UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS I

Modulo # 4

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
Cdigo: ARE-0903 Unidades valorativas: 4 Duracin del Modulo: 10 das

Objetivos Especficos:
1. Identificar los diferentes mtodos de identificacin interna de las necesidades de
recursos humanos en una organizacin.
2. Enumerar los diferentes mtodos de identificacin de fuentes externas para cubrir
la demanda de recursos humanos.
3. Describir los diferentes medios de reclutamiento.

Competencias a alcanzar:
Desarrolla el proceso de reclutamiento de personal dentro de la organizacin,
atrayendo atraen talento humano a la misma.

Descripcin Breve del Foro:

Este foro nos ayudara a comprender mejor algunos conceptos bsicos sobre el
captulo a estudiar.

FORO No. 1: Reclutamiento de Personal en las Organizaciones

1. Cules son las fuentes de reclutamiento?
2. Cul es la diferencia entre Mercado de Recursos Humanos y Mercado
de Trabajo?
3. Tcnicas de reclutamiento ms efectivas.
4. Porque es importante documentar los procesos de reclutamiento de
recursos humanos?
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Descripcin Breve de Actividades:

Esta actividad es para anlisis individual y no debe ser entregada para efectos de
acumulados de clase
1. Cules son las caractersticas del mercado de recursos humanos en situacin de
oferta y cules las consecuencias para los candidatos y para las empresas?
2. El reclutamiento es una responsabilidad de lnea y una funcin Staff. Explique por
qu.
3. Explique el proceso de reclutamiento.
4. Compare las ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo.
5. Cmo se puede utilizar el reclutamiento mixto?

Descripcin Breve de Tareas: (preguntas de anlisis)

1. Investigue el proceso de reclutamiento de una organizacin de su localidad.
2. Mencione las responsabilidades del departamento de recursos humanos en
relacin a la bsqueda de talentos humanos interna y externamente.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIN

Las personas y las organizaciones conviven en un interminable proceso dialctico, se

entrelazan en un continuo e interactivo proceso de atraccin. De la misma manera
como los individuos se atraen y seleccionan a las organizaciones, informndose y
formndose opiniones acerca de ellas, stas atraen individuos y obtienen informacin
acerca de ellos para decidir si los aceptan o no. Desde el punto de vista de la
organizacin, el proceso de atraccin y eleccin no es sencillo. En este mdulo
desarrollaremos una de las funciones importantes de un departamento de recursos
humanos en la organizacin la cual consiste precisamente en la bsqueda de los
mejores recursos humanos del mercado con el propsito que sean claves para el
logro de las metas de la organizacin.
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INVESTIGACIN INTERNA DE LAS NECESIDADES

Es una identificacin de las necesidades de recursos humanos de

la organizacin de corto, mediano y largo plazo. Hay que
determinar lo que la organizacin necesita de inmediato y sus
planes de crecimiento y desarrollo, lo que sin duda implica nuevos
aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es
espordica u ocasional, sino continua y constante que debe incluir
a todas las reas y niveles de la organizacin para que refleje sus necesidades de
personal, as como el perfil y las caractersticas que los nuevos integrantes debern
tener que ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin interna se sustituye
por un trabajo ms amplio, denominado planeacin de personal.

PLANEACIN DE PERSONAL

La planeacin de personal es el proceso de decisin sobre los recursos

indispensables para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo.
Se trata de anticipar la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la
actividad organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es
responsabilidad del departamento de recursos humanos. El problema de anticipar la
cantidad y la calidad de personas que la organizacin requiere es muy importante.
En la mayora de las empresas industriales, la planeacin llamada mano de obra, la
hace el departamento de planeacin y control de la produccin. Para satisfacer los
programas de produccin (PCP), el PCP divide, lgicamente en programacin de
mquinas y equipo, programacin de materiales y programacin de MOD (mano de
obra directa de produccin)
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Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas

adecuadas para el trabajo. En trminos prcticos, esto significa que los gerentes
deben estar seguros de que los puestos bajo su responsabilidad se ocupen por
personas capaces de desempearlos bien. Eso requiere una cuidadosa planeacin de
personal. Algunos son generales e incluyen a toda la organizacin, y otros son
especficos de determinadas reas. Casi todos exigen la participacin del rgano de
personal. Veamos algunos de ellos:
1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio:
Cualquier aumento de productividad resultante del cambio de tecnologa
reducir las necesidades de personal por unidad adicional de producto o
servicio; aunque la productividad podr provocar tambin una reduccin del
precio del producto o servicio, de modo que origine un aumento en ventas y,
en consecuencia, un aumento de las necesidades de personal.

2. Modelo basado en segmentos de cargos: Consiste en seleccionar un

factor estratgico como nivel de ventas, capacidad de produccin, planes de
expansin y determinar los niveles histricos de cada factor, para establecer la
fuerza laboral por rea funcional.

3. Modelo de sustitucin de puestos clave: Son mapas u organigramas de

carrera, que son representacin visual que permite ante una eventualidad,
saber quin sustituye a quin.

4. Modelo basado en flujo de personal: Caracteriza

el flujo de personas hacia adentro de la organizacin,
en sta y hacia fuera de ella como entradas, salidas,
ascensos y transferencias de personal.

5. Modelo de planeacin integrada: Es totalizante, y toma en cuenta todos

los factores como volumen de produccin planeado, cambios tecnolgicos,
condiciones de oferta y demanda y planeacin de carreras en la organizacin.
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INVESTIGACIN EXTERNA DEL MERCADO

Es una investigacin del mercado de recursos humanos
orientada a segmentarlo y diferenciarlo para facilitar su anlisis
y su consiguiente estudio. En esta clase de investigacin
sobresalen dos aspectos importantes: la segmentacin del
mercado de recursos humanos y la localizacin de las fuentes
de reclutamiento.
La segmentacin del mercado se refiere a la descomposicin de ste en segmentos o
clases de candidatos con caractersticas definidas para analizarlo y estudiarlo de
manera especfica. La segmentacin debe hacerse de acuerdo con los intereses de la
organizacin.

Cada segmento de mercado tiene caractersticas propias, atiende a diferentes

necesidades, tiene expectativas y aspiraciones diferentes, utiliza distintos medios de
comunicacin y, en consecuencia, debe estudiarse de manera diferente. Si la tcnica
de reclutamiento utilizada son los anuncios en peridicos, el seleccionado para
reclutar ejecutivos ser distinto al elegido para reclutar obreros no calificados.

El proceso de reclutamiento

Es un conjunto de procedimientos orientado a atraer candidatos potencialmente

calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es en esencia un
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sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado

de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar.- El
reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para
llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda y termina
cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la mayora de los pases no se

encuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan
a actuar en forma tica y veraz.

Las descripciones de puesto, analizadas anteriormente, constituyen un instrumento

esencial, para los reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica sobre las
funciones y responsabilidades que incluye cada vacante.

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las
vacantes mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin..
Se referir tanto a las necesidades del puesto como a las caractersticas de la
persona que lo desempee, ponindose en contacto con el gerente que solicito el
nuevo empleado.

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrn de moverse. Los

elementos ms importantes que influyen en el entorno son:
1. Disponibilidad interna y externa de recursos humanos
2. Polticas de la compaa
3. Planes de recursos humanos
4. Prcticas de reclutamiento
5. Requerimientos del puesto
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Medios o canales de reclutamiento

Se ha comprobado ya que las fuentes de reclutamiento son las reas del mercado de
recursos humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. Es decir, el
mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes que deben establecerse y
localizarse por la empresa que pasa a influir en ellas, a travs de mltiples tcnicas
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de reclutamiento, con el propsito de atraer candidatos para atender sus

necesidades.

Tambin hemos visto que el mercado de recursos humanos est conformado por un
conjunto de candidatos que pueden estar empleados (trabajando en alguna
empresa) o disponibles (desempleados). Los candidatos, empleados o disponibles,
pueden ser reales (los que estn buscando empleo o pretenden cambiar el que
tienen) o potenciales (los que no estn interesados en buscar empleo). Los
candidatos empleados, sean reales o potenciales, estn trabajando en alguna
empresa, inclusive en la nuestra. Esto explica los dos medios de reclutamiento: el
interno y el externo. El reclutamiento se denomina externo cuando tiene que ver con
candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras empresas, y su
consecuencia es una entrada de recursos humanos. Se denomina interno cuando
implica candidatos reales o potenciales empleados nicamente en la propia empresa,
y su consecuencia es un procesamiento interno de recursos humanos.

CLASES DE RECLUTAMIENTOS

1. Reclutamiento interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la empresa
intenta llenarla mediante la reubicacin de los empleados, los cuales pueden ser
ascendidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o trasferidos
con promocin (movimiento diagonal).

Ventajas del reclutamiento interno

1. Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepcin de candidatos,
costos de admisin, costos de integracin de nuevos empleados, etc.

2. Es ms rpido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o

se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el da en que se publicar el aviso de prensa, la
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espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe

trabajar durante el perodo de preaviso en su actual empleo, la demora natural
del propio proceso de admisin, etc.

3. Presenta mayor ndice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al

candidato, se le evalu durante cierto perodo y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita perodo experimental,
integracin, ni induccin en la organizacin o de informaciones amplias al
respecto.

4. Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues stos

vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organizacin, gracias a las
oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro
ascenso.

5. Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que

muchas slo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos ms
elevados y complejos.

6. Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente

que las oportunidades se ofrecern a quienes realmente demuestren condiciones
para merecerlas.

Desventajas del reclutamiento interno

1. Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo
para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde
estn ingresando, y motivacin suficiente para llegar all; si la organizacin
realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se
corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones,
causando diversas consecuencias, como apata, desinters, o el retiro de la
organizacin con el propsito de aprovechar oportunidades fuera de ella.
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2. Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de

crecimiento dentro de la organizacin, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningn ascenso en
la organizacin o que no tiene potencial de desarrollo para ascender ms all de
suposicin actual, stos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos
con personal de potencial limitado, con el propsito de aprovechar nuevas
oportunidades en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeo y las
aspiraciones de los subordinados cuando notan que, en el futuro, podran
sobrepasarlos.

3. Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situacin que

Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover
incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posicin donde
demuestra, en principio, competencia en algn cargo, la organizacin, para
premiar su desempeo y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente
hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una
vez que la organizacin quiz no tenga cmo devolverlo a la posicin anterior;

4. Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a una

progresiva limitacin de las polticas y directrices de la organizacin, ya que
stos, al convivir slo con los problemas y con las situaciones de su organizacin,
se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovacin; aunque la
organizacin puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones
importadas de otras empresas;

5. No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin; la idea de que

cuando el presidente se ausente, la organizacin puede admitir un aprendiz de
escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareci hace
mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalizacin del
patrimonio humano de la organizacin, por cuanto se pierde un presidente y se
gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el
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patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse a mediad de

que el candidato interno a una situacin tenga efectivamente condiciones de (al
menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.

2. Reclutamiento externo
El reclutamiento es externo cuando al existir
determinada vacante, una organizacin intenta llenarla
con personas extraas, vale decir, con candidatos
externos atrados por las tcnicas de reclutamiento.

El reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales disponibles, o

empleados en otras organizaciones, mediante una o ms de las tcnicas de
reclutamiento siguiente:
1. Consulta de archivos de candidatos.
2. Candidatos presentados por empleados de la empresa.
3. Carteles o anuncios en la portera de la empresa.
4. Contacto con sindicatos o asociaciones gremiales.
5. Contactos con universidades y escrrelas.
6. Charlas y conferencias en universidades y escuelas,
7. Contacto con otras personas que actan en el mismo mercado.
8. Viajes de reclutamiento a otras localidades.
9. Anuncios en diarios y revistas.
10. Agencias de reclutamiento.

Ventajas del reclutamiento externo

1. Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organizacin, la entrada de
recursos humanos ocasiona siempre una importacin de ideas nuevas y
diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organizacin, y casi
siempre, una revisin de la manera como se conducen los asuntos dentro de la
empresa. Con el reclutamiento externo, la organizacin como sistema se
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mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que

ocurra en otras empresas.

2. Renueva y enriquece los recursos humanos de la organizacin sobre todo cuando

la poltica consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa;

3. Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal efectuadas

por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la
empresa deje de hacer esas inversiones de ah en adelante, sino que usufructa
de inmediato el retorno de la inversin ya efectuada pro lo dems, hasta tal
punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios
ms elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas del reclutamiento externo

1. Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno. El perodo empleado en la
eleccin e implementacin de las tcnicas ms adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atraccin y presentacin de los candidatos, con
recepcin y preparacin inicial, con destino a la seleccin, a los exmenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeo; y cuando ms elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese perodo.

2. Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos

con anuncios de prensa, honorarios de agencias de
reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material
de oficina, formularios, etc.

3. En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los

candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias
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profesionales que la empresa no est en condiciones de verificar con exactitud. A

pesar de las tcnicas de seleccin y de los pronsticos presentados, las empresas
por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula un
perodo de prueba, precisamente para tener garanta frente a la relativa
inseguridad del proceso.

4. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa,

puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir barreras imprevistas que
se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el
monopolio del reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la
empresa hacia su personal.

5. Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa al actuar sobre su rgimen

de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
estn en situacin de desequilibrio.

3. Reclutamiento mixto

En la prctica, las
empresas no hacen slo
reclutamiento interno o
slo reclutamiento
externo. Ambos se
complementan. Al hacer
un reclutamiento interno
es necesario cubrir la
posicin actual del
individuo que se desplaza a la posicin vacante. Si se sustituye por otro empleado,
esto produce a su vez una vacante. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn
punto de la organizacin surge siempre una plaza que debe ocuparse mediante
reclutamiento externo, a menos que se cancele. Por otro lado, siempre que se hace
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reclutamiento externo, al nuevo empleado se le tiene que ofrecer algn desafo y

oportunidades en otra organizacin que le parezca mejor.

Por las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la mayora de

las empresas prefieren una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es decir, el que
emplea tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras:

a) Inicialmente, reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso
de que aqul no presente resultados deseables. A corto plazo la Empresa necesita
personal ya calificado y debe importarlo del ambiente externo. Al no encontrar
candidatos externos que estn a la altura de lo esperado, promueve su propio
personal.

b) Inicialmente, reclutamiento interno, seguido de

reclutamiento externo, en caso de que no presente
resultados deseables. La Empresa da prioridad a sus
empleados en la disputa. Si no haya candidatos del
nivel esperado, acude al reclutamiento externo.

c) Reclutamiento externo y reclutamiento interno, concomitantemente. Este es el

caso en que la Empresa est ms preocupada por llenar la vacante existente, ya
sea a travs de input o a travs de la transformacin de sus recursos humanos.
Con esto la Empresa se asegura de no descapitalizar sus recursos humanos, al
tiempo que crea condiciones de sana competencia profesional.

Bibliografa
1. LIBRO DE TEXTO Administracin de Recursos Humanos, El Capital Humano de
las Organizaciones, Novena Edicin
Autor: Idalberto Chiavenato.

2. Administracin de Recursos Humanos/William B. Werther, Keith Davis, Mc Graw

Hill, (6ta. Edicin)