GRADO EN RELACIONES LABORALES

CURSO ACADMICO 2015 2016

TRABAJO DE FIN DE GRADO

Reclutamiento 2.0
Herramientas 2.0 en los procesos de
reclutamiento

E Recruitment:
2.0 tools in recruitment processes

Claudia Saiz Bringas

26 de Agosto de 2016

DIRECTOR

Jos Nicasio Gutirrez Fernndez

NDICE
1. Introduccin ........................................................................................................ 2
2. Objetivos ............................................................................................................. 3
3. Relevancia del tema ............................................................................................ 4
4. Estado de la cuestin .......................................................................................... 8
4.1 La evolucin del capital humano en las organizaciones ............................. 8
4.2 Qu es el reclutamiento ........................................................................... 11
4.2.1 Tipos de reclutamiento ................................................................... 12
4.2.2 Fuentes de reclutamiento ................................................................ 14
4.3 Reclutamiento 2.0 ..................................................................................... 16
4.3.1 El reclutamiento 2.0 desde la perspectiva del candidato ................ 21
5. Herramientas ..................................................................................................... 22
5.1 Webs corporativas ..................................................................................... 22
5.2 Portales de empleo .................................................................................... 24
5.3 Redes Sociales........................................................................................... 28
6. Conclusiones..................................................................................................... 31
7. Bibliografa ....................................................................................................... 33

1
 1. INTRODUCCIN.
En este momento ya nadie duda que la irrupcin de las nuevas tecnologas 2.0, y
ms en concreto la aparicin de Internet en nuestra vida cotidiana ha supuesto una
revolucin de la vida personal de sus usuarios. Nuestra forma de estar en contacto, de
comunicarnos y de conducir las relaciones personales ha cambiado. Ahora ya no
escribimos una carta sino que mandamos un email, o apenas llamamos por telfono,
mandamos un Whatsapp o enviamos un privado al Facebook.

Y al igual que se ha producido esta revolucin de nuestra vida personal, se ha

originado una revolucin en la vida profesional, tanto desde el punto de vista de los
empleados como de las organizaciones y para todos los departamentos de la misma,
desde los encargados de la produccin hasta los de administracin y direccin. No hay
una sola rea de las organizaciones que no se vea afectado. Los departamentos de
Marketing, por ejemplo, centran sus esfuerzos en estar presentes en Internet, ya sea
publicitando sus productos o servicios a travs de banners o compartiendo sus
novedades en sus cuentas en redes sociales Qu mejor forma de que los clientes
conozcan sus productos que a travs de una red social donde millones de usuarios estn
presentes y pueden compartirlo o retuitearlo?

Y, como no poda ser menos, los departamentos de Recursos Humanos se han

sumado a esta revolucin en lo que a gestin de personas y atraccin y seleccin de
talento se refiere. Y es que, el departamento de recursos humanos ya no solo gestiona
horarios o salarios, sino que gestiona su capital humano a travs de polticas
innovadoras y motivadoras para sus empleados, en las que aspectos como la
participacin y la implicacin de los mismos en distintos aspectos de la organizacin
cobran especial relevancia. Ahora hablamos de Recursos Humanos 2.0. Y para llevar a
cabo estas prcticas la Web 2.0 tiene un papel fundamental, se ha convertido en la mejor
forma de implicar a los empleados en la cultura organizacional, consiguiendo un mejor
clima laboral y aumentando su motivacin.

Las herramientas 2.0 han pasado a ser parte fundamental de la funcin de

atraccin y retencin de talento de estos departamentos. Las empresas ya no publican
sus ofertas de empleo en prensa sino que adems, de recurrir a su web corporativa, se
encargan de que la misma tenga difusin a travs de portales de empleo o redes sociales.

2
Se trata de atraer talento, y a travs de la Web 2.0 podemos alcanzar a candidatos de
cualquier parte del mundo. Ya no hay distancias ni obstculos que se interpongan en la
meta de reclutar candidatos de calidad entre los que seleccionar al ms idneo, que no
solo ser aquel que tenga ms conocimientos, sino aquel que goce de aquellas
competencias o habilidades que lo hagan nico.

El estudio sobre Social Media de OBS (2015), arroj que Espaa tiene una
poblacin online de 23 millones de personas, de las cuales 17 millones tienen cuenta en
una o varias redes sociales. Con estos datos en imposible no pensar que en algn
momento tanto empresas como candidatos hayan recurrido a las herramientas 2.0 para
buscar empleo. Incluso algunos profesionales han llegado a afirmar que ya no entregan
sus tarjetas de visita, sino que envan una invitacin a LinkedIn.

2. OBJETIVOS.

Con el presente trabajo intentaremos proporcionar una visin de esta evolucin

que han supuesto las herramientas 2.0 en los departamentos de Recursos Humanos de
las organizaciones, centrndonos principalmente en la funcin de reclutamiento que
llevan a cabo los mismos y que, a da de hoy, es fundamentalmente un reclutamiento 2.0
o social, en la que las redes sociales tienen un papel fundamental.

En primer lugar se pretende, a travs de datos objetivos obtenidos de distintos

estudios, reflejar la relevancia de la cuestin, no solo desde el punto de vista de la
organizacin y los reclutadores, que es en quien centraremos gran parte de nuestros
esfuerzos, sino tambin desde el punto de vista de los candidatos.

Para entender esta evolucin en los procesos de reclutamiento, es importante

hacer, aunque sea de forma sucinta, repaso al cambio cultural que han sufrido las
organizaciones en lo que a empleados se refiere, la evolucin desde una percepcin del
hombre como simple herramienta del proceso productivo hasta convertir el capital
humano en el principal activo de la organizacin.

En el siguiente apartado, es obligado definir el concepto reclutamiento y sus

caractersticas, sus tipos as como las principales fuentes ms usadas tradicionalmente.
Con ello pretendemos sentar las bases para entender que es el reclutamiento 2.0, que se

3
presenta como un complemento a las fuentes tradicionales, y sus implicaciones, y a ello
dedicaremos el epgrafe siguiente. Adems en el mismo veremos los objetivos que
deben marcarse las organizaciones que emplean estos procesos de reclutamiento 2.0, las
pautas a seguir para definir la estrategia a la hora de llevarlos a cabo y los factores de
los que depender su eficacia. Sin olvidar, una pequea resea a este e-recruitment
desde el punto de vista del candidato.

Pero no solo eso, sino que pretendemos conocer mejor las herramientas 2.0 ms
utilizadas por los reclutadores a la hora de atraer y retener talento. Estas son las webs
corporativas, los portales de empleo y, como no poda ser de otra manera, las redes
sociales. Para ello, aparte de especificar la acogida que tienen por parte tanto de
reclutadores como de candidatos, haremos una breve mencin a sus contenidos y
funcionamiento. Dada la extensin del trabajo, es evidente que no podremos analizar ni
todos los tipos de webs corporativas, ni todos los portales de empleo ni redes sociales
por lo que hemos elegido dentro de cada una de estas herramientas, aquellos que
suscitan mayor inters ya sea por su originalidad, empleabilidad o nmero de adeptos.

En el caso de las webs corporativas, hemos elegido dos: Repsol e Inditex, que
utilizan mtodos distintos a la hora de reclutar candidatos.

En cuanto a los portales de empleo, hemos escogido los dos ms influyentes a

nivel nacional, Infojobs, y a nivel internacional, Monster.

Y finalmente, con las redes sociales haremos una divisin entre redes personales,
Facebook y Twitter, y redes profesionales, en este caso solo analizaremos LinkedIn, ya
que aunque hay otras como Xing o Viadeo, estas apenas se usan en nuestro pas.

3. RELEVANCIA DEL TEMA.

Al igual que en todos los aspectos de la vida cotidiana, las nuevas tecnologas e
Internet han supuesto una revolucin en los departamentos de Recursos Humanos y,
como no poda ser de otra manera, en los procesos de seleccin de personal. En este
momento, las prcticas tradicionales de reclutamiento ya no resultan eficientes en el
nuevo escenario de conectividad y conexiones; las empresas necesitan estar presentes en
redes sociales y construir su imagen de marca, reclutando potenciales candidatos y, para
ello, es necesario disear una estrategia de reclutamiento (Sullivan, 2011).

4
 Si nos dentemos a observar los datos que se extraen del IV Informe Infoempleo
Adecco sobre Redes Sociales y Mercado de Trabajo en Espaa (2016) nos podemos
hacer una idea de la relevancia que en la actualidad la web 2.0 tiene a la hora de
encontrar empleo, tanto desde el punto de vista del candidato como desde el del
reclutador O sera ms acertado comenzar a llamarlos E- Recruiters? Tal y como
afirma Fragua (2015) Los antiguos reclutadores no tienen nada en comn con los
actuales, que se mueven en un ecosistema digital del que pueden aprovechar multitud de
fuentes mediante las cuales encontrar el talento que ms les interesa, el que mejor cubra
sus necesidades. Podemos decir, sin miedo a equivocarnos, que el Reclutamiento, y los
Reclutadores 2.0, son el hoy y el futuro en la captacin de talento y candidatos. Y es que
los nuevos E Recruiters no pueden sentarse y esperar, no pueden buscar talento solo
cuando necesitan seleccionarlo, sino que deben expresar en su comportamiento los
valores 2.0: forma parte de redes sociales, observa, participa y conversa las personas
que integran esas redes, conociendo sus habilidades y motivaciones. Bolvar (2010)
afirm en el Congreso de Recursos Humanos de Madrid de Octubre de 2010 que el
reclutador 2.0 intenta incorporar talento a sus redes de forma proactiva y conoce las
mejores marcas personales en las que est especializado. Una de las principales tareas
de empresas y reclutadores es entender el valor que puede suponer el Social Media: no
solo deben estar presentes en redes sociales si no que deben ser transparentes y que los
candidatos las conozcan, deben crear una imagen de marca, es el llamado employer
branding, cuyo principal objetivo es construir una buena reputacin de la empresa
como empleadora, se trata de enfatizar en las ventajas que la misma puede aportar al
candidato, las cuales van desde polticas retributivas hasta el compromiso social y qu
mejor manera que hacerlo a travs de red, donde todos estamos conectados? Sin
embargo, no solo se trata de atraer sino tambin de retener talento, por lo tanto, esta
estrategia de employer branding debe ir dirigida tanto a los potenciales como a los
actuales empleados, aprovechar el uso que stos ya hacen de ellas para contactar con
ellos y mantener una relacin que va ms all de la tradicional relacin empresa
empleado.

Y de la misma manera que empresas y reclutadores procuran crear una

reputacin digital y una imagen de marca, los candidatos tambin tienen que crear una
estrategia 2.0 basada en crear, compartir y conversar. Se trata de hacerse visibles para
que las oportunidades los encuentren (Alcntara, 2013). Adems, han de ser cada vez

5
ms conscientes del efecto que sus publicaciones y comentarios pueden tener en su
reputacin digital, ya que el 28% de las empresas afirman haber descartado candidatos
por su actividad en las redes sociales.

Para hacernos una idea de la relevancia de las herramientas 2.0 en los procesos
de seleccin actuales, vamos a detenernos en fundamentos estadsticos extrados del
anteriormente citado Informe Infoempleo Adecco, el cual arroja los siguientes datos:

Los portales de empleo son la herramienta ms utilizada y mejor valorada para

encontrar empleo, el 99% de los candidatos y el 95% de las empresas as lo
afirman.
El 88% de las empresas en Espaa reconocen comprobar la reputacin online del
candidato antes de contratarle. 1 de cada 3 consulta siempre su actividad en
redes sociales.
El 83% de los usuarios utilizan las redes sociales para buscar empleo, aunque
slo un 20% recurren siempre a ellas cuando buscan nuevas oportunidades
laborales.
El nmero de candidatos que han enviado su CV a una oferta de empleo que han
conocido a travs de redes sociales ha aumentado, llegando hasta el 76% en este
ltimo ao.
9 de cada 10 empresas han utilizado las redes sociales para descubrir y atraer
talento (87%).
El 69% de los profesionales de RRHH consideran que el candidato activo en
redes sociales tiene ms oportunidades laborales.

De dicho informe, as como del IV Informe sobre tendencias de seleccin de

personal publicado por la Red Social Profesional LinkedIn, tambin extraemos otros
datos que nos resultan interesantes destacar a la hora de evaluar la importancia de las
nuevas tecnologas y tendencias en seleccin. Y es que, si analizamos las herramientas
ms utilizadas en los procesos de seleccin actuales, comprobamos que los portales de
empleo se consolidan, tal y como ya hemos mencionado anteriormente, como primera
opcin tanto para candidatos como para reclutadores, mientras que las redes sociales
son, en palabras de Guelbenzu (2016), el complemento perfecto donde continuar con
el proceso de seleccin. Aunque cuando se trata de seleccionar candidatos pasivos, el
51% de las empresas espaolas utilizan dichas redes sociales para cazar a estos

6
candidatos segn los datos que arroja el IV Informe sobre Tendencias de Empleo 2016
de LinkedIn.

Otro indicativo importante de la revolucin en los procesos de seleccin, es la

cada que se produce cada ao en el uso de las herramientas tradicionales en los
procesos de seleccin, fuentes como el SEPE o los anuncios en prensa apenas fueron
utilizadas por el 23% y el 13% de los profesionales de recursos humanos
respectivamente.

2.1 Estrategias de reclutamiento elegidas por los profesionales de recursos humanos

Fuente: Informe Infoempleo Adecco (2016)

7
 2.2 Herramientas utilizadas por los candidatos para encontrar empleo

Fuente: Informe Infoempleo Adecco (2016)

4. ESTADO DE LA CUESTIN.

4.1 LA EVOLUCIN DEL CAPITAL HUMANO EN LAS

ORGANIZACIONES.

La importancia de las personas en las organizaciones no siempre ha sido la

misma. A decir verdad, desde la poca que ya nos parece lejana de la Revolucin
Industrial, el papel del hombre en la empresa ha ido evolucionando y adaptndose a los
nuevos tiempos, las nuevas necesidades y las nuevas tecnologas. El personal de la
empresa ha dejado de considerarse como un coste pasando a ser considerado como una
parte ms del capital, un activo financiero que genera valor aadido a la empresa. En
palabras de Prez y Rodrigo (2003):

"del sistema humano como mero factor de produccin, es decir, como mera
herramienta al servicio de la organizacin empresarial, se ha pasado a

8
 considerarlo como el elemento bsico de la organizacin. Las personas no son
un instrumento de la organizacin, sino que forman la organizacin".

Y es a la par de esta evolucin del papel del hombre en la organizacin, que se origina
una evolucin de la presencia, la importancia y las funciones del departamento de
recursos humanos, el cual ha recibido distintos nombres a lo largo de este tiempo de
transformacin de la cultura empresarial.

Desde comienzos del S.XX y hasta 1950 con la intensificacin de la

industrializacin, el hombre era considerado como un recurso de produccin junto con
otros factores organizaciones como mquinas, equipo y capital, de acuerdo con los tres
factores tradicionales de produccin: tierra, trabajo y capital (Chiavenato, 2011).
Durante este periodo no podemos hablar de direccin de personal o de recursos
humanos, si no que debemos referirnos a lo que se denomin como Relaciones
Industriales y que no era ms que un rgano encargado de mediar entre organizacin y
trabajadores, los cuales parecan estar en conflicto permanente y con objetivos
encontrados. En este momento no es difcil encontrar mano de obra, basta con acudir
al mercado de trabajo para cubrir las necesidades de contratacin.

Es a partir de 1950 cuando se producen importantes cambios en las

organizaciones a nivel productivo y de personal. En un primer momento nace el
departamento de personal con un rol burocrtico y administrativo. Se encarga
principalmente de la administracin de personal de acuerdo con la normativa laboral
vigente (contratacin, nminas, seguros sociales, etc). Se producen cambios
productivos de relevancia y la especializacin del trabajo trae consigo nuevas
necesidades a la hora del reclutamiento de personal, ya no basta simplemente con acudir
al mercado laboral sino que se ha de buscar al llamado empleado tcnico.

Casi sin darnos cuenta, dicho departamento evoluciona hacia una concepcin
ms similar a la que tenemos hoy, nace el departamento de recursos humanos y con l la
bsqueda de relaciones laborales equitativas y flexibles para aumentar la productividad,
mejorar la eficacia y crear cultura empresarial asegurando el compromiso total de
personal y organizacin.

9
 Es la era de la informacin, de la sociedad global, la era en la que todos estamos
interconectados, en el mundo globalizado en el que vivimos con su inmensa
competitividad y las importantes fluctuaciones econmicas, ha llegado el momento de
la gestin del talento humano, el momento en que las organizaciones deben intentar
atraer y retener talento y conocimiento. Dolan y Valle (2003) ya fijaban como objetivos
explcitos fundamentales de la gestin eficiente de recursos humanos la atraccin de
candidatos potencialmente cualificados, as como la retencin de los empleados ms
deseables. El capital financiero, que sigue siendo harto importante, cede su papel
predominante en la organizacin y es sustituido por el capital humano, son las personas
las que realmente marcan la diferencia.

Y es como consecuencia de esta evolucin del capital humano en la organizacin

que tambin han evolucionado los mtodos empleados a la hora de seleccionar dicho
capital. Tal y como comentamos anteriormente, Dolan y Valle (2003) hablaban, entre
otros, del objetivo principal de atraer candidatos potencialmente cualificados y esto, en
la actualidad se consigue principalmente a travs de la tecnologa 2.0. Nos encontramos
en la era de la empresa 2.0 en la que stas buscan, a travs de las herramientas que les
ofrece la web social 2.0, atraer el capital que marcar la diferencia es su organizacin, el
capital humano.

4.1 Contrastes de la empresa tradicional y el nuevo modelo de organizacin de los

Recursos Humanos.
Fuente: IESE Business School

10
 4.2 QU ES EL RECLUTAMIENTO?

Valero y Fernndez Acebo (2010) hacindose eco de las palabras de Aguirre,

Andrs, Rodrguez y Tous (2000) definen el reclutamiento como

el conjunto de procedimientos de los que se vale una organizacin para

localizar, contactar y atraer un determinado nmero de candidatos capaces de
satisfacer las exigencias formuladas por la empresa y potencialmente
capacitados para ocupar puestos dentro de ella, en un plazo conveniente, y
convencerlos de que estn dispuestos a someterse a pruebas de seleccin con
objeto de determinar si son el tipo de colaboradores buscados.

Esto es, en el reclutamiento es fundamental atraer al mayor nmero de

candidatos posible, los cuales deben reunir un perfil profesional as como unos valores y
competencias acordes a la cultura empresarial y adems, estos deben sentirse atrados
por la idea de formar parte de dicha organizacin, en este sentido jugarn un papel
fundamental la reputacin e imagen de la empresa, las polticas retributivas y los
beneficios sociales, entre otros, que la misma puede aportar. Martn (2008) afirma que
es una accin dinmica, flexible e innovadora que precisa de una mayor movilidad ya
que se trata de ir a buscar, en lugar de esperar a recibir.

Es importante diferenciar dentro del proceso de incorporacin de recursos

humanos a la organizacin, la fase de reclutamiento de la fase de seleccin, ya que el
reclutamiento es la fase previa, en la cual los reclutadores se nutren, a travs de distintos
tipos y fuentes, de un nmero suficiente de candidatos interesados en ocupar el o los
puestos vacantes en la organizacin. Sin la fase de reclutamiento sera imposible llevar a
cabo la fase de seleccin ya que difcilmente se puede seleccionar a alguien cuando no
hay candidatos entre los que elegir (Martn, 2008). El llevar a cabo un proceso de
seleccin exitoso y de garantas depender, en buena medida, del hecho de realizar de
manera correcta y eficaz dicha fase de reclutamiento.

Leyendo a Valero (2010) y Martn (2008) llegamos a la conclusin de que es

fundamental a la hora de iniciar el proceso de reclutamiento planificar la estrategia a
seguir, aunque parezca una contradiccin, el hecho de emplear ms tiempo inicialmente
significa ahorrar tiempo, ya que si el reclutamiento no es el adecuado, deberemos
invertir tiempo, y dinero, en un nuevo proceso de reclutamiento. Por lo tanto, antes de

11
iniciar el proceso de reclutamiento hay que marcar los pasos que iremos dando, es por
ello que debemos:

Planificar la plantilla, tanto a corto como a medio y largo plazo, esto es, detectar
las necesidades de personal presentes y futuras.
Definir el perfil necesario, profesiograma, obtenido a travs de la informacin
que nos proporciona el Anlisis de puestos de trabajo (APT) y que se completa
con informacin sobre retribucin, tipo de contrato, horarios, etc.
Recabar informacin sobre el mercado laboral, la competencia y sus procesos de
seleccin.
Obtener informacin laboral sobre subvenciones, tipos de contratos vigentes o
bonificaciones sociales entre otros.
Canales de reclutamiento disponibles y seleccin, informacin relativa a costes,
efectividad, ventajas y desventajas, adaptacin a la cultura empresarial.

Morell y Brunet (1999) destacan la importancia vital del reclutamiento, afirmando

que el acierto en la seleccin pasa necesariamente por un adecuado proceso de
reclutamiento, a la vez que puede contribuir a reducir de forma significativa, los costes
que se derivan del proceso de seleccin. Y ello porque, de realizarse adecuadamente, el
reclutamiento introducir un filtro previo que facilitar la tarea de seleccin.

4.2.1 Tipos de reclutamiento.

Atendiendo al lugar donde las organizaciones van a buscar candidatos

hablaremos de reclutamiento interno o externo. Tal y como se muestra en la tabla 3.1
ambos tipos tienen una serie de ventajas e inconvenientes y sera difcil afirmar a
ciencia cierta cul de ellos es ms adecuado, ya que en ello influirn aspectos tales
como el tipo de empresa, la estrategia y cultura, la situacin econmica de la misma as
como la coyuntura econmica, entre otros.

El Reclutamiento Interno se da cuando los candidatos reales o potenciales se

encuentran dentro de la propia organizacin, esto es, se busca en el interior de la misma
candidatos potencialmente cualificados para ocupar el puesto vacante bien sea mediante
traslado o promocin (Aguirre, Andrs, Rodrguez y Tous, 2000). Es un reclutamiento

12
comn en las organizaciones que consideran que el ingreso debe realizarse por puestos
base de la estructura empresarial y, una vez all, promocionarlos (Martn, 2008).

La fuente principal de este tipo de reclutamiento la encontramos en la

informacin que sobre los empleados disponen las organizaciones y lo ms habitual
para llevarla a cabo es la publicacin de vacantes en los tablones de anuncios o en la
intranet de las mismas.

Valero (2010) destaca el efecto positivo de este tipo de reclutamiento sobre el

clima y la motivacin de los trabajadores, ya que se desarrolla un estmulo de
competencia positiva entre los empleados que mostrarn una mayor predisposicin
frente al trabajo al percibir que sus esfuerzos se vern recompensados en forma de
promociones y ascensos. Otro aspecto positivo, destacado esta vez por Martn (2008), es
el reclutamiento rpido y econmico en el cual el proceso de acogida de la persona que
ocupa el puesto vacante ser prcticamente innecesario al conocer la persona la cultura
empresarial.

Por el contrario, al Reclutamiento Externo nos referimos cuando se trata de

ocupar una vacante con personas ajenas a la organizacin, estos candidatos pueden
encontrarse bien en otras organizaciones o bien estar disponibles en el mercado laboral
y son atradas mediante las tcnicas de reclutamiento aplicadas (Valero, 2010). Estos
candidatos que se trata de reclutar pueden ser activos, cuando estn inmersos en una
bsqueda activa de empleo y muestran su inters por la oferta que la empresa publica, o
bien pueden ser pasivos, los cuales no estn buscando activamente empleo, sin
embargo, la organizacin trata de contactar con ellos intentando que se sientan atrados
por el puesto y los beneficios que puede aportarles.

En el reclutamiento externo encontramos una forma eficaz de enriquecer los

recursos humanos de la organizacin, especialmente cuando las personas reclutadas
pueden aportar un gran nivel de expertise y formacin ya que en este caso se pueden
aprovechar las inversiones en formacin de otras empresas. Adems estas personas
pueden aportar un punto de vista distinto as como diferentes formas de abordar los
problemas.

13
 En la coyuntura actual, las empresas frecuentemente llevan a cabo un
reclutamiento mixto, en el cual en un primer momento recurrirn al reclutamiento
interno y despus centrarn sus esfuerzos en el reclutamiento externo.

4.2 Ventajas y desventajas del reclutamiento interno y externo

Fuente: eClass (2011)

4.2.2 Fuentes de Reclutamiento tradicionales.

Cuando hablamos de fuentes de reclutamiento nos estamos refiriendo al lugar

donde las organizaciones acuden para encontrar los candidatos adecuados para cubrir
sus necesidades de personal. La eleccin de dichas fuentes no es un tema que carezca de
relevancia ya que en funcin del tipo de candidato al que queramos llegar habr que
recurrir a una fuente u otra, hay que saber dnde buscar. De nada sirve dedicar
esfuerzos en publicar ofertas en las fuentes equivocadas, ser una prdida de tiempo y
de dinero. Por lo tanto, segn el perfil que buscamos deberemos decantarnos por una
fuente o por otra. No podremos ir a buscar a un candidato con amplia experiencia en la
bolsa de empleo de un centro de formacin profesional, de igual modo que si buscamos
un profesional de la construccin es posible que no lo encontremos a travs de internet y

14
si buscamos un alto directivo, seguramente lo ms eficaz sea recurrir a una empresa
especializada en headhunting.

Tradicionalmente las fuentes de reclutamiento de las que las organizaciones se

han nutrido, tanto internas como externas, son:

1. Trabajadores de la empresa: se buscan candidatos entre los trabajadores de la

empresa ya sean fijos o eventuales.
2. Bases de datos de la empresa: las empresas cuentan con curricula recibida de
candidaturas espontneas as como de candidatos de procesos anteriores que a
pesar de ser aptos no fueron seleccionados o antiguos empleados eventuales.
3. Reclutamiento informal a travs de conocidos o familiares de empleados:
4. Publicidad tradicional: anuncios en prensa, radio o televisin.
5. Agencias de colocacin y empleo: incluido el Servicio Pblico de Empleo
Estatal (SEPE), las Agencias de Desarrollo Local (ADL) las cuales en su rea
geogrfica realizan labores bsqueda y de insercin laboral.
6. Empresas de trabajo temporal: a travs de ellas se puede llevar a cabo el proceso
de reclutamiento y el de seleccin ya que es una forma de conocer candidatos
vlidos y su potencial.
7. Asociaciones y colegios profesionales.
8. Bolsas de empleo de centros de formacin: tanto los centros de formacin
profesional como las universidades a travs de sus Centros de Orientacin
(COIE) cuentan con estas bolsas.
9. Consultoras y Empresas de cazadores de talento (head-hunters): empresas
dedicadas al reclutamiento y seleccin de personal.
10. Anuncios en internet y pginas web: las empresas publican sus ofertas de
empleo en sus pginas webs o anuncios en la red indicando a los candidatos
donde tienen que enviar su CV.

15
 4.3 RECLUTAMIENTO 2.0.

El reclutamiento 2.0 es la evolucin del modelo de reclutamiento tradicional en

el cual las empresas y organizaciones divulgaban al mercado de los Recursos Humanos
las necesidades de talento y puestos de trabajo a cubrir, pero adaptado a las nuevas
tecnologas (Gimeno, 2014). Aunque pueda parecer lo contrario, no se refiere
simplemente al uso de Internet a la hora de reclutar si no que va un paso ms all de los
procesos en los cuales los profesionales de Recursos Humanos utilizaban las
herramientas proporcionadas por la Web 1.0. Sills (2014) recoge las palabras de Salmen
(2012) afirmando que la Web 1.0 reduce el tiempo de bsqueda y el coste ofreciendo
un mtodo de informacin transparente a los candidatos.

En esta primera fase de utilizacin de las herramientas digitales se estableci un

canal unidireccional de comunicacin donde los candidatos podan encontrar gran
cantidad de informacin sobre la empresa, sus vacantes, as como las instrucciones para
postularse como candidato a dicha vacante. Las herramientas principales de esta web
1.0 han sido las Webs Corporativas (career sites), en las que como se ha mencionado
anteriormente, los candidatos encontraban la vacante ofertada ponindose,
generalmente, en contacto con los departamentos de seleccin enviando su Cv va email
o en persona. En el mismo plano, se encontraban en su inicio los Portales de Empleo,
los cuales, inicialmente, se dedicaban a publicar ofertas de empleo de distintas
organizaciones. Podemos decir que eran simplemente un mediador entre oferentes y
demandantes de empleo. En ambos casos, raramente se daba una comunicacin
bidireccional, insignia de los nuevos procesos de reclutamiento, y tambin en ambos
casos dichas herramientas han evolucionado y adaptado a las nuevas oportunidades que
brinda la web 2.0 o web social, en la cual la palabra transparencia ha adquirido una
relevancia crucial y en la que las Redes Sociales se presentan como su mximo
exponente.

En definitiva, ya no se trata solamente de publicar una oferta en un portal de

empleo en el career site de la organizacin, se trata de crear contenidos y dinamizar los
espacios donde interactuar con los candidatos y esto se consigue a travs de la
comunicacin o networking. Como ya se ha comentado, es fundamental un sistema de
comunicacin bidireccional, crear una red de contactos con candidatos potenciales
(networking) en entornos motivadores y de conocimiento en los que potenciales

16
candidatos conversan, aportan e interactan con los profesionales de los servicios
intermediadores y con los de las empresas receptoras potenciales de ese talento
(Alcntara, 2012). En cuanto a los contenidos en torno a los que organizacin y
candidatos establecern su conversacin, pueden ir desde pautas generales sobre
Recursos Humanos, tales como realizar un CV o entrevista, informacin del da a da en
la empresa o las competencias que la misma est buscando en sus futuros empleados.
Adems, creando estas redes de contactos con potenciales candidatos estaremos
abordando una de las bases, segn Alcntara (2012), del reclutamiento 2.0 que consiste
en buscar candidatos en las redes no solo cuando se requieren, sino conocerlos antes de
que sea necesario reclutarlos.

El objetivo principal es atraer talento agilizando los procesos de seleccin y a la

vez mejorar la buena imagen de la compaa. Se trata de que sea un empleador
atractivo, aqu juega un papel fundamental el hecho de dar voz a los actuales empleados
de la organizacin, es importante que stos formen parte activa en las distintas redes
sociales, blogs y de ms aplicaciones en las que la organizacin est presente ya que es
la mejor forma de transmitir a los candidatos los beneficios de formar parte de la misma,
en definitiva, se trata de implementar la estrategia de employer branding, que
combina el Marketing y los Recursos Humanos para conseguir un buen posicionamiento
de la empresa como empleador, creando una marca de empresa que lo convierta en
referente (Pastrana, 2013). Adems no olvidemos que no se trata simplemente de atraer,
sino tambin de retener talento con que ya cuenta la organizacin y hacerles partcipes
de la vida social de la organizacin parece un buen mtodo para conseguirlo.

El blog SeleccinWeb (2016) habla no ya de una evolucin sino de una

transformacin en la cultura y prcticas tradicionales planteando el Reclutamiento 2.0
como nuevo escenario de Recursos Humanos:

1. RR.HH como Social Networker: los reclutadores deben compartir una estrategia
unificada de seleccin, implicando a toda la organizacin en el proceso ya que la
comunicacin entre departamentos asegurar el xito de la seleccin.
2. RR. HH es sinnimo de conversacin: la comunicacin supone un nuevo
modelo de relaciones, es la cultura de la seleccin y la tecnologa el medio
potenciador para llevarla a cabo.

17
 3. RR.HH y reclutamiento en red: el objetivo son las relaciones en red para
identificar a los profesionales necesarios para cubrir vacantes, los contactos
deben ser peridicos y constantes, aumentando las conexiones para que la
comunidad crezca.

Algunos autores anglosajones han calificado a la situacin actual en la que, tal y

como se ha mencionado anteriormente, es el capital humano el que marca la diferencia
y da ventaja competitiva a las organizaciones, como la era de War for talent (guerra
por el talento) y es en este contexto de guerra en el que las organizaciones deben
aprovechar la cantidad ingente de candidatos y talento que proporcionan las redes
sociales para colocarse a la cabeza de la caza de talento, adems de proporcionar a las
mismas una oportunidad para observar, escuchar y participar en conversaciones
directas con posibles candidatos, en las que se puede valorar y evaluar muchas de sus
aptitudes y actitudes (Rojas, 2010)

Rojas (2010) establece que los nuevos objetivos de las organizaciones que
decidan sumergirse de lleno en la nueva forma de atraer candidatos, y que deben
aplicarse como complemento a los tradicionales, son:

Una formacin y aprendizaje formal y en profundidad sobre el uso ptimo de las

redes sociales y de las nuevas tecnologas que les ayude a identificar, contactar,
relacionar, fidelizar, seleccionar y contratar al candidato y su talento.
Nuevas tcnicas de seleccin global en combinacin con una perspectiva local,
ya que un candidato potencial puede estar en cualquier lugar del mundo y ahora
se busca por talento, no por ciudadana.
Un cambio de mentalidad y de hbitos, que puedan dotar al proceso de un
atractivo tal que permita que los mejores se interesen por trabajar en la
organizacin y por el puesto ofertado.

Adems de estos objetivos, es fundamental disear una buena estrategia de

reclutamiento 2.0, en la que el primer paso para que sea exitosa ser establecer los
objetivos en cuanto a los perfiles se quieren atraer. Adems Ruiz (2014) recoge el
patrn de actuacin establecido por la web Mujeresconsejeras para desarrollar dicha
estrategia:

1. Desarrollar una web de empleo 2.0 propia, independiente de la web corporativa.

18
 2. Implementar un plan de Social Media para el reclutamiento y seleccin, esto es,
publicar las ofertas de empleo en redes sociales como Twitter o Facebook para
llegar a una mayor cuota de candidatos, dada la enorme cantidad de usuarios
que tienen las mismas.
3. Establecer un plan de Talent Engagement con el objetivo de atraer candidatos
potenciales, y generar un mayor inters por la organizacin.
4. Definir un plan especfico para los empleados actuales de la compaa y que
participen tanto en la web corporativa como en redes sociales y as mostrar
aspectos diferenciadores de la compaa en lo que al cliente interno se refiere,
demostrando el compromiso de la compaa con sus trabajadores.
5. Construir una estrategia de employer branding, ya que el crear una buena
imagen de la empresa como empleadora ser un aspecto clave a la hora de atraer
candidatos a la organizacin.

Significa todo lo comentado anteriormente que el E-recruitment es la tcnica

que garantizar el xito de un proceso de seleccin? Si atendemos a lo descrito por
Galindo (2013), la eficacia de los mismos depender de los siguientes factores:

1. Automatizacin de procesos: supone un ahorro de costes econmicos y de

tiempo, que las ofertas lleguen a los candidatos ser ms barato y rpido que con
los medios tradicionales. El software de reclutamiento simplifica acciones como
publicar ofertas de empleo de forma simultnea en portales de empleo y redes
sociales, recoger candidatos y cribar curricula mediante filtros de forma
instantnea y tener una base de candidatos que se actualiza conforme los
candidatos actualizan sus curriculum. Supone tambin una ventaja para los
candidatos que reciben de forma automtica ofertas de empleo segn sus
preferencias.
2. Tratamiento de la informacin: la empresa puede ofrecer mayor informacin que
por otros canales, ya que mediante enlaces se podr redirigir a los candidatos a
otras reas de la empresa (publicidad, datos econmicos, responsabilidad social,
etc.)
Hay que poner especial atencin al tratamiento de la informacin ya que las
organizaciones manejan datos confidenciales de los candidatos que no pueden

19
 cederse ni utilizarse para otros fines distintos para los que se recabaron sin el
consentimiento expreso del titular.
3. No todos los mbitos encuentran la misma utilidad en cuanto a la seleccin de
puestos a travs de internet, no todos los perfiles se reclutarn de manera ms
efectiva a travs de las herramientas 2.0. hay que tener en cuenta que:
El tamao de la empresa en el que se utilicen las herramientas sociales ser
determinante para acertar o no en su empleo. A pesar de que la presencia en
el social media por parte de este tipo de empresas es cada vez mayor, est
demostrado que es menos efectivo en las PYMES.
El tipo de puesto ofertado, ser ms eficaz para el reclutamiento de perfiles
cualificados que sin cualificar, independientemente del tamao de la
empresa.
La edad y el mbito geogrfico de la persona que se pretende reclutar. No es
igual de efectivo cuando el candidato tiene entre 25 y 40 aos y reside en
una ciudad que si es una persona del medio rural de ms de 45 aos.

Con todo lo que hemos comentado y con ms de un 80% de los reclutadores

utilizando estos medios segn LaboralNews (2012) podemos afirmar que el
reclutamiento 2.0 tiene tanto ventajas como desventajas y a modo de resumen,
podemos decir que son las siguientes:

VENTAJAS
Ms econmico que los procesos tradicionales.
Acceso a ms candidatos (activos y pasivos), y de mayor calidad, adems de
informacin sobre ellos ya que las distancias se acortan.
Incremento de la imagen de marcar.
Las reacciones de los candidatos se observan en tiempo real
Anlisis de los movimientos que se observan de la competencia.

DESVENTAJAS
Tiempo de construccin de la comunidad o networking y de la definicin de
la estrategia.
Importancia de conseguir una cuenta realmente corporativa que no dependa
excesivamente de la persona que lo gestiona.

20
 Exposicin a las crticas.
Se puede incurrir en el fallo de perder las formas a la hora de llevar a cabo el
proceso de seleccin.
Uso deficiente por parte de los candidatos de las redes sociales.

4.3.1 El reclutamiento 2.0 desde la perspectiva del candidato.

El reclutamiento 2.0 no solo afecta a las empresas, sino que los candidatos
tambin deben ponerse al da a este respecto, en cuanto a tendencias en reclutamiento
y estrategias a seguir para crear su reputacin digital y hacerse atractivo para las
organizaciones. Alcntara (2013) afirma que el empleo 2.0 no es buscar oportunidades,
sino hacer que te encuentren, apoyndose para ello en redes sociales, blogs, aplicaciones
y todas las herramientas que ofrece la web 2.0. Para ello, establece cuatro funciones
para ayudar a los candidatos en esta reconversin a los nuevo candidatos 2.0, estas
son:

1. Buscar informacin en internet: buscar informacin, oportunidades y ofertas de

empleo en la web. Utilizar internet como una herramienta profesional ya sea a
travs de portales de empleo o con el boom ms reciente de las redes sociales.
2. Hacer networking 2.0: buscar personas y participar en la conversacin.
Descubrir personas y profesionales de inters a travs del networking. La
conversacin es el elemento clave, se trata de contactar y compartir informacin,
contenidos y debates.
3. Hacer que te busquen. Crear y compartir contenidos para generar el
posicionamiento que haga que te encuentren, crear una reputacin digital en la
que se identifique cul es la especialidad del candidato.
4. Desarrollo en profesiones y sectores tpicamente 2.0. Las personas interesadas
en desarrollar su carrera profesional en entornos y ocupaciones especialmente
relacionadas con Internet y las redes sociales es obvio que deben generar una
estrategia especfica y concentrada en la Web 2.0 para buscar los empleos y
oportunidades profesionales relacionados: ocupaciones social media;
comunicacin y periodismo; analtica web; programacin y desarrollo web, etc.

21
5. HERRAMIENTAS.

En los nuevos procesos de reclutamiento 2.0 son diversas las herramientas que
podemos emplear para llevar a cabo los mismos. stas van desde portales de empleo
hasta redes sociales, pasando por video-curriculum o distintas aplicaciones. Sin
embargo, solo nos detendremos a analizar tres de estas herramientas 2.0: webs
corporativas, portales de empleo y redes sociales, ya que son tanto a nivel de
profesionales como de candidatos, las ms utilizadas y las que mejor representan la idea
de reclutamiento 2.0.

5.1 WEBS CORPORATIVAS.

Es la opcin elegida por el 34% de los candidatos, adems del 59% que se
decanta por ellas de forma ocasional, como medio para encontrar nuevas oportunidades
y ofertas de empleo. Este porcentaje es an ms abultado en lo que a los profesionales
se refiere, situndose en tercera posicin con un 84% de los reclutadores utilizndolas a
diario (Infoempleo Adecco, 2016).

En un primer momento las webs corporativas (websites), fueron utilizadas por

parte de las organizaciones como un mero instrumento para dar a conocer la empresa y,
como mucho, hacer publicidad de sus productos. Llopis, Gonzlez y Gasc (2009) citan
a Matherly y Burton (2005) que sealan que cada compaa suele tener una website
que contiene al menos una breve descripcin de sus operaciones y su referencia de
productos. Sin embargo, rpidamente esta situacin evolucion pasando a ser portales
donde sus visitantes obtienen informacin dinmica de la compaa, sus servicios y
productos, se expresan los valores y cultura de la organizacin y adems se convierte en
un espacio donde se puede interactuar, compartir y comunicar contenidos (Galindo,
2013). Y como no poda ser de otra manera, las organizaciones usan estas websites
como medio para atraer talento. Para ello, suelen incluir un apartado Trabaja con
nosotros, en el cual los candidatos pueden registrar su Cv e inscribirse a ofertas o links
que dirigen a los candidatos a un career site el cual dedican exclusivamente a esta
funcin de reclutamiento.

Para hacernos una idea ms clara del funcionamiento de dichas webs

corporativas, vamos a analizar el funcionamiento de dos grandes empresas espaolas
con presencia internacional.

22
 Repsol, en su pgina web encontramos el apartado Empleo el cual a su vez se
divide en distintas secciones:
o Por qu Repsol? La empresa ofrece razones por las que formar parte de
la misma, entre las cuales est haber sido elegida como una de las
mejores empresas para trabajar, por el estudio Top Employers Institute
(2014). Se hace referencia a sus polticas de Igualdad, transparencia,
emprendimiento y empleo joven e integracin de discapacitados.
o Qu te ofrecemos? Carreras profesionales de largo recorrido, su Centro
Profesional de formacin as como las Compensaciones y Beneficios,
forman parte de lo ofertado por la compaa.
o Te buscamos a ti. Aqu la compaa hace un recorrido por los perfiles
que buscan entre los cuales incluyen: profesionales con experiencia,
nuevos profesionales y estudiantes. Adems se hace una breve mencin
al proceso de seleccin y marca unas pautas sobre cmo realizarlo.

En el apartado Empleo encontramos, adems, acceso a:

o La aplicacin para enviar el Cv, registrndote como nuevo usuario o

bien haciendo login a travs de la red social LinkedIn,
o Las ofertas de la compaa, pudiendo filtrar por pas, departamento o
rea funcional.
o El blog Nuestra gente, en el cual encontramos artculos sobre diversos
temas que van desde el liderazgo hasta cmo ser ms creativo.
o Hacerte seguidor de la compaa en LinkedIn.

Inditex, es una de las compaas que cuenta con una website distinta para la
presentacin de la compaa y sus productos y para reclutar talento. sta se
denomina Inditexcareers. En este career site aparecen distintas secciones:
o Concenos: encontramos una pequea presentacin de la compaa, su
historia y un video de empleados de la compaa.
o reas: tienda, producto, logstica y oficinas. Adems cuenta con un
glosario de puestos donde hay una relacin de puestos para cada una

23
 de las distintas reas y donde se hace una breve descripcin de cada uno
de ellos.
o Marcas: encontramos una relacin de las 8 marcas que componen la
compaa y una pequea presentacin de cada una.
o Localizacin: donde encontramos un mapa en el que estn sealizados
todos los sitios del mundo en el que el grupo tiene presencia. Haciendo
click en la opcin que est pasando en. y el pas que elijas, tienes
acceso a todas las ofertas de empleo de dicho pas (para apuntarte
debers haber registrado tu Cv previamente)

Adems en la web encontramos acceso a otros contenidos multimedia tales

como:

o First Jobs, dedicado a candidatos que empiezan su andadura profesional,

en l encontramos un vdeo con empleados que empezaron su carrera
profesional en la compaa.
o ltimas noticias sobre la compaa.
o Vdeos sobre: la compaa, sus distintas reas, el equipo, etc.
o Tips (consejos) relacionados con el proceso de seleccin.
o Registro de Cv, se puede registrar accediendo tambin a travs de
LinkedIn.
o Acceso a todas las redes sociales en las que tiene presencia la compaa:
LinkedIn, Twitter, Facebook, Instagram, Youtube y Vimeo.

5.2 PORTALES DE EMPLEO.

A pesar del auge de las redes sociales, los portales de empleo se mantienen como
la primera opcin por parte de los candidatos para encontrar empleo con un porcentaje
del 76% de usuarios que lo utiliza siempre, adems de un 23% que afirma usarlo a
veces. Esto supone que el 99% de las personas que buscan empleo depositan su
confianza en dichos portales. En el caso de los reclutadores esta situacin no difiere
mucho de la de los candidatos. Y es que el 95% de los mismos afirman recurrir a ellos a
la hora de reclutar talento (Infoempleo Adecco 2016)

24
 Podramos decir que los portales de empleo (jobsites) son el lugar donde
converge la oferta y la demanda de empleo a travs de la publicacin de ofertas de
distintas empresas u organizaciones, facilitando a los candidatos el acceso a las
mismas. Los portales de empleo han sabido implementar su utilidad y su valor. Ya no
se dedican solamente a publicar ofertas de empleo sino que adems, se han convertido
en fuente de noticias relacionadas con el empleo, informacin de empresas,
asesoramiento sobre aspectos relativos al empleo y los procesos de seleccin. Sin
olvidarnos de su procesos de socializacin. Y es que cada vez se parecen ms a las
redes sociales y en la mayora se puede crear una red de contactos. Estos portales de
empleo pueden ser generalistas, en los cuales podemos encontrar ofertas de empleo de
cualquier sector de actividad o especializados en determinados perfiles o sectores de
actividad como es el caso de Tecnoempleo, dedicado a la bsqueda de perfiles
informticos, o TopLanguages, para perfiles con idiomas.

En este caso, vamos a centrar nuestra atencin en los portales de empleo

generalistas, hay multitud de ellos pero hemos elegido tres por su importancia o
especiales caractersticas.

Infojobs.

Es el portal de empleo de referencia en Espaa y en Europa, se fund en 1998 en

Espaa y desde ese momento su presencia y funcionamiento no ha dejado de crecer.

En esencia, el funcionamiento de Infojobs es simple. Los candidatos pueden

registrar su Cv mediante un formato estandarizado y buscar ofertas en base a distintos
filtros, mientras que, por otro lado, las empresas publican sus ofertas y recepcionan los
Cv de los candidatos interesados. Pero no es necesario que los candidatos se inscriban
en una oferta sino que las empresas pueden realizar bsquedas directas en su base de
datos. Para ello, es conveniente que los candidatos aadan conocimientos para hacer
el Cv ms atractivo a las empresas.

En la barra de inicio localizamos distintas pestaas:

o Empleo: aqu encontramos todas las ofertas de empleo activas, las cuales se
pueden filtrar por provincia as como por puesto, empresa o palabra clave.
Adems tenemos la opcin de buscar ofertas en el extranjero. Pero estos no son
los nicos filtros aplicables sino que tambin podemos establecer otros de forma

25
 simultnea como son: fecha de publicacin, categora del puesto, estudios
mnimos, aos de experiencia, tipo de contrato, tipo de jornada y salario mnimo.
o Freelance: en este apartado las empresas pueden publicar de forma gratuita sus
proyectos. han de describirlo de forma detallada y especificar el tipo de
profesional que estn buscando. Una vez publicado, no solo tienen que esperar a
recibir propuestas de profesionales freelance o empresas, sino que pueden invitar
directamente a dichos profesionales. Pero no solo se trata de seleccionar al
profesional sino tambin de gestionar el proyecto.
o Executive: para perfiles de direccin o managment con 5 aos o ms de
experiencia. A esta cuenta se accede directamente cuando se cumplen ciertos
requisitos.
o Consejos: tenemos acceso a recomendaciones sobre bsqueda de empleo,
mejora de Cv, entrevistas de trabajo, etc. Adems de distintos artculos de
profesionales relacionados con el empleo.

Una vez el candidato ingresa en su perfil puede:

o Acceder a su Cv, se da la opcin de tener varios y emplear uno u otro en funcin

del puesto al que se quiere optar.
o Buscar ofertas de empleo, establecer sus preferencias y recibir alertas sobre
futuras ofertas de empleo.
o Realizar un seguimiento del estado de sus candidaturas y de las visitas recibidas
en su perfil.
o Crear una red de contactos en funcin de su provincia, centro de estudios o
empleos anteriores.

Adems en el portal se publican comentarios de candidatos que encontraron

empleo a travs de Infojobs, as como se da acceso a las redes sociales en las que est
presente que son: Facebook, Twiter, Google+ y Youtube.

Monster.

Es el lder mundial en su sector adems de ser pionero en el mismo, se fund en

1994 en Massachussets.

Su funcionamiento no difiere mucho del de Infojobs, las empresas publican sus

ofertas de empleo cuya presencia y caractersticas variarn en funcin del tipo de cuenta

26
contratada por la empresa (Standard, Monster+ o Premium). En el caso de los
candidatos, stos deben registrarse como usuario y adjuntar su Cv para poder inscribirse
en las ofertas. Adems, como elemento diferenciador, Monster cuenta con un buscador
de formacin y cursos para aquellos que busquen seguir formndose.

En la barra de inicio de Monster encontramos:

o Mi espacio personal: donde, una vez registrado como usuario, el candidato

puede acceder a su Cv y su carta de presentacin, acceder a informacin sobre el
perfil de las distintas empresas con las que el portal colabora y buscar ofertas de
empleo. Se puede realizar una bsqueda avanzada en torno a ciertos filtros como
son: pas, localidad, empresa, categora, sector, fecha de publicacin, nivel de
formacin, nivel de carrera y fecha de publicacin.
o Ofertas de empleo: ya sea por categora o por localidad. Adems el portal ofrece
una relacin de las ofertas de empleo ms populares. Y brinda la posibilidad de
situar fsicamente el lugar donde est ubicado el centro de trabajo mediante un
mapa.
o Consejos: stos van desde recomendaciones para la bsqueda de empleo, la
elaboracin de Cv y cartas de presentacin as como tips para las personas que
ya tienen un puesto de trabajo. Desde aqu se puede acceder tambin al blog de
Monster, en el que podemos descubrir distintos artculos y encontrar el tema que
nos interesa mediante unas etiquetas.

Una vez el candidato ingresa en su perfil puede:

o Realizar ajustes en su perfil y Cv, realizando un resumen de su perfil

profesional, habilidades, certificados e intereses.
o Crear una carta de presentacin.
o Acceder a su historial de bsquedas y a sus solicitudes.
o Comprobar las visitas que ha recibido su perfil.
o Acceder a sus conversaciones

27
 5.3 REDES SOCIALES.

Las redes sociales son, tal y como hemos mencionado anteriormente, el mximo
exponente de lo que significa el reclutamiento 2.0, es el lugar preferido para crear y
compartir contenidos, crear una red de contactos y construir una reputacin digital.
Segn el Informe Infoempleo Adecco (2016) el 83% de los usuarios las utilizan para
encontrar empleo, aunque solo para el 20% es su primera opcin, y en el caso de los
reclutadores, es el 87% de ellos los que afirman que utilizan las redes sociales para
reclutar y atraer talento. Sin embargo, y a pesar de su uso creciente, solo el 43% de los
profesionales de seleccin se muestran satisfechos o muy satisfechos con su
funcionamiento.

Cuando hablamos de las redes sociales en el proceso de reclutamiento no solo

nos estamos refiriendo a las redes sociales profesionales como son LinkedIn o Xing,
sino tambin a las personales, las cuales son el complemento perfecto a otras fuentes de
reclutamiento. Es tal la importancia de estas a la hora de reclutar que Daz-Llair en
2011 ya afirmaba que los directivos que no estuviesen en la red estaban obsoletos
(Carazo, 2011)

A travs de las redes sociales podemos encontrar informacin adicional sobre

aficiones, intereses e inquietudes de los candidatos, en palabras de Rojas (2010) es la
ventana que nos permite mirar dentro sin molestar.

Redes sociales personales.

Facebook.

Es la red social por excelencia, con 1590 millones de usuarios a nivel mundial
(Trecebits, 2016). Podemos afirmar que son muy pocas las organizaciones que no han
considerado oportuno su presencia en la misma, no solo para comercializar su marca
sino tambin a la hora de reclutar talento, lo mismo que las organizaciones comparten
con sus ltimas noticas, comunican sus ofertas de empleo. Algunas de ellas cuentan con
pginas diferenciadas para llevar a cabo esta labor de reclutamiento, como por ejemplo
Acciona, denominada Acciona First Job o BBVA, BBVA Seleccin, en ellas
encontramos no solo las ofertas de empleo o planes de carrera de la compaa sino
tambin multitud de contenidos relacionados con el empleo o cmo encontrarlo.

28
 Adems, Facebook es un excelente canal para complementar la informacin
obtenida a travs de otras fuentes, informacin relativa a gustos, intereses,
comportamientos o actitudes. A travs de Facebook, las organizaciones afianzan la
relacin con seguidores y futuros candidatos, se trata de interactuar con ellos, crear
contenidos y animarlos a compartirlos, as como fomentar estas prcticas por parte de
los empleados para conseguir, a travs de la red de contactos de los mismos, que la
informacin sobre noticias y vacantes de la organizacin se expanda. Es uno de los
sitios donde mejor podemos observar lo que se dice de la organizacin y saber si la
estrategia de employer branding llevada a cabo efectivamente funciona.

Twitter.

La red de microblogging cuyo signo de identidad son sus 140 caracteres, con los
cuales se pretende llegar a los dems a travs de mensajes concisos. Se trata de crear
contenidos relevantes en apenas un par de lneas, por lo que los usuarios debern
emplear toda su capacidad de creacin e innovacin a la hora de publicar un tweet.

El funcionamiento de Twitter es sencillo, se trata de ir estableciendo una red de

seguidores (followers) y crear contenidos, los cuales estos seguidores pueden leer,
contestar y retuitear, es frecuente aadir links que nos dirigen a contenidos ms
amplios, blogs o pginas web. Adems, se aaden etiquetas o hangstags para
mencionar el tema sobre el que se escribe, ya que la bsqueda de contenidos se realiza
por palabras clave. Por ejemplo, una empresa que quiera dar a conocer una nueva
pgina de empleo o para reclutar talento publicara su tweet acompaado de alguno de
los siguientes hangstag #empleo #seleccin #job #career. Adems, si incluimos
hangstags como #qumica #turismo o #fisioterapia, por ejemplo, haremos ms visibles
estas ofertas a los candidatos dedicados a estos sectores.

Al igual que Facebook, se puede utilizar para desarrollar la estrategia de

employer branding de la compaa, hacer partcipes de la vida a travs de la web social
de la organizacin, crear contenidos e interactuar con seguidores, que pueden
convertirse en futuros candidatos.

Empresas como Adecco tienen con su cuenta principal de Twitter, a travs de

la cual podemos acceder a su canal @TrabajaenAdecco en la cual publican sus ofertas

29
de empleo, junto con un sinfn de contenidos relacionados, como no poda ser de otra
manera, con el empleo.

Para mayor utilidad, Twitter funciona como una aplicacin para terceros y a
travs de ella, se pueden actualizar todas las cuentas del usuario mediante un solo click,
lo cual supone un gran ahorro de tiempo.

Redes sociales profesionales.

LinkedIn.

Es la red profesional por excelencia tanto para reclutadores como para

candidatos. La mayora de las empresas espaolas usan esta red social para llevar a cabo
sus procesos de seleccin y reclutamiento.

Se basa en la experiencia profesional y conocimientos por lo que una vez

registrado puedes colgar tu Cv. Pero lo realmente importante es crear un perfil atractivo
con el que establecer una red de contactos. En LinkedIn, ms que en cualquier otra red
social, lo que aporta valor son tus contactos, conseguir un tejido de contactos de calidad
es fundamental para erigir una reputacin digital en esta red, ya que a travs de ellos se
puede conseguir recomendaciones o validaciones. Adems se puede participar en
grupos relacionados con tu profesin o estudios con los que interactuar.

En LinkedIn podrs ver los temas ms populares en determinado momento entre

miembros de tu empresa o tu sector, tendencias u ofertas de empleo. Adems te ofrece
una sugerencia de contactos en base a tu experiencia profesional, tus contactos de
Facebook o tu correo electrnico.

Ofrece un buscador para encontrar gente, empresas y empleo, puedes establecer

tus preferencias en cuanto a ubicacin, experiencia, tamao de la empresa o sector.

Adems, con la cuenta Premium las empresas pueden aplicar una segmentacin
por pases, sectores o palabras clave para el puesto, as como acceder a los siguientes
servicios:

o LinkedInRecruiter: a travs del cual se puede ver el perfil del candidato sin
aceptacin previa

30
 o Jobs Network: muestra la oferta nicamente a los candidatos que se ajustan al
perfil requerido, incluidos los pasivos.
o CareerPages: ofrece mejoras en la pgina de la empresa a la hora de publicar
ofertas, destacar empleados y promocionar la imagen corporativa.

6. CONCLUSIONES

Una de las principales conclusiones que extraemos de todo lo mencionado

anteriormente es la importancia del capital humano en las organizaciones. Es este
capital el que aporta un valor aadido a las mismas y las diferencia de sus competidoras.
No hay dos talentos iguales porque no hay dos personas iguales. Este cambio de
mentalidad en cuanto a los empleados, junto a la aparicin de las tecnologas 2.0 es lo
que ha desembocado en la nueva concepcin del departamento de recursos humanos.

Y al cambiar la concepcin que se tiene del capital humano en la organizacin,

tambin se produce un cambio en la forma en la que se encargan de atraer y retener
talento. Es por lo que la funcin de reclutamiento adquiere mxima importancia en el
departamento de Recursos Humanos. Aparecen nuevas fuentes de reclutamiento que, si
bien no sustituyen a las tradicionales, se convierten en el complemento perfecto de las
mismas. Permiten conversar y acercarse a los candidatos, interactuando con ellos y
conociendo sus opiniones, gustos e inquietudes. En definitiva, conocer mejor a los
potenciales empleados, lo cual permite hacernos una idea ms clara del valor aadido
que puede aportar a la organizacin as como aproximarnos a la idea de cmo ser su
adaptacin e integracin en la misma.

Por otro lado, se hace patente la importancia de llevar a cabo una estrategia de
reclutamiento por parte de las organizaciones. Al igual que se llevan a cabo estrategias
de inversin, posicionamiento, marketing o comunicacin, no deben de descuidar su
estrategia a la hora de atraer y retener talento. Deben crear una imagen de marca,
employer branding, cuyo principal objetivo es construir una buena reputacin de la
empresa como empleadora. Se trata de enfatizar las ventajas que la misma puede aportar
al candidato, las cuales van desde polticas retributivas hasta el compromiso social y
qu mejor manera que hacerlo a travs de red, donde todos estamos conectados? Sin
embargo, no solo se trata de atraer sino tambin de retener talento, por lo tanto, esta
estrategia de employer branding debe ir dirigida no solo a los potenciales sino tambin a

31
los actuales empleados, aprovechar el uso que stos ya hacen de ellas para contactar con
ellos y mantener una relacin que va ms all de la tradicional relacin empresa
empleado. Y es que los nuevos e recruiters no pueden sentarse y esperar, no deben
buscar talento solo cuando necesitan seleccionarlo sino que deben expresar en su
comportamiento los valores 2.0: forma parte de redes sociales, observa, participa y
conversa con las personas que integran esas redes, conociendo sus habilidades y
motivaciones.

Y de la misma manera que empresas y reclutadores procuran crear una

reputacin digital y una imagen de marca, los candidatos tambin tienen que crear una
estrategia 2.0 basada en crear, compartir y conversar. Se trata de hacerse visibles para
que las oportunidades los encuentren (Alcntara, 2013).

Al analizar las herramientas 2.0 nos damos cuenta de que cada una de ellas van
encaminadas a este reclutamiento social. Las Webs corporativas tratan de acercarse a
sus candidatos potenciales a travs de distintos contenidos mediante videos, blogs,
forostodos ellos encaminados a un mismo fin, conversar e interactuar. Lo mismo
sucede con los portales de empleo que, como ya mencionamos anteriormente, se
parecen cada vez ms a redes sociales donde se establecen redes de contactos para crear
y compartir contenidos. Y las redes sociales, que se han convertido en sinnimo de
transparencia, el lugar de referencia donde organizaciones y candidatos interactan,
dejando una huella digital que ambos, pero sobre todo los candidatos, deben tener en
cuenta y cuidar a la hora de realizar comentarios o compartir posts ya que estos
realmente tienen consecuencias en el desarrollo de su carrera profesional.

32
7. BIBLIOGRAFA.

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