AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CARRERA: CONTABILIDAD
CURSO: DISEO DE ORGANIZACIN Y PROCESOS
PROFESOR: LOPEZ KITANO ALDO
CICLO: III
TURNO : NOCHE

INTEGRANTES:

Cano cruz, Edwin Alfredo

Gernimo Ayra, Gernimo
Castro cruz, Laura
Sulca Espinoza, Jos Carlos
 DEDICATORIA

Dios por ser nuestra fuerza, nuestra vida y el

Padre que siempre suplir cada una de nuestras
necesidades. Gracias por ese enorme amor Dios,
por ti somos lo que somos.

2
OBJETIVO:

Elaborar una metodologa para la creacin de una estructura potencial que la empresa
de reciente creacin pueda utilizarla desde sus inicios al mismo tiempo que establece
las bases para encaminarla a su crecimiento mediante una herramienta que facilite su
elaboracin.

3
ndice

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Tipos de Estructura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

o Estructura Formal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
o Estructura Informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

Departamentalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Importancia de una buena Estructura Organizacional . . . . . . . . . . . 10

o Estructura Funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
o Estructura Divisional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
o Estructura Matricial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Por qu defieren las estructuras? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Conclusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Recomendaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

4
 INTRODUCCIN

Los seres humanos pasamos ms de la tercera parte del da en un centro laboral, por
lo que este espacio se instituye como esencial para la evaluacin y autoevaluacin de
la consecucin de las metas propuestas; las relaciones de interdependencia que se
establecen sobre la base del funcionamiento del individuo en diferentes contextos,
conlleva a que las dificultades en el rea laboral tengan una gran influencia en el nivel
individual y grupal (rea familiar, comunitaria, de las relaciones informales o amigos,
las relaciones de pareja). Por otra parte, reconocer la organizacin como un espacio
para la autorrealizacin del individuo, aumenta las exigencias para las personas que
desempean el rol de directivo al desempearse como conductores de procesos que
facilitarn o entorpecern el desarrollo personolgico de sus miembros.

En la actualidad asistimos, no solo en un pas, sino a nivel internacional, a un

incremento de la atencin sobre los temas relacionados con la direccin empresarial,
una referencia directa nos remite a programas formativos on-line que prometen
"multiplicar" las habilidades para administrar, que responden a una
creciente demanda de las personas por conocer estos temas. El incremento en
las instituciones de profesionales egresados de programas acadmicos relacionados,
directa o indirectamente, con la gestin empresarial, da fundamento a la consideracin
de esta rea del saber cmo esencial, influyente en los resultados de la actividad
laboral.

Uno de los temas ampliamente revisado se centra en la influencia de la organizacin

de las entidades en los resultados obtenidos, ya sea en la produccin y/o
los servicios o en las transformaciones que logra producir en el capital humano que le
da vida y sentido. Ante los procesos de cambio que se llevan a cabo en nuestro pas,
en aras de perfeccionar el funcionamiento organizacional.

A tono con lo anterior, resulta indispensable reconocer las bases tericas

fundamentales que permitirn disear un estudio de la estructura organizativa, lo que
implica una mirada transdisciplinar, un rea en la que necesariamente se han de
imbricar disciplinas provenientes de las ciencias sociales, econmicas y
empresariales, fundamentalmente. No en balde se reconocen ingenieros y psiclogos
en la paternidad de la administracin empresarial, y en su posterior desarrollo
epistemolgico.

El presente trabajo, con un corte eminentemente terico, tiene como objetivo general
caracterizar las dimensiones de la estructura organizacional, en aras de
arrojar luz sobre los elementos conceptuales que tipifican dichas dimensiones y
permiten mostrar una va a las investigaciones en esta rea del saber.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Conceptos

Para la comprensin de este tema es necesario conocer algunos conceptos, ente ellos
los siguientes:

Organizacin: proviene del latn rgano que significa rgano como elemento de un
sistema ampliando ms este concepto, organizar es el proceso de distribuir
actividades, recursos, a travs de la divisin de funciones, definiendo las autoridades y
responsabilidades de cada departamento para que la empresa pueda alcanzar de una
forma fcil sus metas

Estructura: Sergio Hernndez define a la estructura como: Ensamblaje de una

construccin, una ordenacin relativamente duradera de las partes de un todo y su
relacin entre ellas. Una definicin muy general no solo para la administracin donde
esta palabra procede del latn estructura que se refiere a disposicin orden de las
partes dentro de un todo, es un grupo de elementos unidos que tienen la capacidad de
soportar grandes cargas sin
romperse ni deformarse.

Esto nos hace reflexionar acerca

de la importancia de que exista
una estructura en la organizacin
por lo que podemos definir lo
siguiente:

La estructura organizacional es la
divisin de todas las actividades
de una empresa que se agrupan
para formar reas o
departamentos, estableciendo
autoridades, que a travs de la
organizacin y coordinacin
buscan alcanzar objetivos.

La estructura de una organizacin se encuentra dividida por dos grandes reas:

La estructura formal e informal.

Antecedentes

Enfoque sociolgico: Estructuralismo

Enfoque construido por socilogos, donde se relaciona el anlisis de la organizacin

social hasta cualquier tipo de institucin. En el estructuralismo se manejan conceptos
bsicos como el concepto de estructura como la ordenacin de la organizacin de
todas sus partes y la relacin que tienen entre ellas

2
Max Weber

Max Weber es un socilogo alemn que aporto mucho a esta escuela y el consideraba
tres conceptos importantes:

1. El concepto de burocracia: En la actualidad es un concepto mas usados y

conocido entre todos lo que tenga relacin con la funcin pblica, que vendra
siendo como la ineficiencia organizativa.

2. Concepto de clasificacin de autoridad: Es la capacidad de poder mandar e

influir sobre otras personas.

3. Modelo ideal de burocracia: Se basa en el concepto de burocracia pero un

modelo de este debe estar integrado por: una mxima divisin de trabajo,
jerarqua de autoridad, reglas de autoridad, reglas que definan la
responsabilidad y la labor, actitud objetiva del administracin, calificacin
tcnica y seguridad en el trabajo y evitar la corrupcin.

Tipos de estructura organizacional

La estructura es la base fundamental de la empresa donde se realiza las divisiones de

las actividades para formar departamentos y posteriormente definir la autoridad con la
finalidad de alcanzar los objetivos pero tambin todo lo que surge de manera
espontnea de la interaccin entre los integrantes. Tomando en cuenta estas dos
vertientes la estructura se divide principalmente en estructura formal e informal.

Estructura formal

Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una divisin de las
actividades dentro de una organizacin que les permita principalmente alcanzar los
objetivos mediante organigramas, manuales y la interaccin de los principios de la
organizacin como la divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegacin,
unidad de mando, jerarqua, tramo de control y equidad en la carga de trabajo, entre
otras. En la figura1 se muestra que la estructura formal est integrada de las partes
que forman a una organizacin y su relacin entre si a travs de los principios
fundamentales de la organizacin que se establecen con ayuda de las herramientas y
se presentan en forma verbal o documentos pblicamente donde los algunos de los
integrantes puedan consultar, como est regida la estructura formal de la organizacin.

3
Estructura formal de las organizaciones

Estructura informal

Su origen esta en la estructura formal ya que de ah parte la formacin de estructuras

de la relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores como se
muestra en la Figura 2 donde se observan algunos dan origen a este tipo de
estructura.

La estructura informal obedece al orden social y estas suelen ser ms dinmicas que
las formales .En la figura 2 que se muestra a continuacin, se observa que la
estructura informal se integra a travs de relaciones entre personas de acuerdo a una
mezcla de factores que llegan a formar grupos informales que son representadas
verbalmente de manera pblica.

Estructura informal de las organizaciones

4
LA DEPARTAMENTALIZACIN

La Departamentalizacin es un proceso por el cual se agrupan, entre los rganos de

una determinada organizacin, actividades o funciones similares y, lgicamente,
relacionadas. En un primer momento se reparte el trabajo por tareas logrando una
especializacin que permite obtener ganancias de productividad. A continuacin, se
procede a la departamentalizacin con el objetivo de lograr una gestin eficiente.
El reparto del trabajo y su posterior reagrupamiento se puede efectuar de tres maneras
distintas, originando diferentes tipos de estructuras organizacionales, a saber:

Divisin por jerarqua

Divisin por funciones
Divisin por divisin (unidad/ delegacin, grupo de clientes, grupo de
productos, proyecto, etc.)

La eleccin del criterio a utilizar para repartir el trabajo y realizar la

departamentalizacin depende, en general, de los objetivos de la organizacin, de las
caractersticas del entorno exterior, de la tecnologa utilizada, de la formacin de los
trabajadores, del tipo de tareas ejecutadas, de la existencia (o no existencia) de
unidades/ delegaciones alejadas geogrficamente, de la dimensin de la organizacin
y de la estrategia a seguir.

Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

especficas, con base en su similitud.

Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:

Listar todas las funciones de la empresa.

Clasificarlas.

Agruparlas segn un orden jerrquico.

Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.

Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las

funciones y los puestos.

Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las
necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos

de departamentalizacin ms usuales son:

1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas
segn su funcin principal.

5
2. Por producto

Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la

departamentalizacin se hace en base
a un producto o grupo de productos relacionados entre s.

3 Geogrfica o por Territorios.

Se entiende por departamentalizacin territorial o regional por ubicacin geogrfica, la

sectorizacin de actividades de produccin en atencin a la operatividad para efectuar
la venta de productos generados en determinada ubicacin geogrfica.

4 Por clientes

Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su

funcin consiste en crear
unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5 Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar

eficiencia y ahorro de tiempo; as
como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6 Por Secuencia

Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos,
para controlar cada uno de
los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o
letras.

IMPORTANCIA DE UNA BUENA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una estructura para crecer y ser rentables. El diseo de una estructura organizacional
ayuda a la alta gerencia a identificar el talento que necesita ser aadido a la empresa.
La planificacin de la estructura asegura que haya suficientes recursos humanos
dentro de la empresa para lograr las metas establecidas en el plan anual de la
compaa. Tambin es importante que las responsabilidades estn claramente
definidas. Cada persona tiene una descripcin de las funciones de su trabajo y cada
trabajo ocupa su propia posicin en el organigrama de la empresa.
Comunicacin
La comunicacin es esencial para el xito de una organizacin. debe estar diseada
para asegurar que los individuos y departamentos que necesitan coordinar sus
esfuerzos tengan lneas de comunicacin que estn integradas en la estructura.
Reporte de relaciones
Los informes de las relaciones deben ser claras para que todos los miembros de la
organizacin comprendan cules son sus responsabilidades y sepan a quin deben
rendir cuentas. Estas relaciones claras hacen que sea ms fcil para los gerentes
supervisar los niveles de organizacin inferiores. Cada uno de los empleados se
benefician sabiendo a quien pueden acudir en busca de orientacin o ayuda. Adems,

6
los directivos son conscientes de que est fuera del alcance de su autoridad, por lo
que no sobrepasarn sus lmites e interferirn con las responsabilidades de otro
gerente.
Crecimiento y expansin

Las empresas que crecen rpidamente son las que hacen el mejor uso de sus
recursos, incluyendo la gestin del talento. Una estructura organizacional garantiza
que la empresa cuente con las personas adecuadas en los puestos adecuados. La
estructura puede sugerir puntos dbiles o deficiencias en el equipo directivo de la
compaa actual. A medida que la empresa crece, la estructura de la organizacin
debe evolucionar con ella. Muchas veces ms niveles de administracin son creados,
cuando un jefe de departamento tenga tambin muchas personas dependientes de l
a la vez para dar a cada empleado la atencin y la orientacin necesaria para que el
empleado tenga xito.
Terminacin de las tareas

Una estructura organizacional bien diseada facilita la realizacin de los proyectos.

Los gerentes de proyecto pueden identificar mejor los recursos humanos disponibles
para ellos si el alcance de la responsabilidad de cada departamento, y las capacidades
de cada miembro del equipo, son claras. Un proyecto para desarrollar un nuevo
producto requerira una investigacin de mercado. El gerente de proyecto debe saber
que la organizacin puede proporcionar esta investigacin, y cuyo permiso se debe
obtener de la investigacin por hacer.
Ajuste a las necesidades de la compaa

Las compaas en diferentes industrias requieren diferentes combinaciones de talento

y un nfasis relativamente mayor en ciertas tareas de mantenimiento. Una compaa
de software suele tener un gran equipo de desarrollo. La estructuracin de las
relaciones de subordinacin dentro del equipo de desarrollo para la creatividad y la
productividad del sistema, y los plazos se cumplen, es vital para el xito de este tipo
de empresa. Las empresas a menudo tienen que pasar por una fase de reorganizacin
en la que las posiciones individuales o departamentos enteros incluso se vuelven a
colocar en el organigrama con el fin de utilizar mejor los recursos humanos de la
empresa y hacer que la operacin funcione mejor.
Lo que puede salir mal
Las organizaciones mal estructuradas encuentran que los plazos crticos no se
cumplen porque no hay suficientes recursos humanos en cada departamento para
llevar a cabo todas las partes de una tarea determinada, o porque no estaba claro de
quin era la responsabilidad final del proyecto. Si las personas no estn seguras de a
quin reportan, pueden encontrarse con que se les asignan tareas en conflicto entre
dos o ms gerentes por encima de ellos.

Elementos bsicos de la estructura organizacional

La estructura organizacional depende de la empresa y o del proyecto. La estructura

ayuda a definir los roles y las responsabilidades de los miembros del departamento,
grupo de trabajo u organizacin. En general, es un sistema de tareas y polticas de
entrega de informacin en el lugar de trabajo para darles a los miembros del grupo una
direccin cuando intentan completar proyectos. Una buena estructura organizacional

7
les permite a las personas y a los grupos trabajar juntos de manera efectiva mientras
se desarrolla una tica y actitudes de trabajo duro. Los cuatro tipos generales de
estructura organizativa son la funcional, la divisional, la matricial y la basada en
proyectos.

1 Estructura funcional

Las personas que hacen tareas similares, tienen habilidades y / o puestos de trabajo
similares en una organizacin se agrupan en una estructura funcional. Entre las
ventajas de este tipo de estructura se encuentra la toma de decisin rpida, ya que los
miembros del grupo son capaces de comunicarse fcilmente entre s. Las personas en
las estructuras funcionales pueden aprender el uno del otro de modo ms fcil porque
ya poseen conjuntos similares de habilidades e intereses.
Aspectos de una estructura funcional

Delegacin de cargos a personas idneas capaces de desarrollarse en el rea que

manejan (subordinados). Se centra ms en la especializacin de cada persona solo a
su campo, lo que permite mejor supervisin y especializacin. La comunicacin es
ms directa, sin intermediarios.

Ventajas

Una mejor especializacin de cada rea. Comunicacin ms directa, ms rpida.

Cada rea hace lo especfico a ellos.

Desventajas

Podran presentarse casos de equivocacin de cargos. Prdida de autoridad de

mando. Autoridad parcial, se va perdiendo la exigencia de obediencia e imposicin
de disciplina que impone una autoridad de mando. Competencia y rivalidad entre
especialidades. Posible divisin de personal. Tensiones en el rea de trabajo.

8
ESTRUCTURA DIVISIONAL

La Estructura Divisional es un tipo de estructura organizacional y consiste en la

utilizacin de criterios de unidades autnomas o divisiones para la divisin del trabajo.
Cada una de estas divisiones corresponde a una unidad autnoma en la poltica a
seguir para conseguir os objetivos fijados por la Direccin General, poseyendo un
mercado propio a explorar y los medios necesarios para esa exploracin. Este tipo de
estructura se caracteriza por la existencia de una Direccin General (que orienta las
polticas de largo plazo de todo el conjunto y asegura el control de gestin y arbitra los
conflictos) y un Staff Central (que estudia proyectos a largo plazo, perfecciona
mtodos de control de gestin y recoge informaciones diversas para presentacin a la
Direccin General y las Divisiones).

Definicin

Una estructura organizacional divisional por lo general se compone de varios equipos

paralelos centrados en una sola lnea de producto o servicio. Ejemplos de una lnea de
productos son las marcas de coches diferentes en General Motors o las plataformas
de software de Microsoft. Un ejemplo de una lnea de servicio son los brazos de la
gestin del comercio minorista, comercial, inversin y activos del Bank of America. A
diferencia de los departamentos, las divisiones son ms autnomas, cada una con su
propio ejecutivo superior -a menudo uno de los vicepresidentes- y suelen gestionar sus
propias contrataciones, presupuestos, y publicidad. Aunque las pequeas empresas
rara vez utilizan una estructura divisional, pueden trabajar para empresas como
agencias de publicidad que han dedicado recursos humanos y presupuestos que se
centran en los principales clientes o industrias.
Ventajas

Las divisiones funcionan bien ya que permiten a un equipo centrarse en un solo

producto o servicio, con una estructura de liderazgo que apoya sus objetivos
estratgicos ms importantes. Tener su propio presidente o vicepresidente hace ms
probable que la divisin reciba los recursos que necesita de la compaa. Adems, el
enfoque de una divisin le permite construir una cultura y espritu comn que
contribuye tanto a una moral ms alta como a un mejor conocimiento del portafolio de
la divisin. Esto es mucho mejor que tener su producto o servicio disperso entre varios
departamentos a travs de la organizacin.
Desventajas

Una estructura divisional tambin tiene sus debilidades. Una compaa compuesta por
las divisiones que compiten puede permitir que la poltica en la oficina en lugar del
pensamiento estratgico afecte su punto de vista sobre asuntos como la asignacin de
recursos de la empresa. Por lo tanto, una divisin a veces acta para socavar otra.
Adems, las divisiones pueden atraer la compartimentacin, que puede llevar a
incompatibilidades. Por ejemplo, la divisin de software de negocios de Microsoft
desarroll el Social Conector de Microsoft Office Outlook 2010. No fueron capaces de
integrar Microsoft SharePoint y Windows Live hasta meses despus de que Social
Conector pudo interactuar con MySpace y LinkedIn. Algunos expertos sugirieron que
la estructura divisional de Microsoft contribuy a una situacin en la que sus productos
no eran compatibles en todas las unidades de negocio internas.

9
ESTRUCTURA MATRICIAL

Las estructuras matriciales son ms complejas en el sentido de que agrupan a las

personas de dos maneras diferentes: por la funcin que realizan y por el equipo de
producto en el que se est trabajando. En una estructura de matriz a los miembros del
equipo se les da ms autonoma y se espera que asuman una mayor responsabilidad
por su trabajo. Esto aumenta la productividad del equipo, fomenta una mayor
innovacin y creatividad, y permite a los administradores resolver cooperativamente
los problemas de tomar decisiones a travs de la interaccin grupal.
Coordinacin de recursos

La estructura matricial permite a los supervisores centrarse en sus reas de

especializacin. Los supervisores funcionales se centran en la contratacin, formacin
y gestin de los empleados en su campo, mientras que los supervisores de proyectos
pueden centrarse en la consecucin de los objetivos de sus proyectos o productos
especficos.
Especializacin

La colocacin de los trabajadores en las reas funcionales les permite especializarse

en un campo particular. En lugar de ser buenos en una variedad de tareas, los
empleados especializados pueden sobresalir en tareas en sus respectivos campos de
concentracin.
Amplitud de habilidad

Cuando se encuentran aislados en un rea funcional, los empleados pueden tener

ms dificultades para beneficiarse de los conocimientos y experiencias de las
personas en otras reas. En una estructura de matriz, los empleados tienen contacto
constante con los miembros de otras reas funcionales a travs de su pertenencia a
los equipos de proyecto. A travs del equipo del proyecto, los empleados tienen la

10
oportunidad de desarrollar un conjunto ms amplio de habilidades que lo que haran
en una estructura puramente funcional.
Comunicacin

Dado que los empleados tienen contacto constante con los miembros de las diferentes
reas funcionales, la estructura matricial permite que la informacin y los recursos
viajen de forma ms fluida entre las reas funcionales. La colaboracin entre las reas
funcionales permite a un equipo de proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos
complejos.
Flexibilidad

La estructura matricial permite que los recursos humanos sean compartidos de

manera flexible a travs de diferentes proyectos o productos. Las reas funcionales
mantienen un stock de empleados con talento para cumplir con los requisitos de los
proyectos.

Ventajas de una estructural matricial

Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.

El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de
una manera diferente, como especialistas.

Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto

dentro de un plazo especfico y presupuesto.

Desventajas de una estructura matricial.

Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre

la asignacin de los recursos.

Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.

Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean

mediante el uso de equipos de proyecto.

11
4 Estructura de organizacin por proyecto

En una estructura organizacional de proyectos, los equipos se juntan en funcin del

nmero de miembros necesarios para producir el producto o realizar el proyecto. El
nmero de los significantes diferentes tipos de tareas se tienen en cuenta cuando se
estructura un proyecto de esta manera, asegurando que los miembros adecuados
sean elegidos para participar en el proyecto.
En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del
proyecto trabajan con dedicacin exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto
en una organizacin madre o ser la organizacin en s.
En una organizacin orientada a proyectos, los miembros del equipo estn
frecuentemente ubicados en un mismo lugar, la mayora de los recursos de la
organizacin estn involucrados en el trabajo del proyecto y los directores del proyecto
cuentan con una gran independencia autoridad, con unidades llamadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto.

Ventajas de la organizacin por proyectos

El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de

autoridad sobre el proyecto.
Se acortan las lneas de comunicacin, mejorando la coordinacin y tiempo de
respuesta al cliente.
Mayor nivel de compromiso y motivacin.
Existe unidad de mando. Es simple y flexible, lo que facilita su comprensin e
implementacin.
Mejora la direccin integrada del proyecto

12
Principios de una estructura organizacional
Una estructura organizacional es el marco por el cual una empresa se comunica,
desarrolla metas y luego trabaja para lograr esos objetivos. En el marco de la
estructura organizativa estn los principios por los cuales esa estructura opera. Los
principios de una estructura de organizacional son los mtodos mediante los cuales la
organizacin sostiene que la estructura, y los procesos que utiliza para mantener la
estructura eficientemente.

Jerarqua de mando

Uno de los principios que mantiene una estructura organizativa unida es la jerarqua
de mando. El respeto por la autoridad de administrativa y el equipo ejecutivo crea una
lnea funcional de comunicacin. Las instrucciones y los decretos dados por el grado
superior son validados por la creencia en la estructura jerrquica de la organizacin.
Todos en la empresa pueden seguir el rastro de la responsabilidad de los proyectos, y
los empleados comprenden que ellos informan y cmo afectan a la estructura
administrativa de sus puestos de trabajo.
Definicin de roles

De acuerdo con la Universidad de York en York, Inglaterra, una estructura organizativa

eficiente ayuda a definir adecuadamente el papel de cada uno en la empresa. Una
definicin clara de las responsabilidades y la posicin de cada persona dentro de la
empresa crea una comprensin de lo que se espera de cada individuo, y cmo el
rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organizacin.
Evaluacin de resultados

La corporacin RAND indica que el seguimiento de los resultados de los distintos

proyectos, as como la evaluacin continua del rendimiento de los empleados, ayuda a
determinar los puntos fuertes y los puntos dbiles en una estructura organizacional.
Las debilidades pueden ser tratadas a travs de la capacitacin y reasignacin de los
activos de la empresa, como equipos, o la eliminacin de empleados ineficaces o
aquellos que realizan tareas duplicadas. Los puntos fuertes de una organizacin

13
pueden ser amplificados para ayudar a identificar los futuros directivos de la empresa,
determinar los procesos exitosos que se pueden utilizar en futuros proyectos, y
mejorar los procesos utilizados para alcanzar los objetivos futuros de la empresa.
La alteracin de la estructura organizativa

Uno de los principios clave de una estructura organizacional es la capacidad de seguir

siendo dinmica y cambiar en funcin de las necesidades de la empresa. Algunos de
los elementos que hacen necesario el cambio en una estructura organizativa incluyen
las necesidades cambiantes de los clientes, un cambio en la administracin
empresarial, nuevas tecnologas, y reaccionar a las actividades de su competencia.

14
POR QU DIFIEREN LAS ESTRUCTURAS?

En las secciones anteriores se describieron varios diseos organizacionales que van

de la burocracia muy estructurada y estandarizada, a la organizacin sin frontera laxa
y amorfa. Los otros diseos que estudiamos se encuentran en algn punto entre esos
dos extremos.

La figura de abajo reorganiza los anlisis anteriores por medios dos modelos
extremos de diseo organizacional. Un extremo es lo llamaremos modelo mecanicista.
En general es sinnimo de la burocracia en cuanto a que tiene mucha
departamentalizacin, gran formalizacin, red de informacin limitada (sobre todo
comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los miembros de los escalones
inferiores en la toma de decisiones. En el otro extremo est el modelo orgnico. Este
se parece mucho a la organizacin sin fronteras.

Es plano, usa jerarquas cruzadas y equipos de varias funciones, tiene poca

formalizacin, posee una red de informacin exhaustiva (utiliza la comunicacin lateral
y hacia arriba tanto como la que es hacia abajo), e involucra mucha participacin en la
toma de decisiones.

Modelo Mecanicista:

En general, corresponde a la burocracia, tiene una extensa departamentalizacin,

mucha formalizacin, una red limitada de informacin (comunicacin descendente) y
poca

Modelo Orgnico:

Que se asemeja a la organizacin sin fronteras. Es una estructura plana, con equipos
formados con varias jerarquas y funciones, poca formalizacin, una red extensa de
informacin (comunicacin lateral y ascendente, aparte de la descendente) y una gran
participacin en la toma de decisiones.

DIFIEREN

1) Por la estrategia

La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la administra alcanzar

sus objetivos. Como stos se derivan de la estrategia general de la empresa, es
lgico que estrategia y estructura deban estar relacionadas de cerca. Dicho manera
ms especfica, la estructura debe seguir a la estrategia. Si la administracin hace un
cambio significativo en su estrategia para la organizacin, la estructura necesitar ser
modificada para dar acomodo y apoyo a este cambio. Las estructuras actuales de la
estrategia se centran en tres dimensiones -innovacin, minimizacin de costos e
imitacin- y el diseo estructural que funcione mejor con cada una.

15
En qu grado una organizacin introduce productos o servicios nuevos e
importantes? Una estrategia de innovacin no es slo para hacer cambios sencillos o
cosmticos a otras anteriores, sino para tener innovaciones significativas y nicas.
Obviamente, no todas las empresas persiguen la innovacin.
Una organizacin que siga la estrategia de minimizacin de costos controla stos de
manera estrecha, se abstiene de incurrir en innovaciones innecesarias o gastos de
marketing, y recorta sus precios de venta de un producto bsico.
Las organizaciones que siguen una estrategia de imitacin tratan de capitalizar lo
mejor de las dos estrategias anteriores. Buscan minimizar el riesgo y maximizar la
oportunidad de obtener utilidades. Su estrategia es avanzar hacia productos o
mercados nuevos slo despus de que los innovadores han demostrado su viabilidad.
Toman las ideas exitosas y las copian. Los fabricantes de artculos de moda dirigidos a
mercados masivos que son derivaciones de estilos de diseo siguen la estrategia de
imitacin.

2) Tamao de la organizacin

Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamao de una
organizacin afecta de manera significativa su estructura. Por ejemplo, las
organizaciones grandes -aquellas que emplean 2,000 personas o ms- tienden a tener
ms especializacin, ms departamentalizacin, ms niveles verticales y ms y
regulaciones que las organizaciones pequeas. Sin embargo, la relacin no es lineal,
sino que el tamao afecta la estructura con una tasa decreciente. El efecto de la talla
se hace menos importante a medida que una organizacin se expande. Por qu es
as? En esencia, una vez que una organizacin tiene alrededor 2000 empleados, ya
es muy mecanicista.

3) TECNOLOGIA

El trmino tecnologa se refiere al modo en que una organizacin transforma

sus insumos en productos. Toda organizacin tiene al menos una tecnologa para
convertir los recursos financieros, humanos y fsicos, en productos o servicios.
Por ejemplo, Ford Motor Co., usa sobre todo un proceso de lnea de montaje para
fabricar sus productos. Por otro lado, quienes son colegas tal vez usen cierto nmero
de tecnologas de enseanza: el mtodo siempre popular y formal de la conferencia, el
anlisis de casos, trabajo en equipo, aprendizaje programado, etc.

El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina. Esto se refiere
si las tecnologas se dirigen a actividades rutinarias o no rutinarias, Las no rutinarias
son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la restauracin de
mobiliario, fabricacin de zapatos personalizados y la investigacin genrica.

Qu relaciones se han encontrado entre la tecnologa y la estructura? Aunque no son

de una intensidad abrumadora, se observa que las tareas rutinarias se asocian con
estructuras ms alargadas y ms departamentalizadas. Sin embargo, la relacin entre
tecnologa y formalizacin es ms fuerte. Los estudios demuestran de manera
constante que lo rutinario se asocia con la existencia de manuales de reglas,
descripciones de puestos y otra documentacin formalizada. Por ltimo, se ha
descubierto una relacin interesante entre la tecnologa y la centralizacin. Parecera

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lgico que las tecnologas de rutina se asociaran con una estructura centralizada,
mientras que las no rutinarias, que se basan mucho en el conocimiento de los
especialistas, estaran caracterizadas por la delegacin de autoridad para tomar
decisiones. Esta posicin tiene algn apoyo. No obstante, una conclusin ms general
es que la relacin entre la tecnologa y la centralizacin est moderada por el grado de
formalizacin. Las regulaciones formales y la toma de decisiones centralizadas son
dos mecanismos de control y la direccin puede sustituir uno por otro. Las tecnologas
de rutina se asocian con el control centralizado si hay un mnimo de reglas y
regulaciones. Sin embargo, si la formalizacin es mucha, la tecnologa rutinaria va
acompaada por la descentralizacin. Entonces, se pronostica que la tecnologa
rutinaria llevara a la centralizacin, pero slo si la formalizacin es poca.

4) ENTORNO

El entorno de una organizacin, variable no controlable, est compuesto por las

instituciones o fuerzas externas que pueden afectar su desempeo. Abarca
generalmente proveedores, clientes, competencias, dependencias reguladoras
gubernamentales, grupos polticos de presin, etc.
Se puede disminuir la incertidumbre ajustando la estructura:
La capacidad de un entorno es el grado en el que puede sostener un crecimiento. Los
entornos ricos y crecientes generan un exceso de recursos, que sirve como
amortiguador para la organizacin en pocas de escasez relativa.
Dimensin de volatilidad: grado de inestabilidad de un entorno y con afronta los
cambios.
Complejidad del entorno, el grado de heterogeneidad y concentracin entre los
elementos del ambiente, los entornos simples son homogneos y concentrados.

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CONCLUSIN

Sea cual sea la estructura organizacional que adopte una empresa, debe tener muy
presente que lo que se busca es realizar la mejor seleccin, la ms ptima, que brinde
en el largo plazo una ventaja competitiva en la empresa, al maximizar el talento
humano existente frente a las necesidades del mercado.

La estructura funcional ampla a toda la organizacin el concepto de la

departamentalizacin funcional. Bajo una estructura funcional la gerencia disea una
organizacin basada en la idea de agrupar las especialidades ocupacionales que son
similares o relacionadas, la fuerza estructural funcional reside en las ventajas de
ahorro de costos que pueden lograrse en virtud de la organizacin al reunir las
especialidades de carcter similar se logra obtener economas de escala, se minimiza
la duplicacin de personas y equipo y se consigue que los empleados estn ms
cmodos por que pueden alternar con compaeros que hablan el mismo idioma, estas
especialidades de carcter similar son llamadas funciones.

La estructura productos/medios puede estar enfocada en uno de tres patrones; el

primero es por producto que se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean
bienes o servicios; la segunda por territorio se da ya que algunas compaas
encuentran que sus operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geogrficas determinadas donde su empresa
tiene cobertura; y la tercera por clientes la base de esta departamentalizacin est en
el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades
comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada
uno.

La estructura matricial consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales

que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se
crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo
en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo.

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RECOMENDACIONES

En funcin de los resultados y conclusiones que se obtuvieron con esta investigacin,

se recomiendan las siguientes acciones a La Empresas.

1. Darle a conocer a cada trabajador de La Empresa, la descripcin de su cargo,

haciendo uso del Manual de Organizacin propuesto con el fin de que
tenga conocimiento de cul es su posicin, jerarqua, deberes y responsabilidades
dentro de la organizacin.

2. La estructura organizativa de La Empresa se debe mantener en un continuo

proceso de adaptacin y mejoramiento que le permita adecuarse a las nuevas
tendencias y tecnologas que son fruto de un mercado netamente cambiante y
futurista.

3. Realizar un estudio de factibilidad para la implementacin de la nueva Estructura

Organizativa, en cuanto a la creacin de los departamentos y la contratacin de mano
de obra que ocupen los nuevos cargos propuestos en La Empresa.

4. Realizar peridicamente un estudio que le permita a La Empresa conocer la opinin

de los trabajadores y cualquier sugerencia que puedan aportar para el mejoramiento
continuo del proceso productivo, as como la ubicacin de las reas de trabajos,
equipos y maquinaria utilizada en el mismo.

5. Implantar la distribucin fsica propuesta en el estudio, ya que mediante la

reubicacin de las reas de trabajo se logra aumentar la eficiencia de la planta y se
obtiene un mejor flujo del proceso.

6. La Empresa debe continuar con su poltica de mejoramiento continuo y para ello se

recomienda llevar a cabo estudios de tiempo y movimientos para los procesos que all
se ejecutan, as como tambin la implantacin y ejecucin de estudios realizados
anteriormente en La Empresa.

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BIBLIOGRAFA

Biblioteca de la universidad privada de Telesup.

Google.
https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-
organigramas/
http://www.iapqroo.org.mx/website/biblioteca/ORGANIZACIONES%20ESTRUC
TURA%20Y%20PROCESO.pdf
Wikipedia significado de estructura organizacional.

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