\ \t

OS EJECUTIVOS que consumidores a bajar la calidad de lo que

contemplaban el lanza- consumen, y muchas marcas peDium y
miento de un nuevo plo- del sector medio estn perdiendo partici-
ducto en los prsperos arios pacin de mercado a manos de rivales con
que inauguraron el siglo zr mirabal slo en precios bajos. Sus eiecutivos se enfrentan
una direccin: hacia arriba. Gracias a los cre- a un dilema estratgico clsico: deberan
cientes ingresos de los consumidores y a sus abordar la amenaza de frente y reducir los
deseos aparentemente insaciables por una precios, sdbiendo que con eso deslruirn
calidad superior, esta era enpez con un foco slrs utilidades en el corto plazoy el valor de
en"lo premium'len "subir de categoa'' y en marca en el largo plazo? o deberan man-
el"lujo para las masas': tenerse firmes,esperar que vuelvan pronto
! Pero los tiempos cambiaron. Las di- 1os das felices, y mientras tanto perder a
cultades econmicas estn forzando a los clientes que podran no volver ms? Ante

octubre 2009 Hrvard Bus ness Review 87

bebera usted lanzar una marca de combate?

ambas altemativas iguahnente desagradables, mu- fue Io que Ie ocu[i a l(odal( cuando
chas empresas hoy estn considerando una tercera traatacar a su rival rapons, Fuji, en
opcin: lanzar una mca de combate, En la dcada arterior, la participacin mer-
Una marca de combate est diseada para ata- cado de Kodal( habla cado porque gran de sus
car, e idealmente eliminar, a los competidores de clientes empezaron a comprat la pelcula
precio baio mientras protege las ofertas premium Super G, que tenla un precio 20% ms que la
de la organizacin. Philip Morris us esta estrategia exitosa pellcula cold Plus de Kodak. enflen-
en 1998, cuando una repentina devaluacin del ru- tar esa prdida continua en participacin
blo cuauplic el precio en Rusia de sus cigarrillos cado, Kodak lanz una marca nueva de
Marlboro producidos intemacionalmente, 10 que llamada Funtime, que se vendla al preclo
los voh,,fa inasequibles para muchos fumadores en que la oferta de Fuii. Para etar la
ese pas. En vez de perder participacin a manos de Kodak fabricaba Funtime usando una de
sus competidores locales, la compaa concent pelcula ms vieia y menos eficaz que la slg-
sus esfuerzos en su marca de combate elaborada nicativamente inferior a cold Plus. Io que
locahnente, Bond Seet. Y cuando el valor del rub]o desde el punto de vista corporativo
volvi a la normalidad, los consumidores regresaron autntica diferenciacin entre productos, en-
a sus Marlboro, que haban conservado su precio y tendido de otra manera en el subjetivo de
valor de marca premium. la interpretacin de los consumidores, El de
Cuando es bien manejada, una pelcula, que ya era una compra de poca Ievan-
A IDEAI estrategia de marca de combate
puede tener resultados aun ms im-
cia para el consumidor, se estaba
vez ms en un commodiry, y la mayoa de
cada
no
EN SINTESIS T
presionantes. En esos casos -como estaba consciente de las diferencias en la calidad
En pocas donde cabe apre- el de la cerveza Busch (veae[ recua- del producto. Simplemente vieron a como
el cinturn, los eecutivos o "El rival a vencer")-, la marca unapefculaKodak a un precio ms bajo, lo que
maiketing a menudo senten de combate no slo elimina a los Ia marca de combate captur ms de las de
tntacin de lnzer marces d competidores, sino que abre para la cold PIus que lo que da las de Fuji. sac a
Ben ejecutadas, las mar- organizacin un nuevo mercado en Funtime del mercado al cabo de dos aos y
de combate sirven para pro- e[ segmento bajo. sin embargo, esos a expelimentar con oas altemativas.
de iivales de cosios baios,
xitos son ms bien la excepcin. EI posicionamiento de una marca de
al msmotempo que
En su mayor parte,la historia de las presenta un doble desao para el ejecutivo cargo:
marca premum de la empfesa
marcas de combate es una desalen- usted debe aseguarse de que atraiBa al
meior que las dems. Pol
la ceweza Busch ayud a tadora lista de campaas que infli- consciente del precio que usted quiere ya
a conservaru los gieron poco daio a los competido- la vez garantizar que no satisfaga a los
cosciets del valor que res obietivo y generaron en su lugar res de su marca premium. Eso quiere que el
otra manera hbran desertado importantes daos colaterales a las baio Fecio de su marca de combate debe de la
drccn a los competidores empresas que las iniciaron, Qu las mano con una clidad percibida baia.
baratos de Budweser. Pero la hizo llacasal? A continuacin, cinco Kodak lo entendi en la teora, pero en la
lista de marcas de combate importantes desgos esatgicos que no pudo logmr que los consumidores
muestra cun difcil es un eiecutivo debe calibrar cdado- a Funtime como inferior a la marca que
Para estar seguro de que
samente para lograr Io que se pro- deba Uoteger. Al igual que en el de
lanzamiento de una marca de
pone con una marca de combate. cualquier marca nueva, es crucial contar una
ombate tiene sentido, hgase
dinco preguntas difciles:
comprensin cabal de las coordenadas de de
los consumidores, pero con una marca de
Canbalizar nuestra olerta Canibalizacin usted debe usar esas coordenadas para
prcmum?
La mayoa de las marcas de com- deliberadamente un segmento obietivo
Fallar en su inGnto por bate son creadas explcitamente ataca al otro.
enterar a a competencia? para recuperar a los clientes que Compare la histo a de Kodak con la de
Perder dinero? se pasaron a un rival con precios & camble, que us una marca de combate pro-
ms bajos. Lamentablemente, una tegerse de los rivales de marca propia. En ano
i Dear insatsfechos a los
vez lanzadas, muchas tienen la 80, P&G tena la marca fder en paales, v
clientes?
molesta tendencia de conquistar tambin la tercera en importancia, Luvs, lo que
Consumr demasiada aten- tambin a clientes de la oferta pre- era responsable de la mitad de las ventas de
cin eiecutvs? mium de la misma compaa. Esto en Estados Unidos. Pero a medida que Ia

Harvard Business Review Octubr 2009

 El rival a vencer
CUANDO EL PRESIDENTE dE y saban sus costos oPerati apoyo publcitario, a la marca
la empresa August "Gus_ vos ms bajos y precios ms de combate se le dio una
sie" Busch Jr. se dir:gi al baratos para expandir su fuerza de ventas separada y
consejo de admnistracin participacin a expensas de camiones de distribucin dfe'
de Anheuser-Busch en 1954, Anheuser-Busch. rentes para dis:anciarla de las
reconoci que haba cometido Con su reputacin en otras dos marcas y reducir
"el error ms grande en la his juego, Busch prosigui una posible canibalizacin.
loria de la compai4". Un ao proponiendo Lr na solucin: Elresto ya es leyenda en las
antes, Anheuser-Bsch haba Busch Bavarian, la primera escuelas de negocios: Busch
segirido a otras cerveceras marca nlreva de la compa tuvo xito y recuper millones
nacionales para aumentar los a desde la Proh;bicin. e ventas, abri el segmento
precios al por mayor. Esta mo Promocionada con et esogan ms bajo del mercado y
vida result ser desastrosal "suya a precios populares", la empuj a la quiebra a muchas
las cerveceras regionales ha- cerveza tena el misano Preclo fbricas de cerveza regiona-
bian ganado un espacio ms que las cervezas regionales les. Hasta la fecf!a,s preco
slido eo el mercado gracis y casi la mitad del precio de todava mantiene el mismo
' a ruelgas que reduleron l venta al por mayor de strs ivel de descuento respecto
tsUSCn travaflan ,basrec,miento desoe tas + marcas hermanas: Budweiser de de sus marcas hermanas,
EflIFRA ANHEUSER-BUSCH bricas de cervezas nacionales y Michelob. Aparte de rec;bir Budwe;sery Michelob.

cin de mercado de las marcas propias en el sector de P&G cuando, a pesar de todos los esfuerzos de la
creca en 2oyo y se reduca la fuente de utilidades compaa, la reposicionada marca Luvs segua qui-
para las firmas como P&G, la idea de operar dos tindole ventas a Pampem. Slo una vez que P&G
marcas pfemium de paales tena cada vez menos enfoc grandes recursos financieros y de gestin en
sentido. En1993, P&G respondi con un aiuste a su el marketing y meior las prestaciones de Pampers,
portafolio de marcas: reposicion a Luvs como su Iogr que ambas marcas tuvieran un desempeo
marca de combate y recort su precio en 16%. Para paralelo y exitoso dentro de su portafolio.
no canibalizar lasventas de Pampers, P&G tambin Antes de lanzar una marca de combate, los eie-
se asegur de que Luvs ofteciera un valor relativo cutivos necesitan sopesar los efectos de la caniba-
significativamente menor. La I&D y la innovacin lizacin. Debido a que estas marcas estn expl-
de producto de Luvs fueron rccortadas, as como la citamente orientadas hacia los rivales que le ha
publicidad en televisin y las promociones. Incluso quitado participacin de mercado a la compana,
ciertas prestaciones existentes, como las asas de los Ios anlisis de rentabilidad usados para iustificar
envoltorios de Luvs, fuercn remodas para enfati- su lanzamiento son dedvados de maea dema-
zar que la marca ofrcca menos que Pampes a sus siado simplista de una estimacin de las ventas per-
consumidores. didas que podran recupemr. Un anlisis preciso
Llmelo "desconstruccin de marca". Para etar de su posible rentabilidad tambin debe tomar en
la caibalizacin, una empresa debe limitar delibe- cuenta la canibalizacin. Cmo puede predecir si Luvs
EMPBESA PROCTER
radamente el valor, el atractivo y la accesibilidad es que va a producirse una canibalizacin excesiva?
& GAMBLE
de su marca de combate para los segmentos obje- Hacer pruebas de mercado (test-marlting) es la
tivo de su marca prcmium. Tal vez necesite incluso mejor manera de asegurane de que una marca de P&G rebai los
combate puede competir con otms ofertas de bajo precios de Luvs
eliminar activamente algunas prcstaciones de pro-
precio sin robarle ventas signiflcativas a su marca en 16% para
ducto y retirarle algn apoyo estndar de marketing
protegerse de
a la marca de combate. La buena noticia, aI menos hermana ms rentable y de mayor preco.
los paales de
para aquellos ejecutivos a los que les cuesta conce
: bir la destruccin de valor, es que la otra forma de
marca propia y se
las arregl para
asegurarse de que la marca de combate ofrezca una No sef capaz de atacar a la competenca mantener a Pam-
propuesta sufl cientemente diferenclada, es innovar La canibalizacin puede ser el riesgo ms obvio, pefs, su marca
en torno a la marca premium y refozar su valor de pero est claro que no es el nico por el cual premium, leos de
marca. De hecho, esto result vital para la estntegia necesita navegar. Lo cierto es que en muchos ca- la refriega.

Octubre 2009 Harvard Business Review 89

 Debera usted lanzar una marca de combate?

sos las organizaciones sobreprotegen sus marcas Intel ofrece otro eiemplo instructivo de los
premium de la canibalizacin a expensas del po- peligros de sobreproteger una marca premium.
tencial combativo de su marca de combate, Ese A fines de los 90, las computadoras personales
fue el error que en 2oo3 cometi Merck cuando haban madurado hasta el punto de que la ma-
trat de prepararse para el da en que en Ale- yor parte del crecimiento del mercado se daba
mania expirara la proteccin de la patente del en las PC hogareas "suficientemente buenas"
exitoso medicamento Zocor. Zocor una estatina que costaban menos de US$ 1.ooo. Los chips de
utilizada para el tratamiento del colesterol alto- Intel haban sido diseados para equipos mucho
haba sido una importante fuente de efectivo, ms caros; un procesador Pentium por s solo
pero una vez que expirara la patente,los medica- poda costar hasta Us$ 8oo. Su archirrival AMD
mentos genricos que ofrecan la misma eficacia se percat de que Intel no estaba bien iosicio-
entraran al mercado costando e1 equivalente al nada para atender a este segmento cada vez ms
30% de su precio. grande del mercado y lanz su propia marca de
La respuesta estratgica obvia era la reduccin combate. Con un precio cercano a US$ 260, el
de precio, pero esa no era una opcin viable para nuevo procesador de AMD fue bautizado K6 en
Merck porque eso habra alentado las exporta- honor de la kryptonita, la nica sustancia que
Celeron ciones paralelas de Zoco desde Alemania hacia podia derrotar a Supermn. Una cldra alusin a
Eii'BiA INTEL los otros mercados de la Unin Europea donde su misin anti-lntel.
la patente todava estaba protegida. Entonces, No es ninguna sorpresa que Intel eltuviea
Despus de
Merck decidi lanzar una marca de combate [a ansiosa por detefler a AMD antes de que se afir-
haber sido rdcu-
mada zocor MSD. Sali al mercado cuatro meses mara en el mercado de segmento bajo. Al mismo
lizado como un
Pentum "deca- antes de que expirara la patente para darle algo tiempo, odiaba la idea de bajar el precio, pues
ptado", Celeron de tiempo paa que canibalizara a los clientes con eso erosionaba las utilidades y el alor de
volvi para un de Zocor,los que seguiran siendo leales una vez marca de Pentium. Por lo tanto, Intel decidi
segundo ataque que los gen cos invadiean el mercado. Al me- crear una marca llamada celeron y cobrrl -"not
con un producto no eso esperaban en Merck. Puesto que la em- de US$ 2oo por cada uno de sus chips. La noticia
meor y desba- presa slo competa consigo misma durante esta de que Intel ofreca un nuevo chip mucho ms
rtla nvasin etapa inicial, a Zocor MSD se le fij un precio barato que el de AMD gener bastante revuelo
de AMD. ligeramente inferior al de la marca original. Una en el mercado cuando Celeon fue lanlada en
vez que los genricos ingresaron al mercado, el abril de 1998. El problema es que si bien el pre-
precio de la nueva marca baj hasta equivaler al cio de Celeron era agresivo, no se poda decir lo
rt 90% del de Zocor. mismo del producto en s. Los primeros Celerons
Al cabo de tres meses, Zocor MSD haba lle- eran poco ms que chips de las primers series
gado apenas a la mitad de sus modestos objeti- de Pentium con prestaciones desactivadas y con
vos de ventas. Ms de 30 genricos se repartan menos memoria cache. El entusiasmo inicial de
entre ellas la mayor parte del mercado. El deseo los clientes se convirti en disgusto, y entre los
de Merck de proteger sus utiljdades el mximo compradores de chips empezaron a decir que Ce-
tiempo posible le impidi lanzar una marca con leron no era ms que un Pentium "decapitado".
un precio suficientemente bajo que compitera Sin embargo, y a diferencia de zocor MSD, Ce-
en serio con los genricos. Incluso cuando Merck leron fue capaz de recomponerse para el segundo
se dio cuenta de que se haba equivocado al fijar asalto. Escarmentada por la reaccin ilegativa,
el precio inicial, fue incapaz de corregir el rumbo lntel tard pocos meses en sacar una nueva ver-
con rapidez. Como era una reputada empresa sin llamada Celeron A. EI nuevo chip segua te-
internacional, careca de las competencias para niendo un precio baio, pero ofrecfa ms memoria
ganar una guerra de precios como sa. Mercl( cache y el mismo desempeo de procedamiento
estaba acostumbrada a mantener los precios du- del chip Pentium Il, que era ms caro pero que
rante largos periodos y cambiarlos slo despus estaba a punto de ser reemplazado. Fud todo un
de pensarlo y consultarlo mucho. Sus competi- xito en el mercado del segmento baio de las PC,
dores genricos, acostumbrados a competir con y desde entonces Intel ha seguido aumentando y
Ios precios, podan cambiarlos de un momento meiorando 1a oferta de Celeron, iusto por debaio
a otro. Al ver que se amontonaban las prdidas, de su marca Pentium.
Merck retir todo el apoyo de marketing a zocor Por qu la diferencia entre ambos resultados?
MSD y admiti su derota. lntel, con su historial de lanzamientos frecuen-

90 Harvard Business Beview Octqbre 2009

tes, mejoras y supresiones de productos, estaba pueden causar a sus organizaciones si stas no
meior preparada que Merck para aprender de hacen las cosas bien.
su primem incursin en el segmento de las PC Saturn f[e concebida por GM en 1982 como
"suficientemente buenas". Para las empresas que una respuesta directa a la amenaza creciente de
no cuentan con una rotacin tan rpida de sus los autos ms baratos y ef,cientes en combusti-
productos, las lecciones deberan ponerlas en bles que se estaban importando a Estados Unidos
un marco: haga una prueba de mercado para su desde rapn. Preocupada de que sll reputacin
marca de combate, y est preparado para recali- por fcbricdr ut(]5 de precio mediano y Iamao
brar su precio y desempeo para asegurarse de mediano pudiera daar la eficacia de Satum ante
encontrar el punto exacto entre el exceso de de- Honda y Toyota, GM hizo grandes esfuerzos para
sempeo que canibaliza y Ia falta de desempeo separar a Satum de su coniunto de marcas y po-
que impide competir. La participacin de 8oo sicionarla como "una empresa automotriz total-
que Intel tiene en el mercado de los procesadores mente diferente". A la nueva marca se le dio su
es e testimonio del poder de las marcas de com- propia planta en Tennessee, y sus autos se fabrica-
bate para abrir oportunidades en los mercados ban de una manera muy distinta a la de Detroit.
de segmento bajo, y de su inigualada capacidad Cuando los primeros Satum liegaron al mer-
para mantener a los competidores a raya. lntel cado en 1990, resultaron ser un xito inmediato y
tambin logr con Celeron algo que ni siquiera el rpidamente obtuvieron las ms altas tasas de re-
hombre de acero pudo conseguir: descubri una compra y de satisfaccin de los clientes en el sec-
cura para la kryptonita. tor. La red nica de comercializacin de Saturn,
Saturn
EUIPBESA
con transprencia cn los precos y sin regateos, GENERAL MOTORS
enfatizaron la diferenciacin del producto. Hacia
Lanzada por GM en
Prdidas financieras 1996 los pedidos excedan la capacidad de pro-
'1990. Set!rn era todo
En el panten de las marcas de combate, ninguna duccin de Satum, y la capacidad de combate de
lo que una marca de
ofrece lecciores tan saludables como Saturn, de la marca se volvi a confirmar tras una erlcuesta
combate deba ser,
General Molors. Sus 25 aos de existencia nos a los distribuidores, la que revel que 50% de slo que no generaba
brindan una idea inigualada de, primero, las esos pedidos eran hechos por individuos que de dineio. Tuvo utliddes
atracciones estratgicas de una marca de com- no existir Saturn habran comprado un auto ia- opeaconales en un
bate, y segundo, del feroz dao que esas marcas pons. cuando el profesor David Aaker, de Hass solo ao.

octubre 2009 Horvard Business Feview 91

Debera usted lanzar una marca de combate?

Business School, concluy en 1994 que Satum partidas, los modelos rebautizados y las
construy de la nada una de las marcas ms fuer- ciones de cM anunciaron el final de la
tes en Estados Unidos", estaba en lo cierto en casi ciacin de Satum y llevaron a una
todos los aspectos, salvo por uno, cada vez mayor de marcas hermanas
Pese a su gran xito como marca, Satum era tiac y Chevy. Mientras tanto, los
un desastre financiero. Logr utilidades opera- siticos que SaLurn supuestamente com-
cionales en un solo ao, y eso sin considerar los batir ganaban con paso seguro de
costos de instalacin para GM de US$ 5.ooo mi- mercado en Estados Unidos. El del
llones. Hacia 1997 la marca buscaba una nueva y conseio de GM, Bob Lutz, resumi Ia de
sustancial inversin de fondos para desarrollar Saturn en 2oo9, al deci a Automotve "Gas-
nuevos modelos, pero GM ahora dudaba ante tamos una enorme cantidad de dinero darle
los enormes costos operacionales de Saturn. La a Saturn una organizacin impecable toda
construccin de la ptanta de Satum habla sido la cadena de produccin, Tenian una
cinco veces ms cara que una llnea de produc- de produccin ms fresca y mejor que
cin de cM y tena el doble de empleados que otra divisin de cM, y las ventas
una planta tpica. Los autos Satum tambin eran nunca se materializaron".
ms caros de producir porque casi no empleaban Eso no es dei todo cierto.Las ventas s
partes de otros autos de GM. La marc tenla un dalizaron, pero como no obtuvo CM
presupuesto aparte para el marketing y el bran- se vio obligada a buscar sinergias y y ahl
ding, adems de su propia red de distdbuidores. las ventas cayeron, Debido a los finan-
En suma, sus gastos generales eran colosales, y cieros, Saturn ser recordada en ltima
tenan que ser cubiertos por una marca enfo- como uno de los casos ms
cada exclusivamente en el negocio de los autos fracaso de una marca de combate.
pequeos de bajo costo y poco margen. Al crear El xito de una marca de combate no
una empresa automotriz muy distinta, iunto con slo de hacer calzar el precio con el valor
una marca de combate supereficaz, GM tambin por su rival; adems de logmr esto, usted
atribuy a Satum un modelo de negocios abso- debe obtener niveles sustentables de
lutamente no rentable. Hacia 2ooo, a pesar de su Lamentablemente, lograr la rentabilidad
permanente xito de ventas, Saturn perda US$ marca de combate puede rcsultar algo para
3.OOO por cada auto que venda. las organizaciones acostumbradas a de prc-
GM empez a repensar las cosas. Posterg o cios ms altos y a modelos operacionales ge-
cancel algunas prestaciones nuevas y costosas nerosos. De repente se encuentran en
como los air bags para los pasaieros y los paneles el sector de precios bajos contra mafcas suelen
de plstico para la carrocefia, iunto con disol- partt ah y que han desarrollado un de ne-
ver los sistemas operativos y acuerdos laborales gocios que se acomoda a esa realidad. afron-
exclusivos para la plarta de Saturn. La "nueva" tar ese desafo, una organizacin tal vez
generacin de autos de satum finalmente fue tenga que despoja$e de la estructura de de
lanzada, pero consisti en versiones rebautizadas la marca de combate y alterar su tradi
de otros modelos de GM. Los autos Satum, que al cional de 10 que constituye un xito
principio eran pequeos, evolucionaron hacia ve- Para los erecutivos de 3M que
hculos de tamao mediano, SUVy minivans ms una versin de bajo precio para las notas
tradicionales de GM. Los distdbuidores de Sa- hesivas Post-it llamada Highland, esto
turn tambin se sometieron a la nueva realidad, ofrecer usa un adhesivo de grado,
y a pesar de la promesa inicial de evitar todas producto nuevo en formatos limitados y
las promociones en materia de precios, fueron nando completamente las promociones comer-
incluidos en las ofertas que hacla todo GM como ciales. En palabras de un alto erecutivo de :M,
la venta con o% de inters. Si el p mer capftulo el objetivo principal de Ia marca de era
de la existencia de Satum se caractedz por su asegurarse de que "si los consumidores
xito como marca de combate opacado por su Highland, nadie tuviera de qu
no rentabilidad, el segundo capltulo se centr lidad bsica de Hightand y el modesto
en la reduccin de costos en desmedro del valor de evitar la decepcin pueden parecer
E
de marca de Satum y finalmente de su eficacia dentemente aienos a la reputacin de
como marca de combate. Las plataformas com- innovadora de 3M, pero logr dos clave. 3

9l Harvard Business Review lOctubre2009

 Cmo Oantas lanz la
Primero, se aseguraron de que Highland no ca-
nibalizara las ventas de los Post-it. Segundo, per-
marca de combate perfecta
mitieron que Highland fuera rentable a pesar de DESPUES DE DOMINAR el exceso de benchmarkng interno y de
su precio signicativamente menor, lo que ha espacio areo australiano durante orientacin segn el competidor.
permitido que 3M mantenga este producto en dcadas, Oantas se vio amenazada 4. Muvase rpido. E 2004. fue lanzada
el portafolio de la compaia mucho despus de en 2000 porVirsin Blue. una lnea Jetstarcon 14 aviones volaado a 14

despedir a sus rivales ms baratos. entrante con precios bajos. En 2003, des:nos. La rapdez delataque de Jets-
la alta direccin de Oantas analiz la tar sorprendi completamente a Virgin
posibilidad de lanzar una marca de Elue y la desestabiliz. Eso permiti que
Deiar insatisfechos a los clientes Jetstar ingtesara a un mercado todava
Lo normal es que una marca exitosa suria del en creciriento, una consideracin clave
reconocimiento de una necesidad no satisfecha para una marca de combate que bus-
de ciertos consumidores. El desarollo y el marke- caba no canibaiizaren exceso a Oanlas.
ting que despus se hace del producto permane- 5. Controle la canbalizacn. Jetstar
en enfocados en ese segmento de consumidores se apropi de los viajes turisticos en
objetivo, Pero el origen de una marca de combate los que Oantas haba perdido dinero.
es muy distinto. Nace por culpa de un competidor como Jetstar result ser rentable en
y del xito estratgico que logr, o que amenaza esas rutas, la nica canibalizacin
con lograr, ante su or8anizacin. Por lo tanto, el combate. La eslrategia que surg que se produjo fue en los ingresos,
ADN de una marca de combate es defectuoso nos brinda uo excelente ejernplo pero no en las utilidades, La marca de
desde su origen, pues se deriva de las def,ciencias de cmo hacerlo bien, e ilustra los combate tambin opt por .ecibir un
de su empresa y de las fortalezas de sus rivales, no seis pasos clave para el xito de una apoyo secreto de Oantas- Este enfo-
de un foco en los consumidores. mrc de combaie: que permiti el lanzamiento inicial de
Cuando United lanz su marca de combate Ted 1. Detelmne sirealmente es necesario Jetstar, la vez que la distanciba de
para luchar contra las aerolneas de descuento crear otra marca. Como cualquier otra Ia marca premium y reduca aun ms
como Frontier y Southwest,la orientacin distor- empresa. y especiamente una con una la casibalizacin.
sionada pam la nueva marca era evidente desde el sola marca, Oantas no queria cr-oar una 6, Reivieft en su marca premium y
principio. El vicepresidente ejecutivo de United, nLreva a menos que debiera hacerlo. No calibre entre las dos marcas. Gracias a

John Tague (quien fue nombrado presidelte en obstante, y despus de arduas sesioes JetstaL Oantas fue capaz de .eenfo
zoog), marc la pauta durante el lanzamiento estraigicas, se conlirm que la marca carse en sus rutas de negocios ms
en 2oo4: "Creemos que Ted puede hacer aquello Oantas no estaba en posicin d atacr rentables y de aumentar la frecuencia
que United no puede". l y su equipo cometieron el explosivo crecimiento deVirgin de los vuelos que ofrecia hacia esos
el error de comparar a Ted con su propia mrca BILe. La nica opcin era una marca de destinos. Las mayores utilidades que
premium. Si bien recalcaron lo que diferenciaba se logr con esto, junto con la cre-
a Ted, como un servicio minimo sin complicacio- 2. Haga los clculos. Porsuerte pra ciente contribucin de Jetstar, fueron
nes, marketing de guerrilla y el uso de un solo Oantas,Virgin Blue haba ingresado a re;nvertidas en emodela los salones
miembro del pe$onal para el check-in, esas carac- Auslralia ofreciendo pocos serv;cios de espera y los asietos en el avin
terlsticas slo la diferenciaban de su marca ma- extra, en vez de no ofrecer ninguno. Las para la clase ejecutiva, fortalecendo
dre. Un estratega orientado al mercado se habra detalladas paoyecciones de oantas con- l marca Ouantas y su dire.enciacin
percatado de que esas eran caractersticas que firmaron que al no ofrecer servicio extra, respecto de Jetstar.
los rivales de bajo precio de Ted ya tenan desde poda lograr una ventaja en costos de Ya han transcurrido cnco aos
haca tiempo, y que por lo tanto no eran una 20% por sobre su riva; permitiendo asi y Jetstar ha resullado ser un xito
venta.ia respecto de ellos. Donde esta orientacin ofrecer precios ms bajos que los de total - Goza de 224/a de pa rticip a ci n
interna se hizo ms evidente fue en la filacin Virgin Blue y al mismo tiempo mantener del mercdo domstico y utilidades
de los precios. En comparacin con United, Ted la rentabilidad. anuales consistentemente altas, Oan-
era una aerolnea de descuento. Pero los anlisis 3- Escuche a los clientes desde el tas estira que desde su lanzamiento,
externos connrmaron que las ta fas de Ted eran principio, y con frecuencia. Tan pronto Jetslar ha agregado rns de US$ 300
aproximadamente 15% ms altas que las de sus se form el equipo ejecutivo para la miilones a los resultados finales de
competidores de baio precio. Ante el aumento de nueva marca, y mucho antes de que l empresa. lgualmente importante,
los costos por el combustible y las prdidas cada se hubiera decidido algo importante, Jetstar ha detenido e crecimiento de
vez mayores, Ted dej de operar en 2oo9. el equipo sisti a focus groups Virgin Blue, y Oantas usa ahora la
!
Si bien Ted tue ctima del benchmarking in- secretos realizados en toda Austraiia- marca para combatir a otros competi-
terno, es ms comn que las marcas de combate se Ese Jue un paso crucial para evitar el dores en Asia y Nueva Zelanda.

Ociubre 2009 I Harvard Business Beview 93

Debera usted lanzar una marca de combate?

enfoquen exclusivamente en sus vales en desme- sino que con una serie de focus Sroups. Estos se
dro de los consumidores, Piense en 10 que le pas realizaron en toda Australia, y a los que asstieron
al supermercado britnico Tesco. Aparte de ofrecer altos eiecutivos; entre ellos, el recin co;tratado
una seleccin tradicional de marcas de fabricate, CEO Alan .oyce. "Logramos descubrir algunas
Tesco fue pione en usar una esategia de marca caractersticas que (los clientes) queran en una
propia para los tres segmentos, todos bajo la marca aerolnea", cont ,oyce al Sydney Morning Herald.
Tesco, Sin embargo, en 2oo8 los compradores se "Tambin quefian una aerolnea que prqyectara
enfrentaron con una cuarta foma de marca pro- una imagen australiana, queran una aJrolnea
pia. Alarmada por la creciente amenaza del mino- abiert, ccesible e igualitdria': Ese conocimiento
rista alemn Aldi, Tesco lanz 35o nuevas marcas sirvi para que la marca de combate de Qantas,
,etstar, tuviera un xito sin preceden-
tes. En vez de orientar su desairollo a

Es probable que para

la igualacin de sus fortalezas con las
del competidorque deba atacar, Jetstar
fue creada a par:tir de las necesidades
UN EJECUTIVO no exista una de los clientes que deba atender.

estrategia tan tentadora y tan

potencialmente destructiva Distraccin eiecutiva
Lanzar una marca de combate y seguir
vendiendo una marca premium
como la marca de combate. como pelear una guerra en dos fren-
es

tes. La organizacin debe dividir sus

recursos en el momento en que tal vez
de descuento con precios a medio camino entre debera concentrar sus esfuerzos en su negocio
los segmentos bajo y medio de sus marcas propias, principal. En vez de lanzarse a la guerra con su
imitando la arquitectua de Aldi de "la casa de las marca de combate, no serla mejor que lo$ ejecu-
macas". Su nueva marca de combate en el rubro tivos se quedaran a defender su te[itorio?
del ketchup, por ejemplo, no llevaba el nombre Una revisin de las compafas que reciente-
Tesco: se llam oak Lane e imitaba al ketchup de mente lanzaron y despus retiraron marcas de
marca propiade Aldi, de marca Bramwell. Tesco in- combate revela que un grupo signicativo de ellas
cluso lleg a publicar en sus estantes los precios de tambio enfrent la bancarrota: United (Ted) en
los productos equivalentes de Aldi, para asegurar 2oo2, Delta (Song) en 2oo5,GM (Satum) en 2oo9.
a los clientes de que no encontra an pfecios ms Concedemos que sus marcas de combate fuerol
baios en la tienda de enfrente. Lamentablemente, creadas para responder a amenazas competitivas
esta estrategia hizo que las estructuras de precios serias que ya haban causado gmndes prdidas a
de Tesco deiaran de ser simples y confundi a mu- cada una de estas organizaciones, Pero en vez de
chos de sus clientes. aliviar la situacin,la inversin financiera que se
Como una marca de combate se origina ineta- dilapid creando una marca de combate no exi-
blemente a partir del reconocimiento de un com- tosa contribuy aun ms a que estas orgarizacio-
petidor y de las limitaciones de la marca premium nes se encontraran en una situacin desesperada.
de una organizacin, el foco de los ejecutivos de- Segtr. Fortune, cM perdi ms de US$ 5.ooo
beda cambiar inmediatamente a los segmentos millones con Satum, una suma gigantesca incluso
de consumidores a los que apunta la nueva marca. para los estndares de cM. Song caus estragos
Slo entonces la firma podrtenerel tipo de orien- similares en las finanzas de Delta, pues los costos
tacin al cliente que necesita para evitar un foco de lanzamiento, comunicaciones de marketing y
potencialmente fatal en los competidores. contratacin y capacitacin del personal nuevo
cuando Qantas decidi contraatacar despus llegaron a la cifta estimada de US$ 65 millones.
del etoso lanzamiento de Virgin Blue en Austra- Adems, estaban los costos operacionales. Los
lia (vea el recuadro "Cmo Qantas lanz la marca analistas del sector estimaban que en 2oo5 Song
de combate perfecta"), su proceso de planificacin perda US$ r6 millones cada mes, A eso agrguele
no empez con benchmarking intemo ni con una el gasto de dar de baja y readaptar 48 aviones
evaluacin del modelo operacional de virgin Blue, para que volvieran a cumplir con los estndares

94 Harvard Business Review lOctubre2009

de Delta y las indemnizaciones al personal despe- estas repercusiones fueron tan daiinas como en
dido,y tendruna devastadora montaa de costos GM. En 1983, cuando el entonces presidente del
en un momento en el que Delta ya sufra una conseio Roger Smith present el primero proto-
desesperada escasez de efectivo. tipo de Satum, declar con orgullo: "Con Saturn
Los costos de oportunidad de ]azar, gestionar y tenemos Ia respuesta de GM -la respuesta estado-
despus abandonar una marca de combate no exi- unidense- a la amenaza iaponesa", En retrospec-
tosa pueden ser aun ms grandes que el impacto fi- tiva, e mayor costo de Saturn fue el tiempo que
nanciero. Una cantidad importante de recursos de tardaron los eiecutivos de GM en darse cuenta
gestin que pudieron haber sido invertidos en la de que Satum no era en absoluto la "respuesta"
marca premium de la compaa son despilfarrados ante sus rivales japoneses. Cuando Ios eiecutivos
en lo que suele ser una iniciativa generadora de de GM reconocieron esta realidad, un cuarto de
pdidas,y que no hace ms que distraer a la orga- siglo de oportunidades perdidas habiapasado ante
nizacin de su negociocentral. Adems,las marcas sus ojos. Cunto dara hoy GM por ser capaz de
premium pueden enfrentar desafos que no tienen volver a 1983 y revisar nuevamente su portafolio
que ver con que lleguen al mercado competidores original de marcas y su respuesta estratgica a las
de precio bajo.Y lasmarcas de combate no pueden importaciones asiticas?..
hacer nada contra esas otras amenazas competiti-
vas, Es ms, al dispe$ar recursos clave como los Es probable que para un eiecutivo no exista una
fondos y la atencin de los ejecutivos, lo que en estrategia tan tentadora y tan potencialmente
verdad logran es hacer que la marca premium sea destructiva como la marca de combate. Cuando
ms vulnerable ante ellas. Por eiemplo, mientras funciona, como en el caso de la ceNeza Busch o de
Tesco armaba su lnea de marcas de descuento, Intel Celeron,es a causa de un marketing brillante.
su rival ms importante, Sainsbury's, crecfa a una Los competidores aproblemados son destruidos o
tasa mucho ms alta. Mientras P&G eiecutaba su quedan con opciones muy limitadas. De rcpente
nueva estntegia de marca de combate para Luvs, se abren nuevos segmentos de mercado, que fre-
Pampers perdi bastante participacin de mer- cuentemente exhiben el mayor potencial de cre-
cado a manos de su competidor premium, Hug- cimiento. Y la combinacin de marcas premium
gies, Los empleados suelen detectar rpidamente y de valor en el mercado permite a la compala
los efectos perjudiciales que le puede causar una cajbrar ambas ofertas de acuerdo a su propia ven.
marca de combate a una organizacin. El personal ta,a estratgica.
de United, por ejemplo, bromeaba macabramente Ahora olvdese de esos rcsultados resplandecien-
con que el nombre Ted era una contraccin de tes y enfquese primero en evitar los peli8ros que
"The end of United" (el f,n de United), mientras hacen que fracase la mayora de las marcas de com-
que el ex cEo de Delta, cerald c nstein, abier- bate. Piense en cuinLo podra canibaliar su marca
tamente se refea a su marca de combate con el de combate a las ventas de su marca premium, y
condenatorio apodo de "Swan Song" (canto del asegirese de que las ecuaciones de valor de sus dos
cisne), algo por lo que despus se disculp. marcas aparezcan como distintas a los oios de los
Pero el costo ms grande de una marca de com- clientes. Ase$irese de que podr lanzar una marca
bate tal vez sea su propensin a causar que los eie- de combate lo suficientemente competitiva como
cutivos posterguen decisiones estratgicas esencia- para daar a su enemigo y ser lo sufcientemente
les rcspecto de su portafolio de marcas existente. rentable para seguir hacindoto en el largo plazo.
En muchos casos, cuando un equipo de liderazgo Piense cuidadosamente en las implicancias estratgi-
firalmente da de baja a una marca de combate cas de didir los recusos de su organizacin cuando
fallida, lo que hace despus es una revisin estra- el foco y la inversin son tan valiosos y escasos.
tgica de su marca premium. Por ejemplo, United, Y despus tome su decisin porque, como diio
Delta y Kodak iniciaron estrategias significativas hace ms de dos mil aos el dramatugo griego Euri
para recortar costos y cambiar las estrategias de pides, el dios de la guerra odia a los que dudan. I
fijacin de precios en sus marcas premium, tras
reconocer que las respectivas marcas de combate Mark Ritson ([email protected]) es un profesor
hablan fracasado. Sin embargo,en todos esos casos asociado en Melbourne Business School en Australa,
dichas movidas estratgicas venan aplazndose
Reimpresin R0910K-E
por aos, pues las organizaciones estaban enfo-
Para pedidos, vea pgina 117 o www.hbral.com
cadas en sus macas de combate. En ningn lugar

Octubre 2009 I Hrvrd Business Review 95