CAPITULO I

CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

1.1. PRINCIPALES CONCEPTOS DE DISEO ORGANIZACIONAL.

Es el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinacin que faciliten la

implementacin de la estrategia, el flujo de Procesos y el relacionamiento entre las
personas y la organizacin, con el fin de lograr productividad y competitividad.

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de

trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante
la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

El diseo organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia. El diseo organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin
y hacia el exterior de su organizacin.

Definimos como Diseos Organizacionales la descripcin y clasificacin de las unidades

de una organizacin, en razn a las funciones, lneas de mando, departamentos,
normativas y estilos gerenciales de la toma de decisin, con el objetivo de dar respuestas
a situaciones histricas concretas.

El diseo organizacional es conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto

de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas
o bien: Como el proceso de diagnosticar y seleccionar la estructura y el sistema formal
de comunicacin, divisin del trabajo, coordinacin, control, autoridad y responsabilidad
necesarios para alcanzar las metas de la organizacin.

CHIAVENATTO: Es un proceso planificado de modificaciones culturales y

estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de
tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e
implementar esas modificaciones con asistencia de un consultor.
 Es un esfuerzo educacional muy complejo, destinado a cambiar las actitudes, valores, los
comportamientos y la estructura de la organizacin, de modo que esta pueda adaptarse
mejor a las nuevas coyunturas, mercados, tecnologas, problemas y desafos que surgen
constantemente

HENRY MINTZBERG: es aquel proceso que logra coherencia entre sus componentes y
que no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.

1.2. IMPORTANCIA DEL DISEO ORGANIZACIONAL.

El gran reto del diseo organizacional, es la construccin de una estructura y puestos de

trabajo, flexibles, sencillos alineados con estrategia, los procesos, la cultura y el nivel de
evolucin de la organizacin, con el fin lograr los resultados y la productividad mediante
la organizacin del trabajo y la distribucin adecuada de las cargas laborales.

A travs del diseo de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia

y eficiencia de la organizacin.

La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno

adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros
contribuyen al logro de los objetivos organizacionales.

En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura
es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias
imprevistas para la organizacin.
 CAPITULO II

EVOLUCIN DEL DISEO ORGANIZACIONAL

2.1. EL ENFOQUE CLASICO.

En el enfoque clsico los primeros gerentes y autores sobre administracin buscaban "el
mejor camino", una serie de principios para crear una estructura organizacional que funcionara
bien en todas las situaciones. Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales
contribuyentes al llamado enfoque clsico para disear organizaciones.

Ellos pensaban que las organizaciones ms eficientes y eficaces tenan una estructura
jerrquica en la cual los miembros de la organizacin, en sus acciones, eran guiados por un
sentimiento de obligacin en la organizacin y por una serie de reglas y reglamentos racionales.
Segn Weber, cuando estas organizaciones se haban desarrollado plenamente, se caracterizaban
por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para
que sus miembros hicieran carrera, la rutina en las actividades y un clima impersonal y racional
en la organizacin, Weber lo llam burocracia. Teora que defenda porque estableca reglas para
tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la
capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho.

Asimismo, admiraba que la Burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la

responsabilidad lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa.
Tanto l como otros autores clsicos, as como sus contemporneos en la administracin, vivieron
en una poca en que este enfoque para disear organizaciones se fundamentaba en el precedente
de los servicios civiles del gobierno. El trmino burocracia no siempre ha tenido la connotacin
negativa moderna; es decir, un marco para la actividad lenta, ineficiente, sin imaginacin de las
organizaciones

2.2. EL ENFOQUE TECNOLOGICO DE LAS TAREAS

En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi en los
aos sesenta, intervienen una serie de variables internas de la organizacin que son muy
importantes. "Tecnologa de las Tareas" se refiere a los diferentes tipos de tecnologa de
produccin que implica la produccin de diferentes tipos de productos. Los estudios clsicos
realizados a mediados de los aos sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que las
tecnologas de las tareas de una organizacin afectaban tanto su estructura como su xito.

El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas britnicas fabriles en tres

grupos, de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las tareas: uno, produccin unitaria y de
pequeas partidas (producidos de acuerdo con las especificaciones del cliente), dos, produccin
de grandes partidas y en masa (se refiere a productos fabricados en gran cantidad, en ocasiones
en lnea de ensamble), y tres, produccin en procesos (se refiere a la produccin de materiales
que se venden por peso o volumen, como las sustancias qumicas o las drogas).

Estos estudios condujeron a tres conclusiones generales:

las tecnologas complejas conducen a estructuras altas para las organizaciones y requieren
una supervisin y coordinacin.
el tramo de la administracin para los gerentes de primer nivel aumenta conforme se pasa
de la produccin unitaria a la de masa, pero disminuye cuando se pasa de la de produccin
en masa a la de procesos.
conforme aumenta la complejidad tecnolgica de la empresa, aumenta su personal
burocrtico y administrativo.

2.3 EL ENFOQUE AMBIENTAL

Tom Burns y G.M. Stalker estaban desarrollando un enfoque para disear organizaciones
que incorporaran el ambiente de la organizacin en las consideraciones en cuanto al diseo. Burns
y Stalker sealaron las diferencias entre dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el
orgnico.

En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas

especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda
precisin, por Gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica.

En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que
solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes
para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la
organizacin para obtener informacin y asesora. Llegando a la conclusin de que el sistema
mecanicista es ms conveniente para un ambiente estable, mientras que el sistema orgnico es
ms conveniente para uno turbulento. Las organizaciones en ambientes cambiantes, como el
actual, con toda probabilidad, usan alguna combinacin de los dos sistemas. En un ambiente
turbulento, sin embargo, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al
mundo siempre cambiante.

Por lo tanto, los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos
problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de actividades especializadas.
Adems, la solucin de problemas y la toma de decisiones creativas que se requieren en los
ambientes turbulentos se efectan mejor en grupos donde los miembros se pueden comunicar
abiertamente. Por lo tanto, en los entornos turbulentos, es conveniente un sistema orgnico, que
es aquel que se caracteriza por una informalidad, trabajo en grupos y comunicacin abierta. d-
Reduccin de tamao: en aos recientes, los gerentes de muchas organizaciones estadounidenses
han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que concede enorme importancia a
las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de toma de decisiones se conoce, en
general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a la reestructuracin suelen entraar
una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de tamao.

2.4. REDUCCION DE TAMAO

Con relacin a la Reduccin de Tamao, en aos recientes, los gerentes de muchas

organizaciones estadounidenses han practicado un tipo de proceso de diseo organizacional que
concede enorme importancia a las condiciones del entorno de sus organizaciones. Este tipo de
toma de decisiones se conoce, en general, con el nombre de reestructuracin. En la actualidad, a
la reestructuracin suele entraar una disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos,
una reduccin de tamao.

Oleadas de fusiones, despojos y adquisiciones; la desregulacin de algunas industrias; y

una creciente cantidad de empresas nuevas, emprendedoras, intensificaron la competencia
mundial. Adems los avances tecnolgicos de largo alcance obligaron a los gerentes de compaas
muy burocratizadas a adoptar estructuras menos jerrquicas, para poder adaptarse ms a sus
ambientes. Los conceptos ms importantes del presente son eficiencia, productividad y calidad y
las organizaciones han optado por estructuras ms ligeras y flexibles, que puedan responder con
mayor facilidad al ritmo de los cambios de los mercados mundiales.

La reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo organizacional. La

reduccin de tamao ha significado un enorme costo para los millones de personas que han
perdido su empleo. Las vctimas de la reduccin de tamao y la reestructuracin estn pagando
costos que significan mucho ms que perder un sueldo y, con frecuencia, sueldos ms bajos
cuando encuentran empleo nuevo y que incluyen problemas como la prdida de autoestima, el
alcoholismo y el divorcio, as como un deterioro permanente en el nivel de vida.
 CAPITULO III

SISTEMAS ABIERTOS, TEORA DEL CAOS Y SUBSISTEMAS

ORGANIZACIONALES.

Las organizaciones como sistemas son un todo, hay que visualizarlos como sistemas y un sistema
es un conjunto de elementos interactuantes que requiere del ambiente para sus necesidades. Las
organizaciones como sistemas cuentan con las siguientes caractersticas:

Un propsito, es decir, tienen una finalidad especfica.

El globalismo o totalidad, Esto quiere decir que todas sus partes son interactuantes y
la falta de algn elemento sera catico.
Y, un objetivo, hacia donde se dirige la organizacin.

3.1. SISTEMAS ABIERTOS.

Un sistema abierto debe saber interactuar con el ambiente para salir adelante, necesita sus
recursos y ayuda del ambiente, no puede aislarse debe cambiar y adaptarse de manera continua.
Un sistema abierto se preocupa por lo que sucede con sus clientes, proveedores y competidores;
no le tiene miedo al cambio.

Las organizaciones son entes complejos con las que los seres humanos se relacionan en las
distintas etapas de la vida. Por consiguiente, quienes van a administrarlas deben conocerlas a fin
de establecer cmo debe trabajar en ellas para lograr su prosperidad y crecimiento.

Organizacin- concepto.

Organizacin es la coordinacin de diferentes actividades de participantes con el fin de efectuar

transacciones planeadas con el ambiente.

Una organizacin es un patrn de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo el
mando de los Gerentes persiguen metas comunes. Estas metas son producto de los procesos de
toma de decisiones denominado Planificacin. Las metas que los administradores desarrollan en
razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de largo alcance y sin final fijo. Los gerentes
quieren estar seguros que sus organizaciones podrn aguantar mucho tiempo. Los miembros de
una organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar unidos
para alcanzar las metas de la organizacin.
Las organizaciones son entidades dinmicas y complejas que pueden definirse as:

Una organizacin se define como dos o ms personas que trabajan juntas y que cooperan dentro
de lmites reconocidos con el propsito de alcanzar un objetivo o metas comunes.

Esta definicin implica los siguientes aspectos:

Las organizaciones estn compuestas por persona. El componente humano es el ms importante

de las organizaciones debido a la variabilidad y de diversidad que representa.

Las personas trabajan juntas. Las actividades requieren varias personas para su ejecucin,
de tal manera, que el trabajo en equipo es necesario Para lograr las metas. Para lograr que
las personas trabajen juntas las organizaciones implementan la divisin de trabajo y la
especializacin, y se apoya en las funciones administrativas de coordinacin y control.
Las organizaciones tienen lmites reconocidos. Es decir, las empresas tienen unas
actividades a las que se dedican y las personas tienen unas funciones determinadas que
ejecutar.
Las organizaciones son estructuras que persiguen el cumplimiento de objetivos. Para ello,
no puede constituirse como organizacin en forma temporal, transitoria, sino que debe
alcanzar las metas en forma permanente.

3.1.1. Las organizaciones como sistemas abiertos.

Cada organizacin esta insertada en un entorno: la ciudad, la regin, la nacin o el mundo.

Las organizaciones pueden ser consideradas como sistema abiertos, los cuales incorporan
insumos del entorno que provienen de otros sistemas y, por medio de una serie de actividades, los
transforman o convierten en productos o servicios que a su vez se convierten en insumos para
otros sistemas.

Las cuatro caractersticas ms destacadas en la naturaleza de los sistemas abiertos son:

Interaccin con el entorno. Son los intercambios que hace la organizacin buscando
recursos fuera para ingresarlos a fin de lograr su supervivencia.
Sinergia. La suma de todas las acciones ejecutadas por la organizacin es mayor que el
resultado de las acciones individuales de cada una de sus partes.
Equilibrio econmico. Es el proceso de mantener la estabilidad a travs de la
consecucin de recursos en el entorno, la produccin de bienes y servicios que son
adquiridos por los clientes, la recuperacin de los recursos financieros invertidos a partir
 de la venta y la consecucin de bienes y servicios para reiniciar nuevamente el ciclo de
actividades.
Equidad. Los sistemas abiertos alcanzan los objetivos organizacionales por medios
diferentes, lo que significa que los recursos pueden ser utilizados de muchas maneras para
obtener diversos resultados satisfactorios.

3.2. TEORA DEL CAOS (CON REFERENCIA A LAS ORGANIZACIONES).

La empresa es el lugar donde permanecen, gran parte de su vida, las personas y, muchas
veces, lo hacen realizando grandes sacrificios para lidiar entre la cotidianeidad de sus acciones
personales y familiares y las de su trabajo. De aqu que los dirigentes empresariales, no slo deben
preocuparse por acrecentar las utilidades, sino tambin por convertir a las empresas en verdaderos
centros de aprendizaje en que los individuos puedan desarrollar su potencial de desarrollo
profesional y, tambin, que es lo ms importante, puedan vivir su vida con plenitud y dignidad.
De hecho, es a esto ltimo que debera dar prioridad la empresa. Lograr que los trabajadores
tengan una vida digna y acogedora, al mismo tiempo que realizan su trabajo diario, no son
contradictorios. Ms bien, se influyen mutuamente.

Para lograr ese objetivo, el gerente debe comprender, con profundidad, la naturaleza de
los individuos, sus percepciones de la realidad en un mundo cada vez ms complejo. Muchos de
los principios que aprendimos en las universidades sobre el comportamiento de las personas ya
no responden a nuestras realidades, si es que alguna vez lo hicieron. La accin humana es
demasiado compleja para dar explicaciones apresuradas sobre las verdaderas intenciones que
subyacen en las actitudes de los individuos.

Es necesario que el gerente aprenda a desaprender teoras que, con mucha sutileza y
tecnicismo, lo nico que pretenden es, en el fondo, aumentar las utilidades, haciendo a un lado el
desarrollo personal de los trabajadores y, a veces, en contra de l. Gracias a los nuevos
descubrimientos de la ciencia, hoy disponemos de principios que nos pueden ayudar en esta tarea.
Teoras como la Relatividad, la Fsica Cuntica, el Principio de Incertidumbre y la Teora del
Caos constituyen un instrumental terico-metodolgico muy valioso para los gerentes de hoy.

3.3. LAS ORGANIZACIONES Y SUS SUBSISTEMAS.

Segn Paul Hersey y Kenneth Blanchard las organizaciones tambin pueden ser vistas
como un modelo de cuatro subsistemas principales:

Humano-social: se centra en las necesidades y las motivaciones de los miembros

de la organizacin y los estilos de liderazgo,
 Administrativo-estructural: se enfoca en la autoridad y la responsabilidad as
como en la estructura interna de la organizacin.
Informativo-decisorio: se concentra en las decisiones clave y en la informacin
que se necesita para mantener una organizacin operativa.
Econmico- tecnolgico: centraliza su atencin en la administracin de los
recursos econmicos y tecnolgicos, y en la relacin de costo-beneficio para lograr
las metas de la organizacin.

Los departamentos de una organizacin actan como subsistemas y ayudan a distinguir el diseo
de la organizacin, algunos ejemplos pueden ser:

Enlace sobre los lmites: estos manejan transacciones de entrada y salida, es decir, tienen
la responsabilidad de realizar intercambios en el ambiente. Estos departamentos
adquieren suministros y materiales necesarios. Los departamentos que se hallan en los
lmites trabajan directamente con el ambiente exterior, algunos departamentos que sirven
de puentes sobre los lmites pueden ser la mercadotecnia y el departamento de compras.
Produccin: El subsistema de produccin manufactura el producto y los servicios de la
organizacin. Este subsistema fabrica productos de gran necesidad a los clientes.
Mantenimiento: Este subsistema es responsable de mantener en buen estado a la
organizacin, se mencionan la limpieza, pintura, reparacin, servicio de maquinara, etc.
Las actividades de mantenimiento tambin tratan de satisfacer las necesidades humanas
que pueden ser la cafetera del personal, el personal de portera, etc.
Adaptacin: Este es responsable del cambio organizacional. Detecta problemas,
oportunidades y avances tecnolgicos en el ambiente. Es responsable de la creacin de
las innovaciones y ayudar a la organizacin a cambiar y adaptarse. Un ejemplo puede ser
el departamento de tecnologa e investigacin de mercados.
Administracin: Este tiene a cargo la direccin y coordinacin de los dems subsistemas
de la organizacin. sta proporciona direccin, estrategias, metas, polticas, etc.

En general, se puede decir que dentro de los sistemas siempre est integrado por los subsistemas
y todos estn interconectados para tener una relacin favorable con el ambiente externo y sobre
todo con el ambiente interno de la organizacin.

Son interdependientes entre s y un cambio en cualquiera de ellos interviene en las dems, es por
ello que independientemente de la naturaleza del cambio que se implante en una empresa, este
debe ser planeado y debe ser precedido de un estudio que muestre el impacto en todo el sistema.
 CAPITULO IV

DIMENSIONES DEL DISEO DE LA ORGANIZACIN: ESTRUCTURALES Y

CONTEXTUALES.

Las organizaciones jvenes y pequeas pueden funcionar con un diseo organizacional

relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan un nivel de
complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de diseo. El proceso
de diseo organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuacin de la organizacin
con su entorno y con sus propios procesos de crecimiento.

La divisin del trabajo en actividades y su actividades elementales reconoce dimensiones

crticas tales como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecucin
de la misin planteada por la organizacin (funciones de apoyo y funciones de operacin);
productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen, desarrollan roles ms
especializados y se definen departamentos formados tambin por el criterio de especializacin.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios,

debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de las fortalezas y
debilidades internas y en la definicin de la misin del negocio. De esta manera se produce
indefectiblemente la segmentacin de las actividades de la organizacin, segn los criterios que
se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la segmentacin es la especializacin de
las actividades de acuerdo a las dimensiones y criterios usados para segmentar. En trminos
generales, la especializacin est referida a las tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecucin
de un trabajo dado. Los miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto
implica que adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una
manera compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentacin siguiera su dinmica, la tendencia

centrfuga podra transformar a la organizacin en un conjunto inorgnico de especialidades o
departamentos especializados sin mayor interrelacin ni ajuste mutuo. Los mecanismos ms
usados para lograr la integracin son los siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas,
comits de integracin), estructura formal (organigrama), comunicacin, planificacin (estos
procesos formales de planificacin favorecen la unidad de propsitos de los diferentes
departamentos), asignacin de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y
cultura organizacional (como conjunto de caractersticas propias que desarrolla la organizacin,
a lo largo del tiempo y que le dan identidad).
4.1. DIMENSIONES ESTRUCTURALES.

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas de una organizacin.

Puede ser la documentacin escrita en la organizacin, como son los manuales de procedimientos,
descripciones de puestos, regulaciones y manuales de polticas. Estos documentos describen el
comportamiento y las actividades.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicos de negocios

debe basarse en un anlisis cuidadoso del medio externo. Algunas dimensiones estructurales
pueden ser:

Formalizacin: representa la cantidad de documentacin escrita en la organizacin. La

documentacin incluye procedimientos, descripcin de funciones, regulaciones y manual
de polticas. La formalizacin a menudo es medida contando el nmero de pginas de la
documentacin sealada anteriormente que existe en la organizacin. Las universidades
de tamao grande tienden a tener alta formalizacin ya que existen reglamentacin para
estudiantes, trabajadores y profesores. En contraste, un pequeo negocio familiar puede
no tener ninguna regla escrita y puede ser considerada informal.
Especializacin: es el grado por el cual las tareas organizacionales son subdivididas en
funciones separadas. Si la especializacin es extensiva, cada empleado desarrolla
solamente un rango angosto de tareas. Si la especializacin es baja, los empleados
desarrollan un amplio rango de tareas en sus trabajos. La especializacin algunas veces
se refiere a la divisin del trabajo.
Estandarizacin: Es la extensin en la cual actividades con trabajos similares son
desarrolladas de una manera uniforme. En una organizacin altamente estandarizada
como McDonalds el contenido del trabajo es descrito en detalle y el contenido del trabajo
es desarrollado de la misma forma en todas las localidades.
Jerarqua de autoridad: Describe quin reporta a quin y el tramo de control de cada
administrador. La jerarqua es indicada por las lneas verticales en un organigrama. La
jerarqua es relacionada al tramo de control (el nmero de empleados reportando a un
supervisor). Cuando el tramo de control es bajo, la jerarqua tiende a ser alta. Cuando el
tramo de control es amplio, la jerarqua de autoridad es baja.
Complejidad: Se refiere al nmero de actividades o subsistemas dentro de la
organizacin. La complejidad puede ser medida a lo largo de tres dimensiones: vertical,
horizontal y espacial. La complejidad vertical es el nmero de niveles jerrquicos. La
complejidad horizontal es el nmero de funciones o departamentos que existen
 horizontalmente a lo largo de la organizacin. La complejidad espacial es el nmero de
unidades geogrficas.
Centralizacin: Se refiere al nivel jerrquico que tiene una autoridad para tomar una
decisin. Cuando la toma de decisiones es mantenida en el nivel superior, la organizacin
es centralizada. Cuando las decisiones son delegadas a niveles ms bajos es
descentralizada. Decisiones organizacionales que podran ser centralizadas o
descentralizadas incluyen compra de equipos, establecimiento de objetivos, seleccin de
suministros, establecimiento de precios, contratacin de personal y el establecimiento de
los territorios de mercadeo.
Profesionalismo: Es el nivel formal de educacin y entrenamiento de empleados. El
profesionalismo es considerado alto, cuando los empleados requieren periodos largos de
entrenamiento para mantener los trabajos en la organizacin. El profesionalismo es
generalmente medido por el nmero de aos de educacin de los empleados el cual podra
ser tan alto como veinte en una prctica mdica y menos de diez en una compaa de
construccin.
Razones de personal: Se refiere a la designacin de personas a varias funciones y
departamentos. Las razones de personal incluyen razones administrativas, razones del
personal directivo, razones del personal profesional y razones de empleados directos e
indirectos. Una razn de personal es medida dividiendo el nmero de empleados en una
clasificacin por el nmero total de empleados de la organizacin.

4.1.1. Hay dos aspectos al aclarar sobre las dimensiones estructurales:

Las unidades que la componen: las unidades de la estructura organizacional, son sus
roles y sus conjuntos de roles en los que se dividen las distintas tareas, funciones y puestos. Un
rol es un complejo de normas que se refieren al titular de un puesto y que determinan en buena
parte las conductas de la persona, es un concepto dentro de la estructura funcional de la
organizacin... Las conexiones y relaciones entre ellas.

Problemas de coordinacin: hay varios mecanismos: El ajuste mutuo entre los

miembros, es un proceso de comunicacin informal. La supervisin directa, un individuo controla
y coordina a los restantes individuos y roles. La estandarizacin del proceso de la tarea, el
contenido de las distintas tareas queda establecidas mediante normas. La estandarizacin de
resultados, es el establecimiento de las caractersticas del producto que ha de resultar del trabajo.
La estandarizacin de habilidades, la organizacin especifica el tipo de preparacin necesaria para
desempear determinadas tareas.
4.2. LAS DIMENSIONES CONTEXTUALES FUERON:

Tamao: es la magnitud de la organizacin representada por el nmero de

empleados. Otras medidas tales como ventas totales o activos totales tambin reflejan la
magnitud, pero ellas no indican el tamao de la parte humana del sistema social ya que
las organizaciones son consideradas sistemas sociales.
Tecnologa organizacional: es la naturaleza del subsistema de produccin, e incluye las
acciones y tcnicas usadas para cambiar las entradas de la organizacin en salidas. La
lnea de ensamblaje, el saln de clases de una universidad y una refinera de petrleo son
tecnologas aunque difieren entre s.

El ambiente externo: incluye los elementos fuera de los lmites de la organizacin. Los
elementos claves incluyen la industria, gobierno, clientes, proveedores y la comunidad
financiera. Los elementos que afectan a una organizacin son a menudo otras
organizaciones.
La estrategia y objetivos de la organizacin: definen el propsito y tcnicas
competitivas que las diferencian de otras organizaciones similares. Los objetivos a
menudo se escriben como enunciados permanentes de lo que la compaa est tratando
de lograr (misin, visin). Una estrategia es el plan de accin que incluye el medio
ambiente el cual describe la asignacin de recursos y actividades a desarrollar para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Los objetivos y al estrategia definen el campo
de operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
La cultura de la organizacin: es el fundamento de un conjunto de valores claves,
creencias, entendimientos y normas que comparten los empleados. Estos valores pueden
pertenecer al comportamiento tico, compromiso de los empleados, eficiencia o servicio
al cliente y ellos proveen el aglutinante para mantener unidos a los miembros de la
organizacin. La cultura de la organizacin no est escrita pero puede ser observada por
sus historias, ceremonias y formas de actuar en el convivir diario.

Las trece dimensiones contextuales y estructurales sealadas anteriormente son

interdependientes. Por Ejemplo una organizacin de tamao grande, con una tecnologa rutinaria
y un ambiente externo estable, tienden a crear una organizacin que tiene una mayor
formalizacin, especializacin y centralizacin. Estas dimensiones proveen las bases para la
medida y anlisis de las caractersticas de una organizacin y ellos revelan informacin
importante en la misma.
4.3. NIVELES DE DISEO, NIVEL EMPRESA Y NIVEL OPERATIVO.

El trmino control por niveles (level control) se utiliza generalmente para definir,
cuantas personas dependen de un Director General (Director de Divisin, Director de
Departamento, etc.).

No existen controles por niveles ideales para cada circunstancia, pero si podremos
identificar los factores a tener en cuenta para un control adecuado a todos los niveles de la
empresa. Lo que s se ver reflejado, sin duda, es la personalidad, capacidad y energa de mando
del gestor, por el dinamismo de los activos y los recursos humanos que ha implementado al
disear la organizacin funcional. Habr que tener en cuenta como es el estilo de la gestin
general dentro de la organizacin. Una empresa con un estilo de gestin orgnica que propicia
las comunicaciones fluidas y la responsabilidad de los comits de trabajo, estar habituada a
trabajar en equipo, compartiendo responsabilidades.

Este tipo de estructura permitir un excelente control por niveles, favoreciendo la marcha
eficiente de la empresa. Si el control por niveles es demasiado complejo, los subordinados sentirn
frustracin al no poder acceder fcilmente a sus mandos superiores por estar stos con problemas
de tiempo y excesiva carga de trabajo, sobre todo en las reas bajo su control que no han sido
delegadas.

4.3.1. El control por niveles y las estructuras.

Algunos consultores de gestin, han determinado que el nmero ideal de colaboradores

que deben depender de un gestor superior es de cinco o seis. Depender en gran medida la
naturaleza del departamento y de las funciones o trabajos a realizar.

En el departamento de Contabilidad, por ejemplo, donde el trabajo es reiterativo, el control por

niveles funciona eficazmente porque el jefe de departamento puede delegar en su personal y estos
realizar los trabajos sin controles exhaustivos. Sin embargo, en un departamento con poca
estructura, el jefe del departamento se involucrar constantemente en discusiones sobre la
definicin y direccin de los trabajos y colaborar estrechamente en la aportacin de ideas
innovadoras. Para trabajar con eficacia en un departamento de estas caractersticas, el nmero de
personas mxima seran seis para realizar un control por niveles eficaz.

Para definir el control por niveles idneo de un departamento dentro de la pirmide de la

organizacin, se tendr en cuenta la relacin existente con las funciones de otros niveles
controlados. Las estructuras llamadas piramidales de pocos departamentos, los gestores
superiores tienen que delegar ms autoridad y responsabilidad en los niveles inferiores
 para no verse sobrecargados con tareas que no le son comunes habitualmente. Las
estructuras planascon pocos niveles de autoridad, desarrollan tal vez mayor iniciativa y
responsabilidad, con apoyos constantes de los mandos intermedios.

El control por niveles tiene una consecuencia directa con los niveles de responsabilidad.
Un control de niveles ms amplio aumenta el nivel de responsabilidades en el gestor y el
nivel de influencia de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la organizacin.

4.3.2. El control por niveles y la coordinacin.

Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de los
distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control de niveles,
grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande.

Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato

superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos,
polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.

Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una
mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para
mejorar el funcionamiento de la empresa.

Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el nmero
de departamentos a controlar.

El hecho de que nos encontremos ante una organizacin pequea, tambin es necesario
que sus gestores se preocupen de la coordinacin, aunque no existan canales de
comunicacin tan complejos como en otras organizaciones superiores.
 CAPITULO V

AMBIENTE EXTERNO

Ambiente externo: es aquel que la empresa no puede modificar. Est integrado por proveedores
y competidores con ms impacto inmediato en los esfuerzos de mercadotecnia de la organizacin.

Los siguientes 7 elementos interrelacionados, macro ambientales, tienen efectos considerables en

cualquier sistema de mercadotecnia de la empresa.

1. Condiciones econmicas: representan la parte del ambiente general que define como
producen las personas y organizaciones de una comunidad o pas, y como distribuyen y
utilizan los diversos bienes y servicios. Algunos aspectos importantes del componente
econmico son el estado general de la economa en trminos de inflacin, desarrollo,
contraccin, niveles de encaje, producto interno bruto, empleo, desempleo y otros
indicadores relacionados con los fenmenos econmicos, la economa es la ciencia que
estudia este componente ambiental.
2. Condiciones tecnolgicas: representan la parte del ambiente general que describe las
caractersticas de la sociedad en que la organizacin opera. Algunos aspectos
importantes del componente social son los valores sociales que prevalecen en cuestiones
de derechos humanos, las tendencias en la educacin, las instituciones sociales y los
estndares sociales comportamiento.
3. Condiciones Legales: Representan la parte del ambiente general que contiene los
cdigos legales vigentes. Abarca las leyes y reglamentos definidos por la sociedad, as
como la forma de gobierno predominante.
4. Condiciones polticas: Representan la parte del ambiente general que contiene los
elementos relacionados con asuntos gubernamentales. Se incluyen el estado general de
la filosofa y los objetivos poltico dominantes, los partidos polticos, las
representaciones de la sociedad, las actitudes de los gobiernos legales, regionales y
nacionales sobre industrias, actividades de cabildeo poltico, grupos de inters, etc.
5. Condiciones culturales: representan la parte del ambiente general que contienen los
elementos relacionados con los valores culturales que prevalecen en una sociedad.
6. Condiciones demogrficas: representan las caractersticas estadsticas de una poblacin
incluyen cambios en el nmero de personas y la distribucin del ingreso entre los
diversos segmentos de la poblacin. Estos cambios influyen en la receptividad de bienes
y servicios en el ambiente y se refleja en la estrategia de las organizaciones.
7. Condiciones ecolgicas: representan el estado general de la naturaleza y las condiciones
del ambiente fsico y natural, as como la preocupacin de la sociedad por el ambiente.
Todos estos fenmenos o variables conforman un campo dinmico e intenso de fuerzas que se
juntan y se repelen se unen y se chocan, se multiplican y se anulan, asumiendo tendencias y
direcciones inusitadas como un complejo caleidoscopio que cambia cada vez su conjura.

El resultado (momento) de esta maraa de fuerzas es altamente situacional y previsible,

de ah la incertidumbre doble los desarrollos del microambiente; por esta razn es difcil, sino
imposible prever el futuro en este torbellino de eventos de naturaleza diferente y diversa. En estas
condiciones la futurologa se est convirtiendo en una especialidad muy espinosa sujeta a
tormentas. Adems la globalizacin sustituy la internacionalizacin de los negocios.

4.1 DOMINIO AMBIENTAL.

El ambiente externo son todas las fuerzas relevantes fuera de los lmites de una compaa,
tales como competidores, clientes, gobierno y economa. Por relevante se entienden los factores
a los que los gerentes deben prestar atencin para ayudar a sus organizaciones a competir con
eficacia para sobrevivir.

A veces es posible influir en los componentes del ambiente externo. El ambiente

competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compaa; incluye a los proveedores,
clientes, competidores y otros semejantes.

Hay cuatro tcnicas para influir o cambiar el dominio del entorno de una empresa.
Las organizaciones deciden en que negocio estar, en que mercado entrar y que proveedores,
bancos, empleados o sitios utilizar y su dominio puede cambiar. La organizacin puede buscar
nuevas relaciones en el entorno y desechar las antiguas. Una organizacin puede tratar de
encontrar un dominio donde haya poca competencia, pocas regulaciones gubernamentales,
clientes adinerados y barreras para mantener fuera a la competencia.

1. Actividad Poltica, Regulacin: La poltica comprende las tcnicas para influir en la

legislacin y regulaciones gubernamentales. La estrategia poltica puede utilizarse para
reducir barreras gubernamentales en contra de nuevos competidores.
2. Asociaciones Comerciales: Gran parte del trabajo para influir en el entorno se logra
junto con otras organizaciones que tienen intereses similares.
3. Actividades Ilegitimas: Las actividades ilegitimas representan la ltima tcnica que
algunas veces utilizan las compaas para controlar su dominio del entorno. Ciertas
condiciones, como bajas utilidades, presin por parte de los altos directivos o recursos
escasos en el entorno pueden llevar a los directivos a adoptar comportamientos que no
se consideran legtimos.
 4. Modelo Integrado organizacin entorno: La incertidumbre mayor se resuelve a
travs de una mayor flexibilidad estructural y la asignacin de departamentos y funciones
adicionales de frontera. Cuando la incertidumbre es baja. Las estructuras directivas
pueden ser ms mecnicas y el nmero de departamentos y funciones de fronteras es
mnimo.

El ambiente se puede definir como todos los factores fuera de los lmites de una
organizacin que afectan las actividades de la organizacin. Los factores ambientales consisten
en la informacin, el capital, el material, la gente, y otras organizaciones. Por ejemplo, considere
un restaurante de la hamburguesa de la comida rpida cerca de un campus de la universidad. Un
factor ambiental sera el surtidor a quien el restaurante compra su carne picada. La estadstica
sobre la inscripcin de la universidad sera un factor. La informacin sobre patrones de la
consumicin de la hamburguesa entre estudiantes de universidad sera otro factor.

4.2 INCERTIDUMBRE AMBIENTAL.

La incertidumbre es una amenaza para la eficacia de una organizacin, la gerencia tratar

de reducirla al mnimo. Una manera de aminorar la incertidumbre ambienta es a travs de ajustes
en la estructura de la organizacin.

Se ha encontrado que hay tres dimensiones clave para cualquier ambiente de una organizacin:
capacidad, volatilidad y complejidad.

La capacidad de un ambiente se refiere al grado en que puede apoyar el crecimiento. Los

ambientes ricos y crecientes generan un exceso de recursos que puede servir de
amortiguador a la organizacin en momentos de relativa escasez.
El grado de inestabilidad de un ambiente se refleja en la dimensin de volatilidad. Donde
hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico. Esto hace difcil que
la gerencia pronostique con precisin las probabilidades asociadas con diversas opciones
de decisin.
Finalmente, se necesita evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad,
esto es, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los elementos ambientales. Los
ambientes simples son homogneos y concentrados

Es fcil que las empresas en la industria cuiden de cerca a la competencia. En contraste, a los
ambientes caracterizados por la heterogeneidad y la dispersin se les denomina complejos.
La incertidumbre incrementa el riesgo de fracaso de las respuestas organizacionales y dificultad
de clculo de los costos y de las probabilidades asociado ao las alternativas de decisin:

Dimensin Simple Compleja: Est relacionada con la complejidad en el entorno, la

cual se refiere a la heterogeneidad, el nmero y las diferencias de los elementos externos
relevantes para las operaciones de la organizacin. Cuanto ms factores externos influyan
en la organizacin y mayor sea el nmero de empresas en el dominio organizacional,
mayor ser la complejidad.
Dimensin Estable Inestable: Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno.
Un dominio del entorno es estable si es el mismo durante el periodo de mes o aos. Las
condiciones inestables representan elementos del entorno que cambian con la
brusquedad. Los dominios del entorno parecen ser cada vez ms inestables para la
mayora de las organizaciones

4.3 ADAPTACIN A LA INCERTIDUMBRE AMBIENTAL.

Puestos y Departamentos: A medida que se incrementa la complejidad y la

incertidumbre en el entorno externo, tambin lo hace la cantidad de puestos y
departamentos dentro de la organizacin cada sector en el entorno requiere un empleado
o departamento que se responsabilice de l. Al departamento de recursos humanos le
corresponde el manejo de la gente desempleada que desea trabajar para la compaa. El
departamento de marketing encuentra a los clientes. El personal de compras obtiene
materia prima de ciertos proveedores. El grupo de finanzas trata con banqueros.
Amortiguamiento e interconexin de fronteras: El mtodo tradicional para hacer frente
a la incertidumbre del entorno ha sido el establecimiento de departamento de
amortiguamiento. El propsito de las funciones de estos es absorber la incertidumbre del
entorno.
Diferenciacin e integracin: La diferenciacin organizacional implica a las
diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en distintos
departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre los departamentos.
Cuando el entorno es complejo y cambia rpido, las divisiones organizacionales se
especializan en un nivel ms alto para manejar la incertidumbre en un sector externo.
Anlisis comparativo de los procesos: En entornos muy cambiantes, las organizaciones
internas eran mucho ms espontaneas, con flujos ms libres y adaptables. Con frecuencia
las reglas y las regularizaciones no estaban escritas o si lo estaban, eran ignoradas. Las
personas tenan que encontrar su propia forma de manejarse a travs de un sistema para
saber qu hacer.
 CAPTIPULO 5

EL PROCESO PARA EL DISEO ORGANIZACIONAL

Proceso de diseo organizacional es donde los gerentes toman decisiones, donde los miembros
de la organizacin ponen en prctica una estrategia. Dicho proceso hace que los gerentes dirijan
la vista en dos sentidos; hacia el interior de su organizacin y hacia el exterior de su organizacin.
Los conocimientos del diseo organizacional han ido evolucionando. Al principio los procesos
del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin.
Las cuatro piedras angulares para el diseo de la organizacin

Divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeas,

simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden especializar, la
productividad total se multiplica en forma geomtrica. (En la actualidad se utiliza en
trmino "Divisin del trabajo" en lugar de divisin de la mano de obra, con lo que se
refleja el hecho de que todas las tareas de la organizacin, desde la produccin hasta
la administracin, se pueden subdividir). Por consiguiente fomenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems,
como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas
a aquellos que se cian a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el
origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la especializacin, que dio
a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educacin.
Departamentalizacin: Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa
de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que
describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros
representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos
Departamentos. Por lo tanto la departamentalizacin es el resultado de las decisiones
que toman los gerentes en cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido
divididas en tareas, se pueden relacionar en grupos "parecidos". Como se puede
suponer, existen muchas variedades de trabajos y departamentos en las
organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern diferentes
que los de otras.
Jerarqua: Es el orden entre elementos de un conjunto, que los clasifica formando
un conjunto parcialmente ordenado. Puede aplicarse a personas, animales o cosas, en
orden ascendente o descendente, segn criterios de clase, poder, oficio, categora,
autoridad, o cualquier otro asunto que conduzca a un sistema de clasificacin. En una
 determinada sociedad, es el orden de los elementos existentes, ya sean polticos,
sociales, econmicos, etc.
La coordinacin: depende, directamente, de la adquisicin, la transmisin y el
procesamiento de la informacin. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas
que se coordinen, tanto mayor ser la necesidad de informacin. Por lo tanto, es
conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de
informacin.

Podemos enfocar la coordinacin efectiva de las siguientes tres maneras:

a. Utilizar tcnicas bsicas de la administracin.

b. Ampliar las fronteras
c. Reducir la necesidad de coordinacin

Las etapas del proceso del diseo organizacional abarcan aspectos de definicin de actividades y
divisin del trabajo en un sistema dentro de su entorno, reduciendo su complejidad, formalizando
funciones y procedimientos, estructurando dependencias y modelos de estructuracin.

5.1. PROCESO DE DIFERENCIACION E INTEGRACION.

Una consideracin bsica en el diseo de las organizaciones es dividir el trabajo en tareas

razonable (diferenciacin) prestando atencin simultnea a la coordinacin de estas actividades y
unificar sus resultados en un todo significativo (integracin).

Dos directrices se pueden seguir en la agrupacin de actividades:

Departamentos que tienen orientaciones similares y las tareas deben compenetrarse

juntas. (Se pueden reforzar mutuamente su inters comn y el acuerdo simplificar la
tarea de coordinacin mediante un director comn).
Departamentos necesarios para integrar sus actividades en estrecha colaboracin deben
estar agrupados. (El gerente comn puede coordinar a travs de la jerarqua formal).
Cuando las unidades no tienen orientaciones similares, ni comparten sus actividades, la
tarea de la agrupacin es ms difcil. Por ejemplo, cuando las unidades no son de la misma
naturaleza y funcin, sino que son relativamente independientes, el gerente debe basar su
decisin en la forma ms adecuada a las actividades grupales de acuerdo a su experiencia
pasada.

Una difcil tarea asociada con determinar los departamentos es el de establecer los lmites de las
operaciones. Cuanto ms especficas y distintas sean las tareas, ms fcil es poner lmites. Otros
factores como la influencia del medio ambiente, la disponibilidad de hombres y mquinas, el
calendario para el diseo y operaciones, el costo de los distintos diseos, y los sesgos particulares
de los diseadores deben ser considerados al establecer los lmites.

5.2. PROCESO DE COMPLEJIDAD.

La complejidad se refiere a la multiplicidad de unidades estructurales en las que se

agrupan los miembros de una organizacin. Unidades que pueden establecerse en funcin de los
roles, los puestos, los conocimientos, las funciones, los rangos, etc. La formacin de esas unidades
se da a travs de un proceso de diferenciacin que tiene lugar a travs de la segmentacin de la
estructura existente o por la adicin de nuevas unidades a esa estructura. Gracias al proceso de
diferenciacin tiene lugar un incremento de la complejidad organizacional que repercute en otros
aspectos estructurales de la organizacin como sus sistemas de comunicacin, su nivel de
formalizacin y su grado de centralizacin.

5.3. PROCESO DE FORMALIZACION.

El proceso de formalizacin es la tcnica organizacional de prescribir como, cuando, con

qu elementos, quien y en cuanto tiempo debe realizar las tareas. Las normas, instructivos y
procedimientos diseados para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin son parte
de la llamada formalizacin. Se trata de un determinante clave de la estructura para el individuo,
debido a que su comportamiento se ver pautado y directamente afectado por la intensidad o grado
de dicha formalizacin.

El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de cmo estn

homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas tienen un alto grado de definicin
previo (programadas o no). Quienes tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un
menor grado de formalizacin. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guen el
comportamiento de los trabajadores la formalizacin ser alta y posibilidad de decidir se ver mas
limitada. O sea que la afectacin de la formalizacin a los puestos de trabajos difiere segn el
nivel jerrquico y la capacidad para adoptar decisiones. Evidentemente, hay tareas que
necesariamente deben estar altamente normatizadas, sean estas productivas o administrativas,
pero hay otras que requieren la aplicacin de criterios de decisin.

5.4. PROCESO DIMENSIONAL.

La decisin de estructurar una organizacin segn sus unidades estratgicas de negocios,

debe basarse en anlisis internos y externos, tomando en cuenta sus lineamientos estratgicos y
objetivos. Pero cuando las organizaciones avanzan, identifican dimensiones crticas y desarrollan
roles o tareas que se deben realizar de forma especfica, lo que determinan la creacin de
dependencias segn el criterio de especializacin. Los miembros de estas dependencias o reas
se transforman en especialistas que les permite visualizar los problemas y/o soluciones de una
manera particular y compartida con otros miembros de su especialidad.

5.5 PROCESO DE DECISIONES.

La organizacin como un sistema de decisiones tiene relevancia en el entorno

organizacional. Con las premisas de decisin se establece la necesidad de un diseo
organizacional bajo una estructura formal o en funcin a una estrategia general.
Los modelos de estructuracin de actividades organizacionales son de carcter autoritario,
paternalista, consultivo y participativo, segn las siguientes variables: estilo de liderazgo,
motivacin, comunicacin, toma de decisiones y control. Las estructuras que adoptan las
organizaciones pueden ser orgnicas o mecnicas.

La organizacin orgnica tiene pocas normas y procedimientos, es descentralizada y tiene

una divisin imprecisa del trabajo, los miembros tiene amplio amplio y coordinacin
personalizada. Este modelo funciona en ambientes cambiantes que necesitan mayor flexibilidad
y adaptabilidad. Mientras que la organizacin mecnica es centralizada, cuenta con muchas
normas y procedimientos establecidos con una divisin precisa del trabajo, el mbito que
controlan sus miembros limitados y la coordinacin es impersonal y muy formalizada. Este
modelo es utilizado en ambientes estables y predecibles. Dependiendo del modelo, la
comunicacin se desarrolla como una variable diferente, por lo que las organizaciones la
combinan en todas las dimensiones.
 CAPITULO VI

TECNOLOGIA, INNOVACION Y CAMBIOS QUE AFECTAN AL DISEO

ORGANIZACIONAL

6.1. EL IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO.

La influencia de la tecnologa sobre la organizacin y sus participantes es muy grande, pero en

resumen podramos decir

La tecnologa tiene la propiedad de determinar la naturaleza de la estructura

organizacional y el comportamiento organizacional de las empresas. Se habla de
imperativo tecnolgico cuando se refiere al hecho de que es la tecnologa la que determina
(y no influencia simplemente) la estructura de la organizacin y su comportamiento. A
pesar de lo exagerado de esta afirmacin, no hay duda alguna de que existe un fuerte
impacto de la tecnologa sobre la vida, naturaleza y funcionamiento de las organizaciones.
La tecnologa, esto es, la racionalidad tcnica, se volvi sinnimo de eficiencia. La
eficiencia se volvi al criterio normativo por el cual los administradores y las
organizaciones acostumbran ser evaluados.
La tecnologa, en nombre del progreso, crea incentivos en todos los tipos de empresas,
para llevar a los administradores a mejorar cada vez ms su eficacia, pero siempre dentro
de los lmites del criterio normativo de producir eficiencia.

El diseo organizacional es profundamente afectado por la tecnologa utilizada por la

organizacin: las firmas de produccin en masa con xito tiendan a ser organizadas en lneas
clsicas, con deberes y responsabilidades claramente definidos, unidad de mando, clara distincin
entre lnea y staff y estrecha amplitud de control (cinco a seis subordinados para cada jefe
ejecutivo). En la tecnologa de produccin en masa la forma burocrtica de organizacin se
muestra asociada con el xito.

6.1.1. Tecnologa de la informacin.

El software de inteligencia de negocios ayuda a los usuarios a entender todos estos datos.
La inteligencia de negocios se refiere a un anlisis de alta tecnologa de los datos corporativos
con el fin de tomar mejores decisiones estratgicas. Tambin conocida como minera de datos, la
inteligencia de negocios implica buscar y analizar datos provenientes de mltiples ubicadas en
toda la empresa, y algunas veces derivados de fuentes externas, a fin de identificar patrones y
relaciones que pueden ser importantes,
INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL.

Un sistema de informacin para la administracin (SIA) es un sistema automatizado que

proporciona informacin y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA esta fundado en
los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y
organizacionales. El sistema de reporte de informacin, es la forma ms comn del SIA, y
proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma
de decisiones cotidianas.

TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO.

Departamentos creativos: en muchas organizaciones grandes el comienzo de la
innovacin est asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos
staff, como el de investigacin y desarrollo, el de ingeniera, el de diseo y el de anlisis
de sistemas, generan cambios para su adopcin en otros departamentos. Los
departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgnica para facilitar la
generacin de nuevas ideas tcnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones
tienden a tener una estructura mecanicista para la produccin eficiente.
Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una tcnica que se utiliza para dar rienda
suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los
equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estn limitados
por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequea
compaa dentro de una gran compaa. Existen numerosas organizaciones que han
utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una
corporacin grande.
Espritu emprendedor corporativo: el espritu emprendedor corporativo intenta
desarrollar un espritu, una filosofa y una estructura de emprendedores que produzcan
un nmero de innovaciones ms alto que el promedio. El espritu emprendedor
corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de
riesgo, pero tambin intenta liberar la energa creativa de

6.2. INNOVACIN Y CAMBIO.

El mundo empresarial y organizacional est lleno de retos, metas, y sueos constantes.

Uno de los mayores retos lo es la Innovacin Organizacional. Y es que como futuros profesionales
de la informacin debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente,
en un mundo en constante cambio, donde todos los das estamos inmersos a retos tecnolgicos,
empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos qu
debemos hacer?...

INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL

Segn Leoncio Moreno para innovar necesitamos contar con:

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de
la organizacin. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias
negativas.
Soporte de la direccin: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovacin
mediante una buena comunicacin interna y externa. Tambin deben demostrar
compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo
sus riesgos.
Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales
son por naturaleza ms arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero tambin
es necesario para invertir en la formacin y la implantacin y el uso de herramientas.
Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados.
Otras reas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas
mentales y otras tcnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboracin.
Mtodos de evaluacin: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras
herramientas.
Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras,
material para ser utilizado en reuniones.
Reconocimiento: pequeos regalos o incentivos que motiven a los empleados a
participar y a compartir ideas creativas con la organizacin.
Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos. Como
profesionales del campo de la informacin debemos tener en cuenta el aspecto de
innovacin en el mbito organizacional. Cada da se hace ms evidente la necesidad de
cambio en las organizaciones, y el campo de la informacin es uno de estos.

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

La eficiencia es un concepto ms limitado que atae al funcionamiento interno de la organizacin.

La eficiencia organizacional es la cantidad de recursos que se utilizaran para generar una unidad
de producto. Se puede medir como la razn de entradas con respecto a las salidas.
Es difcil medir la efectividad global en las organizaciones son grandes, diversas y fragmentadas,
llevan a cabo muchas actividades de manera simultnea, persoguen metas mltiples y generan
muchos resultados, algunos planeados otros no intencionados. Los directivos determinan que
indicadores medir con el fin de estimar la efectividad de ss organizaciones. En un estudio se
encontr que para mhos directores es difcil el concepto de evaluar la efectividad con base en las
caractersticas que no son susceptibles de una manera cuantitativa y rigurosa.

Los enfoques de contingencia para medir la efectividad se centran en diferentes partes de la

organizacin. Las organizaciones aportan distintas opciones provenientes del ambiente que las
rodea, y esos recursos a su vez se transforman en productos que son devueltos al entorno. El
enfoque basado en las metas para la efectividad organizacional se refiere a la produccin si la
organizacin alcanza sus metas en trminos de los niveles de produccin deseados. El enfoque
basado en los recursos evala la efectividad al observar el comienzo del proceso y determinar si
la organizacin en realidad cuenta con los recursos necesarios para su alto desempeo. El enfoque
basado en el proceso interno observa las actividades internas y evala la efectividad mediante
indicadores de la salud y las eficiencias internas.
 CONCLUSINES

Los temas que analizamos dentro del diseo organizacional son importantes por que
dentro de ellos en contramos informacin que nos ser util para poder identificar todos
los aspectos y factores que influyen dentro de una organizacin ya sean internos o
externos.
Por otro lado podemos decir que al identificar todos estos puntos tendremos una mejor
perspectiva sobre los sistemas abiertos o cerrados los cuales van de la mano con una
empresa porque por medio de ellos se lograr el crecimiento y el ser competitiva.
Los temas de diseo organizacional, enfoque sistmico, sistemas abiertos, teoras de
caos, subsistemas, las dimensiones el ambiente externo, el dominio ambiental, la
incertidumbre ambiental y la adaptacin. son parte fundamental ya que al momento de
disear una organizacin o una estructura debemos de tomar en cuenta estos puntos que
nos ayudarn a preparar la estructura para el ambiente externo.
Cabe mencionar que no nadamas nos ayudarn al momento de disear sino al momento
de redisear. y tomar la decisin.
El diseo organizacional es la estructura importante de una organizacin, ya que de ella
dependen las reas con las que se va a trabajar y as mismo las actividades que se deben
realizar en cada una de ellas.
Este diseo organizacional debe de estar bien estructurado de acuerdo a las necesidades
tanto del exterior como del interior de las organizaciones, como lo son los proveedores,
clientes, competencias, etc., para lo cual las empresas en cuanto al enfoque sistmico,
opino que es de importancia tener en cuenta que es necesaria la participacin de los
sistemas abiertos, teora de caos y subsistema organizacional.
Porque de esta forma con el sistema abierto las empresas estn dispuestas al cambio de
acuerdo a las necesidades que transcurran en su existencia, por otro lado se debe tener en
cuenta como lo menciona la teora de caos que los gerentes no solo se tienen que
preocupar por la estabilidad de la empresa, sino tambin por hacerles ver a sus
trabajadores las capacidades que ellos tienen para desempear al mximo sus habilidades
y as mismo las necesidades de la organizacin, y el subsistema organizacional nos dice
que es la colaboracin de todas las reas de la empresa para llevar a cabo el o los objetivos
de la organizacin, ya que el trabajo en equipo es mejor.
El ambiente exterior es un factor muy importante para la existencia de las organizaciones,
ya que lo que pasa afuera se ve reflejado en cada una de las empresas.
En la actualidad la competencia se puede decir que es el factor ms importante tanto para
las empresas como en lo personal, ya que si se tiene la competencia personal podr
 desempear en la organizacin e incrementar de puesto, porque eso es lo que busca una
organizacin en un trabajador, que tenga la capacidad y habilidades para estar innovando
y estar atento a lo que pasa afuera para si es necesario un cambio en la organizacin se
realice para una mayor participacin en el mercado.
Las organizaciones deben de estar siempre a la vanguardia en cuanto a la competencia,
estar observando que ocurre all a fuera para si es necesario implementarlo, tomar la
decisin correcta despus de un anlisis, y si es necesario redisear la estructura
organizacin pues innovar para una mayor eficiencia y eficacia. Por ello una buena
organizacin debe de estar dispuesta a cualquier cambio en cualquier momento.