Nicho de mercado: El enfoque desde

el ocano azul
Carlos Chirinos
Universidad de Lima

Ingeniera Industrial n 29, 2011, ISSN 1025-9929, pp. 171-181

Recibido: 4 de junio del 2011 / Aprobado: 19 de junio del 2011

Resumen: En los ltimos aos el trmino emprendedor ha tomado ma-

yor relevancia en nuestro hablar diario. Es habitual emplear este trmino
para designar a una persona que crea una empresa o a quien empieza un
proyecto por su propia iniciativa. Se ha sugerido que el ser emprendedor
es una de las cualidades esenciales de un empresario u hombre de nego-
cios, junto a la de innovacin y organizacin. La primera etapa del em-
prendimiento es identificar el producto y el mercado al cual le venderemos
un producto o servicio, tarea crucial para garantizar el xito del proyecto.
Dentro de este contexto aparece el concepto nicho de mercado como el
espacio de mercado al que se dirigir el proyecto de negocio.

Palabras clave: nichos de mercado / emprendedores / emprendimiento /

estrategias en los negocios / estrategias de mrketing / innovaciones

The niche market, an approach from the blue ocean strategy

A bstract: Lately Entrepreneurship term has taken major relevan-
cy in business environment. Entrepreneur is a person who is willing
to launch a new venture or enterprise and accept full responsibility for
the outcome. Entrepreneurship is one of the essential qualities of a busi-
nessman, the same as innovation and organization. The first stage of the
Entrepreneurship is to identify the product and the market to which we
will sell a product or service, this is the most important task to guarantee
the success of the project. Inside this context there appears the concept
niche market as the subset of the market on which a specific product is
focusing.

Keywords: market niche / entrepreneurship / venture / business

strategies / marketing strategies / innovations

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1. Nicho de mercado

Un nicho de mercado es el trmino de mercadotecnia utilizado para

referirse a la porcin de un segmento de mercado en la que los indivi-
duos poseen caractersticas y necesidades semejantes, y donde estas
ltimas no estn del todo cubiertas por la oferta general del mercado.
En este sentido, un nicho de mercado, debido a su pequea dimen-
sin, es generalmente despreciado por las grandes empresas, consti-
tuyendo, por ello, una excelente oportunidad para las pequeas em-
presas, que all pueden escapar del dominio de aquellas y lograr una
posicin de liderazgo.

1.1 Caractersticas de un nicho de mercado

En general, un nicho de mercado presenta las siguientes caracters-

ticas:
Es la fraccin de un segmento de mercado. Es decir, cada nicho de
mercado tiene algunas caractersticas similares a las del segmento
de donde proviene pero a la vez presenta algunas particularidades
que la distinguen de otros nichos o del segmento en su conjunto. Por
ejemplo: las personas que frecuentan las discotecas para divertir-
se con los amigos los fines de semana representan un segmento de
mercado. Por su parte, quienes adems de ir a las discotecas eligen
la zona VIP representan un nicho de mercado.
Es un grupo reducido; lo componen personas, empresas u organiza-
ciones en una cantidad pequea (comparndola con el segmento de
mercado al que pertenece). Por ejemplo, el nmero de jvenes que
eligen la zona VIP en una discoteca es mucho ms reducido que la
cantidad de personas que se divierten en la zona general.
Tienen necesidades especficas y parecidas; por lo general, consisten
en deseos muy particulares y que adems tienen su grado de comple-
jidad, por lo cual este grupo est dispuesto a pagar un extra para
adquirir el producto o servicio que cumpla con sus expectativas. Por
ejemplo, las personas que eligen la zona VIP en las discotecas tie-
nen requerimientos muy especiales, como ms espacio para bailar,
mesas y asientos ms cmodos o acolchados, un men de comidas y

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bebidas ms selecto, personal ms calificado en atenderlos, msica,

video, zona especial para apreciar el saln de baile, etctera.
Existe la voluntad para satisfacer sus necesidades; es decir, presen-
tan una buena predisposicin por adquirir un producto o servicio
que satisfaga sus expectativas, y en el caso de las empresas u orga-
nizaciones, tienen la capacidad de tomar decisiones de compra. Por
ejemplo, las personas que se divierten en la zona VIP solicitan su
entrada para esa categora incluso sin necesidad de que el personal
de la discoteca se lo sugiera.
Existe la capacidad econmica. Cada componente del nicho de mer-
cado tiene la suficiente capacidad econmica que le permite incurrir
en los gastos necesarios para obtener el satisfactor de su necesidad
o deseo. Incluso, estn dispuestos a pagar un monto adicional al
promedio con el fin de lograr una mejor satisfaccin. Por ejemplo,
las personas que elijen la zona VIP en cualquier discoteca tienen la
suficiente fluidez econmica como para pagar un monto extra por
darse ese lujo.
Requiere operaciones especializadas. Al existir necesidades o deseos
con caractersticas especficas e incluso complejas, el nicho de mer-
cado requiere de proveedores especializados y capaces de cubrir sus
expectativas. Por ejemplo, los clientes de la zona VIP esperan que
las discotecas les proporcionen una ventanilla exclusiva donde no
tengan que hacer fila, un espacio ms amplio y moderno, personal
calificado para atenderlos, membrecas especiales, tarjetas de clien-
te VIP, etctera.
Existen muy pocas o ninguna empresa ofertante. En aquellos ni-
chos de mercado donde las particularidades y la complejidad de sus
necesidades o deseos requieren de una alta especializacin, es nor-
mal que no existan ms de una o dos empresas proveedoras, incluso
puede darse el caso de que no exista ninguna.
Tiene tamao suficiente como para generar utilidades. Segn Philip
Kotler, un nicho de mercado ideal es aquel que tiene el tamao ne-
cesario para ser rentable.

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Grfico 1
Caractersticas de un nicho de mercado

Fraccin de
mercado

Genera Grupo
utilidades reducido

Pocos Necesidades
competidores especficas

Operaciones Voluntad
especializadas de compra

Capacidad
econmica

Elaboracin propia.

1.2 Cmo identificar nuestro nicho de mercado?

Hay muchos emprendedores que no consiguen fcilmente identificar
su nicho de mercado en forma correcta. Ellos eligen un mercado que es
inapropiado respecto a sus habilidades y recursos, o eligen un mercado
que es demasiado amplio, por lo cual sus oportunidades de xito son
limitadas.
Existen diversas teoras para definir estrategias, segmentar mer-
cados y buscar nichos, en este artculo proponemos la estrategia del
ocano azul como metodologa para identificar un nicho dentro del mer-
cado. Esta estrategia ha sido formulada por W. Chan Kim y Rene
Mauborgne en su libro titulado precisamente La estrategia del ocano
azul (2008).

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2. La estrategia del ocano azul

Los mencionados autores afirman que a diferencia de lo que comn-
mente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la compe-
tencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, no
competir. En vez de tratar de superar a la competencia con el fin de
obtener una porcin de un mercado existente, ocano rojo, lo mejor es
buscar un ocano azul, es decir, un mercado inexplorado que nadie
haya tocado y que tenga el potencial de crecer.
La estrategia del ocano azul lleva a las empresas a generar un
nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, crean-
do y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la
organizacin con el objetivo de procurar la disminucin de costos y a la
vez el aumento del valor de los productos.
Los ocanos azules se caracterizan por la creacin de mercados en
reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportu-
nidades de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo. Hay ocanos
azules que no tienen nada que ver con las industrias actuales, aunque
la mayora surge de los ocanos rojos al expandirse los lmites de los
negocios ya existentes. El hecho fundamental es que cuando aparecen
los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues ella est
en otro mar y en este nuevo mar las reglas del juego estn esperando
a ser fijadas.
Visto de manera sintetizada, lo que la estrategia del ocano azul
plantea es buscar un producto o servicio con valor innovado, creando
as un nuevo mar, es decir, un nuevo nicho. Por lo tanto, la tarea es
doble: definir nuestro producto o servicio y determinar nuestro nicho
de mercado.

3. La innovacin del producto. Pasos que se deben seguir:

eliminar-reducir, aumentar, crear
Chan y Mauborgne (2008) proponen cuatro preguntas orientadas a re-
definir el producto o servicio ofrecido. Estas son:
Qu caractersticas de nuestros productos o servicios de aquellos
que el mercado concibe como establecidos deben ser eliminadas?
Qu caractersticas deben ser reducidas a estndares menores a
las aceptadas por el mercado?

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Qu caractersticas deben ser incrementadas por encima de los ni-

veles considerados por el mercado?
Qu caractersticas nunca antes consideradas por el mercado de-
ben ser creadas?

Este esquema permite construir una nueva curva de valor para el

producto o servicio, considerando los elementos de valor del comprador.

Grfico 2
Innovacin del valor de un producto o servicio

Eliminar
Innovar

Reducir

Crear

Elaboracin propia.

4. Los nuevos clientes

Por otro lado, y para complementar la estrategia del ocano azul, Chan
y Mauborgne (2008) establecen que generalmente existen tres grupos
de no-consumidores a los que una empresa puede intentar llegar:
Los casi clientes, que estn en el borde del segmento del mercado,
casi a punto de entrar en el nicho.
Los que no desean ser clientes, que conscientemente eligen no for-
mar parte del segmento de mercado.
Los no explorados, que no fueron considerados para este segmento
de mercado en particular.

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Grfico 3
Grupos de no consumidores

Elaboracin propia.

Finalmente, es importante considerar que la estrategia del ocano

azul es ms eficaz en dos tipos de mercados:
Mercados donde el modelo de negocio est en crisis. Por ejemplo, la
msica, el alquiler de videos o las cabinas de internet.
Mercados altamente commoditizados. Es decir, donde todas las em-
presas ofrecen productos y servicios similares. Por ejemplo, el mer-
cado de la telefona mvil y las tarjetas de crdito.

5. El nicho de Nintendo

A continuacin veamos el caso de Nintendo y la estrategia del ocano

azul.
Nintendo era solo un pequeo jugador de este terreno de competen-
cia, luchando nicamente por mantenerse dentro del juego y estar al
nivel de su competencia, hasta que un da decidi modificar su estra-
tegia.
Durante mucho aos, dos competidores lideraron el mercado de los
videojuegos: Sony y Microsoft. Era una industria que pareca estar ce-

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rrada en lo que Chan y Mauborgne (2008) han descrito como el ocano

rojo de la competencia, donde el foco es una guerra en la que el nico
objetivo es ganar la prxima batalla, aumentar la participacin en el
mercado, atraer nuevos consumidores y obtener un mayor volumen de
ventas que los competidores.
As, todo era tecnologa, sofisticados diseos de pantalla, grficos
modernos y alta resolucin. Hasta el ao 2006, Nintendo segua un
plan que no pareca darle buenos resultados. Playstation 2, de Sony,
y Xbox, de Microsoft, estaban a la cabeza de la batalla tecnolgica,
mientras Nintendo trataba de sobrevivir con productos como GameCu-
be, que poco tenan que ver con lo que se estaba viendo en el mercado.
Pareca que tecnolgicamente estaban muy atrasados como para salir
a sorprender.
Sin embargo, Nintendo s sorprendi, cambiando su estrategia y su
foco de mercado para generar su propio ocano azul. En la estrategia
del ocano azul no se compite por el mercado preexistente sino que se
crea demanda con un producto innovado en un nuevo mercado, agran-
dando el mercado existente. El lanzamiento de la consola Wii fue exac-
tamente eso: intentaron abrir sus esfuerzos para acceder a un mercado
ms amplio, centrndose en beneficios y atributos que no fueran solo
tecnolgicos.
Lo que llama la atencin de esta nueva consola Wii es justamente
que va ms all de la definicin de un target de edad limitado. El foco
que antes se reduca a sorprender a jvenes adultos se ampli, y aho-
ra incluye mujeres, nios, ancianos, y hasta como actividad para toda
la familia; nocin que hasta entonces haba sido ignorada por Sony y
Microsoft.
La consola Wii parece haber alcanzado por lo menos a los casi clien-
tes, pero sobre todo a los no explorados, mientras que no perdi fuer-
zas tratando de llegar a los no clientes.
Esta nueva estrategia de Nintendo signific un cambio en la carrera
tecnolgica que vir hacia el desarrollo de herramientas que hagan a
los juegos ms amigables y que terminen siendo ms fciles y diver-
tidos para el usuario. Los controles inalmbricos abrieron infinitas op-
ciones, y los accesorios para los controles permitieron una experiencia
mucho ms real de los juegos.

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Con una visin integrada de lo que significa una consola, Nintendo

dio un giro a la industria y se hizo acreedora de un nuevo sector de la
industria que mueve 30 mil millones de dlares.
Nintendo parece haber recuperado su estrellato y su fama como
la nmero uno en videojuegos. La facilidad y realidad de los juegos
se convierte en un atractivo para los usuarios, que, sumado al precio
competitivo, llev a que Nintendo est vendiendo casi el doble que sus
competidores conjuntamente.
Al crear un ocano azul se puede descubrir un nuevo sector hasta
entonces inexistente, o ampliar los lmites de un ocano rojo, creando
un producto totalmente novedoso. En el primer caso, podemos conside-
rar el ejemplo de eBay, que cre el mercado de las subastas on-line, y
para el segundo, por ejemplo el caso de la consola Wii de Nintendo, que
dentro del competitivo mundo de las consolas decidi posicionarse en
la jugabilidad para cualquier tipo de pblico, en lugar de continuar la
batalla por la mayor capacidad de proceso y los mejores grficos.

Bibliografa

Chan Kim, W. y Rene Mauborgne (2008). La estrategia del ocano

azul. Bogot: Norma.
Kotler, Philip (1996). Direccin de mercadotecnia. 8.a edicin. Mxico
D. F.: Prentice-Hall/Hispanoamericana.
Per 21 (8 de mayo del 2010). Busca nicho de mercado: especialzate.
Seccin Economa, p. 10. Lima.
Stanton, Etzel y Walker (2004). Fundamentos de marketing. 13.a edi-
cin. Mxico D. F.: McGraw-Hill.
Wikipedia. Blue ocean strategy. <http://en.wikipedia.org/wiki/Blue_
Ocean_Strategy>. [Consulta: 30 de mayo del 2011.]
Wikipedia. Emprendedor. <http://es.wikipedia.org/wiki/Emprende-
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