Gua para detectar los desperdicios (MUDA).

Una reflexin Lean

Sabis que en general, se estima que 30% a 50% de las actividades de una empresa
estn relacionadas con ineficiencias y desperdicios? Verdaderamente, estos mismos
representan grandes oportunidades de aumentos de la productividad y de reduccin
de costes.

He estado realizando consultora para optimizar procesos en diversas empresas de

diferentes sectores: automocin, farmacutico, cosmtico, en las cuales las
fuentes de desperdicios eran ms o menos visibles. Lo cierto es que cuando se
pregunta por qu las cosas se hacen as, la respuesta suele ser siempre lo hemos
hecho de esta manera. Poco a poco los procesos que podan ser simples al principio
se han convertido en verdaderas luchas diarias para apagar fuegos y responder lo
ms adecuadamente posible a las necesidades de los clientes y gestionar las
urgencias.

A la vista de estos fenmenos, quiero compartir con vosotros una pequea gua que
ir ampliando sobre la deteccin de fuentes de desperdicios en los procesos y la
cadena de valor de una empresa. La desarrollar en base a experiencias vividas y
espero que os puede resultar til.

Hay que saber que la lucha contra los desperdicios (MUDA en japons) en las
empresas es un paso obligatorio para poder sobrevivir al entorno econmico actual.
Frente a las exigencias del mercado, las empresas deben producir bienes y servicios
innovadores, de bajo coste y de alta calidad.

En la empresa existen numerosas fuentes de desperdicios que ralentizan los

procesos, y aumentan los costes de ejecucin de un servicio o de fabricacin de un
producto. La deteccin y eliminacin de estos desperdicios pueden resultar en una
ventaja competitiva tan agradecida hoy en da.

En el mundo Lean, existen 8 desperdicios (MUDA):

Siempre explico a mis alumnos y clientes que cuando vamos a explorar un proceso,
nos tenemos que poner las gafas TIM WOODS. Nos permite poner el foco sobre la
deteccin de los desperdicios.

Esta gua se compone de los siguientes captulos relacionados con cada uno de los
desperdicios y los ir publicando a medida que me sea posible:

T Transporte
I Inventario
M Movimiento
W Esperas
O Sobre-proceso
O Sobre-produccin
D Defectos
S Mal uso de las competencias

Por ltimo, me gustara aadir que la clasificacin de los desperdicios en sus

respectivas categoras no es lo ms importante. Lo que s vale la pena es descubrir
que existen estos desperdicios y encontrar la manera de eliminarlos lo antes
posible.

El desperdicio relacionado con el transporte

Este artculo es el captulo 1 de la Gua para detectar los desperdicios

El transporte es uno de los 8 desperdicios (conocidos como muda) del Lean

manufacturing. Se refiere al movimiento de material o informacin (documento) de un
almacn a un proceso, de un proceso a otro o dentro del mismo proceso. El
transporte como tal no aade ningn valor al producto. En cambio requiere unos
recursos tales como:

Personas para llevar el producto/documento (Cuntos minutos se gastan para

realizar estos transportes a lo largo de un mes, de un ao.?)
Materiales para facilitar el transporte (palets, cajas que se compran, se
almacenan, se reutilizan,)
Equipos de manutencin (carretillas, cintas transportadoras con sus respectivos
gastos de funcionamiento y mantenimiento)
Superficie de almacenaje temporal ya que la mayora de las veces los productos
se quedan a la espera de la operacin siguiente (esto incluye tambin el archivo
temporal de documentos antes de procesarlos)

Adems, el transporte conlleva una alta probabilidad de incidencias (daos de

materiales, riesgos laborales,)

Algunos ejemplos de desperdicio por transporte podran ser:

Servicios: Enviar por correo las solicitudes de compra en formato papel al

departamento de compras para su gestin;
Produccin: Llevar los palets de productos semi-acabados en un almacn y volver
a traerlos al cabo de un tiempo para terminar su elaboracin;

En la industria, una manera de limitar el transporte es disponer las maquinas

siguiendo un flujo lgico de las operaciones y con poco espacio entre cada una de
ellas para prohibir la generacin de un stock de productos semi-acabados (WIP: Work
in Progress).

Desperdicio Transporte

Me he encontrado un caso en el cual el director estaba orgulloso anunciarme la

compra de 2 carretillas elevadoras para enfrentarse a la demanda de transporte que
generaba su fbrica. Aplicando los principios de Lean, esta inversin era intil.
Solo favoreca an ms el desperdicio por transporte. Es solo cuando se comprueba
que el transporte no puede ser eliminado que se puede pensar en optimizar el
transporte en una empresa.

Los desperdicios (MUDA) relacionados con el inventario

Este artculo es el captulo 2 de la Gua para detectar los desperdicios

El nivel de inventario en la empresa es uno de los 8 desperdicios (conocidos como

muda) del Lean manufacturing. El concepto de inventario se refiere a la acumulacin
de productos, informacin y/o materiales en cualquier parte del proceso. Es un
stock no necesario para satisfacer la demanda actual del cliente (que sea interno o
externo).

A nivel financiero, representa una inmovilizacin de fondos importante, ocupa

espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse rpidamente a cambios.

El inventario genera otras formas de desperdicio tales como:

El tiempo de espera de los productos/informacin/materiales antes de ser

utilizados en la prxima etapa del proceso o bien por bsquedas
El transporte para desplazar/manejar este stock
Los defectos porque los productos se estropean, caducan,
Algunos ejemplos de desperdicios por exceso de inventario podran ser:

Servicios: Solicitudes pendientes; varias copias en la base de datos

Produccin: Productos semi-acabados acumulados en una etapa del proceso

Se genera un exceso de inventario por distintos motivos:

Falta de confianza sobre la fecha de recepcin de unos materiales que obliga a

anticipar los pedidos a proveedores
Aprovechar un precio interesante por volumen o antes de una subida de precio
Garantizar la continuidad de tareas en el proceso ante posibles fallas de
mquinas, tiempos de preparacin y problemas de calidad
Mala planificacin y problemas de comunicacin
Cubrir el absentismo o posibles huelgas

Se suele utilizar la analoga del ro para explicar que demasiado margen de

inventarios ocultan estos problemas motivos de exceso de inventario.
Analoga del rio

Analoga del rio

Supongamos que el nivel del agua corresponde al nivel de inventario. El barco

representa el proceso (produccin, prestacin de servicios, logstica,) que
utiliza los componentes del inventario. Mientras el nivel de inventario es
importante, el proceso podr funcionar sin problemas de abastecimiento.

Cuando queremos minimizar el nivel de inventario, se tendr que tomar las

precauciones adecuadas ya que una reduccin brutal del nivel de inventario (por
ejemplo aplicando una poltica de zero stock) puede provocar una parlisis del
proceso. Sera como si el barco se encontrar de repente en el fondo del ro sin
agua. Aplicando los mtodos de mejora continua, se puede ir solucionando los
problemas a medida que va bajando el nivel de inventario.

Los desperdicios relacionados con el movimiento

Seguimos con la gua de los desperdicios conocidos en el lean manufacturing

abordando el tema de los excesos de movimientos. Se entiende por exceso de
movimientos todos aquellos que no son necesarios para completar adecuadamente una
operacin o actividad.

En primer lugar entendemos que la nocin de movimiento puede atribuirse a unos

desplazamientos (personas o maquinas) para ir a buscar unos materiales, unas
copias, etc y a las actividades no ergonmicas (coger, sentarse, agacharse, subir,
girarse, estirarse, etc).

Desperdicios por movimientos

Pero los movimientos no solo se refieren a unos desplazamientos. A veces, las

personas, que ejecutan una tarea, generan, de manera espontnea, unas malas
costumbres. Observando una persona trabajar, estos movimientos intiles pueden
pasar desapercibidos por dos razones posibles:

La persona deja de realizar estos movimientos cuando alguien la observa

La persona realiza estos movimientos con tanta naturalidad que no aparecen como
intiles (Siempre me ha parecido increble ver como unas operarias logran ejecutar
unos gestos tan complicados y tan poco natural con tanta destreza).

En general, estos tipos de movimientos son mucho ms difciles de eliminar.

Algunos ejemplos de desperdicios por exceso de movimientos podran ser:

Servicios: Llevar las solicitudes de compra para su aprobacin (firma) al

departamento de compras ubicado en el tercer piso; viajes innecesarios; idas y
vueltas de e-mails;
Produccin: Levantarse para coger el atornillador en una estacin de montaje
para cada producto porqu el operario no llega a atraparlo quedndose sentado;

Se genera un exceso de movimientos por distintos motivos:

Mala disposicin de las mesas en la oficina o de los equipos

Mal diseo de las lneas de produccin
Puestos de trabajos no ergonmicos
Falta de estandarizacin de los mtodos de trabajo

Uno de los proyectos 6 sigmas realizado en una planta de fabricacin de motores

pequeos, tena como objetivo la simplificacin del proceso de homologacin de las
nuevas piezas. Dado la cantidad de referencias y mltiples cambios de diseo de los
motores, este proceso era muy habitual y los 3 tcnicos de calidad pasaban por las
etapas del proceso de homologacin cada da. Se realiz un diagrama de espagueti
para poder hacer una estimacin de las distancias recogidas. Se contaban en
kilmetros al mes!

Los desperdicios relacionados con las esperas

Este artculo es la cuarta entrega de la gua para detectar los desperdicios (MUDA)
en la empresa en el cual explicamos cmo las esperas reflejan unas ineficiencias en
la organizacin. Se pueden observar unos tiempos de espera entre o durante las
operaciones de un proceso y pueden afectar tanto a las personas como los
productos / servicios.

Podemos distinguir las esperas permanentes de las puntuales.

La esperas permanentes me recuerdan una situacin vivida: Por qu cuando voy a

visitar cierto especialista mdico, me espero casi la maana por 10 minutos de
consulta? En la empresa, sera lo mismo. A veces, por costumbre, los productos
/servicios tardan un tiempo, ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. Hasta nos
cuesta imaginar que podran ir ms rpido.

Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porqu algo en algn
momento impide la realizacin de las etapas siguientes del proceso. A la pregunta:
Por qu no sigues con este montaje, esta solicitud de compras, esta reparacin,
esta expedicin, etc? la repuesta suele ser: porque me falta un componente, una
informacin, un utillaje, una aprobacin, etc. Lo malo sera que estas esperas
puntuales se conviertan en esperas permanentes como parte integrante del proceso.

Esperas

Algunos ejemplos de desperdicios del tipo esperas podran ser:

Servicios: esperar una informacin, una aprobacin, un fax, la disponibilidad

de la fotocopiadora o de la impresora,
Produccin: Falta u olvido de material para producir, paradas de unos equipos
deficientes, cambios de serie

Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difcilmente admisibles ya

que podran evitarse. A menudo, una mejor planificacin del trabajo y una mejor
organizacin de los puestos de trabajo, aplicando por ejemplo la metodologa 5
eses, podran eliminar estas prdidas de tiempo.
Por otra parte, la utilizacin de algunas tcnicas permite minimizar los tiempos de
espera. Podramos enumerar por ejemplo:

El TPM (Total Productive Maintenance) y auto-mantenimiento que permite aumentar

la confiabilidad de los equipos y as poder reducir el inventario en proceso
El SMED (Single Minut Exchange of Die) que se refiere al cambio de utillajes
rpido y que permite reducir el tiempo de parada por cambios de serie o referencias
de producto. La aplicacin del SMED permite aumentar la reactividad y flexibilidad
de las empresas para responder mejor a la demanda del mercado.
Sistemas de supermercado y Kanban para tener siempre disponible el material
necesario a la ejecucin de las tareas de los procesos (material de oficina,
formularios, componentes, etc)
Adaptacin de la disposicin de los puestos de trabajo (lay out) teniendo en
cuenta que una mayor proximidad permite a los operarios ayudarse unos a otros. No
obstante, para que eso funcione, se debe tener en cuenta los aspectos de
polivalencias implicando la formacin continua y el cambio cultural enfocado a la
responsabilizacin individual y colectiva del trabajo.

Los desperdicios relacionados con el sobre-proceso

Este artculo es la quinta entrega de la gua para detectar los desperdicios (MUDA)
en la empresa y aborda el tema del sobre-proceso. Se entiende por sobre-proceso el
hecho de realizar ms trabajos de lo necesario para producir un producto o un
servicio:

Procesamientos innecesarios (generar ms informacin de la necesaria, limpiar

dos veces, utilizar mucho ms lquido de lo necesario para purgar una instalacin)
Circuito de aprobacin con mltiples firmas

El sobre-proceso puede ser difcil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. En

efecto las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre
o tradicin del oficio. Puede pasar que no nos damos ni cuenta que la evolucin
tecnolgica puede sustituir algunas tareas y las seguimos realizando provocando una
prdida de tiempo.

Estuve en una empresa en la cual una chica del departamento de calidad realizaba
cada mes un informe, en formato papel, de la evolucin de la produccin e
indicadores de calidad. Haca ya ms de 1 ao y medio que todos los directores y
mandos intermedios podan consultar la informacin en tiempo real y sacar todos los
datos histricos mediante un sistema de gestin informatizado de la produccin. Por
alguna razn, no se aprob la eliminacin de este informe. Resultado: cinco firmas
en la portada de los distintos departamentos sin apenas abrir el informe, la
obligacin de gestionar y mantener los informes archivados y, sobre todo, una chica
que pasaba un da y medio al mes en recopilar y presentar toda la informacin que
nadie miraba.

Desperdicio de Sobreproceso

Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronizacin de

las etapas que provoca la duplicidad de actividades. Por ejemplo, estuve en una
empresa del sector automocin donde para preparar una oferta, haca falta pasar por
distintos departamentos; entre ellos, el de proceso y el de producto. Para poder
realizar su parte del trabajo, eran necesarias las copias de distintos elementos
(planos, lista de materiales existentes, referencias prximas, etc). Fue
analizando el proceso en detalle que nos dimos cuenta que los 2 departamentos
realizaban este trabajo de investigacin y copias.

Para poder detectar y eliminar el sobre-proceso, deberemos realizar un flujograma

detallado del proceso y detenerse en cada una de las actividades para ver cmo se
ejecutan. La clave reside en preguntarse:

Es una actividad que aade valor desde el punto de vista del cliente?
Por qu se realiza esta actividad de esta manera?
Es una actividad redundante?

Los desperdicios relacionados con la sobre-produccin

En esta sexta entrega de la gua de los desperdicios, abordaremos el tema de la

sobre-produccin. Se entiende por sobre-produccin el hecho de producir ms de lo
necesario sin tener en cuenta la demanda del cliente.

Algunas causas posibles de sobre-produccin son:

Producir tanto como se pueda en el proceso, sin tener en cuenta la velocidad

apropiada a la cual puede operar el siguiente proceso (etapa, lnea,)
Exceso de libertad para producir y mtricas internas de rendimiento que incitan
a producir ms
Exceso de capacidad que provoca ms fabricacin de lo necesario sin tener en
cuenta la demanda real del cliente

La sobre-produccin se considera como la madre de todos los desperdicios ya que

provoca todos los otros. En efecto, a ms produccin, ms inventario (necesidad de
ms espacio), ms transporte (con sus costes asociados), ms esperas, ms riesgos
de defectos, etc

Nos encontraremos con un consumo derrochador de mano de obra y de servicios

pblicos y pensaremos en invertir en nuevas mquinas o sistemas a pesar de no ser
necesario. Adems, la sobre-produccin hace que los problemas no son tan visibles.

Eliminar la sobre produccin implica cuidar la planificacin pero tambin no buscar

necesariamente utilizar a tiempo completo los recursos. No podemos seguir pensando
en estos mitos: La mquina no puede despreciarse o Tenemos que utilizar nuestros
recursos a tope, sin haber analizado cuidadosamente la situacin.

La clave reside en proponer un abanico de productos y servicios pero producir segn

la demanda del cliente. Nos tenemos que olvidar del sistema Push en los que los
trabajos de produccin son programados segn la capacidad del proceso y trabajar
segn un sistema Pull donde el inicio de un trabajo se dispara por la
finalizacin de otro siguiendo estrictamente la demanda del cliente. La utilizacin
de tarjetas Kanban nos pueden ayudar a organizar los trabajos de una manera simple
y eficiente. Ser tambin necesario realizar unos planes de seguimiento de la
produccin planificada en funcin de la demanda y nivelar las operaciones.

La idea ser siempre conseguir una produccin ajustada (JIT Just in Time) con una
cadencia marcada por el Takt Time.