Cmo disear

modelos de negocio?
Herramientas de
estrategia e innovacin

Aplicacin de las herramientas

estratgicas en el sector hotelero

Vernica Torras @veronicatorras

Facilitadora de estrategia e innovacin
de modelos de negocio [email protected]
 Diseo de
Contexto modelos de Conclusiones
negocio
1
Contexto
Porqu es importante el
modelo de negocio?
1959

Xerox
1997

Google
2000

Nespresso
Qu tienen en comn
estos tres casos?
1
La innovacin de producto
no fue suficiente,
tuvieron que crear un nuevo
modelo de negocio
2 No pudieron copiarse de
sus competidores,
tuvieron que innovar
3
No tenan la total seguridad
de que funcionara,
tuvieron que probar y aprender
de la experiencia (riesgos)
Estrategia
 Evolucin de la estrategia a lo largo de las
ltimas dcadas

1950s Planificacin corto plazo

+ tendencias
Planificacin a largo plazo
+ cambios en el entorno
Etapa de planificacin a
estratgica, teniendo en
cuenta los cambios del
+ tendencias entorno

1980s Gestin estratgica

(incluyendo
+ tecnologa, + complejidad implementacin y control)

Siglo XXI Gestin del modelo

de negocio

Fuente: Innovation, Society and Business: Internet-based Business Models and their Implications
 Nuevo entorno

Nuevas reglas

Nuevas maneras de
hacer las cosas
Adaptacin
Talento
Ideacin
Mtodo
Veamos como
2
Diseo de modelos de negocio
Cunto vale una idea?
Nada, lo que vale es nuestra capacidad de
ponerla en marcha
 El mtodo de los 3 pasos y las 4 herramientas

Mtodo adaptado de la propia experiencia

Paso 1
La perspectiva del cliente

Mapa de la
empata
de Xplane
 Designedfor: Designedby:
!"#$%&##'()*&+','-.&'/0123.4'(21 Date:
!"#$%&'()*'(#+',-.'/ 01$'(2-%1/

!"#$%&'()%)"(%

-5678'2%*'9//:;
*"#$%+(#,,-%.'/0$)
1#2'+%3+('../3#$4'0)
*'++4()%5%#)34+#$4'0)

!"#$%&'()%)"(
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7+4(0&)
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*"#$%407,/(0.()%)#-

!"#$%&'()%)"(%
<=?'2%*'@A%:
#$$4$/&(%40%3/9,4.
#33(#+#0.(
9("#64'+%$'*#+&)%'$"(+)

PAIN GAIN
fears,frustrations,obstacles wants/needs,measuresofsuccess,obstacles

www.XPLANE.com Adapted from XPLANE. XPlane.com

Fuente: www.businessmodelgeneration.com, www.Xplane.com

Preguntarse
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Fuente: www.Xplane.com
Resultado: conocer mejor a nuestro cliente o
pblico objetivo
 Un ejemplo:
hoteles de 4 estrellas
(cliente: el viajero por trabajo)
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Ejemplo: el sector hotelero
Resultado: millones de personas en el mundo
estn insatisfechas con los servicios que ofrecen
los hoteles

v
Paso 2
Modelo de negocio

Business
Model
Canvas
de A. Osterwalder y Y. Pigneur
Libro: Generacin de modelos de negocio
Un modelo de negocio es la manera cmo una
organizacin crea, entrega y captura valor
Necesitamos un lenguaje comn para hablar de
modelos de negocio
 9 bloques
del Business Model Canvas
(Lienzo)

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Modelo Canvas

7 1 2
4
8

6 3

9 5
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 1

Segmentos de clientes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 2

Propuesta de valor

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 3

Canales

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 4

Relacin con los clientes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 5

Flujo de ingresos

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 6

Recursos clave

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 7

Actividades clave

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 8

Alianzas

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Bloque 9

Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Modelo Canvas

Actividades Segmentos de
Relacin con
clave cliente
el cliente

Propuesta
Alianzas de valor

Canales
Recursos
clave

Flujo de ingresos
Estructura de costes

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Modelo Canvas

Alianzas Actividades Propuesta Relacin con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente

Recursos Canales
clave

Estructura de costes Flujo de ingresos

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Modelo Canvas

Alianzas Actividades Propuesta Relacin con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente

Qu
Cmo Quien
Recursos Canales
clave

Estructura de costes Flujo de ingresos

$$$$$$$$
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Modelo Canvas

Alianzas Actividades Propuesta Relacin con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente

Parte Parte
lgica emotiva
Lado Recursos
Lado
Canales

izquierdo clave
derecho

Estructura de costes Flujo de ingresos

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Day Month Year

CWT
1dbX]Tbb
<^ST[
2P]ePb
>])
3TbXV]TS
U^a) 3TbXV]TS
Qh)
No.
8cTaPcX^])

:Th
?Pac]Tab :Th
0RcXeXcXTb EP[dT
?a^_^bXcX^]b 2dbc^\Ta
AT[PcX^]bWX_b 2dbc^\Ta
BTV\T]cb

Who are our Key Partners? What Key Activities do our Value Propositions require? What value do we deliver to the customer? What type of relationship does each of our Customer For whom are we creating value?
Who are our key suppliers? Our Distribution Channels? Which one of our customers problems are we helping to solve? Segments expect us to establish and maintain with them? Who are our most important customers?
Which Key Resources are we acquiring from partners? Customer Relationships? What bundles of products and services are we offering to each Customer Segment? Which ones have we established? <Pbb
<PaZTc
Which Key Activities do partners perform? Revenue streams? Which customer needs are we satisfying? How are they integrated with the rest of our business model? =XRWT
<PaZTc
BTV\T]cTS
\^cXePcX^]b
U^a
_Pac]TabWX_b)
>_cX\XiPcX^]
P]S
TR^]^\h

RPcTV^aXTb
?a^SdRcX^]
RWPaPRcTaXbcXRb
=Tf]Tbb
How costly are they? 3XeTabX
TS
<d[cXbXSTS
?[PcU^a\
ATSdRcX^]
^U
aXbZ
P]S
d]RTacPX]ch ?a^Q[T\
B^[eX]V ?TaU^a\P]RT TgP\_[Tb
0R`dXbXcX^]
^U
_PacXRd[Pa
aTb^daRTb
P]S
PRcXeXcXTb ?[PcU^a\=Tcf^aZ 2dbc^\XiPcX^] ?Tab^]P[
PbbXbcP]RT
{6TccX]V
cWT
9^Q
3^]T| 3TSXRPcTS
?Tab^]P[
0bbXbcP]RT
3TbXV] BT[UBTaeXRT
1aP]SBcPcdb 0dc^\PcTS
BTaeXRTb
?aXRT 2^\\d]XcXTb
2^bc
ATSdRcX^] 2^RaTPcX^]
AXbZ
ATSdRcX^]
0RRTbbXQX[Xch
2^]eT]XT]RTDbPQX[Xch

:Th
ATb^daRTb 2WP]]T[b
What Key Resources do our Value Propositions require? Through which Channels do our Customer Segments
Our Distribution Channels? Customer Relationships? want to be reached?
Revenue Streams? How are we reaching them now?
ch_Tb
^U
aTb^daRTb
?WhbXRP[
How are our Channels integrated?
8]cT[[TRcdP[
QaP]S
_PcT]cb
R^_haXVWcb
SPcP Which ones work best?
7d\P]
5X]P]RXP[ Which ones are most cost-efficient?
How are we integrating them with customer routines?
RWP]]T[
_WPbTb)

0fPaT]Tbb



7^f
S^
fT
aPXbT
PfPaT]Tbb
PQ^dc
^da
R^\_P]hzb
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.
!
4eP[dPcX^]




7^f
S^
fT
WT[_
Rdbc^\Tab
TeP[dPcT
^da
^aVP]XiPcX^]zb
EP[dT
?a^_^bXcX^].
"
?daRWPbT



7^f
S^
fT
P[[^f
Rdbc^\Tab
c^
_daRWPbT
b_TRX
R
_a^SdRcb
P]S
bTaeXRTb.
#
3T[XeTah




7^f
S^
fT
ST[XeTa
P
EP[dT
?a^_^bXcX^]
c^
Rdbc^\Tab.
$
0UcTa
bP[Tb



7^f
S^
fT
_a^eXST
_^bc_daRWPbT
Rdbc^\Ta
bd__^ac.

2^bc
BcadRcdaT ATeT]dT
BcaTP\b
What are the most important costs inherent in our business model? For what value are our customers really willing to pay?
Which Key Resources are most expensive? For what do they currently pay?
Which Key Activities are most expensive? How are they currently paying?
Xb
h^da
QdbX]Tbb
\^aT)
2^bc
3aXeT]
[TP]Tbc
R^bc
bcadRcdaT
[^f
_aXRT
eP[dT
_a^_^bXcX^]
\PgX\d\
Pdc^\PcX^]
TgcT]bXeT
^dcb^daRX]V
How would they prefer to pay?
EP[dT
3aXeT]
 U^RdbTS
^]
eP[dT
RaTPcX^]
_aT\Xd\
eP[dT
_a^_^bXcX^] How much does each Revenue Stream contribute to overall revenues?
bP\_[T
RWPaPRcTaXbcXRb) ch_Tb)
gTS
_aXRX]V Sh]P\XR
_aXRX]V
5XgTS
2^bcb
bP[PaXTb
aT]cb
dcX[XcXTb 0bbTc
bP[T ;Xbc
?aXRT =TV^cXPcX^]
QPaVPX]X]V
EPaXPQ[T
R^bcb DbPVT
UTT ?a^SdRc
UTPcdaT
ST_T]ST]c HXT[S
<P]PVT\T]c
4R^]^\XTb
^U
bRP[T BdQbRaX_cX^]
5TTb 2dbc^\Ta
bTV\T]c
ST_T]ST]c ATP[cX\T<PaZTc
4R^]^\XTb
^U
bR^_T ;T]SX]VAT]cX]V;TPbX]V E^[d\T
ST_T]ST]c
;XRT]bX]V
1a^ZTaPVT
UTTb
0SeTacXbX]V

fffQdbX]Tbb\^ST[VT]TaPcX^]R^\
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
or send a letter to Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California, 94105, USA.

Fuente: www.businessmodelgeneration.com
 Volvamos al ejemplo del sector hotelero

Alianzas Actividades Propuesta Relacin con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente

Recursos Canales
clave

Estructura de costes Flujo de ingresos

 Modelo Canvas del sector hotelero

Alianzas Actividades Propuesta Relacin con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente

Recursos Canales
clave

Estructura de costes Flujo de ingresos

Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Modelo Canvas del sector hotelero
Resultado: definimos el modelo de negocio
actual para comprenderlo y analizarlo

v
Identificacin de
todos los elementos
que influyen en el
negocio
Paso 3
Crear ocanos azules

Curva
de valor
Matriz
C-R-E-A
Chan Kim & Rene Mauborgne
The Blue Ocean Strategy
Ocanos rojos

Competencia
Ocanos azules

Espacios
sin competencia
Cmo encontrar estos
espacios?
 Metodologa para crear ocanos azules:
1) Definicin de la curva de valor de los
competidores (caso: hoteles)

Curva de valor de los

competidores

Marcamos cmo se
comporta el sector

Wi-Fi
Definimos las variables gratuita
Precio Espacio Recepcin Cocina
clave de nuestro mercado

Fuente: The Blue Ocean Strategy

 Metodologa para crear ocanos azules:
2) Aplicacin de la matriz C-R-E-A

Precio
Espacios
agradables
Tamao habitaciones

Wi-fi gratuita Amenities

Gimnasio
Diseo

Costes de Costes de Experiencia

administracin cocina

Fuente: The Blue Ocean Strategy

 Metodologa para crear ocanos azules:
3) Dibujo de la nueva curva de valor

Ocano azul

Dibujamos la Curva de valor de los

nueva curva de competidores
valor

Wi-Fi
Precio Espacio Recepcin Cocina Self-Service Auto chek-inn
gratuita

Fuente: The Blue Ocean Strategy

Metodologa para crear ocanos azules:
4) Diseo un nuevo modelo de negocio

X X X
=
=
X
Resultado
Citizen, un nuevo hotel de lujo a precios
asequibles
Elimina algunas tareas...
Elimina la cocina, pero...
Optimiza el espacio...
... con habitaciones pequeas pero
funcionales
... y agradables
Ofrece espacios de diseo agradables
Ofrece Wi-fi gratuita
 Citizen

Alianzas Actividades Propuesta Relacin con Segmentos de

clave de valor el cliente cliente

Qu
Cmo Quien
Redefine
Recursos el qu Canales

Busca maneras
clave
Cambia su
ms econmicas manera de
de hacerlo relacionarse

Estructura de costes Flujo de ingresos

$$$$$$$$
Fuente: www.businessmodelgeneration.com
3
Un problema por solucionar
 El uso de modelos
aporta un lenguaje comn...
... para generar modelos de
negocio a partir de la ideas
 Disea y analiza los puntos
fuertes de tu negocio
Define, mejora,
inventa

Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Aprende de los errores

y rectifica

Probar de nuevo
 Inventa nuevas versiones
Define, mejora,
inventa

Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Aprende de los errores

los costes los ingresos los clientes
y rectifica

Probar de nuevo
 Haz prototipos y realiza un
test para validar las hiptesis
Define, mejora,
inventa
Criterio a Criterio b Criterio c
Idea

Modelo A
Prototipo y test

Busca la rentabilidad Modelo B

Aprende de los errores

y rectifica Modelo C

Probar de nuevo
 Busca siempre la rentabilidad
y la sostenibilidad
Define, mejora,
inventa

Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Aprende de los errores

y rectifica

Probar de nuevo
 Rectifica las hiptesis del
modelo cuando sea necesario
Define, mejora,
inventa

Idea

Itera tu modelo de negocio Funciona!

Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Aprende de los
errores y rectifica

Probar de nuevo
Y lo ms importante...
 No desistas, aprender de los
errores es importante y lo
Define, mejora,
hemos hecho siempre
inventa

Idea

Prototipo y test

Busca la rentabilidad

Aprende de los errores

y rectifica

Probar de nuevo
Vernica
Torras
Facilitadora de
estrategia e
innovacin
de modelos de
negocio

@veronicatorras Conferencia realizada para el

SIS Barcelona el 2 de Noviembre de 2011
[email protected]