONCRETO QUE PERMITA SOLUCIONAR LA
SITUACIN PROBLEMTICA.
14
DIAGNSTICO
Razonamiento dirigido a la determinacin de la naturaleza y origen de un fenmeno.
Razonamiento dirigido a la determinacin de la naturaleza y causas de un fenmeno.
Proceso que se realiza en un objeto determinado, generalmente para solucionar un

PROBLEMA. En el proceso de diagnstico dicho problema experimenta cambios
cuantitativo y cualitativos, los que tienden a la solucin del problema. Consta de varias
etapas, dialcticamente relacionadas, que son: - Evaluacin - Procesamiento mental de
la informacin - Intervencin - Seguimiento.
Proceso a travs del cual se profundiza en el objeto estudiado, para con acciones de
intervencin y en el marco de una etapa del proceso que se denomina Seguimiento,
transformarlo.
15
DIAGNSTICO
El Diagnstico debe ser en el menor tiempo posible y el plan que se elabore con
este fin debe mostrar la forma de obtener buenos resultados, preferiblemente a corto
plazo.
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, la palabra diagnstico proviene

del griego "Diagnosis", que significa "Conocimiento". En el mundo de las empresas,
cuando se habla de diagnstico se hace referencia a aquellas actividades tendientes a
conocer el estado actual de una empresa y los obstculos que impiden obtener los
resultados deseados.
16
DIAGNSTICO
Etimolgicamente el concepto diagnstico proviene del griego, tiene dos races, da- que
es a travs de, por. Y gignoskein que es conocer, as etimolgicamente diagnostico
significa conocer a travs de.
El concepto de este significado (imagen que representamos en la mente) es la

identificacin de la naturaleza o esencia de una situacin o problema y de la causa
posible o probable del mismo, es el anlisis de la naturaleza de algo.
17
DIAGNSTICO
El concepto de diagnostico tiene su origen en el campo medico y supone el estudio

riguroso de la sintomatologa que aparece en sujeto enfermo, cuyo resultados
permitirn emitir un juicio cientfico sobre el tipo de dolencia padecida por aquel.
Efectuar un diagnostico sobre problemas tan complejos como los que intervienen en el
aprendizaje es una tarea ardua y espinosa para el docente, nos solo por la multitud de
aspectos y elementos que deben de ser examinados sino tambin por la falta o en todo
caso pobreza de medios tcnicos para acometer, desde un punto de vista cientfico
aqul anlisis.
18
DIAGNSTICO
En el plano pedaggico, la aplicacin de este concepto ofrece las mayores dificultades.
As el diagnstico pedaggico se define como: un proceso que mediante la aplicacin

de unas tcnicas especficas permiten llegar a un conocimiento.
19
CLASIFICACION DEL DIAGNOSTICO
Cada organizacin tiene requerimientos distintos de diagnstico debido a que cada
problema depende de diferentes variables que varan de acuerdo al tipo, tamao y
funciones de cada organizacin. Por esta razn se han diferenciada tres tipos o
mdulos de diagnstico que sern aplicados de acuerdos a los requerimientos.
Mdulo de Diagnstico General.
Mdulo de Diagnstico Especfico (tambin denominado Diagnstico Operativo)
y Mdulo de Diagnstico Estratgico
20
1. MDICO
2. SOCIAL O PARTICIPATIVO
3. SISTEMCIO
4. PSICOLOGICO
5. ADMINISTRATIVO DE EMPRESA
TIPOS DE
DIAGNSTICO 6. FINANCIERO
7. EMPRESARIAL
8. DOFA (ESTRATEGICO)
9. Es un Sistema de
aprendizaje
21
PARA UNA ADECUADA PLANIFICACIN SE
REQUIERE:
EJERCER UNA LABOR DE CONCIENTIZACIN DEL PERSONAL
CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO, ENTRENADO Y MOTIVADO
DETERMINAR LAS CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y ANALIZAR EL ENTORNO
CONTAR CON UN SISTEMA DE INFORMACIN AMPLIO Y EFICIENTE
DISPONER DE MANUALES DE ORGANIZCIN
DEFINIR LEYES, NORMAS, REGLAMENTOS Y DISPOSICIONES
22
LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ES LA DETERMINACIN DE
LOS OBJETIVOS BSICOS A LARGO PLAZO DE UNA
ORGANIZACIN Y LA ADOPCIN DE CURSOS DE ACCIN Y
ASIGNACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS PARA SU
CUMPLIMIENTO.
LA PLANIFICACIN PRESUPUESTARIA ES UNA
FORMULACIN DE RESULTADOS ESPERADOS, EXPRESADA
EN TRMINOS NUMRICOS. PODRA LLAMRSELE UN
PROGRAMA EN CIFRAS.
LA PLANIFICACIN OPERATIVA SON UN CONJUNTO DE METAS,
PROCEDIMIENTOS, REGLAS, ASIGNACIONES DE TAREAS, PASOS A
SEGUIR, RECURSOS POR EMPLEAR Y OTROS ELEMENTOS NECESARIOS
PARA LLEVAR A CABO UN CURSO DE ACCIN DADO, HABITUALMENTE
SE APOYA EN LOS PRESUPUESTOS.
23
CONCEPTO ESTRATGICA PRESUPUESTARIA OPERATIVA
HORIZONTE DE MS DE 5 AOS 1 A 5 AOS DIARIO/ SEMANAL

TIEMPO
OBJETIVO LARGO PLAZO CORTO A MEDIANO PLAZO RUTINARIOS
NIVEL DE DIRECCIN ALTA MEDIA MEDIA/BAJA
COMPLEJIDAD ALTA MEDIA BAJA
ACTIVIDAD A RESULTADOS GLOBALES DESVIACIONES REALIZADO VS

CONTROLAR PRESUPUESTARIAS ESTNDAR
PUNTO DE PARTIDA ANLISIS DEL ENTORNO Y PLANIFICACIN ESTRATGICA, ESTNDARES
ORGANIZACIN INFORMACIN INTERNA TCNICOS
CONTENIDO AMPLIO, GENERAL Y ESPECFICO Y CUANTITATIVO ESPECFICO Y

CUALITATIVO EN PAUTAS CUANTITATIVO EN
UNIDADES FSICAS
NATURALEZA DE LA EXTERNA E INTUITIVA INTERNA Y FINANCIERA INTERNA Y TCNICA
INFORMACIN
GRADO DE BAJO RELATIVAMENTE ALTO ALTO
PREDICCIN
ESTRUCTURA DE NO PROGRAMADAS E RELATIVAMENTE MUY PROGRAMADAS
DECISIONES IMPREVISIBLES PROGRAMADAS 24
ETAPAS DE LA PLANEACIN
PROPSITOS MISIN
INVESTIGACIN
PREMISAS INTERNAS/EXTERNAS
OBJETIVOS -MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE

-CLAROS, PRECISOS Y ESPECFICOS
-ALCANZABLES
ESTRATEGIAS
POLTICAS
PROGRAMAS
PRESUPUESTOS
PROCEDIMIENTOS
25
ETAPAS DE LA PLANEACION (I)
PROPOSITOS: Aspiraciones fundamentales - Finalidades de tipo cualitativo que se
orientan y persiguen a travs de los objetivos - directrices que definen la razn de ser
de la empresa - Constituyen la misin que la identifica -
INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin, cuantificacin flexible y

certera, aplicando el mtodo cientfico en general al explicar, describir y predecir, a
travs de sus etapas el respectivo proceso cientfico as:
Definicin del problema. (qu se desea resolver).
Obtencin de Informacin (Datos: Observacin, experimentacin - encuestas -

muestreo).
Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas para solucionar

el problema).
Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo).
Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).
26
ETAPAS DE LA PLANEACION (II)
PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y

Debilidades - Externas al Entorno, Amenazas y Oportunidades, de carcter poltico,
legal, econmico, social, tcnico y por otros factores.
OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propsito de los PROPOSITOS o de

la misin, son fines a lograr, con sus caractersticas: medibles, cuantificables, claras,
precisas, ESPECIFICAS y alcanzables. Se clasifican en: Estratgicos o Generales de toda
la entidad a largo plazo. Tcticos o departamentales a corto y mediano plazo.
Operacionales o ESPECIFICOS a niveles de seccin, a corto plazo.
Para determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la Administracin: qu,

Cmo, Cundo, Dnde y Por qu?
27
ETAPAS DE LA PLANEACION (III)
ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de utilizacin de recursos y

esfuerzos para lograr los objetivos, determinando alternativas, evaluando los
cambios al interior, y seleccionando alternativas
POLITICAS: Guas para orientar las acciones con criterios lgicos en la toma de
decisiones.
PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los

objetivos, identificando actividades, cronogramas, interrelacionando y asignando
actividades.
28
ETAPAS DE LA PLANEACION (IV)
PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o monetarios,

determinando el origen y la asignacin de recursos para lograr objetivos, en un
perodo determinado.
PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden cronolgico,

incluyendo el mtodo de cmo llevar a cabo las tareas o rutinas del trabajo,
expresados por escrito y en manuales, promoviendo la eficiencia, limitando la
responsabilidad, evitando duplicidad y evalundolos permanentemente.
PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones como

Autorizacin - Preparacin, Ejecucin y Control.
29
30
Las Metas: Establecen que es lo que se va a lograr y
cuando sern alcanzados los resultados.
Pero no como sern logrados.
Son fines especficos, expresados en forma cuantitativa,

sirve como gua para las decisiones, las actividades y
acciones que realiza la organizacin, tambin un sub.
Objetivos y las metas dependen de los objetivos.
Las Polticas: Reglas que expresan los limites dentro

de los que debe ocurrir la accin.
Los Programas: Ilustran como, dentro de los limites

planteados por las polticas, sern alcanzados los
objetivos.
31
LA META: es la expresin cuantitativa
del objetivo, indica las condiciones de
cantidad y tiempo
OBJETIVO INDICADOR UNIDAD DE META PERIODO

MEDIDA
Adultos mayores,
Cantidad de inscritos /
nios, Jvenes que Personas 1272 9 meses
Cantidad total de
habiten en la
asistentes
localidad.
32
DEFINICION PLAN
Documento que contempla en forma ordenada y coherente las
metas, estrategias, polticas, directrices y tcticas en tiempo y
espacio, as como los instrumentos, mecanismos y acciones que
se utilizarn para llegar a los fines deseados. Un plan es un
instrumento dinmico sujeto a modificaciones en sus
componentes en funcin de la evaluacin peridica de sus
resultados.
Blake: otros autores lo definen como el documento rector,

producto del proceso de planeacin. Consiste en el conjunto
coordinado de objetivos, metas y acciones que relacionadas
con las estrategias y programas jerarquizan una serie de
polticas e instrumentos en el tiempo y el espacio, para alcanzar
una imagen objetiva propuesta.
33
Plan
Plan Curso de accin definido conscientemente, una

gua para enfrentar una situacin.
En esta definicin de la estrategia, Son hechos como

adelantados de la accin que quiere realizar y son
desarrolladas consciente e intencionalmente
dirigidas a un propsito
34
Proceso Formulacin Plan -
Plan
Objetivo Objetivos
general especficos Metas Indicadores
Plan Anual Operativo
35
CLASIFICACION DE LOS PLANES
ESTRATEGICOS
POR SU EXTENSION OPERACIONALES
A CORTO PLAZO
A LARGO PLAZO
POR EL TIEMPO
ESPECIFICOS
DIRECCIONALES
POR SU CARACTER ESPECIFICOS

DIRECCIONALES
36
Caractersticas de los objetivos:
Recordar que los objetivos no dependen directamente de

la empresa.
Los objetivos se forman por la siguiente ecuacin:
Cantidad a alcanzar + plazo para conseguirla
Los verbos adecuados para presentar un objetivo son:
conseguir, lograr, alcanzar.
Un objetivo que no se plantea de esa manera no es vlido
Ejemplos de objetivos
Lograr una facturacin de $1,000,000 para 2010.
Conseguir incrementar la rentabilidad en 10% en 2008
Alcanzar una porcin del mercado del 30% para 2009.
37
Elaboracin de Objetivos, Metas e Indicadores
METAS
OBJETIVO OBJETIVOS Deseo a logar en UNIDAD DE
INDICADORES
GENERAL ESPECFICOS tiempo MEDIDA
determinado
QU QU Qu se quiere? Son enunciados que Expresin para medir
se quiere realizar? se quiere realizar? De qu? el resultado de una
permiten medir el
(tipo de producto o variable.
PARA QU? servicio) logro de las metas
(propsito) PARA QU? (Unidad de medida) planteadas.
(propsito)
(Derivados del Objetivo Cunto (s)?
General y vinculados con Variables que
(involucra el fin o las Polticas Cundo? deseamos controlar,
actividad Institucionales) miden el
sustantiva de la Dnde?
unidad) cumplimiento de las
(Resultados que se metas, de acuerdo con
espera alcanzar) los resultados
esperados en un
proyecto o programa.
38
OBJETIVOS
RESULTADOS QUE LA EMPRESA DESEA OBTENER. SE ESTABLECEN
CUANTITATIVAMENTE Y SE DETERMINAN PARA REALIZARSE EN UN TIEMPO
ESPECIFICO. SE DISEAN PARA DAR A LA EMPRESA Y A SUS MIEMBROS
DIRECCION Y FINALIDAD
CLASIFICACION
* ESTRATEGICOS * TACTICOS * OPERACIONALES
COMPRENDEN TODA COMPRENDEN UN AREA NIVELES O SECCIONES

LA EMPRESA O DEPARTAMENTO MAS ESPECIFICOS
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECERLOS
- ASENTARLOS POR ESCRITO

- RECORDAR LAS PREGUNTAS: QU, CMO, DNDE, CUNDO, QUIN, POR QU
- QUE TODOS LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACION LOS CONOZCAN Y LOS ENTIENDAN
- DEBEN SER ESTABLES
39
Objetivos: En el espacio-tiempo se desea lograr algo, esos puntos
deseados son los objetivos.
Objetivo no es ms que la expresin de un deseo mediante acciones

concretas para conseguirlo. Por ello un objetivo sirve para:
Formular concreta y objetivamente resultados

Planificar acciones
Orientar procesos
Medir resultados
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres

interpretaciones.
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea tangible
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a cosas reales.
40
Objetivos cualitativos: Expresan cualidades y en
forma precisa, por Ej.: la capacitacin a los
empleados del rea de ventas en cuestiones de
calidad de atencin al pblico, aqu se puede
cuantificar el costo de la capacitacin, pero no se
puede medir, el grado de capacitacin adquirido por
los empleados y solamente se puede tener una
orientacin a travs de encuestas.
Objetivos cuantitativos: Son fcilmente verificables al

estar expresados en cantidades, por Ej. El objetivo de
fabricar 5.000 pares de zapatos al mes y ganar
$10.000.00 por cada par vendido, considerando los
costos correspondientes.
41
Objetivos estratgicos: Son los objetivos de
mayor nivel superior, son establecidos por los
niveles superiores de la organizacin , tienen
amplitud y no incluyen detalles.
Objetivos tcticos: Son los objetivos definidos

para y por los niveles intermedios de la
organizacin, son especficos y concretos, la
forma de concretarlos o practicarlos es
plasmarlo en programas y presupuestos.
42
GENERAL:
LOS OBJETIVOS Expresin
Lo que
SON / GENERAL Y deseamos cualitativa de lo
ESPECIFICOS alcanzar que se quiere
CLARO
REALIZABLE
Cualquier
Recursos OBJETIVOS persona
posibles y
pueda
disponibles
entender
CONCRETO
Problemticas
reales y prever ESPECIFICOS:
soluciones Desglosamiento de
los objetivos
generales son
operativos
43
EJEMPLO OBJETIVO GENERAL
1. OBJETIVO GENERAL: Fomentar la prctica deportiva en

la localidad de Puente Aranda, con el fin de generar
espacios de integracin, desarrollo personal, iniciacin
deportiva y convivencia civilizada en las familias de la
localidad como contribucin al mejoramiento de la
calidad de vida de diferentes grupos poblacionales de
la localidad.
2. OBJETIVO GENERAL: Integrar diferentes personas con

limitaciones de la localidad de Puente Aranda a travs de
una oferta de actividades deportivas en escenarios
acuticos de la ciudad con el fin de mejorar sus
condiciones motrices, de integracin y de autoestima.
44
EJEMPLO OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. * Fortalecer la oferta de actividades de fomento deportivo en

la localidad, permitiendo generar un sentido de pertenencia
local y de esta manera mejorar la calidad de vida de los
habitantes participantes del proyecto de Fomento Deportivo y
de la Practica de la actividad Fsica.
Posibilitar la integracin de diferentes sectores
poblacionales a diferentes actividades Deportivas y de
prctica de actividad fsica.
2. Elevar los niveles de actividad fsica de las personas con

limitacin beneficiarias del Proyecto.
Mejorar los niveles de autoestima de los participantes.
Generar integracin familiar de las participantes al apoyarlos

en las diferentes actividades.
Ensear el buen uso del tiempo libre en los espacios pblicos

deportivos de la ciudad.
45
VERBOS SUGERIDOS PARA REDACTAR OBJETIVOS
Lograr Promover Reducir

Mejorar Presentar Eliminar
Resolver Organizar Disminuir
Incrementar Efectuar Abatir
Actualizar Informar
Instalar Dirigir
Extender Integrar
Aumentar Elaborar
46
Indicadores
Variables especficas que deseamos controlar.
Miden el cumplimiento de las metas de acuerdo con

los resultados esperados en un proyecto o programa
(eficacia), y los recursos utilizados (eficiencia).
Proporcionan una escala con la que puede medirse

un cambio real logrado.
Ofrece informacin para la toma de decisiones
Permite la evaluacin y retroalimentacin.
47
INDICADORES
Miden el ptimo uso del tiempo, as como del talento humano, financieros y fsicos para
lograr el objetivo de una actividad, proyecto o programa. Se aplica este tipo de indicador
para hacer seguimiento a
Presupuesto ejecutado
El uso de los recursos humanos
El cumplimiento del tiempo
Cumplimiento de meta fsica: CMF
CMF= Meta Fsica Lograda X 100
Meta Fsica Programada
Cumplimiento Tiempo = CT
CT= Tiempo Real X 100
Tiempo Programado
Cumplimiento Ejecucin Presupuestal = CEP
CEP= Costo Real X 100
Costo Programado
48
PROGRAMAS: ESQUEMA EN DONDE SE ESTABLECEN
LA SECUENCIA DE ACTIVIDADES ESPECIFICAS Y EL TIEMPO
REQUERIDO PARA EFECTUARLAS. SE RESPALDAN CON EL
CAPITAL NECESARIO Y EL PRESUPUESTO OPERATIVO
COMO ELABORAR UN PROGRAMA
a) Identificar y determinar las actividades comprendidas

b) Ordenar cronolgicamente la realizacin de actividades
c) Interrelacionar las actividades. Determinar qu actividades deben
realizarse antes de otra, cules simultneamente y cules posteriormente
d) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duracin
Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
49
CLASIFICACION DE LOS PROGRAMAS
* TACTICOS
* OPERATIVOS
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECERLOS
DEBE PARTICIPAR EL RESPONSIBLE Y LOS QUE INTERVIENEN EN SU

EJECUCION
LA DETERMINACIONDE RECURSOS Y EL PERIODO PARA COMPLETARLO

DEBEN ESTAR RELACIONADOS CON LAS POSIBILIDADES DE LA EMPRESA
COMUNICAR LA APROBACION Y EL DESARROLLO A LAS PERSONAS

INVOLUCRADAS
DEBEN SER FACTIBLES
ESTABLECERLOS POR ESCRITO, GRAFICARSE Y SER COMPRENSIBLES
SER ADAPTABLES A LAS MODIFICACIONES O CAMBIOS QUE SE PRESENTEN
50
Programas de mediano plazo
Un programa de mediano plazo (de 3 a 5 aos normalmente) suele

desarrollarse a los niveles de dependencias de una organizacin.
Comprende la misin, objetivos y metas de cada una de las dependencias
as como las lneas de accin concretas de cada una de ellas.
Es la planeacin de cada una de las dependencias siguiendo lo

establecido por el plan estratgico.
51
En primer trmino se determinan los campos de
accin:
stos se determinan de acuerdo con las
actividades de la organizacin y las de la
dependencia en particular.
Se parte de un diagnstico de la dependencia.
Se determinan las lneas de accin.
52
Ejemplos de lneas de accin al nivel de programa:
Abrir nuevos puntos de venta.

Otorgar franquicias.
Utilizar nuevos canales de comercializacin
Desarrollar una campaa de publicidad.
Desarrollar un programa de capacitacin.
Modernizar los sistemas de cmputo.
Todas estas acciones deben incluir toda la informacin numrica
y financiera disponible.
53
PLAN OPERATIVO ANUAL
Es un documento formal en el que se enumeran, por
parte de los responsables de una entidad facturadora
(compaa, departamento, sucursal u oficina) los
objetivos a conseguir durante el presente ejercicio.
El plan operativo anual debe estar en lnea con el
plan estratgico de la organizacin y su especificacin
sirve para concretar, adems de los objetivos a
conseguir cada ao, la manera de alcanzarlos que
debe seguir cada entidad (departamento, sucursal,
oficina)
54
EJEMPLOS:
Para el objetivo estratgico lograr una

facturacin de $1,000,000 antes de 2015 un plan
operativo debe desglosar esa cifra por cada ao:
Conseguir una facturacin de $600,000 en el ao 2014
Conseguir una facturacin de $800,000 en 2013
Conseguir una facturacin de $1,000.000 en el 2010
ADEMS:
El plan operativo anual debe desglosar los objetivos para cada entidad facturadora. La
oficina de Mandalay debe alcanzar una cifra de ventas de $400,000 en 2015, La oficina de
Valladolid debe alcanzar $150,000 en 2015, etc.
Es ms, dentro de cada entidad o departamento es posible hallar una prediccin del
volumen esperado de ventas por cada mes del ao (teniendo en cuenta la estacionalidad
del producto o las oscilaciones que ha experimentado el mercado en aos anteriores.
55
PROCEDIMIENTOS:
ESTABLECEN Y DETERMINAN EL ORDEN CRONOLOGICO Y LA
SECUENCIA DE ACTIVIDADES QUE DEBEN SEGUIRSE PARA REALIZAR UN
TRABAJO REPETITIVO. NO INDICAN LA MANERA DE REALIZARSE, YA
QUE ESTO CORRESPONDE A LOS METODOS.
SU ESTABLECIMIENTO CORRESPONDE A NIVEL OPERATIVO.
LINEAMIENTOS PARA ESTABLECER LOS PROCEDIMIENTOS
CAPACITAR AL PERSONAL ANTES DE SU APLICACIN
SER ACCESIBLES Y FACILES DE INTERPRETAR
REVISARSE PERIODICAMENTE
NO SER DEMASIADO RIGIDOS
56
PRESUPUESTOS: ESQUEMAS ESCRITOS QUE DETERMINAN
POR ANTICIPADO, EN TERMINOS CUANTITATIVOS, EL ORIGEN
Y ASIGNACION DE LOS RECURSOS DE LA EMPRESA, PARA UN
PERIODO ESPECIFICO.
CLASIFICACION
* ESTRATEGICOS O CORPORATIVOS
EN CUANTO * TACTICOS O DEPARTAMENTALES

A SU ORIGEN
* OPERATIVOS
* FIJOS O RIGIDOS
DE ACUERDO A
LA FORMA QUE * FLEXIBLES
SE CALCULAN
* POR PROGRAMA
57
PRESUPUESTOS MAS COMUNES
DE INGRESOS: PROYECTA VENTAS FUTURAS
DE GASTOS: SE ASIGNA UNA CANTIDAD A CADA ACTIVIDAD
DE UTILIDADES: COMBINA PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y

GASTOS PARA DETERMINAR LAS UTILIDADES
DE EFECTIVO: PROYECTA DINERO DISPONIBLE PARA CUBRIR

GASTOS
GASTOS DE CAPITAL: PROYECTA INVERSIONES DE EDIFICIOS,

EQUIPO Y PROPIEDADES
FIJO: TOMA UN NIVEL FIJO DE VENTAS O DE PRODUCCION
VARIABLE: CONSIDERA COSTOS QUE CAMBIAN CON EL VOLUMEN
58
ESTRATEGICOS GERENTE
GERENTE
GERENTE DE GERENTE DE GERENTE
TCTICOS PRODUCCIN FINANZAS
TALENTO
MARKETING
HUMANO
OPERACIONALES SELECCIN DE INV. DE

PRODUCCIN TESORERA
PERSONAL MERCADOS
59
Qu es una poltica, por lo expuesto anteriormente:
Es una conducta que marca la empresa, que sirve para describir su actitud
continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa
ndole.
Las polticas se pueden enfocar a aspectos tales como: tesorera, atencin
al cliente, capital humano, imagen corporativa, reparto de dividendos, etc.
El verbo adecuado para presentar las polticas es: establecer.
Ejemplos de polticas:
Establecer una poltica de cobros de 30 das y una de pagos de 45 das.

Establecer como poltica de contratacin de personal administrativo a
personas tituladas con al menos dos aos de experiencia.
Establecer una poltica de retribucin del 60% fijo y 40% variable
60
Las acciones de la empresa:
Se llevan a cabo para facilitar la consecucin de los

objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas o
vertebrar la estrategia global de la empresa.
Se deben agrupar de tal manera que sea sencillo
identificar su origen y su finalidad, es decir, pueden
depender de un objetivo estratgico, de una poltica de la
empresa o ser solamente acciones puntuales.
61
Ejemplos de acciones:
Ofrecer cursos de actualizacin a los jefes de

departamento.
Disear una campaa de publicidad para un nuevo
producto.
Crear un manual de procedimientos para agilizar la
incorporacin de nuevos miembros
62
63
CONCEPTO
El Establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los

recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y
agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del
grupo social.
64
IMPORTANCIA (I)
Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin

son:
Es de carcter continuo.
Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del
grupo social.
Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente,
con un mnimo de esfuerzos.
65
IMPORTANCIA (II)
Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando

la productividad.
Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
66
PRINCIPIOS (I)
Del Objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad.
Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad
fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms
bajo.
67
PRINCIPIOS (II)
Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Unidad de Mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad

y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe, y que los subordinados no
debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba
rdenes de dos o ms jefes slo ocasionar fugas de responsabilidad, confusin e
ineficiencia.
68
PRINCIPIOS (III)
Difusin: Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones de cada puesto
que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a
disposicin de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relacin con las
mismas.
Amplitud o Tramo de Control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que

deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas las funciones
eficientemente.
69
PRINCIPIOS (IV)
De la coordinacin: Las unidades de la organizacin siempre debern mantenerse en
equilibrio.
La estructura organizacional debe propiciar la armona y la adecuada sincronizacin de los
recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales. Todas las
funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo
comn; en esta forma, la organizacin funcionar como un sistema armnico en el que
todas sus partes actuarn oportuna y eficazmente, sin ningn antagonismo.
Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
70
TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras

organizacionales que se pueden implantar en un organismo social; las ms
usuales son:
Lineal o militar
Funcional o de Taylor
Lineo - Funcional
Estaff
Por comits
71
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR (I)
Se caracteriza porque la actividad

decisional se concentra en una sola A
Director General R
u e
persona quien toma las decisiones y tiene t s
o p
la responsabilidad bsica del mando. r Jefe de Departamento o
Se le conoce como organizacin lineal o i n
d s
militar porque, se utiliza en instituciones a a
d Mdico b
militares, siendo aconsejable tambin su i
l
aplicacin en pequeas empresas.
i
d
a
d
72
ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR (II)
VENTAJAS DESVENTAJAS
Mayor Facilidad en la toma de decisiones Es rgida e inflexible

y en la ejecucin de las mismas La organizacin depende de hombres
No hay conflictos de autoridad ni fugas clave, lo que origina trastornos.
de responsabilidad. No fomenta la especializacin.
Es claro y sencillo Los ejecutivos estn saturados de
til en pequeas empresas trabajo, lo que ocasiona que no se
La disciplina es fcil de mantener. dediquen a labores directivas sino de
operacin simplemente.
73
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR (I)
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de

manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero
posible de funciones.
Abastecimiento
Horario de
de
Citas
Medicamentos
Auditora
Historia Clnica
Mdica
Medicos
Protocolos de Capacitacin
atencin Constante
Firma y Sello Mantenimiento

del Mdico del Consultorio
74
ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR
(II)
Mayor Especializacin Dificultad de localizar y fijar la
Se obtiene la ms alta eficiencia de cada responsabilidad, lo que afecta seriamente
persona. la disciplina y moral de los trabajadores
La divisin del trabajo es planeada y no por contradiccin aparente o real de las
incidental. rdenes.
El trabajo manual se separa del trabajo Se viola el principio de la unidad de
intelectual. mando, lo que origina confusin y
Disminuye la presin sobre un solo jefe conflictos.
por el nmero de especialistas con que La no clara definicin de la autoridad da
cuenta la organizacin. lugar a rozamientos entre los jefes.
75
ORGANIZACIN LINEO - FUNCIONAL
En sta se combinan los dos tipos de organizacin antes vistos, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, ya que conserva.
De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se tramite a travs
de un solo jefe para cada funcin en especial.
De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Director General
Jefe de Medicina Jefe de Enfermera Jefe de Odontologa Jefe de Servicios de Diagnstico
Medicina Externa Medicina Interna Pediatra
76
ORGANIZACIN ESTAF (I)
Surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.
Director General Asesor Jurdico
Director de Consultor del

Departamento Director
Superintendente
Jefe de Medicina
Mdico
77
ORGANIZACIN ESTAF (II)
Logra que los conocimientos Si los deberes y responsabilidades de

la asesora no se delimitan
expertos influyan sobre la manera de claramente por medio de cuadros y
resolver los problemas de direccin. manuales, puede producirse una
confusin considerable en toda la
Hace posible el principio de la organizacin.
responsabilidad y la autoridad Puede ser ineficaz por falta de
autoridad para realizar sus funciones,
indivisible, y al mismo tiempo permite
o por falta de un respaldo
la especializacin del estaff. inteligente en la aplicacin de sus
recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los
departamentos de la organizacin
lineal.
78
ORGANIZACIN POR COMITES (I)
Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los
problemas que se les encomiendan.
Director General
Comit de Medicina Comit de Auditora Mdica
Medicina Enfermera Odontologa Servicios de Diagnstico
79
ORGANIZACIN POR COMITES (II)
CLASIFICACION
Directivo: Representa a los accionistas de una
empresa que se encargan de deliberar y resolver los
asuntos que surgen de la misma.
Ejecutivo:Es nombrado por el comit directivo, para
que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.
De vigilancia: Personal de confianza que se encarga
de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus
conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre
asuntos que les son consultados.
80
ORGANIZACIN POR COMITES (III)
Las soluciones son ms objetivas, Las decisiones son lentas, ya que
ya que representan la conjuncin les deliberaciones son tardas.
de varios criterios. Una vez constituido un comit, es
Se comparte la responsabilidad difcil disolverlo.
entre todos los que integran el En ocasiones, los gerentes se
comit, no recayendo aquella desligan de su responsabilidad y
sobre una sola persona. se valen del comit para que se
Permite que las ideas se haga responsable de sus propias
fundamenten y se critiquen. actuaciones.
Se aprovechan al mximo los

conocimientos especializados.
81
TECNICAS DE ORGANIZACION
Son las herramientas necesarias

para llevar a cabo una organizacin racional,
son indispensables durante el proceso de
organizacin y aplicables de acuerdo con las
necesidades de cada grupo social. Las
principales son:
Organigramas
Manuales
82
ORGANIGRAMAS
Por su Estructurales: Muestran slo la
Objeto estructura administrativa de la empresa.
Funcionales: Indican en el cuerpo de la
Grfica, adems de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de
los departamentos.
Especiales: Se destaca alguna
caracterstica.
Organigramas Por su Generales: Presentan toda la
Area organizacin; se llaman tambin cartas
maestras.
Departamentales: Representan la
organizacin de un departamento o
seccin.
Por su Esquemticos: Contienen slo los
Contenido rganos principales, se elaboran para el
pblico, no contienen detalles.
Analticos: Ms detallados y tcnicos
83
ORGANIGRAMA VERTICAL
En la que los niveles jerrquicos quedan determinados de arriba hacia abajo.
Director General
Subdirector
Medicina Enfermera Odontologa Servicios de Diagnstico
84
ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Los niveles jerrquicos se representan de izquierda a derecha.
Medicina
Enfermera
Director
General
Odontologa
Servicios de
Diagnstico
85
ORGANIGRAMA CIRCULAR
Donde los niveles jerrquicos quedan determinados de forma circular.
86
MANUALES (I)
Son documentos detallados que contienen en forma ordenada y sistemtica,
informacin acerca de la organizacin de la empresa. Los manuales, de acuerdo con su
contenido, pueden ser:
De Procedimientos.
De Polticas
De Funciones Departamentales, Por unidades, etc.
De Funciones Individuales.
De tcnicas y de Produccin.
87
MANUALES (II)
Son de gran utilidad ya que:

Uniforman y controlar el cumplimiento de las funciones de la empresa.
Delimitan actividades, responsabilidades y funciones.
Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican lo que se debe hacer y cmo se
debe hacer.
Son una fuente de informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.
Ayudan a la coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
Son una base para el mejoramiento de sistemas.
Reducen costos al incrementar la eficiencia.
88
MANUALES (III)
FORMATO E INDICE DE LOS MANUALES:
El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificacin primaria de temas.
ndice
Objetivos y antecedentes del Manual
Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede vigente.
Nombre de las personas que intervinieron en la elaboracin del Manual.
Debe llevar instrucciones para hacerlo ms comprensible.
Redaccin clara, concisa y ordenada.
Complementarse con grficas.
89
Bibliografa
Bueno Campos, E.: Organizacin de Empresas. Estructuras, Procesos y Modelos,

Ed. Pirmide, 1996.
- "Manual de gestin de empresas" de Santiago Garrido Buj, editorial Universitas,
edicin 1996, 471 pginas.
- Contreras Buitrago, Marco Elas. Vaca Perilla, Manuel Arturo. Sabogal ,
Narciso. Fenomenologa de la Empresa. UNAD. Santaf de Bogot, 1998.
- Flrez Andrade, Julio. Como Crear y Dirigir su Propia Empresa. Ecoediciones,
Bogot, 2004.
- Garca del Junco, J: Tcnicas de Gestin Empresarial, McGraw-Hill.
- Gardner, Howard. Estructuras de la mente. Fondo de Cultura Econmica, 1998.
- Londoo Valenzuela, Antonio Jos. Padilla Luis Alberto. Iniciativa Empresarial
(Compilacin de Lecturas), UNAD. Santa Fe de Bogot D.C. 1998.
90
Bibliografa
- Martnez, Mario E. Ideas para el Cambio y el Aprendizaje en la Organizacin.

Ecoe Ediciones, 2004.
- Mochn Morcillo, F.: Economa Bsica, McGraw-Hill, Madrid, 1995.
- Ospina Norato, Edison. Fundamentos de Economa. UNAD, Santa f de Bogot,
1997.
- Prada Ph.D., Raymond. Creatividad e Innovacin Empresarial. Ediciones
TecnoPress, 2003.
- Prieto Herrera, Jorge Elicer. La Gestin Estratgica organizacional. Ecoe
Ediciones, Primera Edicin, 2003.
- Ramrez Cardona, Carlos. Fundamentos de Administracin. Ecoediciones. Santa Fe
de Bogot, D.C. Colombia.
- Sabogal Sabogal, Omar. Proceso Administrativo. Editorial Unisur, 1993.
- Sez Torrecilla, A.: Contabilidad General, Vol. 1 y 2, McGraw-Hill, Madrid, 2000.
91

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Mdulo de Diagnstico General.

Mdulo de Diagnstico Especfico (tambin denominado Diagnstico Operativo)

y Mdulo de Diagnstico Estratgico

EJERCER UNA LABOR DE CONCIENTIZACIN DEL PERSONAL

CONTAR CON PERSONAL CAPACITADO, ENTRENADO Y MOTIVADO

DETERMINAR LAS CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA Y ANALIZAR EL ENTORNO

CONTAR CON UN SISTEMA DE INFORMACIN AMPLIO Y EFICIENTE

DISPONER DE MANUALES DE ORGANIZCIN

DEFINIR LEYES, NORMAS, REGLAMENTOS Y DISPOSICIONES

HORIZONTE DE MS DE 5 AOS 1 A 5 AOS DIARIO/ SEMANAL

NIVEL DE DIRECCIN ALTA MEDIA MEDIA/BAJA

COMPLEJIDAD ALTA MEDIA BAJA

ACTIVIDAD A RESULTADOS GLOBALES DESVIACIONES REALIZADO VS

CONTENIDO AMPLIO, GENERAL Y ESPECFICO Y CUANTITATIVO ESPECFICO Y

OBJETIVOS -MEDIBLES CUANTITATIVAMENTE

INVESTIGACION: Apoya la planeacin al brindarle, precisin, cuantificacin flexible y

Definicin del problema. (qu se desea resolver).

Obtencin de Informacin (Datos: Observacin, experimentacin - encuestas -

Determinacin de la Hiptesis (Proposicin de respuesta - ideas para solucionar

Comprobacin de Hiptesis. (Aceptacin o rechazo).

Presentacin del Informe. (Resultado para tomar decisiones).

PREMISAS: Suposiciones Futuras - Internas cambios al interior, Fortalezas y

OBJETIVOS: Resultados que se esperan obtener a propsito de los PROPOSITOS o de

Para determinar objetivos se deben hacer preguntas claves de la Administracin: qu,

ESTRATEGIAS: Cursos de accin general o alternativas de utilizacin de recursos y

PROGRAMAS: Esquema que establece secuencias de actividades para realizar los

PRESUPUESTOS: Plan a desarrollar en trminos econmicos o monetarios,

PROCEDIMIENTOS: Secuencia para efectuar las actividades en orden cronolgico,

PLANES: Esquemas resultantes de la PLANEACION, existiendo observaciones como

Son fines especficos, expresados en forma cuantitativa,

Las Polticas: Reglas que expresan los limites dentro

Los Programas: Ilustran como, dentro de los limites

OBJETIVO INDICADOR UNIDAD DE META PERIODO

Blake: otros autores lo definen como el documento rector,

Plan Curso de accin definido conscientemente, una

En esta definicin de la estrategia, Son hechos como

Plan Anual Operativo

POR SU CARACTER ESPECIFICOS

Recordar que los objetivos no dependen directamente de

* ESTRATEGICOS * TACTICOS * OPERACIONALES

COMPRENDEN TODA COMPRENDEN UN AREA NIVELES O SECCIONES

LINEAMIENTOS PARA ESTABLECERLOS