Reliability Center, Inc.

Reliability Consulting Services and

Training Programs for Industry

DEFINICION Y LOGRO DE LA CULTURA DE LA

CONFIABILIDAD
Charles J. Latino, President, Reliability Center, Inc.
presented at the Hydrocarbon Processing 3rd International Conference on
Improving Reliability in Petroleum Refineries and Chemical Plants
Traslado por Ing. Juan Carlos Revoredo, Pecom Energia, Argentina

La cultura de la confiabilidad se puede describir con tres palabras: enfoque, pro-accin y prioridad.
Estos son componentes esenciales de la confiabilidad. La cuestin es

enfocar qu ? y pro-actuar para qu? La prioridad le otorga al enfoque y a la pro-acccin su

direccin y soporte. Los tres componentes son de extrema importancia si las operaciones confiables
han de producir resultados verdaderamente notables.

Podemos estar de acuerdo, intelectualmente hablando,en que las instalaciones que enfocan los
temas ms importantes,y que pro-actan para prevenir sorpresas y desviaciones en una operacin
efectiva, tendrn ms probabilidades de lograr resultados superiores? El autor deseara analizar
estos tres componentes de la confiabilidad desde un aspecto humano porque cuando estos no
existen, y el desempeo es insatisfactorio, claramente el problema es un tema humano.

Prioridad

Existe prioridad cuando la alta gerencia delinea claramente la direccin institucional y asigna
responsabilidades. Existe otro factor importante que la gerencia debe tener en cuenta, es decir, los
mecanismos de soporte para facilitar el trabajo de la gerencia de lnea. De esta forma, demuestra
contundentemente a la poblacin involucrada que fija la direccin que los gerentes de produccin
estn siguiendo. En otras palabras, demuestra que har lo que predica.

Para desempear con efectividad un cambio cultural necesario, la alta gerencia , debe enfocar sus
esfuerzos estableciendo una mirada en perspectiva. La redaccin de la visin se torna
extremadamente importante si ha de influir en cambios de conducta necesarios. Una cosa es decir
que queremos lograr un incremento del 10% en el mercado en 5 aos pero es mejor decir que
seremos los nmeros uno o dos en el mercado con nuestros productos en 5 aos,o ya no estaremos
en ese negocio. Esto fue, por supuesto, lo que hizo Jack Welch de General Electric.

Para establecer una prioridad, la alta gerencia, debe participar en un debate abierto sobre los
cambios de paradigmas necesarios para lograr resultados significativos. El resultado ser acordar

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qu pensamiento debe cambiarse. Sabiendo esto, la alta gerencia, puede proveer el soporte
necesario. La gerencia habr de esperar que algunas personas de la organizacin no estn de
acuerdo con un cambio esperado en su comportamiento. En realidad, si no se percibe ninguna
disconformidad ,queja, o ruido, no se estar dando ningn cambio.

Resumiendo, cuando se necesita un cambio cultural para lograr un mejor desempeo , la alta
gerencia debe formar parte del proceso. Necesita examinar qu pensamiento y comportamiento
deben modificarse, incluyendo el suyo propio, para dar inicio al proceso. Ciertamente necesita fijar la
visin, metas y valores que quiere que la organizacin logre y debe realizar los cambios de poltica
necesarios. Adems, es necesario que provea un soporte visible, bus car los agentes de cambio y
eliminar los obstculos.

Enfoque

El enfoque es la direccin de la capacidad y energa humanas hacia los pocos temas importantes y
oportunidades que dan como resultado beneficios significativos. Ahora, esto parece ser tan lgico que
tenemos que preguntarnos por qu no se hace generalmente.

La mayora de las instalaciones industriales cuentan, dentro de sus instalaciones, la capacidad de

resolver la mayor parte de sus problemas pero, an as, continan sufriendo dificultades por fallas
recurrentes. En realidad, qu otra cosa se hace diariamente que no sea atender los problemas
crnicos?

Dos creencias prevalecen y son instrumentales para limitar nuestra habilidad de enfocar:

1. Se cree que limita nuestra carrera resistirse a los trabajos asignados aunque obstruyan
trabajo ms importante.
2. Para pertenecer, es importante no objetar los trabajos asignados, aunque no sean tan
importantes como el trabajo que se est haciendo.

Se puede argumentar que estas creencias no son representativas del pensamiento del personal de
la organizacin, probablemente en todos los niveles? Esto representa un dilema para la mayora de la
gente. Trabajo en las mltiples cosas triviales o desafo mis asignaciones de trabajo?. La primera
decisin promueve la mediocridad, la segunda puede percibirse como insubordinacin. En realidad,
los desafos a las asignaciones de trabajos pueden polarizar relaciones entre jefes y subordinados.

La respuesta es desafiar, pero hacerlo de manera que no se perciba como una insubordinacin. Se
puede utilizar una variedad de tcnicas para fijar las prioridades. Esto reduce al desafo a una
tcnica en un pedazo de papel, permitiendo al supervisor ver la lgica del desafo. En realidad, el
supe rvisor puede modificar la prioridad utilizando su propia lgica. De esta forma, el supervisor
puede usar el documento para presentar la visin del yacimiento a su propio jefe, si fuera necesario.

Alguna s de las tecnicas para establecer un enfoque de confiabilidad son:

Introspeccion Gerencial

Esta es una forma de enfocar que requiere que el grupo gerencial examine la salud de la
organizacin, estableciendo primeramente una mirada en perspectiva del futuro, conjuntamente con
los valores que han de representar a la organizacin, y a continuacin, un da de larga introspeccin
de la salud de la organizacin de la cual son responsables. Finalmente, se desarrolla un plan

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enfocado en la movilizacin hacia adelante de la organizacin. Si se llega a la conclusin que la
organizacin no es saludable, como se observa en muchas organizaciones de planta, el resultado de
esta sesin ser un plan con un doble objetivo: uno es restaurar la salud y el otro moverse hacia
adelante.

Analisis de Modo de Falla y Sus Efectos Modificado

En vez de concentrar al personal solo en las fallas que se perciben como de inters para la gerencia
de mayor rango, o la falla ms dramtica del da, necesitamos concentrar nuestros recursos
capacitados en aquellas fallas que son ms importantes para lograr y exceder nuestros objetivos
financieros. Para lograrlo, una tcnica muy efectiva desarrollada en la industria aero-espacial, ha sido
simplificada y es de fcil uso para su aplicacin en la industria de proceso continuo. El resultado es
un mtodo que captura informacin vital que posee el personal en el campo y que generalmente no
se encuentra en nuestros sistemas de datos.

En consecuencia, una versin modificada del anlisis de Modo de Falla y sus Efectos utiliza recursos
de campo para desarrollar la informacin que identifica qu fallas representan el 80% de las prdidas
en las instalaciones. La tcnica, aunque en cierto modo subjetiva, es muy poderosa y capaz de
identificar las pocas fallas importantes que deberan someterse al Anlisis de Falla de Causa Raz.

Decisiones de a Dos

Por tradicin, como empleados de una compaa, las ordenes para realizar trabajos provienen de
nuestros jefes. Tambin es tradicional que las objeciones a tales ordenes generalmente no son
toleradas. Dado que las tradiciones son nuestros paradigmas, tienen el efecto de promover
mediocridad. Tambin representan un dilema para los empleados... Desafo las asignaciones de
trabajos o contino trabajando en los casos triviales?. Las decisiones de a dos es una tcnica que
proporciona un vehculo para desafiar asignaciones de trabajos de forma impersonal. Tambin
permite que un listado de trabajos que requieren atencin tenga un orden de prioridades al comparar
cada trabajo con cada uno de los otros trabajos a realizar y luego ordenar el listado de acuerdo a la
frecuencia con que se selecciona un trabajo en particular.

Matriz de Prioridades

La Matriz de Prioridades es una tcnica de dos dimensiones. Esto significa que en vez de comparar
la importancia de un trabajo con la importancia de otros trabajos, podemos ordenarlos en base al
impacto de un trabajo como as tambin en base a la facilidad de realizar dicho trabajo.

Cuando permitimos que los subordinados cuestionen prioridades, en efecto estamos permitiendo que
se desafen los lmites y abriendo nuestras plantas a un progreso verdaderamente real.

... los lideres estn utilizando normas que les permiten obtener seis aos de vida til promedio a sus
bombas en vez de dos aos, lo que generalmente se considera aceptable

Proaccin

Defino a la proaccin como toda actividad de mejora, visin y/o ejecucin que prevenga fallas
humanas, de equipos y procesos o que atena la consecuencia de una falla.

Quisiera discutir, en trminos humanos, la proaccin mecnica, de procesos y humana.

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Proaccion Mecanica

Para lograr una proaccin mecnica debemos predecir cmo nuestras mquinas estn fallando o
pueden llegar a fallar. Cuando discutimos Enfoque, hablamos de una tcnica llamada Anlisis de
Modo de Falla y sus Efectos, una herramienta que nos ayuda a identificar modos de falla. Teniendo
conocimiento de los modos de falla, podemos tomar medidas para evitar estos eventos y desarrollar
seales tempranas de advertencia de los hechos inminentes. Lo que generalmente falta son
estandares aceptables de performance y cmo lograrlos. Tomemos, por ejemplo, un equipo rotante
como ser las bombas. Los lderes estn utilizando normas que les permiten obtener seis aos
promedio de vida til a sus bombas, en vez de los dos aos que generalmente se considera
aceptable. Para entender cmo lograr este estndar de nivel, examinemos tres actividades vitales
que realizamos para poner en servicio un equipo rotante, es decir, BALANCEO, MONTAJE Y
ALINEACIN.

Balanceo... Los fabricantes utilizan normas de balanceo ISO cuando nos suministran las partes para
nuestros equipos rotantes. La ISO G6.3 se utiliza generalmente para impulsores de bombas,
acoplamientos de bombas y poleas. Esta norma proporcionar rbitas o sondas en ejes que son de 6
a 7 veces mayores que las normas API. Si les solicitamos a los fabricantes la norma API, en general
nos cotizarn sumas fabulosas. Sin embargo, los expertos recomiendan que para pasar de la ISO
G&.3 a las normas API se requiere solamente dos o tres giros extra de la maquina de balanceo,
requiriendo un gio solo 5 a 15 minutos. Por eso, una pregunta ms apropiada para el proveedor
debera ser: Cunto cobra por hora por un tcnico en balanceo? ya que todo lo que queremos son
unos 45 minutos extra del tcnico en balanceo, fuera de la planta.

Aquellos que dependemos de los talleres de balanceo externos para nuestras reparaciones tenemos
que asegurarnos que los talleres contratados utilicen normas apropiadas y que los montajes sean
balanceados correctamente y no solo las partes.

Montaje... Para ser un lder se requiere prestar mucha atencin a los detalles durante el MONTAJE.
Esto significa que todas las partes sean examinadas cuidadosamente buscando cualquier dao,
rayaduras o marcas que pudieran significar un aumento de tensiones. Significa asegurarse que todas
las superficies de acople sean inspeccionadas cuidadosamente para detectar rebabas y dobladuras.
Significa que cada juegodebe inspeccionarse dos veces. Significa que hay marcas realizad as por el
tcnico en balanceo para que al montar nuevamente dichas partes en la maquina, sean ubicadas
exactamente como estaban inicialmente. Ahora, esto no se lograr si el ambiente de trabajo afecta la
velocidad del montaje y no se reconoce y premia la atencin a los detalles. Sugiero los cursos de
capacitacin en la compaa que enfoquen el tema de la atencin a los detalles.

Alineacin... Por cierto, la industria posee las herramientas y los mtodos para alinear
correctamente el equipo. Aun as, se conoce que la alineacin es un 50 % al 70% de las razones de
fallas del equipo rotante en la actualidad. El autor considera que la mayora de los gerentes que ha
proporcionado capacitacin en el mtodo de indicador inverso o el mtodo lser siente que se es t
logrando una buena alineacin.

Este tipo de pensamiento ignora el ciclo de capacitacin. Si se niega una pronta prctica en de lo
aprendido en el campo y si no hay seguimiento para evaluar las habilidades aprendidas, podemos
estar seguros que nos estamos engaando al creer que estamos logrando alineaciones precisas .

Una organizacin lder que estaba teniendo un MTBF (Tiempo Medio Entre Fallas) de dos aos en
sus bombas, requiri un anlisis de falla para todas las fallas que ocurran en menos de dos aos,
an en el caso en que ocurrieran un da antes de cumplirse los dos aos. Lo que aprendieron fue
aplicado. Como resultado ahora tienen seis aos de vida til y apuntan a los 8 aos.

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y Con Respecto a Los Costos?

Consideremos una planta promedio que ti ene 1.200 bombas y un costo de reparacin promedio de
$5.000/bomba. Esto incluye todos los costos involucrados en la adquisicin y almacenaje de las
partes, el costo de supervisin y soporte tcnico, el costo de las herramientas y del equipo , los
costos fijos y, finalmente, el costo de mano de obra y sus horas extras. ( Se nos ha informado que
este costo puede ser de $ 7.500 a $ 10.000 por bomba)

Esto es un ahorro claro de $2.000.000/ao. Puede ser mayor si el personal liberado puede ser
asignado a realizar trabajo proactivo con otro equipo, incluyendo el equipo reparado.

Con un MTBF de 2 aos nuestros costos anuales son:

1200 x $5.000 x = $3.000.000

Nuestros costos anuales con un MTBF de 6 aos son:

1200 x $ 5.000 x 1/6 = $ 1.000.000

Proaction de Procesos

Sabemos quienes son los ejecutantes en nuestras unidades operativas. Lo que generalmente
desconocemos son los factores que los separan de la persona operativa promedio de campo.
Cuando pensamos en estos ejecutantes o grupos de ejecutantes, en general, reconocemos sus
caractersticas de comportamiento positivas. Por supuesto que esto es normal, pero lo que
necesitamos hacer es definir este personal ejemplar no en trminos de su comportamiento sino en
trminos del desempeo demostrado. Una vez que los parmetros de desempeo son definidos, en
general en trminos de cantidad, calidad o costo, necesitamos definir la brecha entre los ejemplares y
los promedio. Es probable que se necesite ms de una forma de medicin. Tambin es probable que,
al reflexionar, encontremos que los parmetros que buscamos, actualmente no se miden. Si este
fuera el caso, ser necesario fijar los medios para medir la brecha del desempeo.

Una vez que los instrumentos han sido determinados, definirn las brechas del desempeo para
poder aprovechar las oportunidades de mejorar el desempeo promedio. El anlisis de la brecha
puede revelar que el operador promedio carece de confianza en su habilidad para manejar algunas
condiciones fuera de norma , o quizs algunos turnos realizan un mejor trabajo de equipo que otros.
Cualquiera fuera el caso, es obligacin de la gerencia desarrollar una estrategia para cerrar la brecha.

La tendencia es centrar nuestra atencin en las actitudes y tambin darnos cuenta lo difcil que es
influir directamente en las actitudes. El autor sugiere que centremos nuestra atencin en el
desempeo para identificar al personal ejemplar y definir La brecha y la oportunidad.

Luego nos centramos en el anlisis de las razones que originan la brecha y en el desarrollo de
estrategias para cerrar la brecha. Estas estrategias incluyen capacitacin, herramientas, ayudas,
programas de reconocimiento , refuerzo en el campo de mtodos aprendidos, como as tambin,
cambios en el sistema de gerencia.

Los cambios en el sistema de gerencia pueden incluir: acelerar el sistema de toma de decisiones, la
instalacin de mecanismos de feedback, y/o auditoras en el campo, por mencionar algunos.

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Si creemos en las limitaciones falsas tales como no ser capaces, como seres humanos, de correr
una milla en menos de cuatro minutos, seremos incapaces de lograr ningn progreso significativo

Proaccion Humana

La Proaccin Humana comienza inculcando paradigmas productivos. Para lograrlo, necesitamos

conocer algo sobre los paradigmas. La pelcula de Joel Baker Descubriendo el Futuro presenta
maravillosamente los paradigmas y sus efectos. Si han visto esta pelcula podrn notar que el
tratamiento de los paradigmas realizado por el autor complementa lo presentado por Baker.

Lo primero a considerar es la distincin entre creencia (MINDSET) y paradigma. Una creencia es una
conviccin muy enraizada, un valor o forma de hacer algo que nosotros, como individuos, poseemos.
Cuando la misma creencia es compartida por un nmero importante de individuos, como ser un
departamento o una planta, se transforma en un paradigma. Por lo tanto un paradigma siempre es
una creencia PERO una creencia no siempre es un paradigma .

Smos la sociedad tcnicamente ms avanzada sobre la faz de la tierra, y an as, muchos de

nosotros luchamos por lograr ventajas econmicas sobre nuestros competidores de otras naciones.
Cmo puede ser esto? El autor ha descubierto numerosos ejemplos de plantas industriales que
estn atrapadas por sus propios PENSAMIE NTOS, sus paradigmas. Por ejemplo, las plantas que
estn tan acostumbradas a jugar el juego del estiramiento indefinido no paran para analizar la brecha
entre produccin irrestricta en su taza ms alta demostrada para productos de calidad versus su
situacin actual. Esta actividad relativamente simple a menudo revela enormes oportunidades.
Algunas personas me han expresado que estn cansados de or la palabra Paradigma. Esto es
verdaderamente lamentable porque conceptualmente captura el poder que nuestro razonamiento
posee sobre nuestro comportamiento. Si creemos lo suficiente en una causa o direccin, podemos
hacer cosas extraordinarias, como llegar a la luna. Si creemos en limitaciones falsas, como no ser
capaces como seres humanos de correr una milla en menos de cuatro minutos, seremos incapaces
de ningn progreso significativo .

El autor tiene numerosos ejemplos de paradigmas que han frenado el progreso:

Muchos mecnicos por hora creen que a la gerencia, aunque lo diga en palabras, no le importa
que el equipo se repare correctamente. Esta percepcin se refuerza cada vez que la gerencia
acenta la necesidad de acelerar un trabajo.

Mucho del personal de campo est convencido que el inters primario de la gerencia es evitar y
responder a las fallas mayores, no a las crnicas. Esto es, por supuesto, el resultado de centrarse
en las fallas mayores sin un enfoque equilibrado sobre las fallas que se repiten.

Existe un gran paradigma limitante, en California, particularmente en Los Angeles, que dice que
debido a las estrictas leyes ambientales a las plantas qumicas y de petrleo les es imposible
competir Todo lo que se necesita hacer es cambiar aquello por lo que se recompensa al
personal. El problema aqu que la mente se cierra a estrategias viables para competir en
California. Por ejemplo, el monitoreo de emisiones fugaces es una carga en trminos de costos
que debe sostenerse. Pero, el testeo de emisiones fugaces debera ser un conductor y una
oportunidad para disminuir, en una planta promedio, aproximadamente. $ 2.000.000/ao en
reparaciones de bombas logrando un nuevo nivel de precisin de las bombas. $2.000.000/ao
excede el costo anual del testeo de las emisiones fugaces en una planta promedio.

Los asalariados creen en el paradigma de no poder expresar su creatividad en muchas plantas

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 porque los gerentes controlan cuidadosamente sus actividades. Parte de esto es resultado de
supervisiones muy detalladas y a veces intimidantes, como as tambin de la necesidad de
cumplir con las reglas de manejo del cambio fijadas por el gobierno. Para negar este paradigma,
se deben encontrar medios razonables para que la gente pueda expresar y usar su creatividad.

Muchos asalariados sienten que deben protegerse con miles de detalles en vez de decir No s.
Es muy interesante saber que la insistencia de la gerencia en los detalles no parece promover la
atencin en los detalles que intenta inculcar. Es como prepararse para un examen en el colegio.
Para muchos estudiantes lo importante es saber suficientes detalles para contestar las preguntas
del examen y no el entender la lgica y substancia del trabajo. Esto es una sutileza pero muy
importante. El autor piensa que la gerencia debe ejercitar a su gente en los procesos de
razonamiento y no sus memorias.

Hay una opinin generalizada que cree que la gerencia ha reducido el personal hasta tal punto
que hay importantes brechas de desempeo. Si unimos este paradigma con el que declara que
los asalariados deben trabajar muchas y audaces horas para proteger el desarrollo de sus
carreras, tendremos como resultado la percepcin que la gente debe trabajar ms con una
creciente incertidumbre por un trabajo duradero. Sin la percepcin de una mayor estabilidad o
crecimiento, los trabajos terminarn pareciendo vanos para los que los llevan a cabo.

Es desafortunado que las reducciones de personal se realicen antes de reducir el trabajo sin valor
agregado. An as, pude que esta sea la nica forma en que la gerencia pueda cumplir con los
objetivos financieros necesarios. Obviamente, la respuesta esta en definir el trabajo sin valor
agregado y desarrollar los medios para reducirlo y/o eliminarlo. Esto producir perodos de tiempo
que se pueden utilizar para aliviar la carga laboral, reducir frustraciones, restaurar vidas familiares, y
crear el potencial para llevar al personal a que realice actividades ms proactivas.

El autor a menudo escucha que los operadores o mecnicos, o ambos, no trabajan lo necesario.
Ciertamente es descorazonador. La experiencia nos dice que en muchos casos esto surge por no
hacer a la gente responsable de su trabajo.

Las plantas industriales necesitan es tablecer criterios de desempeo, no de comportamiento, y

disear estrategias para obtener los criterios. Los criterios deben ser dinmicos porque la gerencia
continuar razonablemente preguntando por el siguiente nivel de excelencia. La forma en que la
gente se desempea, en cada nivel de criterios, ser una medicin de su competencia.

Un refrn conocido dice La confiabilidad es trabajo de un grupo determinado, no el trabajo de todos.

Si la gente no sabe como participar en una actividad, es razonable que asuman que es el trabajo de
otro. Esto es una cuestin del sistema de gerencia como as tambin educativo.

La gerencia quiere gente que pueda reaccionar y volver a poner la instalacin en marcha. A menudo
se premia demasiado a la reaccin, creando una sensacin de logro por este tipo de actividad. Esto,
por supuesto, perpeta la mediocridad dado que desalienta la proaccin y el mejoramiento continuo.
Todo lo que se necesita es cambiar aquello por lo que se recompensa al personal.

Finalmente, el autor a menudo percibe sentimientos muy arraigados en el personal de campo que
cree que se le requiere que use equipo viejo o lo use al extremo de ir ms all de su capacidad para
proporcionar un flujo permanente y productos de calidad. Esto ciertamente es un caldo de cultivo de
conjeturas, pero tambin podra ser un sistema de advertencia temprana si se escuchan y evalan las
razones que sustentan al sentimiento. El feedback al denunciante puede contribuir a disipar falsas
conjeturas .

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A menudo los paradigmas provienen de conjeturas que la gente hace con respecto a su mundo.
Cuando la gerencia hace anuncios, instituye nuevas polticas, o meramente, ensalza o critica el
trabajo realizado, se harn conjeturas. Dichas conjeturas pueden incluir cmo se ver afectado el
personal y cmo sobrevivirn y prosperarn. Las conjeturas que se hacen como respuesta a los
mensajes de la gerencia, bien pueden convertirse en valores muy arraigados o paradigmas .

Entonces, Cmo manejamos este problema de los paradigmas? Por supuesto, la mente es
dinmica, no esttica. Como resultado, nuestras creencias son continuamente modificadas por nueva
informacin. Desafortunadamente la mayor parte del tiempo, distorsionamos la informacin para
preservar nuestras creencias si verdaderamente representan nuestros valores ms profundos. Para
lograr que el personal deje atrs sus creencias limitantes a veces debemos estar preparados, ser
osados y un poco extravagantes.

Una estrategia sera cambiar las funciones. El autor tuvo un cliente cuya organizacin no progresaba
porque los gerentes titulares no podan dejar de pensar que tenan que proteger su quinta. Una
luminosa maana, El Gerente General, mi cliente, lleg a trabajar y anunci que los nueve gerentes
cumpliran funciones distintas. A par tir de ahora, cada uno de ellos tendra la responsabilidad de otro
de sus colegas gerentes. Lo que el Gerente General hizo fue liberarlos de su pasado. Les brind un
nuevo comienzo sin perder la experiencia con que contaban. Y funcion.

Podemos mover al p ersonal a nuevos ambientes o podemos introducir tecnologas radicalmente

novedosas. Cada una de dichas estrategias conllevar a establecer una nueva forma de pensar. Sin
embargo, a menudo no tenemos la libertad de usar estas estrategias. El autor experiment dos
estrategias adicionales que funcionan. Una es proporcionar la capacitacin y las herramientas
necesarias para realizar un antiguo trabajo con un desempeo que lleve a lograr normas de
desempeo ms exigentes. La otra estrategia requiere sistemas de gerencia que brinden respuestas
rpidas a la creatividad del trabajador, dndole as sensacin de logro.

El autor tambin ha visto los logros de la propaganda dentro de la compaa siempre que se haga en
forma directa y honestamente. El modelo a usar es l a evolucin de nuestro enfoque hacia la
seguridad. La propaganda dentro de la compaa, en general, requiere ms tiempo porque aqu el
impulso est en el cambio de actitudes, una actividad que demanda mucho tiempo. Se puede
acelerar si se la combina con la s estrategias arriba mencionadas.

Esta discusin no estara completa si dejramos de lado el tratamiento de la capacitacin y la

alienacin, enlazndolas conjuntamente con el error humano y sus consecuencias. Comenzando por
la capacitacin, es imperativo por razones operativas y de seguridad, que el personal conozca su
trabajo. Realmente no puede responder a desviaciones operativas o reparaciones de precisin si
simplemente desconoce qu hacer. Seguramente puede disimularlo y no sufrir consecuencias la
may ora de las veces porque el ambiente laboral es bastante indulgente y, francamente, as somos
nosotros. Cuando permitimos el trabajo de mala calidad estamos contribuyendo a la mediocridad que
engendra.

El autor siempre aconseja que dado que la gente, en su mayora, no puede dar a conocer sus
deficiencias de conocimiento o habilidad, es responsabilidad de la gerencia descubrir las diferencias
educativas. El autor sugiere implementar un estudio de necesidades para proporcionar la informacin
necesaria sobre conocimientos y diferencias en las habilidades.

El Proximo Paso es la Capacitacion

Una vez que han sido determinadas las diferencias o brechas, el prximo paso es la capacitacin.
Para capacitar con eficiencia primero debemos aislar el desempeo especfico que queremos

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mejorar, y traducirlo a criterios de capacitacin.

La capacitacin debe lograr dos cosas, cumplir con una necesidad percibida y conectarse con el
conocimiento previo del estudiante. Para que los estudiantes absorban la informacin y la
transformen en conocimiento propio, es necesario presentar la informacin de la capacitacin en ms
de una forma para hacer las conexiones necesarias.

Adems, la capacitacin de habilidades debe brindar oportunidades de uso repetitivo de las

habilidades adquiridas. Es necesario practicar la habilidad en el aula, pero tambin es muy importante
que los supervisores permitan y promuevan el uso de las habilidades en los trabajos. Esto significa
que los supervisores son una parte necesaria del ciclo de capacitacin.

Una vez que los estudiantes vuelven al trabajo por primera vez, su desempeo debe ser comparado
con los criterios originales para asegurar que la capacitacin fue efectiva. Con este fin, el autor
recomienda que las habilidades crticas, tales como el anlisis de vibraciones, alineacin y balanceo
de las maquinas, sean evaluadas por expertos con el fin de asegurar que toda brecha encontrada
pueda ser cerrada por medio de un refuerzo por parte de los expertos .

Tambin debemos prestar atencin a la alienacin, porque si nos alejamos de nuestros jefes,
subordinados, o colegas, este bagaje emocional excesivo tiene el efecto de reducir nuestra habilidad
de percepcin con respecto a nuestros alrededores. Necesitamos percibir nuestro ambiente laboral
para operar con efectividad y prevenir fallas espordicas. El autor reconoce que la alienacin nunca
ser eliminada en su totalidad. Pero se puede reducir significativamente si estamos conscientes de
ella.

Honestamente, el autor cree que la atencin de estos temas claves: el conocimiento del contenido de
un trabajo y la reduccin de la alienacin, influirn significativamente en el desempeo, la seguridad y
la integridad ambiental. Esto es verdad ya que el ambiente en que trabajamos es muy indulgente. Si
incrementamos un poco nuestra percepcin de nuestros alrededores, afectaremos materialmente al
desempeo.

Se dice que el ambiente laboral es muy indulgente porque aunque nosotros, como seres humanos,
somos propensos a los errores, generalmente sobrevivimos a nuestros errores. Esto lo podemos ver
en forma grfica en el Fenmeno Cambio Error.

Se conoce que lleva de 10 a 14 errores, y sus cambios asociados, para que ocurra un hecho fortuito
tal como una falla espordica, incendio o explosin. Es imposible competir si las compaas
siguen sufriendo sorpresas.. . Por esto, nos damos cuenta que necesitamos reconocer errores, los
nuestros y los de los dems, y romper las cadenas que llevan al desastre. Recordemos, cuando
retiramos un riesgo detonante, estamos rompiendo una cadena de errores. Cuando estamos
demasiado cerca de otro auto, y maniobramos para aumentar la distancia entre vehculos, estamos
rompiendo una cadena de errores.

Es vital romper cadenas siendo ms perceptivos de nuestros alrededores en las plantas modernas
debido al peligro de lesiones masivas y la disolucin del flujo de productos. En general, el peligro es
muy alto, fundamentalmente debido a que los caballos de fuerza y las velocidades estn en
incremento contino. Adems, el peligro se incrementa con los materiales de produccin que pueden
producir incendios, explosiones y envenenamiento qumico o radiactivo.

En resumen, asegurar que el personal de campo conozca su trabajo y como desempearlo

aumentar su percepcin del ambiente laboral. De igual modo, la reduccin de la alienacin reducir
el bagaje emocional y aumentar su percepcin de los alrededores. Dado que nuestro mundo

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perdona muchos de nuestros errores ya que se necesitan mltiples errores para desencadenar un
hecho, esto mejorar materialmente el desempeo operativo y reducir la posibilidad de accidentes e
incidentes ambientales.

Una vez expuesto lo que debe suceder, necesitamos entender cmo podemos modificar las
operaciones para obtener beneficios importantes. En la experiencia del autor dichas transformaciones
pueden producirse en uno o dos aos, y fuera de planta, en cinco aos. Recuerden que muchos de
los que promueven dichas transformaciones encaran el tema tratando, primeramente, cambiar
actitudes por creer que redundar en una mejora en el desempeo. Esto puede funcionar pero en
general lleva de 5 a 10 aos lograr beneficios sustanciales, y a veces un perodo an mayor.

Segn el autor el cambio puede darse con mayor velocidad forzando modificaciones del
comportamiento siempre que no violen los valores de los individuos involucrados en los cambios. El
pensamiento comenzar a cambiar si el comportamiento forzado se acompaa con educacin,
participacin y experimentacin de los frutos provenientes de los nuevos sistemas de valores. Es
obvio que los tiempos son importantes, la motivacin de los involucrados es importante y la
percepcin y habilidad del campen que dirige y aconseja este cambio es importante.

Una palabra sobre el consultor que muy probablemente asesorar a la gerencia y proporcionar
capacitacin y experiencia especial. Es vital tener a alguien que haya tenido experiencia de campo
directa en transformaciones. Sin ella, el consultor no puede comprender la situacin de las partes
involucradas y entender la dinmica particular que se da en las instalaciones .

El consultor o consejero no deber desarrollar un plan para el cambio. El plan debe ser desarrollado
por los responsables del desempeo operativo. Es de esperar que elegirn involucrar a otros en las
instalaciones. Cuando el plan es definitivo debe ser el plan de las instalaciones. Se debe llamar al
consejero para rever el plan en la etapa preliminar , pero no podr tomar decisiones con respecto al
plan. Reconozcamos que es muy fcil que falle el plan del consultor. Es mucho ms difcil que no
funcione el plan de la gerencia.

Para lograr una transformacin que asegure la habilidad de una compaa o de una planta para
competir en el prximo siglo, se necesitan los siguientes cambios de pensamiento:

Vision Actual Vision Futura

Ser imposible competir si las compaas no sufren sorpresas, ya sean contratiempos operativos o
importantes desviaciones financieras.

Reconocimiento de la Reaccion Reconocimiento de la Proaccin

No podemos seguir ignorando las montaas de evidencia psicolgica que nos dicen que
respondemos a reconocimientos y recompensas. Como seres humanos tendemos a copiar
comportamientos por los cuales se nos reconoce y recompensa. No es de extraarse que dicha
reaccin tenga mucha demanda ya que en nuestra sociedad tendemos a reconocer la reaccin y no
la proaccin.

Critica de la Insoburdinacion Constructiva Reconocimiento del Desafo a Los Limites

Existente s

Ciertamente no necesitamos individuos que sean conflictivos pero si necesitamos crticos tanto como

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individuos creativos e inventivos. Los crticos pueden parecer conflictivos, pero si estn desafiando
los lmites existentes, necesitamos su ayuda para avanzar osadamente.

Responsabilidad del Supervisor Responsabilidad del Ejecutante

Necesitamos reconocer el role del supervisor actual. Consiste en guiar, capacitar a los individuos bajo
su responsabilidad y satisfacer sus necesidades para que logren su trabajo. De esta forma se
transforman en lderes. Tambin necesitamos reconocer que los individuos que realizan trabajos
deberan ser responsables de sus labores, pero muy a menudo, no se los responsabiliza. Por eso,
necesitamos crear nuevos ambientes laborales en los que los supervisores se responsabilicen de
facilitar, capacitar y guiar. Los operadores y mecnicos deben responsabilizarse de sus actividades y
desempeo, ya sea individual o en grupos .

Informacion Restringida Flujo de Informacion

Ciertamente en la actualidad contamos con un mayor flujo de datos pero no de informacin. Se debe
reducir los datos a sabidura. Deben presentarse de forma tal que ayuden al individuo a convertirlos
en conocimiento personal. La ciencia que nos ayuda a lograrlo se conoce como tecnologa
instrumental y debemos aprender a utilizarla efectivamente.

Hacer Todo Lo Que Surge Hacer Lo Ms Important e

Ciertamente uno de los mayores impedimentos para progresar es nuestra inhabilidad para concentrar
las fuerzas laborales con talento en los temas de la planta que son MS importantes. En general se
reconoce que casi todo lo que se requiere que haga el personal en la planta es importante. El autor
observa que en las instalaciones que tienen mucho RUIDO, confusin e ineptitud, no hay
discernimiento sobre lo que es MS importante. Con seguridad, los supervisores y gerentes de las
plantas necesitan aceptar desafos para las asignaciones que no se consideran importantes, como
ser el trabajo actual y disear medios para asignar recursos a lo que verdaderamente es MS
importante.

Procedimientos de Campo Que Protegen Legalmente Procedimientos de Campo Que

Funciona n

Muchos, sino todos, los procedimientos de campo son escritos sin conocer cmo funcionan el
sistema sensorial y el cerebro para absorber informacin y utilizarla. Algunos procedimientos estn
escritos para cumplir con requerimientos legales. An as, lo que se necesita es desarrollar productos
procesales de fcil uso que utilicen grficos, color, tecnologa instrumental y tcnicas de ingeniera de
factores humanos. Nuestro objetivo debe ser el fcil entendimiento no solo de cmo hacer cosas sino
porqu es necesario hacerlas.

Aprendizaje Puntual Aprendizaje Continuo

Tendemos a dar por sentado lo que saben los individuos. Debemos darnos cuenta que es difcil para
los individuos decir que no saben algo cuando se les paga para realizar tareas especficas. En
muchos casos hacen las cosas al tuntn pero no pueden brindar la precisin necesaria para que la
planta llegue a ser lder. La respuesta es aprender la ciencia de la tecnologa instrumental y aplicarla
de forma que los individuos realmente conozcan cada faceta de sus trabajos. Adems, debemos
esforzarnos por lograr ambientes laborales donde los empleados se sientan libres de decirnos lo que
no saben o no entienden.

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Grandes Mejoras Mejora Continua

En los Estados Unidos, en el pasado, hemos concentrado nuestros esfuerzos en lograr grandes
mejoras en nuestros equipos y procesos. A menudo se ha logrado hacer a costa de mejoras menores
pero necesarias. Algunos de nuestros competidores Japoneses han tenido un extraordinario xito al
obtener logros con pequeas mejoras. EE.UU tambin puede lograr lo mismo en el campo laboral,
pero tenemos que reducir la burocracia, que a menudo se organiza para poder manejar las mejoras.
Esto significa que la carga para lograr las mejoras menores recaer sobre los supervisores de
primera lnea. Soportar esta carga solo sera posible si se cambia el role del supervisor segn se
mencion anteriormente. Es necesario liberar a los supervisores de la responsabilidad del trabajo de
sus empleados pero responsabilizarlos de facilitarles el trabajo a los mismos. De ninguna manera
sugerimos que las plantas deban relajar su responsabilidad par a manejar el cambio.

Supervisores Como Capataces Supervisores Como Coaches/Entrenadores

En la dcada de los cuarenta llambamos a los supervisores capataces porque su trabajo consista
en empujar a los trabajadores y as asegurar un buen da de trabajo por un salario justo. Por lo
menos esa era la teora. Con los aos, hemos intentado cambiar este paradigma re nombrndolos
como capataces, supervisores y an, gerentes. An as, todava los hacemos responsables del
trabajo. En el futuro, los supervisores de primera lnea se transformarn en facilitadores,
capacitadores y entrenadores, mientras que los individuos que realizan el trabajo de campo sern
responsables de su propio trabajo. Muchas formas de este escenario estn comenzando a surgir
pero, en muchas locaciones, nuestras viejas creencias son barreras formidables para progresar en
este sentido.

Trabajo Sin Valor Agregado Aceptado Como Rutina Trabajo Sin Valor Agregado
Continuamente Recortado

Constantemente en las plantas, escuchamos lamentos por una reduccin del personal en tal grado,
que se hace imposible lograr la proaccin. Sin embargo, en estas plantas se puede observar una
preponderancia de trabajo sin valor agregado. Price Waterhouse informa que entre el 88% al 92% de
todo el trabajo realizado en fbricas Norteamericanas es sin valor agregado. Cuando nos decidamos
a hacer algo al respecto comenzaremos a abrir bolsillos de tiempo para las actividades proactivas.

Identificacion de Fallas Potenciales Reduccion de Fallas Potenciales

Hemos llegado a creer que las plantas ms progresistas tienen grupos de confiabilidad que predicen
las fallas potenciales. Lo que debemos recordar es que la verdadera confiabilidad slo se puede
lograr reduciendo nuestra dependencia de la prediccin. Esto no es decir que la prediccin no es
importante. Es an ms importante prevenir la necesidad de la prediccin. Lo hacemos al aumentar
la precisin de nuestro trabajo. Ya no aceptamos los estndares del pasado sino que adoptamos
nuevos estndares de mano de obra de nivel superior para los equipos, las partes, el montaje de
equipos y procesamiento de productos.

Enfoque en Fallas/Problemas Esporadicos Enfoque en Oportunidades/Fallas Cronica s

Ha sido nuestra prctica la de evitar y estudiar nuestras fallas catastrficas. Ciertamente, en la

superficie, esto es difcil de discutir. Sin embargo, al descubrir que las fallas crnicas nos estn
costando ms horas extra s que las fallas mayores espordicas, comenzamos a ver que se hace
necesario cambiar el enfoque. Lo que nos ha estado engaando es el factor de la frecuencia. Si no

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multiplicamos nuestras fallas menores por la frecuencia siguen siendo menores, pero si se las
multiplica se transforman en enormes. El autor no pregona abandonar los esfuerzos por evitar fallas
espordicas sino realizar un cambio de enfoque .

Tomar Medidas Disciplinarias Con Los Que Cometen Errores Encontrar Causas en el
Sistema de Gerencia

Hemos credo que si castigbamos al personal por cometer errores no los hara nuevamente. An
ms, al hacer sutilmente pblico el castigo, sus colegas tambin evitarn cometerlos. Esto suena
lgico pero no ha dado resultados. Los ndices de fallas estn en aumento. La explicacin yace en el
Fenmeno Error/Cambio que ya hemos explicado. Cuando tenemos un evento espordico como ser
un incendio, explosin o meramente una falla de un equipo, se da una multiplicidad de errores que
llevan al hecho.

Cuando castigamos a un individuo por su error, pasamos por alto la informacin sobre los otros 9 a
13 errores encubiertos. De esta forma realmente no resolvemos el problema ya que n o hemos
descubierto todas sus causas races. Esto debe cambiar. Pero para lograr dicho cambio se debe
cambiar un paradigma muy antiguo.

Los Pre -Requisitos Para Una Transformacion

Representan los cambios necesarios. La cuestin sigue siendo cmo cambiamos o nos
transformamos para lograr beneficios sustanciales y proveemos un ambiente laboral con menos
estrs y que ofrezca un mayor logro. Comenzamos con los siguientes pre-requisitos :

A. Aceptar el status quo. El autor opina que esto no debe realizarlo un consultor interno ya que la
poltica de la planta generalmente influir el contenido de la evaluacin y cmo es expresada. Si el
revisor est preocupado sobre lo que podra influir su carrera en el futuro, no escribir un resumen
objetivo de sus hallazgos. Tambin es posible que si el revisor interno siente que debe hacerle
conocer a la planta la seriedad con que la gerencia considera el desempeo de la planta, puede ser
ms severo de lo que demuestra el resultado del estudio.

La evaluacin deber dirigirse al desempeo necesario y a las razones por las cuales no se est
logrando. Deber ser justo pero imparcial, sin palabras azucaradas para as lograr la atencin de
todos. El autor prefiere ser imparcial en el informe preliminar y luego permitir que el cliente suavice las
asperezas verbales si lo desea. Esto permite que el mensaje principal penetre en aquellos que tienen
el poder de decisin para realizar los cambios necesarios.

La evaluacin debe incluir recomendaciones y debe dar prioridad a dichas recomendaciones puesto
que representan una carga laboral extra para la planta. En general, las recomendaciones no se
pueden hacer todas al mismo tiempo.

B. Aceptar el status quo. Probablemente el paso ms difcil es aceptar las crticas representadas
por los hallazgos y conclusiones de la evaluacin. Esto es generalmente una cuestin de orgullo. El
primer impulso, en muchos casos, es negar que lo hallado realmente existe. El segundo impulso es
enojarse con el mensajero, es decir, el equipo de evaluacin. Aunque esta es una respuesta bastante
normal, nos demuestra un verdadero obstculo para tener xito. El autor considera que los gerentes
que pueden aceptar las crticas de una evaluacin, y accionar hacia adelante, cuentan con el mayor
potencial de ser lderes.

C. Disear la visin del futuro. El accionar hacia adelante, en este contexto, significa conocer la

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direccin a seguir. Una gerencia lder es aquella que traza el futuro, una que tenga una visin de
dnde quieren estar en 3 o 5 aos. Este equipo de gerentes tiene la habilidad creativa de presentar la
visin de forma tal que engendre entusiasmo y compromiso entre ellos, como as tambin entre los
empleados que deben hacerlo posible. La visin necesita convertirse en una causa que los
empleados puedan apoyar .

D. Encontrar la voluntad y el coraje para cerrar la brecha. Siempre que imponemos una forma
diferente de hacer las cosas es muy probable que al comienzo los empleados se sientan incmodos.
Quizs nos recuerde cuando hicimos el servicio militar o cuando nos ascendieron con nuevas
responsabilidades y con la ansiedad que implica enfrentarse a lo desconocido. En realidad, si los
empleados no estn incmodos y no manifiestan objeciones, no estaramos cambiando nada.

La falacia es que esta sensacin incomoda, esta falta de confianza deba continuar por un largo
tiempo. Si as fuera, entonces estamos haciendo algo mal o no haciendo algo que debemos hacer. La
confianza y el orgullo de los empleados deben volver luego de unos pocos meses. Es responsabilidad
de la gerencia proveer sistemas de soporte que ayuden al personal en este aspecto.

Dado que este es un perodo de confusin y que posiblemente requiera un nuevo estilo de gerencia,
el perodo puede ser muy desestabilizador y un desafo para los gerentes. Despus de todo, pueden
haber sido preparados para estos desafos, recibir agendas de sus subordinados y delegar pero no
para transferir poder a los niveles inferiores. Un buen campo de entrenamiento para este tipo de
gerencia es encargarse de manejar fondos para caridad o una Cooperadora Escolar dado que en
estas actividades el lder tiene muy poca autoridad y debe aprender a persuadir y ser desafiado. El
autor les asegura que este nuevo estilo de gerencia requiere mucha fortaleza personal y coraje, pero
el resultado es mucho ms satisfactorio y permanente para ms gente.

Estrategias Transformadoras

Ahora que ya sabemos los pre-requisitos cules son los medios?. Los medios varan dependiendo
de la organizacin, su acondicionamiento anterior y lo que se necesita lograr. Aunque algunos
consultores desearan pensar que hay un recetario de cocina y que lo tienen, el autor no ha
experimentado dicha situacin. Cada planta es nica. A continuacin enumeramos las estrategias
que han funcionado para el autor. No se las presenta como un listado completo pero pueden ser muy
efectivas en las circunstancias apropiadas:

A. El autor cree que es necesario contar con una Poltica de Confiabilidad, fijada por la gerencia, si
no la tuviera. La poltica compromete a la gerencia a nivel filosfico con una actividad de
confiabilidad.. Tambin fija la prioridad. Informa a todos cules son las expectativas de la gerencia y
el compromiso con la confiabilidad de la misma. Si la gerencia es reticente a establecer una poltica,
es improbable aunque no imposible, que se afiance el trabajo confiable. Una poltica tambin logra
otra cosa: explica claramente que la gerencia entiende lo que la confiabilidad puede hacer por el
proceso industrial.

B. El autor crea que los campeones eran necesarios para lograr convencer para lograr cambios
en la confiabilidad. Pero los hechos tambin han demostrado lo contrario. Actualmente el autor cree
en la necesidad de un sistema de convencimiento de dos partes. Necesitamos designar
conductores y campeones para efectuar cambios en la confiabilidad. En los casos en que la
confiabilidad es meramente un esfuerzo para monitorear vibraciones, necesitamos tener un creyente
trabajador comprometido que efecte cambios necesarios. Uno de los clientes del autor llama a esta
persona conductor. Esta persona est en las trincheras imponiendo cambios y, probablemente,
haciendo que muchos se sientan incmodos. En realidad, si esta persona no sufre resistencia, es
muy probable que no sea un conductor. Dado que los individuos se ven forzados a dejar su

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comodidad, el conductor necesitar contar con mentores o voceros que lo protejan, se encarguen de
eliminar los obstculos para el xito y proveer los sistemas necesarios de gerencia. Este individuo
debe estar aun nivel de gerencia superior. Este individuo se denomina campen.

C. Algunos definen falla como una rotura de una maquinaria, otros como un defecto de calidad y
an otros como un costo excesivo. Otros definen a la proaccin como una actividad
pronosticadora, otros como hacer las cosas bien la primera vez y otros como un programa de
mejoras. Y con respecto a los siguientes conceptos, ideas y definiciones detrs de palabras tales
como Enfoque, Espordico, Crnico, Problema, Oportunidad, Falla Primaria vs. Falla
Secundaria?... y la lista sigue. El autor aprendi hace mucho tiempo que no tenemos forma de
pensar sin palabras. Necesitamos las palabras para formular nuestras ideas y comunicar nuestras
necesidades. El dilema se presenta cuando existen mltiples significados de las palabras que
utilizamos para conducir nuestro negocio. Por esto el autor cree que es muy til presentar seminarios
que establezcan un voc abulario comn de la confiabilidad.

D. La seguridad es una actividad afianzada en la mayora, sino todas, las plantas industriales. Pero
no siempre fue as. El autor recuerda las dificultades para conseguir que los empleados usaran
anteojos de seguridad y cascos. Se quejaban de los problemas causados por inconvenientes con la
visin, dolores de cabeza y an daos ms profundos en el cerebro. Pero la gerencia persisti y en la
actualidad stas y otras prcticas de seguridad se hacen automticamente. Cmo se logr? Hay
mltiples respuestas pero lo ms importante fue la propaganda dentro de la compaa con un
mensaje consistente. Los banderines, posters, pelculas sobre seguridad, obsequios de seguridad,
calcomanas en los cascos, todos son medios de propaganda y cuentan con un resultado acreditado.
Este modelo tambin funcionar en el caso de la confiabilidad.

E. Para progresar en la confiabilidad , sin duda sern necesarios varios tipos de capacitacin y han
de proveerse. Si el personal desconoce cmo realizar las tareas, no las puede desempear. Es tan
simple como eso. A menudo se requiere capacitacin en Monitoreo de Equipos . Esto incluye el
testeo acstico, testeo de corriente parsita de Foucault , termografa infrarroja y vibracin. La
capacitacin debe ser prctica como as tambin interactiva. Adems, el supervisor de los
entrenados debe ser un compaero en la capacitacin. Debe proporcionar oportunidades para usar la
capacitacin y debe monitorear la curva de aprendizaje y asegurar la pericia. Estos pasos son vitales
ya que muy a menudo se asume que los entrenados tienen la pericia meramente porque asistieron al
curso de capacitacin. A menudo esto lleva a un falso sentido de seguridad .

La capacitacin tambin debe incluir el Anlisis de Falla de Causa Raz para establecer un conjunto
de analistas principales para atacar a las pocas importantes, aquellas fallas que representan el 80%
e las prdidas de una planta. La capacitacin tambin debe incluir la capacitacin del personal de
campo en anlisis de fallas y resolucin de problemas para asegurar una mejora continua. Es
esencial que se enfoque en la capacitacin sobre verificacin de causas potenciales y en descubrir
las races bsicas de las fallas.

Para que estas actividades tengan xito, es imperativo que los supervisores y los gerentes reciban
capacitacin abarcadora para as entender el vocabulario y desarrollar expectativas significativas
que aseguren un retorno de los dlares invertidos en capacitacin. La capacitacin en Supervisin
puede que tenga que incluir la instruccin sobre facilitacin y entrenamiento (coaching).

F. Por desgracia, a menudo se considera que los esfuerzos para predecir son parte del
mantenimiento y como tales, diseados para ser una ayuda del trabajo de mantenimiento en advertir
fallas latentes. Este es un paradigma limitante que tiene races en los mtodos usados para
comercializar instrumentos de prediccin. Necesitamos cambiar este paradigma de manera que el
personal en mantenimiento reconozca que cuando tiene una base ms amplia, y se usa segn

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estndares ms elevados para que una vibracin aceptable mejore la vida til del EQUIPO. Al usar
este enfoque ms amplio, cuando se une la prediccin con el anlisis de falla de causa raz, se puede
esperar nada menos que resultados importantes .

G. Durante demasiado tiempo los esfuerzos en mantenimiento se han dirigido a la disponibilidad a

corto plazo. Los gerentes deben seguir insistiendo en tiempo disponible pero con la precaucin de
no enfocarse en las operaciones a corto plazo. Las nuevas normas de excelencia deben
evolucionar para reconocer precisin en todo montaje que sea instalado en el campo. Para lograrlo
algo debe cambiar. Por ejemplo, nuestros talleres han seguido el mismo patrn de diseo que
tenamos en las dcadas de los 40 y 50. Se permite la filtracin de polvo y suciedad, y las
operaciones tales como soldaduras, maquinado y granallado, y en algunos casos, arenado, coexistan
en el mismo lugar donde se monta el equipo. Claramente podemos ver la falta de lgica en este
escenario siempre presente.

Necesitamos revisar nuestras normas de ingeniera y asegurarnos que reflejen el mayor nivel de
precisin que necesitaremos para competir en los aos venider os. Si se decide tercerizar elementos
de mantenimiento tales como el balanceo, reparaciones de vlvulas y overhauls de motores, se
necesita contar con gente con capacitacin y habilidades para auditar dichas actividades que
aseguren el cumplimiento de las mejores normas disponibles.

H. Para lograr la transformacin, los gerentes deben seleccionar el mejor momento para involucrar al
personal de campo. El autor advierte sobre el riesgo de involucrar al personal de campo en los
cambios de cultura necesarios antes de contar con un nmero significativo del personal gerencial de
la planta realmente convencido. El autor ha comprobado que es ms efectivo trabajar con los
gerentes todo el tiempo necesario para comprometer a los miembros ms influyentes antes de
exponer al personal de campo a los conceptos sobre la confiabilidad.

Cuando la instalacin est lista para exponer al personal de planta a los nuevos conceptos, no
deber consistir meramente en un ejercicio de capacitacin sino en una experiencia de aprendizaje
creciente que entusiasme y entretenga. Deber consistir en presentaciones que mantengan su
atencin, en discusiones, ejercicios y asignaciones de campo. No debe consistir en una sola
exposicin sino que deber extenderse por un perodo de un ao o ms para que las semillas no solo
sean plantadas sino tambin nutridas. Para hacerlo con xito, los gerentes debern instituir sistemas
de gerencia que permitan la sinergia entre los supervisores y los empleados asalariados, sistemas de
feedback , el reconocimiento de los comportamientos pretendidos y festejos por lograr nuevos
objetivos de desempeo.

I. El objetivo del nuevo enfoque de la fabricacin debera ser no tener sorpresas y constantes
incrementos de MTBF del equipo. Para lograr el ambiente necesario, los gerentes tienen que
promover y seguir reforzando el enfoque y la pro-accin. Deben proporcionar las herramientas y la
capacitacin. Deben examinar todos sus anuncios sistemticamente. Esto significa que deben
anticipar cmo reaccionarn a lo que ellos dicen sus supervisores y personal de campo.

El autor cree que los gerentes tienen que encontrar un mensaje de crecimiento en su visin del
futuro. La ausencia de dicho mensaje promover operaciones efectivas con una clara expectativa de
reduccin de ac rptacin. El autor no est sugiriendo que se garantice el empleo. Lo que sugiere es
proveer visones que promuevan la estabilidad y el entusiasmo. Nuestro resultado entonces ser el
compromiso que surge cuando la gente siente que el crecimiento es la expectativa de mayores y
mayores niveles de precisin y atencin de los detalles.

J. La barrera de resistencia actual, luego de todas las reducciones de niveles y de personal, es la

percepcin de que no hay ms gente disponible para lograr la transicin de la reaccin a la pro-

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accin. Todos estn sobrecargados de trabajo y bajo un considerable estrs. El autor comprende
estas protestas. La mayora provienen de los gerentes de lnea y supervisores, y la mayora parecen
reales. Sin embargo, hay un enorme potencial de tiempo disponible si se toman las siguientes dos
acciones. Primero, sostener con osada el concepto de enfocar en los temas MS importantes.
Los temas que aparecen al utilizar una tcnica de enfoque, no la nocin indisputable de aquel que
cuenta con la autoridad. Esto parece fcil pero es difcil y requiere coraje. Segundo, comprometerse a
realizar sesiones estratgicas para el cambio con el fin de identificar el trabajo sin valor agregado
y prepararse para que los gerentes acepten o rechacen los plan es para eliminar o mitigar este tipo de
trabajo con rapidez . Si estas dos actividades se realizan udamente, el momento se dar solo.

K. Ahora, Cmo podemos hacerlo rpidamente? Primero determinamos las BRECHAS y

proporcionamos las herramientas y la capacitacin. Luego, establecemos la responsabilidad y
desarrollamos los medios para darle vigencia. Finalmente, establecemos las recompensas y/o
formas de reconocimiento para aquellos individuos que demuestren nuevos comportamientos.
Puede que no nos agrade pensar que somos criaturas que responden a premios y castigos pero el
hecho es que si funciona. Lo que nos separa de otras criaturas es que nuestras necesidades........

El coraje es el precio que la vida nos cobra por darnos la paz.

Charles J. Latino, president & founder of Reliability Center, Inc., is a chemical engineer with a
background in psychology and human factors engineering. He is a leader in the development of an
integrated approach to achieving greater reliability in manufacturing and industrial systems and
processes. He has served as consultant to many companies in the United States and abroad. He is
the author of Strive For Excellence...The Reliability Approach.

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