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    La Importancia Estratégica de La Localización

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    Luis Miguel Sánchez
    Este documento describe la importancia estratégica de las decisiones de localización para las compañías. Las compañías consideran alternativas como expandir instalaciones existentes, mantener sitios actuales mientras abren nuevos, o cerrar e instalarse en una nueva ubicación. La decisión de localización depende del tipo de negocio y puede enfocarse en minimizar costos para industrias o maximizar ingresos para minoristas y servicios. La localización es un factor significativo de costos e ingresos y puede constituir o romper la estrategia de

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    La Importancia Estratégica de La Localización

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    Este documento describe la importancia estratégica de las decisiones de localización para las compañías. Las compañías consideran alternativas como expandir instalaciones existentes, mantener sitios actuales mientras abren nuevos, o cerrar e instalarse en una nueva ubicación. La decisión de localización depende del tipo de negocio y puede enfocarse en minimizar costos para industrias o maximizar ingresos para minoristas y servicios. La localización es un factor significativo de costos e ingresos y puede constituir o romper la estrategia de

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    LOCALIZACIÓN

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    Este documento describe la importancia estratégica de las decisiones de localización para las compañías. Las compañías consideran alternativas como expandir instalaciones existentes, mantener sitios actuales mientras abren nuevos, o cerrar e instalarse en una nueva ubicación. La decisión de localización depende del tipo de negocio y puede enfocarse en minimizar costos para industrias o maximizar ingresos para minoristas y servicios. La localización es un factor significativo de costos e ingresos y puede constituir o romper la estrategia de

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    La Importancia Estratégica de La Localización

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    Este documento describe la importancia estratégica de las decisiones de localización para las compañías. Las compañías consideran alternativas como expandir instalaciones existentes, mantener sitios actuales mientras abren nuevos, o cerrar e instalarse en una nueva ubicación. La decisión de localización depende del tipo de negocio y puede enfocarse en minimizar costos para industrias o maximizar ingresos para minoristas y servicios. La localización es un factor significativo de costos e ingresos y puede constituir o romper la estrategia de

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    de 8

    LA IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA LOCALIZACIN

    Las compaas toman decisiones de localizacin con poca frecuencia, usualmente porque la
    demanda ha superado la capacidad actual de la planta o por cambios en la productividad laboral,
    el tipo de cambio, los costos o las actitudes locales. Las compaas tambin reubican sus
    instalaciones de manufactura o servicios debido a cambios demogrficos o en la demanda del
    consumidor.

    Las alternativas de localizacin incluyen (1) expandir una instalacin existente en lugar de moverla;
    (2) mantener los sitios actuales mientras se abren instalaciones en algn otro lugar, o (3) cerrar las
    instalaciones existentes y cambiarse a una nueva localizacin. La decisin de localizacin a
    menudo depende del tipo de negocio. Para las decisiones de localizacin industrial, la estrategia
    usual es minimizar los costos, aunque la innovacin y creatividad tambin pueden ser crticas. Para
    las organizaciones de venta al menudeo o servicios profesionales, la estrategia se enfoca en
    maximizar el ingreso. Sin embargo, la estrategia de localizacin de almacenes puede ser guiada
    por una combinacin de costos y rapidez de entrega. El objetivo de la estrategia de localizacin es
    maximizar el beneficio de la ubicacin para la compaa.

    Localizacin y costos: Debido a que la localizacin es un factor significativo del costo y del ingreso,
    con frecuencia tiene el poder de constituir (o romper) la estrategia de negocios de una compaa.
    Las multinacionales clave de todas las industrias importantes, desde automviles hasta telfonos
    celulares, hoy tienen o planean tener presencia en cada uno de sus mercados principales. Las
    decisiones de localizacin que sirven de base a una estrategia de bajo costo requieren una
    consideracin particularmente cuidadosa.

    Localizacin e innovacin: Cuando las inversiones en creatividad, innovacin, e investigacin y


    desarrollo son cruciales para la estrategia de operaciones, los criterios de localizacin pueden
    cambiar su enfoque normal en los costos. Cuando el enfoque est en la innovacin, hay cuatro
    atributos que parecen afectar la competitividad global tanto como la innovacin:

    La presencia de entradas especializadas y de alta calidad como el talento cientfico y tcnico

    Un entorno que estimula la inversin y la rivalidad local intensa

    Presin y conocimiento obtenido a partir de un mercado local sofisticado

    Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo

    FACTORES QUE AFECTAN LAS DECISIONES DE LOCALIZACIN

    La seleccin de la localizacin de una instalacin resulta cada vez ms compleja por la


    globalizacin del sitio de trabajo. Como se vio en el captulo 2, la globalizacin ha tenido lugar por
    el desarrollo de (1) economas de mercado; (2) mejores comunicaciones internacionales; (3) viajes
    y embarques ms rpidos y confiables; (4) facilidad de flujo de capital entre pases, y (5) grandes
    diferencias en los costos de mano de obra. Muchas compaas ahora consideran la posibilidad de
    abrir nuevas oficinas, fbricas, tiendas al menudeo o bancos fuera de sus pases de origen. Las
    decisiones de localizacin trascienden las fronteras nacionales. De hecho, como se muestra en la
    figura 8.1, la secuencia de las decisiones de localizacin suele comenzar por la seleccin de un pas
    para operar. Un enfoque para seleccionar un pas consiste en identificar cules son, de acuerdo
    con la organizacin, los factores crticos para el xito (FCE) necesarios para alcanzar una ventaja
    competitiva. En la parte superior de la figura 8.1 se enumeran 6 posibles FCE para un pas. Con
    esos factores (incluidos algunos negativos como la delincuencia), el Foro Econmico Mundial
    califica cada ao la competitividad global de 125 pases (vea la tabla 8.1). Suiza fue el nmero 1 en
    2006-2007 por sus altas tasas en ahorro e inversin, apertura al comercio, calidad en la educacin,
    y eficiencia de gobierno. Una vez que la empresa decide qu pas es mejor para su localizacin, se
    enfoca en una regin y una comunidad del pas seleccionado. El paso final en el proceso de
    decisin de localizacin es la eleccin de un sitio especfico dentro de una comunidad. La
    compaa debe elegir el lugar ms adecuado en cuanto a embarque y recepcin, zonificacin,
    servicios pblicos, tamao y costo. De nuevo, en la figura 8.1 se resume esta serie de decisiones y
    los factores que las afectan.
    La subcontratacin (outsourcing) como una estrategia de la cadena de suministro

    La subcontratacin es una estrategia creativa de administracin. De hecho, algunas


    organizaciones la usan para reemplazar sistemas completos de compras e informacin y
    departamentos de marketing, finanzas y operaciones. La subcontratacin es aplicable a
    empresas de todo el mundo. Y debido a que las decisiones de subcontratacin son
    riesgosas y muchas no tienen xito, tomar la decisin correcta puede significar la
    diferencia entre el xito y el fracaso de una empresa.

    QU ES LA SUBCONTRATACIN (OUTSOURCING)?

    Subcontratar significa adquirir de proveedores externos servicios o productos que


    normalmente son parte de una organizacin. En otras palabras, una empresa determina
    que algunas actividades que realizaba de manera interna (como las funciones de
    contabilidad, intendencia o atencin telefnica) sean efectuadas por otra compaa. Si
    una compaa posee dos plantas y reasigna la produccin de la primera a la segunda, esto
    no se considera subcontratacin. Adems, si una compaa traslada algunos de sus
    procesos de negocio a otro pas, pero mantiene el control, este movimiento se define
    como operacin a distancia (offshoring), no como subcontratacin. Por ejemplo, hace
    poco tiempo el grupo Haier de China decidi operar a distancia una fbrica de
    refrigeradores, con valor de $40 millones de dlares, a Carolina del Sur (logrando as
    enormes ahorros en costos de transporte).

    Los ejemplos de subcontratacin incluyen:

    Centros de atencin telefnica en francs basados en Angola (una ex-colonia francesa) y


    para Estados Unidos en Inglaterra e India.

    Servicios legales de Dupont y servicios financieros de Procter & Gamble (P&G) en


    Filipinas.

    Sistemas de datos electrnicos que proporcionan tecnologa de informacin para Delphi


    Automotive y Nextel.

    El manejo de servicios de viaje y nmina por IBM, y que Hewlett-Packard proporcione


    servicios de tecnologa de informacin para P&G.

    Servicios de nmina que proporciona ADP a miles de compaas.

    La produccin de muchas de las computadoras de IBM por Solectron (un especialista en


    el ensamble de artculos electrnicos).
    La produccin del Chrysler Crossfire, el convertible Audi A4 y el convertible Mercedes
    CLK por Wilheim Karmann en Osnabruck, Alemania.

    La manufactura subcontratada, tambin conocida como manufactura por contrato, se est


    volviendo una prctica estndar en muchas industrias, desde computadoras (como se
    muestra en la fotografa de esta pgina) hasta automviles.

    Tipos de subcontratacin

    Casi cualquier actividad de negocios puede subcontratarse. Un contratista general de la


    industria de la construccin, que subcontrata las distintas actividades de construccin
    necesarias para hacer una casa, es un ejemplo perfecto de subcontratacin.

    Entre los procesos de negocio subcontratados estn las funciones de (1) compras; (2)
    logstica; (3) investigacin y desarrollo; (4) operacin de instalaciones; (5) administracin
    de servicios; (6) recursos humanos; (7) finanzas y contabilidad; (8) relaciones con los
    clientes; (9) ventas y marketing; (10) capacitacin, y (11) procesos legales. Observe que los
    primeros seis procesos son funciones de AO que se analizan en este texto.

    PLANEACIN ESTRATGICA Y COMPETENCIAS CENTRALES

    Como vimos en el captulo 2, las organizaciones desarrollan misiones, metas a largo plazo
    y estrategias como guas generales para operar sus negocios. El proceso de planeacin
    estratgica comienza con un enunciado bsico de la misin y con el establecimiento de
    metas. Dadas la misin y las metas, los planificadores estratgicos realizan a continuacin
    un anlisis interno de la organizacin para identificar qu tanto contribuye cada actividad
    de negocios al logro de la misin.

    Por ejemplo, la competencia central de Sony es el diseo electromecnico de chips. Este


    es el ncleo, y Sony es una de las mejores empresas del mundo cuando se requiere dar
    una respuesta rpida y producir de manera especializada estos chips. Pero, como lo
    sugiere la figura S11.1, la subcontratacin podra ofrecer a Sony innovacin y flexibilidad
    continuas. Los proveedores subcontratados con especializacin tienen la posibilidad de
    desarrollar innovaciones importantes en reas como software, recursos humanos y
    distribucin. se es su negocio, no el de Sony.
    La teora de la ventaja comparativa

    La motivacin para la subcontratacin internacional proviene de la teora de la ventaja


    comparativa. Esta teora se enfoca en la economa bsica de subcontratar de manera
    internacional. De acuerdo con la teora, si un proveedor subcontratado externo, sin
    importar su ubicacin geogrfica, puede realizar actividades en forma ms productiva que
    la empresa cliente, sta debe permitir que el proveedor subcontratado internacional
    realice el trabajo. Lo anterior permite a la empresa cliente enfocarse en lo que hace mejor
    (es decir, en sus competencias centrales).

    TENDENCIAS DE LA SUBCONTRATACIN Y REPERCUSIONES POLTICAS

    Uno de los riesgos que implica la subcontratacin es la reaccin poltica que resulta de
    subcontratar en pases extranjeros. La prdida de empleos en Estados Unidos (as como la
    misma prdida en pases europeos) ha alimentado la retrica y las acciones oficiales del
    gobierno en contra de la subcontratacin. (Vea el recuadro de AO en accin
    Subcontratacin para pueblos pequeos de Estados Unidos).
    RIESGOS EN LA SUBCONTRATACIN

    Evaluacin de mltiples criterios con calificacin de factores

    El mtodo de calificacin de factores, que se introdujo inicialmente en el captulo 8, es


    una excelente herramienta para tratar con problemas de evaluacin del riesgo pas y de
    seleccin del proveedor subcontratado.

    Calificacin de factores de riesgo internacionales: Suponga que una compaa ha


    identificado para subcontratacin un rea funcional de produccin que representa una
    competencia no central.

    Calificacin de proveedores subcontratados: En el captulo 8 (vea el ejemplo 1)


    ilustramos los clculos del mtodo de calificacin de factores cuando cada factor tiene su
    propia ponderacin de importancia. A continuacin aplicamos ese concepto en el ejemplo
    S2 para comparar los proveedores subcontratados que est considerando una compaa.
    VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA SUBCONTRATACIN

    Ventajas de la subcontratacin

    Como se mencion anteriormente, las compaas subcontratan por cinco razones


    principales. En orden de importancia, stas son: (1) ahorros en costos; (2) obtencin de
    experiencia externa; (3) mejora de las operaciones y del servicio; (4) enfoque en las
    competencias centrales, y (5) obtencin de tecnologa externa.

    Ahorros en costos: La razn nmero uno que conduce a las compaas a la


    subcontratacin es la posibilidad de ahorrar costos de manera significativa,
    particularmente en la mano de obra.

    Obtencin de experiencia externa: Adems de obtener acceso a una amplia base de


    habilidades que no se encuentran disponibles de manera interna, un proveedor
    subcontratado puede ser una fuente de innovacin para mejorar los productos, el proceso
    y los servicios.

    Mejora de las operaciones y del servicio: Un proveedor subcontratado puede tener


    flexibilidad de produccin. Esto hace posible que la empresa cliente gane pedidos al
    introducir los nuevos productos y servicios con ms rapidez.

    Enfoque en las competencias centrales: Un proveedor subcontratado trae consigo sus


    competencias centrales a la cadena de suministro. Esto libera recursos humanos, fsicos y
    financieros de la empresa cliente para reasignarlos a las competencias centrales.

    Obtencin de tecnologa externa: La empresa cliente puede subcontratar proveedores de


    vanguardia en vez de conservar sistemas heredados. La empresa cliente no tiene que
    invertir en tecnologa nueva, con lo cual se reducen los riesgos.

    Otras ventajas: La subcontratacin tiene ventajas adicionales. Por ejemplo, la empresa


    cliente puede mejorar su desempeo e imagen al asociarse con un proveedor destacado.
    La subcontratacin tambin puede usarse como una estrategia para reducir el tamao de
    una empresa cliente, o para redisearla.

    Desventajas de la subcontratacin

    La subcontratacin tiene ciertas desventajas potenciales; a continuacin se describen


    algunas.

    Aumento de los costos de transporte: Los costos de entrega se pueden elevar de manera
    sustancial si se incrementa la distancia existente entre el proveedor subcontratado y la
    empresa cliente.
    Prdida de control: Esta desventaja puede permear y vincularse con todos los dems
    problemas que tiene la subcontratacin. Cuando los administradores pierden el control de
    algunas operaciones, los costos se pueden incrementar debido a la dificultad que existe
    para evaluarlas y controlarlas. Por ejemplo, en la actualidad, la produccin de la mayora
    de las computadoras porttiles del mundo se subcontrata. Esto significa que las
    compaas como Dell y HP utilizan al mismo contratista (Quanta) para fabricar sus
    mquinas en China. Lo anterior los puede conducir a una lucha por mantener el control
    del proveedor.

    Creacin de competencia futura: Intel, por ejemplo, subcontrat a AMD para realizar una
    competencia central, la produccin de chips, cuando no poda satisfacer las demandas
    iniciales. En unos cuantos aos, AMD se convirti en un competidor lder que fabrica sus
    propios chips.

    Impacto negativo en los empleados: El nimo de los empleados puede disminuir cuando
    se subcontratan funciones, en particular cuando algn amigo pierde su empleo. Los
    trabajadores suelen pensar que ellos sern los siguientes, y de hecho lo pueden ser. Puede
    haber un efecto negativo en la productividad, la lealtad y la confianza las cuales son
    necesarias para tener un negocio saludable y en crecimiento. Impacto a largo plazo
    Algunas desventajas de la subcontratacin tienden a presentarse en un plazo ms largo
    que el de las ventajas. En otras palabras, para las empresas que subcontratan, muchos de
    los riesgos pueden presentarse slo hasta despus de que haya transcurrido algn tiempo.
    Lo anterior permite a directores generales que prefieren la planeacin a corto plazo y
    estn interesados solo en las mejoras inmediatas, usar la estrategia de subcontratacin
    para obtener ganancias rpidas a costa de los objetivos de largo plazo.

    Las ventajas y desventajas de la subcontratacin pueden presentarse o no, pero se puede


    pensar en ellas como posibilidades que deben manejarse de manera efectiva.

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