Administracin

de Operaciones Richard B. Chase

Captulo 1 Introduccin al campo

- No importa si la economa est en auge o en recesin, la entrega de los bienes y los
servicios de una empresa con la mayor eficacia es fundamental para su
supervivencia.

- La administracin de operaciones y suministros (AOS) trata de cmo desempear
el trabajo de forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo.
Operaciones: se refiere a los procesos que se emplean para transformar los
recursos que utiliza una empresa en los productos y servicios que desean los
clientes.
Suministro: se refiere a la forma de abastecer los materiales y los servicios
que entran y salen de los procesos de transformacin de la empresa.

Eficiencia, eficacia y valor

- Las innovaciones en las operaciones son relativamente confiables y baratas.

- Eficiencia significa hacer algo al costo ms bajo posible.

- Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor mximo posible para
la compaa.

- Valor es un concepto que est ligado a la eficiencia y la eficacia, y,
metafricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio.

- Administracin de operaciones y suministros: se entiende como el diseo, la
operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los
servicios primarios de una empresa. Es un campo funcional de la empresa que tiene
una clara lnea de responsabilidades administrativas.

- Si bien los administradores de operaciones y suministros utilizan los instrumentos
de la investigacin de operaciones y la ciencia de la administracin (IO/CA) para la
toma de decisiones y se ocupan de muchos de los mismos temas que la ingeniera
industrial, la funcin administrativa de la AOS aclara la diferencia de otras
disciplinas.

-La AOS se refiere a la administracin del sistema completo que produce un bien o
entrega un producto. La produccin de un artculo implica una serie compleja de
procesos de transformacin.



Procesos de transformacin en la cadena de suministro

- Un proceso de transformacin utiliza recursos para convertir los insumos en un
producto deseado. En general, los procesos de transformacin se pueden clasificar
de la siguiente manera:
Fsicos (como la manufactura)
De ubicacin (como el transporte)
De intercambio (como las ventas al detalle)
De almacenaje (como en los almacenes)
Fisiolgicos (como en los servicios mdicos)
Informativos (como en las telecomunicaciones)
La AOS trata de cmo disear estos procesos de transformacin.

Diferencias entre los servicios y los bienes

- La diferencia esencial entre los servicios y los bienes son cinco.
1. Un servicio es un proceso intangible que no puede pesar ni medir,
mientras que un bien es el producto tangible de un proceso y tiene dimensiones
fsicas. (DATO: una innovacin en los servicios no se puede patentar)
2. Un servicio requiere de alguna medida de interaccin con el cliente para
ser un servicio. La interaccin puede ser breve, pero debe existir.
3. Los servicios, con la gran excepcin de las tecnologas duras como las de
los cajeros, son inherentemente heterogneos, o sea que varan de un da al otro, en
funcin de las actitudes del cliente y de los servidores.
4. Los servicios, tomados como proceso, son perecederos y dependen del
tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden almacenar. (Ej. Vuelo de avin).
5. Las especificaciones de un servicio son definidas y evaluadas en forma de
un paquete de caractersticas que afectan los cinco sentidos.

El continuo de los bienes-servicios
Casi todos los productos ofrecidos son una combinacin de bienes y servicios.

Captulo 2 Estrategia de operaciones y suministro

Qu quiere decir estrategia de operaciones y suministro?

La estrategia de operaciones y suministro se ocupa de establecer las polticas y
los planes generales para utilizar los recursos de una empresa de modo que apoyen
de forma meas conveniente su estrategia competitiva a largo plazo. Est integrada a
la estrategia corporativa. Involucra decisiones relativas al diseo de un proceso y a
la infraestructura que necesita para apoyarlo. La estrategia se debe disear de modo
que anticipe las necesidades futuras, dado que las metas de la organizacin general
cambian con el transcurso del tiempo.

Dimensiones competitivas

Algunas de las principales dimensiones que establecen la posicin competitiva de la
empresa son:
- Costo o precio: Fabricar el producto o brindar el servicio a un precio barato.
Los productos y los servicios que se venden estrictamente en razn del costo suelen
ser de tipo mercancas generales; es decir, los clientes no pueden distinguir el
producto o servicio de una empresa de los de otra. En este segmento hay una
competencia feroz y tambin un elevado ndice de fracaso.
- Calidad: fabricar un producto o brindar un servicio excelente. Dos
caractersticas definen la calidad, la del diseo y la del proceso. La meta de
establecer el grado correcto de calidad del diseo es concentrarse en los
requerimientos del cliente. La calidad del proceso resulta crtica porque se relaciona
directamente con la confiabilidad del producto o servicio.
- Velocidad de la entrega: Fabricar el producto o brindar el servicio con
rapidez.
- Confiabilidad de entrega: entregue cuando haya prometido.
- Afrontar los cambios de la demanda: cambie el volumen. La capacidad de la
compaa para responder ante incrementos o decrementos de la demanda es muy
importante para su capacidad competitiva.
- Flexibilidad y velocidad para la introduccin de nuevos productos:
cmbielo. La capacidad de la compaa para ofrecer una amplia variedad de
productos a sus clientes.
- Otros criterios especficos del producto: apyelo.


La nocin de los retos

Las operaciones no pueden ser sobresalientes al mismo tiempo en todas las
dimensiones de la competencia. Hay que hacer un trade-off entre las dimensiones:
calidad, flexibilidad, costo y entrega.


Ganadores de pedidos y calificadores de pedido

Los trminos ganador de pedidos y calificador de pedidos describen las dimensiones
orientadas al marketing que son fundamentales para competir con xito. El criterio
del ganador de pedidos diferencia los productos o los servicios de una empresa de
los de otras. El criterio de calificador de pedidos sirve de tamiz y permite que los
productos de la empresa sean incluso considerados candidatos a su posible compra.
(Ver carpeta, mejor explicado). Estos criterios cambian con el transcurso del tiempo.

Marco de la estrategia de operaciones y suministro

Es imposible disear la estrategia de operaciones en el vaco. El plano vertical se
debe enlazar con los clientes y, en el horizontal, con otras partes de la empresa.
Enlaces ente las necesidades de los clientes, sus prioridades de desempeo y los
requerimientos para las operaciones de produccin, as como las operaciones, y las
capacidades de recursos de la empresa relacionadas con ellas y requeridas para
satisfacer el cliente.

Medicin de la productividad

La productividad es una medida que suele emplearse para reconocer qu tan bien
estn utilizando sus recursos (o factores de produccin) un pas, una industria o una
unidad de negocios. Dado que la AOS se concentra en hacer el mejor uso posible de
los recursos que estn a disposicin de una empresa, resulta fundamental medir la
productividad para conocer el desempeo de las operaciones.
Productividad = Salidas / Entradas



Captulo 3 Administracin de proyectos

Qu quiere decir administracin de proyectos?

Cabe definir proyecto como una serie de trabajos relacionados que, por lo habitual,
se dirigen hacia un producto mayo y cuyo desempeo requiere de un periodo
considerable. La administracin de proyectos se puede definir como la
planeacin, la direccin y el control de recursos (personas, equipamiento y
materiales) para poder sujetarse a las limitantes tcnicas y de tiempo del proyecto.

Estructuracin de los proyectos

Antes de que inicie un proyecto la alta gerencia debe decidir cul de tres estructuras
organizacionales utilizar par ligar el proyecto a la empresa matriz: un proyecto
puro, un proyecto funcional o un proyecto matricial.

Proyecto puro: (trabajo de madruguera) un equipo autocontenido trabaja de
tiempo completo en el proyecto.
Ventajas:
El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el mismo.
Equipo depende de un jefe. No tienen que dividir su lealtad.
Lneas de comunicacin ms cortas. Decisiones rpidas.
Motivacin y compromiso enorme.
Desventajas:
Duplicacin de recursos. Equipamiento y personas no son
compartidas entre proyectos.
Las metas y las polticas de la organizacin son ignoradas.
Los miembros no tienen hogar en un rea funcional.

Proyecto funcional: aloja el proyecto dentro de una divisin funcional (otro
extremo que proyecto puro).
Ventajas:
Miembro de un equipo puede trabajar en varios proyectos.
Experiencia tcnica se conserva dentro del rea funcional.
El rea funcional es un hogar.
Desventajas:
Aspectos del proyecto que no estn relacionados directamente con el
rea funcional no salen bien librados.
Motivacin y compromiso suele ser poca.
Necesidades del cliente ocupan un segundo lugar.

Proyecto matricial: La forma clsica de organizacin especializada. Busca mezclar
las propiedades de la estructura del proyecto puro y la del funcional. Se utiliza a
personas de distintas reas funcionales. La alta gerencia debe decidir si se utilizar
una matriz de forma dbil, equilibrada o fuerte esto determina si los gerentes del
proyecto tendrn poca, igual o ms autoridad que los gerentes funcionales con los
cuales negocian para obtener recursos.
Ventajas:
Fortalece comunicacin entre las divisiones funcionales.
Duplicacin de recursos de reduce al mnimo.
Miembros del equipo tienen un hogar funcional estn menos
preocupados por su existencia despus del proyecto.
Se siguen las polticas de la organizacin matriz.
Desventajas:
Hay dos jefes. Funcional y de Proyecto. Se suele hacer ms caso al
gerente funcional.
La suboptimizacin representa un peligro, dado que los GP acaparan
recursos para sus proyectos, afectando con ello otros proyectos.


Estructura de la divisin de trabajo

Un proyecto inicia como un enunciado de trabajo: objetivos y calendario propuesto
que plantea la fecha de inicio y la de conclusin.
Una tarea representa una subdivisin ms de un proyecto. Se puede utilizar una
subtarea para subdividir el proyecto en partes que tengan mayor sentido.
Un paquete de trabajos es un grupo de actividades combinadas que sern asignadas
a una sola unidad organizacional.
La estructura de la divisin de trabajo define la jerarqua de las tareas, las
subtareas y los paquetes de trabajo del proyecto. (No existe una EDT que sea la
correcta para un proyecto).
Las actividades se definen dentro del contexto de la estructura de divisin del
trabajo y son partes del trabajo que consumen tiempo. Las actividades se definen
como parte de la EDT.

Grfica de control del proyecto
Grfica de Gantt muestra tanto la cantidad de tiempo involucrada como la
secuencia en que se desempearan las actividades.

Modelos de planeacin de redes
El mtodo de la ruta crtica (MRC) fue creado para programar cierres por
mantenimiento de las plantas qumicas propiedad de Du Pont.
Una grfica de Gantt no ofrece un procedimiento directo para determinar la ruta
crtica, cuya identificacin tiene enorme valor prctico.
La ruta crtica de las actividades de un proyecto se refiere a la secuencia de
actividades que constituyen la cadena ms larga en trminos del tiempo necesario
para terminarlas. Si alguna de las actividades de esta ruta se demora, todo el
proyecto se retrasar (no hay holgura).
Las tcnicas calculan el momento en que una actividades debe empezar y terminar,
as como si la actividades forma parte de la ruta crtica o no.

Mtodo de la ruta crtica

Un procedimiento para programar un proyecto.
Pasos correspondientes:
1. Identifique cada una de las actividades que se desempearn en el
proyecto y estime el tiempo que tomar concluir cada actividad.
2. Determine la secuencia requerida de las actividades y construya
una red que refleje las relaciones precedentes.
3. Determine la ruta crtica.
4. Determine el inicio/final ms prximo o el inicio/final ms lejano
del programa. Encuentre cuando debe iniciar cada actividad y cundo debe quedar
terminada. Puede haber cierto margen entre el momento en que las actividades
pueden iniciar o terminar y se llama holgura de tiempo de una actividad.

Captulo 4 Diseo de productos y servicios

El proceso de diseo de productos

Las compaas que se especializan en fabricar productos para otras empresas han
tenido mucho xito. Estas compaas se llaman fabricantes por contrato y ahora
tienen mucho xito en industrias como las de productos electrnicos, ropa,
medicamentos, plsticos y fabricacin a la medida.

El proceso del desarrollo de productos

El proceso representa la secuencia bsica de los pasos o las actividades que la
empresa sigue para concebir, disear y llevar un producto al mercado.
El proceso genrico para el desarrollo de productos tiene 6 fases.

TABLA CLASE 7&8, FILMINA 4

Anlisis econmico de los proyectos de desarrollo de productos

Es importante recordar que el anlisis econmico slo capta los factores que se
pueden medir y que los proyectos suelen tener implicaciones negativas y positivas
que son difciles de cuantificar. Un anlisis econmico difcilmente captar las
caractersticas de un entorno dinmico y competitivo.

Creacin de un modelo financiero de un caso base

Consiste en estimar los tiempos y la magnitud de los flujos futuros de efectivo y,
a continuacin, en calcular el valor presente neto (NPV) de esos flujos.
Las caractersticas ms bsicas del flujo de efectivo de un proyecto tpico de
desarrollo de un nuevo producto son: Costo de desarrollo; costo de la produccin en
transicin; costo de marketing y apoyo; costo de produccin; ingreso por concepto
de ventas. (El flujo de efectivo del periodo es la suma de las entradas y las salidas).
Anlisis de la sensibilidad para entender los retos de un proyecto. Se usa para
contestar preguntas del tipo que pasara si mediante el clculo del cambio del
NPV correspondiente a un cambio en los factores incluidos en el modelo.

Diseo pensando en el cliente

Es conveniente reflexionar sobre el tema del diseo del producto desde el punto de
vista del usuario. Se pueden usar 3 conceptos para hacer este aproach
Despliegue de la funcin de calidad (DFC): un enfoque para que la voz del
cliente tenga cabida en las especificaciones del diseo de un producto. Utiliza
equipos interfuncionales para el marketing, la ingeniera de diseo y la
produccin. Con base en investigaciones de mercado, se definen las necesidades
 y las preferencias del consumidor de un producto y, a continuacin, se dividen
en categoras llamadas requerimientos del cliente.
Casa de la calidad: La informacin acerca de los requerimientos de los clientes
sienta las bases para esta matriz. La matriz ayuda al equipo a traducir los
requerimientos de los clientes a metas concretas de operaciones o ingeniera. El
proceso propicia que distintos departamentos trabajen estrechamente unos con
otros. Ayuda al equipo a concentrarse en crear un producto que satisfaga a los
clientes.
Pasos: Elaborar una lista de los requerimientos y clasificarlos por orden de
importancia. Luego se pide a los clientes que comparen el producto de la
compaa con los de la competencia. Despus, se elabora una lista de
caractersticas tcnicas del producto que deben estar directamente
relacionadas con los requerimientos de los clientes.
Anlisis de valor/ingeniera de valor: El objetivo es simplificar los productos
y los procesos para lograr un desempeo equivalente o mejor a un costo inferir,
al mismo tiempo que se conservan todos los requerimientos del funcionamiento
que ha definido el cliente. Como? Identificando costos innecesarios y
eliminndolos. El AV se refiere a productos que ya se estn produciendo
mientras que la IV se utiliza para abatir costos antes de la etapa de produccin.

Diseo para la fabricacin y el montaje de productos (DFMP)

Aqu, diseo es detallar los materiales, las formas y la tolerancia de las piezas
individuales de un producto. Se trata de una actividad que empieza con bocetos de
las partes y las pieza y, a continuacin, avanza a la estacin de trabajo de diseo
asistido por computadora. Los planos que salen de la computadora, se pasan a los
ingenieros de produccin y el montaje que son los encargados de optimizar el
proceso utilizado para fabricar el producto final.
El enfoque tradicional consiste en que los diseadores y los ingenieros trabajen por
separado. El enfoque de ingeniera concurrente consiste en trabajar juntos en
simultneo.
- Las mejoras ms importantes surgen de que el producto se simplifica al reducir el
nmero de piezas sueltas.

Medicin de desempeo del desarrollo de productos

Dado que el nmero de nuevos productos y de nuevas tecnologas de procesos ha
incrementado mientras que las vidas de los modelos y ciclos de vida han menguado,
ahora las empresas deben iniciar una mayor cantidad de proyectos de desarrollo
que antes y stos deben emplear una cantidad bastante ms pequea de recursos
por proyecto. Para no dejar de ser competitivo se requiere de actividades de
ingeniera, diseo y desarrollo muy eficientes.
En conjunto, el tiempo, la calidad y la productividad definen el desempeo del
desarrollo y en combinacin con otras actividades determinan el efecto que el
proyecto tiene en el mercado y su rentabilidad (TABLA CLASE 7&8, FILMINA 10)
Captulo 6 Anlisis de procesos

Anlisis de procesos

Proceso: se refiere a una parte cualquiera de una organizacin que toma insumos y
los transforma en productos que, segn espera, tendrn un valor ms alto para ella
que los insumos originales.
ENTRADAS TRANSFORMACIN SALIDAS
(valor agregado)
Tiempo de ciclo: de un proceso repetitivo es el tiempo promedio que transcurre
entre el final de unidades sucesivas.
Utilizacin: es la proporcin de tiempo durante el cual un recurso est activo de
hecho en relacin con el tiempo disponible para su uso.

Diagrama de flujos de los procesos

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a otras, por lo
cual es importante considerar el desempeo simultneo de una serie de actividades
que operan todas el mismo tiempo.
Elementos bsicos de un proceso:
- Las tareas (rectngulo)
- Los flujos (flechas)
- Las zonas de almacenamiento (tringulos invertidos)
- Puntos de decisin (diamante con diferentes flujos que salen de las puntas)

Tipos de procesos

La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de
un proceso de una sola etapa o uno de varias etapas. Un proceso de varias etapas
tiene diversos grupos de actividades que estn ligados por flujos. Se utiliza el
trmino etapa para indicar que varias actividades se han reunido para efectos de
anlisis.
Amortiguador: se entiende como un espacio de almacenamiento entre etapas, en el
cual se coloca el producto de una etapa antes de que se use en una etapa que se
encuentra ms adelante. Este permite que las etapas operen de forma
independiente.
Cuando no hay un amortiguador, las etapas estn ligadas directamente. Posibles
problemas con esto:
-Bloqueo: se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener
porque el artculo recin terminado no se puede depositar en ningn lugar.
- Privacin: se presenta cuando las actividades de una etapa se deben
detener porque no hay trabajo.

Cuando la segunda etapa tarda ms que la primera etapa, la segunda etapa provoca:
Cuello de botella: limita la capacidad del proceso.
 Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica por
existencias o si fabrica para pedidos.
Fabricar para pedidos: slo se activa en respuesta a un pedido colocado. El
inventario se mantiene al mnimo.
Fabricar para existencias: produce productos estndar que se pueden entregar
con rapidez al cliente. Termina con un inventario de bienes terminados.
Hbrido: combinan las caractersticas de las dos fabricaciones. En la forma ms
comn, un producto genrico es fabricado y almacenado en algn punto del proceso.
A continuacin, estas unidades genricas son terminadas mediante un proceso final
que se basa en los pedidos colocados (pedidos especiales en comida rpida).

Un ltimo mtodo para clasificar un proceso es determinar si sigue o no sigue
pasos. Los pasos rtmicos se refieren a los tiempos fijos del movimiento de los
objetos que pasan por un proceso.

Medicin del desempeo de los procesos (frmulas en filminas y libro pgina 168)
Las medidas brindan una ponderacin de qu tan productivamente est operando
un proceso en la actualidad y de cmo la productividad va cambiando con el
transcurso del tiempo.
Productividad: se refiere a la proporcin de productos en relacin con los insumos.
Eficiencia: se refiere a la proporcin de la produccin real de un proceso en
relacin con algn parmetro.
Tiempo de corrida: es el tiempo que se requiere para producir un lote de piezas.
Tiempo de preparacin: tiempo que se requiere para preparar la mquina a efecto
de fabricar un artculo particular.
Tiempo de operacin: suma del tiempo de preparacin y el tiempo de la corrida
para un lote de piezas que pasan por una mquina.
Tiempo de procesamiento: incluye el tiempo que transcurre mientras se trabaja
en una unidad y el tiempo que transcurre mientras espera en una fila.
ndice de procesamiento: porcentaje de productos que se espera que el proceso
haga dentro de un periodo.
Velocidad del proceso/proporcin del procesamiento: proporcin entre el
tiempo total de procesamiento frente al tiempo de valor agregado.
Tiempo de valor agregado: el que transcurre mientras se trabaja de hecho en una
unidad de forma til.

Reduccin del tiempo de ejecucin de un proceso
Sugerencias para reducir el tiempo de ejecucin de un proceso que no requiere que
se compre nuevo equipamiento.
- Desempee actividades de forma paralela
- Cambie la secuencia de las actividades
- Disminuya iterrupciones


Reingeniera (no captulo, solo filminas)
Captulo 7 Procesos de manufactura

Organizacin de los procesos de manufactura

La frase eleccin de proceso se refiere a la decisin estratgica de escoger el tipo de
proceso de produccin que se utilizar para fabricar un producto o para brindar un
servicio.
El patrn general del flujo del trabajo define los formatos que se usarn para la
distribucin dentro de una instalacin, considerando que hay cinco estructuras
bsicas: (grfico pgina 207)

1. Distribucin por proyecto: el producto permanece en un lugar fijo y el
equipo de produccin va hasta el producto y no al contrario. Los bienes
que se producen con este tipo de distribucin suelen ser manejados
empleando tcnicas para la administracin de proyectos que se describen
en el captulo 3.
2. Centro de trabajo: es un lugar donde se agrupan equipos o funciones
similares. As, la pieza que se est produciendo pasa, siguiendo una
secuencia establecida de operaciones, de un centro de trabajo a otro,
donde se encuentran las mquinas necesarias para cada operacin.
3. Celda de manufactura: se refiere a un rea dedicada a la fabricacin de
productos que requieren procesamientos similares. Se dedican a una
variedad limitada de productos.
4. Lnea de ensamble: un lugar donde los procesos de trabajo estn
ordenados en razn de los pasos sucesivos que sigue la produccin de un
producto.
5. Proceso continuo: se parece a una lnea de ensamble porque la
produccin sigue una secuencia de puntos predeterminados donde se
detiene, pero el flujo es continuo en lugar de mesurado. Suelen estar muy
automatizadas estas estructuras.

Se utiliza una matriz de procesos y productos con dos dimensiones. Primera
dimensin, volumen de productos fabricados. Segunda dimensin, estandarizacin del
producto.

Anlisis del punto de equilibrio

La eleccin del equipo especfico que se utilizar para un proceso se puede basar en
el anlisis de las diferencias entre costos. Este mtodos es ms conveniente cuando
los procesos y el quipo entraan una cuantiosa inversin inicial y un costo fijo, y
tambin cuando los costos variables guardan una proporcin razonable con el
nmero de unidades producidas.



Diseo del flujo de los procesos de manufactura

Para evaluar los procesos especficos a los que son sometidas las materias primas,
las piezas y los subensambles a su paso por la planta.
Tcnicas: (organigramas de la manufactura)
- Plano de pieza: imagen ampliada del producto que muestra las
partes que la componen.
- Grfica de ensamble: define cmo deben ir colocadas las piezas, el
orden para armarlas.
- Hoja de ruta y operaciones: detalla la ruta del proceso y las
operaciones que corresponden a una pieza particular.
- Grfica de flujo del proceso: expone lo que va sucediendo con el
producto a su paso por las instalaciones productivas.


Captulo 8 Procesos de servicios

El carcter de los servicios

El cliente es el centro de todo; la estrategia del servicio, los sistemas y los empleados
que le brindan el servicio. La organizacin existe para servir al cliente y los sistemas
y los empelados existen para facilitar el proceso del servicio.

Clasificacin operativa de los servicios

En trminos operativos, lo que distingue un sistema de servicios de otro en cuanto a
su funcin de produccin es el grado de contacto que tiene el cliente (presencia
fsica en el sistema) para la creacin del servicio (proceso de trabajo que implica la
prestacin del servicio mismo).

Los sistemas de servicios que tienen un grado elevado de contacto con el cliente son
ms difciles de controlar y de racionalizar que aquellos que tienen un grado bajo de
contacto.

El hecho de que el cliente est presente durante la prestacin del servicio o no lo
est afecta cada una de las decisiones del diseo.

La influencia de los clientes puede ser muy diversa y ello explica la variabilidad de
los sistemas de servicio dentro de aquellos que tienen mucho contacto.

Es imposible llevar inventarios de servicios satisfacer la demanda cuando se
presenta la capacidad es un tema dominante.

Estructuracin de un encuentro de servicios: matriz para el diseo del sistema de
servicios.

La punta de la matriz muestra el grado de contacto cliente/servidor: el centro
amortiguado que est separado fsicamente del cliente; el sistema permeable, al que
puede penetrar el cliente por va telefnica o por contacto frente a frente; y el
sistema reactivo, al que puede penetrar el cliente y el cual reacciona a sus
requerimientos.
Frente a frente con especificaciones estrictas: Disney. Existen pocas
variaciones en el proceso del servicio, ni el cliente ni el servidor tienen mucha
discrecin para crear el servicio.
Frente a frente con especificaciones laxas: Concesionarios. Situaciones en las
cuales el proceso del servicio se entiende en general, pero existen opciones para la
forma de desempearlo.
Frente a frente totalmente a la medida: Mdicos. Encuentros de servidores
cuyas especificaciones se deben preparar mediante cierta interaccin entre el
cliente y el servidor.
Tres diseos de servicios contrastantes
Enfoques para brindar un servicio in situ:

1. Lnea de produccin: La orientacin es hacia la produccin eficiente de
resultados y no hacia atender a terceros. (Mc Donalds)
2. Autoservicio: Se permite que el cliente desempee un papel mayor en la
produccin del servicio. Traslada la carga del servicio al consumidor. Hace
que los clientes se vuelvan empleados parciales que deben recibir
capacitacin para saber lo que deben hacer. (Cajeros automticos)
3. Atencin personalizada: Establecer una relacin entre un vendedor
individual y el cliente. (Ritz Carlton)

Las siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado

1. Cada elemento del sistema del servicio es congruente con el enfoque de las
operaciones de la empresa.
2. Es fcil para el usuario. Puede interactuar con l con facilidad.
3. Es slido. Manejar con efectividad las variaciones en la demanda.
4. Est estructurado de modo que permite que su personal y sus sistemas
mantengan un desempeo consistente con facilidad.
5. Ofrece vnculos efectivos entre la oficina interior y la abierta al pblico de
modo que nada quede entre los huecos.
6. Administra la evidencia de la calidad del servicio de modo que los clientes
puedan ver lo valioso del servicio brindado.
7. Tiene costos efectivos.