2.

CONDICIONES PREVIAS
DELAENTREVISTA
LUIS MIGUEL PASCUAL ORTS Y LAURA GALLARDO ORTN

Los objetivos del presente captulo son:

1. Explicar las implicaciones del empleo del tiempo y del espacio en el

contexto de la entrevista.
2. Conocer las ventajas e inconvenientes de los diferentes sistemas de re-
gistros de informacin en la entrevista.
3. Enfatizar las actitudes personales previas que debe reunir el entrevis-
tador.

Cuando termine de leer el tema, el lector ha de ser competente para:

Preparar adecuadamente una entrevista.

Manejar el espacio de la entrevista conociendo los significados que se
transmiten.
Saber cmo atender al entrevistado en los minutos iniciales.
Saber cmo actuar ante el manejo del tiempo del entrevistado y del en-
trevistador.
Escoger el sistema de registro que mejor se acomode a sus objetivos.
Analizar sus actitudes bsicas ante la entrevista y su cliente.

2.1. PREPARACIN DE LA ENTREVISTA

Una buena entrevista comienza mucho antes de que la persona a la
que vamos a entrevistar est frente a nosotros y termina mucho despus
de que se haya marchado de la sala. Para tener xito en la entrevista, es
decir, para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto, ya sean
teraputicos, de seleccin de personal, de consejo y asesoramiento, de
rendimiento laboral, de orientacin, de disciplina laboral, etc., de ma-
nera vlida, fiable y tica, conviene dedicar un tiempo adecuado a su
preparacin. Aunque sta variar en funcin del tipo de entrevista, en
la tabla 2.1 planteamos unos puntos fundamentales, a modo de suge-
rencias, que ayuden a guiar la preparacin adecuada. 53
 Manual de la entrevista psicolgica

TABLA 2.1
Preparacin de la entrevista: puntos que hay que considerar

Revisar la documentacin previa disponible de la persona a entrevistar:

informes previos, historia clnica, motivo de consulta, expedientes de
evaluacin, resultados de pruebas diagnsticas, etc.
Estimar los puntos a tratar y la duracin que dedicaremos a cada uno de
ellos.
Escoger y tener preparados instrumentos auxiliares de evaluacin que se
vayan a necesitar y otra informacin que sea importante tener dispuesta.
Escoger el formato de entrevista ms adecuado a nuestro objetivo.
Documentarse sobre las particularidades que preveamos puedan apare-
cer, asegurndonos un conocimiento preciso.
Cotejar con otros colegas (si es un cliente derivado o si es una entrevis-
ta compartida) la informacin relevante para la entrevista.
Comprobar que los sistemas de registro, sobre todo si son electrnicos,
funcionan adecuadamente.
Asegurarnos de que no seremos molestados o interrumpidos durante el
tiempo de entrevista, dando aviso a quien corresponda para que se evi-
ten las interferencias, se desconecte el telfono mvil, etc.

Cuando recibimos a un cliente, lo habitual es que ya conozcamos de

l, al menos, el motivo de consulta y algn otro dato ms. Ya sea en un
servicio pblico, en una empresa o en un servicio privado, previamente
a la entrevista existe una recogida de datos generales del cliente va te-
lefnica o por el medio en que se puso en contacto, tal como se mues-
tra en la tabla 2.2.

TABLA 2.2
Informacin bsica previa a la entrevista

Informacin sobre el cliente: se anota quin llama, si es el propio clien-

te o alguna otra persona en su nombre, cuntos aos tiene, y se le to-
man datos para contactar nuevamente con l.
Motivo de consulta: cul es en concreto el motivo por el que solicita la
consulta. Es interesante anotar textualmente qu se dice en este primer
momento y cmo se dice.
Referente: si es derivado por algn especialista o viene por iniciativa
54 propia.
 Condiciones previas delaentrevista

Despus de la entrevista conviene que el psiclogo dedique un

tiempo a completar las notas que ha tomado, anote sus impresiones
yformule un anlisis de los problemas que le han sido consultados.
Esto implica dedicar un tiempo a reflexionar y elaborar, si se conside-
ra conveniente, una representacin grfica que estructure la informa-
cin del cliente y aporte una explicacin y comprensin del mismo
(Maganto y Cruz, 2005), lo que permitir una mejor elaboracin de los
informes posteriores y de la preparacin de las siguientes entrevistas
a realizar.
En el perodo que media entre las distintas entrevistas a la misma
persona, especialmente si se trata de un proceso teraputico, es proba-
ble que existan contactos entre el cliente y el entrevistador en forma de
llamadas telefnicas o de correos electrnicos en los que planteen cues-
tiones interesantes. Ambas situaciones son, en s mismas, actos de co-
municacin, aunque existen algunas diferencias en cuanto a las carac-
tersticas de los dos medios, ya que el correo-e slo transmite informacin
lxica y no permite analizar las variables paralingsticas, como el tono
de voz, el ritmo de la conversacin o las pausas; aun as, los mensajes
electrnicos, como cualquier texto, pueden tambin transmitir con faci-
lidad el afecto a travs de la eleccin de las palabras o el estilo de re-
daccin; tambin el ritmo de la comunicacin es distinto segn el me-
dio, ya que a la inmediatez de la conversacin telefnica se opone la
ralentizacin del envo de correos-e. Del mismo modo, la decisin del
entrevistador de responder o no a travs de estos medios y el modo de
hacerlo tambin constituyen actos de comunicacin.
Quiz el empleo ms frecuente que realizan los clientes de estos me-
dios se centre en cuestiones aparentemente administrativas, como can-
celar o posponer una cita, solicitar una aclaracin o enviar algn tipo
de documentacin. Pero examinndolo desde un punto de vista comu-
nicativo, nada es puramente administrativo, y estos contactos, especial-
mente los que se llevan a cabo fuera de las sesiones habituales, pueden
tener su significado (MacKinnon, Michels y Buckley, 2008). La regla ms
sencilla al analizar estos contactos es plantearse si tienen algo que ver
con lo que se est tratando en ese momento en el mbito de la entre-
vista y si el cliente reacciona de ese modo (retrasando las citas, anuln-
dolas, proporcionando informacin novedosa no tratada en la entrevis-
ta, etc.) como estrategia para que estos temas permanezcan fuera del
anlisis. Siempre que sea posible, la interaccin debe limitarse a la en-
trevista, abordando esos contactos entre entrevistas e integrndolos en-
55
tre los contenidos a tratar. Tambin hay que tener presente que puede
 Manual de la entrevista psicolgica

haber comunicaciones urgentes que requieran ponerse en contacto del

modo ms directo posible.
Es til que el entrevistador informe de su poltica de comunicacin
al cliente de antemano para as evitar verse incluido en las listas de dis-
tribucin o correos masivos que muchas personas emplean a diario
para comunicarse con sus amigos o familiares.

2.2. EL CONTEXTO DE LA ENTREVISTA

Veamos en este apartado qu cuestiones relacionadas con el manejo
del espacio fsico debemos tener en cuenta durante la entrevista. El
contexto o el espacio fsico se incluira dentro de una de las categoras
planteadas por Hall (1966) sobre comunicacin no verbal que se deno-
mina proxemia. Esta categora hace referencia al concepto de espacio
ambiental y personal. La proxemia tambin incluye una variable impor-
tante en las interacciones humanas: la territorialidad. Es importante que
el entrevistador transmita sensibilidad no verbal por la necesidad de
espacio del cliente.
En lo referente a la entrevista, los principales aspectos proxmicos
de la interaccin que cabe destacar son el uso del espacio en el que
tienen lugar las entrevistas, la disposicin del mobiliario y la distancia
entre entrevistador y cliente (Cormier y Cormier, 2000).

2.2.1. El uso del espacio fsico

El ambiente general, as como el orden, son lo primero que se per-
cibe y lo primero que transmite un mensaje acerca de nosotros como
evaluadores; pueden ser mensajes positivos (estoy interesado en lo que
me quiere decir, le estoy prestando toda mi atencin, etc.) o negativos
(yo controlo la situacin, soy la persona importante aqu, etc.).
El espacio debe ser moderadamente activador para que los clientes
se sientan lo suficientemente relajados para explorar sus propios pro-
blemas y autorrevelarse. Variando en funcin de las propias caracters-
ticas de la persona entrevistada, un entorno excesivamente cmodo
inhibe los deseos de trabajar en la entrevista y un entorno excesivamen-
te activador proporcionar demasiados elementos distractores y compe-
tir por captar la atencin del entrevistado frente a las demandas del
entrevistador.
Idealmente, la entrevista debe llevarse a cabo en una sala silenciosa
56
lo ms aislada posible del exterior, con iluminacin confortable pero no
 Condiciones previas delaentrevista

excesiva, de tal modo que ambos interlocutores puedan verse con cla-
ridad. El ambiente ideal para realizar una entrevista ser aquel que eli-
mine toda posible fuente de distraccin interna o externa.

2.2.2. La disposicin del mobiliario

La disposicin del mobiliario es un elemento ms de la comunica-
cin no verbal y, como tal, est transmitiendo tambin un mensaje del
que tenemos que ser conscientes. En funcin de nuestros intereses
para la entrevista que queramos realizar debemos tener en cuenta tam-
bin esta informacin y conocer cmo est influyendo en nuestro tra-
bajo, ya que no es un aspecto neutro. A partir de nuestros objetivos de
entrevista decidiremos la forma de emplear el espacio fsico, especial-
mente la mesa de trabajo. La utilizacin de una mesa entre el entrevis-
tador y el entrevistado acenta la distancia (no slo fsica) entre ambos
y recalca el rol asimtrico de entrevistador como profesional, como
experto, y del entrevistado como sujeto pasivo, como lego. La mesa
puede emplearse tambin por los clientes como un escudo protector
que dificulte la apertura. En algunos tipos de entrevista nos interesar
resaltar este aspecto (entrevistas de seleccin); en otras nos ser ms
cmodo utilizar una mesa para realizar nuestro trabajo (entrevistas de
evaluacin que requieren el uso de cuestionarios); para otras puede
suponer una distancia que convendr contrarrestar con una mayor ac-
titud de cercana personal (entrevistas motivacionales). Sea como sea,
tengamos presente que estos elementos forman parte del mensaje que
se transmite.
Si la sala cuenta con una mesa, lo ideal es que ambos estn en el
mismo lado, mirndose, y no uno a cada lado de la mesa. Si la mesa es
redonda, los interlocutores deben sentarse lo ms cerca posible uno de
otro, manteniendo la distancia personal mnima necesaria. La cuestin
relevante es que entrevistador y entrevistado puedan mirarse sin obs-
tculos entre ellos, especialmente para que el entrevistador no tenga
nada que le impida la observacin de los movimientos y actitudes que
el entrevistado manifestar a lo largo de la entrevista.
De forma alternativa, los participantes pueden estar sentados cmo-
damente, en asientos similares en cuanto a tamao, aspecto, etc., sin
que exista ningn obstculo entre ambos. En esta opcin, los asientos
deben estar situados en ngulo, y no uno frente a otro, de tal manera
que el entrevistado pueda mirar al entrevistador pero, al mismo tiempo,
57
pueda desviar la mirada hacia cualquier punto de la sala en caso de que
 Manual de la entrevista psicolgica

lo necesite para sentirse ms cmodo o menos intimidado en cualquier

momento de la entrevista. Naturalmente, la distancia entre ambos debe
ser suficiente para que, por ejemplo, las piernas y los brazos se puedan
mover con facilidad. Es aconsejable evitar sillones con ruedas para el
entrevistado ya que favorecen situaciones y movimientos que distorsio-
nan la atencin del objetivo de la entrevista y generan distracciones.
Si la entrevista se hiciera en un sof, ste debera ser lo suficiente-
mente amplio para que ambas personas pudieran estar cmodas en su
espacio personal, sin sentirse invadidas por el otro, dejando espacio
suficiente entre ambas y con una disposicin corporal oblicua que per-
mita el contacto visual, es decir, sin sentarse lado a lado mirando hacia
el frente.
Hay que destacar, como casos especiales de la disposicin y uso del
mobiliario, las entrevistas realizadas a nios, ya que requieren un mobilia-
rio acorde con su edad y mayores espacios libres que permitan desarro-
llar sus juegos, as como las entrevistas realizadas en terapias familiares,
en las que las proxemias familiares cobran especial sentido (quin se
sienta cerca de quin?, cul es la distancia entre los diferentes miembros
de la familia? etc.) ya que obedecen a la relacin entre los roles familiares,
alianzas, etc., lo que nos ofrece informacin muy valiosa. En el captulo
7 sobre entrevista a nios se tratarn especficamente estas cuestiones.
De manera excepcional, puede que haya que entrevistar a personas
potencialmente peligrosas, por lo que es conveniente incorporar ciertas
rutinas de seguridad, como realizar la entrevista en lugares donde haya
otros colegas o personas cerca; disponer de un sistema fcil de alerta,
como una seal de alarma, y sentarse en un lugar prximo a la puerta
de salida, sin muebles por medio (como un escritorio) que pudieran re-
presentar un obstculo para una eventual salida rpida (Morrison, 2008).

2.2.3. El espacio personal

La utilizacin del espacio personal y del contacto fsico por parte de
las personas participantes en la entrevista es el tercer elemento a consi-
derar. Partiendo de la base de que existe una amplia variabilidad inter-
cultural y generacional en el uso del espacio fsico (habitualmente las
personas ancianas y los jvenes interactan con distancias ms cortas),
hemos de conocer (y respetar) el espacio propio que demanda cada
persona entrevistada. La distancia entre entrevistado y entrevistador du-
rante el desarrollo de la entrevista ha de estar comprendida entre la
58
zona social (aproximadamente de un metro a tres metros y medio) y la
 Condiciones previas delaentrevista

zona pblica (ms de tres metros y medio), controlando con ello las
reacciones de ansiedad, agresividad y hostilidad que pueda generar el
hecho de que el entrevistado se sienta invadido en su zona personal
(Lecomte, Bernstein y Dumont, 1981).
Una mayor cercana forzada entre ambas personas denota una fami-
liaridad que no siempre es compartida y genera un mayor rechazo, en
vez de facilitar la proximidad y la apertura. Adems de la distancia es-
tablecida, es importante estar atentos a la variabilidad de esa distancia
a lo largo de las entrevistas puesto que suele indicar cambios de tema,
finalizacin de un asunto o su evitacin.
Mencin especial merece el contacto fsico, que puede ser percibido
por el cliente como positivo o negativo dependiendo del tipo de con-
tacto (expresin de atencin frente a gesto ntimo) y del contexto o si-
tuacin (apoyo frente a evaluacin). Un mismo gesto, como apoyar la
mano en el hombro, puede ser valorado de forma muy diferente si se
entiende como una muestra de apoyo y de atencin o si se interpreta
como un gesto ntimo de aproximacin no deseada.
Para terminar este apartado, a modo conclusin, queremos remarcar
que el contexto puede variar segn el tipo de entrevista realizado: pue-
de ser un despacho privado decorado con gusto o una oficina en algu-
na institucin pblica, generalmente menos acogedora. Por fortuna, la
eficacia de la entrevista no est relacionada con la elegancia del despa-
cho: lo ms importante es la preocupacin del entrevistador por la co-
modidad del paciente y de su privacidad. En algunas ocasiones incluso
nuestro trabajo se desarrollar en entornos en que no haya ni siquiera
un despacho o una sala, como las intervenciones en desastres, en cuyo
caso el entrevistador tambin ha de preocuparse por generar con su
actitud ese espacio privado de intimidad y confianza, aun sin contar
con los medios adecuados. Al final del captulo, en el cuadro2.1, se
resumen algunos aspectos relevantes referentes a las condiciones pre-
vias de la entrevista.

2.3. RECEPCIN DEL ENTREVISTADO Y LENGUAJE

Los primeros momentos de cualquier entrevistador con una nueva
persona marcan la pauta para todas las interacciones posteriores. Por
eso, es importante prestar una atencin cuidadosa a cuestiones tan sim-
ples como la acogida dispensada a la persona entrevistada, su comodi-
dad y la sensacin de control, ya que ayuda a establecer una relacin
59
basada en el respeto y la cooperacin.
 Manual de la entrevista psicolgica

Como se ver posteriormente, el establecimiento de un buen rapport

es una labor que debe ocupar al entrevistador. Para ello es bueno ini-
ciar la entrevista con un apretn de manos, una frase amable y una cla-
ra explicacin de la finalidad perseguida ya que ayuda a reducir nota-
blemente las tensiones provocadas por la situacin; el entrevistado
parte de una situacin de desventaja ante el profesional, y es importan-
te comenzar creando un clima de confianza desde el primer momento
(Acevedo y Lpez, 1990).
Algunos entrevistadores empiezan presentndose; otros prefieren
dirigirse al cliente por su nombre y despus dar a conocer el suyo. Este
modo de proceder transmite la idea de que el entrevistador est espe-
rando al cliente, de forma individualizada; a la mayora de la gente le
agrada ser llamada por su nombre pues se siente atendida como per-
sona. Es inapropiado dirigirse inicialmente a la mayora de los clientes
por su nombre de pila, excepto con nios o adolescentes jvenes. Esta
familiaridad coloca al cliente en una posicin de desventaja, a menos
que se espere que l trate con la misma frmula al entrevistador. El
trato inicial a la persona que recibimos debera ser respetuoso, utili-
zando la forma de cortesa usted; si la entrevista genera una confian-
za adecuada, y el cliente nos lo indica expresamente, podramos tu-
tearle.
Algunos entrevistadores inician una pequea charla sobre temas in-
trascendentes para disipar la posible ansiedad previa al proceso de eva-
luacin, pero otros autores desaconsejan esta opcin. La mayor parte
de las personas han acudido a la cita para tratar de sus problemas o
para saber si van a obtener un puesto de trabajo, no para estar de ch-
chara. En el mejor de los casos, esta charla se puede entender como
una distraccin fuera de lugar, cuando no como una expresin de indi-
ferencia por parte del entrevistador. De todos modos, realizar una pre-
gunta trivial sobre algo que no requiera una respuesta extendida ser
ms que suficiente para vencer esos momentos iniciales de tensin
(Morrison, 2008).
Es aconsejable recibir al entrevistado en la puerta para saludarlo e
invitarle a entrar, as como acompaarlo de nuevo hasta la puerta para
despedirlo. La eleccin del asiento es otro detalle a tener en cuenta. Si
la persona est expectante o insegura ante la situacin novedosa de la
entrevista, ofrecerle asiento puede ayudar a calmar sus inquietudes ini-
ciales y sentirse acogida, segura y cmoda. En otros casos nos puede
interesar observar la conducta del entrevistado y dejar que sea l quien
60
decida dnde sentarse. Si hay varias sillas en la habitacin, el hecho
 Condiciones previas delaentrevista

dedejar que sea el propio cliente quien escoja el asiento tras indicar-
lecul es la silla del entrevistador le permite seleccionar el lugar don-
de se encuentra ms cmodo. Los principales factores que cabe anali-
zar en la eleccin del asiento son la distancia fsica y la localizacin
enrelacin con la silla del entrevistador. Quienes buscan ms intimi-
dad se sentarn lo ms cerca posible del entrevistador; quienes tengan
una actitud oposicionista o competitiva se sentarn lejos y con fre-
cuencia directamente enfrente del clnico (MacKinnon, Michels y Buc-
kley, 2008).
El lenguaje y los modales del entrevistador ayudan (o entorpecen) a
determinar la atmsfera prevaleciente. Ambos deben adaptarse a la rea-
lidad del entrevistado para evitar choques de incomprensin o de mala
comunicacin entre ambos. Es importante que toda comunicacin sea
clara y precisa, abstenindose de expresarse con una terminologa tc-
nica fuera de lugar. Esta cuestin es de especial relevancia en los nios,
atendiendo a su etapa evolutiva (Reeves y Gross, 2005), en cuyo caso
conviene sustituir trminos ms tcnicos (ests deprimido?) por pala-
bras ms simples (ests triste?). Es aconsejable mantener un ambiente
clido evitando una excesiva cordialidad, bromas fuera de lugar, co-
mentarios personales o referencias polticas o religiosas que no se ajus-
ten al contenido de la entrevista.
La forma de vestir del entrevistador debe tender a la correccin y
estar adaptada al nivel de las personas recibidas. En algunas institucio-
nes se requiere la utilizacin de vestimenta reglamentaria, como por
ejemplo batas blancas en hospitales, que destacan el rol de experto y la
asimetra de la relacin (Oliva, 2010).
Antes de comenzar la sesin, hay que acordarse de desconectar el
telfono mvil y recordrselo al cliente para que no haya elementos
distractores durante el proceso. Si durante la entrevista el cliente aten-
diese una llamada, debemos considerarlo un comportamiento ms que
forma parte de la entrevista, siguiendo el hilo conductor de lo que plan-
teamos en este captulo: todos los comportamientos y actuaciones
muestran un significado susceptible de ser explorado y entendido, todo
ello en el marco global de la interaccin de la entrevista, pero sin caer
en el error de considerar que existe una relacin unvoca entre un tipo
especfico de acto y un significado concreto. El uso del telfono mvil
se convierte as en un vnculo del mundo exterior que el cliente incor-
pora a la entrevista y que proporciona una oportunidad de explorar de
qu forma afronta las situaciones del mundo real (MacKinnon, Michels
61
y Buckley, 2008).
 Manual de la entrevista psicolgica

Por ltimo, nos gustara comentar una circunstancia que puede ge-
nerar situaciones incmodas y delicadas de manejar: se trata de cuando
casualmente nos encontramos con la persona entrevistada fuera del
contexto profesional. El comportamiento ms adecuado es dejar que la
iniciativa la tome el cliente. Si habla de temas intrascendentes, el entre-
vistador puede responder de forma breve pero amistosa, sin alargar la
conversacin. Si le hace una pregunta que el entrevistador considera
que no debe contestar, habra que sugerirle que es mejor esperar a tra-
tar el tema cuando tenga ms tiempo e intimidad para ello. Si se mues-
tra indiscreto y comenta temas fuera de lugar, es til recurrir a asuntos
triviales para controlar la situacin y mantener la conversacin en un
terreno neutral. En cualquier caso, el entrevistador debe asegurar y
preservar la confidencialidad de la informacin tratada en el contexto
profesional y derivar cualquier aspecto relacionado con ella al momen-
to ms adecuado de la entrevista.

2.4. REGISTRO DE LA INFORMACIN

Las entrevistas han de ser registradas, de un modo u otro, para poder
interpretar con posterioridad los datos obtenidos, evitar el olvido de los
aspectos relevantes y paliar el efecto de las distorsiones que produce la
memoria en el recuerdo de la informacin. Todos los entrevistadores
tomamos notas mentales del proceso de la entrevista. Las tareas fun-
damentales para mejorar la propia destreza como entrevistador son
aprender a escuchar y registrar el mensaje implcito y no slo el expl-
cito y observar el comportamiento y las reacciones del cliente, as como
las propias respuestas del entrevistador a ste.
La cuestin clave entonces es elegir el mtodo de registro que mejor
se ajuste a nuestros objetivos. La eleccin de un mtodo de registro u
otro estar en funcin del tipo de entrevista y de las predilecciones del
entrevistador, que debe conocer las ventajas, inconvenientes y los efec-
tos de cada sistema. La formulacin de los casos por escrito mejora
sustancialmente el xito de las entrevistas, y es preferible a atesorar toda
la informacin en la mente, a merced de la memoria. Es interesante ad-
vertir al entrevistado, independientemente del sistema escogido, de que
se va a proceder a registrar su comportamiento, justificndolo para la
mejora de la exactitud de la informacin recabada y la garanta de su
confidencialidad. Para ello, el entrevistador ha de adoptar las medidas
tcnicas y legales oportunas para preservar la confidencialidad de la in-
62
formacin registrada durante la entrevista (Cormier y Cormier, 2000).
 Condiciones previas delaentrevista

2.4.1. Notas escritas

El registro mediante lpiz y papel consiste en tomar notas manuscri-

tas por el entrevistador a lo largo del proceso de entrevista. La principal
ventaja de este sistema es la inmediatez del registro por parte del entre-
vistador, que puede ir anotando, con sus propios cdigos, la informa-
cin resumida que considera relevante, lo que le debera ayudar a estar
en una permanente actitud de escucha activa. Hay que tener siempre
presente que las notas son un complemento de la entrevista, no el ob-
jetivo de sta; por ello, deben evitarse situaciones en las que el entre-
vistador haga repetir la respuesta al entrevistado para poder anotarla de
manera que interfiera de manera evidentemente en el desarrollo de la
entrevista. Esta situacin debe controlarse lo mejor posible: por ejem-
plo, tomando slo las notas ms esenciales y tratando de no perder el
contacto visual con el entrevistado, especialmente en los momentos
emocionalmente importantes. Si el entrevistador necesita tomar notas,
debe ser consciente del potencial impacto negativo que ello puede te-
ner en la interaccin, ya que el entrevistado puede sentir que no se le
est escuchando en ese momento. El problema fundamental con la
toma de notas durante la entrevista es la posibilidad de distraerse de
atender al cliente.
Como no va a ser posible anotar todo lo que se dice en un papel
o escribir oraciones completas, es mejor registrar las palabras clave
que pueden indicar temas a explorar en otro momento o servir de re-
cordatorio al redactar el informe. Mantenga el bolgrafo en la mano
para evitar la distraccin que supone cogerlo cada vez que deba ano-
tar algo. La nica vez que debe dejarlo a un lado es cuando se discu-
ten temas especialmente delicados para atender mejor al cliente (Mo-
rrison, 2008).
Una ventaja de este sistema es que la informacin recabada ya pre-
senta un anlisis concurrente durante la entrevista, lo que facilita su
posterior tratamiento una vez finalizada la entrevista. Al escribir un re-
gistro o un historial es importante evitar las etiquetas, la jerga y las in-
ferencias, as como no hacer evaluaciones gratuitas o valoraciones sin
la documentacin necesaria.
Como cualquier otro fenmeno que modifica la situacin de la en-
trevista, la toma de notas refleja aspectos referentes a la relacin de
la entrevista al examinar su impacto. Sus efectos sobre los clientes
pueden ser diversos. En algunos casos, el entrevistado muestra sus-
63
picacias respecto a la finalidad de las notas o las grabaciones, por lo
 Manual de la entrevista psicolgica

que es importante explorar las preocupaciones de este tipo de clien-

tes y asegurarles la mxima confidencialidad de sus datos, as como
limitar o aplazar el registro de notas al final, aunque esto ltimo no
siempre es prctico. Si hubiera algn paciente que por su patologa
(oen algunos tipos especiales de entrevista) puede tener la tentacin
de leer nuestras notas mientras escribimos o si tenemos que salir un
momento de la sala, lo aconsejable es registrar exclusivamente aque-
llainformacin que pueda leer; cuando se trata de informacin reser-
vada, es mejor esperar al trmino de la entrevista para tomar las notas.
En otros casos, el entrevistado considera el registro de notas un indi-
cio de la importancia de lo que ha dicho y pregunta al respecto o pide
explicaciones sobre ello; en estas situaciones, para entender mejor el
proceso subyacente, es mejor no responder a la pregunta de manera
directa, sino pedirle que le diga qu es lo que le preocupa o lo que
cree que ha escrito. De este modo se desplaza el centro de atencin
de la notas a la propia ansiedad del cliente (MacKinnon, Michels y
Buckley, 2008).

2.4.2. Ordenadores personales

Actualmente, el uso extendido de los ordenadores personales hace

que, al margen de las evaluaciones informatizadas, se sustituyan las
anotaciones en lpiz y papel por las anotaciones directamente en el
ordenador. Es frecuente la utilizacin de ordenadores para registrar
las respuestas de los pacientes, lo que sin duda resulta un recurso
til.As se favorece la organizacin de las anotaciones del entrevis-
tador y su posterior manejo, pero su uso indiscriminado, sobre todo
siimpide o disminuye la posibilidad de contacto visual con el pacien-
te, puede ser un obstculo enorme para la comunicacin. El uso de
ordenadores implica un mayor distanciamiento con respecto al clien-
te, ya que se necesita una infraestructura tecnolgica, situada habi-
tualmente entre ambos, que puede generar desconfianza en el entre-
vistado y ser una fuente de distracciones para ambos. McGrath, Arar y
Pugh (2007) han analizado este aspecto y concluyen que cuando los
clnicos se ven obligados a utilizar estos recursos, el hacer cortes de
atencin entre, por ejemplo, escribir un dato y escuchar al paciente
mirndole, dedicando a ello el tiempo necesario antes de volver al
teclado, minimiza el impacto negativo que genera el uso de estos dis-
64
positivos.
 Condiciones previas delaentrevista

2.4.3. Grabaciones audiovisuales

Otra opcin disponible es la grabacin audiovisual de la entrevista.
ste es el modo ms fcil de no perturbar la interaccin, a la vez que
nos aseguramos de que estamos registrando toda la informacin rele-
vante. La grabacin audiovisual resulta adems especialmente til para
registrar el comportamiento no verbal, tanto del entrevistador como del
cliente. El principal inconveniente de la grabacin audiovisual es un
mayor coste econmico y de recursos temporales, ya que el entrevista-
dor debe visionar o escuchar de nuevo la entrevista para analizar la
informacin relevante. Junto a este inconveniente, hay que aadir la
posible reactividad ante la presencia de un sistema de grabacin que
tiene que interferir lo menos posible en el desarrollo de la entrevista
(mediante sistemas de grabacin ocultos, etc.). No obstante, es necesa-
rio que el cliente conozca de antemano que se va a grabar la entrevis-
ta y, como consecuencia, dar su consentimiento expreso y por escrito
para ello.
A todos los clientes se les debe explicar con antelacin el procedi-
miento y pedirles permiso. Slo se debe poner en marcha el equipo
cuando el cliente conoce de su existencia, ha dado su autorizacin y
sabe quin tendr acceso al material y con qu finalidad. En el escrito
de consentimiento debe figurar, adems, el uso que el entrevistador va
a dar a la entrevista (quin ms va a observarla y por qu o para qu,
si se va a utilizar algn medio para ocultar la identidad del cliente en el
visionado posterior, etc.). Y, como es lgico, el entrevistador debe ase-
gurarse de que la custodia de las grabaciones cumple con la normativa
legal al respecto.
En conclusin, debemos ser cuidados para que, se utilice el sistema
que se utilice, interfiera lo menos posible en el devenir de la entre-
vista.

2.5. ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

2.5.1. Duracin de la entrevista

La duracin de una entrevista no est prefijada de antemano sino
que depender del tipo de entrevista, de los objetivos a alcanzar, de la
persona a entrevistar, de la edad del entrevistado, del momento en el
que se realiza o de la presin asistencial, por citar algunos factores. Ha-
65
bitualmente la duracin aproximada de una entrevista, especialmente
 Manual de la entrevista psicolgica

en el mbito clnico, suele rondar entre los cuarenta y cinco y los cin-
cuenta minutos.
Es importante que el entrevistado haya fijado una duracin determi-
nada con antelacin que comunicar al entrevistado. En algunos casos,
especialmente en el mbito clnico o de consejo, puede que al llegar al
final de la entrevista el cliente pregunte cunto queda para concluir.
Cuando el entrevistador le pregunta por qu quiere saberlo o en qu
est pensando, el cliente suele explicar que hay algo importante que
tendra que comentar, pero que es mejor no hacerlo si le queda poco
tiempo. Este tipo de comportamiento y de manejo del tiempo es reve-
lador, porque se trata de una manifestacin de resistencia consistente
en dejar para el ltimo momento cuestiones importantes que no hay
que obviar y que hay que analizar en ese momento o en algn momen-
to futuro. Si hay tiempo suficiente, se puede iniciar el tema en ese mo-
mento y continuar en la siguiente entrevista o bien sugerir al cliente que
aborde el tema en el inicio de la prxima sesin.
Tanto si el entrevistador ha de realizar varias entrevistas seguidas
como si no, es conveniente que se permita un perodo de descanso en-
tre una y otra y se reserve de forma programada unos pocos minutos
para s mismo. Esto le ayudar a ordenar las notas del cliente previo,
prepararse la documentacin del siguiente, desconectar de la situacin
que acaba de concluir, tomarse un pequeo descanso para comenzar
despejado la siguiente entrevista o alargar un poco la que est haciendo
si la situacin lo requiere.

2.5.2. Manejo del tiempo

El manejo del tiempo por parte de los clientes nos proporciona infor-
macin acerca de su modo de comportarse y su personalidad (MacKin-
non, Michels y Buckley, 2008). La administracin del tiempo viene de-
terminada en parte por la percepcin personal del tiempo e incluye
multitud de dimensiones que afectan a la interaccin de la entrevista. Un
aspecto es el referido a la puntualidad de inicio y del final de las entre-
vistas. Algunas personas tienen una perspectiva del tiempo muy estruc-
turada y son importantes para ellas la puntualidad y el tiempo que se les
dedica; otras, en cambio, tienen una percepcin ms informal y no sue-
len juzgar negativamente los ocasionales retrasos que pudiera haber.
Con independencia del tipo de percepcin del cliente, el entrevistador
ha de estar preparado para iniciar la entrevista a la hora convenida en
66
la cita y ajustarse a los tiempos previstos (Cormier y Cormier, 2000).
 Condiciones previas delaentrevista

La mayora de los clientes llegan a sus citas con unos minutos de an-
telacin, aunque tambin es habitual encontrarse con personas que lle-
gan justo a la hora o incluso unos minutos tarde. Estas situaciones nos
suelen proporcionar una oportunidad para explorar el significado de
esta conducta, destacando las personas que llegan con excesiva ante-
lacin, lo que puede revelar su carcter ansioso, y las que llegan muy
tarde. La primera vez que sucede, el entrevistador puede escuchar la
explicacin, si el cliente la ofrece de forma voluntaria, pero ha de evitar
hacer comentarios que minimicen la importancia del retraso. En lugar
de ello, expondr (con un tono de voz amable) las limitaciones que su-
pone el retraso en el desarrollo de la entrevista. En algunas personas,
este retraso es una forma manifiesta de resistencia, por lo que el entre-
vistador debe abordar directamente el tema y explorar la situacin, si la
persona se halla preparada para hacerlo. Una situacin ms complicada
la plantea aquel cliente que llega tarde a varias entrevistas y nunca pa-
rece ser consciente de que ello est provocado por l mismo. Si ocurre
varias veces, el entrevistador podra sugerirle si dichos retrasos, aunque
los justifique alegando que estn provocados por factores ajenos a l,
estaran relacionados con las emociones que experimenta al acudir a la
cita; o bien puede explorar las reacciones del cliente a la tardanza. Lo
ms importante es que el entrevistador manifieste su inters por el sig-
nificado de la conducta y no reaccione con crticas o con enfado.
Del mismo modo, el manejo del tiempo por parte del entrevistador
estar revelando aspectos importantes de su profesionalidad. El descui-
do continuado respecto al tiempo indica un problema de carcter o de
contratransferencia, que puede ser especfico, si afecta a una determi-
nada persona, o general, si el entrevistador llega sistemticamente tarde
a todas las sesiones. En otras ocasiones, puede que el entrevistador lle-
gue tarde por causas ajenas a su voluntad; si esto sucede, debera ex-
presar su pesar por haber hecho esperar al cliente y prolongar la dura-
cin de la entrevista para recuperar el tiempo, aunque antes de hacerlo
es necesario preguntar al cliente si dispone de diez minutos ms para
compensar el retraso, mostrando de esta forma respeto por otros com-
promisos que pudiera tener el entrevistado.

2.6. ACTITUDES BSICAS DEL ENTREVISTADOR

Las actitudes fundamentales del entrevistador fueron puestas de re-
lieve a partir de la teora del counselling formulada por Carl Rogers y su
67
equipo de la Universidad de Ohio y posteriormente ampliadas y aplica-
 Manual de la entrevista psicolgica

das a otros contextos no exclusivamente teraputicos (Okun, 2001;

Brooks, 2002). El nmero de estas actitudes, o cules son las ms im-
portantes, son cuestiones que varan de autor a autor; mientras que al-
gunos autores subrayan ms unas caractersticas que otras, otros selec-
cionan las que consideran ms relevantes en funcin de su modelo
terico de referencia. En nuestro trabajo hemos optado por ofrecer un
resumen de las actitudes fundamentales en las que coinciden la mayor
parte de autores, aunque el nombre vare ligeramente en algunos m-
bitos (Othmer y Othmer, 1996; Bimbela, 2001; Roji, 2004). Estas actitu-
des seran la tica profesional, los valores sociales y la objetividad emo-
cional. Otras actitudes como la autenticidad y la aceptacin positiva se
mencionarn de forma mucho ms extendida en el captulo 5.

2.6.1. tica profesional

Como toda la labor del psiclogo, la entrevista debe regirse por los
principios ticos que aseguren un desempeo profesional adecuado a
la formacin para la que est habilitado y que favorezcan y protejan el
bienestar del cliente. Un comportamiento no tico puede tener conse-
cuencias profesionales y legales, como la prdida del apoyo del colegio
profesional o las demandas por mala praxis; pero la peor consecuencia
es la que ese comportamiento no tico tiene sobre el cliente, pues in-
cluso puede generar efectos iatrognicos. El entrevistador informar de
forma explcita de que trabaja bajo estos supuestos ticos y que el con-
sentimiento informado, la confidencialidad y la proteccin de la infor-
macin estn garantizados.
Especficamente en la entrevista habr que atender a los siguientes
aspectos ticos:

a) Confidencialidad
Tal como plantean los diversos cdigos ticos de los profesionales
de la psicologa (Colegio Oficial de Psiclogos, 2007; American Psy-
chological Association, 1999), stos tienen una obligacin bsica res-
pecto a la confidencialidad de la informacin obtenida de las perso-
nas en el desarrollo de su trabajo. Revelarn tal informacin a otras
personas slo con el consentimiento del cliente o de su representante
legal.
Para garantizar la confidencialidad, los registros escritos y electrni-
68
cos de las entrevistas sern conservados durante todo el tiempo bajo la
 Condiciones previas delaentrevista

responsabilidad personal del entrevistador en condiciones de seguridad

y secreto que impidan que personas ajenas puedan tener acceso a ellos.
El entrevistador debe informar a sus usuarios de las limitaciones le-
gales de la confidencialidad. Un caso excepcional es aquel en el que el
cliente est expuesto a una amenaza grave o pueda incurrir en un deli-
to grave, pues en estas circustancias la seguridad de la propia persona
o de otras se convierte en el objetivo prioritario; otro lmite a la confi-
dencialidad se plantea en aquellas circunstancias particulares en que
mantenerla producira un evidente dao a la persona o a otros.
Si se utilizase material de la entrevista para la exposicin oral, impre-
sa o audiovisual de casos ilustrativos con fines didcticos o de comuni-
cacin o divulgacin cientfica, debe hacerse de modo que no sea po-
sible la identificacin de la persona, grupo o institucin de que se trata,
y siempre con su consentimiento informado.

b) Relaciones duales
Una relacin dual es aquella en la que el entrevistador establece una
relacin profesional con el cliente y simultneamente mantiene otro
vnculo con la misma persona: administrativo, de supervisin, social,
sexual, etc. Las relaciones duales son problemticas porque reducen la
objetividad, confunden la cuestin y a menudo colocan al cliente en
una posicin de obligado consentimiento, por lo que deberan evitarse.

c) Derivaciones
Cuando no se puede garantizar un proceso de entrevista con las ga-
rantas cientficas y ticas adecuadas, puede ser necesario derivar al
cliente a otro profesional, lo cual implica, ms all de sustituir a un en-
trevistador por otro, escoger a una persona que sea competente y est
perfectamente capacitada para atender a la demanda. Adems, quien
deriva tiene que hacer un seguimiento del caso para comprobar que se
ha producido un contacto apropiado.

2.6.2. Valores sociales

Todas las personas establecemos nuestro propio sistema de valores
al desarrollar nuestras actitudes y demostrar preferencias por diferentes
aspectos de la vida, por lo que nos gusta y deseamos. En cualquier in-
69
teraccin que realicemos en nuestras vidas se manifiestan nuestros sis-
 Manual de la entrevista psicolgica

temas de valores, y el proceso de la entrevista no es ajeno a ello. No es

posible estar libre de valores, pero s estar atento a cmo puede estar
influyendo en la interaccin con el cliente y evitar sesgos contraprodu-
centes. Evidentemente, no todos nuestros valores tienen el mismo im-
pacto sobre el proceso de la entrevista: habr situaciones en las que los
valores compartidos faciliten la apertura y habr otras en que exista un
conflicto de valores no resuelto que interferir en la relacin y aconse-
jar la derivacin del cliente a otro profesional o la presencia de un
moderador. Debemos estar atentos sobre todo a los estereotipos, ya que
tienen un efecto limitador sobre el proceso de la entrevista y en las en-
trevistas de seleccin son una fuente de litigios para aquellos entrevis-
tadores que no estn atentos y sensibilizados al respecto. Los estereoti-
pos se generan cuando el entrevistador procesa la informacin recogida
durante la entrevista de forma sesgada y aplica de manera indiscrimina-
da y errnea caractersticas culturales o sociolgicas de un grupo cultu-
ral particular a la persona entrevistada (Cormier y Cormier, 2000). Los
tipos de estereotipos ms habituales y perjudiciales estn relacionados
con aspectos sexuales y tnicos, pero hay que estar atentos tambin a
los estereotipos sobre la edad o las personas con incapacidades, entre
otros. Aqu la persona es valorada en funcin de su grupo de referen-
cia, y su comportamiento no se juzga a partir de la informacin que
ella misma proporciona sino basndose en lo que, segn el esquema de
valores de cada uno, cabe esperar de una persona de edad avanzada,
de una mujer o de un gitano, por poner algunos ejemplos.

2.6.3. Objetividad emocional

El proceso de entrevista implica en muchas ocasiones una fuerte in-
tensidad emocional, sobre todo en las vinculadas a un contexto clnico,
teraputico o de consejo, tanto para el entrevistador como para el clien-
te. Se requiere un manejo adecuado de esa emocionalidad para ajustar-
se a los objetivos de la entrevista y obtener el rapport necesario, ya que
tanto una implicacin excesiva como una frialdad manifiesta dificultan
la capacidad de juicio. Este tipo de actitud estara relacionado con lo
que Bleger (1977) denomin en su momento la disociacin instrumen-
tal que deben manejar los entrevistadores como herramienta en su tra-
bajo de evaluacin. Esta disociacin sera el mecanismo cognitivo y
emocional que mantiene al profesional con cierta divisin interna. Por
una parte, el entrevistador debe adoptar una actitud de cercana emo-
70
cional con el entrevistado y, por otra, mantenerse lo suficientemente
 Condiciones previas delaentrevista

distante cognitiva y emocionalmente como para poder reflexionar acer-

ca de lo que escucha y realizar hiptesis de trabajo congruentes y v-
lidas.
Las actitudes y destrezas del entrevistador son determinantes impor-
tantes de la calidad de la relacin en la entrevista. El entrevistador efec-
tivo es aquel capaz de integrar sus apartados personal y cientfico o, en
otras palabras, quien logra el equilibrio entre sus competencias inter-
personales y tcnicas. Ms adelante se tratarn con profundidad las
habilidades tcnicas especficas para la entrevista, como establecer un
rapport adecuado, mostrar empata, la escucha activa o las tcnicas ver-
bales y no verbales. Nosotros nos hemos centrado en las otras habili-
dades, esas actitudes fundamentales previas incluso al propio momento
de la entrevista pero que sientan las bases para un trabajo posterior de
calidad.
En el cuadro 2.2 al final del captulo se exponen una serie de errores
frecuentes en la entrevista, as como estrategias para su solucin.

2.7. RESUMEN
En este captulo hemos abordado aspectos que no se enmarcan den-
tro de los elementos que tradicionalmente se incluyen en el proceso y
la comunicacin de la entrevista y que pueden pasar desapercibidos
pero que debemos tener presentes para conseguir que la entrevista re-
coja la informacin de la manera ms completa posible. La entrevista
comienza con una adecuada preparacin previa, para la cual debemos
recopilar toda la informacin disponible sobre el cliente y planificar los
objetivos a alcanzar. La idea principal que hemos querido transmitir a lo
largo del captulo es la importancia de atender a los posibles significa-
dos de otros elementos del proceso (como la utilizacin del tiempo y
del espacio) que no son los motivos exclusivamente cognitivos o emo-
cionales de la entrevista pero que nos proporcionan informacin acerca
del tipo de interaccin. Indicamos las ventajas e inconvenientes de las
diferentes estrategias disponibles a la hora de registrar el contenido de
la entrevista mediante la toma de notas, con el ordenador o con graba-
ciones audiovisuales. Por ltimo, comentamos cules son las principales
actitudes bsicas, las competencias y las habilidades generales necesa-
rias del entrevistador relacionadas con los valores, la tica, la aceptacin
positiva, la autenticidad y la objetividad emocional, que le van a permi-
tir crear una base slida sobre la que asentar los procedimientos espe-
71
cficos en el proceso de la entrevista.
 Manual de la entrevista psicolgica

2.8. PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN

1. El contacto fsico durante la entrevista se valorar por parte de la

persona entrevistada como positivo si se entiende como:
a) Un gesto ntimo.
b) Un gesto de apoyo.
c) Un gesto de autoridad.

2. Cuando el entrevistado tiene opcin de elegir dnde sentarse, los

principales factores que cabe analizar en relacin con la silla del
entrevistador son:
a) La intimidad y la colaboracin generadas.
b) La vulneracin del espacio personal y el oposicionismo.
c) La distancia fsica y la localizacin.

3. La principal ventaja de un sistema de registro audiovisual en la

entrevista es:
a) Permite registrar informacin verbal y no verbal.
b) Genera una menor interferencia y reactividad en el entrevistado.
c) Su coste econmico.

4. El comportamiento del entrevistador ante los retrasos continua-

dos por parte del cliente debe ser:
a) Ignorarlos como si no hubieran sucedido.
b) Alargar la duracin de la entrevista para recuperar el tiempo
perdido.
c) Explorar las reacciones del cliente a la tardanza.

5. Cmo se denomina la capacidad para valorar al cliente como

persona merecedora de dignidad?:
a) Aceptacin positiva.
b) Autenticidad.
c) Actitud no valorativa.

CLAVES DE RESPUESTA A LAS PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIN

1b / 2c / 3a / 4c / 5a
72
 Condiciones previas delaentrevista

2.9. BIBLIOGRAFA BSICA COMENTADA

Cormier, W. H. y Cormier, L. S. (2000). Estrategias de entrevista para terapeutas.
Bilbao: DDB.
Aunque el ttulo del libro est centrado en las estrategias de entrevista, se trata
de un manual mucho ms amplio que aporta los componentes bsicos de una
entrevista, las habilidades bsicas que debe tener un entrevistador (la conducta
no verbal, la escucha reflexiva y las respuestas de accin), pero tambin una
extensa revisin de los elementos integrantes del proceso de evaluacin. Con
un marcado carcter clnico, los autores dedican casi la mitad del libro a estra-
tegias teraputicas cognitivo-comportamentales, por lo que se ofrece una visin
integradora de todo el proceso teraputico, desde la evaluacin hasta la terapia.
En cada captulo se incluyen distintos abordajes y modelos de actuacin que
enriquecen la toma de decisiones, as como ejercicios que permiten un mayor
aprendizaje activo.
Morrison, J. (2008). The first interview. Nueva York: The Guilford Press.
El autor plantea de manera muy concisa, puntual e ilustrada con numerosos
ejemplos, reconocibles para quien haya realizado entrevistas en un mbito cl-
nico, los principales componentes y temticas de las primeras entrevistas. La
primera parte del libro est dirigida a los elementos clave de la entrevista (con-
diciones previas, rapport, comunicacin verbal y no verbal, comunicacin de
resultados, entre otros) y la segunda se centra en reas especficas que requie-
ren un abordaje diferenciado, como compartir los resultados con el paciente, la
exploracin de las emociones, los aspectos crticos, como el suicidio o los abu-
sos, el examen mental del paciente. La brevedad de su planteamiento se con-
vierte en su punto fuerte y al mismo tiempo en su punto dbil.
Roj, B. y Cabestrero, R. (2004). Entrevista y sugestiones indirectas: entrenamiento
comunicativo para jvenes psicoterapeutas. Madrid: UNED.
Un libro clsico en la enseanza de los principios bsicos de la entrevista, am-
pliado en su ltima edicin con un bloque destinado a las sugestiones indirec-
tas. Aporta de manera resumida las principales tcnicas verbales y no verbales
de la entrevista que pueden servir de introduccin y de motivacin a aquellas
personas interesadas en profundizar posteriormente en la realizacin de entre-
vistas.

73
 Manual de la entrevista psicolgica

CUADRO 2.1
Aspectos especialmente relevantes
en las condiciones previas de la entrevista

Es mejor utilizar un sof o unas sillas para las entrevistas?

La utilizacin del espacio, as como de todos los otros elementos que inte-
gran el proceso de la entrevista, est determinada por los objetivos que
queramos alcanzar. Lo importante es conocer que a travs de esos medios
estamos transmitiendo un determinado mensaje.

Es mejor hablar de t o de usted al entrevistado?

En personas adultas, y si no hay conocimiento previo, la opcin por defec-
to es hablarle de usted, y ser el cliente quien ajuste el tipo de trato que
desea recibir.

Es mejor tomar notas durante la entrevista o al final?

La opcin de tomar notas al final de la entrevista con el objetivo de estar
ms atento y pendiente del entrevistado suele ser una demanda de perso-
nas con poco entrenamiento en entrevistas. El riesgo de olvidar informacin
relevante al final de la sesin aconseja ir tomando notas a lo largo de la
entrevista, sin dejar de observar el comportamiento del cliente.

Es mejor derivar a un cliente si no me siento competente para realizar la

entrevista?
Es relevante examinar a qu se debe esa sensacin de incompetencia. Si se
trata de entrevistadores noveles, es muy comn esta sensacin, incluso con
una adecuada formacin, pero sin rodaje prctico. Ello indica que todava
se est en perodo de formacin, y sera muy til contar con el asesora-
miento de un supervisor. Hay veces en que las propias caractersticas del
entrevistado o los contenidos a tratar llevan a un entrevistador experimen-
tado a no considerarse la persona ms adecuada para realizar, por lo que
resulta ms conveniente (y ms honesto) buscar la colaboracin de otro
profesional.

Es mejor obviar los retrasos del cliente o puedo reprochrselos para que no
se repitan?
En primer lugar, hay que ponerse de acuerdo en lo que el cliente y el entre-
vistador consideran un retraso relevante, ya que la percepcin temporal
puede variar entre ambos, de modo que lo que para uno es un retraso co-
mn para otro puede resultar inaceptable. Es preferible integrar en el desa-
rrollo de la entrevista el anlisis de esos retrasos, con una actitud respetuosa
y con la finalidad de descubrir el significado psicolgico de esa conducta.
74
 Condiciones previas delaentrevista

CUADRO 2.2
Soluciones a los errores ms frecuentes

Error n. 1: improvisar la entrevista

Bien por la presin asistencial, por retrasos en la entrevista anterior o por
falta de una planificacin adecuada del tiempo, a veces abordamos la en-
trevista sin una adecuada preparacin. Este error nos impide estar atentos a
la informacin que pueda ser relevante y ofrece una sensacin de falta de
competencia ante el entrevistado. Por tanto, una manera de solucionar este
error es preparar la entrevista y nunca improvisarla.

Error n. 2: hablar con palabras excesivamente tcnicas

Un modo de generar y recalcar los roles asimtricos en la entrevista es la
utilizacin excesiva de trminos tcnicos por parte del entrevistador con el
objetivo de sorprender al cliente, evidenciar que l es el experto y justificar
de ese modo su comportamiento. Este tipo de conducta denota una debili-
dad por parte del entrevistador, que no confa en su propia competencia y
debe escudarse en los tecnicismos para preservar su rol de experto. Las
dificultades profesionales del entrevistador se convierten en lo ms impor-
tante y el cliente queda relegado a un segundo plano. Hay que adecuar el
lenguaje a la persona con la que estamos trabajando, sin dejar de ser preci-
sos y evitando infantilismos.

Error n. 3: excederse en el tiempo de entrevista

Al margen de presiones externas, emplear ms tiempo del previsto en la
realizacin de la entrevista se puede deber a varios factores: una prepara-
cin inadecuada de la entrevista, demasiados objetivos planteados o un mal
control de la situacin, que lleva a no centrarse en la informacin relevante.
El entrevistador es quien debe tener el control de la entrevista manejando
tambin los tiempos.

Error n. 4: despedirse del entrevistado desde donde se est sentado

Del mismo modo que debe hacerse al inicio de la entrevista, es convenien-
te levantarse y acompaar al entrevistado hasta la puerta de salida para no
generar la impresin de que se est ms preocupado por el trabajo que por
el cliente.

75
 Manual de la entrevista psicolgica

EJERCICIOS
1. Cules son los aspectos proxmicos de la interaccin social en la
entrevista?
2. En qu situaciones est indicado dirigirse inicialmente a los
clientes por su nombre de pila?
3. Cules son las ventajas de tomar notas escritas durante la entre-
vista?
4. En qu consiste la actitud no valorativa del entrevistador?

CLAVES PARA LA CORRECCIN

Ejercicio 1: el uso del espacio fsico, la disposicin del mobiliario y
la utilizacin del espacio personal.
Ejercicio 2: en nios y adolescentes.
Ejercicio 3: (a) interpretar con posterioridad la informacin obteni-
da; (b) evitar el olvido de los aspectos relevantes; (c) paliar el efecto de
las distorsiones de la memoria; (d) la inmediatez del registro de la infor-
macin, y (e) el anlisis concurrente durante la entrevista.
Ejercicio 4: es la capacidad para eliminar el juicio sobre las accio-
nes o motivos del cliente y evitar la condena de sus pensamientos, sen-
timientos o acciones.

76