Curso Resolucion Conflictos

TALLER DE TCNICAS
DE RESOLUCIN DE
CONFLICTOS
Taller de Tcnicas de Resolucin de Conflictos IAAP
Material elaborado por el Instituto Asturiano de Administracin Pblica

Adolfo Posada
Textos: Yolanda Martn Higarza
Cristina Dez
Depsito Legal: AS-4609-2009
Gobierno del Principado de Asturias - IAAP
www.asturias.es/iaap
Actualizado Septiembre de 2009 Pgina 2 de 150

ndice
Unidad 1: Caractersticas del conflicto.
Objetivos de la unidad.
1.1 El conflicto y su resolucin.
1.2 Tipos de conflictos.
1.3 Estructura del conflicto.
1.4 El ciclo del conflicto.
1.5 Actuaciones diversas ante los conflictos.
1.6 Modelos de solucin del conflicto.
Sntesis de la unidad.
Unidad 2: Mtodos de resolucin de conflictos.
2.1 Introduccin.
2.2 Mtodos de resolucin de conflictos.
2.2.1 Caractersticas de los MARCS.
2.2.2 Por qu son necesarios?
2.2.3 Clasificacin de los mtodos de resolucin de conflictos.
2.3 La negociacin.
2.3.1 Estrategias de negociacin.
2.3.2 Fases de la negociacin.
2.4 La mediacin.
2.4.1 Qu es la mediacin?

2.4.2 Ventajas de la mediacin.
2.4.3 Caractersticas de la mediacin.
2.4.4 mbitos de la mediacin.
2.4.5 Las personas mediadoras.
2.4.6 Modelos y fases de la mediacin.
Unidad 3: La comunicacin en la prevencin y resolucin de

conflictos.
3.1 La comunicacin. Elementos y caractersticas.
3.1.1 La comunicacin verbal y no verbal.
3.1.2 El discurso.
3.2 La comunicacin colaboradora.
3.2.1 Pautas de comunicacin colaboradora.
3.2.2 Fracasos en la comunicacin.
Unidad 4: Habilidades de afrontamiento de conflictos.
4.1 El papel de las emociones en los conflictos.
4.1.1 El control de las emociones en situaciones de conflicto.
4.1.2 La regulacin emocional. Pautas.
4.2 Habilidades en el proceso de resolucin de conflictos.
4.2.1 La empata.

4.2.2 La escucha activa.
4.2.3 La legitimacin.
4.2.4 La asertividad.
Unidad 5: Las relaciones de colaboracin. Primeros objetivos ante

situaciones de conflicto.
5.1 Los conflictos en los diversos contextos.
5.1.1 Contexto familiar.
5.1.2 Contexto laboral.
5.1.3 Contexto educativo.
5.1.4 Contexto comunitario.
5.2 Las relaciones de colaboracin.
5.2.1 Cmo fomentar relaciones de colaboracin.
5.2.2 Resolucin de conflictos en las relaciones de colaboracin.

Caractersticas.
5.2.3 Las relaciones de colaboracin y salud.
5.3 0bjetivos principales en las distintas fases de los conflictos.
5.3.1 Antes de que aparezca el conflicto ("provencin").
5.3.2 Cuando ha surgido el conflicto.
5.3.3 Despus del conflicto.

U1: Caractersticas del conflicto
Unidad 1. Caractersticas del

conflicto
Objetivos de la unidad
Diferenciar las distintas definiciones del conflicto y sus

caractersticas.
Analizar las fases, estructura y dinmica de los conflictos.
Distinguir los estilos de afrontamiento de conflictos.
Analizar tu propio estilo general de afrontamiento de conflictos.
Reflexionar sobre los distintos problemas en los que suelen entrar

en conflicto en su vida personal y laboral.

1.1 El conflicto y su resolucin
Existen mltiples definiciones de conflicto y en cada una de ellas est

implcita una idea particular sobre el mismo y sobre la manera ideal de
resolverlo. El concepto que cada uno tenemos est relacionado con el
significado que le atribuimos y que vamos formando a lo largo de nuestras
experiencias.
Puede surgir un conflicto, cuando existe incompatibilidad entre dos o ms

objetos o situaciones que tienen aproximadamente la misma fuerza para la
persona, cuando est motivada en el mismo grado para alcanzarlos, aun
siendo incompatibles. Este tipo de conflictos se denominan conflictos
intrapersonales.
Tambin el conflicto puede aparecer cuando dos o ms participantes o

grupos tienen objetivos aparente o realmente incompatibles. Habitualmente
se considera como algo negativo y poco deseable en las relaciones entre
individuos o grupos.
Sin embargo, el conflicto es un rasgo caracterstico de las relaciones

sociales, por ello si se abordan constructivamente se tender a realizar
acciones destinadas a buscar soluciones que beneficien a todas las partes
implicadas y a restaurar la relacin. Desde este punto de vista, el conflicto
se puede considerar algo natural y que enriquece las relaciones.
El Diccionario de la Real Academia Espaola de la Lengua define el tmino

conflicto de la siguiente forma:
Conflicto (del latn conflictus).
1. m. Combate, lucha, pelea. U. t. en sent. fig.
2. m. Enfrentamiento armado.
3. m. Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida.
4. m. Problema, cuestin, materia de discusin. Conflicto de

competencia, de jurisdiccin.
5. m. Psicol. Coexistencia de tendencias contradictorias en el

individuo, capaces de generar angustia y trastornos neurticos.
6. m. Desus. Momento en que la batalla es ms dura y violenta.

Junto a estas acepciones pueden sealarse otras definiciones de conflicto:
Oposicin entre grupos e individuos por la posesin de bienes escasos

o la realizacin de valores mutuamente incompatibles (Raymond
Aron, 1964).
Un conflicto existe cuando ocurren actividades incompatibles. Una

actividad incompatible impide o interfiere con la ocurrencia o
efectividad de una segunda actividad. Estas actividades pueden tener
su origen en el interior de una persona, grupo o sociedad, o bien
entre individuos, grupos o sociedades. (M. Deutsch, 1973).
El conflicto parece definir una situacin en la cual unas entidades

sociales apuntan a metas opuestas, afirman valores antagnicos o
tienen intereses divergentes. (H. Touzard, 1977).
Divergencia percibida de intereses, o una creencia de que las

aspiraciones actuales de las partes no pueden ser alcanzadas
simultneamente (J. Z. Rubin, D. G. Pruitt y S. H. Kim, 1994).
Por tanto, en trminos generales, podemos considerar el conflicto como el

resultado de la percepcin de intereses divergentes. Es decir, existe
una situacin conflictiva cuando una parte percibe que otra se interpone en
sus objetivos o afecta de manera negativa a sus intereses. Todo conflicto
conlleva cierto grado de incompatibilidad percibida entre las partes respecto
a los objetivos o a los medios utilizados para alcanzarlos.
Con frecuencia, los conflictos derivan en una competicin respecto a

recursos, valores o creencias y diferencias en la relacin, de ah que exista
una consideracin de los conflictos como algo negativo y poco deseable en
las relaciones.
Una pareja puede estar en desacuerdo sobre cmo usar el coche

familiar (recursos), si van a tener hijos (valores o creencias) o hasta
qu punto es buena la dependencia mutua (relacin).

VISIN NEGATIVA DEL VISIN POSITIVA DEL

CONFLICTO CONFLICTO
Conflicto como algo a evitar. El conflicto se considera

fundamental en la
construccin de nuevas ideas,
Es un indicador de que algo no en la toma de decisiones
funciona. constructivas y en el desarrollo
de los grupos.
Se atribuyen los conflictos a Es inherente a la naturaleza

incapacidades de las personas. humana; son inevitables.
Son necesarios, en cierto

grado, para el rendimiento
eficaz de los grupos.
Frente a las visiones negativas del conflicto es importante tener en cuenta

que los conflictos son inevitables y no son necesariamente positivos ni
negativos; esto depender de cmo se aborden y gestionen. Los conflictos
son procesos naturales que enriquecen las relaciones cuando se abordan
constructivamente. Veamos algunos aspectos positivos y negativos de los
conflictos.
Aspectos positivos del conflicto
El conflicto es un motor de cambio e innovacin personal y

social.
Estimula el inters y la curiosidad. Supone, frecuentemente, un

reto para las propias capacidades.
El conflicto demarca a un grupo frente a otros y contribuye a

establecer la propia identidad personal y grupal.
El conflicto permite mejorar la calidad de la toma de

decisiones y de la solucin de problemas.
Puede facilitar la comunicacin abierta y honesta entre las

personas que se encuentran en el conflicto sobre temas relevantes
para ambos.

Fomenta el reconocimiento de la legitimidad del otro.
En un grupo el conflicto puede facilitar el cambio organizacional

del mismo.
Tambin puede favorecer la cohesin grupal. El grupo se vuelve

ms constructivo y creativo.
Aspectos negativos del conflicto
La comunicacin se reduce y se hace ms insegura.
Se estimula la idea de que la solucin es una cuestin de

fuerza. Ambas partes tratan de aumentar a su favor la diferencia
de poder.
Las personas que entran en conflicto suelen encontrar pocas

alternativas de resolverlo a parte de las que ellas desean. Existe
una polarizacin del pensamiento, (todo lo positivo es lo que me
corresponde a mi, y lo negativo es todo lo del otro).
Adems el conflicto origina respuestas estereotipadas en las

personas, una vez convencidas de tener que resolverse el conflicto
de una determinada forma, es difcil para las personas intentarlo a

resolver de otra manera, es decir, reduce los recursos

intelectuales disponibles.
El conflicto incrementa la actitud defensiva de las personas.
1.2 Tipos de conflictos
Existen mltiples clasificaciones de los conflictos segn diversos criterios

(efectos que produce, nmero de personas implicadas, contenido, origen,
etc.). Sealaremos aqu los diferentes tipos de conflictos que podemos
encontrar en funcin del nmero de personas implicadas y de las causas
que dan lugar a los conflictos.
1.2.1 Tipos de conflictos segn el nmero de personas

implicadas
,,,,,,
1. Los conflictos intrapersonales.
El conflicto ocurre dentro de los individuos. Su origen est en ideas,

pensamientos, emociones, valores, etc. que entran en colisin unos con
otros. Pueden darse por las siguientes situaciones:

Que la persona perciba dos alternativas igualmente atractivas

pero que no se puedan dar simultneamente.
Que la persona perciba dos alternativas que considera

igualmente desagradables y que se encuentre obligada a
escoger una.
La persona percibe que una opcin le llevar a conseguir algo

positivo pero que a la vez le causar cierto dao. Por ejemplo, te
ofrecen la posibilidad de trabajar en otro lugar donde el trabajo es
ms interesante y ganas ms dinero pero donde sabes que el
clima de trabajo es muy malo y adems est muy lejos de casa.
2. Los conflictos interpersonales.
La Teora de los Juegos.
Los conflictos interpersonales se dan cuando dos personas que

interactan ven enfrentadas sus metas e intereses. En muchos de los
conflictos interpersonales la interdependencia de las partes en conflicto
forma un juego denominado de suma 0, es decir, cuando los intereses de
una parte slo pueden lograrse a expensas de la otra. Las personas en
estos casos pueden elegir entre cooperar o competir. Vamos a ilustrarlo con
el famoso dilema del prisionero expuesto por Albert Tucker en 1950.

Dos vendedores de objetos robados, sospechosos asimismo de robo, son

detenidos y encarcelados. Cada uno de ellos es colocado en una celda de
aislamiento de tal modo que no pueden hablar ni intercambiar mensajes.
Ambos son culpables, pero en principio no hay pruebas que lo demuestren.
Para lograr una condena es necesaria la confesin de ambos o de al menos

uno de ellos. Al ser interrogados, tienen la alternativa de confesar o no
confesar...
- Si ninguno confiesa, slo podrn ser acusados por la venta, pero no

por el robo (beneficios para ambos, condena ms suave).
- Si ambos confiesan su culpabilidad, ambos sern acusados por

delito de robo (beneficio medio para ambos).
- Si uno confiesa y otro no, entonces el que confiesa aportar

evidencias contra el otro, a cambio de lo cual recibir una condena
leve (ventaja mxima para uno) y condena agravada para el otro
(perjuicio mximo).
Se informa a ambos prisioneros que se ha hecho la misma oferta a su

compaero.
Tienen poco tiempo para pensar y ningn modo de conocer la decisin del
otro hasta que tomen la suya irrevocable.
El comportamiento de cada uno depende del otro.
La solucin cooperativa de mximo beneficio es que ninguno confiese,

pero la mutua desconfianza les llevar a hacerlo, pues si uno lo hace y el
otro no, entonces el que confiesa lograr la mxima ventaja.
3. Los conflictos intragrupales.
Dentro de un grupo puede haber diferentes motivos por los que pueda
generarse un conflicto. Los ms frecuentes son los generados por la
bsqueda de reconocimiento, aceptacin y status dentro del grupo, los
conflictos por el poder, por el acceso a posiciones de influencia, etc.
Las actitudes competitivas se originarn cuando los miembros del grupo

perciban intereses incompatibles con los miembros de su grupo.

4. Los conflictos intergrupales.
Son aquellos conflictos que se dan entre dos grupos formados.
El manejo de los conflictos entre grupos y el anlisis del prejuicio en los

grupos sociales fue estudiado por Sherif (1966) que desarroll un
experimento clsico en el Parque Estatal Cueva de los Ladrones, en
Oklahoma. Sherif hizo de "monitor" de un grupo de 22 adolescentes
varones de 11 aos de edad con similar experiencia de vida. Fueron
trasladados al lugar en dos autobuses, divididos los 22 chicos en dos grupos
de once personas. Ninguno de los grupos saba de la existencia del otro. Los
muchachos fueron alojados en dos reas bastante lejanas entre s, de
manera que durante los primeros das la presencia de los 'otros' fue
ignorada. Despus de entre dos y tres das, los dos grupos desarrollaron
espontneamente jerarquas sociales internas. El experimento fue dividido
en tres fases:
1. Formacin de grupos, el que acabamos de ver.
2. Fricciones, incluy los primeros contactos entre los grupos,

competencias deportivas, etc.
3. Integracin (disminucin de fricciones).
Ninguno de los muchachos se conoca previamente al experimento, pero la

hostilidad entre grupos fue observada rpidamente. Las actividades de la
segunda fase se ejecutaron segn lo planeado pero la comprobacin de su
xito fue temprano. La hostilidad entre los grupos se increment hasta el
punto en que el equipo que se encargaba de observar y estudiar a los dos
grupos, decidi detener las fricciones debido a que cada vez eran ms
hostiles. La segunda fase concluy y se inici la tercera.
Para disminuir la friccin y promover la unidad entre los dos grupos, Sherif
ide e introdujo tareas que requirieron la cooperacin entre ambos grupos.
Estas tareas se conocen como "objetivos super-ordinados". Una meta
super-ordinada es un deseo, un desafo, un peligro, que necesita ser
resuelta a la vez por ambas partes, porque una por s sola no es capaz. Los
retos propuestos por los Sherif incluan un problema de escasez de agua, un
camin de campo atascado que necesita mucha fuerza para ser devuelto al
campo, y hallar una pelcula para ser proyectada. stas y otras
colaboraciones necesarias causaron que disminuyese el comportamiento
hostil. Los grupos se entrelazaron hasta el punto que al final del
experimento los muchachos insistieron en volver a casa todos en el mismo
autobs.

1.2.2 Tipos de conflictos segn las causas centrales
Esta clasificacin fue realizada por Moore (1994):
Los conflictos de relacin: Se deben a fuertes emociones

negativas, percepciones falsas o estereotipos, o a la escasa o nula
comunicacin o debido a comportamientos reiterados negativos.
En las relaciones interpersonales, la comunicacin es esencial
durante una situacin conflictiva. De ella depender que el
conflicto se exacerbe o que se llegue a una solucin constructiva
del mismo. Los dilogos de sordos, la falta de habilidad de
escucha, la comunicacin rgida, la desconfianza, la imposicin de
criterios son intensificadores del conflicto y conducen a la
repercusin residual del mismo.
Posibles intervenciones ante este tipo de conflictos:
Controlar la expresin de las emociones a travs del proceso, de

aceptacin de reglas bsicas, de reuniones privadas con las
partes, etc.
Promover la expresin de las emociones legitimando los

sentimientos.
Clarificar las percepciones de las partes y construir percepciones

positivas.
Mejorar la calidad y la cantidad de la comunicacin.
Bloquear los comportamientos negativos reiterados, cambiando la

estructura.
Incentivar las actitudes positivas de resolucin de problemas.

Los conflictos de informacin: Se dan cuando a las personas

les falta la informacin necesaria para tomar decisiones correctas,
estn mal informadas, difieren sobre qu informacin es
relevante, o tienen criterios de estimacin discrepantes. Algunos
conflictos de informacin pueden ser innecesarios, como los
causados por una informacin insuficiente entre las personas en
conflicto. Otros conflictos de informacin pueden ser autnticos al
no ser compatibles la informacin y/o los procedimientos
empleados por las personas para recoger datos.
Posibles intervenciones:
Alcanzar un acuerdo acerca de qu datos son los importantes para

el caso.
Acordar un procedimiento para obtener datos.
Desarrollar criterios comunes para valorar los datos.
Remitirse a terceros expertos para obtener opiniones

independientes o para salir de puntos muertos.
Los conflictos de intereses: Estn causados por la competicin

entre necesidades incompatibles o percibidas como tales. Los
conflictos de intereses resultan cuando una o ms partes creen
que para satisfacer sus necesidades, deben ser sacrificadas las de
un oponente. Los conflictos fundamentados en intereses ocurren
acerca de cuestiones sustanciales (dinero, recursos fsicos,
tiempo, etc.), de procedimiento (la manera como la disputa debe
ser resuelta), o psicolgicos (percepciones de confianza, juego
limpio, deseo de participacin, respeto, etc.). Para que se resuelva
una disputa fundamentada en intereses, en cada una de estas tres
reas deben de haberse tenido en cuenta y/o satisfecho un
nmero significativo de los intereses de cada una de las partes.
Centrarse en los intereses de las partes, no en las

posiciones.
Buscar criterios de solucin objetivos.
Desarrollar soluciones integradoras de las necesidades de

todas las partes.
Buscar maneras de ampliar las opciones o alternativas de

solucin, y los recursos disponibles.

Desarrollar intercambios o compensaciones para satisfacer

intereses de diferentes intensidades.
Dos hermanas discutan porque ambas deseaban una naranja. Su

madre al ver que la discusin iba en aumento intervino y partiendo
en dos la naranja entreg una mitad a cada una de sus hijas,
creyendo que de esa manera estaba satisfaciendo las posiciones de
cada una de las nias. Sin embargo, ambas tenan intereses
diferentes pero no opuestos. Una de ellas deseaba la cscara de la
naranja para preparar jalea, por lo que luego de pelar su parte
arroj al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para prepararse
jugo, por lo que igualmente arroj al basurero la cscara y utiliz el
fruto. La posicin de ambas era obtener la naranja. Sus intereses
eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qu
queran las nias la naranja, ambas hubieran podido obtener el
doble, de lo que les correspondi.
Ejemplo tomado de FISHER y URY (1992).
Los conflictos estructurales: Este tipo se debe a condiciones

exteriores a la persona adversas, es decir, condicionantes
geogrficos, estructuras organizativas opresoras, escasez de
recursos, definiciones de los roles de las partes.
Definir claramente y cambiar los roles de cada uno.
Reemplazar los patrones de comportamiento destructivo por otros

cooperativos.
Resituar la propiedad o el control de los recursos.
Establecer un proceso de toma de decisiones imparcial y

mutuamente aceptable.
Modificar los medios de influencia utilizados por las partes (menos

coercin, ms persuasin).
Modificar el tipo de relaciones fsicas y ambientales entre las

partes (cercana y distancia).
Modificar las presiones externas sobre las partes.
Cambiar las limitaciones temporales (ms o menos tiempo).

Ejemplo: En un equipo de trabajo no se reparten las tareas de

manera clara y todos acaban haciendo de todo pero las tareas se
delegan, quedan sin hacer, no hay responsables de cada tarea, etc.
Los conflictos de valores: En los conflictos de valor entran en

juego las prioridades personales, las creencias religiosas, polticas
y culturales. Los conflictos de este tipo suelen ser muy fuertes y
de difcil solucin pues cuando las personas sienten amenazados
sus valores, perciben que se les amenaza su identidad personal y
se aferran con gran fuerza a los mismos. Los valores casi siempre
van a resultar justos y correctos para quienes los sustentan,
independientemente de su justicia y veracidad real, de ah que en
este tipo de conflicto es ms productivo buscar un entendimiento
mutuo o la conciliacin. Las disputas de valores surgen solamente
cuando unos intentan imponer por la fuerza un conjunto de
valores a otros, o pretende que tenga vigencia exclusiva un
sistema de valores que no admite creencias divergentes.
Evitar definir el problema en trminos axiolgicos.
Permitir a las partes estar de acuerdo o en desacuerdo.
Crear esferas de influencia en las que domina un conjunto de

valores.
Buscar un objetivo jerrquicamente superior que todas las partes

compartan.
Ejemplo: El conflicto rabe-israel. Cuando se discuta el

tratado de paz con Israel, Egipto no aceptaba la pretensin de
Israel de mantener una parte de la Pennsula de Sina. Para
Egipto, representaba un smbolo, por lo cual no era
negociable. El Sina le deba ser devuelto ntegramente, como
condicin de la firma del tratado de paz.

1.3 Estructura del conflicto
Al observar la estructura de un conflicto podemos diferenciar diversos

elementos que van a definir las caractersticas de cada conflicto. El anlisis
de los elementos de un conflicto es fundamental para comprender su
funcionamiento y buscar la solucin ms adecuada adaptada a las
condiciones con las que se cuenta. Siguiendo la clasificacin propuesta por
J. P. Lederach (1989) podemos distinguir los siguientes elementos:
Veamos con ms detalle, y siguiendo el esquema de Lederach, la definicin

y los componentes de cada uno de los elementos.

1.3.1 Elementos relativos a las personas
Incluyen tanto a las personas implicadas como a los elementos

psicolgicos tales como los sentimientos, emociones, percepciones
individuales y concepto que se tiene del problema y las personas
involucradas.
La primera tarea al analizar el conflicto sera ver a cuntas

personas afecta el problema y su papel e influencia en el
conflicto.
En algunos conflictos slo habr dos personas implicadas, pero

en la mayora de ellos, habr otras que aunque no estn
directamente involucradas, pueden influir en la direccin y
resultado del proceso.
En segundo lugar, debemos fijarnos en los aspectos

psicolgicos. Hay que tener en cuenta que cada persona
involucrada en un conflicto tiene valores, intereses, necesidades y
una perspectiva sobre el problema que motivan y encauzan sus
acciones.
PROTAGONISTAS
Quines estn directamente implicados en este conflicto? Hay

otras personas indirectamente implicadas que tengan algn
inters en el tema o pueden influir en el resultado?
Alguien que pueda ayudar a la resolucin del conflicto? Alguien

que pueda interferir en la resolucin del conflicto? Alguien tiene
capacidad para tomar decisiones?
Hay implicados/as que estn agrupados/as o hayan hecho

coaliciones? Entre quines? Por qu? Tienen representantes?

LA DINMICA DE PODER EN LA RELACIN
Cmo es la relacin entre los/as protagonistas? Es una relacin

entre iguales o existe desigualdad? En qu forma? Qu
importancia tiene la relacin?
LAS PERCEPCIONES DEL PROBLEMA
De qu manera perciben el problema las partes? Cmo lo

describen? Qu pudo haber provocado la situacin? Qu
elementos forman parte de la situacin?
Cules son las diferencias de percepcin? De qu manera puede

replantearse las cosas para mejorar la percepcin?
LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS
La situacin fue provocada por como yo me senta? Qu

sentimientos sobresalen en la situacin conflictiva?
Cmo se sienten las partes en esta situacin? Cmo les ha

afectado emocionalmente la situacin? Cmo influirn las
emociones en un posible encuentro?

LAS POSICIONES
Qu posturas han adoptado las partes? Qu quieren o que

piden? Qu soluciones (posturas) sugieren?
INTERESES Y NECESIDADES
Qu necesidades e intereses representan las partes? Por qu es

importante lo que piden? Para qu necesitan lo que piden? Qu
beneficios obtendran con lo que piden?
LOS VALORES Y PRINCIPIOS
Cules de mis principios est vulnerando la situacin? Sienten

las partes que tienen que apartarse de sus principios para ver
posibles soluciones a la situacin? Se pueden ver comprometidos
sus valores ante la situacin?
1.3.2 Elementos relativos al proceso
El PROCESO es la manera en que el conflicto se desarrolla y cmo las

personas tratan de resolverlo. Incluye la toma de decisiones y cmo las
personas se sienten por ello; es en este proceso dnde surgen
sentimientos de ser tratados injustamente y resentimientos y sensaciones
de indefensin. Cuando las personas se sienten excluidas del proceso
raramente cooperarn o apoyarn dichas decisiones, o bien la relacin se
ver ms afectada.

En el PROCESO tambin debemos analizar los patrones de comunicacin

que emplean las partes y la dinmica de intensificacin (escalada) que
habitualmente se produce en el conflicto. A medida que se intensifica, la
comunicacin empeora, la gente se apoya ms en sus posturas y escuchan
menos al otro, se estereotipa o insulta al adversario y se buscan aliados
para apoyarse con lo que se perpeta la mala informacin y se forman
coaliciones que extreman el conflicto y dificultar su resolucin.
LA DINMICA DEL CONFLICTO
Pasos en la dinmica del conflicto:
1. Inicio: qu asunto o asuntos causan o inician el conflicto.
2. Intensificacin o escalada: qu acontecimientos intensifican el

conflicto, qu otros problemas se aaden, qu actividades de las
partes aumentan el conflicto, qu grado de polarizacin existe.
3. Punto ms alto: momento en que el conflicto est peor.
4. Desescalada: qu acontecimientos hacen que la situacin mejore,

qu personas han influido para que se haya moderado el conflicto.
LA RELACIN Y LA COMUNICACIN
De qu manera se comunican las personas implicadas? Quin

habla a quin, cundo y por qu?
Existen alteraciones o barreras en la comunicacin (estereotipos,

informacin distorsionada, rumores, malos entendidos, falta de
escucha activa, etc.)?
De qu manera podra mejorarse la comunicacin?
ESTILOS DE ENFRENTAMIENTO AL CONFLICTO
Competicin.
Colaboracin.
Evitacin.
Acomodacin.

Compromiso.
1.3.3 Elementos relativos al problema ("el meollo")
Hace referencia a las diferencias en intereses y necesidades

que enfrentan a las personas y a las posibles soluciones. Este
aspecto se refiere a las causas del conflicto, con respecto a las
cuales las personas tienden a desarrollar posiciones polarizadas.
Para analizar el PROBLEMA habr que centrarse en describir el

meollo del conflicto (tipo de intereses, necesidades y valores que
subyacen), establecer cules son los puntos concretos a resolver
respecto a los temas que crean las diferencias y determinar de
qu recursos se dispone para resolverlas. Este anlisis permitir
separar a las personas del problema y solucionar las diferencias
que generaron el conflicto.
DESCRIBIR EL MEOLLO DEL CONFLICTO
Cules son los intereses, necesidades y valores de cada persona

implicada? Qu es lo que le preocupa a cada una? Cules son las
necesidades elementales que les motivan (intereses en recursos o
bienes, intereses en atribuciones, imagen autoestima, etc.)? Qu
diferencias de valores existen y hasta qu punto juegan un papel
fundamental?
LISTA DE LOS PUNTOS A RESOLVER
Cules son los puntos que se deben resolver? Cules son los
objetivos alcanzables que todos pueden aceptar? La manera de
tomar decisiones es un problema?
Qu proponen para resolverlo? Por qu les interesa esta solucin

en particular? Quin gana o pierde segn las soluciones
propuestas?

ANLISIS DE LOS RECURSOS
Qu factores limitan las acciones y posturas de cada uno?
Quines son las personas que pueden jugar un papel

constructivo?
Qu intereses y necesidades tienen en comn o no son

mutuamente excluyentes y opuestos?
1.4 El ciclo del conflicto
La experiencia de cada uno de nosotros en las situaciones conflictivas sigue

una serie de fases que hace que las perpetuemos: es lo que se denomina
patrn general de conflicto y que se suele identificar con las siguientes
fases:
Fase 1: actitudes y creencias. El conflicto empieza por nuestras

actitudes y creencias sobre el problema. Como ya sabrs, estas
tienen su origen en diversas fuentes:
o La informacin que hemos recibido en la infancia.
o Nuestros modelos de aprendizaje, padres, profesores, amigos

y otros modelos con roles significativos.
o Los medios de comunicacin.
o Nuestra experiencia personal y directa con esa situacin.
Las actitudes y creencias que mantenemos afectan a la forma que

tenemos de responder ante un conflicto.

Por ejemplo, una persona que provenga de una familia en la

que nunca lo hayan expresado abiertamente y donde cada vez
que ocurre se intenta hacer como si no pasase nada,
terminar pensando que el conflicto es algo negativo, que
causa tensin e incomodidad y que por lo tanto se debera
evitar su aparicin.
Fase 2: el conflicto. Esta fase la explicaremos con un ejemplo;

despus del fin de semana llegas al trabajo y le comentas a tu
compaera el viaje que realizaste durante esos das; tan pronto como
comienzas tu descripcin, tu compaera te pregunta si enviaste el
viernes pasado un informe a otro departamento. Es muy probable
que te sientas desplazada/o y pienses que para tu compaera lo que
dices es indiferente, experimentando as una situacin conflictiva.
Fase 3: la respuesta. Despus de experimentar la situacin

conflictiva, actuamos de muy diversas maneras, nos enfadamos,
gritamos, hablamos sobre lo que pasa o bien nos quedamos callados;
esta respuesta, como sealbamos antes, depende en gran medida
del sistema de creencias y actitudes descritas, cada persona tiene un
estilo caracterstico para afrontarlos.

El efecto es que la mayor parte de las respuestas que se producen

lleva a la escalada o desescalada; veamos estos conceptos con
ms detenimiento. Es ms probable que el enfrentamiento se
incremente, es decir que se produzca una escalada cuando:
Otra persona se involucra en la disputa y se pone

de lado de una de las partes.
Uno de los implicados se siente amenazado por el

otro.
Se aumentan las manifestaciones de clera y

miedo.
Hay una falta de habilidades para construir

relaciones pacficas o bien no se cuenta con el apoyo
necesario para utilizarlas.
En cambio se atena, es decir se produce una desescalada, cuando:
Las amenazas son reducidas o eliminadas.
La gente implicada coopera para resolverlo.
Las necesidades son abiertamente discutidas.
La gente involucrada utiliza las habilidades de

pacificacin que tiene o reciben ayuda de otros para
ponerlas en prctica.
Las emociones de clera y miedo se expresan

directamente ms que dejarse llevar por ellas.
Fase 4: el resultado. En la mayora de los casos, el resultado del

ciclo refuerza nuestro sistema de creencias y lleva a la perpetuacin
dicho ciclo. As si consideramos que nuestra actitud para afrontar los
conflictos es eficaz y que nuestras creencias son las adecuadas,
tenderemos a repetir esa actitud en otros conflictos futuros. De la
misma forma, dejaremos de repetir en otros conflictos
aquellas actitudes que interpretemos que nos han dado malos
resultados con anterioridad.

1.5 Actuaciones diversas ante los conflictos
En las situaciones conflictivas es fundamental tener en cuenta los

elementos relativos a las personas que estn implicadas y cmo se
relacionan. Estos elementos incluyen a los protagonistas del conflicto y a
terceras personas y el tipo de relaciones que establecen. Cada participante
tendr una percepcin sobre el problema, sus causas y explicaciones que
determinarn su narrativa. Adems, cada parte actuar en funcin de unos
objetivos y segn sus valores y principios que le situarn en una posicin
diferente a la de la otra parte. Para lograr estos objetivos, cada participante
propondr sus soluciones y su manera particular de resolver.
Dentro del proceso del conflicto tambin hay que tener en cuenta el tipo de
relacin que existe entre los participantes: nivel de confianza, si la relacin
es amistosa u hostil, si se enfrenta el conflicto o se tiende a huir de l, etc.
Tambin hay que considerar los diferentes temas que subyacen: cules son
los motivos de desacuerdo y cules son las metas u objetivos que cada
participante pretende conseguir.
Es importante conocer los objetivos de cada parte y cules son sus

intereses y prioridades. Los objetivos que se persiguen se pueden
agrupar en dos categoras:
Intereses en los bienes: intereses materiales, recursos, espacios,

etc.
Intereses en las atribuciones: intereses relacionales. Se busca

el reconocimiento de la imagen o prestigio por la otra parte o terceras
personas. Estn presentes en enfrentamientos relacionados con
peleas, desvalorizaciones, insultos, rumores, malos entendidos,
amenazas, etc.
Analizar los intereses de cada parte permite conocer cules son sus
metas y ponerlas en relacin con el tipo de tipo de interaccin que tienen.
En temas posteriores veremos cmo en funcin de los intereses de cada
uno podemos valorar las opciones de intervencin para conseguir el logro
de estas metas.

1.5.1 Estilos de afrontamiento del conflicto
En funcin de todos los elementos citados relativos a las personas y al

proceso, los participantes se van a caracterizar por un estilo de
afrontamiento que determinar la resolucin de una u otra manera. Cada
uno de nosotros tiene un estilo personal para afrontar los conflictos. Este
estilo se desarrolla a lo largo del tiempo y depende de creencias y actitudes,
as como de la historia personal.
Los estilos personales de afrontamiento se refieren entonces a los

diferentes modos en que las personas respondemos ante esas situaciones.
Esos estilos determinan preferencias de respuesta pero que no tienen por
qu aparecer de manera exclusiva, pueden aparecer mezclados o en cada
circunstancia una misma persona puede actuar adoptando varios
diferentes. Estos estn determinados por dos dimensiones fundamentales:
1. Preocupacin por uno mismo (bsqueda de satisfaccin de

las necesidades propias).
2. Preocupacin por el otro (bsqueda de satisfaccin de las

necesidades del otro, cooperacin).
En funcin de estas dos dimensiones se establecen cinco estilos bsicos

de aproximacin al conflicto:

A. Competicin: se intentan lograr los objetivos personales

oponindose al logro de los de otros. Se busca el propio beneficio a
costa del perjuicio de las otras partes.
B. Colaboracin: las partes no slo no interfieren en la consecucin

de objetivos sino que participan de manera conjunta para que todos
obtengan sus logros generando alternativas al desacuerdo. Esta
participacin cooperativa permite resolver conflictos desde un punto
de vista constructivo, donde cada parte incorpora sus intereses y
metas y se construye un acuerdo que beneficie a todos.
C. Compromiso: resolucin basada en la negociacin. Se busca

llegar a acuerdos pactados en los que cada parte renuncia a alguno
de sus intereses en funcin de una solucin que satisfaga
parcialmente a ambas. Este estilo predomina cuando las partes
persiguen objetivos excluyentes o cuando se necesita una solucin
temporal.
D. Acomodacin: implica la aceptacin de los puntos de vista e

intereses de otros y la renuncia a los propios. La acomodacin se
suele utilizar cuando la preocupacin por la otra parte es alta y se
busca mantener la relacin ms que lograr unos objetivos.
E. Evitacin: es un estilo de no afrontamiento directo; los conflictos

se evitan o posponen. Suele incluir una caracterizacin del conflicto
como algo negativo para las relaciones.
La evitacin y la acomodacin son mtodos de no confrontacin mientras

que los estilos de compromiso y colaboracin son estilos orientados a la
solucin. La competicin sera un estilo basado en el control.

ACTIVIDAD: COMPRUEBA TU ESTILO DE

AFRONTAMIENTO
Este ejercicio que te permitir identificar globalmente tu estilo de

comportamiento dominante frente al conflicto. Despus de leer
diferentes afirmaciones tendrs que puntuarlas en la casilla correspondiente
de la tabla siguiente segn la frecuencia con la que acudes a una estas
estrategias cuando te encuentras ante una situacin conflictiva.
A B C D E
Competicin Colaboracin Compromiso Acomodacin Evitacin
a) b) c) d) e)
f) g) h) i) j)
k) l) m) n) o)

Punta con un 3 cuando lo hagas "con frecuencia", con un 2 si es

"ocasionalmente" y con un 1 si es "rara vez". Tu estilo predominante
ser el de mayor puntuacin.
Las afirmaciones que tienes que puntuar son las siguientes:
a. Amenazo o peleo con la otra persona.
b. Trato de negociar los puntos de vista de la otra persona tanto

como los mos.
c. Busco siempre el punto de medio.
d. Admito que estoy equivocado/a aun cuando crea que no lo estoy

con el fin de evitar un conflicto.
e. Eludo a la persona.
f. Persigo mis metas firmemente.
g. Trato de averiguar especficamente en qu coincidimos y en qu no

para evitar el conflicto.
h. Trato de alcanzar una solucin de compromiso.
i. Me rindo.
j. Cambio de tema.
k. Grito o me quejo hasta que obtengo lo que quiero.
l. Trato de exponer mis preocupaciones al otro.
m. Cedo en algn tema y aliento a la otra persona a hacer lo mismo.
n. Finjo estar de acuerdo.
o. Trato de transformar el conflicto en una broma.
En resumen, los diferentes estilos de afrontamiento son variables

personales que van a depender tambin de elementos previos y
simultneos al conflicto y que permiten comprender el comportamiento
individual. Algunos de estos elementos son:

Relaciones entre los participantes y terceras personas.
Historia previa: de la relacin y del conflicto (latente o

manifiesto).
Elementos desencadenantes e intensidad (escaladas).
Nivel de poder: diferencias de poder e interdependencia de la

relacin; cada uno necesita al otro para solucionar el problema.
Intereses y temas en conflicto.
Percepciones: cmo cada parte percibe lo que ocurre y las

inferencias que hacen sobre las intenciones de los otros.
Sesgos en la percepcin: percepcin selectiva, distorsin en las

atribuciones, profeca autocumplidora que es una prediccin que,
una vez hecha, es en s misma la causa de que se haga realidad,
etc.
1.5.2 Reacciones a los conflictos de terceras personas
El resto de personas implicadas pueden hacer que el enfrentamiento vaya

en aumento o que disminuya. Estas pueden apoyar a la parte con la que
se identifican y convertirse en aliados. La influencia de estos/as
participantes contribuye a que se produzcan escaladas con
comportamientos como animar, extender rumores, confirmar distorsiones,
etc. o pueden contribuir a desescalar ayudando a cambiar las emociones,
formulando soluciones constructivas, actuando como mediadores, etc.
1.6 Modelos de solucin del conflicto
En funcin de la ideas que tengas de conflicto (positivo/ negativo,

constructivo/ destructivo) tambin tenders a resolverlo de una manera
u otra. A continuacin presentamos la clasificacin de Barnett Pearce
(1994) que recoge algunos modelos generalizados de resolucin.

Modelos de resolucin de conflictos (B. Pearce)
1. Modelo de autoridad. Confianza en personas ajenas. Hay

diferentes versiones y es una autoridad la que decide. Por ejemplo:
sanciones estipuladas en el convenio de los trabajadores de la
administracin
2. Modelos de manejo del conflicto.
2.1. Modelo de negociacin: existen intereses diferentes y hay

que llegar a acuerdos. Por ejemplo: sindicatos y administracin
negocian las condiciones de los trabajadores.
2.2. Modelo de poder: se entiende como una lucha por los

recursos, que se resuelve con la victoria del ms fuerte. Es el caso
de una guerra que se desencadena por el poder de recursos
petrolferos en un pas.
2.3. Modelo de coalicin: cada parte busca adeptos para su

causa. Por ejemplo: las parejas en procesos de separacin
contenciosos buscan aliados para conseguir la custodia de un hijo.
2.4. Modelo de consenso: hay varias alternativas y se busca el

consenso. Por ejemplo, un grupo de alumnos exponen sus
preferencias sobre el tema a desarrollar en un trabajo conjunto y
eligen aquel con el que todos estn de acuerdo.
3. Modelo de evitacin. El conflicto es malo y hay que evitarlo.

U2: Mtodos de resolucin de conflictos
Unidad 2. Mtodos de resolucin

de conflictos
Al finalizar este captulo sers capaz de:
Identificar y conocer las caractersticas de los principales mtodos

de resolucin de conflictos los cuales estn basados en una
concepcin positiva del conflicto.
Conocer cules son las ventajas de estos mtodos.
Profundizar en las caractersticas de la negociacin y de la

mediacin.

2.1 Introduccin
La aparicin de los mtodos de resolucin de conflictos basados en una

concepcin positiva del mismo se remonta su existencia a las antiguas
civilizaciones o agrupaciones tribales donde se recurra a los ms ancianos,
o a los miembros ms populares a la hora de resolver un conflicto. En la
literatura suelen denominarse medios mtodos alternativos de resolucin
de conflictos. A continuacin describiremos este concepto:
Medio: es un recurso o proceso que las personas utilizamos para

lograr alcanzar un objetivo que se sustenta en una necesidad que
deseamos satisfacer.
Alternativa: es la circunstancia por la cual una persona, o grupo,

tienen dos o ms posibilidades de actuar para lograr un objetivo.
Resolucin: es la solucin que encontramos para un problema,

una dificultad o una disyuntiva.
Conflicto: Proceso que se inicia cuando una parte percibe que

otra la ha afectado de manera negativa o que est a punto de
afectar de manera negativa, alguno de sus intereses, o bien
cuando una persona percibe un conflicto de intereses en ella
misma, siente una disonancia entre sus pensamientos.

Estos mtodos de resolucin de disputas recobran fuerza, primero en EEUU

en la dcada de 1970, y han ido ganando terreno en todas las reas.
Hablar de tcnicas de intervencin en la resolucin de conflictos supone
partir de la concepcin de conflicto como algo inevitable.
Los campos de aplicacin de la resolucin de conflictos afectan a todas

las manifestaciones humanas y sociales, desde los conflictos propios de la
persona misma, hasta los conflictos de carcter internacional, as como los
conflictos familiares, sociales, econmicos, culturales, ideolgicos, laborales,
de relaciones sociales, de gnero, etc.
2.2 Mtodos de resolucin de conflictos
Cuando nos encontramos frente a un conflicto, debemos decidir cmo

resolverlo.
Por ejemplo: Juan est muy enfadado y se siente que ha sido

engaado. Cuenta que hace algo ms de un ao, alquil a Pedro una
hermosa vivienda en Llanes. La propiedad la alquil por 1200 euros
mensuales y una fianza de 2400 Euros.
Pedro pag puntualmente hasta hace 8 meses; Juan ha conversado con

Pedro, pero, no obstante las reiteradas promesas que le ha hecho, no
cumple con pagar lo adeudado. Hace dos meses que incluso Juan no puede
conversar con Pedro, quien aparentemente se hace negar y una vez que se
encontraron en la calle se port en forma muy descomedida.
Juan ha recurrido a su amigo Ricardo, y le ha pedido consejo de cmo

puede proceder para lograr el pago de lo que se le adeuda y tambin la
devolucin de su propiedad, sin tener que recurrir a un proceso judicial,
pues considera que ste es muy lento, costoso y complicado. Ricardo,
despus de analizar su caso le ha sugerido algunas alternativas:
a. Hacer un ltimo intento de dialogar con Pedro, para lo cual le

recomienda enviarle una nota sugirindole una reunin a solas para
conversar sobre el problema e intercambiar ideas sobre las
posibilidades de su solucin.
b. Caso de no dar resultado, Ricardo le sugiere recurrir a una tercera

persona neutral, que haga sus mejores esfuerzos para lograr una
reunin entre Juan y Pedro, a fin de que puedan conversar sobre su
problema, reunin a la cual asistira la tercera persona para ayudarlos
a lograr un entendimiento, apaciguando nimos, ayudndolos a
aclarar ideas, etc.

c. En caso de entramparse la reunin, Ricardo sugiere a Juan que

solicite de comn acuerdo con Pedro, a la tercera persona, les ayude
con algunas ideas o propuestas de solucin que les
permita decidir por algunas de las propuestas.
d. Ricardo le manifiesta a Juan que si an no logran un acuerdo

satisfactorio, la va que le quedara sera ponerse de acuerdo con
Pedro y juntos designar a una o ms personas para delegarle la
solucin del problema y que los designados, luego de estudiar la
situacin de Juan y Pedro, determinen la forma de resolver el impago
y que tanto Juan como Pedro acepten de comn acuerdo, acatar lo
que decidan las personas designadas por ellos.
Qu ha hecho Juan con ayuda de Ricardo?
Pues, buscar alternativas para resolver su conflicto. Esto es precisamente

de lo que se trata cuando hablamos de Medios Alternativos de
Resolucin de Conflictos, ms conocidos como MARC's.
Los MARC's son los procesos disponibles para la resolucin de

conflictos, en los cuales, ms que imponer una solucin, permite a
las partes crear su propia solucin.

2.2 Mtodos de resolucin de conflictos
2.2.1 Caractersticas de los MARCS
Van desde el mayor control de la interaccin retenido por las

partes (como en la negociacin) hasta la delegacin del control de la
disputa en un tercero (arbitraje, juicio).
Las partes preocupadas por mantener la relacin con la otra parte se

inclinan ms a usar estos mtodos.
2.2.2 Por qu son necesarios?
Son numerosas las ocasiones en las que podemos observar en nuestra

sociedad como las personas que se enfrentan a un problema recurren al uso
de mtodos de resolucin de conflictos basados en la no colaboracin con el
otro y donde la relacin es muy probable que se deteriore o se termine. Son
menos las personas que utilizan el dilogo, y la cooperacin para buscar
soluciones que satisfagan los intereses de las partes. Esta circunstancia se
da bsicamente porque nuestra sociedad es a menudo litigiosa, es decir,
est acostumbrada a ver a la otra parte como un adversario, y por tanto
busca mtodos que resuelvan el conflicto en un esquema de adversidad,
como la violencia o el juicio:
"Lo que caracteriza el grado de civilizacin de una sociedad,

no es la mayor o menor conflictividad de sus integrantes, sino
el modo en que los conflictos se solucionan" W. Ury
Necesitamos cambiar la cultura de conflictividad en que estamos inmersos,

por una cultura de entendimiento, para as vivir en paz y construir nuestro
futuro y el de las futuras generaciones en un ambiente de armona y
prosperidad social.

2.2.3 Clasificacin de los mtodos de resolucin de conflictos
Vamos a ver diferentes clasificaciones de los mtodos de resolucin de

conflictos. Segn el criterio del nivel de control o poder que tengan las
partes para solucionar por s mismos o mediante terceras personas un
conflicto, se pueden clasificar los procesos de resolucin de conflictos, en
tres grupos:
a. Autodefensa.
Los conflictos son solucionados directamente por las partes haciendo uso de
la violencia. Tiene su expresin en la forma primitiva en que nuestros
ancestros resolvan sus diferencias, haciendo uso de su poder, en donde
imperaba la Ley del ms fuerte. Una de las formas de expresin de la
autodefensa es la guerra.
b. Autocomposicin.
En este caso las partes solas, resuelven el conflicto sin que un tercero
imponga la solucin. Slo la voluntad de las partes involucradas en l va ser
lo nico que ponga fin al antagonismo.
En esta clasificacin se ubica la negociacin y tambin la mediacin y la

conciliacin, en tanto que es la voluntad de las partes la que resuelve el
conflicto, pues el tercero - mediador/a o conciliador/a - no tienen la
potestad de solucionar la controversia, conforme se ha explicado
anteriormente.
c. Heterocomposicin.
En estos casos es una persona ajena a las partes la que define la solucin
del conflicto. Formas de la heterocomposicin son el arbitraje y el proceso
judicial. Vamos a presentar un esquema donde podrs ir observando la
influencia que una tercera persona tenga en la resolucin del conflicto.

A continuacin te presentamos una breve definicin de cada uno de los

mtodos:
La negociacin: Las partes enfrentan, directamente, sin la

intervencin de un tercero, la solucin de un problema.
Las acciones individuales de las partes. Las partes,

individualmente, pueden optar por realizar o no realizar
determinados actos con el propsito de generar un
comportamiento especfico o reaccin por parte de sus
contradictores.
La facilitacin: Este mtodo est orientado a favorecer la

comunicacin y el funcionamiento de las reuniones y de los
equipos de trabajo.
La mediacin: La finalidad de este mtodo es el promover

reuniones entre las partes y facilitar entre ellas dilogo a fin de
que desplieguen sus mejores esfuerzos en encontrar una solucin.
El tercero NO plantea alternativas de solucin, no propone
soluciones, nicamente se limita a ser un facilitador del dilogo.
La conciliacin: Las partes recurren a un tercero neutral que les

propone diferentes soluciones.
Evaluacin neutral de casos: las partes en conflicto, bien sea

por acuerdo entre ellas o por indicacin de un juez, acuden a un
abogado experto en el tema litigioso quien, luego de recibir una

exposicin verbal o escrita de las posiciones y argumentos de las

partes, emite un concepto confidencial y no obligante con respecto
a la situacin de cada parte, incluyendo sus fortalezas y
debilidades as como de sus posibilidades dentro de un eventual
litigio (Afanador, 1998).
Ombudsman: Institucin de procedencia Sueca en cuya

concepcin original, una persona o una oficina de origen estatal o
semi-estatal investiga y rinde un informe en relacin con las
denuncias que instauran los ciudadanos en contra de los
funcionarios pblicos. Representa a los ciudadanos frente a la
administracin pblica. Sus funciones son similares a las del
Defensor del Pueblo en Espaa. En el Principado de Asturias estas
funciones estaran asumidas por el Procurador o Procuradora
General.
Arbitraje: Las partes delegan en un tercero neutral la definicin y

la forma de solucin de un conflicto.
Juicio: El juez o jueza se encargar de discernir cul de las dos

partes se fundamenta con mayor base en el estado de derecho
que ampara al pas en el cual se ha desarrollado la actividad que
ha puesto en conflicto a dos o ms personas.
Ampliaremos informacin sobre la negociacin por tratarse de un mtodo

empleado de forma muy frecuente entre las personas; as mismo
conoceremos con ms detalle las caractersticas y formas de actuacin de la
mediacin para dar a conocer las grandes ventajas que tiene a la hora de
que las partes queden satisfechas con la solucin encontrada.

2.3 La negociacin
Estas son las condiciones que han de darse para comenzar una negociacin:
Existir dos o ms partes.
Existir intereses comunes e intereses opuestos.
Las partes deben tener alguna dosis de poder (algo que dependa
de una de las partes y que interese a la otra parte).
Las partes deben buscar directamente, sin la intervencin de

terceros, una solucin a sus problemas.
2.3.1 Estrategias de negociacin
La negociacin distributiva
Tambin se la denomina de suma 0. Se negocia en una posicin en donde

"A" pretender conseguir sus objetivos a cualquier precio, a costa de "B".
Se caracteriza por el "regateo", donde cada parte cede "a pocos" hasta
alcanzar un nivel donde se logra (si es que se logra) llegar a un acuerdo
dividiendo las diferencias. : "ni para ti ni para m, dividamos la diferencia".
Suele darse en las negociaciones colectivas.

Por ejemplo: Ves anunciado en el peridico un coche usado en venta

que te gustara comprar. Llamas al propietario y te dice el precio
pero no quieres pagar tanto. Entonces ambos negociis sobre el
precio.
En el siguiente vdeo podrs ver otro ejemplo de negociacin

distributiva.
Caractersticas de la negociacin distributiva:
1. Las metas que persigue una parte son incompatibles con las
metas que persigue la otra parte.
2. Cada parte desea maximizar su ganancia, ms an cuando los

recursos son escasos.
3. Las partes actan con estrategias y tcticas competitivas que

permitan mejorar sus resultados: regateo, ganar-perder.
4. Existe relacin de interdependencia en la cual las partes se

hacen concesiones en el curso de la negociacin.
5. Las relaciones se deterioran y perjudican la relacin continua de

calidad en el largo plazo.
La negociacin cooperativa o integrativa
Este tipo de negociacin se caracteriza porque:
1. Las partes trabajan en una relacin Ganar-Ganar. Adoptan

soluciones creativas que permiten agrandar "el pastel".
2. Las partes trabajan sobre el supuesto de que existe ms de un

arreglo que permita soluciones satisfactorias para las partes.
3. Mantiene y, en muchos mejora, las relaciones interpersonales,

permitiendo relaciones a largo plazo.
Las condiciones mnimas que deben de darse para una negociacin

cooperativa son las siguientes:

1. Sensibilidad de cada parte a las necesidades de la otra parte.
2. Clima de confianza recproca.
3. Disposicin a ser flexibles.
La siguiente ilustracin es un ejemplo de negociacin cooperativa:
2.3.2 Fases de la negociacin
A partir del siguiente ejemplo, vamos a intentar imaginarnos la negociacin

que haramos con las fases que a continuacin vamos a presentar.
"Mara ha heredado de unos tos la mitad de una casa antigua

bastante deteriorada. Quiere hacer las reformas necesarias
para poder utilizarla. Al ponerse en contacto con el otro
propietario ste le dice que no quiere llevar a cabo la reforma
a no ser que Mara le indemnice por los deterioros causados en
su vivienda en las ltimas dcadas por el mal estado del
tejado comn. Mara considera que como no ha sido la
propietaria de la casa hasta ahora no tiene responsabilidad de
las negligencias de los anteriores propietarios."

Fase de preparacin: tiene lugar antes de reunirse con la otra parte.
Clarifica tus objetivos: qu queremos conseguir, cmo,

consecuencias a corto y a largo plazo, repercusiones en
otras reas...
Establece prioridades.
Establece el margen de negociacin.
Ponte en el lugar de la otra persona e imagina como

defenderas su postura.
Prepara y lleva documentacin, esquemas etc.
Hazte un guin con la actitud que quieres mantener, las

preguntas que quieres hacer a la otra parte, tu explicacin
de cmo ves el problema, de qu solucin propones, de qu
ganara l.
Considera la opcin de pedir opinin a un experto.
Si te pones nervioso/a practica tcnicas para reducir la

ansiedad.
Analiza si ests adoptando una actitud positiva ante el

conflicto.
Analiza cmo os sentareis, utiliza lo aprendido en las

tcnicas de comunicacin verbal y no verbal.
Fase de interaccin (negociacin propiamente dicha). Muestra una

actitud positiva desde el principio (comentarios para reducir la tensin,
"quiero buscar una solucin que satisfaga a ambos" Expn el problema tal y
como es visto por ambas partes y plantea las primeras propuestas.
(Escucha al interlocutor, pdele su opinin). Ser til tambin:
Pedirle aclaraciones cuando sea necesario.
Resumir con nuestras propias palabras lo que ha dicho.
Pedirle que concrete sus posturas.
Averiguar sus prioridades.
No interrumpir, ni atacar etc.
Prestar atencin a su lenguaje corporal.

Utilizar preguntas del tipo siguiente: "qu tendra que

conseguir para que esto dejase de ser un problema para
usted?"
Vamos a mostrarte otras preguntas que pueden servirte de referencia:
"Qu hacer en nuestro turno de negociacin una vez entendido el

punto de vista del otro?"
Expn asertivamente cmo ves el conflicto y tu propuesta para

solucionarlo.
Expn tu propuesta, despus argumntala:
o Primero di cul sera tu solucin ideal, aunque ests

dispuesto/a a ceder en algo.
o No muestres todas las cartas.
o Bsate en referencias legales, opinin de un experto, en el

ejemplo expuesto podras estudiar el precio del mercado...

o Ten en cuenta los factores que facilitan y los que impiden el

dilogo.
o Recuerda al otro las ventajas que tiene si acepta nuestra

propuesta.
o Pon de relieve las cosas que tengis en comn o los acuerdos

hasta el momento alcanzados.
"A continuacin analiza las propuestas iniciales de cada parte e ir

planteando acercamientos".
Haz un esquema de las necesidades de cada una de las partes.
Considera todas las opciones, analiza ventajas e inconvenientes

de cada una de ellas para las 2 partes.
A veces tendrs que hacer una primera oferta y luego otra

debiendo ceder algo.
Vamos a mostrarte otras preguntas que pueden servirte de referencia:

Tambin puede resultarte til:
Plantear soluciones del tipo "imaginemos que..." (para

animar a la otra parte a manifestar su opinin).
Clarificar situaciones no realistas: (no va a ser posible

porque; eso por ley...).
Realizar comentarios del tipo: "entiendo tu punto de

vista", "lo que me gusta de esta idea es que...".
Destacar ms los acuerdos que los desacuerdos.
No utilizar "peros", mejor verbalizaciones ms

conciliadoras "desde mi punto de vista...".
Fase de finalizacin:
Hacer un resumen verbal del acuerdo y escribirlo, volverlo a leer en

voz alta.
Comprobar que est claramente definido.
Dar una copia para cada uno del acuerdo, sobre todo de las tareas o
compromisos a los que se ha llegado.
2.4 La mediacin
2.4.1 Qu es la mediacin?
La mediacin es la intervencin por comn acuerdo de una tercera

persona neutral para ayudar a las partes que estn en conflicto a que
transformen ste por s mismas mediante acuerdos. La persona que media
facilita la bsqueda de soluciones creativas y mutuamente satisfactorias
para la resolucin de conflictos, atendiendo a los motivos y necesidades
reales de las partes. Es decir:
1. Una mediacin no puede existir si alguna de las partes se opone.
2. Las partes, aunque estn enfrentadas se han de esforzar por

comunicarse y llegar a acuerdos justos

3. Se requiere que intervengan terceras personas que facilitan la

comunicacin. La mediacin es un acto comunicacional,
conversacional. Por lo tanto, la forma de conceptualizar la
comunicacin (contenido y relacin) es uno de sus elementos
fundamentales.
2.4.2 Ventajas de la mediacin
Facilita la reconciliacin de intereses, el dilogo y la cohesin

social.
Dan a las partes involucradas participacin y control sobre el

proceso de resolucin de su conflicto.
Protegen las relaciones personales, especialmente donde

existen relaciones continuas.
Son aptos para la resolucin de conflictos en muy diversos

mbitos, familiares, laborales, en el mbito de la comunidad.
Es una tcnica permeable y flexible pese a la estructura que

tiene el uso de los procedimientos.
Es una til herramienta de pacificacin social.
2.4.3 Caractersticas de la mediacin
Es un acto voluntario y de carcter confidencial.

Parte de un contexto cooperativo, orientado a modificar tanto la

percepcin del conflicto como la relacin entre los protagonistas.
Es un proceso flexible, donde es posible combinar distintas

estrategias y recursos.
Su enfoque est orientado a que los acuerdos se mantengan en

el futuro.
La resolucin de los conflictos es creativa y original por las

partes sin dejar en manos de un tercero la responsabilidad de
tomar decisiones.
Ambas partes pueden resultar "ganadores" a partir de la

atencin de sus propios intereses.
Se reivindica la honestidad y responsabilidad sobre las propias

acciones.
La mediacin es aplicable tanto a conflictos organizacionales

como a situaciones cotidianas.
Es necesaria la suficiente flexibilidad y apertura para aceptar la

idea de un beneficio comn de las partes, existiendo respeto,
confianza y solidaridad.

2.4.4 mbitos de la mediacin
Mediacin familiar
La mediacin familiar es un dispositivo preparado para ayudar en el

manejo de los conflictos y divergencias que surgen en el seno de los grupos
familiares. El objetivo de la mediacin familiar es conseguir que el grupo
familiar, encuentre la forma de resolver los conflictos que surgen de
compartir o haber compartido responsabilidades econmicas, sociales y
emocionales. Para ello, la mediacin persigue:
Restablecer la comunicacin entre los miembros de la familia.
Minimizar el coste emocional y los efectos negativos del conflicto.
Reducir la duracin del proceso.
Favorecer una cultura de la negociacin para resolver futuras

decisiones.
Conflictos que pueden ser objeto del dispositivo de mediacin familiar son
los siguientes:
Ruptura de parejas, especialmente cuando hay descendientes

menores de edad bien estando decididas a separarse y que an no
han iniciado el procedimiento judicial o separadas o divorciadas
que desean modificar las medidas adoptadas con anterioridad.
Relaciones intergeneracionales difciles, principalmente entre

progenitores e hijos adolescentes.
Desacuerdos sobre la forma de atender familiares

dependientes.
Conflictos derivados de herencias familiares.
Disputas entre hermanos o entre familia extensa.
Temas relacionados con procesos de adopcin o acogimiento

familiar.
Conflictos surgidos en el seno de empresas familiares.

Mediacin escolar
La mediacin escolar es un sistema alternativo de gestin de conflictos

que considera que el conflicto es un hecho cotidiano de la vida y una
oportunidad constante de aprender. Se trata, pues, de estar preparados
para abordarlo cuando aparece, de disponer de las tcnicas y herramientas
que permitan a las partes en conflicto, en el marco de la comunidad escolar,
resolverlo o transformarlo por ellas mismas. A travs del dispositivo de
mediacin se pretende:
Crear mecanismos propios e internos en el centro escolar para

abordar los conflictos de forma constructiva y creativa.
Dotar de tcnicas especficas de la mediacin a la comunidad

escolar para fomentar el dilogo, la tolerancia y la cooperacin.
Prevenir la persistencia de los problemas y la aparicin de

conductas violentas.
Responsabilizar al alumnado y al profesorado de los problemas y

de las soluciones.
Mediacin empresarial
La mediacin empresarial tiene su fundamento en la equidad, privacidad,

en la libertad de las personas para solucionar sus propios asuntos, y en los
legtimos intereses de todas las empresas que de un modo u otro se vean
afectadas por un conflicto. Se pretende:
Reanudar o facilitar la comunicacin.
Conseguir soluciones adaptadas a cada situacin concreta.
Atender a las necesidades de cada empresa.
Alcanzar acuerdos duraderos.
La mediacin va dirigida a todas las empresas que se encuentren inmersas

en una situacin de conflicto respecto a los derechos y deberes que emanan
de una relacin contractual. Entre los asuntos empresariales que pueden
resolverse mediante la mediacin se encuentran, entre otros, los siguientes:

Relaciones entre socios.
Relaciones con clientes y proveedores.
Relaciones con otras empresas.
Mediacin intercultural
La mediacin intercultural o mediacin social en contextos pluritnicos

o multiculturales, es una modalidad de intervencin de terceras partes, en y
sobre situaciones sociales de multiculturalidad, orientada hacia la
consecucin del reconocimiento del otro y el acercamiento de las partes, la
comunicacin y comprensin mutua, el aprendizaje y desarrollo de la
convivencia, la regulacin de conflictos y la adecuacin institucional, entre
actores sociales o institucionales etnoculturalmente diferenciados. El
mediador intercultural es una nueva figura que va emergiendo
paulatinamente en distintas partes del mundo.
2.4.5 Las personas mediadoras
Las personas mediadoras controlan el proceso de resolucin del

conflicto pero no lo resuelven ellas mismas. Dejan a las partes que lleguen
a su solucin sin juzgarlas. Ayudan a identificar intereses, planteamientos,
problemas, facilitan la comunicacin, etc. Tambin ayudan a que las partes
se comprendan y tengan las mismas oportunidades de exponer sus
planteamientos. Intentan crear un espacio de confianza para que el dilogo
resulte ms cmodo aunque en principio parezca imposible. Proponen
procedimientos para la bsqueda conjunta de soluciones. Estn atentas a
los valores por los que se guan o dicen guiarse.

Las personas que median tienen en cuenta que las historias de las partes
contienen a menudo valores antitticos. Cada parte hace una historia
positiva para uno mismo y negativa para el otro. Normalmente cada parte
atribuye a la otra malas intenciones y rasgos negativos. Por otra parte las
forma de ver los hechos de cada parte vara en la secuencia de los mismos,
antecedentes-acciones y los resultados.
El proceso de mediacin es llevado a cabo por una persona o un

equipo de mediadores/as y puede variar en sus fases y procedimiento de
aplicacin en funcin del modelo que se utilice y el mbito de aplicacin
(familiar, escolar, comunitaria, etc.).
No obstante, en todos los casos se debe establecer de antemano con las

partes cmo va a ser el proceso: si participarn una o varias personas
mediadoras, si habr reuniones individuales o conjuntas, confidencialidad de
los acuerdos, nmero de sesiones, si se realizar un seguimiento de los
compromisos, etc.
2.4.6 Modelos y fases de la mediacin
No existe una nica forma de actuar en mediacin.
En mediacin lo ms habitual en utilizar tcnicas o planteamientos

procedentes de varios modelos de manera simultnea.
Se distinguen tres lneas de pensamiento que dan lugar a diferentes

modelos de mediacin:
o El Modelo Tradicional-Lineal (Harvard): busca como

finalidad conseguir acuerdos, se centra en el contenido de la
comunicacin y no tiene en consideracin la relacin entre las
partes (Haynes, 1995).
o El Modelo Transformativo (Bush y Folger, 1996): Su

objetivo es lograr la transformacin de la relacin entre las
partes en disputa a travs del reconocimiento y
empoderamiento.
o El Modelo Circular-Narrativo (Sara Cobb): apunta a mejorar

la relacin entre las partes y mejorar especialmente la
comunicacin y cooperacin para llegar a acuerdos (Suares,
1996).

Los diferentes modelos tericos resaltan unas etapas ms que otras, y

hacen nfasis en diferentes tcnicas. A continuacin se presentan en lneas
muy generales las diferentes fases de una mediacin.
Pre-mediacin
Las personas mediadoras se presentan, hablan con las partes por

separado y comprueban que estn dispuestas a colaborar
voluntariamente. Segn las condiciones deciden si la mediacin es el
camino adecuado. Si lo es, se acuerda una prxima reunin en conjunto.
Presentacin del proceso
En esta fase el equipo mediador se presenta en conjunto a las partes y ellas

hacen lo mismo. Se comenta cmo va a ser el proceso (voluntario,
confidencial, respetuoso, colaborador), qu reglas se van a seguir y cul es
el papel de las y los mediadores, que no van a forzar ningn acuerdo sino
supervisar el proceso.
Obtencin de informacin
Se anima a las partes a contar sus versiones y lo que han sentido, sus
preocupaciones, cmo ha cambiado la relacin entre ellas, etc. El equipo
mediador ha de mostrar inters y neutralidad y aplicar las tcnicas de la
escucha activa (aclarar, parafrasear, reflejar, resumir). Se pide a las partes
que intenten hacer lo mismo con las versiones y los sentimientos de la otra.

Aclarar el problema
Las personas mediadoras hacen preguntas para concretar aspectos poco

claros en la fase anterior, denominada "Cuntame", en la que las partes
exponen, a veces de manera confusa, sus perspectivas, preocupaciones y
versiones del problema. Es importantsimo descubrir qu posiciones,
intereses, sentimientos y valores entran en juego. Conviene que quienes
median hagan un resumen con las posturas de las partes.
Bsqueda de alternativas
Se pregunta a las partes sobre el modo en que podran encontrar una

solucin y lo que estaran dispuestas a hacer, sus necesidades, sus
propuestas. En fin, se trata de discutir y valorar cada propuesta y la
medida en que resulta justa para todas.
Llegar a acuerdos
Se ayuda a las partes a definir claramente el acuerdo. El acuerdo se

escribe, se lee y se firma por las partes. Quienes han mediado darn una
copia a cada una y archivarn el original. Es importante felicitarlas por lo
que han conseguido y poner un plazo para evaluar si el acuerdo se cumple
en el futuro.

U3: La comunicacin en la prevencin y resolucin de conflictos
Unidad 3. La comunicacin en la
prevencin y resolucin de
conflictos
Al finalizar este captulo sers capaz de:
Conocer y detectar los elementos inhibidores de la

comunicacin verbal y no verbal.
Mostrar dominio del lenguaje no verbal y mostrar empata a

travs de la comunicacin no verbal.
Emplear las tcnicas de la comunicacin colaboradora.

3.1 La comunicacin. Elementos y caractersticas
La comunicacin es el proceso mediante el cual trasmitimos informacin

en las interacciones personales. En toda comunicacin humana podemos
sealar ciertas caractersticas que la distinguen (comunicacin verbal y no
verbal) as como las diferencias entre las interacciones que contribuyen a
fomentar relaciones personales satisfactorias y las que favorecen la
aparicin o la resolucin ineficaz de conflictos. Identificar y utilizar
adecuadamente los elementos y pautas de la comunicacin colaboradora
nos ayudar a prevenir y manejar conflictos.
Por qu es importante tener en cuenta la comunicacin en la

resolucin de conflictos?
Los distintos elementos de la comunicacin son el vehculo a travs del que

nos relacionamos con otras personas. El uso que hagamos de stos
determinar, en gran medida, el tipo de relacin que establezcamos con las
dems personas.
Si no se utilizan convenientemente los distintos componentes de la

comunicacin se pueden generar situaciones desagradables que afectan a
las relaciones y son la base de muchos conflictos posteriores. Para manejar
adecuadamente la comunicacin y evitar situaciones de conflicto es

importante tener en cuenta algunas de las caractersticas de la

comunicacin humana. En todas las situaciones de interaccin debemos
recordar que es imposible no comunicar, es decir, toda conducta tiene
valor de mensaje.
Esto implica que podemos decidir no decir nada pero seguimos emitiendo
mensajes a travs del cuerpo y la cara. Estos mensajes son recibidos por
otras personas y hacen que se formen impresiones sobre quien los emite
incluso sin orle hablar.
3.1.1 La comunicacin verbal y no verbal
Hay que sealar que existen distintos tipos de comunicacin: la

comunicacin verbal, relacionada con el contenido de los mensajes, y la
comunicacin no verbal, que incluye otros aspectos formales (espacio y
posicin corporal, elementos paraverbales, aspectos de relacin, etc.).
a) La comunicacin verbal
La comunicacin verbal se trasmite a travs de smbolos lingsticos

(lenguaje oral) o escritos e implica en torno al 20-30% de lo que se est
comunicando. Mediante la comunicacin verbal se notifica informacin
referida al contenido de la comunicacin, es decir, a los datos o informacin
que se quieren transmitir. Ejemplo:

b) La comunicacin no verbal
Los componentes no verbales de la comunicacin suponen entre un 70 y

80% de los actos comunicativos y pueden subrayar o, por el contrario,
anular los mensajes verbales. La comunicacin no verbal permite transmitir
mensajes sin utilizar la palabra o el lenguaje escrito. A travs de ella
comunicamos actitudes y emociones y puede sustituir al lenguaje verbal as
como contradecir mensajes verbales.
Entre los componentes de la comunicacin no verbal podemos distinguir los

aspectos kinsicos y proxmicos, que hacen referencia a los
movimientos y gestos del cuerpo y rostro (mirada, postura, coloracin de la
piel.) y a las posiciones y distancias de los interlocutores respectivamente.
Ejemplo:
Tambin encontramos los elementos paraverbales o paralingsticos de la

comunicacin, como el tono, el volumen, las pausas o la velocidad del
discurso.
Tono. Calidad expresiva de la voz.
Altura. Grave o aguda.
Ritmo. Pausado o rpido.
Volumen. Elevado o bajo.
Pronunciacin y articulacin. Elemento clave del

discurso.
Velocidad. Rpida o lenta.

Modulacin de la voz. Variacin en el modo de hablar.
Pausas y silencios. Frecuencia y longitud.
A travs de la comunicacin no verbal se definen las relaciones, es decir,

los elementos no verbales nos van a indicar cmo es la interaccin de esas
dos personas ms all de lo que el contenido nos muestra. A travs de
estos elementos se define el tipo de relacin que la persona que emite un
mensaje quiere establecer con el/la destinatario/a del mismo.
Relacin entre los aspectos de contenido y relacin
Siguiendo con los ejemplos utilizados para definir el nivel de contenido, la

informacin transmitida puede tener uno u otro significado en funcin del
nivel de relacin. La relacin que existe entre las personas implicadas va
incluido en el mensaje y se manifiesta a travs de los componentes no
verbales (tono de voz, gestos faciales, postura corporal, etc.).
En los ejemplos vemos cmo el significado del contenido de los mensajes

est condicionado por la relacin que se establece entre los/as
interlocutores/as, determinada a su vez por el mensaje no verbal. En
algunos casos, aunque el mensaje explcito verbal nos indica unas cosas, el
mensaje no verbal nos ofrece otra informacin explcita sobre las relaciones
(Imagen 1. Nuestra relacin no es buena, no me ha gustado lo que has
hecho. Imagen 2. Nuestra relacin no es de igualdad, mi posicin es
superior y creo que tengo derecho a gritarte si haces cosas mal. Imagen 3.
Me habis decepcionado, yo esperaba algo diferente de vosotros). Veamos
otro ejemplo:

Como vemos en el ejemplo, aunque el contenido, es decir, el mensaje

verbal es aparentemente una sencilla peticin de informacin, los
elementos no verbales (tono de voz, gestos, postura corporal, etc.) amplan
el significado del mensaje que implcitamente define la relacin entre las
dos personas (relacin asimtrica jefe-empleado) y la demanda (peticin de
informacin y de un determinado comportamiento).
Los elementos no verbales, por tanto, permiten variar el significado e

intencin de los mensajes verbales. Si hubiese incongruencia entre el
mensaje verbal y no verbal, siempre predominar el no verbal. Ejemplos:

Para no trasmitir informacin confusa y evitar conflictos es

importante mantener la congruencia entre los aspectos verbales y
no verbales.
Para saber ms
La irona.
La irona es buen ejemplo del uso incongruente de la

comunicacin verbal y no verbal. Cuando se hace un
comentario irnico se presenta una informacin
aparentemente positiva ("Vaya, veo que cada da eres
ms puntual", "S, s, te sabes muy bien la leccin")
acompaada de elementos no verbales como una
determinada entonacin o algunos gestos faciales
(sonrisas, miradas) que contradicen el contenido positivo
del mensaje.
Un mensaje irnico encierra una crtica planteada de tal

manera que tiene un efecto negativo en quien la recibe,
que se puede sentir atacado, herido, cuestionado; este
efecto negativo es an mayor cuando las ironas se hacen
a personas con las que la relacin no es estrecha (entre
compaeros/as de trabajo, en el aula, con personas
desconocidas). Este tipo de mensajes pueden afectar a
las relaciones personales y est en el origen de muchos
conflictos por lo que conviene evitarlas.
3.1.2 El discurso
Otro aspecto de la comunicacin que debemos tener en cuenta es el

discurso, es decir, la forma en que se estructuran y ordenan los diferentes
elementos de un mensaje.
Teniendo en cuenta las diversas formas en que se transmiten los mensajes,

el discurso se articula como una sucesin de mensajes que van ocupando
diferentes posiciones.
A pesar de aparecer como un continuo de mensajes, el discurso no es lineal

sino cclico y circular y los/as interlocutores/as van teniendo papeles
sucesivos como emisores/as y receptores/as de la informacin.

EMISOR - RECEPTOR - EMISOR - RECEPTOR.
En las interacciones comunicativas, las personas implicadas son a la vez

agentes (emisores de mensajes) y destinatarios/as (receptores/as de
mensajes). La interaccin comunicativa se inicia cuando la persona agente o
destinadora emite una propuesta a la que sigue una respuesta del/la
destinatario/a, a continuacin de la cual se produce una rplica por parte
del/a agente. Veamos un esquema de cmo sera una secuencia del
discurso:
Como vemos en la imagen, la respuesta del/la destinatario/a en el segundo

movimiento pasa a ser una propuesta para el agente, que emite un
mensaje que sera una rplica, y as sucesivamente a lo largo de la
interaccin. Ejemplo: la secuencia del discurso.

Este aspecto del discurso hace referencia al orden y estructura de los

mensajes dentro de una conversacin. Al hablar de la comunicacin
colaboradora veremos las diferencias que existen entre cada uno de los
mensajes en funcin del lugar que ocupen en el discurso (posicin de
propuesta, respuesta o rplica).
3.2 La comunicacin colaboradora
Los elementos de la comunicacin colaboradora son instrumentos para

lograr la prevencin de conflictos o una intervencin eficaz ante ellos.
Veamos cmo.
El concepto de comunicacin colaboradora hace referencia a aquellas

interacciones en las que los/as interlocutores/as logran sus objetivos
comunicacionales. Esto es algo que no se consigue en todos los actos
comunicativos.
Muchas veces, al establecer un dilogo con alguien, por el simple hecho de

estar hablando pensamos que ya es suficiente para que la otra persona nos
comprenda y nos facilite la informacin solicitada o realice la accin que le
pedimos. Establecer una conversacin con alguien tampoco implica que la
relacin sea de colaboracin y que ambas personas se estn sintiendo como
interlocutores/as vlidos/as, atendidos/as y considerados/as por la otra
persona.
Prcticamente a diario nos vemos involucrados/as en actos comunicativos

no colaboradores donde las personas no logran sus objetivos
comunicacionales (transmitir y recibir informacin dentro de un contexto de
mutua consideracin). Estos son ejemplos de actos comunicativos:
Hablante 1. Perdona, tengo que salir un momento. Podras...?
Hablante 2. Que s, mujer, que s, que te atiendo las llamadas

mientras tanto.
Hablante 1. No, no, si no es eso. Si puedes poner el contestador.

Hablante 2. Pues yo creo que no deberas dejar el telfono

desatendido, eh, es mi opinin, claro, no te voy a decir lo que tienes
que hacer...
Hablante 1. Me gust mucho la pelcula que vimos, la historia

me pareci muy bonita.
Hablante 2. Bah, demasiado comercial.
Hablante 1. Bueno, a m me gust...
Hablante 2. No ves que no tena calidad, la fotografa era psima,

el argumento simple...?
Un acto comunicativo se considera exitoso y de colaboracin cuando las

personas que interaccionan consiguen transmitir mensajes que llegan a
los/as interlocutores/as de manera clara, sin interferencias, de modo que
todos/as se sientan cualificados/as y la comunicacin refleje sus intereses
(expresar lo que cada uno quiere y lograr una respuesta, ya sea verbal,
paraverbal o una accin) por parte del/la interlocutor/a.
A grandes rasgos, podemos decir que colaborar en una comunicacin

supone facilitar que todas las personas que forman parte de una acto
comunicativo puedan transmitir sus mensajes sin interrupciones o
superposiciones, sin que nadie termine sus frases o haya otras
interferencias. Adems, implica que el contenido de los mensajes est
relacionado con el tema de conversacin, no suponga un rechazo a lo que
plantea la otra persona y conlleve una actitud de respeto y consideracin
hacia el/la interlocutor/a.
Todo esto requiere un esfuerzo importante: el de ser ms conscientes y

cuidadosos/as con lo que decimos y cmo lo hacemos. El beneficio de este
esfuerzo es que permite construir relaciones ms satisfactorias con las
personas que nos rodean y, en muchos casos, neutralizar situaciones en las
que la escalada en el conflicto es ms que probable.
Los actos comunicativos
Al referirnos a actos comunicativos incluimos no slo movimientos

lingsticos como las palabras y los elementos no verbales que las
acompaan (miradas, cambios en el tono de voz, etc.) sino tambin
actividades fsicas (por ejemplo, poner un dedo delante de los labios, girar
la cabeza de arriba a abajo, echar a correr, etc.).

Ejemplo 1. Ejemplo de actos de comunicacin sin componente

verbal.
Ejemplo 2. Ejemplo de acto de comunicacin en que ante una

propuesta verbal la respuesta del interlocutor implica una accin.

Cuando las interacciones son colaboradoras se reduce el

nmero de fracasos en la comunicacin, y por tanto, de
conflictos generados por malos entendidos, interpretaciones
errneas o respuestas que suponen una descalificacin para
alguna de las personas implicadas.
Analizaremos ms detalladamente cada uno de los elementos que

conforman la comunicacin colaboradora para poder conocer las claves que
nos permitirn comunicarnos de forma ms competente y manejar
situaciones complicadas.
3.2.1 Pautas de comunicacin colaboradora
Existen abundantes habilidades y tcnicas de comunicacin para

fomentar buenas relaciones y facilitar el control de los conflictos. Dentro de
este conjunto de estrategias de comunicacin podemos sealar algunas de
ellas encaminadas a fomentar la comunicacin colaboradora, necesaria para
la prevencin y manejo de conflictos. Veremos algunas pautas para
establecer este tipo de comunicacin a dos niveles: de comunicacin verbal
(contenido) y de comunicacin no verbal (aspectos espaciales, de posicin
corporal y paraverbales).
a) Comunicacin no verbal colaboradora
Cuando interaccionamos con otras personas intentaremos adoptar una serie

de pautas de comunicacin no verbal que van a favorecer la
comunicacin y que podamos obtener de los interlocutores la mejor
disposicin posible. Estas pautas hacen referencia a varios aspectos:
Componentes kinsicos y proxmicos:
o Postura corporal: nuestra postura intentar ser lo ms

similar posible a la de nuestro/a interlocutor/a, evitando
adoptar posturas muy enfrentadas. Este acompaamiento
postural se reflejar en conductas como ponerse a la altura de
la otra persona, hablar cara a cara, etc.

o Espacios. La distancia entre interlocutores/as est relacionado

con el nivel de confianza entre ellos/as. No respetar las
distancias interpersonales en cada situacin puede generar
malas interpretaciones o malestar (sentirse amenazado/a o
rechazado/a) y dar lugar a conflictos.
El antroplogo Edward T. Hall propuso el trmino proxmica para

referirse al estudio del uso y percepcin del espacio social y
personal. Describe las distancias interpersonales habituales en
funcin del tipo de interaccin social.
http://es.wikipedia.org/wiki/Prox%C3%A9mica
Ejemplos de posturas corporales y distancias que favorecen la

comunicacin colaboradora:


Mirada: aspecto clave en la interaccin. Es importante mirar a la

persona a la que nos dirigimos de manera que sta se sienta
atendida y escuchada. Si estamos ante varios interlocutores/as les
miraremos alternativamente para implicar a todos/as en la
interaccin. Mantendremos el contacto ocular sin desviar mucho la
mirada hacia otros lugares ni mantener una mirada fija y continua
que puede resultar amenazadora.
Gestos: Nuestras expresiones faciales (asentir, sonrer, arquear las

cejas, etc.) estarn en consonancia con lo que expresamos
verbalmente. La gesticulacin corporal ser acorde con el
contenido de lo que se transmite y se evitarn hacer gestos que
pueden resultar amenazantes como sealar con el dedo o apretar los
puos. Los movimientos excesivos del cuerpo como balanceos o una
gesticulacin exagerada pueden trasmitir ciertas emociones (tensin,
nerviosismo, inquietud, etc.) y generar en el interlocutor incomodidad
o una actitud defensiva.
Componentes paralingsticos.
o Hablaremos con claridad y la velocidad adecuada, ni muy

lenta ni muy rpida.
o El ritmo de la conversacin ser lo ms fluido posible.

Respetar el ritmo de cada persona para evitar interrupciones.
o El tono que utilicemos es muy importante para transmitir en

las otras personas una idea de nuestras emociones (enfado,
tristeza.). Un tono firme, uniforme y bien modulado permite
enfatizar ideas y no invita al conflicto.
o Ajustaremos el volumen a la distancia con el interlocutor y

sus caractersticas, sin utilizar un volumen excesivamente
elevado o bajo en cada situacin.
o Evitaremos bajar el volumen al final de las frases, algo

habitual y que impide comprender las ltimas palabras.
o Realizar pausas y silencios cuando sea conveniente. Las

pausas indican al interlocutor su turno de intervencin.

Para saber ms
La comunicacin no verbal complementa al lenguaje verbal; es difcil

interpretar cada uno de ellos como un nico cdigo
independientemente de otros comportamientos.
Como seala Janet Beavin, no existen evidencias de que

determinadas conductas no verbales (p.e. cruzar los brazos, echarse
hacia delante) tengan un valor comunicativo o revelen algo de una
persona que sta no sabe o no quiere transmitir (mostrar hostilidad o
atencin).
b) Comunicacin verbal colaboradora
Para la prevencin o resolucin adecuada de conflictos tambin es

conveniente manejar los criterios de la comunicacin verbal colaboradora.
Para ello, tendremos en cuenta ciertos elementos que podemos utilizar para
promover unas condiciones adecuadas en las interacciones.
ELEMENTOS DE LA INTERACCIN: MENSAJES EN POSICIN DE

PROPUESTA, RESPUESTA Y RPLICA
En primer lugar, vamos a sealar las caractersticas de los mensajes

teniendo en funcin del lugar que ocupan en el discurso, es decir, si son
PROPUESTAS, RESPUESTAS O RPLICAS. Ejemplo:
HABLANTE 1. Colocaste los expedientes que te pas? PROPUESTA
HABLANTE 2. An no, primero quiero acabar el informe.

RESPUESTA
HABLANTE 1. Cuando los coloques avsame para que anote en el

registro que ya estn archivados. RPLICA (Pasa a ser una
propuesta para el destinatario).
HABLANTE 2. Ya lo registro yo, para que no ests pendiente.

RESPUESTA.

Y as sucesivamente. Esto sera un ejemplo de un discurso habitual.
b.1.1. CARACTERSTICAS DE LOS MENSAJES EN POSICIN DE

PROPUESTA
PROPUESTAS. Las solicitudes pueden aparecer en forma de

peticiones o requerimientos o como ofertas o no requerimientos.
o Peticiones o requerimientos: se solicita o pide una

respuesta o accin a otra persona aunque no se haga de
manera directa (Ej.: "Me puede atender alguien?", "Quera
hablar con la persona encargada").
o Ofertas o no requerimientos: No se demanda nada, se

plantean como afirmaciones en las que se trasmite
informacin: "Esta luz est encendida", "Ya hice la tarea que
me pediste").
Las propuestas son, por tanto, los mensajes que inician una interaccin.
Pueden implicar una peticin de una respuesta o accin o no y dan lugar a
respuestas que podemos clasificar de diferentes maneras.
Esta parte es muy importante porque al emitir un mensaje el agente est

atribuyndose a s mismo/a y al interlocutor/a una serie de derechos y
obligaciones, es decir, una determinada cualificacin de la relacin,
positiva o negativa. Veamos un ejemplo:
PROPUESTA: Quera informacin sobre los cursos que se ofertan

este semestre.
Este mensaje implica la idea que la persona que habla tiene de su

interlocutor/a, a quien est considerando la persona adecuada para hacer
su solicitud, le atribuye unos conocimientos y el deber de facilitarle cierta
informacin. En su respuesta, el/la interlocutor/a aceptar ("S, estn
previstos los siguientes cursos:...") o rechazar la cualificacin ("Yo no le
puedo informar; debe llamar al departamento de formacin").
La respuesta va a depender del tipo de relacin entre ambas personas, la

simetra o asimetra de la relacin (jefe/a-empleado/a, compaeros/as,...) y
el estilo de respuesta de cada una de ellas (estilo pasivo, agresivo o
asertivo).

Qu criterios comunicativos favorecen una relacin

colaboradora? Cmo mejorar nuestras habilidades para
prevenir y solucionar los conflictos?
b.1.2. CMO FOMENTAR LA COLABORACIN EN LOS MENSAJES EN

POSICIN DE PROPUESTA. PAUTAS
Nuestros mensajes en posicin de propuesta deben tener unas

caractersticas:
Emitir mensajes que impliquen un cambio fsico (un sonido,

palabras, movimientos, gestos, etc.) y que puedan ser captados e
interpretados en el sentido que deseamos.
Emitir mensajes que el destinatario/a pueda entender

adecuadamente.
Pautas:
Al emitir un mensaje, producir seales que el/la

destinatario/a pueda captar, suficientemente claras y
perceptibles.
Hacer comprobaciones para asegurarnos de que el/la

destinatario/a atendi a las seales y las ha
interpretado adecuadamente. P.ej.: "Ya has enviado
el correo, no?"; "Me has odo?".
Asegurarnos tambin de que las seales se han

interpretado adecuadamente. P.ej.: "Entendiste lo
que te dije?", "Me expliqu?".
Hemos de conseguir que el/la destinatario/a acte de

determinada manera. Si no obtenemos una respuesta
verbal (decir) o instrumental (hacer) no podemos
considerar que el acto comunicativo ha tenido xito.
Uso, ocupacin y apropiacin del canal. Hace referencia a los

turnos de palabra que los interlocutores se van cediendo. A lo largo
del discurso, los/as interlocutores/as se ceden el uso del canal
consecutivamente.

La persona que inicia la comunicacin es, en un principio, agente o

destinador/a y aquella a la que va dirigida el mensaje, el destinatario/a.
Tambin pueden estar presentes ms personas pero no ser los/as
destinatarios/as del mensaje (audiencia). Al emitir una respuesta, el/la
destinatario/a se convierte en agente o destinador/a y as sucesivamente a
lo largo del discurso.
Pautas:
Respetar los turnos de palabra.
Evitar las apropiaciones indebidas del canal:

interrupciones, robos de turno, superponerse al
hablante.
Designacin del/la destinatario/a y audiencia. As mismo, al emitir un

mensaje el/la agente o destinador/a designa un destinatario/a, decide a qu
persona va dirigido.
Pautas:
Designar con claridad el destinatario para evitar

superposiciones de las personas en las respuestas a
menos que queramos dejar abierta esa posibilidad.
Se puede hacer dirigiendo la mirada a la persona que
esperamos que responda o preguntando directamente
(Ej.: Creo que el artculo es bueno t qu piensas,
Antonio?).

Sealar claramente el final de nuestro mensaje para evitar

superposiciones del interlocutor.
Pautas:
Utilizar las miradas o los silencios prolongados

para indicar que hemos finalizado nuestra
intervencin.
Procurar no resultar ambiguos (p.e.: hacer pausas

largas y retomar el turno superponindonos a
nuestro interlocutor).
Cualificar favorablemente a uno/a mismo/a y

los/as dems. La cualificacin hace referencia a las
atribuciones que hacemos, al comunicarnos, sobre
las cualidades de las otras personas y el valor que
damos a esas cualidades.
Los mensajes con una cualificacin positiva son aquellos en los que el
agente se presenta a s mismo como alguien capaz, que sabe, que tiene
derecho a emitir ese mensaje y solicitar una respuesta o accin
determinada. Tambin implica una consideracin similar del destinatario/a
como alguien a quien, por sus cualidades, puede dirigir ese mensaje y que
igualmente sabe y puede responder a sus peticiones.
Mediante cualificaciones favorables se est trasmitiendo que los derechos,

deberes, capacidades y conocimientos de todos/as son tenidos en
consideracin. Esto es fundamental para las relaciones y en la resolucin de
conflictos.
Pautas:
Emitir mensajes que impliquen cualificaciones

positivas. Esos mensajes llevan implcitos
contenidos del tipo: Yo poseo unos conocimientos y
s que t tambin sabes sobre esto de lo que
estamos hablando/ Yo soy capaz, al igual que t, que
tienes capacidades/ T tienes derecho a opinin al
igual que yo tengo derecho a la ma/ Yo lo veo as y
s que t lo ves a tu modo.
Ejemplos:
Quin sabe el smbolo qumico de la plata?

A ver, contesta t Mara.
Independientemente de que se conozca la
respuesta o no se atribuyen unos
conocimientos o capacidades tanto a uno/a
mismo/a como al/la destinatario/a.

Me gusta cmo est redactado este artculo

qu te parece? Se atribuyen a uno/a
mismo/a y a la otra persona unas
capacidades as como el derecho a tener
una opinin diferente y a ver las cosas de
otro modo.
La cualificacin, por tanto, es una

negociacin no explcita acerca de la
imagen o reputacin de cada uno que
define la relacin entre interlocutores/as
(como te considero yo a ti, cmo me
consideras t a m) y que hace referencia a
los derechos y deberes que se atribuyen
stos.
Para que un MENSAJE EN POSICIN DE PROPUESTA

implique una COMUNICACIN COLABORADORA debe
cumplir estos requisitos, cuya responsabilidad recae en
el/la emisor/a o agente.

RESPUESTA
Tras la propuesta del/a agente se produce la respuesta del/la destinador/a.

Ante un mensaje, las respuestas emitidas tendrn unas determinadas
caractersticas y puedes ser de varios tipos.
Caractersticas de las RESPUESTAS:
1) El/La destinatario/a informa de si ha recibido el mensaje

correctamente ("Aj") o no ("Cmo?", "Repite por favor", "Dime?",
"Me decas algo?").
2) El/La destinatario/a informa de que ha interpretado correctamente

el contenido del mensaje ("De acuerdo", "Vale") o no ("Pero te
refieres ao?", "Quieres decir que?").
3) Las respuestas pueden ser de varios tipos en funcin de si se

atiende a lo solicitado en la propuesta del/la interlocutor/a o no.
Veamos de qu manera puede suceder esto.
4) En las respuestas es donde el/la destinatario/a va a confirmar o

rechazar la cualificacin que hace de l el/la autor/a de la
propuesta.

Ejemplo:
Persona 1. Quera registrar esta documentacin. [Propuesta]
Persona 2. No sabe que tiene usted que traer copias de los

originales? As no se lo puedo registrar. [Respuesta]
Este tipo de respuestas indican, implcitamente, que no consideramos a esta

persona un/a interlocutor/a vlido ni capaz. En este caso, esta respuesta
implica una cualificacin negativa ya que se atribuye a laa persona que
habla incompetencia y falta de cooperacin, lo que puede generar malestar
y ser el inicio de una situacin comprometida. Pueden ocurrir dos cosas:
Que el/la interlocutor/a acepte la cualificacin, en este caso

negativa ("Ah, s, perdone, no saba, soy tan torpe.").
Que el/la interlocutor/a rechace la cualificacin que se le hace,

indicando al otro que no acepta ese trato o relacin ("No,
obviamente no saba que tena que traer copias, si no las
hubiera trado", "Oiga, no me hable as").
Mejor as:
Persona 2. Para poder registrar la documentacin debe traer copias de los

originales.
TIPOS DE RESPUESTAS
Las respuestas las podemos clasificar segn la siguiente tipologa:
CUMPLIMIENTOS: llevar a cabo la accin que se solicita o hablar del tema

que se propone.
Ej.: Propuesta: Estoy harta de que me cojan material de mi mesa

sin permiso! Respuesta: Y qu material te falta?
Ej.: Propuesta: No veo bien. Respuesta: Otra persona en la sala

enciende la luz.
RECHAZOS: no se cumple la solicitud, el destinatario rehsa el tema o se

niega a realizar la accin que se pide, aunque no lo haga de manera directa.

sin permiso! Respuesta: Pues a m nunca me falta nada. Eres una
exagerada.
Ej.: Hace buen da hoy. Respuesta: Qu dices? Hace un fro.

Ej.: Podras echarme una mano con estas facturas? Respuesta:

Es que si te ayudo no acabo con lo que tengo pendiente.
INCUMPLIMIENTOS: se responde a la propuesta como si fuera distinta de

la que es; esto puede hacerse de muchas maneras: cambios de tema,
"hacer odos sordos", "salirse por la tangente", etc.

sin permiso! Respuesta: Tenemos volver a repasar las cuentas,
parece que hay un error.
Ej.: Propuesta: Me prestas tu ordenador para imprimir unos

documentos? Respuesta: Terminaste de clasificar la
correspondencia?
Ej.: Propuesta: Perdone, Dnde est la sala de conferencias?

Respuesta: A esa sala no se puede acceder sin autorizacin.
NOTIFICACIONES: se informa de que se ha recibido correctamente el

mensaje. Nos sirven para indicar que hemos entendido la propuesta pero no
se indica que necesariamente se est de acuerdo o que se pueda atender a
esa solicitud.
Ej.: Propuesta: Estoy harta de que me cojan material de mi mesa sin

permiso! Respuesta: Aj, te falta material de la mesa.
Ej.: Propuesta: A qu hora sale el autobs para Alicante?

Respuesta: Quiere informacin sobre los horarios. Tendr que
preguntar en aquella ventanilla.
Ej.: Propuesta: Hace mucho fro hoy. Respuesta: As que tienes

fro...Yo estoy bien.
APLAZAMIENTOS: se pospone el tema o se aplaza la accin solicitada; con

ellos nos comprometemos a hacer un cumplimiento de la propuesta pero en
el futuro.

sin permiso! Respuesta: Espera un momento que termine esto y
me cuentas qu est pasando con tus cosas.
Ej.: Propuesta: Tengo hambre. Respuesta: En diez minutos

vamos a comer.
Ej.: Propuesta: Es que no me va atender nadie? Quiero tomar un

caf? Respuesta: En cuanto termine con estos clientes se lo sirvo.

En las conversaciones con peores resultados abundan los rechazos e

incumplimientos. El estilo colaborador implica evitarlos o realizarlos con la
menor frecuencia posible.

POSICIN DE REPUESTA. PAUTAS
En nuestros mensajes en posicin de respuesta debemos sealar si hemos

distinguido e interpretado correctamente el mensaje o no. ("De acuerdo",
"Vale", "Cmo dices?"; tambin se puede mostrar que hemos distinguido e
interpretado bien realizando la accin que se solicita, por ejemplo, encender
la luz).
No responder por otras personas ni dar

contestaciones a propuestas que no van dirigidas a
nosotros/as.

Hacer uso del canal (turno) si la propuesta est

dirigida a nosotros/as. No interrumpir a la persona
que est hablando.
Evitar los incumplimientos y los rechazos.
Hacer cumplimientos, notificaciones o

aplazamientos.
Realizar cualificaciones positivas de nosotros/as

mismos/as y de los dems.
No hacer cualificaciones negativas de las

personas, es decir, cuestionar sus opiniones, deseos,
sentimientos, capacidades, etc. ("Bah, t de esto no
entiendes", "Qu tonteras dices!, "Cmo que no
sabes hacerlo? Pues es muy fcil", "No te gusta este
libro? Qu gustos ms raros tienes!", "Fro? Pero si
hace un da estupendo!"). Si lo hacemos podemos
vernos desconfirmados/as por la otra persona
("Usted no tiene derecho a hablarme as", "T que
sabes si yo tengo fro o calor?", "Acaso te he pedido
que juzgues mis gustos") o recibir un incumplimiento
como respuesta.


RPLICA
Por ltimo, en los mensajes en posicin de rplica, la persona que habla da

su conformidad o no con la respuesta obtenida.
Conformidad con la respuesta obtenida: Se valora positivamente la

respuesta de manera explcita o implcita. Ejemplo:
Propuesta: Estoy harta de que me cojan material de mi mesa sin

permiso!
Respuesta: Y qu material te falta?
Rplica: Pues me falta la grapadora, un rotulador...
Esta rplica supone una valoracin positiva explcita de la respuesta e

indica que la persona que la emite est satisfecha con la respuesta dada.
Este tipo de respuestas facilitan la comunicacin colaboradora.
Disconformidad con la respuesta obtenida: Se valora negativamente la

respuesta de manera explcita o implcita. Ejemplo:
Propuesta: Estoy harta de que me cojan material de mi mesa sin

permiso!
Respuesta: Y qu material te falta?
Rplica: Qu ms da qu material sea? Eso es lo de menos!
En este caso, se hace una valoracin negativa explcita de la respuesta que

seala que la respuesta dada no agrada.
Las valoraciones negativas pueden aparecer en forma de preguntas

repetidas (Propuesta: Has hecho los deberes? Respuesta: Hice los
de matemticas. Rplica: Te he preguntado que si has hecho los
deberes) o preguntando lo mismo a otras personas (Propuesta: Juan, a
que est rica la comida? Respuesta: Un poco sosa, no? Rplica:
Luisa a que est rica?) pero sean como sean, introducen una pauta de
comunicacin negativa para la relacin. Imaginemos cmo se habr
quedado la persona que intent echar una mano a la compaera que le falta
el material!


POSICIN DE RPLICA. PAUTAS
Evitar valoraciones negativas.
VALORACIONES NEGATIVAS
En general son valoraciones

Se pueden evitar:
negativas
Haciendo un comentario de elogio:

Repetir la misma pregunta de la
"Muy bien" o de aceptacin "vale".
misma forma, una vez que nos
Haciendo preguntas relacionadas.
han respondido y consideramos
Pidiendo ampliaciones a la
que no es la respuesta correcta.
respuesta "Habra algo ms que
Hacer como si no se hubiese odo
quisiera saber?"; "Habra algo
la respuesta.
ms que quisieras aadir?".
Cambiar de tema sin informar de
Haciendo ampliaciones sobre el
que se va a pasar a otra cosa.
contenido de lo que se respondi,
Poner peros (implican una
utilizando palabras del anterior
deslegitimacin).
interlocutor, resumiendo lo que se
ha dicho.
Veremos ms sobre las valoraciones negativas en el apartado referido a las

tcnicas para legitimar a nuestros/as interlocutores/as, es decir, para
valorar positivamente las respuestas de otras personas. Esta habilidad es
fundamental para saber manejar los desacuerdos sin necesidad de criticar o
descalificar a la persona o sus opiniones.
3.2.2 Fracasos en la comunicacin
Despus de analizar las caractersticas de la comunicacin colaboradora

podemos decir que cuando algunas de stas no se dan se producen fracasos
en la comunicacin. Algunos de ellos no afectan a la buena relacin entre
las partes ni a la comunicacin. Por ejemplo:

No or bien al/la interlocutor/a, el mensaje no se recibe con

claridad.
No se comprende bien el contenido del mensaje. Solucin:

informar de que no se ha odo o comprendido con claridad. Pedir
que se repita, aclare o ample la informacin del mensaje.
Estas interferencias en la comunicacin pueden dar lugar a malos

entendidos que se pueden resolver fcilmente mediante aclaraciones
("Perdona, me decas algo?"; "No te he entendido bien, me lo puedes
repetir?") o parafraseos ("Decas que...?", "Lo que quieres decir es
que...?"). Estos fracasos no afectan a las relaciones personales.
Sin embargo, otros errores pueden suponer que la comunicacin se

deteriore y tambin la relacin entre lo/as interlocutores/as. Estas fuentes
de mala comunicacin seran las siguientes:
Una tercera persona se entromete o contesta por el/la

destinatario/a.
Interrupciones.
Rechazos.
Incumplimientos.
Poner en duda la cualificacin de la persona al hacer una

propuesta.
Cuestionar la cualificacin de alguien en las respuestas.
Hacer valoraciones negativas de las respuestas.
Cuestionar la cualificacin.

Las intervenciones en las que hay cuestionamiento de las cualificaciones

fracasan habitualmente, ya que implican poner en entredicho las
capacidades, deseos, preferencias, intereses y derechos de la otra persona.
Los cuestionamientos son percibidos como ataques personales que
pueden generar o aumentar un conflicto.

U4: Habilidades de afrontamiento de conflictos
Unidad 4. Habilidades de
afrontamiento de conflictos
En las situaciones de conflicto se activan en nosotros/as algunas

emociones que pueden perjudicarnos a la hora de resolver nuestras
dificultades. La identificacin y manejo de estas emociones es una tarea
necesaria para que stas no interfieran en la resolucin eficaz de conflictos.
En esta unidad veremos algunas indicaciones para llevarla a cabo.
Sealaremos tambin una serie de habilidades (empata, escucha activa,

legitimacin y asertividad) que conviene poner en funcionamiento ante las
situaciones complicadas. El objetivo ser conocer estas estrategias que nos
permitirn controlar nuestras emociones y las de los/as dems y manejar
los desacuerdos evitando consecuencias negativas como el malestar
personal y el deterioro de las relaciones. Al finalizar la unidad sers capaz
de:
Identificar y manejar las emociones que aparecen en situaciones de

conflicto.
Conocer los elementos de la comunicacin necesarios para un

afrontamiento eficaz de conflictos:
o Empata.
o Escucha activa.
o Legitimacin.
o Asertividad.
Utilizar la empata y algunos elementos de la Inteligencia Emocional

para el control de emociones.
Emplear algunas tcnicas de escucha activa en la resolucin de

conflictos.
Aplicar la asertividad para controlar situaciones interpersonales.

4.1 El papel de las emociones en los conflictos
Las emociones son estados de nimo producto de la interpretacin y

valoracin que hacemos de la informacin que recibimos a travs de
nuestros sentidos. Las emociones nos mueven a la accin. Nuestro estado
emocional va a determinar, a su vez, la forma en que percibimos todo lo
que nos rodea. Las emociones implican:
Un estado afectivo subjetivo (enfado, alegra, ira, tristeza...).
Una respuesta biolgica: reacciones fisiolgicas (taquicardia,

sudoracin, rubor, etc.).
Un objetivo o funcin: en general, las emociones preparan para

la accin y tienen funciones adaptativas (el miedo provoca la
huida, la ira el ataque, la aversin el rechazo, etc.).
Una accin comunicativa: ofrecen informacin verbal y no

verbal a los dems.
Ante determinada informacin (que puede ser un estmulo externo o

interno, como un pensamiento o recuerdo) haremos una valoracin inicial
o juicio con el que determinamos si aquello que percibimos supone una
amenaza o no para nosotros/as; esta valoracin determina la emocin que
se genera a continuacin.

Distinguiremos emociones positivas o negativas en funcin de si nos

generan o no malestar, aunque hay que tener en cuenta que algunas
emociones, aunque sean molestas, tienen funciones importantes para la
supervivencia. Por ejemplo, el miedo, nos empuja a ser precavidos y
protegernos. Hay emociones ambiguas cuyo valor depende de la situacin

y pueden vivirse como algo positivo o negativo, como la compasin o la

esperanza.
Las emociones son generalmente involuntarias, por lo que es difcil evitar

que se produzcan. Sin embargo, la expresin de emociones s puede
regularse; el control de estas expresiones tiene efectos positivos en las
relaciones interpersonales.
Tambin podemos controlar los pensamientos que nos generan las

emociones. De esta manera estamos regulando los distintos componentes
de las emociones: el estado afectivo y las respuestas biolgicas que
provocan, la funcin que desempea y lo que expresamos o comunicamos
con esa emocin. Esto nos permitir controlar a su vez nuestros
sentimientos, que son la experiencia subjetiva de la emocin, es decir,
cmo vivimos esas emociones.
Como vemos, las emociones generan pensamientos y predisponen a la

realizacin de determinadas acciones. A su vez, pensamientos y acciones
interactan con las emociones modulndolas. La accin o conducta es la
parte visible de todo este proceso pero en l intervienen todos los
elementos sealados.

Las respuestas o acciones ante determinadas emociones tambin estarn

condicionadas por las experiencias de cada persona, su historia y las
creencias y valores con los que interpreta cada emocin.
Por ejemplo: Una persona se re de la ropa que lleva otro/a

compaero/a. ste/a puede interpretar estos comentarios en
funcin de criterios como la autoestima o imagen que tenga de s
mismo/a, sus creencias sobre la importancia del aspecto fsico, sus
valores sobre la importancia de las relaciones y el trato a los/as
dems, etc. En funcin de cmo se valore la emocin inicial (ira,
disgusto, decepcin, tristeza, etc.) la accin que se llevar a cabo
ser diferente.
Reaccin 1
Devolver la ofensa, insultar, dejar de hablar con esa persona."Bah, t no tienes

ni idea de moda, mira qu pintas llevas siempre". Puede dar lugar a
escaladas conflictivas.

Reaccin 2
Bromear, no hacer mucho caso, aceptar su punto de vista."Ah, no te gustan mis

pantalones Vaya!" Evita escalar en el conflicto.
Como vemos, el control de las emociones es un elemento fundamental en el

manejo de los conflictos. Cuando no logramos controlar las emociones y
estas nos desbordan se produce una inundacin emocional que no nos
permite actuar con eficacia.
Este efecto es fcil reconocerlo cuando sentimos emociones muy intensas

como el miedo o un fuerte enfado. Cuando esto ocurre, se producen en el
cuerpo una serie de cambios y se activan mecanismos fisiolgicos
(hormonales, cambios en neurotransmisores, sistema circulatorio,
respiratorio, digestivo, etc.) que provocan distorsiones de la percepcin de
la realidad y prdida de autocontrol. Llegado este punto, las emociones nos
ofuscan el pensamiento, somos mucho menos eficaces y competentes para
resolver problemas.
CMO ACTUAR CUANDO NOS DESBORDA UNA EMOCIN?
Cuando nos encontramos en un estado gran agitacin emocional es

casi imposible pensar con frialdad.
Las emociones modifican nuestra cognicin o pensamiento de forma

muy rpida y potente pero los pensamientos tardan ms en actuar
sobre la emocin. Apelar a la razn y la calma slo ser til en casos
en que el estado emocional an no sea intenso; de ah la importancia
de controlar las emociones y no dejarnos llevar.
Si esto no es posible y la activacin emocional es grande, no es

conveniente tratar de analizar la situacin ("A ver Qu es lo que
pasa? Cmo ha empezado todo esto?) o buscar soluciones y
acuerdos ("No os insultis, dejad de gritar, vamos a pensar cmo
solucionarlo"). Intentar recapacitar, argumentar o buscar soluciones
creativas es complicado cuando los nimos estn exaltados y puede

conducir a una escalada en el conflicto. En estos casos, es suficiente

conseguir apartarse un momento de la situacin. Posteriormente se
buscarn soluciones.
Ante estas situaciones lo ms recomendable es hacer una pausa,

retirarnos del lugar donde estamos. Esto evitar que hagamos o
digamos cosas que puedan empeorar la situacin. Durante esta
pausa intentaremos no incrementar la emocin con pensamientos
negativos.
Aunque algunas autoinstrucciones nos pueden ayudar a calmarnos

("Reljate, estate tranquilo") en estos casos, la forma ms eficaz de
cambiar la emocin no ser a travs del razonamiento sino mediante
la activacin de una emocin positiva. Para ello, podemos realizar
actividades que nos provoquen emociones positivas contrarias o
incompatibles con la primera.
EJEMPLO: Vamos conduciendo, tenemos mucha prisa y el

trfico es lento. Empezamos a impacientarnos y sentirnos mal.
Intentamos tranquilizarnos dicindonos a nosotros/as mismos/as
que nos calmemos, pero esto no ocurre. Ponemos nuestra
emisora de radio favorita para relajarnos y detener los
pensamientos negativos.
4.1.1 El control de las emociones en situaciones de conflicto
Hay ciertas emociones intensas que aparecen con ms frecuencia en

situaciones de conflicto. Algunas de estas emociones son:

Estas emociones nos pueden llevar a realizar acciones que desencadenen

diversas consecuencias negativas: desde pasar un mal rato cargado de
tensin y malestar, hasta la prdida o deterioro en las relaciones con otras
personas, problemas legales (denuncias por amenazas o agresiones),
incluso daos a nuestra salud (ataques de ansiedad, gran tristeza,
trastornos cardiacos.).
Para evitar estos problemas es importante regular las emociones, lo que

implica hacer un esfuerzo para canalizarlas de manera que lo que hagamos
a continuacin contribuya a nuestro bienestar y no nos origine otros
problemas. Para regular las emociones negativas, habitualmente ponemos
en funcionamiento dos mecanismos:
a) Cambios centrados en el problema: intentamos solucionar aquello

que nos causa emociones negativas y as regularlas.
Ejemplo: Tenemos una informacin comprometida sobre una

persona y pensamos que tiene que conocerla. Mantener el secreto
nos causa emociones negativas (culpa, ansiedad, temor por las
posibles consecuencias, etc.). Poseer esta informacin nos genera
un conflicto interno que pensamos que podremos resolver al
transmitirla a la persona interesada. Si lo contamos, la emocin
negativa desaparecer; aunque exista la posibilidad de que
aparezcan otras emociones (tristeza, preocupacin, etc.) consigo
que desaparezcan las otras emociones que estn perjudicando ms
mi bienestar.
b) Cambios centrados en las emociones: al cambiar la forma de ver o

interpretar el problema podemos modificar la emocin.
Ejemplo: Nuestro hijo de 8 aos no deja de interrumpirme mientras

leo un libro. Si pienso que lo hace para fastidiarme siento enfado y
me apetece gritarle o imponerle algn castigo pero si pienso que
necesita mi compaa o que puede querer algo de m sentir ternura
y afecto. Esto me ayuda a tener ms paciencia, cambiar mi estado de
nimo y tratar de averiguar qu le pasa.
El control de las emociones va a depender mucho de la valoracin o

juicio que hacemos de la situacin y de nuestra capacidad para resolverla.
Si pensamos que no tenemos suficientes recursos para afrontarla es ms
posible que perdamos el control y no podamos regular adecuadamente las
emociones y las acciones siguientes.

Ejemplo: Alguien se dirige a nosotros/as de una manera inadecuada,

gritando y con brusquedad hasta el punto de resultar agresivo/a.
Es que aqu no atiende nadie?? Llevo una hora esperando para

presentar un papel! Qu horror la burocracia!
Nuestras caractersticas personales, estilo de afrontamiento, experiencias

anteriores, los recursos que poseemos para relacionarnos, las respuestas
que hemos aprendido, lo que pensamos de nosotros/as mismos/as y de
los/as dems, etc. harn que evaluemos esta situacin de una manera u
otra, dando lugar a al menos dos posibles resultados diferentes:
1) La situacin nos desborda, en nuestro repertorio de recursos

para afrontar situaciones de este tipo no encontramos estrategias
para utilizar, atribuimos a la otra persona intenciones negativas
(daar, ofendernos, cuestionar nuestra capacidad, etc.) y nos
sentimos atacados/as. Nuestra reaccin ser igual de
desproporcionada.
2) La situacin nos disgusta pero no nos lo tomamos como un

ataque personal, pensamos que esa persona tiene algn motivo
legtimo para estar tan enfadada y hacemos uso de alguna de las
estrategias de solucin de conflictos que conocemos o que nos han
servido en otras ocasiones (p.e.: empata o pautas de comunicacin
colaboradora). Nuestra reaccin estar destinada a controlar la
situacin y regular nuestras emociones y las de la otra persona.
Veo que lleva usted mucho tiempo esperando. Mire, en estos momentos no
podemos atenderle, hay un problema informtico. Tendr usted que seguir
esperando o si prefiere volver maana. S, s, entiendo que se impaciente.
Lo lamentamos.
Hemos actuado con control e inteligencia emocional. Es posible que

podamos impedir una escalada y resolver el conflicto.
4.1.2 La regulacin emocional. Pautas
Por tanto, un manejo adecuado de las emociones contribuir a reducir la

escalada del conflicto y a facilitar la bsqueda de soluciones. Para una
gestin adecuada de nuestras emociones y de las de los/as dems podemos
poner en prctica las pautas que describimos a continuacin:

Ser conscientes de la relacin entre emocin-pensamiento-

comportamiento. Recordar que los pensamientos pueden regular
el paso de una emocin (enfado) a una accin (insulto) u otra
(hacer una pausa).
Relajacin. Existen diversas tcnicas de relajacin que se pueden

poner en prctica habitualmente para reducir nuestro nivel de
estrs y tambin en las situaciones de conflicto o posteriormente.
La relajacin nos ayuda a reducir los sntomas fsicos, cognitivos
(pensamientos negativos) y psicolgicos (estado interno general).
Respiracin. En situaciones de conflicto el ritmo respiratorio se

altera. Una respiracin profunda ayuda a desacelerar el ritmo
cardiaco y conseguir relajacin fsica.
Ejercicio para practicar la respiracin

profunda
Ponte de pie y pon tu mano en el pecho e inspira

profundamente, se expande el pecho o el trax?
Ahora pon tu mano en el hombro, se mueve levemente

hacia arriba? De nuevo, coloca tu mano sobre la barriga o
abdomen y vuelve a respirar, se expande el abdomen?
Por ltimo, pon ambas manos en la zona lumbar, con los

dedos hacia la columna excepto el pulgar que toque las
caderas, inspira una vez ms profundamente, se mueve
esa zona?
Se expande el pecho? SI /NO

Se mueve el hombro? SI /NO
Se expande el abdomen? SI /NO
Se expande un poco la zona lumbar? SI /NO
Si alguna de las dos primeras es "s", entonces tienes que

prestar mucha atencin porque no respiras del todo bien.
Si alguna de las dos respuestas ltimas es "no", tambin

debers practicar respiracin para sacarle el mximo
provecho al oxgeno que tomas.
Cuando se respira diafragmticamente el aire llega hasta el

fondo de los pulmones, oprimindose la zona abdominal
ayudada por el diafragma y la oxigenacin que se produce

es total.
Sin embargo, cuando la respiracin es torcica (intercostal),

el aire slo llega a la mitad de los pulmones y lgicamente,
la oxigenacin es parcial.
Si la respiracin es todava ms alta, entonces es clavicular

y la oxigenacin es an menor.
Estos pasos nos sirven para saber si nuestra respiracin es
profunda y, por tanto, contribuye a la relajacin.
Control de los pensamientos. Hemos visto que los

pensamientos son "intermediarios" entre emocin y accin. Es
precisamente lo que pensamos sobre las cosas que percibimos, las
interpretaciones que hacemos, lo que hace que actuemos de una
manera determinada. Por tanto, el control de los pensamientos
nos ayudar a regular las emociones en situaciones conflictivas.
Veamos algunas estrategias para controlar los pensamientos
negativos:
o Identificar distorsiones: reconocer pensamientos

negativos que estn incrementando las emociones
negativas del tipo: "Qu metedura de pata! Ahora todos
los compaeros van a pensar que soy un intil", "Siempre
dan los mejores trabajos a los dems". Este tipo de
pensamientos suelen ser pesimistas y poco realistas.
o Atribuciones de roles. No aplicamos el mismo rasero para

valorar nuestras actuaciones y las de otras personas. Se
atribuyen a los/as dems malas intenciones mientras que
se justifican y relativizan las propias acciones. Este tipo de
pensamientos hace que se enconen los conflictos y las
posiciones se polaricen ms ("los buenos" vs. "los malos").
Impide poder empatizar.
o Pensar en matices. No pensar en las cosas en trminos

de todo-nada, sino valorar los trminos medios ("No he
conseguido todo lo que ped, pero al menos me han
concedido...").
o Pedir opiniones. Ayuda a hacer juicios diferentes sobre lo

que pensamos, a introducir matices, a tener otras
perspectivas e ideas.
o Cambio de atribucin causal. Es importante atender a

las explicaciones que hacemos de los sucesos: "Tuvimos
una discusin porque l es un necio y no atiende a
razones". Si hacemos este tipo de atribuciones causales las

emociones negativas se harn ms fuertes y estaremos

cerrando alternativas para la solucin (legitimar el punto de
vista de la otra persona, lograr empata, etc.).
o Anlisis del coste-beneficio. Analizar las ventajas e

inconvenientes de las emociones negativas; por ejemplo,
dejar de hablar con mi pareja porque hemos discutido sobre
las vacaciones.
Saber utilizar los silencios. Hay momentos en los que el

silencio es la estrategia ms prudente. La observacin de la
situacin de conflicto y un silencio oportuno pueden ayudar a no
agravar una situacin complicada.
Buscar informacin. Estrategia til en las situaciones de

conflicto interno que nos generan emociones de desasosiego, por
ejemplo, cuando tenemos que tomar alguna decisin. Esta
prctica consistira en recoger la informacin necesaria para hacer
desaparecer esa intranquilidad. Puede hacerse elaborando una
lista de pros y contras de una situacin, buscar las ventajas e
inconvenientes para reducir la incertidumbre y controlar as la
preocupacin.
Distraccin. Realizar actividades placenteras o relajantes para

reducir la tensin y generar emociones positivas (practicar
deporte, lectura, hacer pasatiempos, ver una pelcula, etc.).
Generar emociones positivas. hacer que, voluntariamente,

experimentemos emociones positivas (alegra, humor, etc.).

Apoyo social. Recurrir a personas que puedan ofrecernos apoyo

y consuelo.
4.2 Habilidades en el proceso de resolucin de

conflictos
Hemos visto cul es el funcionamiento de las emociones en situaciones de

conflicto y sealado algunas indicaciones para la regulacin de stas. Para
incrementar nuestra eficacia en situaciones de interaccin personal y
controlar situaciones conflictivas vamos a describir una serie de
habilidades y estrategias que es importante conocer y practicar para
emplearlas cuando surjan los inevitables conflictos. Estas habilidades nos
permiten contar con ms recursos a la hora de afrontar situaciones de
posible conflicto y evitar que las diferencias que existen entre las personas
se conviertan en una fuente de malestar y malas relaciones.
Los conflictos surgen ante la presencia de desacuerdos o diferencias

percibidas como tales por las personas implicadas. Cmo abordemos estas
situaciones de conflicto y el xito obtenido depender de las estrategias con
las que contemos para ello. Algunas de estas estrategias tiles para estas
situaciones son:
La empata.
La escucha activa.
La legitimacin.
La asertividad.
4.2.1 La empata
Qu es la empata?
Es la capacidad de ponerse en la piel de otra persona,

procurando comprenderla, saber cmo se siente, entender sus
motivos y respetarla diga lo que diga. Eso no significa que
compartamos sus opiniones o aprobemos su comportamiento.
Implica un esfuerzo por comprender los pensamientos y

sentimientos de los/as dems.

Aunque estemos en una situacin conflictiva, merece la pena

intentar ponernos en el lugar de la otra persona y hacer el
esfuerzo de comprender cmo se siente.
Podemos utilizar el lenguaje no verbal (mirada, gesto, expresin

facial, postura corporal...) para poner de manifiesto el inters por
las personas que tenemos delante.
Tambin a travs del lenguaje verbal podemos lograr la

empata.
4.2.1.1. Pautas para manifestar empata a travs de la comunicacin

no verbal
Mostrar atencin asintiendo con la cabeza.
Expresin facial acorde con lo que se dice.
Tono de voz suave.
Contacto visual.
Estar dentro del mismo campo visual que nuestro interlocutor/a.
Evitar actitudes de cierre: distanciamiento corporal, mirada

indirecta.
Promover actitudes de cercana: situarnos enfrente del

interlocutor/a, mirarle a los ojos y a la cara, acercamiento fsico.
Distribucin del espacio: distancia interpersonal adecuada.

4.2.1.2. Pautas para manifestar empata a travs de la comunicacin

verbal
Mediante determinadas expresiones es posible hacer que la otra persona

sienta que se atiende a sus argumentos, que son tenidos en cuenta y
aceptados aunque no se comparta la opinin o el punto de vista.
EJEMPLOS:
- Te escucho y creo que...
- Por lo que dices parece que...
- Ya veo cmo te sientes.
- Eso parece muy importante para ti.
- Me gustara saber qu piensas.
- Vamos a discutirlo, vale?
4.2.2 La escucha activa
En situaciones de conflicto la comunicacin suele ser bastante deficiente y,

en ocasiones, se corta completamente. Casi siempre hay ms inters en
que se oigan los propios argumentos que en captar el mensaje de la otra
persona.

Escuchar activamente, sin embargo, implica participar en una conversacin

con la intencin de comprender lo mejor posible a los/as dems.
Supone estar atento/a al mensaje de la persona que nos habla y
manifestarlo a travs de conductas verbales y no verbales. Esta actitud
incluye unas fases sin cuya realizacin no podemos considerar que se trate
de una autntica escucha activa:
a) El/La agente o destinador/a emite un mensaje de la manera ms

clara posible y haciendo comprobaciones para saber si el/la
destinatario/a est recibiendo el mensaje de manera adecuada.
b) El/La destinatario/a atiende al mensaje con atencin. Esta

atencin se concreta en:
1) No distraer la atencin hacia otras cosas.
2) Analizar la informacin verbal y no verbal para

asegurarnos de que comprendemos el mensaje tal y como el
agente pretende.
3) Confirmar la adecuada recepcin del mensaje con

seales verbales ("S, s", "Aj", "Lo que quieres decir es
que...") o no verbales (asentir con la cabeza, arquear las
cejas).
Si queremos actuar de manera eficaz ante una situacin de conflicto

podemos utilizar algunas tcnicas de escucha activa.

4.2.2.1 Tcnicas de escucha activa
Observar y utilizar el lenguaje no verbal.
o Sonrer.
o Asentir con la cabeza.
o Mantener el contacto visual.
o Expresin facial similar a la de la persona que habla.
o Postura corporal coherente con la del interlocutor/a.
o Evitar distracciones, jugar con objetos, etc.
Parafrasear.
Objetivos:
o Verificar que comprendemos el mensaje.
o Hacer que quien habla oiga sus propias palabras.
o Reflexionar sin cambiar de conversacin.
o Animar a continuar hablando.
Procedimiento:
o Repetir las ideas que estamos recibiendo.
"Lo que t dices es", ""Si te he entendido bien", "Ests

diciendo que", "As que lo que piensas es que".
Clarificar.
Objetivos:
o Completar o aclarar la informacin.

o Precisar ideas y sentimientos para ampliar la

informacin y entender mejor la situacin.
o Ayudar a ver otros puntos de vista.
Procedimiento:
o Formular preguntas abiertas para precisar la

informacin.
"Me podras decir algo ms sobre...?", "Qu debera haber

hecho en lugar de?", "Cmo te sentiste en relacin a...?",
"Qu fue lo que te molest?".
Sintetizar.
Objetivos:
Resumir los aspectos ms importantes del mensaje.
Hacer ver que comprendemos lo que nos explican.
Centrar el tema destacando los puntos clave.
Ayuda a mostrar inters y anima al interlocutor/a a seguir

comunicndose.
Previene las malas interpretaciones.
Procedimiento:
Concretar en pocas palabras la idea principal que nos

trasmite nuestro interlocutor/a y se verifica que se ha
comprendido adecuadamente el mensaje.
"Lo que me quieres decir es que....... es as?, "Si no he

entendido mal, lo que te disgust fue... porque t lo que queras
era que yo.", "Entonces, usted est tan preocupado porque
necesita urgentemente, no?".

Reformular.
Objetivos:
Introducir un pequeo matiz en el mensaje original para

hacerlo ms tratable.
Procedimiento:
Recoger ideas expresndolas de la manera ms neutral

posible, por ejemplo: evitar personalizar el problema, enfatizar
otro punto de la misma situacin, utilizar un lenguaje positivo,
minimizar el lenguaje con connotaciones negativas, etc.
Se trata de cambiar la perspectiva de los/as hablantes y

as reducir la tensin. Se da otro significado al mensaje.
"Estoy harto de que no mires por dnde vas" "Ah, te molesta

que no est atento".
"Eres una mentirosa, eso no es verdad" "Entonces creo que

tenemos puntos de vista diferentes".
"Se nota que me tienes mana" "O sea, que crees que trato de
forma diferente".
Plantear preguntas.
Objetivos y procedimiento:
Aclarar la informacin sobre el motivo de desacuerdo y

las posibles soluciones.
Recoger informacin. Sobre todo, la relativa a opiniones

y necesidades de las personas en conflicto.
"Qu fue lo que te molest de lo que dije? T qu opinas?"

Generar dudas. En los conflictos, las personas implicadas

suelen adoptar posturas opuestas y poco flexibles. Las
preguntas sirven para acercar posiciones y ampliar las
opciones de solucin.
"Ves alguna ventaja, aunque sea pequea, en mi propuesta?"
Invitar a la reflexin. Algunas preguntas permiten valorar

otras opciones, elementos y, por tanto, otras perspectivas
sobre el conflicto.
"Has pensado en cules son mis motivos para negarme a hacer

lo que me pides?"
Mantener una comunicacin interactiva (se evitan los

"monlogos").
"T cmo lo ves?", "Qu opinas?"
Buscar soluciones. Las preguntas ayudan a generar

alternativas de solucin o abrir caminos hacia el acuerdo.
"Qu podemos hacer?", "T que propones?", "Cmo

podemos resolverlo?", "Qu necesitas que haga para sentirte
mejor?".
Las preguntas pueden ser de diversos tipos:

TIPOS DE PREGUNTAS
TIPOS CARACTERSTICAS EJEMPLOS
Exploran en el conflicto y Qu fue lo que te molest?

animan a las personas a
pensar en el problema Y t cmo lo ves?
ABIERTAS de forma ms profunda
(sentimientos, Qu es lo que te preocupa?
opiniones...).
Cul es para usted el
Destinadas a obtener problema?
respuestas amplias.
Se responden con pocas Cundo?

CERRADAS palabras o s/no y tiene
como objetivo obtener Dnde?
informacin ms
especfica.
Permiten analizar las Para qu crees que te he

situaciones desde dicho eso que tanto te ha
CIRCULARES perspectivas diferentes. molestado?
Ayudan a ponerse en el Cmo piensas que puede

lugar de la otra persona. afectar eso que haces a...
(otras personas, a tu
imagen, a tu trabajo, etc.?

Para saber ms...
Las doce tpicas.
Son doce tipos de respuestas que utilizamos en muchas ocasiones cuando

queremos ayudar a otra persona a solucionar un problema. Sin embargo, su
uso no facilita la empata ni la escucha activa.
Suponen una barrera para la comunicacin ya que no favorecen que la

persona que habla se sienta comprendida. Son habituales en el lenguaje
cotidiano. Si las relaciones interpersonales no son buenas pueden generar
un conflicto o contribuir a la escalada, ya que incluyen juicios negativos
sobre el interlocutor/a.
LAS DOCE EXPLICACIN EJEMPLOS
Decir a la otra persona lo

Mandar, dirigir "Tienes que.". "Debes.".
que debe hacer.
Decir a la otra persona lo "Como no hagas esto,

Amenazar que puede pasar si no hace entonces.". "Mejor haces
lo que le decimos. esto, de lo contrario.".
Aludir a una norma externa

"Los chicos no lloran".
Sermonear para decir lo que debe
"Debes ser responsable".
hacer la otra persona.
Aludir a la experiencia para

"En mi poca esto no
Dar lecciones decir lo que es bueno o
pasaba".
malo para la otra persona.
"Deja el instituto" "Lo

mejor que puedes hacer
Decir a la otra persona qu
Aconsejar es."
es lo mejor para ella.

Decir a la otra persona que

"Ya se te pasar". "No te
Consolar, animar lo que le pasa es poco
preocupes".
importante.
Dar la razn a la otra "Estoy de acuerdo contigo,

Aprobar
persona. lo mejor es.".
Quitar la razn a la otra "Lo que ests diciendo es

Desaprobar
persona. una tontera"
Despreciar a la otra
Insultar persona por lo que dice o "Eso te pasa por tonto".
hace.
Decir a la otra persona el

"En el fondo quieres llamar
Interpretar motivo oculto de su
la atencin"
actitud.
Sacar informacin a la otra "Cundo?". "Dnde?".

Interrogar
persona. "Por qu?".
"S, claro, deja el instituto,

Ironizar Rerse de la otra persona. deja a tu novio y te vas a
pedir limosna".
Fuente: Torrego (2000)
4.2.3 La legitimacin
Algo que habitualmente sucede en las situaciones de conflicto es que

tratamos de convencer a la otra persona de que nuestro punto de vista es el
acertado, que nuestra visin de la realidad es la adecuada y que ella est
equivocada. Esta prctica puede hacer que nos embarquemos en
discusiones sin fin en las que nadie se sienta conforme y que esto afecte a
las relaciones. El posicionamiento de las partes en conflicto contribuye a
enconar las dificultades y obstaculiza la comunicacin eficaz.
De qu otra manera podemos actuar? Para superar este hbito y avanzar

hacia una solucin es recomendable hacer uso de la legitimacin.
Legitimar significa aceptar a nuestro interlocutor/a con sus deseos,

intereses y conocimientos y colocarle como una persona que sabe,

quiere y puede hacer determinadas cosas, estemos o no de acuerdo con
ellas. Esto es importante para establecer relaciones de colaboracin. La
base de la legitimacin est en aceptar los sentimientos y opiniones de
los/as dems.
Procedimiento para legitimar
La legitimacin como tcnica se utiliza en los procesos de mediacin para

posicionar positivamente a las partes en conflicto, es decir, para que
se perciban como dos personas (o grupos) con necesidades e intereses
legtimos y lleguen a acuerdos.
La legitimacin en mediacin es una tcnica que se emplea, entre otras

funciones, para que las partes en conflicto abandonen las posiciones
extremas. Las mutuas acusaciones, las atribuciones de malas intenciones y
de rasgos negativos hacen que las personas en conflicto se polaricen,
situndose cada una en una posicin extrema y alejndose, por tanto, de la
otra parte. Esto afecta a la bsqueda de soluciones y no ayuda a las partes
a colaborar.
Mediante la legitimacin se busca posicionar positivamente

una parte frente a la otra para alcanzar un reconocimiento
mutuo.
La legitimacin se logra cuando cada una de las partes logra aceptar y

respetar los intereses de la otra. Esto permite que desaparezcan las
atribuciones de caractersticas e intenciones negativas; cada una de las
personas consigue ver que las necesidades e intereses de la otra son dignos
de consideracin y ve la motivacin positiva que hay detrs de los
comportamientos de sta.

Nosotros/as tambin la podemos aplicar en interacciones personales para

resolver situaciones que pueden generar conflicto y en las que no haya una
tercera persona que pueda llevar a cabo esta tarea de legitimar. La
legitimacin se logra mediante valoraciones positivas y
cualificaciones de los interlocutores.
EJEMPLO:
- Alumno/a: "Profe, puedes explicarnos los volcanes?
- Profesor/a: "Los volcanes son como montaas" (es

interrumpido por el alumno).
- Alumno/a: "Profe, eso que dices es una chorrada"

(Valoracin negativa de lo que el alumno esperaba que
explicara el profesor).
- Profesor/a: "Vale, en tu opinin dnde est la chorrada"

(Cumplimiento, valoracin positiva y cualificacin del emisor
hecha por el/la profesor/a al mensaje del alumno/a).
- Alumno/a: "En que es algo que ya sabemos desde hace

mucho tiempo".
- Profesor/a: "Estupendo, as os servir de recuerdo y para

que seis conscientes de lo mucho que sabis.
Propuesta: Trabajar cmo expresar opiniones teniendo

en cuenta la autoestima de los dems. "Cuando dijiste que
lo que os contaba era una chorrada, pude haberme sentido
mal, porque tu comentario me defina como alguien que
dice chorradas. Me podras decir "eso ya nos lo sabemos" o
incluso "profe, me estoy aburriendo porque eso ya me lo
s", porque as expresas tu sentimiento de forma individual,
y no das por supuesto que todo el mundo sabe lo mismo
que t, puede que haya compaeros/as a los que les guste
repasar, porque as les resulta ms fcil adquirir los
conocimientos nuevos. Esto es algo que quiero que tengis
en cuenta todo el mundo, vale?".
EJEMPLO:
- Padre/Madre: Queremos que nos diga cmo va nuestro hijo

(PROPUESTA).
- Profesor/a: Va bien, necesita apoyo en algunas cosas y .

(RESPUESTA: Cumplimiento).

- Padre/Madre: Pero, cmo va? (REPLICA: Valoracin

implcita negativa).
- Profesor/a: Ya le digo que bien (REPLICA: valoracin

negativa de la respuesta del padre/madre).
Cmo podra haber realizado el profesional una valoracin positiva

despus de ese movimiento negativo del padre/madre?
Valoracin positiva hecha por el profesor/a:
- Profesor/a: Va bien, necesita apoyo en algunas cosas pero.
- Padre/Madre: Pero cmo va?
- Profesor/a: Tiene razn, no le expliqu lo suficiente, sac un ocho

en Matemticas, un 6 en Lengua, etc. (realiza una ampliacin de la
respuesta que haba dado anteriormente, porque interpreta que no
les haba servido lo primero que haba dicho: "Va bien." Y en ese
sentido valora positivamente el movimiento del padre/madre).
Para que los/as dems puedan legitimar nuestros puntos de vista y

opiniones a veces es necesario hablar de lo que sentimos o pensamos ante
los comentarios de otras personas salvaguardando tanto su imagen como la
nuestra. Esto se puede lograr a travs de la comunicacin asertiva.
4.2.4 La asertividad
La asertividad es la capacidad de defender los propios puntos de vista sin

agresividad, expresando las propias ideas y hacindonos comprender. La
asertividad nos permite expresar y defender los propios pensamientos
y sentimientos mostrando respeto por el/la interlocutor/a y exponer el
propio punto de vista sin provocar una reaccin defensiva en la otra
persona. Esto contribuye a una desescalada en los conflictos. Recordemos
que, adems de los estilos de afrontamiento que se han visto, ante los
conflictos podemos responder con diferentes actitudes:

La asertividad se logra a travs de determinadas pautas de comunicacin

verbal y no verbal.
4.2.4.1 Cmo actuar con asertividad en el afrontamiento de

conflictos? Pautas
Aspectos verbales:
Hablar en primera persona para expresar opiniones,

derechos o necesidades.
Utilizar frases que implican la colaboracin para conseguir

algo e incluyen a los/as dems en la solucin.
"Qu piensas sobre esto? Qu te parece si...?"
Responder a preguntas abiertas de manera extensa.

"Qu te pareci la reunin? Bien." Mejor as: "Creo

que estuvo bien. Algunas propuestas fueron muy
interesantes y otras menos. Para la prxima podramos
tratar tambin el tema de los horarios."
Responder a preguntas cerradas de manera concreta.
"Te apetece comer en un restaurante italiano? S, me

apetece, aunque si vosotros prefers podemos ir a otro
sitio, yo no quiero imponer mis gustos, luego decs que
soy una caprichosa..." Mejor as: "S, me apetece."
ESTILO DE ESTILO DE ESTILO DE

COMUNICACIN COMUNCIACIN COMUNCIACIN
AGRESIVA ASERTIVA PASIVA
Poca verbalizacin.
Estilo imperativo Planteadas en primera
Expresin de ("Haz", "Deberas", persona: "Yo pienso", Dificultades para
opiniones "Tienes que..."). "Siento"... hacer afirmaciones
claras, decir "No" o
expresar desacuerdo
("Quizs",
"Supongo").
Estilo competitivo: Estilo cooperativo; Deseo de agradar a

se anteponen los se busca la otros, acomodacin a
Actitud ante propios intereses y colaboracin de los/as las opiniones o
la resolucin necesidades a los de dems en la solucin decisiones de los/as
de conflicto los/as dems ("Pues de problemas dems ("Lo que t
yo digo que", "Lo que ("Podemos...", "Qu digas" "Como
hay que hacer es."). piensas? Cmo crees prefieras").
que podemos
hacer?").

No escuchar al
interlocutor/a
Se infravaloran las
Actitud hacia Crticas y Facilitan la inclusin propias opiniones
el/la cuestionamientos a las de otras personas en frente a las de los/as
interlocutor/a opiniones de otras la comunicacin: dems ("Igual digo
personas ("No crees?, "Qu una tontera pero...",
te parece?"). "No quiero
Expresiones molestar...").
amenazantes ("Ten
cuidado con...", "A ver
si...").
Formular varias Formular muchas

preguntas a la vez preguntas
encaminadas a la
Respuestas no solucin de
Pocas preguntas.
relacionadas con la dificultades.
pregunta
(incumplimientos: Respuestas amplias
Preguntas y Sabes dnde est ante preguntas Respuestas en forma
respuestas Luis? Desde luego, abiertas. de monoslabos,
aqu uno tiene que incluso ante
estar pendiente de preguntas abiertas.
todo"). Respuestas concretas
ante preguntas
Responder con otra cerradas.
pregunta (Rechazos:
"Cogiste t el
libro? Qu pasa si
lo cog yo?").
Elementos no verbales (kinsicos y proxmicos):
Expresin facial distendida, acorde con las circunstancias

(sonrisa, expresividad).
Contacto ocular directo con el interlocutor/a.
Situarse frente al interlocutor/a (si la situacin lo

permite) y respetar las distancias interpersonales. El
contacto fsico estar determinado por el tipo de relacin y
situacin.

Gesticulacin suave y relajada, sin brusquedad ni

rigidez.

COMUNICACIN COMUNICACIN COMUNICACIN
Relajada.
Expresin Tensin, pocas Expresin facial
facial sonrisas, ceo Sonrisa frecuente seria, sonrisas
fruncido (acorde con la forzadas.
situacin).
Mirada fija y Contacto ocular Mirada

Mirada continuada (obliga al directo no continuo frecuentemente
interlocutor/a a baja, no dirigida al
apartar la vista). interlocutor. Puede
ser fija e
inexpresiva.
Gesticulacin Gestos relajados, Pocos gestos con las

Gestos abundante y no rgidos, que manos aunque en
exagerada. acompaan a las ocasiones hacen
expresiones gestos o
Gestos amenazantes verbales. movimientos
(sealar con dedo, repetitivos como
puo cerrado). jugar con objetos.
Postura enfrentada al Orientacin directa Postura distante.

interlocutor/a. al interlocutor/a sin
Posicin invadir su espacio Escaso contacto
del Invasin del espacio personal. fsico.
cuerpo interpersonal.
Contacto fsico Se evita la posicin
Contacto fsico adecuado. frente a frente
inadecuado.

Elementos no verbales (paralingsticos):
Volumen, velocidad y tono de voz adecuados para facilitar la

comprensin del mensaje por parte del interlocutor/a y no generar
incomodidad (volumen de voz muy bajo, tono elevado y
amenazador, etc.).
Respetar los ritmos de cada persona sin interrupciones o

superposiciones al hablar o terminar las frases de la otra persona.

COMUNICACIN COMUNCIACIN COMUNCIACIN
Intervenciones
Uso excesivo del turno de escuetas.
palabra. No se interrumpe al
interlocutor/a y se Silencios prolongados.
Robos de turno, contestar respetan los turnos de
por el interlocutor/a al palabra. Frecuente uso de
que se dirige la muletillas.
propuesta.
Pocas pausas y silencios

Volumen de voz y Tono de voz bajo.
Tono de voz elevado y velocidad adecuadas para
enftico una comunicacin Poca fluidez verbal,
efectiva. frases entrecortadas.
Fluidez verbal adecuada
con tendencia a velocidad Habla fluida y directa. Velocidad poco
alta, lo que puede adecuada (o muy lenta
dificultar la comprensin. o muy rpida).

Cmo utilizar la asertividad en las situaciones de conflicto

para:
Formular quejas o crticas. Veamos la siguiente situacin:
"Oye! Por tu culpa me tengo que llevar trabajo a casa. Si

hicieras las cosas como las tienes que hacer..."
Este modo de formular quejas en un tpico "generador" de conflictos, ya que

se suele plantear como una crtica a la persona (y no a la accin concreta) y
sin proponer alternativas de solucin. Las siguientes pautas nos ayudan a
expresar quejas o crticas previniendo posibles conflictos:
Describir con claridad aquello que incomoda o molesta.
Expresar los sentimientos que esta situacin o comportamiento

nos genera.
Sugerir alternativas de cambio para eliminar lo que origina el

malestar.
Agradecer de antemano el esfuerzo y la atencin prestada.
"Juan, al hacer los pedidos de esta manera yo tengo que

revisarlos y dedicarles ms tiempo del que puedo, as que me
tengo que llevar trabajo a casa, y me siento agobiado y
molesto. Esto se evitara si haces...o bien Gracias."
Como vemos, no es necesario cuestionar, descalificar ni daar a otras

personas para expresar un malestar o cambiar una situacin que nos
desagrada.
Responder a acusaciones. Sugerencias:
Aceptar la responsabilidad o disculparse si procede.
Transmitir a la persona que acusa que se le est escuchando y

que se entiende lo que siente, aunque no se le d la razn.
Demostrar que uno puede ver las cosas desde la perspectiva de

la persona acusadora y que puede ser vlida, aunque no se
est de acuerdo. Ejemplo:
Mensajes no asertivos:

"No, no es as como dices, sino.", "Que no! Pero no

ves que?", "Hazme caso, que s lo que digo", "No
me intentes convencer".
Estos mensajes llevan implcita una cualificacin negativa de la persona

que habla, a la que se trata como alguien que no sabe, cuyas opiniones o
puntos de vista no tienen valor ni son dignas de tener en consideracin.
Alternativas asertivas:
"Entiendo lo que dices y yo pienso que", "S, s

a qu te refieres. Yo lo veo de esta otra manera",
"En mi opinin...".
No se desautoriza a la otra persona ni lo que piensa; se seala la diferencia

de las opiniones pero no se cuestiona la cualificacin ni se vulneran los
derechos de ninguno/a de los/as interlocutores/as.
Reducir la tensin:
Evitar contra-respuestas defensivas como negar la

responsabilidad, criticar y dar excusas.
Mensajes no asertivos:
"No, yo no s qu pas, esa tarea no me

corresponde a m...", "No fui yo slo, all haba
ms gente "Si hubieras estado donde tenas que
estar no hubiera pasado eso", "Es que yo no saba
que tena que.", "Ah, eso no es asunto mo".
Alternativas asertivas:
"Puede que ocurriera a las 9, yo no estaba en mi

puesto", "ramos varias personas, yo tendra que
haber estado pendiente de.", "S, cometiste un
error", "Tendra que saber que esta tarea era
ma", "No hice algo correctamente y eso
contribuy a que todo fallara".

4.2.4.2 Ventajas de la asertividad
Aumenta la armona y cooperacin grupal.
Permite defender la propia postura sin sentirse

culpable y no acumular sentimientos no expresados.
Esto ltimo impide que, con el tiempo, se produzcan

situaciones de mayor agresividad.

U5: Las relaciones de colaboracin. Primeros objetivos ante situaciones de conflicto
Unidad 5. Las relaciones de

colaboracin. Primeros objetivos
ante situaciones de conflicto
Antes de abordar las estrategias de afrontamiento de conflictos es

importante analizar algunos elementos de stos adems de los ya sealados
en otras unidades. En esta unidad identificaremos los mbitos en los que
habitualmente aparecen los conflictos y sus caractersticas. Tambin
veremos cmo ampliar las alternativas de respuesta ante una situacin de
conflicto. Para ello, indicaremos algunas pautas de actuacin que podemos
emplear para fomentar relaciones de colaboracin y establecer los primeros
objetivos ante una situacin de conflicto. Al finalizar la unidad podrs:
Identificar los mbitos en los que habitualmente aparecen los

conflictos y sus caractersticas.
Conocer y utilizar otras tcnicas para fomentar relaciones de

colaboracin.
Ampliar las alternativas de respuesta ante una situacin de

conflicto.
Establecer los primeros objetivos ante una situacin de conflicto.

5.1 Los conflictos en los diversos contextos
Los conflictos surgen en los diversos mbitos en los que habitualmente

estamos involucrados/as. Sus caractersticas no siempre son las mismas y
van a depender en gran medida del tipo de relaciones que se establecen en
cada uno de los contextos y de las necesidades e intereses que estn en
juego en cada caso. Por este motivo, nuestro comportamiento tambin
cambiar en funcin de estos factores.
Los conflictos que se nos van a presentar sern de diferentes tipos, por
ejemplo:
Conflictos con uno/a mismo/a: crisis, decisiones, elecciones...
Conflictos familiares: de pareja, generacionales...
Conflictos en el mbito educativo: entre profesorado,

alumnado/profesorado, entre alumnos/as...
Conflictos vecinales y sociales: comunidades de vecinos,

organizaciones, partidos polticos, estados.
Conflictos laborales y entre organizaciones: entre

compaeros/as, distintos cargos, entre empresas...
Veamos brevemente las caractersticas peculiares de los conflictos en

algunos de los contextos que se han sealado.

5.1.1 Contexto familiar
Caractersticas
La familia es una estructura social bsica formada por personas vinculadas

emocionalmente que llegan a establecer relaciones estrechas de larga
duracin. Por tanto, lo que sucede a uno de los integrantes repercute
tambin en el resto.
Los conflictos en el mbito familiar involucran a personas que han

establecido relaciones muy cercanas y que cubren, entre ellas,
necesidades bsicas, por lo que estos conflictos son los que ms pueden
afectar a nuestro estado de nimo y calidad de vida. Ante los conflictos, la
dinmica familiar se altera, afectando a los roles, la comunicacin y el
funcionamiento familiar.
Algunos conflictos familiares son inevitables y estn relacionados con crisis

familiares normativas; stas implican la necesidad de un cambio e incluso
ayudan a las familias a encontrar modos alternativos de funcionar y
recursos para adaptarse a las nuevas situaciones. Este tipo de conflictos se
manifiestan en forma de desacuerdos, contradicciones o cambios en las
formas de organizarse o en los modelos de relacionarse. Un ejemplo de este
tipo de conflictos seran los que se dan entre padres y madres e hijos/as
adolescentes; los hijos/as van necesitando mayores niveles de autonoma,
lo que puede generar tensiones al vivirlo los adultos como una prdida de
control o un cuestionamiento de los modelos y normas establecidas.
En otros casos, los conflictos surgen ante situaciones familiares de crisis no

previsibles dentro del ciclo vital familiar y que alteran el funcionamiento de
la familia, generando gran malestar entre las personas que la componen.
stos suelen tener un impacto negativo mayor y ponen a prueba los
recursos de las familias para solucionar problemas. Por ejemplo, una
enfermedad crnica puede generar conflictos graves (necesidad de tomar
decisiones difciles como quin va a ocuparse de la persona enferma, elegir
un tratamiento mdico, problemas de pareja, en las relaciones con los hijos,
etc.). El modo de abordar los conflictos en cada familia tambin ser
diferente en funcin de cmo est estructurada, sus valores y
creencias, historia previa y estilo de afrontamiento ante los
problemas.

Por estos motivos, cuidar las relaciones en el mbito familiar es

fundamental. A veces se piensa que en las relaciones cercanas es donde
uno/a puede "bajar la guardia" y esforzarse menos por evitar conflictos.
Esta es una creencia errnea que nos lleva a descuidar aquello que es
precisamente nuestra "empresa ms rentable". La familia o aquellas
personas de confianza en las que nos apoyamos son nuestro soporte, fuente
de comprensin, gua y cuidados, por tanto es importante hacer esfuerzos
por lograr que funcione de la manera ms satisfactoria posible.
Los conflictos en la familia suponen un gran desgaste para las personas, lo

que hace que su rendimiento en otros mbitos de su vida, como el
educativo, el laboral o el social, se deterioren. Unas buenas relaciones
familiares requieren, adems de poner en prctica todas las habilidades que
veremos en el curso, mucho cuidado, paciencia, autocontrol y expresiones
de afecto.
Tipos de conflictos
Conflictos de pareja:
o Crisis normativas: matrimonio, nacimiento de hijos/as,

jubilacin, los hijos/as mayores dejan la casa de los padres,
etc.
o Crisis no normativas: muerte prematura, prdida de

puesto de trabajo, hospitalizacin, enfermedad, etc.

Conflictos intergeneracionales:
o Padres-madres/hijos-as: cambios en la adolescencia,

toma de decisiones respecto al futuro, elecciones de los
hijos/as (amistades, pareja...), etc.
Conflictos entre personas de la misma generacin:
o Hermanos/as: distribucin de responsabilidades en el

hogar, herencias, cuidado de las personas mayores, etc.
Pautas para prevenir o manejar conflictos en el mbito familiar
Fomentar la comunicacin y expresin de emociones ente los

miembros de la familia. Escuchar con atencin.
Dejar claras las reglas y valores familiares para evitar malos

entendidos y promover el respeto de todos/as.
Actuar con coherencia, paciencia y respeto con todos los

miembros de la familia.
Normalizar algunas diferencias que pueden generar conflictos

(p.e. desacuerdos entre padres, madres e hijos/as respecto a
gustos o preferencias).
Demostrar cario y hacer valoraciones positivas.
Disculparse por los errores.
Realizar actividades conjuntas.
5.1.2 Contexto laboral
Caractersticas
Las relaciones que se establecen en los contextos laborales se caracterizan

por estar organizadas de una manera determinada. Esta organizacin es
habitualmente jerrquica y entre los distintos grupos que se forman
(empleados/as, directivos/as, gerentes, etc.) pueden surgir desacuerdos
que generan conflictos.

Los conflictos en este mbito aparecen ante la presencia de intereses,

puntos de vista o ideas incompatibles o discordantes respecto a cuestiones
relacionadas con el desempeo de las tareas propias de cada puesto o
servicio. Estos desacuerdos acaban generando dificultades en las
relaciones y malestar entre las personas que los protagonizan directa o
indirectamente. Si los conflictos son frecuentes o no se resuelven
adecuadamente, la competencia de los/as trabajadores/as no ser la
deseable.
Tipos de conflictos
Conflictos entre compaeros/as:
o Pensamientos, intereses o puntos de vista diferentes o

incompatibles respecto al propio desempeo y el de los/as
dems.
Conflictos entre personas con cargos distintos:
o Directivos/as-empleados/as.
Entre la variedad de factores que pueden dar lugar a discrepancias entre

las personas que trabajan juntas podemos encontrar los siguientes:
Muchos cambios en el contexto laboral y poco tiempo

para adaptarse.
Objeciones ante los cambios (horarios, normativas,

tareas, etc.).
Falta de seguridad en el trabajo.
Aumento del estrs laboral.
Falta de habilidades de relacin interpersonal.
Comunicacin deficiente entre los diferentes cargos.
Cmo se manifiestan los conflictos en el contexto laboral:

Discusiones.
Interrupciones a los/as compaeros/as.
Descortesa.
Trato inapropiado.
Falta de cooperacin.
Hostilidad manifiesta.
Hostigamiento - "Mobbing".
Actos de violencia fsica.
Pautas para prevenir o manejar conflictos en el mbito laboral
En los trabajos en equipo, establecer objetivos claros y

definidos a corto y largo plazo.
Reconocer el valor de las opiniones individuales.
Identificar los factores predictores de conflictos: falta de

cooperacin, rumores, estrs, discusiones frecuentes, etc.
Considerar las diferencias como una fuente de alternativas

en la bsqueda de soluciones.
Fomentar el control de conflictos mediante mecanismos de

resolucin de conflictos asistidos por terceras personas
(mediacin, arbitraje, comits de quejas).
5.1.3 Contexto educativo
Caractersticas
Los conflictos en el contexto educativo pueden aparecer con facilidad si

tenemos en cuenta que stos son el producto de la diversidad existente
entre individuos. Al igual que en otros contextos, los conflictos surgen ante
las dificultades para lograr objetivos o intereses de una manera adecuada o
cuando se perciben las diferencias como oposicin.
En el mbito educativo entran en contacto varios microsistemas con

caractersticas muy diversas; esto hace que la aparicin de conflictos sea

frecuente y que a menudo se lleguen a dar comportamientos violentos

(insultos, coaccin, amenazas, agresiones fsicas).
Sin embargo, no es apropiado asociar conflicto escolar con violencia

porque mientras el primero responde a situaciones cotidianas del mbito
educativo en la que se dan enfrentamientos de intereses, discusin y
necesidad de abordar el problema, la violencia es una de las maneras de
enfrentarse a esas situaciones. El problema no est en el conflicto en s sino
en las estrategias que se utilizan para resolverlo. Adems, el contexto
educativo, igual que el familiar, son marcos privilegiados para el desarrollo
de procedimientos cooperativos de solucin.
Tipos
Conflictos entre los diferentes actores:
o Alumnado. Diferencias referidas a cuestiones materiales

(material escolar, espacios en el aula y zonas de recreo,
disponibilidad de horarios) o cuestiones relacionales y de
atribuciones (proteger la propia imagen como alumno/a y

compaero/a, defender los valores personales, tener el apoyo

de los iguales).
o Docentes y direccin. Entre los intereses y necesidades de

los/as docentes estn algunas como lograr un ambiente
satisfactorio y mantener el orden en las aulas, cumplir las
programaciones propuestas, establecer buenas relaciones,
conseguir el reconocimiento de la competencia profesional,
mantener el puesto de trabajo o establecer nuevas metas
profesionales. stos se pueden ver amenazados por los
intereses y necesidades de otras personas que participan en
este mbito, con lo cual aumentan las posibilidades de que
surjan los conflictos.
o Padres, madres y otros/as cuidadores/as. Cada vez son

ms frecuentes los conflictos entre personal docente y padres y
madres, generados sobre todo por los diferentes puntos de
vista sobre el modo adecuado de educar y tratar a los hijos/as.
o Resto del personal del centro. De manera directa o

indirecta se pueden ver involucrados en los conflictos. Su papel
ser diferente en funcin de los intereses que haya en conflicto
o la relacin con las otras personas involucradas.
Los conflictos ms caractersticos del contexto educativo son los

interpersonales (alumno/a-alumno/a, alumno/a-profesor/a, profesor/a-
profesor/a). En otros tipos de conflictos, como ocurre con el fenmeno del
bullying o acoso escolar, es importante la presencia de grupos. Estos tipos
de conflictos con resultado violento se producen cuando un alumno o
alumna sufre de forma repetida y durante un tiempo prolongado, acciones
tales como insultos, rechazo social, intimidacin psicolgica y/o agresividad
fsica por parte de algn/a o algunos/as compaeros/as con la consiguiente
victimizacin del agredido/a. Se crea una relacin violenta basada en el
dominio del/la agresor/a sobre el/la alumno/a agredido/a. Las agresiones
pueden venir por parte de una sola persona o un grupo. El grupo de iguales
tambin tiene un papel importante e este fenmeno ya que actan como
espectadores silenciosos de las agresiones.
5.1.4 Contexto comunitario
Caractersticas
Incluye los conflictos que afectan a grupos de distinto tamao y

estructura: organizaciones y colectivos ciudadanos, municipios,
comunidades, naciones, etc. El anlisis de los distintos intereses y
necesidades resulta complejo ya que incluyen motivaciones muy diversas. A
pesar de esta variedad, en la base de los conflictos vamos a encontrar

factores personales subjetivos como miedos, deseos, sentimientos,

emociones, etc.
Estos conflictos implican a un importante nmero de personas y en

ocasiones suponen una amenaza para la convivencia.
Tipos
Conflictos sociales:
o Toma de decisiones.
o Problemas de convivencia.
o Etc.
En general, para que cualquier grupo solucione mejor un problema

conjuntamente y sea eficaz tendra que haber unas condiciones
determinadas:
Buena comunicacin.
Estrategias y objetivos comunes.
Buena cohesin.
Respeto.
Buena organizacin.
Cuidado mutuo, preocupacin por los otros/as.

Los aspectos que hay que tener en cuenta para que cualquier organizacin
funcione seran:
1. la organizacin;
2. establecer claramente los procedimientos que se van a utilizar

para lograr objetivos;
3. delimitar las jerarquas;
4. fortalecer la relacin entre miembros;
5. asignar tareas y derechos y deberes.
Sea cual sea el contexto en el que nos encontremos, podemos fomentar por
nuestra parte ciertas actitudes y estilos de actuacin que favorecen las
relaciones de colaboracin para as evitar o minimizar las consecuencias
negativas de los conflictos
5.2 Las relaciones de colaboracin
Antes de intervenir en los conflictos, sin embargo, podemos contribuir a

generar en todas las relaciones que establecemos un clima favorable para la
bsqueda rpida de soluciones beneficiosas para todos/as e incompatible
con la "supervivencia" de los conflictos.
Hemos visto que en los distintos mbitos de nuestra vida pueden surgir
conflictos que intentaremos aprender a manejar. Para la prevencin de
conflictos es importante establecer en los diferentes contextos relaciones
de colaboracin.
5.2.1 Cmo fomentar relaciones de colaboracin
Al hablar de relaciones de colaboracin nos referimos a interacciones

basadas en determinadas actitudes y prcticas que describiremos a
continuacin:
La bsqueda del bienestar de todas las personas que nos

rodean. Es adecuado pensar que si aquellos/as que nos rodean
estn satisfechos/as esto repercutir en nosotros/as de manera
positiva.

Para ello es fundamental el uso de la comunicacin basada en

la colaboracin; esto implica un esfuerzo por facilitar que todas
las personas que participan en un acto comunicativo puedan
expresarse con tranquilidad y siendo respetadas por quienes les
escuchan.
Elementos usualmente presentes en las conversaciones y que deterioran la

comunicacin Evitmoslo!
Aconsejar. Ocultar informacin.

Amenazar. Analizar.
Animar. Burlarse.
Cambiar de tema. Criticar.
Elogiar (para sacar provecho). Etiquetar.
Evitar el tema. Insultar.
Interrogar. Interrumpir.
Juzgar. Mandar.
Tranquilizar con un "no". Quitar importancia.
Bostezar, no establecer contacto visual, distraerse, etc., son actitudes
que tambin influyen negativamente en la comunicacin.
Fuente: Boqu Torremorel (2002)
Todas las pautas de la comunicacin colaboradora nos resultarn

adecuadas para este objetivo.
Respeto a las diferencias. Las divergencias estn en el origen

de los conflictos pero no tienen porque dar lugar a stos. El modo
en que manejemos las diferencias ser determinante para el

control de los conflictos. Las diferencias conducen al conflicto

cuando se entiende que slo existe una nica forma de ver e
interpretar la realidad. Esta idea errnea da lugar a mltiples
conflictos.
Buscar lo positivo de las diferencias, las diferencias se pueden

ver como ms alternativas posibles ante un problema. Si no es
posible, reducir las diferencias al mximo. Por ejemplo, si dos
personas tienen que tomar una decisin y tienen dos opiniones
diferentes sobre qu hacer.
Pueden elaborar una lista de posibles consecuencias positivas y

negativas de ambas soluciones a corto, medio y largo plazo. Las dos partes
deben ayudar a buscar ventajas e inconvenientes del propio punto de vista
y del otro.
Ofrecer informacin: facilitar informacin sobre nosotros/as

mismos/as, expresar nuestras emociones, opiniones, preferencias,
etc. Esta informacin permite a los/as dems conocernos; tambin
es una invitacin a otras personas a hablar de s mismas, lo que
nos permitir mostrar inters por ellas. Las autorrevelaciones
facilitan la comunicacin bidireccional.
Ejemplo: "Lo has pasado bien en las vacaciones?" "S".
Esta respuesta no ofrece informacin adicional sobre nosotros/as, limita

la comunicacin y establece barreras.
"S, he estado en Barcelona, haca muy buen tiempo, etc."
Esta respuesta permite establecer otro tipo de relaciones. No se trata de

"contar nuestra vida", sino de darnos a conocer lo suficiente como para que
los/as dems sepan qu cosas son aceptables o no para nosotros/as.
Ser asertivos al solicitar cambios en el comportamiento o en la

realizacin de tareas. Para pedir a otra persona que haga algn
cambio podemos utilizar este patrn de respuesta:
o Hacer un halago a la persona que haga referencia al

comportamiento que queremos que cambie.
o Introducir la propuesta de cambio.
o Aludir a otro comportamiento adecuado o al mismo con

cambios como alternativa.

Ejemplo: "Me gusta ver cmo os tomis un descanso,

hay que relajarse un poco; preferira de todas maneras
que volvierais a vuestros puestos todos/as a la misma
hora, para evitar retrasos."
o Expresar opiniones o criterios distintos sin daar a las

personas. Esto se puede lograr dando inicialmente a la
persona que habla parte de razn sobre la opinin
expresada y a continuacin, simplemente expresar nuestra
opinin sin peros, crticas, valoraciones ni ataques.
- "Es verdad lo que dices; adems se puede aadir

que."
- "S, ya me doy cuenta de cmo lo ves. Yo lo que

pienso sobre esto es que.".
Elogiar. Hacer valoraciones positivas de las personas que nos

rodean, tanto cuando estn en nuestra presencia como cuando
no. El objetivo de los elogios es hacer sentir bien a otras personas
realzando sus cualidades o reconociendo sus habilidades o
recursos. Los elogios animan a continuar haciendo las cosas
de una manera determinada ("Cmo me gust.", "Qu bien te
qued.", "Me ayud mucho lo que me dijiste") y tienden a ser
recprocos. No se trata de elogiar por elogiar ("hacer la pelota")
sino hacer valoraciones positivas, genuinas y realistas de las
personas que nos rodean.
Las valoraciones no tiene porque ser slo en forma de alabanza o

"piropo" ("Qu guapo ests hoy!"), sino que se pueden presentar de otras
formas: pedirle a alguien su opinin o consejo sobre algo ("T qu crees?";
"Te parece una buena inversin?"), mostrar inters ("Qu interesante!";
"Desde cundo te gusta hacer submarinismo?"), mostrar aprecio ("Me
alegro mucho de verte"), etc.
Ser predecibles. Para el establecimiento de relaciones confiadas

y colaboradoras necesitamos que la otra persona sea predecible y
ser predecibles para ella. Esto implicara tener de esa persona y
ella de nosotros/as, la informacin suficiente sobre necesidades,
preferencias e intereses para poder ajustarnos a stas. Si no
resultamos previsibles para los dems se crea desconcierto y
desconfianza. Pensemos en lo complicado que es tratar con una
persona que, hagamos lo que hagamos, nunca est bien No
sabramos cmo ayudarla o cmo lograr algo de ella!
Uso de la asertividad. Para indicar aquellas cosas que no nos

agradan o defender puntos de vista sin daar los derechos ni la

autoestima propia ni la de los/as dems y hacindonos

comprender.
Los mensajes yo
Son mensajes planteados en primera persona mediante los

que expresamos una queja y nuestras necesidades y
sentimientos sin criticar o juzgar el comportamiento de nadie
y proponiendo una alternativa de actuacin.
Cmo construir mensajes en primera persona
1) Describir la situacin que nos afecta sin descalificar a nadie.
Cuando t... (describir el comportamiento).
2) Sealar qu sentimientos nos produce.
Me siento... (identificar el sentimiento).
3) Explicar por qu nos afecta, cules son las consecuencias

negativas.
Porque... (explicar las consecuencias).
4) Proponer una alternativa expresando lo que queremos de la otra

persona.
Te pido por favor que... (plantear peticiones o alternativas).
Estrategias para responder asertivamente
Lenguaje positivo. Al expresar quejas, no criticar o calificar a la

persona sino hacer referencia al comportamiento concreto que nos
disgusta. Ser descriptivos, no hacer valoraciones ni juicios.
Comentario no asertivo: Mira cmo tienes la mesa, eres un

desastre.
Comentario asertivo: Si colocas esto aqu. tendrs ms espacio

en la mesa.

Autoafirmaciones. Utilizar mensajes en primera persona o

mensajes yo y evitar mensajes que supongan una crtica o ataque
hacia la otra persona.
T eres T haces. Tienes que...
Yo me siento cuando porque y querra
Disco rayado. Repetir el propio punto de vista una y otra vez,

con tranquilidad sin entrar en discusiones ni provocaciones.
Ejemplo de conversacin presencial:
o Cliente: Vengo a presentar la documentacin que me

pidieron...
o Informador/a: La fotocopia debe venir acompaada del

original para poderla compulsar.
o Cliente: Ah!, pues no me dijeron nada, no da lo mismo?
o Informador/a: Para poder compulsar una fotocopia siempre

debe venir acompaada del original.
o Cliente: El caso es poner obstculos y molestar, qu ms

da?, no ve que est clarsima, desde luego, el caso es
fastidiar.
o Informador/a: Una fotocopia siempre debe venir

acompaada del original para poderla compulsar.
Ejemplo de conversacin telefnica:
o Comercial: Es usted cliente de esta compaa? Quera

comentarle las nuevas tarifas que hemos sacado al
mercado, son las ms competitivas.
o Cliente/a: Gracias, pero no estoy interesado/a.
o Comercial: Pero djeme que le explique: con esta tarifa

usted puede conseguir.
o Cliente/a: Gracias pero no.
o Comercial: No le interesa.
o Cliente/a: No, no me interesa, muchas gracias.

o Comercial: Puedo llamarle en otro momento.
o Cliente/a: No, mejor no, no estoy interesado/a.
o Comercial: Bueno, puede usted consultar las tarifas en

nuestra web. Que tenga buen da.
Interrogacin negativa. Tambin llamada pregunta asertiva,

consiste en tomar los comentarios crticos de los/as dems como
comentarios bien intencionados, al margen de que lo sean o no.
Pedir aclaracin, ms informacin o argumentacin sobre los
comentarios, solicitando que sean ms especficos.
o Comentario no asertivo: Siempre vas a los mismos sitios.
o Respuesta no asertiva: Y a ti qu te importa? No es asunto

tuyo.
o Respuesta asertiva: A qu te refieres con "los mismos

sitios"? Y cul es el problema? A qu otros sitios crees
que puedo ir? (con tranquilidad ni irona, evitando resultar
agresivos/as).
Banco de niebla. Escuchar atentamente y admitir la opinin de la

otra persona. Darle la razn en lo que puede haber de cierto en
sus crticas o peticiones pero negndonos, a la vez, a entrar en
ms discusiones. Se deja claro que no se va a cambiar de postura.
o Mujer: "Paco, podras ir a recoger al nio al colegio? Tengo

an que preparar la leccin para maana y creo no me dar
tiempo".
o Marido: "Los siento Mara, pero acabo de volver del trabajo

y estoy muy cansado, ve t".
o Mujer: "S que ests muy cansado, normal porque te

esfuerzas mucho en tu trabajo. Tu jefe debera darse
cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido
por favor que recojas al nio, ya que tengo que hacer este
trabajo para maana. Luego podremos descansar".
Asercin positiva. Asumir nuestros errores sin devaluarnos.
o Comentario: Llegas tarde.
o Respuesta no asertiva: S, soy un desastre.
o Respuesta asertiva: Es cierto, no llego puntual.

Aplazamiento asertivo. Posponer la respuesta a una crtica

hasta que nos sintamos ms tranquilos/as y capaces de responder
correctamente.
Ignorar. No prestar atencin cuando la otra persona est enojada

y tememos que sus crticas terminen en insultos. Cuidarse y
alejarse.
Algunas estrategias para responder

asertivamente (cuadro resumen)
Lenguaje positivo.
Autoafirmaciones.
Disco rayado.
Interrogacin negativa o pregunta

asertiva.
Banco de niebla.
Asercin positiva.
Aplazamiento asertivo.
Ignorar.
5.2.2 Resolucin de conflictos en las relaciones de

colaboracin. Caractersticas
En las relaciones de colaboracin, la resolucin de conflictos conlleva

afrontar los problemas con el esfuerzo y trabajo conjunto. Se tender
a resolver los conflictos mediante la colaboracin. La colaboracin implica
buscar las soluciones ms beneficiosas para todos/as. Cuando se resuelve
un problema se hace de manera conjunta con las personas implicadas. Esto
conlleva identificar los intereses que subyacen a un conflicto y encontrar
una alternativa que satisfaga a todas las partes.

Tambin surge la necesidad, en ocasiones, de buscar soluciones creativas

y que no siempre son evidentes (un reparto al 50% o el punto medio no
siempre son soluciones que satisfacen a todas las partes).
La colaboracin es la estrategia ms adecuada en relaciones en las que

tenemos que compartir mucho tiempo, intereses, tareas o responsabilidades
con otras personas. La colaboracin ser la estrategia preferible tambin
cuando:
Cuando es indispensable que las partes se involucren.
Cuando los intereses son demasiado importantes.
Cuando la solucin requiere de diferentes perspectivas.
Cuando es importante mantener buenas relaciones

interpersonales.
Como podemos observar, estas pautas no siempre son habituales en las

relaciones. Convivimos en distintos mbitos tolerando un nivel de estrs y
disgusto derivado de relaciones no colaboradoras mayor del que conviene
para nuestro bienestar.
Tambin es importante sealar las ventajas de establecer relaciones de

colaboracin sobre nuestro bienestar y calidad de vida. Al hablar de los
efectos de los conflictos en nuestro estado fsico y psicolgico hemos hecho
referencia a las emociones y su influencia sobre nuestro estado de nimo y
actitudes. En este sentido, tambin podemos considerar uno de los efectos
que la resolucin inadecuada de conflictos puede producir y que perjudica
nuestra salud: el estrs.

5.2.3 Las relaciones de colaboracin y salud
Qu es el estrs? El estrs, tal y como lo definen Lazarus y Folkman

(1986) es la relacin particular entre el individuo y su entorno que es
evaluado por ste como amenazante o desbordante de sus recursos y que
pone en peligro su bienestar. El estrs es una respuesta natural y
necesaria para la supervivencia que bajo determinadas circunstancias puede
desencadenar problemas graves de salud.
Para realizar tareas complejas o actuar con rapidez es necesario cierto

grado de activacin. Esta activacin produce un incremento de recursos
(atencin, memoria, activacin fisiolgica, rendimiento, etc.) que, en los
niveles, adecuados nos hace ms eficaces y productivos/as. Sin embargo, si
el nivel de estrs no desciende o es muy intenso los recursos se agotan y
llega el cansancio y la prdida de rendimiento.
Podemos decir que las situaciones de conflicto mantenidas en el tiempo

que las personas implicadas se sienten incapaces de resolver pueden ser
una causa de estrs. Ante una situacin de conflicto evaluamos la
situacin y nuestros recursos para afrontarla. Si sentimos que la situacin
desborda nuestras capacidades y no podemos contrarrestar la amenaza
aparece la respuesta de estrs que se manifiesta a nivel fsico (incremento
en la presin sangunea, vasoconstriccin perifrica, taquicardia,
hipertensin, aumento en la secrecin intestinal, en la actividad elctrica
muscular, etc.) y emocional.
Todo esto influye, por una lado, en nuestra salud fsica, provocando
patologas como hipertensin, lceras gstricas y la debilitacin del sistema
inmunitario. Por otra parte, va a afectar a nuestras relaciones
interpersonales (aumento de conflictos en otros mbitos) y rendimiento,
provocando as dificultades relacionadas (estrs laboral, depresin,
problemas de adaptacin, ansiedad, etc.)

Cuando no podemos manejar los conflictos y stos se mantienen por largos

perodos, el estrs ser crnico, facilitando la aparicin o empeoramiento de
enfermedades y, por tanto, prdida de calidad de vida. Poseer herramientas
para afrontar adaptativamente situaciones de conflicto influye para evitar
este impacto. Las consecuencias del estrs son mltiples y tienen una
influencia negativa sobre la salud. El estrs puede influir negativamente
sobre la salud por varias vas:
1) Cambios en los hbitos relacionados con la salud. Se modifican

los hbitos relacionados con la salud: aumentan las conductas no
saludables (fumar, beber, o comer en exceso) y se reducen las
saludables (ejercicio fsico, dieta, sueo, conductas preventivas de
higiene, etc.).
2) Alteraciones producidas en los sistemas fisiolgicos. El

estrs puede producir una alta activacin fisiolgica que, mantenida
en el tiempo, puede ocasionar disfunciones fisiolgicas o
psicosomticas (dolores de cabeza, problemas cardiovasculares,
problemas digestivos, disfunciones sexuales, arritmias, asma,
trastornos de piel, trastornos digestivos, contracturas musculares,
etc.). Adems, puede producir inmunodepresin y aumentar puede la
probabilidad de desarrollar enfermedades inmunolgicas.
3) Cambios en el pensamiento. Se generan sesgos o errores

cognitivos en la manera de interpretar los sntomas de activacin
fisiolgica, las conductas y los pensamientos.
El estrs tambin puede ocasionar una serie de perturbaciones sobre los

procesos cognitivos superiores (atencin, percepcin, memoria, toma de
decisiones, juicios, etc.) y un deterioro del rendimiento acadmico o laboral.
Por tanto, establecer relaciones de colaboracin y generar a nuestro
alrededor un clima agradable lleva a sentirnos bien y manejar las
diferencias y desacuerdos como una parte ms de las relaciones
interpersonales para que no se conviertan en conflictos dainos.
Crear contextos de colaboracin contribuye a que actuemos con ms

competencia en todos los mbitos, establezcamos relaciones satisfactorias
con las personas significativas y logremos ms fcilmente nuestros
objetivos, lo que conduce a una mayor calidad de vida.

5.3 0bjetivos principales en las distintas fases de los

conflictos
Hemos visto algunas indicaciones generales que nos sern tiles para
establecer relaciones de colaboracin en nuestra vida cotidiana. Vamos a
ver ahora algunas pautas para actuar ante las primeras seales de conflicto
o cuando este ya se ha manifestado con ms potencia.
5.3.1 Antes de que aparezca el conflicto ("provencin")
La provencin es el trmino que propone el conflictlogo John Burton

(1998) para referirse a la bsqueda de estrategias y habilidades para
afrontar conflictos cuando se encuentran en sus primeras fases: sera un
proceso de intervencin antes de la crisis.
Es muy probable que la mayor parte de las situaciones difciles que

intentamos resolver todos los das estn en esas primeras fases y que an
no sean conflictos manifiestos o explcitos ni se hayan producido
enfrentamientos personales abiertos ni violencia (verbal ni fsica) pero no
por ello nos producen menos malestar. Para ir afrontando estas primeras
seales de riesgo de conflicto es conveniente, pues, practicar la
provencin. Los objetivos son:
Actuar sobre la situacin conflictiva cuando est en las

primeras fases, sin esperar a que alcance una fase crtica.
Fomentar habilidades que permitan hacer frente a cualquier

disputa o desacuerdo en el momento mismo en que se inicia.
Si es posible, modificar las causas que estn originando los

conflictos.
Promover condiciones que creen un clima adecuado y

favorezcan relaciones cooperativas para reducir el riesgo de
nuevos estallidos.

Aprender a tratar y solucionar las contradicciones antes de que

lleguen a convertirse en antagonismos.
La provencin se consigue a travs de una serie de habilidades destinadas

a:
Crear ambientes de confianza y cohesin entre sus miembros:

facilitar la integracin de todos los miembros de los grupos
(familia, equipos de trabajo, comunidad educativa, etc.).
Favorecer la comunicacin: trabajar todos los aspectos de la

comunicacin que favorecen la colaboracin y el respeto.
Tomar decisiones por consenso: tomar decisiones en las que

todas las personas hayan tenido la oportunidad de expresarse.
Cooperar: fomentar la resolucin de conflictos basada en un

modelo de colaboracin. Valorar las diferencias como fuente de
enriquecimiento mutuo.
Como vemos, las pautas que hemos sealado para fomentar relaciones de
colaboracin seran tiles para promover la prevencin que nos permite
manejar conflictos desde las fases ms tempranas.

5.3.2 Cuando ha surgido el conflicto
En este primer momento en que los desacuerdos originan un

enfrentamiento explcito entre las personas es importante conocernos a
nosostros/as mismos/as, es decir, saber qu estilos de resolucin de
conflictos poseemos, para ver cul es nuestra tendencia habitual ante los
mismos y valorar si es necesario cambiarlo.
Colaboracin. Participacin conjunta para que todos obtengan

sus logros generando alternativas al desacuerdo. Construccin de
acuerdos.
Compromiso. Negociacin de acuerdos que satisfagan

parcialmente a las partes.
Acomodacin. Aceptacin de puntos de vista de otros y renuncia

a los propios.
Evitacin. No afrontamiento directo.
Competicin. Obtencin de logros personales oponindose a los

de los otros; se busca el propio beneficio a costa del perjuicio de
las otras partes.
Cada estilo de afrontamiento lleva aparejado un patrn de respuestas

ante los conflictos (atacar, ponernos a la defensiva, evitar hablar del tema,
dar la razn al otro aunque pensemos que nuestras argumentos son
vlidos, etc.). Es importante conocer nuestra posible reaccin y valorar si es
la ms til en ese momento. Conocer otras formas de actuar efectivas
(escucha activa, asertividad, legitimacin, control emocional, etc.) nos ser
de gran utilidad para cambiar nuestros patrones de respuestas poco
eficaces ante los conflictos. Vamos a especificar algunas actitudes bsicas
que conviene tener ante estos primeros indicios de la aparicin de un
conflicto.
Pasos a seguir cuando surge el conflicto
Escuchar.
Hacer preguntas o parafrasear.

Mantenerse tranquilo/a. Evitar el incremento de la tensin y la

escalada del conflicto. A Atencin: el dilogo no siempre logra
calmar los nimos.
Saber por qu se discute -vale la pena?
Mostrarse firme; ser asertivo/a sin ser agresivo/a.
Describir acciones, no juicios de la otra persona.
Ser constructivo/a; proponer soluciones en las que todos/as

ganen.
Concentrarse en la solucin; no buscar ganar a costa de

perjudicar a la otra persona.
Centrarse en las necesidades de cada persona, no en las

posiciones opuestas que se adoptan. Procurar que las personas
implicadas expresen de manera lo ms respetuosa y constructiva
posible sus necesidades e inquietudes.
Cmo actuar asertivamente sin resultar amenazantes
Mantenerse erguido pero parecer relajado, no rgido.
Sonrer o mostrar una actitud agradable; evitar una expresin

facial condescendiente.

Usar las manos con lentitud. Recurrir a gestos "amables":

manos abiertas, dedos relajados, movimientos incluyentes.
Los movimientos lentos no se confunden tan fcilmente con la

agresin.
Estar tranquilo/a, respirar de manera lenta y profunda, y tratar

de distanciarse emocionalmente de la situacin.
Responder a lo que ocurre; evitar una reaccin dominada por

una emocin negativa.
Expresar respeto e inters; pero no exponer de momento sus

pensamientos u opiniones acerca de lo que ocurre.
Usar un tono de voz grave y uniforme; cuidarse de no levantar

la voz o de que su tonalidad se vuelva aguda.
Mostrarse corts y tranquilizador/a.
Actuar con calma, sin prisas.
5.3.3 Despus del conflicto
Es posible que no hayamos actuado de manera eficaz ante el conflicto.

Los intereses en juego, las emociones, las presiones externas, etc. pueden
interferir en una resolucin adecuada de conflictos.
Qu hacer si esto ocurre? Para restaurar la confianza y volver a la

situacin inicial conviene dar ciertos pasos que nos permitirn superar la
situacin y prevenir futuras dificultades:
Hablar. Restablecer una comunicacin basada en la

colaboracin y el respeto. Prever que pueden darse reacciones
de desahogo ("Eres muy cabezota", "Empezaste t", "S, pero yo
tena razn..."). Tratar de evitar volver al punto de partida del
conflicto.
Aceptar la responsabilidad; admitir la contribucin de cada

uno/a a la situacin y disculparse si es necesario.
Priorizar la relacin al desacuerdo. Valorar si la relacin con esa

persona es lo suficientemente importante como para hacer un
esfuerzo para resolver el desacuerdo sin enfrentarnos a la persona
(diferencia entre personas-posiciones- y problema -intereses-).

Descubrir lo comn o valorar las diferencias. Considerar la

discusin como una manifestacin de las diferencias personales;
esto no es incompatible con una relacin respetuosa.
Determinar qu puede hacerse para prevenir la repeticin del

incidente. Resolver el desacuerdo que origin el conflicto.
Establecer reglas que ayuden a manejar situaciones similares en

el futuro, por ejemplo, dejar claras las tareas, y
responsabilidades de cada uno aclarar responsabilidades o decidir
qu se puede hacer ante las primeras seales de que el conflicto
no se est controlando).
Reconstruccin de la relacin. Establecer proyectos comunes,

alianzas o acuerdos orientados a desarrollar la confianza y la
colaboracin.
Si no es posible recurrir a una tercera persona.

Bibliografa
Alzate Senz de Heredia, Ramn. Anlisis y Resolucin de Conflictos. Una
Perspectiva Psicolgica. Servicio Editorial Universidad del Pas Vasco, 1998.
Boqu Torremorrell, C. Gua de mediacin escolar. Programa comprensivo

de actividades de 6 a 16 aos. Octaedro. 2002.
Curso de Tcnicas de Resolucin de Conflictos. Programa de Nuevas

Tecnologas y Educacin. Departamento de Educacin. Gobierno de Navarra.
2004. Edicin digital. ISBN.: 84-689-8310-8. Depsito legal: AS-04676-
2006.
Entrevista a Janet Beavin Bavelas. Mosaico, n 41 febrero 2009. (pp. 54-

60)
Fernndez, I. Prevencin de la violencia y Resolucin de Conflictos. Ed.

Narcea.
Goleman, D. Inteligencia emocional. Ed. Kairs. 1996.
Gmez Fontanil, Y.; Coto Ezama, E. Anlisis inyuctivo de la interaccin: un

sistema de categoras (S.A.I.I.). Estudios de Psicologa, 1990, pp. 97-111.
Gmez Fontanil, Y.; Coto Ezama, E. Modelos para el anlisis de la

interaccin: un esquema bsico para la construccin de categoras.
Psicothema, 1990, vol. 2, pp. 151-172.
Kellner, Hedwig. No te enfades! Resolucin positiva de los conflictos. Ed.

Mensajero, Bilbao, 1999.
Redorta, J. Aprender a resolver conflictos. Paids. 2007.
Redorta, J., Obiols, M. y Bisquerra, R. Emocin y conflicto. Paids. 2006.
Rubio Alcal, F.D. Manual prctico de reduccin de ansiedad en los

exmenes orales. Ed. Aljibe, 2004.
Torrego Seijo, J. C. (coord.). Mediacin de Conflictos en Instituciones

Educativas. Ed. Narcea, Madrid, 2000.
Ury, W.L. Alcanzar la paz. Resolucin de conflictos y mediacin en la familia,

el trabajo y el mundo. Paids. 1999.
Watzlawick, P., Beavin, J., Jackson, D.D. Teora de la comunicacin

humana. Barcelona, Editorial Herder, 1991.

Webgrafa
Habilidades sociales.
http://www.slideshare.net/jmiturregui/habilidades-sociales-
presentation
Las Doce Destrezas de Resolucin de Conflictos y El Juego de Resolucin de

Conflictos: Una Alternativa al Debate Tradicional
http://www.conversacionesnuevas.net/doce_destrezas.pdf
Las habilidades de comunicacin en la resolucin de conflictos grupales. Y.

Troyano y J. L. Carrasco. 2006.
http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1213210742640_760464573_120
17/1.pdf
Resolucin de conflictos.
http://www.slideshare.net/tra_universidad/resolucion-de-
conflicto-1425996
Tcnicas para la resolucin de conflictos
http://www.slideshare.net/epampliega/tcnicas-para-la-resolucin-
de-conflictos?src=related_normal&rel=1425996
Comunicacin asertiva para la expresin y desarrollo de la autoestima.

Valds Lazo, J. 2004.
http://www.slideshare.net/smontero2008/comunicacion-asertiva-
presentation

Curso realizado por:
Instituto Asturiano de Administracin Pblica Adolfo Posada,

Gobierno del Principado de Asturias
Textos:
Yolanda Martn Higarza
Cristina Dez
Depsito legal: AS-4609-2009
Actualizado Septiembre de 2009
2009, todos los derechos reservados a favor del IAAP, Gobierno del
Principado de Asturias

Curso Resolucion Conflictos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Curso Resolucion Conflictos

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Curso Resolucion Conflictos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

TALLER DE TCNICAS

Material elaborado por el Instituto Asturiano de Administracin Pblica

Actualizado Septiembre de 2009 Pgina 2 de 150

Unidad 1: Caractersticas del conflicto.

1.1 El conflicto y su resolucin.

1.2 Tipos de conflictos.

1.3 Estructura del conflicto.

1.4 El ciclo del conflicto.

1.5 Actuaciones diversas ante los conflictos.

1.6 Modelos de solucin del conflicto.

Unidad 2: Mtodos de resolucin de conflictos.

2.2 Mtodos de resolucin de conflictos.

2.2.1 Caractersticas de los MARCS.

2.2.2 Por qu son necesarios?

2.2.3 Clasificacin de los mtodos de resolucin de conflictos.

2.3.1 Estrategias de negociacin.

2.3.2 Fases de la negociacin.

Actualizado Septiembre de 2009 Pgina 3 de 150

2.4.2 Ventajas de la mediacin.

2.4.3 Caractersticas de la mediacin.

2.4.4 mbitos de la mediacin.

2.4.5 Las personas mediadoras.

2.4.6 Modelos y fases de la mediacin.

Unidad 3: La comunicacin en la prevencin y resolucin de

3.1 La comunicacin. Elementos y caractersticas.

3.1.1 La comunicacin verbal y no verbal.

3.2 La comunicacin colaboradora.

3.2.1 Pautas de comunicacin colaboradora.

3.2.2 Fracasos en la comunicacin.

Unidad 4: Habilidades de afrontamiento de conflictos.

4.1 El papel de las emociones en los conflictos.

4.1.1 El control de las emociones en situaciones de conflicto.

4.1.2 La regulacin emocional. Pautas.

4.2 Habilidades en el proceso de resolucin de conflictos.

Actualizado Septiembre de 2009 Pgina 4 de 150

4.2.2 La escucha activa.

Unidad 5: Las relaciones de colaboracin. Primeros objetivos ante

5.1 Los conflictos en los diversos contextos.

5.1.1 Contexto familiar.

5.1.2 Contexto laboral.

5.1.3 Contexto educativo.

5.1.4 Contexto comunitario.

5.2 Las relaciones de colaboracin.

5.2.1 Cmo fomentar relaciones de colaboracin.

5.2.2 Resolucin de conflictos en las relaciones de colaboracin.

5.2.3 Las relaciones de colaboracin y salud.

5.3 0bjetivos principales en las distintas fases de los conflictos.

5.3.1 Antes de que aparezca el conflicto ("provencin").

5.3.2 Cuando ha surgido el conflicto.

5.3.3 Despus del conflicto.

Actualizado Septiembre de 2009 Pgina 5 de 150

Unidad 1. Caractersticas del

Diferenciar las distintas definiciones del conflicto y sus

Analizar las fases, estructura y dinmica de los conflictos.

Distinguir los estilos de afrontamiento de conflictos.

Analizar tu propio estilo general de afrontamiento de conflictos.

Reflexionar sobre los distintos problemas en los que suelen entrar

Actualizado Septiembre de 2009 Pgina 6 de 150

1.1 El conflicto y su resolucin