Cuatro preguntas para iniciarse en cambio organizacional 1

Revista Colombiana de Psicologa. No. 11, Oct.2002. Departamento de Psicologa, Universidad Nacional de Colombia, Bogot.

CUATRO PREGUNTAS PARA INICIARSE EN CAMBIO ORGANIZACIONAL

1

Four questions to be iniciated into organizational change

Carlos A. Acosta R.
Universidad Nacional de Colombia
2

Resumen
El presente artculo llega a un concepto sobre el cambio organizacional a partir de las respuestas que
ofrece a 4 preguntas: Qu es lo que cambia en las organizaciones?, Por qu cambian las organizaciones?,
Cmo cambian las organizaciones? y -entonces- Qu es el cambio organizacional? Para lograr el propsito
se toma como objeto a las organizaciones empresariales y se centra en las dimensiones donde se localizan los
cambios, explora lo que algunos autores dicen sobre el cambio, revisa varias propuestas sobre las razones que
llevan al cambio en las organizaciones, expone las modalidades en que cambian las organizaciones y,
finalmente, concluye en un concepto de cambio organizacional.

Palabras clave: cambio, cambio organizacional, organizaciones, psicologa organizacional

Abstract
This paper arrives to a concept of organizational change taking as starting point the answers given to four
questions: What is it that changes in the organization? Why organizations change? How organizations
change? And so - What is organizational change? To attain that purpose, companies are taken as subject of
study, focusing in the dimentions where the changes take place. This paper also explores what some authors
say about change. It revises various ideas (proposals) about the reasons that lead to change in organizations, it
presents the different ways in which organizations change and, finally as an inference of what was presented
it concludes with a concept of organizational change.

Key words: change, organizational change, organizations, organizational psychology

1
impresin30/03/2006 09:41:00 a.m.
2
Departamento de Psicologa, Universidad Nacional de Colombia. [email protected]
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Revista Colombiana de Psicologa. No. 11, Oct.2002. Departamento de Psicologa, Universidad Nacional de Colombia, Bogot.

En el mbito acadmico, en particular el relacionado con la temtica de las organizaciones sociales

centradas en la produccin, es muy fcil encontrar literatura sobre el tema del cambio. Se habla sobre sus
consecuencias, sus causas y mucho sobre los mejores procedimientos para llevarlo a cabo. No obstante, es
tangencial la atencin al concepto propiamente dicho del cambio organizacional. Se habla de cambio en las
empresas pero poco se precisa sobre las dimensiones: del qu, el por qu, el cmo transcurren internamente
los cambios. Las propuestas ms frecuentes se focalizan en el para qu y en el cmo lograrlo. En tal sentido,
aqu se explora el qu es lo que cambia en las organizaciones productivas cuando se habla de su
transformacin intencional, el por qu stas deben cambiar y el cmo se producen en la perspectiva macro
tales cambios. Se espera que despus de haber mirado el cambio desde tales ventanas, se pueda entonces
plantear una propuesta sobre el concepto de Cambio Organizacional, para ah si abordar los procesos de
transformacin de las organizaciones, desde la psicologa y en nimo contributivo para el trabajo
interdisciplinario.
Qu es lo que cambia en las organizaciones?
Ante esta pregunta, cada autor plantea una forma de responder distinta aunque en el fondo se bosquejan
unos elementos comunes sobre los cuales se producen los cambios. De la revisin bibliogrfica se puede
concluir, en general, que los cambios se producen en las reas funcionales, en las unidades de negocios en
algunos procesos especficos como tambin se producen en la totalidad de la organizacin. Y no es que sean
muy distintos estos cambios, sino que cada propuesta ve la organizacin desde un enfoque diferente. Por eso
se puede comenzar diciendo que el cambio organizacional ocurre en la totalidad de la organizacin o en sus
estructuras, en los procesos, las reas o las dimensiones (poltica, de funcionamiento interno, de relaciones
exteriores, etc.). Para una respuesta mejor documentada veamos los siguientes puntos de vista.
Davis (2000: pg. 429) propone que no es posible hacer cambios parciales en las organizaciones sino que
cualquier cambio, por pequeo que sea, hay que verlo desde los efectos directos sobre las unidades vecinas y
desde las repercusiones en las unidades lejanas. As el cambio que se produce en unas unidades repercute, con
mayor o menor intensidad, en otras reas. Robbins (1999: pg. 629), dice que el cambio organizacional segn
la magnitud, es de primer orden cuando es lineal y continuo, en el cual no se producen cambios
fundamentales en las suposiciones que los miembros tienen acerca del funcionamiento de la organizacin,
mientras que es cambio de segundo orden si es multidimensional, multinivel, discontinuo, radical, si involucra
nuevas formas a las suposiciones sobre las organizaciones y el mundo en el cual operan. Agrega que los
cambios se producen en la estructura, la tecnologa, la ubicacin fsica y la gente.
Otros autores ofrecen distintos puntos de vista. Unos dicen que lo que cambia en las organizaciones es el
todo o alguna de sus partes y que para cualquiera de los dos, habr un nfasis. Segn Gordon (1999: pg. 665),
dependiendo del enfoque, el cambio se produce como sigue: si se cambia en conocimientos, capacidades,
interacciones y actitudes de los miembros, si hay mejora en la comunicacin, el comportamiento del grupo,
las capacidades del liderazgo, las relaciones de poder y la cultura organizacional, estaremos frente a un
enfoque conductual. Si el cambio refiere al rediseo de las organizaciones, los empleos o las situaciones
laborales entonces el enfoque ser estructural. Mientras que si se requiere cambiar el equipo y los mtodos,
los materiales o las tcnicas, por ejemplo, mediante el rediseo o el trabajo de reingeniera y la
automatizacin de los procesos laborales, entonces estaremos frente a un enfoque tecnolgico. Ms adelante
Gordon (pg. 675), ampla su enfoque y dice que los cambios se producen en los sistemas tcnicos, sociales,
administrativos o estratgicos.
Gibson (1999: 757), desde el desarrollo organizacional, propone que las intervenciones para el cambio se
localizan en destrezas, actividades, instrumentos o tcnicas (pg. 756). No obstante, ms adelante, expone
que para cambiar hay que escoger la mejor alternativa tanto si se trata de una mejora en las destrezas, en las
actitudes, en el comportamiento o en la estructura de la organizacin (pg. 772). Leavitt (en Bartlett 1987: 48)
analiza el problema desde la perspectiva estructural de la siguiente manera:
Para clasificar varios enfoques importantes aplicados al cambio, me ha resultado til considerar a las
organizaciones como sistemas multivariados, en que sobresalen en especial cuatro variables interactuantes: la
tarea, la estructura, la tecnologa y los actores ...por ende, cuando examine el cambio organizacional, dar por
hecho que se est tratando de cambiar una o ms de esas variables.
Desde un punto de vista diferente del administrativo y del psicolgico, el semitico, Schvarstein (1992:
196) seala que el cambio organizacional aunque se produce en las estructuras implica una expansin
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semntica en la cadena sintagmtica y por lo tanto, el cambio organizacional, es un cambio de significados.

Y si cambian los significados entonces lo que cambia es la cultura. Claro, ello si se acepta la propuesta de
Schein (1991: 25), en el sentido de que, en la perspectiva semitica, la cultura comporta significados para los
funcionarios y para las personas que se relacionen con la empresa.
Ahora, recuperando el sentido sobre Qu es lo que cambia en las organizaciones, en una visin
panormica y a la vez sintetizando lo dicho por los autores consultados, se puede decir que la organizacin es
un sistema abierto (Katz y Kahn, 1983, pgs: 226, 227, 429 y ss) y que, en tal sentido, el cambio
organizacional es (1) una respuesta a los cambios externos y (2) un acomodamiento interno. As pues no se
trata de una accin aislada sino que, ubicado en la especificidad de un rea o de un cargo, el cambio repercute
en las dems unidades de tal sistema. Que el cambio puede ocurrir a nivel superficial como tambin afectar
las estructuras profundas de la organizacin. Tambin, se puede decir, en trminos de dimensiones
especficas, que el cambio organizacional se puede localizar en las estructuras, la tecnologa, el
comportamiento humano y la cultura. Con lo anterior, ya es posible localizar los nfasis, esto es, los focos de
accin del cambio organizacional:
1. la infraestructura
2. la estructura formal de la organizacin
3. la tecnologa
4. los procesos
5. los productos y servicios
6. la cultura organizacional y
7. el comportamiento humano
Y en cada uno de estos factores el cambio tiene sus especificidades, segn se expone a continuacin.
Infraestructura
Este tipo de cambio se refiere a las reformas que se hacen, principalmente, en la planta fsica de la
empresa. El cambio en la infraestructura est relacionado con el re-diseo de espacios por ergonoma,
funcionalidad, esttica o simple disponibilidad de espacio; incluye tambin la ampliacin o el cierre de
plantas piloto o de sucursales improductivas . Este tipo de cambio es menor, a no ser que se trate de una
modificacin en amplia escala, en busca del ensanchamiento o reorganizacin total de la empresa. Es lo que
lleva a pensar que el cambio organizacional como concepto amplio implica ms el cambio superestructural
que el infraestructural. Aunque estos cambios infraestructurales son importantes en el contexto general de la
misma empresa, ellos en s mismos no sustentan el concepto de cambio organizacional. As que buscando en
extenso la generalizacin, este concepto, del cambio superestructural (el de mayor cobertura conceptual por
estar ubicado en la dimensin de las polticas y la cultura) tiene mayor trascendencia que la simple
modificacin de las oficinas, mxime si solo es con fines estticos o ergonmicos.
Estructura formal de la organizacin
Se refiere este tipo de cambio a las transformaciones producidas en la forma como est organizada la
empresa, lo cual se expresa en la configuracin del organigrama estructural. Aqu, se incluyen cambios
globales, en la dimensin funcional, por ejemplo, mayor especializacin, y en la estructura jerrquica o
ampliacin en los tramos de control (aumento en la cantidad de personas a cargo). Lo cual estara apoyado en
el concepto de que las organizaciones, aparte de ser abiertas segn lo dicho por Katz y Kahn (1977: 226 y
227), tambin son cerradas, en tanto en su interior, bajo su propia infraestructura -productiva y
administrativa- y partiendo de unos saberes especficos (un know how particular) transforma insumos y
elabora productos. La teora de los sistemas dice que la organizacin importa energa para poner a funcionar
su estructura interna, entonces, los cambios ocurrirn en el andamiaje dentro del cual se transforma la materia
prima, se consume la energa o se elaboran los productos.
Es posible considerar en esta parte los cambios que ocurren en la filosofa empresarial y en las polticas.
Ocurren cambios estructurales formales cuando se refieren a la misin, la visin, los valores corporativos,
polticas y en los criterios de actuacin. Los cuales posteriormente resultan quedando manifiestos en la
filosofa empresarial y en la plataforma estratgica corporativa.
Con respecto a los cambios en la estructura, Robbins (pg. 630), dice que la estructura de una
organizacin est definida por la manera en que las tareas estn formalmente divididas, agrupadas y
coordinadas. Agrega que, por lo anterior, los agentes de cambio tienen en sus manos el alterar uno o ms de
aquellos elementos fundamentales de la organizacin. Por ejemplo: las responsabilidades departamentales
pueden combinarse, removerse las capas verticales y ampliarse los tramos de control para incrementar la
horizontalizacin y disminuir la burocratizacin, para mejorar la estandarizacin, para aumentar la
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descentralizacin y agilizar el proceso de toma de decisiones, para pasar a una estructura basada en equipos o
para avanzar hacia un diseo matricial. Agrega Robbins que, tambin en esta perspectiva, es posible redisear
los puestos o los horarios de trabajo, modificar el sistema de compensaciones, introducir bonos o repartir las
utilidades para mejorar la motivacin, etc.
Cuando las modificaciones en las subreas repercuten hasta este nivel de la estructura formal de la
organizacin, es cuando se puede decir que se ha consolidado el aprendizaje organizacional.
Tecnologa
El cambio en la dimensin tecnolgica de una organizacin puede responder a la simple reposicin por
mantenimiento de equipo o a la bsqueda intencional del fortalecimiento en maquinaria y herramientas para la
competitividad. Entonces, el cambio tecnolgico ocurre cuando se introducen modificaciones en la operacin
de la maquinaria (ensambladoras, inyectoras, prensas, hornos, calderas, etc.) y el equipo (herramientas para
manejo de materia prima e insumos, instrumental de intervencin, etc.) o cuando se sustituyen stos para dar
paso a la automatizacin (robtica para lneas de ensamble) y/o la sistematizacin (trabajo de maquinas y
personal en red local). Lo fundamental de este tipo de cambios es la bsqueda de una nueva vertiente de
conocimientos y herramientas para producir transformaciones sensibles en la forma de hacer las cosas.
Los cambios en los procesos son correspondientes con los cambios en la tecnologa. No obstante, se
plantean los cambios tecnolgicos por aparte en la medida en que los procesos comportan la participacin de
las personas y no necesariamente implican transformaciones tecnolgicas, es decir, no obligan a la
introduccin de la automatizacin o de la sistematizacin de informacin. Mientras que los cambios en
tecnologa si pueden involucrar cambios en los procesos y en la participacin de las personas.
Los cambios tecnolgicos, particularmente los relacionados con la automatizacin, refieren a la
introduccin de maquinaria e instrumental. Lo cual ocurre por razones de mejoramiento de equipo
(sustitucin gradual por efectos del mantenimiento mecnico), por reconversin (reemplazo de la maquinaria
y el equipo con propsitos de incrementar en la produccin tanto la cantidad como la calidad). Este tipo de
cambio est relacionado principalmente con la automatizacin de los procesos de produccin aunque, como
ya se dijo, no necesariamente aparece siempre desligado de las dems reas (finanzas, mercadeo, recursos
humanos, etc.) como tampoco es ajeno a la sistematizacin. Es decir, corresponde a la incorporacin de
herramientas o mquinas que proyectan a la empresa hacia la produccin de escala, con efectos sobre la baja
en los costos de produccin, introduccin de valores agregados a los productos, baja en el precio al
consumidor y, por lo tanto, con incrementos en la competitividad y la rentabilidad.
En cuanto a los cambios tecnolgicos relacionados con la sistematizacin, la referencia es a la
incorporacin de tcnicas e instrumentos para la administracin de la informacin o informtica (software),
junto a la incorporacin de la tecnologa fsica de soporte correspondiente (hardware) dentro de los procesos
productivos y administrativos. O, para ser ms generales, este tipo de cambios se producen con el nimo de
mejorar la efectividad en la comunicacin funcional. En donde efectividad se entiende como (1) la eficacia o
el alcance mejor garantizado de las metas, y (2) la eficiencia o el manejo de datos en mayor volumen y a ms
altas velocidades. Ejemplos de esto, van desde la ejecucin de los procesos contables, manejo de
cronogramas, listados de precios, de clientes y nmina mediante el computador, hasta el establecimiento de
rutinas de trabajo en redes locales y/o de rea amplia y comunicacin internacional para la ejecucin de tareas
complejas en empresas transnacionales o en redes de empresas asociadas; son los llamados sistemas de
informacin gerencial, los cuales cumplen las funciones de direccin de la accin, el reporte de las
ejecuciones, la verificacin de los focos de actuacin, la consulta de las bases de datos y archivos, etc. Un
ejemplo concreto es el de la introduccin del cdigo de barras, el cual -con la lectura que la cajera del
supermercado hace mediante el adminculo del lser- activa una serie de procesos, antes largos y enjundiosos,
como los de: informar al depsito del almacn sobre la descarga de la unidad de detergente que acaba de
pagar el cliente, con lo cual tambin el sistema informa a control de inventarios, informa a la central de
proveedores, informa a contabilidad, informa a mercadeo, y la dispone, mediante la memoria del sistema, para
que sea procesada con ayuda del computador y posteriormente estudiada tal accin de venta, por todos
aquellas personas que en la empresa as lo estimen conveniente.
Procesos
Este tipo de cambios tienen que ver con cada una de las actividades que permiten a la organizacin dos
tipos de actuaciones: una, la operativa o el conjunto de procesos que conducen al alcance de la misin
empresarial y, otra, la administrativa o de soporte y coordinacin, o sea el conjunto de procedimientos
encargados de sincronizar el funcionamiento de cada una de las reas que componen la organizacin.
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Cambios en esta dimensin de los procesos incluyen reformas en las polticas de planeacin, de organizacin,
de ejecucin, y de control tanto de las operaciones de produccin como de los procesos administrativos.
En el caso de los procesos productivos se puede cambiar en: sistemas de programacin de operaciones,
alimentacin de lneas de produccin, kaizen, justo a tiempo, mantenimiento, etc. Los cambios en el rea
administrativa se encuentran, por ejemplo en: modificaciones a los procedimientos que administran la funcin
financiera (pagos a proveedores, aprovisionamiento para cubrir obligaciones fiscales, recaudo de cartera,
consecucin de nuevas fuentes de financiamiento, etc.). en las polticas y procedimientos de recursos
humanos (seleccin, evaluacin, desarrollo humano), la administracin del manejo del tiempo, entre otros.
En la perspectiva de mayor cobertura de la organizacin, este tipo de cambios ocurre en la distribucin del
trabajo (funciones, procedimientos), en las reas encargadas de las relaciones externas, en los procesos de
comunicacin organizacional (funcional y no-formal; horizontal, ascendente y descendente), etc.
Se pueden introducir cambios en la forma de hacer las cosas sin necesariamente llegar a cambiar la
infraestructura ni la tecnologa. Por ejemplo, es lo que ocurre cuando se cambian los pasos que se siguen en
los procedimientos contables, de administracin de personal (reclutamiento, seleccin, evaluacin, cultura,
clima), de manejo de inventarios, de control interno, etc.
Otros procesos involucran las tareas que relacionan la organizacin con el medio externo, particularmente
con el entorno hacia donde enva sus productos y servicios, los mismos outputs de la teora de la informacin
y los sistemas. El paradigma bsico de ese tipo de relaciones organizacionales corresponde al mercadeo de los
productos o servicios que ofrece la empresa.
Tambin se presenta el cambio en los procesos que ingresan insumos hacia la organizacin, los mismos
inputs de la teora de la informacin y los sistemas. Aqu se incluyen los procesos relacionados con las
adquisiciones de la empresa y actividades inmediatamente conexas: proveedura de insumos, ingreso de
materias primas, manejo de inventarios, conexin de stos con las lneas de produccin, etc.
Productos y servicios
Aunque no se trata de un cambio organizacional propiamente dicho, si es necesario considerar los cambios
que se producen en los productos y en los servicios que ocupan a las organizaciones. Imposible desconocerlos
si una variacin en la forma de elaborar los productos o de entregarlos, o de dispensar los servicios,
generalmente se corresponde con cambios en los procesos productivos, con los procesos administrativos, con
la cultura de la produccin y del servicio o con cambios en las actitudes de las personas que participan en la
transformacin de las materias primas o que dispensan los servicios.
Cultura Organizacional
El cambio organizacional tiene que ver con la cultura organizacional, de una u otra forma. La cultura se ve
afectada por los cambios, ya sea que se ubiquen en pequeas unidades o que se localicen en la totalidad de la
empresa,. Dicho de otro modo, cualquier cambio en la organizacin es tambin un cambio en la cultura, bien
de una rea o bien de la empresa en general. A decir verdad, los cambios en las organizaciones son cambios
culturales dado que las reformas se producen en los valores, en las normas, en las costumbres o en los saberes
mediante los cuales la organizacin alcanza su misin.
Hay cambio cultural, especficamente en los valores cuando las directivas deciden el redireccionamiento
de la actitud del grupo frente a la competencia: de unos valores de tolerancia y de convivencia expresas, a
una competencia ms agresiva y de iniciativa. Se cambia la cultura en dimensin de las normas cuando, a
partir de decisiones oficiales o gerenciales se cambia, por ejemplo, la hora de entrada, de la 8am a la 7:30am,
se incrementan los salarios, se licencia personal. Hay cambio cultural en la dimensin de las costumbres
cuando, habindose extendido y estabilizado unos hbitos individuales, el grupo deja de actuar como lo vena
haciendo y asume tales hbitos; tales son los casos de la desaparicin del hbito de fumar en las oficinas, de
las reuniones sosas e inundadas de autoritarismo por unas giles y de mayor participacin individual, de una
austeridad en afectos a otro ambiente de cordialidad, etc. Hay cambio cultura en la dimensin de los saberes
cuando se implementan nuevas formas de elaborar los mismos productos o de prestar los mismos servicios,
cuando una nueva maquinaria mejorada por robtica o por telecontrol exige nuevos conocimientos a todo el
equipo humano implicado en su alimentacin o en su producto terminado.
Dez (1999, pg. 138) dice que adems del cambio natural o evolucin espontnea de la cultura
organizacional hay que hablar tambin del cambio consciente e intencional de la cultura organizativa, si es
posible en ese caso de los factores que lo van a determinar. Puede decirse entonces que en la cultura de la
organizacin el cambio es permanente, tiene origen en su interior, cuando se planea de forma intencional y
sistemtica y se origina en el entorno de la empresa cuando los cambio internos son el resultado de influencias
del sector al que pertenece, o del medio socioeconmico en el cual se desenvuelve. Tambin se puede afirmar
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que es fuente de cambio si se inicia y si se sostiene el proceso de cambio en uno u otros factores componentes
de la cultura y es destinataria del cambio -la cultura organizacional- si los cambios se producen en otras
dimensiones de la empresa (procedimiento, sistemas de informacin, productos), pues ella resultar
finalmente afectada.
Comportamiento humano
Cuando se producen cambios en la infraestructura, en la tecnologa, en los procesos o en la cultura
organizacional, se producen cambios en la actuacin de las personas, porque, como dice Davis (2000: 429) el
cambio -organizacional- es un problema humano tanto como tcnico. Los cambios pueden ser estudiados
desde una gran variedad de pticas: contingentes o definitivos, localizados o globales a toda la empresa,
unicausados o situacionales, grupales o individuales, temporales o definitivos, profundos o superficiales.
Imposible pensar en cambios profundos de la personalidad, simplemente los cambios que se esperan en las
personas tienen que ver con aprendizajes relacionados con las formas de ejecutar las tareas, con nuevos
conocimientos para abordar los problemas, con modificaciones de hbitos, con nuevas actitudes hacia los
clientes, con mejora en las relaciones interpersonales internas. Aparentemente no son cambios profundos pero
si son complejos en tanto no es fcil cambiar los hbitos adquiridos y mantenidos a lo largo del tiempo ni
reorganizar los aprendizajes de un momento a otro, como tampoco es fcil hacer cambiar actitudes a las
personas cuando aparece la incongruencia entre la lectura que hacen los directivos (de la transformacin
organizacional con licenciamiento de personal), y la lectura que del mismo cambio hace el empleado desde el
punto de vista de su estabilidad laboral y econmica.
Gordon (pg.664) alude al caso de una empresa que cambi las actitudes a partir de un plan de accin en el
que los capacitadores fueron los mismos gerentes, siendo los casos los problemas de la misma empresa como
los de reducir los tiempos muertos de las mquinas o recortar la cantidad o el costo de los suministros. Con
lo cual se mejor el perfil de los ejecutivos, el reclutamiento y la contratacin, el desarrollo de carrera y la
capacitacin. La compaa elabor bases de datos de las capacidades de los empleados, modific las
evaluaciones de los empleados para superar las debilidades y estableci la planificacin de carrera como
parte de la evaluacin.
Los cambios encontraron poca resistencia, porque los empleados saban que el xito significara
seguridad de empleo y oportunidades para progresar. ... La empresa premi el trabajo en equipo, en lugar de
las contribuciones individuales. Se fomentaba que los empleados celebraran cuando alcanzaban las metas...
que estudiaran su forma de trabajar para eliminar las actividades que no agregaran valor
Robbins (pg. 632) incluye en esta categora del cambio en el comportamiento humano, los procesos de
comunicacin, la mejora en la toma de decisiones y la solucin de problemas, Davis (pg. 138) habla de la
modificacin de la conducta basada en las leyes del aprendizaje tal cual tambin lo propone Malott (2000) en
su Paradoja de cambio organizacional y Guilln (pg. 63) con e cambio de actitudes a partir de explicaciones
cognitivas y de cambio organizacional basado en el manejo del poder.
Desde otro punto de vista, en la actualidad se est produciendo un cambio que no propiamente se ubica en
el mismo sentido del cambio organizacional aqu expuesto sino ms como cambio en el enfoque para la
administracin del talento humano. Se trata de las competencias laborales, un enfoque que ha venido haciendo
carrera desde hace algunos aos, relacionado con los rasgos bajo los cuales se selecciona el personal, se le
evala y, ms all, con la forma como se organiza el trabajo y se establecen nexos entre las necesidades
particulares de la empresa y los rasgos ocupacionales que permiten el desempeo exitoso de las personas. La
influencia sobre las organizaciones se est viendo y probablemente ir a cambiar muchas cosas dentro de
aquellas empresas que asuman no tanto las aptitudes como si una configuracin compleja de la forma como
las personas trabajan para cumplir su funcin interna dentro de los mejores parmetros de desempeo, tanto
para el individuo como para la organizacin. Como ilustracin, hoy se habla de que las competencias
corresponden a la organizacin dinmica de capacidades, conocimientos y personalidad en un contexto, para
solucionar efectivamente los problemas relacionados con la funcin laboral.
Por qu cambian las organizaciones?
Las organizaciones se ven compelidas a cambiar por motivos relacionados con su propia sobrevivencia, su
evolucin y como respuesta a la bsqueda de un crecimiento programado. Se puede decir que las
organizaciones cambian para responder a las exigencias internas que tocan con su propia evolucin y
entropa, tanto como para enfrentar las exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el
mundo de la competencia en que se inscriben.
Para iniciar la bsqueda de razones que impulsan a las organizaciones hacia su transformacin veamos lo
que dice Gordon (pg. 665): el cambio planificado describe el proceso sistemtico para introducir
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comportamientos, estructura y tecnologas nuevos con el propsito de abordar los problemas y los retos que
enfrenta la organizacin Mientras tanto, Gibson propone que el estmulo para cambiarlo es el deterioro de
los criterios de desempeo que la direccin ha trazado para las causas estructurales y conductuales. Precisa
que ... los criterios pueden ser un nmero indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se incluyen
los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotacin del personal, los residuos o los costes (pg.,
775).
Siendo un poco ms puntuales, las exigencias que llevan a cambiar a las organizaciones son las tendencias
del entorno constituidas por los factores internos (estructurales de gestin o por estrategia para la
competitividad) y externos: sociales, econmicos, polticos, legales, culturales, ecolgicos. Siguiendo la teora
organizacional situacional o de la contingencia (Dvila, 1998, pg. 227), todos los anteriores factores se estn
viendo desde dos puntos de vista: primero, desde las particulares repercusiones que tengan sobre la
organizacin y, segundo, desde el abordaje que les den los administradores.
Para precisar, entre las tendencias que anotan los autores y desde la perspectiva de los pases en desarrollo,
las organizaciones cambian por las siguientes razones (sin atender ningn orden):
1. Para desarrollar nuevos productos o servicios
2. Por efecto de las nuevas tendencias administrativas, prometedoras de mejor efectividad:
descentralizacin, contratacin externa (outsourcing), achatamiento de la pirmide jerrquica, por
acomodamiento de la estructura organizacional inefectiva
3. Por presiones del entorno para incrementar el desempeo y la competitividad
4. Por problemas financieros que incluyen desde flujos de caja negativos e inmanejables, pasando por
exagerado endeudamiento, tasas de inters e inflacin perjudiciales, hasta enfrentamiento de los cambios
bruscos en los mercados financieros, cambios en el sistema monetario o repercusiones de los efectos
producidos por las polticas de las entidades prestamistas internacionales (Banco Mundial, bancos
internacionales, etc.)
5. Por acomodamiento a partir del rea de mercadeo como resultado de transformaciones en la
competencia y en los escenarios de venta
6. Como respuesta a alianzas estratgicas, riesgos compartidos (joint venture), adquisicin de licencias o
franquicias
7. Por adquisicin de tecnologa para sistematizacin y automatizacin. Cambio para reconversin por
nuevas operaciones, por incrementos en la produccin, mejora en la calidad o cambios en las lneas de
productos.
8. Por causa de la transformacin de los escenarios socioeconmicos del mercado: incremento de la oferta
de profesionales, altos niveles de desempleo, incremento de la especializacin en el trabajo, trabajadores ms
capacitados; incremento en la participacin de las mujeres en el mundo laboral. Mejor y mayor educacin de
la poblacin que hace 20 aos, migraciones, transformacin de los hbitos de consumo y cambios en la
organizacin familiar, mayor diversidad cultural. recesin econmica, baja capacidad de consumo nacional,
incremento de la economa informal, cultura de la riqueza fcil; crisis sociales y polticas.
9. Por causas derivadas de la poltica mundial. Regionalizacin de los pases (TLC, Comunidad Europea,
Grupo de los 3, Comunidad Andina, Mercosur), aparicin de nuevos competidores fuertes en el mbito
mundial: Rusia, China; Alemania reunificada; guerras tnicas y nacionales
10. Por el papel del Estado. Redefinicin en tanto coordinador y regulador de la actividad econmica:
menos interventor ms coordinador de la actividad econmica. Nuevas leyes y reglamentos. Intervencin del
gobierno en bancos
11. Por la competencia global, lucha por la deshomogenizacin de los productos basada en la
investigacin cientfica de productos y servicios, el valor agregado, fusiones y alianzas estratgicas,
incremento de vendedores al por mayor, consumidores ms racionales y ms universales
12. Por desastres naturales. Este tipo de eventos conducen a que las empresas tengan que amoldarse a los
resultados dejados en las variables econmicas y sociales derivadas de este tipo de acontecimiento costosos
para la comunidad, aparte de imprevistos.
En general, las empresas buscan el cambio porque de esa manera logran avances frente a la competencia,
lo cual significa que as esperan (a) encontrar sus propias maneras de administrarse, de potenciarse y de
afrontar los retos del medio, (b) mejorar su capacidad para aprovechar las oportunidades que les ofrece el
mercado y (c) lograr claridad en un medio donde reina la incertidumbre. Sintetizando, las organizaciones
cambian para:
1. Consolidarse como unidades satisfactoras de las necesidades de sus consumidores
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2. Proyectarse hacia el futuro con la mxima claridad posible en un ambiente lleno de incertidumbre
3. Fortalecerse frente a la competencia
4. Aprovechar oportunidades del mercado, en trminos de oferta y demanda
5. Incorporar las nuevas tendencias culturales
Ahora, visto el panorama general y llegando a la especificidad de las unidades organizacionales,
desprendemos la pregunta del cundo llegan las organizaciones llegan al cambio. Bien lo dice Davis (2000:
428): Para sobrevivir, la decisin que enfrentan las organizaciones no es la de si cambiar o no, sino la de
cundo y cmo lograr que el cambio ocurra ms exitosamente A lo cual, de acuerdo a lo explorado hasta
aqu, se puede decir que ese cuando llega en el momento en que las organizaciones estn en el lmite de no
poder continuar su progreso y, mxime, si est en riesgo su propia sobrevivencia. Las organizaciones se ven
obligadas a cambiar, cuando por causas internas o externas, sea inminente por lo menos una de las siguientes
circunstancias:
1. El cumplimiento de la misin se est volviendo inefectivo, es decir: (a) ineficiente porque el uso de los
recursos est excediendo las cantidades establecidas para sus capacidades, a tal punto que no puede ejecutar
los procedimientos propios de su naturaleza y (b) ineficaz porque la organizacin ha llegado a altos niveles de
incumplimiento de las metas propuestas en la misin organizacional
2. La presin proveniente de los factores del entorno (econmicos, sociales, polticos, legales, culturales,
tecnolgicos o cientficos, ecolgicos) haya debilitado los procesos componentes, las reas de la organizacin
o el cumplimiento de su misin
3. Cuando las relaciones (internas y externas) estn desequilibradas y acten en detrimento de la
organizacin
4. Cuando el desarrollo cientfico y tecnolgico ofrece al menos una oportunidad
Cmo cambian las organizaciones?
Antes de entrar en detalles, vale traer a cuento la preocupacin de Davis (200: 429), en el sentido de que
los administradores tienen la funcin de introducir los cambios a la organizacin. Con tal propuesta, Davis
asume automticamente la existencia de un fluir permanente de cambio (en las organizaciones y en las
personas), el cual produce un estado de desequilibrio y ante el cual el administrador debe manejar la
organizacin de manera proactiva, previendo los hechos, iniciando cambios y tomando la responsabilidad
sobre el destino de la organizacin. Aunque tambin puede responder de manera reactiva adaptndose al
cambio y atenuando las consecuencias nocivas.
Cuando los autores hablan de cambio organizacional citan por lo general el modelo de cambio propuesto
por Kurt Lewin como un paradigma nico para comprender el proceso de introduccin de cambios en las
organizaciones. As que para buscar la respuesta al Cmo del cambio organizacional, se agrega aqu, a la
visin de los autores ya citados, la referencia que trae Schellenberg (1985: 77 y ss) sobre la contribucin de
Lewin al cambio grupal.
Schellenberg dice que al estudiar la influencia del grupo en la conducta, Lewin distingui las fuerzas
propias, surgidas de las necesidades de las mismas personas, de aquellas fuerzas inducidas que fluyen en
el entorno ambiental. A decir de Schellenberg, con tal premisa Lewin insista en que la influencia ms eficaz
para el cambio social era la que involucraba a las fuerzas propias tanto como las inducciones que se
encuentran en los distintos campos de fuerza que le afectan desde afuera Y agrega ms adelante, que en un
grupo ya establecido los motivos individuales son slidos a tal punto que tiende a no existir separacin entre
las metas individuales y las metas grupales. Y que es por esta razn por lo que resulta generalmente ms
fcil inducir el cambio social a travs de los grupos que directamente a travs del individuo. Sin lugar a
dudas no se estaba refiriendo a la totalidad de la organizacin aunque si a los grupos en que se fragmenta la
cultura organizacional. Es lo que se infiere de la cita de Lewin que el mismo Schellenberg presenta y que
enmarca en la experiencia de Lewin relacionada con el entrenamiento para el liderazgo, el cambio de los
hbitos alimentarios, la produccin en el trabajo, la criminalidad, el alcoholismo, los prejuicios:
... todo parece indicar que es ms sencillo cambiar a los individuos integrados en un grupo que cambiar a
cualquiera de ellos por separado. En tanto que los valores de grupo permanecen inalterables, el individuo se
resistir al cambio con ms fuerza a medida que la distancia de los estndares de grupo sea mayor. Si se
cambia el propio estndar del grupo, se elimina la resistencia debida a la relacin entre el individuo y el
grupo (pg. 86)

En cuanto al modo, Schellenberg dice que el proceso de discusin y de decisin en grupo result tener
ms xito para inducir a las amas de casa a incrementar el consumo de leche que la apelacin individual
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mediante conferencias tanto como lo fue con madres a quienes se les inform de las virtudes del zumo de
naranja y del aceite de hgado de bacalao para sus nios. Estos planteamientos eran paralelos a su propuesta
sobre el cambio social planificado, el cual recomendaba efectuar en tres fases y, como ya
se dijo, con la participacin del grupo que cambia: primero, descongelar o reducir la relevancia de los
estndares anteriores del grupo, segundo introducir los nuevos estndares y tercero recongelar para dar
firmeza a los nuevos estndares.
En cuanto a las organizaciones empresariales, y en lenguaje de los expertos en comportamiento
organizacional (Davis, pg. 439; Robbins pg. 628; Gibson, pg. 758; Gordon, pg. 667), el proceso de cambio
sostenido en las ideas de Lewin ocurre de la manera siguiente:
Descongelamiento del statu quo
Para disolver este estado de equilibrio se incrementan las fuerzas impulsoras hacia la renovacin y se
reducen las fuerzas acomodadoras en el statu quo
Movimiento hacia el nuevo estado.
Ocurre con la incorporacin de los cambios planeados
Recongelamiento de los cambios logrados
Para fortalecer este nuevo estado, es decir, hacer que los cambios introducidos sean permanentes, se
incrementan las fuerzas acomodadoras hacia el statu quo y se reducen las fuerzas innovadoras
El cambio comienza cuando las directivas adoptan la actitud de cambiar. Lo cual no basta. Pues es
necesario lograr que la actitud y los procesos conexos se socialicen. As que despus de haber diagnosticado
la situacin, de haber identificado el problema y los factores involucrados se procede a identificar las fuerzas
que afectarn el cambio. Para lo cual Gordon, recuperando la teora del campo de Lewin, propone usar una
tcnica analtica llamada anlisis del campo de fuerza, que contempla el problema como un producto de
fuerzas que operan en direcciones diferentes, con frecuencia contrarias (pg. 668). A continuacin Gordon
aclara que una organizacin o sus subsistemas conservarn el statu quo cuando la suma de las fuerzas que se
oponen sea igual a cero y cuando las fuerzas en un sentido superan a las fuerzas en el sentido contrario, el
sistema se mover en el sentido de las fuerzas mayores. Si las fuerzas que impulsan el cambio son ms fuertes
entonces habr cambio. As que para producir el cambio en la direccin que haya definido el plan de accin se
tendr que reducir las fuerzas que lo estn obstaculizando y estimular aquellas que lo puedan facilitar.
Las fuerzas impulsoras se ubican en aquellas personas que aceptan las razones por las cuales la
organizacin debe cambiar. Tal aceptacin genera una actitud cuyo componente racional queda explcito que
el funcionario lo considera saludable para la organizacin, apoya la aparicin de un componente afectivo
positivo al individuo y estimula la aparicin del componente conductual de actuacin en favor del cambio.
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en
consecuencia.
Las fuerzas obstaculizadoras se ubican en aquellas personas que rechazan las razones por las cuales la
organizacin debe cambiar. Tal rechazo genera una actitud cuyo componente racional queda explcito que el
funcionario lo considera perjudicial para la organizacin, apoya la aparicin de un componente afectivo
negativo al individuo y estimula la aparicin del componente conductual de actuacin en contra del cambio.
Adicionalmente, la persona puede considerarlo favorable o desfavorable a sus intereses personales y actuar en
consecuencia.
Para identificar las fuerzas opositoras el agente de cambio debe establecer unos indicadores de los
comportamientos opositores al cambio. A partir de Gordon (pg. 670), hay que tener en cuenta que la
resistencia puede producirse por factores como:
1. El desconocimiento de las necesidades y creencias de los miembros de la organizacin
2. La falta de divulgacin de informacin especfica sobre la naturaleza o el proceso de cambio
3. La falta de percepcin sobre la necesidad de cambio
4. La generacin de actitudes de enemistad como de ellos vs. nosotros
5. La generacin de amenazas para la experiencia, la posicin jerrquica y la estabilidad laboral
6. La estimulacin de una burocracia demasiado rgida.
7. La estimulacin del temor a lo desconocido
Dicen los autores que para incrementar la efectividad del cambio es necesario reconocer los tipos de
resistencia y designar un agente de cambio.
Al respecto, la resistencia al cambio consiste en la fuerza que aparece de forma natural y que se opone a la
introduccin de cambios en las organizaciones. Es el mayor obstculo al cambio. No necesariamente es
negativa pues, permite debatir sobre la pertinencia de los planes de cambio. Si no existiera se caera en lo que
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Robbins denomina la aleatoriedad catica (pg. 632), o aceptacin permanente de cualquier propuesta de
cambio que vaya surgiendo, sin el beneficio de la duda sobre su utilidad.
La resistencia al cambio, segn su forma de expresin puede ser de dos tipos: Tipo A, es abierta e
inmediata, la cual ocurre cuando los trabajadores responden con trabajo lento, quejas y amenazas manifiestas.
Tipo B, es implcita y diferida cuando se trata de una reaccin mnima al momento del cambio; genera
resistencia en el largo plazo, acumula resentimiento que explota despus sin conexin explcita con el evento
de cambio, produce prdida de lealtad, desmotivacin, ausentismo, baja en la eficiencia y en la eficacia.
Existen dos fuentes de resistencia al cambio: (a) Las fuentes individuales, que tienen que ver con los
hbitos personales, la necesidad de seguridad (trabajo, ingresos), el temor al futuro y la proteccin al mundo
personal y (b) Las fuentes organizacionales incluyen:
1. La inercia estructural y se relaciona con el contexto que consolida las estructuras y adapta a las personas
que aceptan las condiciones que se van creando.
2. Enfoque limitado del cambio. Cuando los cambios no son acciones coherentes con la totalidad de la
organizacin
3. Inercia de grupo. Los individuos acatan las normas no-formales de los grupos.
4. Amenaza a la experiencia. Hay resistencia cuando se amenaza el prestigio y la permanencia de los
expertos afectados.
5. Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Cambiar la configuracin del poder es amenaza para
quienes ocupan los cargos de poder.
6. Amenazas a las distribuciones establecidas de los recursos. Los grupos que controlan los recursos ven el
cambio como amenazas.
Segn Robbins ( pg. 636 ) hay 6 tcticas para reducir la resistencia al cambio .
1. Educacin y comunicacin
2. Participacin
3. Facilitacin y apoyo
4. Negociacin
5. Manipulacin y cooptacin
6. Coercin
Se ha dicho aqu que el proceso de cambio tiene que ver con las causas identificadas y las no identificadas
que lo producen pero tambin con planes explcitos para producirlo. Lo cul conduce a una tercera opcin.
Aparte de las causas y los planes es importante tambin considerar los agentes que lo dirigen. De ah resulta la
pregunta: quin gobierna el cambio organizacional?
En cuanto a los agentes de cambio, los autores dicen que aquellos tienen la funcin de catalizar mediante
la estimulacin, la facilitacin y la coordinacin. En otras palabras, gobiernan el cambio. Que segn su
origen, los agentes son internos y externos, y segn el tipo de participacin son generadores, implementadores
y adoptadores del cambio. Los consultores los llaman stakeholders. No obstante la eficacia del agente de
cambio, hay en el escenario del cambio un cruce de fuerzas que resultan gobernndolo, fuerzas que se
localizan en los agentes de cambio, los otros lderes internos y las fuentes externas de poder
En general, el cambio es un proyecto que requiere ser gerenciado. Y para ello, vale el inscribirlo como un
proceso organizacional, organizarlo segn los propsitos de llegar a convertir la empresa en algo
sustancialmente mejor, bien como estructura fsica compuesta por procesos bien como organismo cultural
conformado por personas. Por eso, los asesores en cambio organizacional lo ven como un proyecto que debe
responder a un diagnstico preciso, del cual resultar un propsito de transformacin, con diseo claro, con
costos establecidos e inscrito en la planeacin de la organizacin. Lo cual no es posible lograr si no existe el
respaldo institucional de la empresa, el compromiso de todos sus integrantes y el conocimiento total del
asesor.
Desde la perspectiva administrativa ortodoxa, la incorporacin del cambio organizacional se puede ver
como un proceso compuesto por una serie de actividades, las cuales se pueden agrupar en las clsicas etapas:
Diagnstico, Planeacin, Organizacin, Ejecucin, Control. Teniendo en cuenta la interpretacin de Lewin,
las etapas de Diagnstico y Planeacin apenas son de apertrechamiento. Durante stas apenas se dispone de
los conceptos, el diseo bsico y los planes globales. Mientras que a lo largo de la Organizacin se inicia el
descongelamiento, en la Ejecucin se produce el recongelamiento y se procede al reforzamiento de los
cambios introducidos.
As que el proceso de cambio, implica las siguientes etapas:
A. Diagnstico
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1. Problemtica a resolver
2. Justificacin de la intervencin organizacional
3. Objetivo General a lograr
4. Objetivos Especficos que acerquen al logro del objetivo general
5. Metodologa para lograr el objetivo general
6. Conclusin diagnstica de la situacin actual
B. Planeacin
1. Insumo bsico: proyecto de cambio organizacional
a. Problemtica a resolver
b. Justificacin de la intervencin organizacional
c. Objetivo General a alcanzar
d. Objetivos Especficos que acerquen al logro del objetivo general
e. Metodologa para lograr el objetivo general
f. Conclusin diagnstica
g. Anlisis (asesores/equipos del cliente)
h. Cronograma (actividades Vs. tiempos)
i. Recursos necesarios para ejecutar el proyecto
j. Costos segn recursos y precio total del proyecto
2. Sensibilizacin y motivacin
3. Diseo de mecanismos para la socializacin de los planes, de los nuevos procesos y control sobre los
aprendizajes logrados. Todos bajo el propsito de lograr criterios y mtodos comunes, mediante: consenso,
contribucin y compromiso con el cambio
4. Explicitacin de los comportamientos esperados
5. Divulgacin de los beneficios a alcanzar
6. Desarrollo de liderazgo: descubrimiento y formacin
7. Identificacin de los factores y los agentes que pueden impulsar u obstaculizar el cambio
8. Definicin de equipos
9. Diseo de los cambios
10. Percepcin de las expectativas sobre el cambio por venir y administracin del rumor
11. Planes para la implementacin de las novedades, segn reas e indicadores
12. Gua: filosofa institucional y planeacin estratgica. Aqu se ubican los lineamientos para el cambio
de la cultura organizacional
13. Establecimiento de las lneas de base en cuanto a: competencias organizacionales, capacidad gerencial,
tipos y niveles de desarrollo humano existentes, cultura organizacional, sistemas de comunicacin, polticas
de personal

C. Organizacin
1. Asignacin de recursos
2. Capacitacin para asumir el proceso de cambio
3. Capacitacin para desarrollar las competencias necesarias asumir la nueva filosofa y las nuevas tareas
4. Diseo de los procesos organizacionales segn reas, definicin de competencias y asignacin de
funciones a los cargos
5. Diseo de estrategias de comunicacin
6. Conformacin de equipos
D. Ejecucin
Recomiendan los autores los siguientes aspectos para lograr alguna garanta en el proceso de cambio:
1. Actuacin sobre la base de los nuevos procesos y segn sus respectivos indicadores
2. Comunicacin: canales apropiados, mensajes precisos y claros, actitudes de razonabilidad,
retroalimentacin constante, periodicidad de la comunicacin, etc.
3. Reporte de los logros
4. Reforzamiento de las nuevas rutinas
5. Desarrollo de las competencias necesarias para preparar el cambio, para ejecutarlo y para mantenerlo.
6. Compromiso real a lo largo y ancho de las distintas reas sin distingo de jerarquas. Todos deben estar
involucrados
7. Conocimiento y actuacin de todas las reas bajo el criterio de la planeacin estratgica institucional
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8. Los equipos deben estar preparados para disear nuevos procesos, as como para asumir los cambios
provenientes de otras reas. Para lo cual deben transitar por la comprensin de los cambios, tener las
competencias necesarias para ejecutarlos, poseer el espacio, los equipos y la logstica requeridas, as como
mantener las actitudes favorables a la implementacin.
9. Divulgacin de logros y beneficios
10. Implementacin, validacin e incorporacin definitiva de los cambios
E. Control
El criterio de control tiene que ver con el acatamiento de los planes acordados en las distintas reas y con
el criterio del mejoramiento continuo: las actuaciones y los procedimientos que vayan siendo aprobados son
los aprendizajes logrados. En ese sentido se adoptan dentro de las rutinas y se registran en los manuales de
funciones.
Se establecen indicadores, periodicidad e instrumentos para evaluar los avances en la consecucin de las
metas de cambio en las siguientes dimensiones organizacionales: efectividad (eficiencia y eficacia),
rentabilidad, satisfaccin del cliente, clima y aprendizaje global.
Qu es el Cambio Organizacional?
Las organizaciones como tantas (o todas las) cosas en el mundo se la pasan cambiando. Lo cual se apoya
en la afirmacin de Katz y Kahn (1977, pg. 226), segn la cual, las organizaciones funcionan en un mbito
cambiante, en el cual todo cambio ambiental se corresponde con una obligacin de cambio interno para la
organizacin.
En lo que tiene que ver con las organizaciones o asociaciones para la sobrevivencia y la produccin -las
cuales hoy son catalogadas como las organizaciones empresariales- siempre han venido cambiando: desde los
procesos primitivos de caza, pasando por la pre-agricultura o de recoleccin por temporadas, los cultivos
colectivos, los procesos mnimamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos del medio utilizados
como instrumentos, los procesos medianamente tecnificados en tanto los instrumentos eran objetos
desarrollados, llegando al trabajo artesanal, la industrializacin, la tecnificacin y ahora la virtualizacin de
las herramientas.
Las organizaciones siempre han estado cambiando, tal como lo seala Robbins (pg. 631): Al dar inicio el
siglo XX la administracin cientfica busc imponer cambios basados en los estudios de tiempos y
movimientos que incrementaran la eficiencia de la produccin. Hoy en da los mayores cambios tecnolgicos
involucran la introduccin de nuevo equipo, herramientas o mtodos; automatizacin, computacin. Vale
pensar si, en trminos del largo plazo y dentro de una perspectiva dinmica, la administracin es el conjunto
de tcticas para guiar la organizacin en su camino por el cambio. Es lo que permite decir que el cambio es
permanente y que no necesariamente obedece a una explcita intencin de transformar a las organizaciones.
Dice Gordon (pg. 667): En los aos sesenta y setenta, conforme la participacin de los empleados en el
cambio fue adquiriendo mayor valor... Reuniendo esta frase con lo anterior, se suscita una reflexin: El
cambio es una etapa normal del ciclo de vida de las organizaciones porque si eso de introducir el cambio
sucedi a principios de siglo y tambin en los sesentas y los setentas, entonces es cosa que siempre ha
ocurrido, probablemente hasta en los cincuentas, los veintes del siglo veinte, del dieciocho, del dieciseis, del
catorce y as hasta el comienzo de las organizaciones (cualquiera que sea su punto de arranque), y que
ocurrir en los diez, los veintes, los cuarentas que al menos de este siglo XXI estn por venir. Lo cual
significa que el cambio del cual se viene hablando en la literatura de los ltimos aos lo estn considerando
como algo temporal, pasajero. Cuando lo que ocurre en realidad es que el cambio organizacional corresponde
a la respuesta que normalmente deben dar las organizaciones a aquellos ciclos de desarrollo que tiene el
entorno. En tal forma, el entorno cambia en s, pero tambin en tanto forma parte de un sistema mayor
denominado sociedad humana. Y dentro de tal evolucin, las organizaciones cambian para inscribirse en ella,
so pena de llegar a salirse del movimiento que va generando la evolucin de ese entorno y de esa sociedad.
Algo as como que las organizaciones viven bajo el imperativo del cambio porque de lo contrario pueden
quedarse del tren (del cambio social, econmico, natural). Siendo ms generales, puede decirse entonces que
el cambio organizacional es una expresin de la dialctica de la sociedad humana, en lo econmico (en tanto
la produccin como mecanismo para la permanencia de la especie), en lo cultural (si lo cultural se entiende
como la contribucin humana al proceso de interaccin con la naturaleza) y en lo natural (si esta vertiente se
entiende como la evolucin de la especie humana, al lado de las dems especies con las cuales comparte este
planeta tierra)
Antes de entrar a definir lo que es el Cambio Organizacional, es necesario considerar que las
organizaciones cambian porque se ubican en un fluir de competencia con aquellas otras con las cuales
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comparten el mercado. Porque en ese escenario de competencia existe la oposicin de contrarios (dialctica)
que las obliga a responder permanentemente para poder mantenerse vigentes y, por lo tanto, cambiar. Y si
cambian las organizaciones cambia el escenario y si cambia el escenario obliga a cambiar a las organizaciones
y as sucesivamente. De ese modo, las organizaciones, se transforman y a la vez estn en una corriente de
transformaciones como lo grafica Herclito (Farr, 1984, pg. 237): No se puede sumergir dos veces en el
mismo ro. Las cosas se dispersan y se renen de nuevo, se aproximan y se alejan. Lo cual se reafirma con la
siguiente frase: Todas las cosas se cambian en fuego y el fuego en todas las cosas, as como las mercancas
por oro y el oro por mercancas.
Cmo no pensar que las organizaciones evolucionan por s mismas y por efecto del entorno en que se
realizan, si su naturaleza no es propiamente inerte porque, dicindolo bruscamente, la sustancia de ellas es
humana y en tal sentido ellas son organismos vivos y son generadores de pensamiento (cultura). Y como
organismos vivos cambian porque la materia viva, los seres vivos se transforman, dijo Darwin; ms an si es
imposible concebir una cultura anmica, asptica y detenida en el tiempo a la luz de la dialctica de Hegel,
del materialismo dialctico y segn la escuela ecolgico adaptacionista de White -o un sistema totalmente
cerrado, diran Katz y Kahn- segn lo deja ver Abravanel (1992, Pg. 13). Cmo pensar que las organizaciones
son estticas si queda expuesto en la historia empresarial, que se forma con la aparicin y desaparicin de
empresas, que en su medio existen las fusiones, el desprendimiento de las subsidiarias, las absorciones, las
divisiones de empresas. As resulta siendo anlogo tal movimiento al de la ley de la conservacin de la
materia (trada de la ley de conservacin de la energa de Lavoisier): la materia no se crea ni se destruye,
solo se transforma, de donde las organizaciones no se crean ni se destruyen, solo se transforman. Aunque lo
importante para este caso es que las organizaciones tienen un fluir permanente de cambio.
Aterrizando un poco en nuestra realidad y nuestro tiempo, las organizaciones no solo cambian por la
fuerza de la evolucin biologa, social o fsica, tambin se transforman por la accin de los mecanismos que
sus gestores se han ingeniado para cambiarlas a su voluntad. Los administradores han logrado darle al cambio
organizacional las caractersticas que necesitan: incrementarlo o reducirlo a la velocidad que deseen, ubicar el
cambio en las reas o en los procedimientos especficos, orientar la actividad de la organizacin hacia metas
especficas, generar cambios permanentes o convertirlos en reformas temporales, etc.
As que la pregunta se responde de manera obvia: el cambio organizacional consiste en el conjunto de
transformaciones que se realizan en las distintas dimensiones de las organizaciones, es producido tanto por
fuerzas naturales como impulsado por la voluntad de quienes las crean y las impulsan. Este razonamiento
conduce a pensar que no solo hay una fuerza del cambio organizacional sino dos.
Al primer tipo de cambio que se propone en el apartado anterior, se le ha venido denominando No-
planeado. Es de aparicin espontnea y tiene dos fuentes de origen: por una parte est la accin que ejerce el
estilo gerencial y por la otra est la accin que ejerce el medio en que se mueve la organizacin. De tal modo,
las empresas pueden cambiar por efecto de la orientacin gerencial y por evolucin natural.
El segundo tipo de cambio organizacional bosquejado en la primera pregunta es el Planeado, el cual se
produce por acciones administrativas tendientes a lograr metas especficas de reduccin de costos o
incremento de valores agregados y se puede ver desde tres perspectivas: primero, el desarrollo organizacional,
el cual busca impulsar el mejoramiento de la organizacin de forma paralela y contingente con el desarrollo
de las personas. En segundo lugar est el cambio producido por la bsqueda pre de la calidad y la
rentabilidad en oposicin a la calidad y la rentabilidad post que vena siendo el marco de actuacin
tradicional, dentro del cual se incluye la gerencia de la calidad y la reingeniera. En tercer lugar est el cambio
planeado propiamente dicho, esto es, la transformacin intencional, de gran magnitud y alcance, de la
organizacin, con el fin de mejorar su desempeo actual y de proyectarse al futuro. No tiene la intencin de
introducir una filosofa administrativa en particular (como la gerencia de la calidad total) sino la
transformacin sostenida en aquellos patrones que le determinan, en el aqu y ahora, la planeacin estratgica.
Aqu es necesario incluir el concepto Desarrollo Organizacional, una tcnica introducida en los 70s, la
cual se concibe como una variedad del cambio organizacional, ms conocido y practicado que los cambios de
mayor cobertura y profundidad, a los cuales si les podra denominar como de cambio organizacional. Hay 2
textos que, en lo personal, caracterizan muy bien el DO. Uno es el de Robbins para encontrar el concepto y
otro el de French, W., muy til para los procesos de intervencin.
Segn Gordon (665), el DO corresponde al enfoque conductual del cambio e implica mejora en la
comunicacin, el comportamiento del grupo, el comportamiento intergrupal, las capacidades de liderazgo, las
relaciones de poder, as como cambiar la cultura organizacional. Del DO Robbins (pg. 642) afirma que es un
trmino utilizado para transmitir un conjunto de intervenciones del cambio planeado sustentadas en valores
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humanistas democrticos que buscan mejorar la efectividad organizacional y el bienestar del empleado. Dice
este autor que el paradigma del DO valora el crecimiento humano y organizacional, el proceso participativo y
de colaboracin y el espritu de bsqueda. Conceptos como el poder, la autoridad, el control, el conflicto y la
coercin se tienen relativamente en baja estima entre los agentes de cambio del DO Siguiendo con Robbins,
los siguientes son los valores en que se basa el DO:
1. Respeto por la gente. Los individuos son considerados responsables, conscientes e interesados.
Deberan ser tratados con dignidad y respeto
2. Confianza y apoyo. La organizacin efectiva y saludable se caracteriza por la confianza, la autenticidad,
la apertura y el clima de apoyo
3. Igualdad de poder. Las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la autoridad y el control jerrquicos
4. Confrontacin. Los problemas no deben esconderse debajo de la alfombra. Deben ser confrontados
abiertamente.
5. Participacin Mientras ms gente afectada por un cambio participe en las decisiones que lo rodean, ms
comprometidos estarn en poder en prcticas esas decisiones.
Para dar precisin al qu, ayuda el saber que los investigadores del cambio, en la bsqueda de claridad
sobre las transformaciones organizacionales, han logrado precisar algunos tipos de cambio.
Por ejemplo, Gordon (pg. 665) cita los estudios de D. A. Nadler para exponer cuatro tipos de cambio, los
cuales caracteriza de la siguiente manera: (1) de sintonizacin o anticipacin a los cambios del entorno para
mejorar la eficiencia y la eficacia mediante mejoras a las polticas y procedimientos, introduccin de
tecnologas nuevas; (2) de adaptacin o cambio progresivo que responde a los cambios del entorno, ante los
cuales las organizaciones podran introducir nuevos productos o hacer modificaciones a los existentes para
responder a los retos de la competencia, (3) de reorientacin o cambio discontinuo que se anticipa a los
cambios de la industria mediante la redefinicin de la filosofa empresarial, el rediseo o la reingeniera, (4)
de re-creacin o cambios discontinuos que responden a crisis del entorno y tienden a ser abruptos y severos.
Gordon dice que los cambios de re-orientacin y re-creacin arman una nueva categora denominada de
cambio transformacional. Este modelo de cambio se describe de dos formas: en la primera, las crisis obligan a
ver la organizacin desde un punto de vista diferente al tradicional y, en esa medida, los administradores
proyectan el desarrollo con criterios distintos a los que venan utilizando, lo cual conduce al cambio. La
segunda forma la denomina el paradigma del equilibrio espaciado, y corresponde al resultado de unas
transformaciones ocurridas en cortos plazos revolucionarios despus de largos estados de estabilidad. Dice
Gordon (pg. 666) que durante los plazos de equilibrio y estabilidad las estructuras profundas comprenden sus
opciones de operaciones y desempeo ... y van haciendo ajustes progresivos a efecto de adaptarse a los
cambios externos. Agrega que en ocasiones los cambios revolucionarios desmantelan la estructura profunda:
Las organizaciones u otros sistemas pueden crecer ms all de sus estructuras profundas, carecer de
recursos suficientes para manejar el entorno o enfrentar un entorno traumatizante. Las emociones de los
participantes se intensifican y los extraos podran desempear papeles ms crticos durante el perodo
revolucionario. Al final de cuentas, el caos se vuelve claridad y nuevas estructuras profundas se desarrollan
Con se dijo atrs, el cambio ocurre de acuerdo a la accin de las fuerzas del poder. Con lo cual, se
desprende una hiptesis, en el sentido de que el C.O. sigue la direccin y tiene la magnitud del vector que
respaldan los poderes que configuran el ambiente organizacional. Adems, tiene la velocidad que le permite la
inercia. Esto significa que aunque las directivas tengan el suficiente poder para instaurar los cambios existirn
fuerzas que opondrn un nivel de resistencia directamente proporcional al poder de influencia que tengan
sobre los grupos internos. Desde otro punto de vista, la velocidad del cambio est determinada por una ley de
la inercia, esto es: si la organizacin est en proceso natural de cambio entonces cambiar ms rpidamente
mientras que si est pasando por un momento de estabilidad y equilibrio, tender a oponerse con mayor
resistencia al cambio y por consiguiente la velocidad del cambio ser menor.
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