ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

LIDERAZGO EMPRESARIAL

DOCENTE: Dr. JAIME MIGUEL FERNANDEZ GARAY

TEMA: DE BUENO A EXCELENTE by JIM COLLINS

SEMESTRE: IX

SECCION: 2

INTEGRANTES:

- APAZA FLORES YULY

AREQUIPA - PERU
DEDICATORIA

Agradecemos a Dios por cada da que nos permite aprender y mejorar con el da a

da y al Doctor Jaime Miguel Fernndez Garay que en este periodo de tiempo se

convirti en un padre que nos transmite todos sus conocimientos para poder

mejorar y ser mejores acadmicamente y as cumplir con nuestras metas

acadmicas.
AGRADECIMIENTO

A nuestros docentes en general a quienes les debemos gran parte de nuestros

conocimientos, gracias a su paciencia, y finalmente un merecido agradecimiento a

nuestra casa acadmica la Universidad Alas Peruanas la cual nos abri sus

puertas a jvenes como nosotros, permitindonos poder ser mejores personas,

preparndonos para un mundo lleno de retos y formndonos como buenos

profesionales.
 NDICE

BIOGRAFIA ........................................................................................................................................... 1
RESUMEN ............................................................................................................................................ 1
DE BUENO A EXCELENTE ..................................................................................................................... 2
1. LIDERAZGO DE NIVEL 5............................................................................................................ 3
2. PRIMERO QUIN LUEGO QU ........................................................................................... 6
3. CONFRONTE LOS CRUDOS HECHOS ........................................................................................ 8
Deje que la verdad sea escuchada ................................................................................................. 8
4. EL CONCEPTO DEL ERIZO....................................................................................................... 10
a) En qu puede ser usted el mejor en el mundo? ............................................................. 10
b) Qu mueve su motor econmico? .................................................................................. 11
c) Cul es su pasin? ........................................................................................................... 11
5. UNA CULTURA DE DISCIPLINA ............................................................................................... 13
Pasos de Accin ............................................................................................................................. 13
6. ACELERACION DE LA TECNOLOGA...................................................................................... 15
Encuentre la tecnologa adecuada ............................................................................................ 16
No sobre-reaccione a las Nuevas Tecnologas .......................................................................... 16
7. EL DISCO Y LA ESPIRAL DE DECLIVE ....................................................................................... 17
CONCLUSIN ..................................................................................................................................... 18
BIBLIOGRAFA .................................................................................................................................... 19
 BIOGRAFIA

James C. Collins

James C. Collins (nacido en 1958, Boulder, Colorado) es un consultor de negocios

estadounidense, adems de escritor y conferenciante sobre gestin empresarial.

Collins estudi Matemticas en la Universidad de Stanford. Tambin tiene un

MBA. Su carrera profesional comenz en McKinsey, donde trabaj como

consultor. Seguidamente, trabaj como jefe de producto en Hewlett-Packard.

Collins comenz su carrera de investigacin y docencia en la Escuela de Negocios

de la Universidad de Stanford, donde recibi el premio Distinguished Teaching en

1992. Tres aos ms tarde, fund un laboratorio sobre gestin empresarial en

Boulder, Colorado, donde ahora lleva a cabo diversas investigaciones y tambin

da clases a ejecutivos. Asimismo, Collins ha sido un alto ejecutivo de la CNN

Internacional. Tambin ha trabajado con diversas instituciones sociales, como la

Escuela de Medicina Johns Hopkins, las Girl Scouts de los EE.UU. o para el

Cuerpo de Marines de Estados Unidos.

Collins es uno de los gurs ms respetados, citados y ledos del mundo del

administracin. Lleva aos estudiando el comportamiento de las empresas, desde

las ms pequeas start-ups hasta las mayores multinacionales. Collins est

casado con la ex triatleta y ganadora en 1985 del Ironman, Joanne Ernst

En este libro, revela cuales son algunas de esas empresas, e identifican cmo lo

lograron. No existe una receta mgica. Sin embargo, existen caractersticas que

tienen las grandes empresas en comn, muchas de las cuales van en contra de la

sabidura convencional sobre el xito corporativo. Lograr la transicin de buena a

grandiosa no requiere de un CEO de alto perfil, la ltima tecnologa, una gerencia

innovadora del cambio - ni siquiera una estrategia muy afinada. Uno de los

requerimientos fundamentales es tener una cultura corporativa que

consistentemente encuentre y promueva gente disciplinada, para que piensen y

acten en forma disciplinada.

La cuestin fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente:

puede una empresa convertirse en una organizacin extraordinaria y, si puede,

cmo? El estudio de cinco aos, realizado por el autor junto con su equipo, cubre

el historial de 28 empresas. Despus de valorar un gran nmero de datos y miles

de pginas de entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia

o las respuestas a por qu algunas empresas sobresalen y otras no. Sus

conclusiones arrojan luz sobre casi todas las reas de la estrategia y la prctica de

la gestin empresarial.

En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para

explicar la diferencia entre los dos grupos:

Liderazgo de nivel 5.

Primero quin luego qu.

Confronte los crudos hechos

El concepto del erizo ( interseccin de sus crculos)

Una cultura de disciplina.

Aceleracin de la tecnologa.

El disco y la espiral de declive.

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 1. LIDERAZGO DE NIVEL 5

"Algunos de los conceptos ms importantes discutidos en el estudio," comenta

Jim Collins, "desafan a nuestra cultura empresarial moderna y lo ms probable

es que decepcionen a mucha gente."

Estos lderes y CEOs anteponen las compaas para las cuales trabajan a sus

egos personales.

En todas las empresas grandiosas estudiadas, existe el mismo tipo de lder a la

cabeza: un individuo con una tendencia a resolver problemas y una mezcla

paradjica entre humildad y disponibilidad profesional. En las compaas que slo

son buenas, se encontraron lderes carismticos y egocntricos, que tienden a

promoverse a s mismos y no a las empresas para las cuales trabajan.

Los lderes en el nivel 5 demostraron tener modestia combinada con un deseo

casi obsesivo de obtener resultados positivos. Los esfuerzos de estos lderes se

centran en el xito de la empresa, sin acreditarse los logros obtenidos, aceptando

la responsabilidad por lo malo, mientras guan a los miembros de su equipo.

Es muy importante tener en cuenta que el liderazgo de nivel 5 no consiste

nicamente en tener humildad y modestia. Tambin requiere una determinacin

firme, de hacer lo que sea preciso para que la compaa llegue a ser

extraordinaria.

Los lderes de este tipo , aquellos que combinan una extrema humildad personal

con una intensa determinacin profesional, rehyen la atencin de la fama,

canalizando sus ambiciones hacia la meta de construir una compaa

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excepcional. Esos lderes pueden dirigir diferentes compaas en diferentes

mercados, pero todos ejemplifican el mismo conjunto de cualidades:

Preparan sus sucesores para el xito. Muchos lderes dejan de preparar a

sus compaas para una secesin cuando ellos se van. O escogen a un lder

dbil para reemplazarlos en la cima; despus de todo. qu mejor testamento

para su propia grandeza personal que el hecho que la empresa se va al suelo

luego de su partida?

Los lderes del nivel 5 se aseguran que aquellos que los sigan estn en una

situacin que les permita continuar un sendero exitoso, o exceder las expectativas

que surgen como resultado de xito.

Son convincentemente modestos. En contraste con los egocntricos y

jactanciosos estilos de algunos otros lderes, los lderes del nivel 5 no

hablan generalmente sobre s mismos, prefiriendo dirigir la atencin a

otros individuos, o a los resultados de la compaa como un todo. No

aspiran a ser hroes sobre humanos, o a ser colocados en un pedestal.

Aparentemente ser personas ordinarias, silenciosamente produciendo

resultados excepcionales.

Tienen un impulso firme y decidido. Los lderes de nivel 5 no

simplemente exudan molestias o humildad; tambin tienen un impulso

feroz, una casi estoica voluntad de hacer lo que sea necesario para llevar

a la compaa a la excelencia.

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Pgina 5
 2. PRIMERO QUIN LUEGO QU

Los lderes de las empresas de buenas a grandiosas, se concentran primero en

conseguir a la gente correcta para el cargo que necesitan ocupar, antes de idear

una visin o estrategia. Cuentan con lderes que no se preocupan acerca de la

direccin que debe tomar la empresa y que se preocupan por conseguir las

mejores personas del mundo profesional, para ubicarlas en los puntos

estratgicos de la misma. La seleccin del personal correcto es crucial, porque

casi instantneamente ayuda a solventar muchos de los problemas como:

cambio, motivacin, alineacin e incluso, estrategia. A su vez, si se tiene el

personal inadecuado, no importar cun brillante sea la estrategia, simplemente

ser imposible de ejecutar en la compaa.

Las 3 consideraciones ms importantes al contratar a los mejores son:

Al estar en duda, no contrate siga buscando. Ninguna compaa

puede producir ganancias consistentemente a un mayor ritmo que su

habilidad de conseguir suficiente buen personal para implementar ese

crecimiento y a la vez convertirse en una compaa excelente. Si su tasa

de crecimiento de ventas es consistentemente mayor que su tasa de

crecimiento de buen personal, no podr construir una compaa excelente.

Cuando usted sabe que tiene que hacer un cambio de personal,

actu. En el momento que usted sienta la necesidad de manejar mas

estrictamente a alguien, habr hecho un error de contratacin. Las

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 mejores personas no necesitan ser manejadas y guiadas, instruidas,

lideradas, pero no manejadas estrechamente. No se atrase, no pruebe

distintas alternativas, no de terceras o cuartas oportunidades, no

construya sistemas para compensar las fallas. Dejar que las personas no

adecuadas se queden en la empresa es injusto para todas las personas

adecuadas, que muchas veces tendrn que compensar las fallas de las

personas no adecuadas. Saque a las personas no adecuadas del bus.

Ponga a su mejor gente en sus mayores oportunidades, no en sus

mayores oportunidades, no en sus mayores problemas. Muchas

compaas piensan que el poner a las mejores personas en las malas

situaciones ayudara a revertir dichas malas situaciones. Aunque esto

algunas veces funciona en beneficio de todos, los gerentes que hacen

esto no se dan cuenta que el controlar los problemas de las malas

situaciones no puede hacerlos ms que simplemente buenos.

Desarrollando las grandes oportunidades es la nica manera de pasar de

lo simplemente bueno a lo excepcional.

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 3. CONFRONTE LOS CRUDOS HECHOS

Todas las compaas buenas a excelentes empezaron el proceso de encontrar

un sendero a la grandeza al confrontar los crudos hechos de su realidad actual.

Cuando una compaa empieza con un esfuerzo honesto y diligente para

determinar la verdad de su situacin, las decisiones adecuadas a menudo se

vuelven evidentes por si mismas. Las buenas decisiones son imposibles sin una

honesta confrontacin de los crudos hechos.

Cuando una empresa posee un liderazgo de nivel 5 y a los mejores empleados

en el mejor lugar, todos son capaces de anteponer los intereses de la empresa

por encima de los suyos personales. Esta capacidad le permite enfrentar hechos

brutales, sin perder jams la fe. La grandeza de una compaa proviene de una

serie de buenas decisiones, ejecutadas de forma diligente y en la secuencia

correcta. Para lograr esto, los grandes ejecutivos deben afrontar los hechos de la

situacin. No rechazan o niegan su realidad, sin importar cun terrible sea. Pero

con afrontar los hechos no es suficiente. La idea es ver la realidad cruda como

una gran oportunidad para implantar un cambio.

DEJE QUE LA VERDAD SEA ESCUCHADA

Una de las primeras tareas para llevar a una compaa de buena a excelente es

crear una cultura en donde la gente tenga una clara oportunidad de ser

escuchada y, ultimadamente, que la verdad pueda igualmente ser escuchada.

Para alcanzar esto cuatro practicas bsicas:

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 lidere con preguntas, no respuestas. Liderar de lo bueno a lo excelente

no significa tener todas las respuestas y motivar a todo mundo a seguir su

visin. Liderar de lo bueno a lo excelente significa tener la humildad de

reconocer el hecho de que uno no entiende aun lo suficiente para tener las

respuestas, y entonces hacer las preguntas que llevaran a todos a la mejor

introspeccin posible.

Promueve el dilogo y el debate, no la coercin. Todas las empresas

buenas a excelentes promueven el espacio para que existan intensos

debates, discusiones, y conflictos saludables. El dialogo no debe usarse

como un proceso falso para dejar que las personas digan lo que quieran

y luego imponerles decisiones que estaban ya predeterminadas; en lugar

de ello, el dialogo debe usarse para ocupar a las personas en la bsqueda

de las mejores respuestas.

Conduzca autopistas, sin buscar culpables. Cuando hay problemas, lo

lideres buenos a excelentes deben dar una mirada honesta y profunda a

las decisiones que su compaa ha hecho, en lugar se simplemente

asignar la culpa por los resultados negativos de esas decisiones. Estas

autopistas tienen un gran efecto favorable en la comprensin y el

aprendizaje, creando un clima en donde la verdad es escuchada.

Construya mecanismos de alerta, banderas rojas que transforman

la informacin en informacin que no puede ser ignorada. Las

compaas buenas a excelente no tienen mejor acceso a la informacin

que las otras compaas; simplemente dan a su gente a sus clientes

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 amplias oportunidades para proveerlas de informacin no filtrada e

introspecciones que puedan actuar como alertas tempranas contra

problemas potencialmente ms profundas.

4. EL CONCEPTO DEL ERIZO

Una de las caractersticas que poseen los lderes de las compaas de buenas a

grandiosas es la simpleza con la que presentan sus conceptos. Ellos se centran

en una meta sencilla, de manera obsesiva - el concepto del erizo. Los erizos

siempre se centran en una sola idea: si los atacan, van a saltar en forma de bola

con sus espinas afuera para que les proteja; como poseen una sola estrategia,

son perfectos cuando la desempean.

De la misma forma, las personas que han hecho hito con sus ideas, ha sido

porque se centraron en una. Por ejemplo: Charles Darwin y su teora de la

seleccin natural, Sigmund Freud y su teora del psicoanlisis, Albert Einstein y

su teora de la relatividad. Los negocios no escapan de esta realidad, ya que el

salto de bueno a grandioso depende del empleo de este mismo enfoque.

La simpleza de la estrategia se reduce en la respuesta de estas 3 preguntas:

a) En qu puede ser usted el mejor en el mundo?

Este estndar va muchos ms all de lo que es una competencia central . el

simple hecho de que su empresa posea una competencia central no significa

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necesariamente que sea la mejor del mundo es esa competencia. Puede ser al

revs. Aquello en lo que su organizacin pueda ser la mejor del mundo en esa

competencia. Puede ser al revs: aquello en lo que su organizacin pueda ser la

mejor del mundo puede ser algo en lo que actualmente no se est involucrado. El

concepto del erizo no es una meta o una estrategia de ser el mejor en algo; es

una comprensin de aquello en lo que usted puede ser el mejor y, casi igual de

importante, de aquello en lo que usted no pueda ser el mejor

b) Qu mueve su motor econmico?

Para tener una buena comprensin de los conductores de su motor econmico,

busque aquel denominador que tenga el mayor impacto individual. Si usted

pudiera escoger uno y solo un ratio para incrementarlo sistemticamente a travs

del tiempo para llegar a tener el mayor impacto, Cul sera ese ratio? Este

denominador puede ser til, algunas veces no obvio. La clave es usar este

denominador para incrementar la comprensin e introspeccin acerca de su

modelo econmico.

c) Cul es su pasin?

Saber en qu se puede y en que no se puede ser el mejor es la raz de toda

estrategia de negocios. Las compaas buenas a excelentes no escogieron un

curso de accin. Y luego estimularon a su gente con el fin de apasionarlos con

respecto al mismo. En lugar de ello, esas compaas decidieron hacer

nicamente las cosas por las que ellas podan apasionarse. Las compaas

buenas a excelentes reconocieron que la pasin no puede fabricarse, ni puede

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ser el resultado final de un esfuerzo motivacional. Solo se puede descubrir que

es lo que enciende nuestras pasiones profesionales y las de los que nos rodean.

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 5. UNA CULTURA DE DISCIPLINA

Muchos ejecutivos confunden el control por la disciplina; creen que en cierto nivel,

la disciplina que buscan impartir puede lograrse mediante un riguroso control de

los dems. Esto no es cierto, lo que las personas hacen proviene de adentro de

ellos, sin importar cun grande sea el estmulo externo. Muchas empresas crean

toda una burocracia para gerenciar al personal equivocado que tienen, y no para

prestarle asistencia a las personas adecuadas para que puedan hacer su trabajo.

La solucin de muchos de los problemas que afronta una empresa es deshacerse

del personal equivocado y conseguir el adecuado. Crear una cultura de disciplina

se basa en esto, en la gente adecuada y comienza en el tope de la organizacin.

Este problema auto-perpetuante puede ser evitado a travs de crear una cultura

de disciplina.

PASOS DE ACCIN

Para crear una cultura de disciplina se debe:

Construir una cultura alrededor de la idea de libertad y

responsabilidad, enmarcado por una estructura. Las compaas

buenas a excelentes construyeron un sistema consistente, con

restricciones claras, pero tambin dieron a su gente libertad y

responsabilidad dentro de la estructura de ese sistema. Contrataron

personas auto-disciplinadas que no necesitaban ser manejadas, y luego

manejaron e sistema, no a las personas. Tambin tenan disciplina en el

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 pensamiento, al confrontar los crudos hechos de la realidad y aun as

mantener la fe de que estaban en el sendero de la grandeza. Finalmente,

tomaron acciones disciplinadas que los mantuvieron en dicho sendero.

Llene su cultura con personas auto-disciplinadas que estn

dispuestas a llegar a extremos para cumplir a cabalidad con sus

responsabilidades. Las personas en las compaas buenas a excelentes

tienden a ser casi fanticas en su bsqueda por la excelencia y grandeza;

poseen la disciplina de hacer lo que sea necesario para convertirse en los

mejores dentro de reas cuidadosamente seleccionados, y luego buscar

mejoramiento continuo desde ese punto. Mientras a cualquiera le gustara

estar entre los mejores, la mayora de las organizaciones carecen de la

disciplina necesaria para definir con claridad y sin ego en que es que son

las mejores, y de la fuerza de voluntad para hacer lo que sea necesario

para convertir ese potencial en una realidad.

No confunda una cultura de disciplina con un tirano disciplinario.

Muchas compaas que no pudieron sostener su xito tenan lderes

quienes personalmente disciplinaban a la organizacin a travs de la fuerza

bruta. Las compaas buenas a excelentes tenan lderes de Nivel 5 que

construyeron una cultura perdurable de disciplina, potenciada por personas

auto-disciplinadas que actuaban acorde a los mejores intereses de la

compaa, sin mandatos rgidos por parte de los lderes.

Estas compaas disciplinadas tenan la capacidad progresar incluso

despus que sus lderes se retiraron de la organizacin; aquellas

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 compaas que practicaban la disciplina nicamente a travs del

autoritarismo no pudieron sostenerse luego de que sus lderes se retiraron.

Adhirase con gran consistencia al concepto del Erizo, ejerciendo un

enfoque casi-fantico en la interseccin de los tres crculos. Las

compaas buenas a excelentes en su mxima expresin siguieron un

simple paradigma Cualquier cosa que no calce con nuestro concepto de

Erizo, no relacionados en un esfuerzo de diversificacin. No entraron en

pnico si el entorno competitivo cambiaba. Si un curso de accin no

calzaba con su enfoque disciplinado, no ejecutaban dicha accin. Se

requiere de disciplina para decir NO a ese tipo de oportunidades.

6. ACELERACION DE LA TECNOLOGA

As como las empresas de buenas a grandiosas saben alcanzar el xito sin

oficinas extravagantes, tambin han probado que un negocio no necesita la ltima

tecnologa para ganar. La tecnologa, por si sola, jams ha hecho a una empresa

grandiosa. Las 11 compaas estudiadas le prestaron muy poca atencin a la

tecnologa en las fases iniciales hacia la construccin de su grandeza. Lo que

hicieron fue poner esta tecnologa al servicio de su rumbo a la grandeza. Utilizaron

la tecnologa para acelerar sus momentos, seleccionando cuidadosamente

aplicaciones especficas. Una empresa de buena a grandiosa piensa en la

tecnologa, pero no reacciona ante sta de forma impulsiva. Se adapta con sumo

cuidado, paso a paso. Sabe que ser el primero en una tecnologa es un mito;

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comprenden que la tecnologa es una herramienta como cualquier otra, para ser

usada al servicio de un concepto. Nada ms.

Encuentre la tecnologa adecuada

Las compaas buenas a excelentes nunca empezaron sus transiciones siendo

pioneros tecnolgicos, por la simple razn que no se puede hacer buen uso de la

tecnologa hasta que se sepa que tecnologas son relevantes, las que pueden

relacionarse directamente con los tres crculos que se intercepten en el concepto

del Erizo.

No sobre-reaccione a las Nuevas Tecnologas

La forma en la que una compaa reacciona al cambio tecnolgico es un buen

indicador de su impulso interno hacia la grandeza en lugar de la mediocridad. Los

lderes delas compaas buenas a excelentes responden con atencin y

creatividad, impulsados por una compulsin de convertir el potencial no-realizado

en resultados. No toman medidas definiendo la estrategia en funcin de lo que los

otros estn haciendo. Actan en trminos de lo que quieren crear, y de cmo

mejorar la compaa relacionndolo todo aun absoluto estndar de excelencia.

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 7. EL DISCO Y LA ESPIRAL DE DECLIVE

Otro factor que distingue a las empresas que se volvieron grandiosas es la

construccin de un lento pero seguro impulso. Imagine tratar de hacer girar un

gigantesco engranaje de unas 5.000 libras. Al principio con un gran esfuerzo,

puede hacer moverla unos cuantos centmetros apenas. Luego un rato de

esfuerzo constante, la rueda ha dado la vuelta completa. Mientras sigue

empujando y empujando, se mueve ms y ms rpido. Llega un momento en el

cual el impulso comienza a funcionar, y la rueda comienza a girar con su propio

peso. Usted ya no necesita empujar ms duro, pero la rueda sigue girando

rpidamente. En las compaas de buenas a grandiosas, una transformacin

jams sucede como resultado de un solo esfuerzo. No existe un programa

grandioso, una innovacin asombrosa o una revolucin radical. Llegan a la

grandeza mediante un proceso acumulador, donde cada paso dado, cada accin y

decisin tomada se suma a un resultado sustentado y espectacular. Es un proceso

calmado y deliberado, que intenta encontrar qu se necesita hacer y dar esos

pasos, uno tras otro. No existe un nombre para esta transicin, simplemente se

dedican a cumplirlo. Lo interesante es que hacerlo requiere de nervios de acero, y

ninguna de las 11 empresas tuvieron el lujo del tiempo o comodidad para dar esos

pequeos pasos. Casi todas estaban bajo fuego por todos lados cerca de la

bancarrota, evitando ser compradas hostilmente, etc. Sin embargo, tuvieron la

fortaleza de permanecer calmadas para dar pasos sencillos y pequeos, y no

intentar pasos gigantescos. Por el contrario, las empresas que no lo logran son

vctimas de la ruina de la vuelta de la perdicin: estn a la bsqueda constante de

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ese programa ideal o esa innovacin increble que les permitira saltarse la fase

difcil y llegar directo al xito. En lugar de enfocarse en una direccin con la rueda,

hacen muchos esfuerzos por moverla, pero cuando logran avanzar un poco se

detienen, cambian de rumbo, se vuelven a detener, etc. No logran alcanzar ese

impulso, es imposible que una empresa logre ser grandiosa con tantos cambios

abruptos de direccin.

CONCLUSIN

Crear algo grande no tiene que ser ms difcil que crear algo bueno. Tal vez

alcanzar la grandeza sea estadsticamente menos habitual, pero no requiere ms

sufrimiento que perpetuar la mediocridad. Para muestra estn las compaas de

comparacin que estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus

conclusiones es que pueden simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo

tiempo incrementar nuestra efectividad.

Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que aadir sus principios a

lo que ya estamos haciendo y cargarnos con ms trabajo del que ya tenemos. Lo

que intenta decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que

hacemos es como mximo una prdida de energa. Si organizamos la mayor parte

de nuestro tiempo de trabajo en torno a la aplicacin de estos principios, e

ignoramos o dejamos de hacer todo lo dems, nuestras vidas sern mucho ms

simples y nuestros resultados mejorarn considerablemente.

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 BIBLIOGRAFA

Escrito por: James Collins

Tema: Liderazgo

Ttulo original: Good to Great

Ttulo(s) alternativo(s): Empresas que sobresalen

Editorial: HarperCollins

Ao Publicacin: 2001

Pginas: 320

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