Universidad del Azuay

Facultad de Ciencias de la Administracin

Escuela de Administracin de Empresas

PLANIFICACION PRESUPUESTARIA PARA LA EMPRESA

SINAIFARM S. A.

Trabajo de graduacin previo a la obtencin del ttulo de

Magster en Administracin de Empresas, MBA.

Autor: Dra. Mara Dolores Arteaga Sarmiento

Director: Eco. Roberto Machuca

Cuenca, Ecuador
2008
 AGRADECIMIENTOS

Un agradecimiento muy especial al Dr. Hugo Calle, presidente de Hospital Monte Sinai,
Dr. Edgar Serrano A., presidente de Sinaifarm, y al Ing. Daniel Romero O. Gerente de
Hospital Monte Sinai, por el apoyo brindado para la elaboracin de esta tesis.

Agradezco inmensamente al Ing. Com. Carlos Bermeo C., persona que me colabor mucho
en este trabajo con sus conocimientos y su respaldo profesional.

A toda mi familia por el respaldo y aliento brindado en todo momento sobre todo en los
momentos tan difciles que me tocaron vivir en este ao.

Agradezco a Yamel por que a pesar de la distancia fue mi pilar incondicional, en momentos
muy difcil, siempre con sus mensajes de nimo y cartas alentadoras.

i
 TABLA DE CONTENIDO

Contenido
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................. i
TABLA DE CONTENIDO .......................................................................................... ii
RESUMEN ................................................................................................................... v
ABSTRACT ................................................................................................................ vi
INTRODUCCION. ................................................................................................... - 1 -
Captulo I ...................................................................................................................... - 2 -

CONCEPTOS FINANCIEROS GENERALES: ...................................................... - 2 -

MATERIAS CON LAS QUE SE ENLAZA LAS FINANZAS .............................. - 4 -
TIPOS BASICOS DE RAZONES FINANCIERAS .............................................. - 16 -
PLANIFICACION FINANCIERA ........................................................................ - 24 -
PRESUPUESTO..................................................................................................... - 26 -
FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS ............................................................ - 27 -
OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS. ............................................................ - 28 -
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS: ..................................................... - 28 -
ENFOQUE GLOBAL DEL PRESUPUESTO: ...................................................... - 29 -
CALENDARIO PRESUPUESTAL ....................................................................... - 30 -
CLASES DE PRESUPUESTOS: ........................................................................... - 30 -
PRESUPUESTO DE VENTAS: ............................................................................ - 30 -
INVENTARIOS. .................................................................................................... - 31 -
COSTOS DE INVENTARIO: ................................................................................ - 31 -
PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS: .................................................. - 32 -
ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO ............................................................ - 33 -
FLUJO DE CAJA, CASH FLOW COMO HERRAMIENTA IMPORTANTE EN EL
PRESUPUESTO..................................................................................................... - 33 -
CAPITULO 2. ............................................................................................................ - 36 -

BREVES RASGOS HISTORICOS DE LA FARMACIA EN ECUADOR: ......... - 36 -

EMPRESAS DEDICADAS A LA VENTA DE MEDICAMENTOS E INSUMOS
EN CUENCA. ........................................................................................................ - 46 -
CAPITULO 3 ............................................................................................................. - 50 -

ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA.- 50 -

HISTORIA: ............................................................................................................ - 50 -
ANALISIS FODA .................................................................................................. - 51 -
FODA INTERNO. .................................................................................................. - 52 -
LOCALES DE SINAIFARM: ................................................................................ - 53 -
ANALISIS DE LA SITUACION DE LA EMPRESA. .......................................... - 57 -
INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS. .................................................. - 57 -
INFORMACION FINANCIERA CONTABLE. ................................................... - 58 -
ANALISIS HORIZONTAL DE LOS TRES ULTIMOS AOS DE
FUNCIONAMIENTO DE SINAIFARM ............................................................... - 59 -
ANALISIS VERTICAL DE LOS TRES ULTIMOS AOS DE
FUNCIONAMIENTO DE SINAIFARM ............................................................... - 64 -

ii
 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS RAZONES FINANCIERAS DE LOS TRES
ULTIMOS AOS DE SINAIFARM S.A. ............................................................. - 69 -
ANALISIS DE LAS CUENTAS DEL BALANCE GENERAL Y PRDIDAS Y
GANANCIAS CORTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007 ............................ - 76 -
CAPITULO 4. .......................................................................................................... - 103 -

ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE SINAIFARM ............................... - 103 -

PRESUPUESTOS ................................................................................................ - 103 -
CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS- 109
-
PRESUPUESTO DE COMPRAS ............................................................................ 116
CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS
.................................................................................................................................. 117
LA CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS ................................................... 124
MODELO DE INVENTARIO GENERALIZADO. ................................................ 124
LA CLASIFICACION ABC .................................................................................... 125
MODELO JUST IN TIME (JIT) ........................................................................... 126
MODELO DE PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ( MRP
) ................................................................................................................................. 126
EL MODELO DE LA CANTIDAD ECONMICA DE LA ORDEN .................... 128
B.- PUNTO DE REORDEN..................................................................................... 128
PRESUPUESTOS DE RECURSOS HUMANOS: .................................................. 130
PRESUPUESTO DE GASTOS DE COLABORADORES ..................................... 130
CRITERIOS PARA LA ELABORACION DE PRESUPUESTO DE RECURSOS
HUMANOS .............................................................................................................. 135
PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN. ................................................ 135
CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS. . 144
SINTESIS DE LA PLANIFICACION DE PRESUSPUESTOS. ............................ 144
ELABORACION DEL MANUAL DE PRESUPUESTOS. .................................... 145
MANUAL DE PRESUPUESTO. ............................................................................. 145
CAPITULO 5 ............................................................................................................... 147

SITUACION PRESUPUETADA DE LA EMPRESA ............................................ 147

PROYECCION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ........................................... 147
FLUJO DE EFECTIVO ........................................................................................... 147
CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL FLUJO DE EFECTIVO ............. 148
CUADRO DE DEPRECIACIONES ........................................................................ 152
ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO. .............................................. 152
BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO. ........................................................ 153
ANALISIS FINANCIERO DE LOS BALANCES PROYECTADOS DE
SINAIFARM S.A. .................................................................................................... 155
ANALISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE SIANIFARM
S.A. ........................................................................................................................... 159
ANALISIS FINANCIERO PROYECTADO ........................................................... 159
ANALISIS DE LOS RATIOS FINANCIEROS DE LOS ESTADOS
PROYECTADOS DE SINAIFARM S.A................................................................. 160
PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO ........................................................... 166
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA SINAIFARM .................................. 166
ELABORACION Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO ........................ 170
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 175

iii
 CONCLUSIONES .................................................................................................... 175
RECOMENDACIONES .......................................................................................... 176
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 178

Anexo 1 ........................................................................................................................ 179

PRINCIPIOS ECONOMICO-FINANCIEROS ....................................................... 179

MAXIMIZACION DE LA RIQUEZA DEL INVERSIONISTA. ........................... 179
Anexo 2. ....................................................................................................................... 181

RAZONES FINANCIERAS. ................................................................................... 181

RAZON DE RAPIDEZ O PRUEBA ACIDA: ......................................................... 181
RAZONES DE APALANCAMIENTO: .................................................................. 182
Anexo 3 ........................................................................................................................ 185

CUADRO DE LAS PRINCIPALES FARMACIAS DEL AUSTRO ...................... 185

Anexo 4. ....................................................................................................................... 186

MANUAL DE ELABORACION Y POLITICAS DEL PRESUPUESTO DE

RECURSOS HUMANOS. ....................................................................................... 186
MANUAL DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS. ............ 187

iv
 RESUMEN
El presente trabajo tiene como tema la Elaboracin de la Planificacin Presupuestaria para
la Empresa Sinaifarm S. A. la misma que trabaja bajo el nombre comercial de Farmashop.

Se lo realizo como objetivo principal de incentivar a la Administracin de la empresa a

utilizar herramientas financieras como son los Presupuestos y el Anlisis Financiero como
una forma de toma de decisiones.

El anlisis y la elaboracin se los realizo con datos entregados por la empresa como son los
Balances, General y de Perdidas y Ganancias de los ltimos tres aos de funcionamiento,
realizando un anlisis de tipo estadstico y con un anlisis financiero de dichos aos para
poder obtener la tendencia del negocio y poder comparar con los aos para los cuales se
pretende presupuestar o proyectar.

De la manera como fue elaborada esta planificacin, sta puede ser utilizada para cualquier
tipo de negocio, principalmente para los de tipo Farmacutico.

v
 ABSTRACT

The issue treated in this paper is the Budgetary Planning Process for Sinaifarm Inc, doing
business as Farmashop.

It was conducted with main objective of promoting in management the idea of using
financial tools such as Budgets and Financial Analysis in the decision making process.

The Analyses were carried out based on the information given by the company, such as
General Financial Statements, Income and Revenue Statements for the last three years. An
important part of the work consisted in doing statistical and financial analysis of those years
to obtain a trend of the business and compare the results with those of the years to be
projected or budgeted.

Because of the way this work was performed, the planning tools can be used in any other
business but we highly recommend it for the pharmaceutical industry.

vi
 INTRODUCCION.
Sinaifarm es una cadena de farmacias de re nombre en Cuenca, se dedica a la
comercializacin de medicamentos, insumos mdicos y productos varios que cubren las
demandas de sus clientes; al ser una empresa que tiene algunos aos de trayectoria tuvo un
crecimiento acelerado en los ltimos cuatro aos por lo que se ha visto necesario realizar
una planificacin financiera que pueda dar soporte a las decisiones empresariales que se
tomen, de modo que se pueda cumplir los objetivos planificados que cubran las aspiraciones
de los propietarios, empleados y clientes de esta institucin.

Este trabajo ser una herramienta muy importante para la empresa, un soporte para ejecutar
decisiones que permitan alcanzar los objetivos, por medio de este trabajo tambin se tendr
una gua de cmo se deber realizar las planificaciones ahora y a futuro en base a los
estudios de los balances y estados de prdidas y ganancias de aos anteriores, de manera
que los ejecutivos puedan realizarla sin ningn problema y se puede tomar medidas y
correcciones a su debido tiempo en pos de las metas previstas.

Al ser los inventarios un punto muy importante se ha dedicado un estudio en esta tesis para
conocer de mejor manera la rotacin de los productos y la clasificacin de los mismos de
acuerdo a la rotacin y utilidad de los mismos, de tal manera que se puede conocer
exactamente los productos que generan ms utilidad a la empresa y a su vez que tengan una
buena rotacin que permita trabajar con dinero de proveedores y no amortizando dinero en
inventarios muertos. Esto va de la mano con la planificacin de ventas y compras, por lo
que al tener una buena estrategia en conjunto se podr tomar decisiones precisas para llegar
los objetivos que se reflejaran en las utilidades.

Se ha asignado de igual manera un espacio para la planificacin de RRHH pues el personal

de la empresa son el engranaje preciso para desarrollar y ejecutar las disposiciones
gerenciales para cumplir los objetivos, de tal manera que es necesario tener una buena
planificacin que permita tener satisfechos a los empleados por sus salarios, cursos de
capacitacin, vacaciones y al mismo tiempo vaya acorde con las necesidades financieras de
la institucin.

Este trabajo ser un gran aporte para Sinaifarm, pues planifica los rubros ms
representativos de ingresos y egresos de la empresa, al tener controlados estos dos rubros se
tendr las rentabilidades deseadas y se podr alcanzar las metas previstas.

-1-
Captulo I

CONCEPTOS FINANCIEROS GENERALES:

La competencia en la que se manejan actualmente las empresas nos ha demostrado que

siempre estn en constante cambio, por lo que el administrador financiero debe tener
siempre una idea muy clara del valor del dinero en el tiempo. La administracin financiera
suele ser ejecutada por los contadores en las empresas pequeas pero mientras crece la
empresa se va volviendo necesario independizar la direccin financiera de la contabilidad,
pero es de vital importancia que todas las personas estn a cargo de departamentos que se
involucran en la toma de decisiones tengan un conocimiento de finanzas.

De acuerdo al libro de Weston las finanzas es el arte y la ciencia de administrar el dinero 1,

el ser humano est rodeado por conceptos financieros, el empresario, el bodeguero, el
agricultor, el padre de familia, todos piensan en trminos de rentabilidad, precios, costos,
negocios buenos malos y regulares. Cada persona tiene su poltica de consumo, crdito,
inversiones y ahorro.

Las finanzas provienen del latn finis, que significa acabar o terminar. Las finanzas tienen
su origen en la finalizacin de una transaccin econmica con la transferencia de recursos
financieros (con la transferencia de dinero se acaba la transaccin).

El trabajo en equipo es prioritario para trabajar en planificacin y ejecucin del mismo, de

tal manera que los ndices financieros sean objeto de anlisis y no de mero asentamiento en
papeles.

As al conformarse un presupuesto financiero el mismo deber tener claramente en cuenta

los diferentes departamentos, procesos y actividades que incide y componen el
funcionamiento de la empresa. Por tal motivo no slo tendrn que tenerse en consideracin
los ndices y ratios financieros, sino tambin los de carcter operativo.

1
WESTON, J. Fred y Eugene F. BRIGHAM: Fundamentos de administracin financiera, 10ma. edicin, Editorial
Mc Graw Hill. Mxico, 1993. Captulo I, pg. 6

-2-
Adems deber interrelacionarse los indicadores y adoptar las medidas preventivas y
correctivas apropiadas, teniendo siempre como base los objetivos financieros.

Las finanzas se encargan no solo de la valoracin de activos sino del anlisis de las
decisiones financieras para la empresa que las cuales vayan a generar valor. Las finanzas se
dividen tres especialidades importantes: Las Finanzas Corporativas, la Inversin Financiera
y los Mercados Financieros y los Intermediarios.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR FINANCIERO:

1. El anlisis y planeacin de actividades financieras. En este punto se incluye la

adquisicin de fondos al costo mnimo para esto se necesita conocer el mercado del
dinero y como adquirirlo. En este punto esta incluido Controlar el uso del activo
para maximizar la ganancia neta, es decir, maximizar la funcin: ganancia neta =
ingresos costos.
2. Mantener el equilibrio entre los dividendos y los ingresos retenidos, asegurando as
tanto la participacin de los socios como los fondos para la re inversin.
3. Manejo de la estructura financiera de la empresa.
En esta tesis nos enfocaremos al anlisis y planeacin financiera de Sinaifarm S.A., que
corresponde a la primera funcin del administrador financiero.

ANALISIS Y PLANEACION DE ACTIVIDADES:

Por qu me preocupa tanto el futuro? Pues all tendr que pasar el resto de mi vida.
Charles F. Kettering.

La vida se vive hacia delante, pero se comprende hacia atrs. Kierkegaard.

Con estas citas podemos entender de una forma muy didctica que se persigue al realizar
una planeacin financiera que nace de un buen anlisis.

De acuerdo al libro de Gitman la planeacin se refiere a las transformacin de datos de

finanzas de modo que puedan utilizarse para vigilar la posicin financiera de la empresa,
evaluar la necesidad de aumentar la capacidad productiva y determinar el financiamiento
adicional que se requiere.

-3-
 1. DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA DE ACTIVOS DE UNA
EMPRESA.

El administrador financiero tiene la responsabilidad de determinar la composicin y el tipo

de activo para la empresa, para esto necesita conocimiento de la empresa, perspicacia y
buena capacidad de anlisis.

2. MANEJO DE LA ESTRUCTURA FINANCIERA DE LA EMPRESA:

Esencialmente se preocupa del pasivo y del capital. Las tres funciones son subsecuentes una
con la otra, debido a que el financiero debe analizar el trabajo entregado por contabilidad,
en base a esto realizar una planificacin de manera que se tenga una mejor utilidad, decidir
por los activos que se necesitarn adquirir para la empresa y por ltimo revisar el
financiamiento de los mismos con las mejores propuestas.

OBJETIVOS DEL AREA FINACIERA:

La mxima rentabilidad sobre la inversin.

El mayor valor agregado por empleado.
El mayor nivel de satisfaccin para los clientes y consumidores.
La mayor participacin del mercado.

El rea de finanzas es la que se encarga de lograr estos objetivos y del ptimo control,
manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa.

MATERIAS CON LAS QUE SE ENLAZA LAS FINANZAS:

De acuerdo al texto de Gitman, las finanzas van muy ligadas a la economa y a la

contabilidad, la economa le brinda al administrador financiero conocimientos tanto desde
el campo de la macroeconoma como la microeconoma. Desde la macroeconoma, el
administrador financiero est al tanto de su entorno, cambios de polticas, la actividad
econmica, las consecuencias de las polticas monetarias y fiscales, para obtener fondos y
generar ingresos, de las diferentes instituciones financieras y sus diversas formas de
operaciones para que se pueda aprovechar el financiamiento, la inversin de la empresa. La
macroeconoma proporciona al administrador financiero una mejor comprensin de las
polticas del gobierno e instituciones privadas con las que se controla la actividad
econmica, en cambio con la ayuda de la microeconoma se lleva las normas de la macro a
la empresa; con esto el financiero puede lograr maximizar las utilidades, competir con otras
empresas de la misma lnea, y tener una idea clara de las condiciones econmicas para

-4-
entrar en la competencia. De acuerdo al libro Fundamentos de Administracin Financiera de
Gitman existen 10 principios econmicos-financieros que ayudan a un mejor entendimiento
del anlisis financiero.

El dilema entre el riesgo y el beneficio

Mientras ms ganancia espera un inversionista, ms riesgo est dispuesto a correr.

Considerndose riesgo como la probabilidad de sufrir prdida. Los inversionistas son
adversos al riesgo, es decir para un nivel dado de riesgo buscan maximizar el rendimiento,
lo que se puede entender tambin que para un nivel dado de retorno buscan minimizar el
riesgo. En definitiva el retorno requerido, Ko ser:

Rf = Tasa Libre de Riesgo

Prima Por Riesgo.

El valor del dinero en el tiempo

Es preferible tener una cantidad de dinero ahora que la misma en el futuro. El dueo de un
recurso financiero se le tiene que pagar algo para que prescinda de ese recurso, en el caso
del ahorrista, es la tasa de inters, en el caso del inversionista la tasa de rendimiento o de
retorno. El tiempo, la seguridad y el incremento de la riqueza son, pues, los tres factores
decisivos en el comercio del dinero que se basa en intercambiar el de hoy por el futuro. 2
Con esto podemos ver claramente que el dinero que se tiene hoy, no tiene el mismo valor
maana o pasado maana pues el dinero genera una ganancia que lo hace que este
incremente su valor. En donde el valor futuro ser igual al valor actual ms inters. (Revisar
frmula en anexo 1)

Maximizacin de la riqueza del inversionista.

Es una estrategia a largo plazo para maximizar la inversin de los propietarios en una
empresa, el cual se mide generalmente por el precio de mercado de las acciones. (Revisar
frmula en anexo1)

2
Original del profesor Javier Vega Fernndez del Instituto de Empresa. Versin original octubre de 1991.
Ultima revisin febrero del 1998. Publicado por el Departamento de Investigacin del Instituto de Empresa,
Mara de Molina, 13 28006 Madrid, Espaa.

-5-
Este se los aplica mucho por cinco razones:

1) rendimiento realizable para el propietario,

2) una perspectiva a largo plazo,

3) la organizacin de los rendimientos a travs del tiempo,

4) los riesgos,

5) el reparto de utilidades.

Financiamiento apropiado.

Las inversiones a largo plazo se deben financiar con fondos a largo plazo, y de manera
semejante se deben financiar inversiones a corto plazo con fondos a corto plazo.

Los prstamos a corto plazo se pueden obtener de las siguientes maneras: prstamo a corto
plazo sin garanta, prstamo a corto plazo con garanta y prstamo a largo plazo.

4.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO A CORTO PLAZO CON GARANTIA: Este

se da cuando los prstamos son de montos muy elevados de tal manera que el prestamista
duda del cumplimiento del deudor, por lo general son a empresas pequeas o en
crecimiento.

4.2 FINANCIAMIENTO A LARGO PLAZO: Es un prstamo que se obtienen por ms

de un ao.

Mximas sobre el endeudamiento.

De acuerdo a la materia impartida por el Dr. Mauricio Vzquez se tiene las siguientes
pautas:

La deuda, por su menor coste es preferible a los recursos propios como fuente de
financiamiento.
El apalancamiento es el efecto amplificador que ejerce la deuda sobre la
rentabilidad y la volatilidad.
Este efecto amplificador aumenta la rentabilidad y el riesgo.
Si emitimos deuda y las cosas van bien, podremos emitir posteriormente, ms deuda
o acciones.

-6-
 Si emitimos deuda y las cosas van mal, solo podremos emitir acciones. Perdemos
Flexibilidad y Control.
Si las cosas van mal, y hemos emitido deuda, tendremos que emitir acciones a un
precio menor al que podramos haber colocado al principio.
El dilema entre la liquidez y la necesidad de invertir.

El ser humano prefiere tener dinero en efectivo, pero sacrifica liquidez con la esperanza de
ganar inters o utilidades. Existen tres motivos para mantener liquidez: Transacciones,
seguridad y especulacin, que ofrecen a la empresa mayor estabilidad y facilidad para cerrar
cualquier negocio o inversin. El manejo eficaz de efectivo se basa en: Liquidar los ms
tarde posible las cuentas por pagar, administrar eficientemente el ciclo inventario-
produccin de tal manera que se maneje una excelente rotacin de inventario, el cobro
inmediato de cuentas por cobrar.

El ciclo de los negocios.

El inversionista prudente no debe esperar que la economa siga siempre igual. El nivel de
los negocios de una empresa o inversionista puede variar respondiendo a fuerzas
econmicas locales, regionales, nacionales o mundiales. Algunos se ven favorecidos en
tiempos de bonanzas y otros prosperan en tiempos de dificultad. En especial en nuestro pas
en donde la influencia poltica del pas tiene mucho que ver en cuanto a estabilidad
econmica se refiere.

Apalancamiento.

De acuerdo al libro de Gitman Fundamentos bsicos de la Administracin Financiera

existen tres tipos de apalancamiento: Financiero, operacional y total.

Apalancamiento operacional: Es la capacidad de la empresa para emplear costos de

operacin fijos, para amplificar los efectos de los cambios en las ventas sobre las utilidades
antes de intereses e impuestos. Mientras ms alto sea el costo de operacin fijo ms alto
ser el apalancamiento.

Apalancamiento financiero: Es la capacidad de la empresa para disponer de los costos

financieros fijos a fin de amplificar los efectos de los cambios en las utilidades antes de
intereses e impuestos.

-7-
Apalancamiento total: Es la capacidad de la empresa para emplear costos fijos- tanto
operativos y financieros- a fin de amplificar los efectos de los cambios en la ventas sobre
utilidades por accin.

Es decir el buen empleo de fondos adquiridos por deuda sirve para aumentar las utilidades
de una empresa o inversionista. Un inversionista que recibe fondos prestados al 15%, por
ejemplo, y los aporta a un negocio que rinde 20%, est aumentando sus propias ganancias
con el buen uso de recursos de otro.

Diversificacin eficiente.

El inversionista prudente diversifica su inversin total, repartiendo sus recursos entre varias
inversiones distintas. El efecto de diversificar es distribuir el riesgo y as reducir el riesgo
total.

El desplazamiento de recursos

En una economa de libre mercado cada recurso econmico idealmente ser empleado en el
uso que ms rendimiento promete, sin ningn tipo de obstculo.

Costos de oportunidad

Considerar que siempre hay varias opciones de inversin. El costo de oportunidad es la tasa
de rendimiento sobre la mejor alternativa de inversin disponible. Es el rendimiento ms
elevado que no se ganar si los fondos se invierten en un proyecto en particular.

Como se dijo anteriormente la parte contable es la encargada de realizar la administracin

financiera en empresas de movimiento econmico menor pero esto no explica que la
contabilidad sea finanzas o permita tomar criterios financieros, sino ms bien la
contabilidad debe considerarse como una herramienta para cumplir la funcin financiera.
Sin embargo, hay dos diferencias bsicas de puntos de vista entre finanzas y contabilidad:
una de ellas se refiere al tratamiento que se da a los fondos, y la otra, a la toma de
decisiones.3

El contador realiza los estados financieros partiendo de los movimientos realizados en un

tiempo presente, ejemplo, los ingresos los considera desde el momento que se ejecuta la
venta, o gasto cuando se incurre en ellos, en el caso de cuentas no canceladas por crdito se

3
Lawrence J. Gitman. Fundamentos de Administracin Financiera. Tercera Edicin. Metropolitana de
Ediciones. Captulo 1, pg. 5

-8-
registran en cuentas por cobrar, y los prstamos realizados por la empresa se asientan en
cuentas por pagar.

El administrador financiero debe dar a la empresa solvencia por medio de flujos de caja
capaces de cancelar las obligaciones y adquisiciones de activos fijos y circulantes. El
financiero considera los ingresos y egresos como flujos de efectivo entrante y saliente, a
dems de tener una visin a futuro, de tal manera que pueda observar y analizar si sus
ingresos son capaces de cubrir los compromisos adquiridos por la empresa.

CONSIDERACIONES SOBRE LA RENTABILIDAD, RIESGO Y LIQUIDEZ.

RENTABILIDAD:

La rentabilidad es la relacin porcentual que indica cuanto se obtiene a travs del tiempo
por cada unidad de recurso invertido. Existen muchas medidas de rentabilidad, como grupo,
estas medidas permiten al analista evaluar las ganancias de la empresa con respecto un
nivel determinado de ventas, de activos, o de la inversin de los accionistas. Otros le dan
una definicin sencilla como la relacin entre los ingresos y los costos. (Frmula ver anexo
1).

Sin embargo, en una empresa teniendo en cuenta la doble perspectiva de su estructura

econmica financiera activo y pasivo-, cuando hablamos de capital invertido podemos
considerar que el mismo es el activo o bien, que el capital invertido es el importe de los
fondos propios. En el primer caso estamos ante la rentabilidad econmica y en el segundo
ante la rentabilidad financiera.

RENTABILIDAD ECONOMICA: De una manera ms sencilla la rentabilidad econmica

se mide por la relacin entre la utilidad operativa, antes de intereses e impuestos, y el activo
o inversin operativa. Es el motor del negocio. Se la conoce con el nombre de ROA (
Return on assets ), o ms comnmente como ROI ( Return on investments ). Analiza la
rentabilidad del activo sin importar el financiamiento del mismo, es decir sin considerar la
estructura del pasivo. (Frmula ver anexo 1).

El resultado de la rentabilidad del activo se puede considerar de las siguientes formas:

El beneficio despus de impuestos o resultado contable magnitud que se obtiene de la

cuenta de prdidas y ganancias- y que es la parte que se destinar a los accionistas de la

-9-
empresa, independientemente de que se reparta en forma de dividendos o se quede en la
empresa en forma de reservas.

El impuesto sobre beneficios, que es la parte del beneficio generado por el activo y que
ser destinada al pago del impuesto sobre sociedades y que tambin se puede obtener de la
cuenta de prdidas y ganancias, y por ltimo la parte del beneficio producido por el activo
que est destinada a pagar los gastos financieros producidos por los fondos ajenos del pasivo.

RENTABILIDAD FINANCIERA: La rentabilidad financiera es la que se obtiene sobre el

capital propio despus de descontar el pago de la carga financiera, tambin llamada ROE
( Return on equity), relaciona el beneficio econmico con los recursos necesarios para
obtener ese lucro. A nivel de empresa, muestra el retorno para los accionistas de la misma,
que son los nicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos. (Revisar anexo 1
para ver frmula).

La Rentabilidad Neta sobre Ventas y nos indica la rotacin de las ventas sobre el
patrimonio. Con esto la empresa puede determinar como desea su rentabilidad, ya sea con
un bajo margen y una alta rotacin o un alto margen y una rotacin menor.

El ROE trata de medir la rentabilidad que obtienen los dueos de la empresa, es decir, la
rentabilidad del capital que han invertido y de las reservas, que en definitiva son beneficios
retenidos y que por tanto corresponden a los propietarios.

RENTABILIDAD TOTAL: Corresponde a la rentabilidad medida en trminos de la

relacin entre la utilidad neta y el capital total.

RIESGO: Es la posibilidad de que los resultados reales difieran de los esperados o

posibilidad de que algn evento desfavorable ocurra. Tambin se define como la posibilidad
de sufrir prdidas. Los riesgos se clasifican en riesgo:

Riesgo Operativo: Es el riesgo de no estar en capacidad de cubrir los costos de

operacin.
Riesgo Financiero: Es el riesgo de nos estar en condiciones de cubrir los costos
financieros.
Riesgo Total: Posibilidad de que la empresa no pueda cubrir los costos, tanto
de operacin como financieros.
Hay otras formas de clasificar el riesgo:

- 10 -
 Riesgo Sistemtico (No Diversificable o Inevitable): Afecta a los rendimientos de
todos los valores de la misma forma, no existe forma alguna para proteger los
portafolios de inversiones de tal riesgo, y es muy til conocer el grado en que los
rendimientos de un activo se ven afectados por tales factores comunes. por ejemplo
una decisin poltica afecta a todos los ttulos por igual, es decir afecta a todas las
empresas
Riesgo No Sistemtico (Diversificable o Evitable): Este riesgo se deriva de la
variabilidad de los rendimientos de los valores no relacionados con movimientos en
el rendimiento del mercado como un conjunto. Es posible reducirlo mediante la
diversificacin. Suele ocurrir cuando hay eventos incontrolables como huelgas,
litigios, prdida de una cuenta importante, regulaciones gubernamentales.
Riesgo Total: Riesgo Sistemtico + Riesgo no Sistemtico.

LIQUIDEZ: La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para satisfacer sus
obligaciones a corto plazo, conforme estas se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia
de la posicin financiera global de la empresa, es decir la facilidad con la cual puede
cumplir a quien le adeuda. De acuerdo a Gitman es: La capacidad de pagar las deudas a
medida que stas se vencen. La liquidez de una empresa se relaciona directamente con el
nivel de efectivo, los valores negociables y otros activos circulantes que mantenga.

En economa la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero
efectivo de forma inmediata sin prdida significativa de su valor. De tal manera que cuanto
ms fcil es convertir un activo en dinero ms lquido se dice que es.

Generalmente la liquidez de un activo no va en la misma direccin que la rentabilidad pues

puede tenerse un activo de baja rentabilidad pero muy lquido, los activos lquidos son los
que se pueden vender rpidamente o con una mnima prdida de valor o en cualquier
momento. Lo importante es que siempre hay compradores o vendedores que permiten el
movimiento fluido del activo. El flujo de recursos de una empresa se puede entender en el
siguiente cuadro:

- 11 -
Ilustracin 1 tomado de www.monografas.com, elaborado por Ing. Cruz Lezama Osan.

El momento de partida para del flujo de fondos suelen constituirlos los balances y la cuenta
de resultados. Algunas veces se afirma que preparar un flujo de fondos consiste
esencialmente en depurar los estados financieros tradicionales (balances y cuenta de
resultados) de aquellas convencionales contables (como las amortizaciones), que tienen un
carcter ms subjetivo, con el objeto de observar con mayor claridad los movimientos de
dinero de una empresa. Un primer paso en este sentido se realiza el cash-flow de una
empresa aadiendo las amortizaciones al beneficio neto.4

LA CONTABILIDAD, LOS ESTADOS FINANCIEROS Y LAS FINANZAS.

Los propietarios de la empresa o inversionistas siempre desean conocer como est

su empresa, lo cual se ve reflejado en los estados financieros bsicos como son: El Estado
de Resultados, el Balance General y el Flujo de Caja, para eso se apoya en el contador, el
cual refleja la historia de lo que ha sucedido en un perodo determinado, en contraposicin
con las finanzas la cual mira al futuro.

La contabilidad general y la contabilidad de costos, apoyadas con otras herramientas son

importantes para realizar las proyecciones financieras, las cuales son apoyo para los
analistas de estudios econmicos.

4
Nota tcnica preparada por el profesor Eduard Ballarn Copyright 1987, IESE. Libro de finanzas del MBA IV
versin.

- 12 -
EL BALANCE GENERAL, ESTADO DE RESULTADOS Y FLUJO DE CAJA.

Balance General.

Informe bsico que muestra la situacin financiera de un ente econmico, en una fecha
determinada. Contiene informacin sobre los activos, pasivos y patrimonio, los cuales
deben relacionarse unos con otros para reflejar dicha situacin financiera.

El Balance General nos permite conocer la situacin financiera de la empresa en un

momento determinado: el Balance nos dice lo que tiene la empresa y lo que debe. Presenta
una imagen de la posicin del negocio como un instante en el tiempo, tal como la fotografa
instantnea tomada por una cmara fotogrfica.5

El Balance se compone de dos columnas: el Activo (columna de la izquierda) y el Pasivo

(columna de la derecha). En el Activo se recogen los destinos de los fondos y en el Pasivo
los orgenes.

Los saldos se toman despus de que se han registrado los asientos de ajuste y de cierre, por
lo que no presentan cuentas de ingresos y egresos. Por lo general los activos se clasifican
principalmente en activo circulante, fijos y otros; los pasivos en pasivo circulante o a largo
plazo; el capital depender de la empresa.

Dentro de los activos circulantes se puede incluir efectivo, cuentas por cobrar, documentos
por cobrar, inventarios, materia prima, productos en proceso, producto terminado y
materiales, pagos por anticipado y valores negociables, generalmente se los ordena de
acuerdo a la liquidez, primero efectivo y luego lo que se puede convertir fcilmente en
dinero.

Los activos fijos son distintos a los activos circulantes ya que son los que se usan en el
negocio, la palabra usan permite diferenciar de cualquier otra inversin de la empresa. Estos
pueden ser de vida limitada o perpetua, tangible o intangible. Los activos tangibles pueden
ser: mquinas, edificios, terrenos y equipos; los intangibles puede ser: Derechos registrados,
franquicias, marcas registradas, patentes y valor comercial de la empresa. En el balance se
coloca primero los de ms permanencia o vida perpetua y luego los de vida menos perpetua.

5
A. Tom Nelson. Contabilidad Acelerada. Dcimo primera edicin, marzo 1985, Mxico.

- 13 -
Otros activos son los activos que no pueden enlistarse dentro de los circulantes y fijos, el
ms comn son inversiones a largo plazo, como bonos, inversiones, plizas, valor de rescate
de plizas, etc.

Los pasivos circulantes son las obligaciones que se deben cumplir en un perodo
relativamente corto. Por lo que incluyen cuentas por pagar, documentos por pagar, ingresos
recibidos por anticipados y acumulacin de pendientes de pagos, como sueldos, salarios,
comisiones, intereses compuestos, impuestos.

Los pasivos a largo plazo son las obligaciones que vencen despus del perodo designado
como circulante, para la mayor parte de empresas son deudas que se vencen despus de un
ao. Son: bonos por pagar, Hipotecas por pagar, Contratos por pagar.

Otros pasivos son los que por su naturaleza no pueden ser clasificados en ninguno de los
dos anteriores como: Crditos diferidos.

El capital en el balance se puede presentar de tres maneras: propietario nico, Sociedades

en nombre colectivo y sociedades annimas. Cada una se considera como entidad separada
y aparte de sus propietarios.

Estado de Resultados:

Informe bsico que muestra el resultado neto de las operaciones de un ente econmico,
durante el periodo contable. Nos indica que ha sucedido durante el perodo contable.
Estamos avanzando?, estamos retrocediendo?, Por qu?, etc. Uno puede comparar al
estado de resultados como una cmara de cine. A diferencia de la instantnea, que solo
muestra una imagen fija, la pelcula nos muestra todo lo que sucedi en el curso del
negocio.6 Sus elementos son: ingresos, costos, gastos y correccin monetaria.

El Estado de Resultados recoge el beneficio o prdida que obtiene la empresa a lo largo de

su ejercicio econmico (normalmente de un ao). El Estado de Resultados viene a ser como
un contador que se pone a cero a principios de cada ejercicio y que se cierra a final del
mismo.

Balance y Estado de Resultados estn interrelacionados, su nexo principal consiste en la

ltima lnea de el Estado de Resultados (aquella que recoge el beneficio o prdida), que
tambin se refleja en el Balance, incrementando los fondos propios (si fueron beneficios) o
disminuyndolos (si fueron prdidas).

6
A. Tom Nelson. Contabilidad Acelerada. Dcimo primera edicin, marzo 1985, Mxico.

- 14 -
El Libro Mayor y el Libro Diario son los documentos donde se recogen estos movimientos
diarios, y permiten tener toda la informacin contable ordenada y disponible para cuando se
necesite elaborar el Balance y el Estado de Resultados.

Balance General y Estado de Resultados.

Ilustracin 2. Tomado de www.monografas.com. Elaborado por Ing. Cruz Lezama Osan.

RAZONES FINANCIERAS:

Uno de los instrumentos que ms se ha utilizado en el mundo de los negocios, es el anlisis

de las razones financieras y contenido en la toma de decisiones. Esta informacin permite
tomar decisiones acertadas a quienes estn interesados en la empresa, sean stos sus dueos,
los banqueros, los Una razn financiera es la proporcin o cociente entre dos categoras
econmicas expresadas y registradas en los estados financieros bsicos, para obtener
rpidamente informacin de gran utilidad asesores, los capacitadores, el gobierno, etc.

Se espera que al relacionar dos cuentas, ya sea del balance general, del estado de prdidas y
Ganancias, o de ambos, se obtenga informacin adicional que ayude a explicar el por qu de
la situacin actual de la empresa, objeto del anlisis. As por ejemplo, si se compara el
activo corriente con el pasivo corriente, se puede obtener informacin que ayude a explicar
cmo es la capacidad de pago de la empresa y si es suficiente para responder por las
obligaciones contradas con terceros.

Como se va a utilizar con frecuencia, se debe definir una relacin entre los Activos
Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn definida en trminos de un rubro
dividido por otro.

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Lo que le queda a la empresa despus de pagar sus deudas inmediatas, es el Capital de
Trabajo y se define como la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos
Corrientes; algo as como el dinero que le queda para poder operar en el da a da.

Las razones financieras se han dividido en cuatro tipos, para medir diversas situaciones que
son de gran importancia en la vida econmica de la empresa.

TIPOS BASICOS DE RAZONES FINANCIERAS.

Cada uno tiene un propsito y un objetivo lo cuales determinan en qu relacin debe

centrarse el anlisis. Todas las razones financieras son vlidas siempre y cuando se compare
con indicadores de la misma empresa y no en comparaciones de diferentes empresas.

1. RAZON DE LIQUIDEZ: Mide la capacidad de la empresa para cumplir sus

obligaciones de vencimiento a corto plazo. Relaciona la cantidad de efectivo disponible y
otros activos circulantes con las obligaciones circulantes. Se tiene dos razones de liquidez
comunes. Se tienen dos razones de uso frecuente; razn circulante, que se utiliza
frecuentemente para medir la solvencia a corto plazo, y; razn de rapidez o prueba cida,
sta tcnica mide la capacidad de pagar las obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta
de los inventarios. Estas dos razones nos permiten evaluar si la empresa tiene mucha deuda
o no, y si su flujo de ingresos permite cubrir sus obligaciones sin poner en riesgo la
empresa.

2. RAZONES DE APALANCAMIENTO FINANCIERO. Mide el monto de dinero de

terceros que se usa para generar utilidades. Tiene ciertas implicaciones; primero, los
acreedores examinan el capital contable, o fondos aportados por los propietarios, para
contar con un margen de seguridad. Si stos han aportado en pequea proporcin el riesgo
de la empresa es asumido por los proveedores, segundo, al obtener fondos mediante deudas,
los propietarios consiguen los beneficios de mantener el control con un pequea inversin,
tercero, si la empresa gana ms con los fondos solicitados en prstamo que lo paga de
inters por ellos, la utilidad de los propietarios es mayor. La razn de apalancamiento es un
arma de doble filo, pues si el rendimiento sobre los activos desciende la diferencia entre
esta cifra y el costo debe compensarse con la utilidad que corresponde al capital contable.
Cuando el activo gana ms que el costo de la deuda, el apalancamiento es favorable pero si
no, el apalancamiento es desfavorable. Las empresas con altas razones de apalancamiento
financiero estn expuestas grandes prdidas, pero tambin de tener grande utilidades.

- 16 -
La decisin de palancas financieras debe ir ligado al uso del punto de equilibrio entre la
relacin de mayor rendimiento esperado contra mayor riesgo asumido.

En la prctica, la razn de apalancamiento financiero puede enfocarse desde dos

perspectivas distintas. Un enfoque consiste en examinar un grupo de razones financieras del
balance general para determinar el grado en que los fondos solicitados en prstamos han
sido usados para financiar la empresa. El otro enfoque mide el nivel de riesgos por las
deudas contradas. Dentro de este grupo tenemos: Razn de endeudamiento, que mide el
total de fondos totales proporcionados por los acreedores; Razn de inters, mide el grado
en puede disminuir las utilidades antes de crearle problemas financieros a la empresa por
incapacidad para cubrir sus costos anuales de inters; y, la cobertura de cargos fijos, que es
igual a la anterior, simplemente que toma en cuenta arriendo de activos.

3. RAZONES DE ACTIVIDAD: Esta razn mide la rapidez con que diversas cuentas se
convierten en ventas o en efectivo. Requiere comparaciones entre el nivel de ventas y las
inversiones realizadas en distintas cuentas de activo. Debe de tener un equilibrio entre
ventas con el inventario, cuentas por cobrar, activos fijos y otros. Dentro de este grupo
tenemos: Rotacin de inventarios, que mide las veces que se mueve la mercadera en un
perodo determinado; cuando existe una alta rotacin de inventario no puede ser positivo en
un cien porciento pues puede indicar problemas, pues podra indicar a un gran nmero de
faltantes, en cambio un nivel muy bajo podra indicar inventarios inactivos. Perodo
promedio de cobranza, nos indica el perodo promedio en que recuperamos el efectivo
luego de haber realizado una venta, esta razn nos indica si la empresa pudiera llegar a
quedarse sin liquidez en caso que los das promedio sean elevados; Perodo promedio de
pago a proveedores, mide el nmero de das que la empresa tarda en pagar los crditos de
los proveedores; la rotacin de activos fijos que nos indica como se aprovecha los activos
fijos de la empresa y la rotacin del activo total que nos indica si las ventas corresponden a
la cuanta de la inversin de los activos, enajenar, incrementar activos o adoptar ambas
medidas.

4. RAZONES DE PRODUCTIVIDAD O RENTABILIDAD: Este nos da pautas para

poder saber la eficiencia con la que se est administrando. Dentro de este grupo tenemos:
margen de utilidad; que nos puede indicar si nuestros precios son altos o muy bajos;
Rendimiento sobre el activo total la cual nos puede dar una pauta para saber como est la
utilidad sobre las ventas como la rotacin del activo total, y; rendimiento sobre el capital
contable, mientras mayor sea este rendimiento, mejor situacin alcanzarn los activos de los

- 17 -
dueos, con el mtodo du point se puede analizar la forma en que el rendimiento sobre la
inversin depende de la rotacin del activo y del margen de utilidad.

Con las razones financieras se puede saber si una empresa est en buena o mala situacin,
tambin el valor de una razn deber ser corroborada por otra, pues al tener un solo valor no
se puede determinar nada. Cuando se trata de evaluar la productividad de una inversin en
valores, lo ms importante es juzgar el potencial de utilidades a largo plazo de la empresa,
que depende mucho de la eficiencia con que se dirige la empresa.

Las razones financieras parecen ser exactas pero tienen sus limitaciones, pues estn sujetas
a diferentes interpretaciones e incluso manipulaciones, por ejemplo los distintos mtodos de
depreciacin pueden provocar resultados errneos.

El financiero tambin debe tener cuidado en juzgar si una razn es buena o mala, sino emitir
un juicio completo analizando todas las razones en conjunto. Las razones son instrumento
muy til en el anlisis pero no se les debe analizar en forma aislada y tampoco con juicios
inflexibles y de manera mecnica.

El cociente de una razn debe ser analizado con un punto de referencia que puede ser: 1)
Anlisis de tendencias y

2) comparacin con otras empresas.

PUNTO DE EQUILIBRIO:

El sistema de punto de equilibrio se desarrollo en el ao 1920 por el Ing. Walter A.

Rautenstrauch, consider que los estados financieros no presentaban una informacin
completa de: solvencia, estabilidad, productividad. Lo que le llev a determinar la frmula
que localiza rpidamente el lugar en donde se encuentra el punto de equilibrio econmico
de la empresa. Es un mtodo analtico, representada por el vrtice donde se juntan las
ventanas y los gastos totales, determinando el momento en el que no existe utilidades ni
prdidas para una entidad, es decir ingresos iguales a gastos. Tiene mucha aplicacin en:

Planeacin de utilidades de un proyecto de inversin.

Es el nivel de utilizacin de la capacidad instalada, en el cual los ingresos son
iguales a los costos.
Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por arriba obtiene
utilidades.
Clculo del punto neutro.

- 18 -
 Determinacin del probable costo unitario de diferentes niveles de produccin.
Determinacin de las ventas necesarias para establecer el precio de venta unitario de
ventas.
Determinacin del monto necesario para justificar una nueva inversin en activo
fijo.
Determinacin del efecto que produce una modificacin de ms o menos en los
costos y gastos en relacin con sus respectivas ventas.
Las causas que pueden provocar variaciones en el punto de equilibrio son: cambios de los
precios de venta, cambio del costo fijo, cambio en la ejecucin del trabajo o utilizacin de
materiales, cambios en el volumen. El punto de equilibrio nos puede servir para tomar
decisiones en cuanto a la expansin de una planta, cierre de planta, rentabilidad de un
producto, cambios de precio y mezcla en la venta de productos. La desventaja es que no es
una herramienta de evaluacin econmica, es inflexible en el tiempo.
El punto de equilibrio es aquel nivel de operacin en que la empresa ni gana ni pierde, es
decir, donde sus ingresos son exactamente iguales a sus egresos.

Existen dos tipos de punto de equilibrio, el operativo y el financiero. El punto de equilibrio

operativo permite determinar el nivel de ventas que es necesario registrar para cubrir los
costos y gastos de operacin. Se obtiene de acuerdo con la siguiente frmula:

PEO = Costo Fijo sin Gastos Financieros

1- Costo de Ventas sin Depreciacin
Ventas Netas
En donde:
P E O = Punto de Equilibrio Operativo
C F = Costos Fijos del Periodo
C V = Costos de Ventas sin Depreciacin
V = Ventas Netas
Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de
operacin que est trabajando la empresa.
Para efectos del anlisis consideremos los costos fijos a la depreciacin y
amortizacin, los gastos de operacin y los gastos financieros.

- 19 -
Punto de equilibrio financiero:
Es aquel nivel de operacin en que la empresa genera ingresos suficientes para cubrir
adems de los egresos de operacin, los intereses derivados de prstamos obtenidos.

Se obtiene aplicando la misma frmula del PEO, con la diferencia de que en el rengln de
costos fijos debe incluirse el importe de los gastos financieros.

PEF = CF + Gastos Financieros

1- Costo Ventas sin Depreciacin
Ventas Netas

El anlisis de punto de equilibrio es una herramienta de planeacin, que permite conocer

con antelacin el nivel de ingresos que la empresa requiere alcanzar para cubrir la totalidad
de sus costos y gastos. Permite tambin determinar el nivel de ventas que resulta
indispensable obtener, para lograr la utilidad antes de impuestos que se desea:

Punto de equilibrio Utilidad antes de

Para alcanzar la = CF -+- G. Financ. + Impuestos Deseada
Utilidad deseada 1 C. Ventas sin Depreciacin
Ventas netas

VALOR ECONOMICO:

El crear el valor econmico es la mxima responsabilidad de la direccin de una empresa

con respecto a los accionistas, este concepto relega los controles basados en el beneficio o
el crecimiento, a favor de los basados en dinero disponible, la herramienta de gestin ms
utilizada en la actualidad es: Economic Value Added (EVA).

Existen algunos modelos que sirven para medir la creacin de valor parten del mismo
fundamento financiero. La actividad de un negocio produce un resultado econmico. La
financiacin de los activos necesarios para realizar esa actividad tiene un coste. Si los
resultados son mayores al coste, se crea un valor, si los resultados son iguales que el coste el
valor queda igual y si son inferiores se destruye el valor. El primer modelo de creacin de
valor es el llamado VAN, que diferencia el valor de un activo con su coste. El MVA es
Market value added, que es el valor actual de los eva descontando al CMPC, trata de medir
el total del valor creado por encima del capital invertido.

MODELO EVA: Es la diferencia entre el beneficio operativo y la retribucin que esperan

los inversores por aportar el capital. Esta retribucin se conoce como Coste Medio

- 20 -
Ponderado de Capital multiplicado por el Capital invertido. El EVA (valor econmico
agregado) es una medida anual y los datos que se utilizan para calcularlo son los que
corresponden a cada ao.

RELACION ENTRE EL EVA Y MVA.

Negocios con potencial Negocios estables con

de crecimiento o recin inversiones de maduracin
MVA Alto fundados corta y VAN positivo
Negocios en declive
con inversiones de Negocios prximos al
Bajo VAN incierto perodo de declive
Bajo Alto
EVA de los primero aos

Ilustracin 3. Tomado del Instituto de Empresa, elaborado por el profesor Javier Vega Fernndez.

El EVA toma en cuenta la cantidad de recursos que se utilizan para obtener el resultado, el
modelo toma en cuenta el riesgo al usar el coste medio ponderado de capital, tambin toma
en cuenta el valor del dinero en el tiempo cuando aplica el MVA que es el valor actual de
los EVAs descontado el CMPC.

La diferencia del EVA con el VAN es que el EVA tiene en cuenta el beneficio y el valor
contable de los activos. En cambo el VAN se basa en cuanto dinero hay que poner y cunto
se va a recibir a cambio. El EVA se utiliza para valorar alternativas estratgicas, con
respecto a los procedimientos basados en el beneficio esperado y su crecimiento. El
problema que se presenta con el EVA es que no mide realmente la creacin de valor anual
sino lo periodifica de una manera estricta, que adquiere fundamento cuando se
complementa con el MVA.

Todas las frmulas para la obtencin de estas razones financieras se encuentran detalladas
en el anexo 2.

Unas de las preguntas que se hace cualquier gerente es: de dnde sali el dinero y en qu
se gast? Cmo se est financiando la firma?. Estas preguntas, que tambin se las hacen
los gerentes de bancos que le prestan a la empresa, se pueden responder con el Estado de
Fuentes y Usos. Aqu se pueden distinguir dos clases: una relacionada con el efectivo y otra
con el capital de trabajo.

- 21 -
Del Efectivo
Con este informe se trata de determinar de dnde sali el dinero (fuentes) y en qu se gast
(usos). Se trata de identificar qu rubros del Balance General y del Estado de Prdidas y
Ganancias incrementan o disminuyen la disponibilidad del efectivo. Se calculan las
diferencias de los rubros del Balance General entre dos aos (se resta de la cifra del ao ms
reciente, la cifra correspondiente al ao anterior) y con los criterios enunciados adelante, se
determina si la diferencia es una fuente o un uso de fondos. As mismo, se determina en el
Estado de Prdidas y Ganancias los valores de la utilidad, depreciacin y pago de
dividendos. Con estos datos se procede a construir una tabla comparativa.

Todo el anlisis que se realiza con este informe est basado en la ecuacin bsica de la
Contabilidad:
Activos = Pasivos + Patrimonio

Si se aumenta un activo, esto ocurre porque se disminuye un activo, se aumenta un pasivo,

se aumenta el patrimonio o una combinacin adecuada de ellos.

As se puede concluir lo siguiente: en el Balance General, los aumentos en los activos

constituyen un uso de fondos (con excepcin del efectivo) y las disminuciones en los
mismos, son fuentes de fondos. Por ejemplo, si las Cuentas por Cobrar (Cartera) aumentan,
pudo ocurrir porque no se cobr oportunamente y por lo tanto se disminuy el efectivo en la
cantidad en que aument la Cartera. Por el otro lado, los aumentos en los pasivos o en el
capital, son fuentes de fondos y las disminuciones son usos de fondos; por ejemplo, un
aumento de un pasivo genera una disponibilidad de efectivo y un pago de un pasivo se hace
disminuyendo el efectivo. En cuanto al Estado de Prdidas y Ganancias, la utilidad y la
depreciacin son fuentes de fondos y los pagos de utilidades o dividendos, son usos de
fondos. Esto se puede resumir en forma muy simple.

Las fuentes de fondos que aumentan el efectivo son:

Una reduccin neta de cualquier activo diferente al efectivo y a los activos

fijos.
Una reduccin de los activos fijos antes de depreciacin.
Un aumento neto de cualquier pasivo.
Aumento de capital (venta de acciones).

- 22 -
 Fondos generados por la operacin (utilidad).
La depreciacin.

Los usos de fondos que disminuyen el efectivo son:

Un aumento neto de cualquier activo diferente al efectivo y a los activos

fijos.
Un aumento en los activos fijos antes de depreciacin.
Una reduccin neta en pasivos.
Una recompra de acciones de capital.
Pago de dividendos o perdidas.

Para calcular el cambio en el valor de los activos fijos antes de depreciacin, se debe sumar
la depreciacin al valor neto de los activos fijos al final del perodo, y restar de la cifra
resultante, el valor de los activos netos al comienzo del perodo.

Se calculan las diferencias de los rubros del Balance General entre los dos aos y con los
criterios enunciados arriba, se determina si la diferencia es una fuente o un uso de fondos.

As mismo, se determina en el Estado de Resultados o de Prdidas y Ganancias, los valores

de la utilidad, depreciacin y pago de dividendos. Con estos datos se procede a construir
una tabla.

Aqu se puede deducir si la mayor parte de los fondos provienen de la operacin o no. Ya
que si suman ms del doble de la financiacin a travs de los bancos estos representan que
son fuentes propias de la empresa. Por otro lado, se puede observar como fueron utilizados
esos fondos si se utilizaron para pago de dividendos, impuestos, adquisicin de inventarios
y de activos fijos u otros.

Del Capital de Trabajo

De igual manera, se puede analizar la forma como se ha financiado el capital de trabajo.
Con criterios similares y utilizando los datos pertinentes, se puede hacer este anlisis. Aqu
se excluyen los activos y pasivos corrientes, a los cuales de alguna manera, se les trata de
medir los cambios sufridos.

- 23 -
A partir del cuadro podemos analizar cual fue la fuente de financiacin si se hizo a partir de
la operacin, esto es, de la utilidad o fue de medios externos. Esta informacin es muy til
para los gerentes de banco, a quienes les interesa verificar, que efectivamente la empresa
mantiene un adecuado nivel de capital de trabajo y que el dinero que le prestan a la
empresa, se utiliza en la forma adecuada.

PLANIFICACION FINANCIERA
La planeacin es el xito del financiero, un buen plan toma los puntos fuertes y dbiles de la
empresa. Es un proceso en que se fijan objetivos especficos y se establecen planes
detallados para alcanzarlos. Se debe hacer una planificacin para reducir la incertidumbre,
minimizar el desperdicio y la redundancia, fijar normas que faciliten el cambio.

Una planificacin puede fracasar por:

No existe el debido inters de los directivos en desarrollar una gestin planificada.

se puede confundir con planes concretos.
por no tener objetivos concretos.
fallo en el anlisis y establecimiento de premisas.
problemas organizativos, falta de apoyo de la direccin, insuficiente informacin,
falta de medios y tcnicas de control.

Una buena planificacin se empieza desde la direccin con la participacin e implicacin de

los responsables de todos los niveles. Con una buena comunicacin para indicar las
polticas, estrategias y metas con claridad y a tiempo, y; desarrollando un equipo de trabajo
con capacidad de adaptarse, prever e innovar.

- 24 -
Elementos de la Planificacin.

- Anlisis del Entorno: FODA: (fortalezas, debilidades, oportunidades,

amenazas).

-Misin: La razn de ser del negocio.

-Visin: Como veo la empresa, al negocio.

-Objetivos: Son fines concretos generalmente cuantificables y un

horizonte temporal hacia donde se dirige la actividad.

ELEMENTOS DE

LA PLANIFICACION -Estrategias: Son proyectos que conectan a la empresa con el entorno

y con el futuro y tiene por finalidad del garantizar la consecuencia de los
propsitos de la empresa.

-Polticas: Son principios generales para la actuacin de los

administradores y guiar y orientar el pensamiento y la toma de decisiones.

-Procedimientos: Guas de accin ms que pensamientos y acciones

que se requieren para operar sobe problemas estructurados.

-Normas: Son instrucciones del uso de una accin.

-Programas: Son planes especficos en que se concretan metas,

polticas, procedimientos y reglas.

-Presupuestos: Es la expresin en trminos monetarios de un plan o

programa.

- 25 -
CLASIFICACION DE LA PLANIFICACION:

PLANIFICACION
clasificacin

SEGN SU SEGN SU SEGN SU

SEGN SU TIEMPO
ESPECIFICIDAD AMPLITUD RELACION

A mediano plazo. Planes

Especficos. Direccionales. Estratgicos. Operativos. A largo plazo. Planes
Comprende de 1 relacionados
Son planes ms Dan una Se establece Se establecen Comprende un relacionados
a 3 aos. con tiempo.
detallados premisas para objetivos objetivos perodo de 3 a 5 con mtodos.
generales y se especficos y se aos. Procedimientos Programas
conseguir esos
objetivos tiende a cubrir tiende en cubrir A corto plazo.
entre 3 a 5 aos en un perodo Comprende
Planes Planes
inferior a 1 ao menos de un ao
relacionados relacionados con
con dinero. comportamientos.
De un solo uso. Planes fijos.
Presupuesto Normas o
Una vez Son decisiones
Reglamentos
alcanzado el programas y
objetivo se utilizadas para
disuelven actividades
concretas.

Ilustracin 4. Clasificacin de la Planificacin. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

ETAPAS DE LA PLANIFICACION: Las etapas son:

Tomar Conciencia Del Problema

Establecimiento De Los Objetivos

Anlisis De Contingencias

Desarrollo De Lneas De Actuacin

Evaluacin De Alternativas

Seleccin

Formulacin De Los Planes Derivados

Presupuestacin.

PRESUPUESTO: Un presupuesto es un plan sobre la forma en que usaremos nuestro

dinero en un periodo de tiempo especfico. Debe basarse en las necesidades que tengamos,
as como nuestra planeacin financiera. El presupuesto es esencial para manejar de manera
inteligente nuestro dinero. Al usar un presupuesto, uno aprende a no gastar ms de lo que se
tiene y gastarlo sabiamente. Al desarrollar un presupuesto uno se vuelve ms ordenado y se
vuelve ms fcil alcanzar nuestros objetivos financieros.

Estos son los pasos mnimos para tener un buen presupuesto.

Metas financieras

Estimacin del ingreso

- 26 -
 Estimar gastos inesperados y de ahorro

Estimar gastos fijos

Estimar gastos variables

Llevar un registro de ingresos y gastos

Revisar los patrones de gasto y ahorro.

FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS: Un sistema integrado nos permite apoyar la

elaboracin de planes y fijacin de metas de inversiones, finanzas, ventas, produccin,
costos y resultados dentro de un estilo participativo que promueva la innovacin orientada
a la excelencia y ayuda a viabilizar el control de resultados en comparacin con las metas
y estimular la adopcin de decisiones correctivas y de mejora continua.

Planificar:

Establecer metas.

Establecer plazos

Seleccionar cursos de accin

Seleccionar recursos

Coordinar

Asignar recursos

Asignar responsables, correlacionar metas, plazos, recursos

y cursos de accin

Controlar

Comparar lo previsto con lo real.

Analizar desvos.

Retroalimentacin

- 27 -
EL PRESUPUESTO Y LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

Grafico 1. Presupuesto y las funciones administrativas. Adaptado de Burbano & Ortiz. Tomado El presupuesto como
herramienta de gestin.

OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS.

Planear integral y sistemticamente todas las actividades que la empresa debe
desarrollar en un periodo determinado.
Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en
las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las metas
previstas.
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa
en forma integral.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS:
El presupuesto no soluciona el problema por si mismo
No sirve si no hay planes concretos
Requiere un sistema de control oportuno y confiable
Debe ser realimentado en base a la experiencia
Requiere tiempo y capacitacin para implementarlo y utilizarlo eficientemente
Restringe la iniciativa y creatividad.
Es un instrumento y requiere habilidad y sensatez para utilizarlo.
Los factores que pueden afectar al presupuesto son: Situacin del entorno (cultural, social,
econmico, poltica, etc.), falta de profesionalidad, aspectos estacionales (climatolgicos,
modas, requerimientos de produccin, etc.), resistencia al cambio, creencias errneas.

- 28 -
Clasificacin de los presupuestos.

SEGN SE PUEDE CLASIFICAR

EN:
1.- La amplitud de su compresin 1.- Integrales
2.- Parciales
2.- El nivel del detalle con que ha sido confeccionado 1.- Globales
2.- Detallados
3.- De acuerdo al criterio con que han sido imputadas 1.- Econmico-Devengado
las acciones 2.- Financiero-Percibido
4.- El lugar de la cadena de medios a fines que ocupes 1.- Finales.
2.- Intermedios
5.- Su grado de flexibilidad 1.- Fijos
2.- Semi fijos.
3.- Flexibles
6.- Su tipo 1.- Base histrica
2.- Base cero
3.- Por objetivos.
4.- Por rea de
responsabilidad
5.- Por proyectos o
programas
Existen dos tcnicas de presupuestacin:

1) Proyecciones que pueden ser: series histricas, ciclos y temporalidad.

2) Pronsticos que pueden ser: correlaciones, probabilidades, preferencia (escenarios y

guiones de futuracin).

ENFOQUE GLOBAL DEL PRESUPUESTO:

F DIRECCION POR OBJETIVOS

I FORMULACION
I M

L P INS PRESUPUESTOS Y COSTOS PROYECTADOS

TR
L UM
O A EN
CONTROL PRESUPUESTAL Y ANALISIS DE
TO DESVIOS
S N CONTABILIDAD Y COSTOS HISTORICOS
T
O A INFORMACION HISTORICA
CI
F
O
I CONTROL POR RESULTADOS
N

A
- 29 -
 CALENDARIO PRESUPUESTAL
Es la agenda en la cual se definen a travs del tiempo la ejecucin y el control (evaluacin)
del presupuesto. Depende del tipo de organizacin y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.

CLASES DE PRESUPUESTOS:

PRODUCCIO
VENTA
N
S
INVERSIONE
S FIJAS

CAPITAL DE
TRABAJO

ADMINISTRACI
FINANCIER

ON O

PATRIMONI ECONOMICO
O

SUB PRESUPUESTO:

CAJA COMPRAS CARGA

FABRIL

INVERSIONES PERSON PUBLICID

TRANSITORIA
S AL AD
CARGA GASTOS
SEGURO TRIBUTARIAS MARKETIN
G
S
CARGAS ETC.
PREVISIONAL
ES
En esta tesis realizaremos el presupuesto de ventas, presupuesto de compras, tcnicas del
manejo de inventarios y presupuesto de personal, por lo que nombraremos solamente estos,
si indicar que los otros son menos importante.

PRESUPUESTO DE VENTAS:
1. Rena la historia de las ventas:
1.1 Listar los niveles de compra de cada cliente en perodos anteriores y
normalizados.
2. Proyecte niveles de ventas esperados.
3. Ajuste la venta por estacionalidad.

- 30 -
 4. Analice los precios unitarios.
5. Considere los importes con o sin el iva, segn el caso.
6. Ajuste sus planes de acuerdo a la madurez de su negocio.
7. Incluya el valor agregado por servicios que fuera a prestar.
8. Haga un anlisis de sensibilidad de los montos estimados.

INVENTARIOS.
COSTOS DE INVENTARIO:
El clculo para determinar el costo del mantenimiento del inventario debe considerar las
ventas anuales, la distribucin que stas tienen durante el ao, la cantidad tcnica de
produccin y lo perecedero del producto. El costo del mantenimiento del inventario incluye
principalmente el almacenamiento, el seguro, el deterioro del producto y el costo de
oportunidad del dinero. El costo de manejo del mantenimiento del inventario es del 35%
sobre la inversin promedio de los inventarios. Los costos de mantenimiento del inventario
aumentan al aumentar la cantidad que se recibe en cada pedido por que en cada compra se
tiene ms inventario disponible que se debe almacenar, asegurar y financiar. Los inventarios
van ligados de las compras por lo que se trabajar en esta tesis con punto de re orden. El
punto de re orden es una practica bastante extendida en las empresas industriales y
bsicamente consiste en la existencia de una seal al departamento encargado de colocar
pedidos, indicando que la existencia de determinado material ha llegado a cierto nivel y
que debe hacerse un nuevo pedido. El punto debe ser aquel que le permita seguir
produciendo mientras llega el otro pedido.

Para determinar el punto de re orden es necesario tomar en cuenta el consumo diario,

tiempo de envi, surtido de pedido, tiempo de transportacin y entrega, recepcin, revisin
de calidad y almacenaje.

Consumo diario.-es el promedio de dividir la demanda entre los das de cobertura

de pedido.
Tiempo de envi de pedido.- es el tiempo que tarda el departamento de compras en
hacer: cotizacin, negociar, y formular orden de compra.
Tiempo de surtido proveedor.- es el tiempo en el proveedor recibe el pedido y
ordena el surtido, facturacin y embarque y el retardo que tenga en entregas
anteriores.
Tiempo de transportacin y entrega.- tiempo que tarda en llegar la mercanca desde
que sale de la bodega del proveedor a las instalaciones de la empresa.

- 31 -
 Tiempo de recepcin y revisin de la calidad.- es el tiempo de recepcin del
pedido, su revisin en cuanto a calidad y cantidad.
Tiempo de almacenaje.- es el tiempo de acomodo de la mercanca.

PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS:

Es la porcin del presupuesto general de la empresa, que est destinado a esta rea en
especfico y que ser utilizada por el departamento de Recursos Humanos para tareas tales
como capacitacin de la fuerza laboral, contratacin de nuevo personal, etc.

Se recomienda que el equipo encargado de confeccionar el presupuesto se encuentre en

estos menesteres, el mismo est en contacto constante con sus pares del departamento de
recursos humanos y tengan una idea clara de cules son las perspectivas que tienen de sus
necesidades para el prximo ao. Es una tcnica para determinar la provisin y demanda de
empleados que sera necesario suministrar a la organizacin. De esta forma, el
departamento de recursos humanos puede planear sus labores de reclutamiento, seleccin,
capacitacin, entre otras, para poder tener el personal adecuado, en el momento adecuado.

Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.

Permitir la coincidencia de los esfuerzos del departamento de personal con los
objetivos generales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal con miras a apoyar otros campos.
Poder facilitar la implementacin de programas de productividad, mediante la
aportacin de personal ms capacitado.

La demanda a futuro de recursos humanos que experimenta una organizacin, es esencial ya

que la oferta de personal est muy precisamente delimitada. Se tienen dos tcnicas para
realizarla

1. Pronstico basadas en la experiencia.

Se basan en el juicio de las personas con conocimiento y visin amplios del negocio y de
sus necesidades. Es recomendable saber qu opinan sobre sus futuras necesidades los
gerentes de lnea o supervisores de departamento ya que son ellos de quienes parte
principalmente la demanda.

- 32 -
2. Pronsticos basados en tendencias

Son mtodos ms complicados y de ellos podemos mencionar dos de los ms sencillos

como lo son la extrapolacin (que es la prolongacin de las tendencias del pasado) y la
indexacin (que se logra haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un ndice determinado).

Hemos de tener en cuenta que estos mtodos son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de la demanda permanecern constantes. Estos
mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo en organizaciones
de grandes dimensiones. Hay desde luego anlisis estadsticos ms complejos que permiten
a estas organizaciones preveer los cambios que motivan la demanda.

ORGANIZACIN DEL PRESUPUESTO

Toda organizacin al formular sus planes, deber delimitar especficamente las atribuciones
y responsabilidades, para que cada persona sepa cmo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las dems personas. Un plan orgnico y objetivo
muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.

FLUJO DE CAJA, CASH FLOW COMO HERRAMIENTA IMPORTANTE EN EL

PRESUPUESTO.
El primer paso para realizar un cash flow es aadir las amortizaciones al beneficio neto. El
significado financiero de sumar las amortizaciones y el beneficio neto es eliminar de la
cuenta de resultados una partida de gasto que no supone ningn desembolso, en efecto el
desembolso tuvo lugar cuando se adquiri el activo fijo correspondiente; la amortizacin
es un mero asiento contable que se limite a distribuir como gasto el coste original del activo
en cuestin a lo largo de su vida til. Este es un proceso al que los contable suelen recurrir
para periodificar el resultado.7

De hecho se tendra mejor resultado si se calcula el cash flow restando de los ingresos
aquellos gastos que supuesto desembolso durante un perodo corto. La ventaja es que se
puede llegar con una sola operacin aritmtica: sumando las amortizaciones al beneficio

7
Instituto de Empresa. Nota tcnica preparada por el profesor Eduard Ballarn, Copyright 1987, IESE

- 33 -
neto. Pensar que el cash flow puede crecer mediante el aumento de amortizaciones no sera
ms que un espejismo.8 La amortizacin no es una fuente de fondos.

Las partidas de ingresos y gastos que determinan el cash flow pueden no haberse traducido
totalmente en caja, pero su impacto habr producido una partida de activo circulante o
exigible a corto plazo, entonces el efecto neto que se produce es el fondo de maniobra
aunque esto implique necesariamente el mismo cambio en el saldo de caja y bancos. As el
destino del cash flow no es la caja sino el fondo de maniobra, por eso su denominacin
como fondos generados por las operaciones que no indican nada ms que la concepcin de
recursos lquidos que se encierran en el fondo de maniobra.

CAJA GENERADA POR LAS OPERACIONES: (CGO)

Todas las partidas de ingresos y gastos que determinan el FGO, inciden sobre el activo
circulante o el exigible a corto plazo. El FGO se traduce en ms o menos caja, en funcin de
las otras partidas circulantes asociadas directamente a las operaciones ordinarias de la
empresa.

RELACION ENTRE FONDOS Y CAJA GENERADOS POR LAS OPERACIONES.

MENOS: Aumento de clientes o bien MAS: Disminucin de clientes

MENOS: Aumento de existencias o bien MAS: Disminucin de existencias

MAS: Aumento de proveedores o bien MENOS: Disminucin de proveedores
MAS: Aumento de periodificaciones O bien MENOS: Disminucin de periodificaciones
netas netas.

8
Instituto de Empresa. Nota tcnica preparada por el profesor Eduard Ballarn, Copyright 1987, IESE.

- 34 -
Igual a caja generada por las operaciones (CGO).

El movimiento del flujo de caja en la empresa se puede expresar de esta forma:

Grafico 2. Flujo de Caja. Tomado de PEREL, Vicente L. Y LOPEZ GIMENEZ, Jorge. Manual de
presupuesto. Ed. Macchi S.A. Bs.As. 1974.

FONDO DE MANIOBRA Y LAS NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS.

Desde el punto de vista de estados financieros se define el fondo de maniobra como la

diferencia entre el activo circulante y pasivo a corto plazo. Es la parte de recursos
permanentes que mantienen el activo circulante de la empresa. Para poder analizar el fondo
de maniobra se debe conocer el ciclo operativo de la empresa y las necesidades operativas
de fondos.

El ciclo operativo de la empresa no es ms que el tiempo desde que la empresa invierte en

materia prima hasta que recupera con el cobro de la venta. Las necesidades operativas de
fondos o NOF, es la diferencia de las operaciones y la financiacin de las mismas que
conceden espontneamente los proveedores, sta dependen: 1) eficiencia del proceso
productivo, 2) eficiencia de ventas, 3) eficiencia en el cobro, 4) perodo de pago de
proveedores. Las NOF dependen directamente del nivel de ventas, junto a ello se
incrementa la financiacin espontnea de los proveedores por unas mayores compras.

Si el NF es mayor al NOF, entonces, el exceso de fondos a largo plazo sobre la inversin, es

suficiente para cubrir las necesidades de fondos operativos, pero si es el caso contrario se
hablar de un dficit de financiacin.

Con esto podemos ver que la previsin financiera nos puede indicar cuando la empresa va
necesitar un prstamo o no, con esto podremos actuar en base a planificacin y no esperar
los acontecimientos. Todo esto dar resultado siempre y cuando se tenga sentido comn en
las decisiones gerenciales.

- 35 -
 CAPITULO 2.

BREVES RASGOS HISTORICOS DE LA FARMACIA EN ECUADOR:

Durante la colonia, se sola llamar Farmacia a la profesin, y Botica al establecimiento.

Segn el Diccionario de la Academia Espaola el vocablo farmacia designa la ciencia y la
profesin de esta ciencia, y no el local donde se preparan y expenden las drogas, que llama
Botica, y que es la oficina en que se hacen y despachan las medicinas o remedios para la
curacin de las enfermedades.

Boticario: Profesor de farmacia, que prepara y expende las medicinas.

Farmacutico: El que profesa la farmacia y el que la ejerce.

En la actualidad se denomina de igual manera a farmacia y botica y ha sufrido un sin

nmero de variaciones en su objetivo de servicio, pues en sus inicios se preparaban
frmulas qumicas para calmar la dolencias y se las expenda. Atrs quedaron las boticas en
donde el paciente se con la receta para que el boticario elabore la frmula que solicitaba el
mdico, en donde se mola, meda y mezclaba para hacer el preparado perfecto para el
cliente.

Las primeras noticias de un boticario Datan de 1683 cuando el doctor Alonso Preciado
registr su ttulo en el Cabildo. En esa poca, las medicinas se vendan en las pulperas
(tiendas de abasto) por recomendacin del dueo del negocio o por consejos de alguna
comadre del vecindario

A finales del siglo XVII, Guayaquil registraba tres boticas: la del hospital, las de Pedro
Gaudino e Ignacio Hurtado. Los nombres de los medicamentos eran de acuerdo a su funcin
por ejemplo vermfugo que era el aceite de serpiente. Tambin existi la frmula 1 para
combatir la tos. Esta contena guayacol, efedrina para expectorar y codena para silenciar la
tos. Eso sin contar con los ungentos para combatir la sarna, el sarpullido y las picaduras de
mosquitos, por lo que supuestamente eran muy efectivos.

Segn Cristbal Loor Macas, presidente de la Asociacin de Farmacias, Boticas y

Drogueras del Guayas y propietario de la antigua botica Forestal (Guaranda y Caar), el
preparador de medicinas de una botica era un qumico o una persona con gran experiencia

- 36 -
en este tipo de actividades. Era quien elaboraba lo que el mdico prescriba con frmulas ya
diseadas. Lamentablemente en los ltimos 50 aos esas boticas tradicionales fueron
desapareciendo para dar paso a farmacias en donde se vende medicamentos elaborados por
la industria farmacutica.

Cuenta que en las boticas de antao jams falt la balanza, el mortero y una centrfuga de
mano. Los medicamentos eran en polvo, otros lquidos, cocciones o infusiones. Todos ellos
se unan para hacer el preparado.

El slogan que destacaban las farmacias era: Exactitud, pulcritud y economa era el eslogan
de estas boticas, "al mdico farmacutico le est prohibido fallar. Otros profesionales
pueden equivocarse en juicios, clculos o decisiones, pero el error de un boticario poda ser
fatal porque el paciente se va a la tumba. La limpieza, tambin es fundamental porque los
preparados no se pueden contaminar. Mientras el precio es uno de los principales atractivos
para el paciente ya que al no ser medicamentos industrializados tienden a ser ms baratos.
Actualmente en Cuenca se tiene pocas farmacias que realizan preparados magistrales como
Fybeca, Farmashop, Botica Olmedo, que son las principales.

En la actualidad la empresa farmacutica en Ecuador y por ende en Cuenca est atravesando

un perodo de profundas transformaciones como consecuencia de la globalizacin. Qued
atrs la era de la botica de barrio, para adoptar un nuevo modelo operativo conocido como
medicina personalizada. Existiendo varios aspectos que demandan la atencin de la alta
gerencia, como afrontar adecuadamente los retos que plantea el cumplimiento de metas,
optimizar las cadenas de abastecimiento, alcanzar un nivel de excelencia mercadotcnica y
manejar adecuadamente la complejidad organizacional a nivel global. En donde se toma en
cuenta mucho las prcticas empresariales como cultura corporativa, prcticas operacionales,
estructura organizacional. Uno de los principales objetivos es el de extender sus servicios
dando mayor comodidad a los clientes.

De acuerdo al Ministerio de Salud Pblica en el Ecuador existen 5685 farmacias, de las

cuales 4277 tienen permiso de funcionamiento otorgado por la direccin de Salud
respectiva en cada provincia y 1382 laboran sin los permisos que exige la ley. Con esto
podemos observar que en el Azuay tenemos el 5,54% de las farmacias existentes en el
Ecuador con un bajsimo nivel de farmacias sin permisos.

- 37 -
 ESTABLECIMIENTOS FARMACEUTICOS Y BOTIQUINES POR PROVINCIA

FARMACIAS FARMACIAS CON FARMACIAS SIN

PROVINCIA EXISTENTES PERMISO PERMISO

AZUAY 315 308 7

BOLIVAR 61 34 0

CAAR 94 90 4

CARCHI 68 20 48

COTOPAXI 85 42 44

CHIMBORAZO 73 60 13

EL ORO 462 264 198

ESMERALDAS 154 154 0

GALAPAGOS SD SD SD

GUAYAS 1788 1205 583

IMBABURA 89 76 13

LOJA 213 192 21

LOS RIOS 324 217 107

MANABI 487 363 124

MORONA S 35 35 0

NAPO 32 31 1

ORELLANA 36 34 2

PASTAZA 31 31 0

PICHINCHA 1127 958 169

SUCUMBIOS 33 23 10

- 38 -
TUNGURAHUA 134 104 30

ZAMORA CHIN 44 36 8

TOTAL 5685 4277 1382

Ilustracin 5. Datos de la Direccin Nacional de Control Sanitario-Ministerio de Salud Pblica

La caja farmacutica movi en el ao 2007 el valor de $650 millones de dlares en el pas,

tanto en medicinas de venta libre como de prescripcin. En el Ecuador existen 5200
farmacias de las cuales 2000 pertenecen a cadenas o franquicias, entre las ms fuertes son:
Fybeca, Sana Sana, Cruz Azul, Phymacys y otras.9

Mercado Total del Ecuador en valores

MES TRIMESTRE 12 MESES 12 MESES

04/2008 04/2008 MAT ~ 04/2007 MAT ~ 04/2008

UND/USD +/- UND/USD +/- UND/USD +/- UND/USD +/-

VALORES 66.618.737 22,40 191.652.293 17,96 618.124.174 11,80 720.590.743 16,58

Ilustracin 6 Mercado Total del Ecuador en valores. Gentileza de IMS. Intelligence Applied.

9
www.eluniverso.com. Noviembre 05 del 2007

- 39 -
 Crecimiento del mercado farmacutico en los ltimos aos

VALORES 16,58
18,00
16,00
14,00
11,80
12,00
9,58
10,00
7,50
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
-2,00 MAT ~ 04/2005 MAT ~ 04/2006 MAT ~ 04/2007 MAT ~ 04/2008
VALORES

Ilustracin 7 Crecimiento del mercado farmacutico en los ltimos aos. Gentileza de IMS. Intelligence Applied.

Este cuadro proporcionado por IMS, nos indica claramente el comportamiento del mercado
farmacutico del Ecuador y su tendencia actual. Como vemos claramente es un mercado en
crecimiento con respecto al ao pasado con un incremento del 16,58%, lo cual es favorable
para nuestro negocio pues indica que se ubica en un mercado en crecimiento.

Razones para el crecimiento del mercado farmacutico

EGS - MERCADO TOTAL

18,00% 16,58%
16,00%

14,00%
11,66%
12,00%
CAMBIOS

10,00%

8,00%

6,00%
2,99%
4,00%
2,13%
2,00%
-0,20%
0,00%

-2,00%
CAMBIO PRECIO CAMBIO POR VOLUMEN PRODUCTOS NUEVOS PRODUCTOS CRECIMIENTO TOTAL
DESCONTIANUADOS
CATEGORIA

Ilustracin 8 Razones para el crecimiento del mercado farmacutico. Gentileza de IMS. Intelligence Applied.

Este cuadro nos demuestra las razones del crecimiento farmacutico, en donde podemos
apreciar que el crecimiento se da mayormente por un cambio en el volumen de los
productos. Esto se puede explicar con un ejemplo la presentacin de un producto X, que
anteriormente tena 30ml, ahora viene por 20ml pero con el mismo precio, o a su vez
tambin el caso de un producto X de 400g, se vende ahora por 900g. A un precio ms alto,

- 40 -
pero lo nico que vara es la materia prima, pues sus costos operativos siguen siendo
iguales.

MERCADO TOTAL VALORES UNIDADES

70.000.000

60.000.000

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

0
MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~
05/200706/200707/200708/200709/200710/200711/200712/200701/200802/200803/200804/2008
VALORES

Ilustracin 9 Mercado farmacutico Ecuatoriano. Gentileza de IMS. Intelligence Aplied.

Este cuadro nos demuestra el comportamiento del mercado farmacutico desde hace un ao,
incluido los ltimos meses. Como ve se puede observar en el mes de diciembre y enero
existe una baja fuerte en el crecimiento que sigue a un pico de ventas, esto se debe a que la
gran mayora de laboratorios que son extranjeros, cierran sus ventas desde el 06 de
diciembre aproximadamente a veces antes, a veces despus, para abrir su comercializacin
nuevamente el 15 de enero. Este perodo sirve mucho para las farmacias que tienen buena
solvencia para invertir en el inventario para un perodo aproximado de 2 meses para no
tener rompimiento de stocks y seguir brindando el mismo servicio a los clientes, pese al
cierre comercial de los laboratorios por este perodo.

- 41 -
 RANKING DE LABORATORIOS POR ORIGEN
DE CAPITAL
VALORES
ASIATICO, NO
0,98 IDENTIFICA
NACIONAL, DO, 0,05
14,22

EUROPEO,
,
42,61
NORTEAM
ERICANO,
20,64

LATINOAM
ERICANO,
21,50

Ilustracin 10. Procedencia de los laboratorios que se comercializan en Ecuador. Gentileza de IMS. Intelligence
Applied.

De acuerdo a esta informacin se puede observar que el mercado tiene un 42.61% de

laboratorios Europeos debido a la vanguardia que llevan en la medicina, la variedad de
productos que existen para las diferentes dolencias, por sus precios y por el respaldo de su
tica en la salud.

TIPO DE MERCADO VALORES

70.000.000

60.000.000

50.000.000

40.000.000

30.000.000

20.000.000

10.000.000

0
MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~ MTH ~
05/2007 06/2007 07/2007 08/2007 09/2007 10/2007 11/2007 12/2007 01/2008 02/2008 03/2008 04/2008

TOTAL ETICO POPULAR

Ilustracin 11. Mercado en valores. Gentileza de IMS. Intelligence Applied.

Este cuadro nos demuestra que los que ms se vende son los productos ticos o productos
de prescripcin, el cual es 5 veces mayor a los productos populares o llamados OTC que
son los de venta libre. El mercado tico es el mercado que ms crecimiento ha tenido en los
ltimos 5 aos, que subi de un 83% que tena en el 2004 para estar actualmente en un
86%, caso contrario con los productos populares que descendieron del 16% en el 2004 al
13% en este ao.

- 42 -
 TIPO DE PRODUCTO VALORES
800

700

600

MILLONES USD ($)

500

400

300

200

100

0
MAT ~ 04/2004 MAT ~ 04/2005 MAT ~ 04/2006 MAT ~ 04/2007 MAT ~ 04/2008
TOTAL MARCA GENERICO

Ilustracin 12. Medicamentos de marca vs. Genricos. Gentileza de IMS. Intelligence Applied.

Como se puede ver el mercado de medicamentos ticos ocupa la mayor parte del mercado y
su crecimiento contina. Lo cual se puede deberse al respaldo acadmico y cientfico de los
laboratorios de marca, la inversin en publicidad, visitadores y en IP que ellos tienen en
contra parte de los genricos. Aunque los genricos tambin han crecido notablemente en
este ao, lastimosamente no se puede apreciar en el cuadro pero han crecido en un 10% en
el mercado farmacutico.

De acuerdo a los datos obtenidos del estudio realizado por Quifatex (distribuidora nacional
de medicamentos) y SJ-Orex (Consultora farmacutica de Colombia); en el proyecto
OREEX, el mercado farmacutico es un mercado en crecimiento, en donde 1200 farmacias
son de cadenas nacionales para 13 millones de habitantes, pero lastimosamente el poder est
concentrado en un pequeo nmero de cadenas nacionales y locales. En el ao 2000
existan 7000 farmacias a nivel nacional, hoy existen 3000, y se avizora para el ao 2012
nicamente 1500 o menos nmero de farmacias independientes. Lo cual causa problemas a
los laboratorios por la concentracin y a las farmacias que no tienen o pertenecen a una
cadena.

- 43 -
 crecimiento de cadenas de
farmacias

farmacias
8000
6000
4000 farmacias en
2000 cadena
0
farmacias
1995 2000 2005 2010 2015 independientes
ao

Ilustracin 13. Crecimiento de cadenas de farmacias en Ecuador. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga de
acuerdo a los datos de Orex.

De acuerdo a estos dos prrafos podemos observar que las cadenas de farmacias estn en un
acelerado crecimiento, con esto ganando poder de negociacin y por ende ofreciendo
mejores servicios y descuentos a los clientes, por lo que es muy importante una
planificacin financiera para poder llevar de una manera responsable y competitiva con
respecto al mercado.

De acuerdo a la empresa Close up y el IMS, empresas trans nacionales de informacin

farmacutica, las principales cadenas farmacuticas a nivel del pas son:

- 44 -
 PRINCIPALES CADENAS
ECUADOR

PHARMACYS

CRUZ AZUL

MEDICITY

FARMACIAS 911

ECONOMICAS

YAMIMEDICAL

DROMAYOR

FARMASHOP

FARMAREDES

FARMAHORRO

FYBECA

SANA SANA

9 DE OCTUBRE

FARMACIAS Z

BARCIAS

SUMEDICA

COMUNITARIAS

Ilustracin 14. Cuadro de principales cadenas de farmacias en Ecuador. Gentileza de IMS y Close up del Ecuador.

- 45 -
 EMPRESAS DEDICADAS A LA VENTA DE MEDICAMENTOS E INSUMOS EN
CUENCA.
La farmacia ms antigua que queda en Cuenca en la actualidad es la Botica Central del Dr.
Sojos, muy conocida en el medio por sus preparados y la famosa soda; tiene ms de 100
aos en el servicio a la ciudadana. Las otras se ha ido cerrando poco a poco con la llegada
de las grandes cadenas farmacuticas que han ido ganando terreno provocando que
farmacias pequeas y rurales no tengan como competir.

De acuerdo a los datos obtenidos en la Direccin de Salud del Azuay en el Departamento de

Control Sanitario en la ciudad de Cuenca existen 289 farmacias registradas con los permisos
de funcionamiento, de la cuales, 17 son de la cadena de farmacias Cruz Azul, 6 de las
farmacias del I. Municipio de Cuenca Farmasol, 9 pertenecen a Fybeca, 7 a Pharmacys, 3
Biofarma, 5 La Rebaja y 5 Farmashop.10

Principales empresas farmacuticas en Cuenca.

En el anexo 3 encontramos las principales farmacias del Azuay de acuerdo al criterio del
laboratorio farmacutico Glaxo Smith Klein, lnea OTC, en donde como podemos observar
nuestras farmacias aparecen en el listado. El listado ha sido elaborado en base al sector en
donde se encuentra ubicada, ventas y compras de productos de dicha lnea, nmero de
clientes de las mismas.

Posicionamiento en el mercado

De acuerdo al estudio de mercado y posicionamiento de marca solicitado por Sinaifarm a la

empresa Data Broad Market de Quito, en noviembre del 2006, basndose en un estudio con
470 muestras y un margen de error del 5%. En donde se inform que la marca ms
posicionada es la de Fybeca con un 70%, luego Farmashop con el 18%, Pharmacys con el
4% y otras el 8%. Dentro de otras se tiene la Internacional, Farmasol, San Francisco, Sana
Sana, Cruz Azul; en lo que respecta a Farmasol en el presente ao ha tenido un repunte en
su crecimiento debido a la gran campaa publicitaria y a sus precios bajos en todos sus
productos.

10
Dato obtenido del Departamento de Control Sanitario del Azuay por la Dra. Gilma Serrano y Seor Segundo
Delgado, representantes del departamento.

- 46 -
 Posicionamiento de marca de las Farmacias en Cuenca

350 331
300
250
200 Serie 1
150 Serie 2
85
100
34 Serie 3
50 17
0
Farmashop Fybeca Pharmacys Otras

Ilustracin 15. Posicionamiento de marca de las Farmacias en Cuenca. Elaborado por Data Broad Market.

Preferencias de los consumidores.

En cuanto a la preferencia del lugar para comprar se dio de la siguiente manera. Fybeca con
el 60%, Farmashop con el 26%, Pharmacys con el 4% y en otras el 10%.

De los clientes que contestaron que compraban en Farmashop el 99% contest que encontr
lo que buscaba.

Preferencia del mercado en cuanto a farmacias en Cuenca

300 282

250
200
Serie 1
150 124
Serie 2
100
47 Serie 3
50 17
0
fybeca pharmacys farmashop otras

Ilustracin 16. Preferencia del mercado en cuanto a farmacias en Cuenca. Elaborado por Data Broad Market.

Las razones por la que ms visitan estas farmacias por el conocimiento de las mismas, ms
que por cercana de los hogares donde viven.

- 47 -
 Preferencia de los clientes para comprar en las farmacias

500 391
400
241 267 254 267
300 197
200 Serie 1
100
0 Serie 2
Serie 3

Ilustracin 17. Preferencia de los clientes para comprar en las farmacias. Elaborado por Data Broad Market.

Al igual, la mayora de consumidores buscan medicinas que otros productos lo cual es totalmente
razonable debido a que nuestro mercado es en el rea de salud.

productos ms buscados en
farmacias
500
Serie 1
Serie 2
0
medicina perfumera bazar consumo Serie 3

Ilustracin 28. Productos ms buscados en las farmacias. Elaborado por Data Broad Market.

La frecuencia con la que compran los clientes es mayoritariamente mensual, lo cual debe
ser por que los tratamientos continuos se los toma por largo tiempo y los clientes prefieren
realizar sus compras una vez al mes.

- 48 -
 Frecuencia de compra de los clientes a las farmacias

250 218
200
150 119 Serie 1
100 65 54 Serie 2
50
Serie 3
0
mensual semanal trimestral otra

Ilustracin 19. Frecuencia de compra de los clientes a las farmacias. Elaborado por Data Broad Market.

- 49 -
 CAPITULO 3

ANALISIS DE LA SITUACION FINANCIERA ACTUAL DE LA EMPRESA.

SINAIFARM
HISTORIA:
La Compaa Sinaifarm S.A., propietaria de la Cadena de Farmacias Farmashop se
constituy en 1998, para brindar a la Ciudad de Cuenca y al Austro del pas un servicio
farmacutico de calidad, contando para ello con instalaciones modernas concebidas para
brindar comodidad a nuestros clientes y una atencin profesional permanente, disponiendo
de un completo stock de medicamentos comerciales y genricos, preparados magistrales,
suministros hospitalarios, productos americanos, artculos de cuidado personal, perfumera,
cosmticos y de regalo.

Iniciamos con la farmacia de paseo del puente bajo el nombre de Sinaifarm, en el 2003 se
toma la decisin de abrir un nuevo local para dar un mejor servicio a nuestros clientes
dentro de las elegantes instalaciones del centro comercial Mall del Ro, pensando en
nuestros cliente adoptamos un nuevo nombre FARMACIAS FARMASHOP, y nos hemos
mantenido en crecimiento inaugurando en el 2004 un nuevo local en el edificio de
consultorios del Hospital Monte Sinai. Hemos abierto una nueva sucursal ubicada en la
Gonzlez Surez y Gonzlez Zaldumbide esquina, en las instalaciones de la bomba de
gasolina Vazgas.

FILOSOFIA DE SINAIFARM:

La filosofa de la empresa est cimentada en valores como:

Honradez, integridad y tica profesional.

Innovacin, creatividad y pro actividad.
Trabajo en equipo.
Actitud de servicio al cliente
Apoyo continuo a la capacitacin y mejoramiento de nuestro personal.

- 50 -
VISION: Nuestra visin es posicionarnos como la mejor cadena de Farmacias en el Austro
Ecuatoriano, garantizando un servicio de calidad para la total satisfaccin de nuestros
clientes.

MISION: Nuestra misin es la de ofrecer un servicio diferenciado, trato personalizado,

rpido y eficiente contando para ello con un completo stock de medicinas las 24 horas y
servicio a domicilio.

OBJETIVOS QUE PERSIGUE LA EMPRESA:

Ser lderes en el mercado del Austro en el servicio farmacutico.

Velar por la salud de nuestros clientes y empleados.
Estar siempre preparados acadmicamente en las ltimas tendencias del
mercado farmacutico para brindar un servicio de calidad.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL.

DIRECTORIO

GERENTE

auditoria

JEFE DE JEFE DE RECURSOS JEFE

FARMACIAS MARKETING HUMANOS CONTABILIDAD

JEFE DE ATENCION AL AUXILIAR DE

JEFE DE JEFE DE CALL CLEINTE CONTABILIDAD
FARMACIA (5
BODEGA CENTER
SUCURSALES)

CAJEROS
AUXILIAR DE AUXILIARES DE
MENSAJEROS
FARMACIA BODEGA

Ilustracin 20. Organigrama de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

ANALISIS FODA. Para este trabajo se realiz un anlisis FODA interno, realizando
encuestas al personal de las farmacias, mensajeros, RRHH, Contabilidad, Marketing y
Gerencia.

- 51 -
 FODA INTERNO.
FORTALEZAS.

Stock completo de medicamentos, insumos y la facilidad de buscar y conseguir

productos.
Respaldo del Hospital Monte Sinai.
Grupo numeroso de mdicos que apoyan a Farmashop
Tener varios locales de atencin.
Servicio a domicilio.
Profesionales en la atencin.
Personal competente y capacitado.
Contar con una buena base de datos de clientes y proveedores.

OPORTUNIDADES.

Captar el mercado de las pequeas farmacias que estn saliendo del negocio.
Diferenciarse de las dems cadenas de farmacias por los servicios extras brindados
como brigadas mdicas, servicio a domicilio.
Competir con las cadenas por servicios y precios.
Clientes fieles que solicitan apertura de locales cercanos a barrios de gran
poblacin.

DEBILIDADES.

Personal poco comprometido con la empresa y sin experiencia en ventas.

Falla en las negociaciones que nos permitan dar mejores beneficios a los clientes en
precios u ofertas.
Falta de planificacin a mediano y largo plazo, tanto en marketing, recursos
humanos, compras, promociones y publicidad.
La comunicacin entre los diferentes departamentos, jefaturas y personal.
El sistema informtico debido a que presenta muchos problemas para los usuarios.
Desconocimiento de productos por parte del personal.
Irregularidad en importar los productos extranjeros.
Exhibicin de productos en los locales.
Desmotivacin del personal por decisiones administrativas.
No tener estrategias para clientes de medicacin continua.

AMENAZAS.

Cadena de farmacias Farmasol por sus precios.

Falta de motivacin y valoracin para el trabajo de los empleados de la empresa.
Precios de medicamentos e insumos elevados.
Errores en el despacho de medicamentos por parte del personal que labora en las
farmacias.
Desmotivacin de personal administrativo con respecto a personal de farmacias.
Proveedores y laboratorios que no son leales a le empresa en cuanto a
negociaciones, dando preferencia en precios a otros puntos.
El sistema informtico que se dispone actualmente genera malestar al cliente por no
poder realizar gilmente las ventas.

- 52 -
Como recomendaciones se puede realizar.

Fomentar mucho las fortalezas que tiene la empresa en campaas publicitarias, y

por parte del personal que est detrs del counter.
Se debe mejorar mucho la comunicacin entre los diferentes departamentos y el
personal pues es un punto en casi el 90% de los encuestados responde como falencia
de la empresa. Realizar reuniones con cada sucursal peridicamente con el objetivo
de mejorar los canales de comunicacin entre el personal administrativo y de
farmacia.
Dar una capacitacin al personal de las farmacias pues hay mucha confusin en el
nombre de Sinaifarm y Farmashop, con respecto a polticas internas debido a que se
ha tenido rotacin de personal lo cual ha hecho que inclusive problemas que se
pueden solucionar pronto y de la mejor manera se vuelvan problemas de ms
profundidad. A ms realizar talleres en donde el personal se identifique ms con la
empresa.
Analizar la posibilidad de cambiar o realizar una re ingeniera del sistema
informtico que se dispone debido a que el 98% de los encuestados indica que el
sistema no es muy funcional para el trabajo.
Realizar de mejor manera las negociaciones con los distribuidores para lograr
mejores beneficios para los clientes y poder competir en precios con otras cadenas.
Realizar las cosas con ms planificacin y entregar un cronograma de actividades a
cada jefatura para que sea realizado con el personal.

LOCALES DE SINAIFARM:
Actualmente contamos con cinco locales:

Farmashop Homsi: Es la ms antigua que inici con el hospital Monte Sinai el 10 de

octubre de 1996, es la farmacia encargada de suministrar los medicamentos e insumos a los
pacientes hospitalizados, tambin es la destinada a cubrir las recetas de los consultorios de
este bloque. Cuenta con 9 personas que trabajan en turnos rotativos. El horario de atencin
es 24 horas. Est farmacia es la que ms ingresos en venta genera, es a la vez la ms
conocida, debido a que fue la primera en abrirse al mercado.

- 53 -
 Farmacia Farmashop ms conocida en el mercado

160 149
140 131
120
100 77
80 68 Serie 1
60
Serie 2
40
20 Serie 3
0
homsi mega paseo del mall
puente

Ilustracin 21. Farmacia Farmashop ms conocida en el mercado. Elaborado por Data Broad Market.

Con es te cuadro podemos ver que la farmacia ms conocida y de preferencia para las
compras es la farmacia del Homsi, seguida por la farmacia ubicada al frente en el edificio
de los consultorios llamada Mega farmacia, que coincide en ser la segunda en ventas y
conocimiento del pblico lo que sera lgico debido a la cantidad de consultorios mdicos
ubicados en los dos edificios.

Farmashop Paseo del Puente: Esta farmacia naci en 1998 con la finalidad de tener otro
punto de servicio a los clientes, est ubicada en la Jos Peralta y Av. 12 de Abril frente a los
consultorios de la Clnica Santa Ana, la farmacia ha sufrido una disminucin en sus ventas
debido al paso a desnivel que ha congestionado el trfico vehicular sin tener
estacionamiento, volvindose incomoda la ubicacin para realizar una compra, an as la
farmacia sigue generando debido a los productos que se disponen y la antigedad de la
farmacia en el sector. Lo cual nos indica que tenemos clientes fidelizados a nuestra marca
que viven en este lugar.

Farmashop Mall del Ro: Esta farmacia se form en junio del 2005, cuando se cambi de
nombre a la cadena como FARMASHOP para dar una nueva imagen al pblico. La idea de
cambiar el nombre de Farmashop se debi a reglamentos del Ministerio de Salud, que
- 54 -
indica que una farmacia no puede tener un nombre parecido o asociado a un Hospital en
este caso el Hospital Monte Sinai, esta farmacia por su ubicacin, no tiene ventas muy
elevadas entre semana, siendo su fuerte los fines de semana, lo cual es considerable debido
al flujo de gente que visita el mal al trmino de la semana y feriados. Es un mercado
totalmente distinto que las otras sucursales debido a que no se tiene clientes cautivos, salvo
los que trabajan en el centro comercial, sino ms bien espordicos que aprovechan su paseo
por el mall para realizar su compra. Esta es la primera farmacia en Cuenca que se encuentra
ubicada en un mall.

Farmashop Mega Farmacia: Es la farmacia ms grande en tamao, cuenta con una gran
seccin de auto servicio, se la form bajo la idea de servir a los pacientes que se hacan
atender en el nuevo edificio de consultorios del Hospital Monte Sinai. En esta farmacia se
encuentra la oficina de las compras y atencin al cliente. Esta farmacia y la del Homsi,
cuentan con una gran ventaja con respecto a las otras y es estar cerca del punto de
distribucin lo que permite captar ms ventas y tener inventarios ms actualizados, aunque
el reparto se los realiza en primer orden a las farmacias ms lejanas al centro de
distribucin.

Farmashop Gonzlez Surez: Es el ltimo proyecto que se formar con el objetivo de

tener un nuevo punto de servicio que no fuera la parte sur de la ciudad. La farmacia contar
con un pequeo auto servicio y estar ubicada en la bomba de gasolina de Vazgas que
atiende las 24 horas, tambin contar con un dispensario mdico en los altos de la misma, lo
cul ser muy efectivo para esta farmacia debido a que se tendr un punto generador de

- 55 -
recetas que beneficiar a este sector, no se tiene fecha exacta de la creacin de esta
farmacia.

CENTRO DE DISTRIBUCION:

Contamos con un centro de distribucin a nivel local que se encuentra ubicado en el

subsuelo del edificio de los consultorios del Hospital Monte Sinai. Que realiza el
abastecimiento de nuestras sucursales diariamente manteniendo en el almacenaje,
distribucin, envo la calidad de los productos con temperaturas ptimas para su transporte,
de modo que siempre se tenga a disposicin lo que el cliente necesita. La finalidad del
centro de distribucin es mejorar la rentabilidad de los productos por las compras que se
realizan, con lo que se mejora, descuentos, bonificaciones, lo cual resulta muy beneficioso
para la empresa, tambin permite abaratar los costos de ciertos medicamentos para que
estn a un mejor alcance del bolsillo de los clientes.

Cada sucursal tiene un stock mnimo y mximo que se genera automticamente en base a
las ventas, lo cual se refleja en la orden de compra, lo cual permite conocer rpidamente
productos que empiezan a tener una salida en el mercado. La bodega corre el reporte de
transferencia diariamente repartiendo la mercadera a las 7:00 de la maana Paseo del
Puente y Mall de Ro, dejando para las 7 de la noche la farmacia del Homsi y Mega, los
stocks mximos se calculan con el promedio diario de ventas tomando en cuenta los 3
ltimos meses de movimiento del inventario, el stock mximo que se ha puesto es para
tener un inventario de 45 das con un colchn de 10 das ms, el stock mnimo es el valor
para un mes de abastecimiento, esto se aplica tanto para compras como para las sucursales.
Los stocks se re calculan cada semana tanto para la bodega de abastecimientos como para
cada uno de los puntos. Los pedidos se realizan cada semana de lunes a jueves, el tiempo
promedio de entrega de pedidos por parte de los distribuidores es de 24 horas, destacndose
que las distribuidoras locales entregan el mismo da, esto permite tener un buen
abastecimiento en cuanto a medicinas e insumos en general. En cuanto a productos de
consumo se realiza las compras una vez cada quinde das debido al tiempo que toma el
ingreso, la codificacin y etiquetacin de los mismos. En cuanto a los productos de bazar,
las compras se realizan una vez al mes.

PROGRAMAS DE BENEFICIO PARA LOS CLIENTES:

Farmashop cuenta con muchos beneficios para sus clientes, entre ellos tiene tres tipos de
tarjetas cuyo objetivo es dar a precios ms convenientes a los afiliados.

- 56 -
 1.- TARJETA DE DESCUENTO CORPORACION MONTE SINAI.

Esta tarjeta permite acceder a un descuento de hasta el 12% en todas las compras y
de las promociones que se tiene frecuentemente en distintos medicamentos y
productos que se expenden en estos locales.

2.- TARJETA DE CREDITO COORPORATIVA MONTE SINAI.

Esta tarjeta tiene a ms de los beneficios anteriores, la posibilidad hacer sus compras
a crdito de hasta 3 meses con el 4% de descuento y si desea a un mes con los
descuentos normales.

3.- TARJETA AOS DORADOS.

Est tarjeta fue lanzada para dar un beneficio a las personas de la tercera edad con lo
que pueden realizar sus compras con un 14% de descuento en todo.

Ests tarjetas se llaman corporativas pues sus beneficios se extienden a todas las empresas
del grupo como son: Descuento de laboratorio 10%, descuento de rayos X 10%, descuento
en hospitalizacin, descuento en YKU spa, etc. Como adicionales tenemos el servicio 24
horas de nuestra farmacia y el servicio a domicilio las 24 horas.

Se tiene actualmente el servicio de medicacin continua, que est llevado en marcha por el
call center de farmashop, que se encarga de realizar las revisiones y llamadas pertinentes a
los clientes y tambin es un punto de asesora para las inquietudes los clientes y a su vez la
recepcin de sugerencias y reclamos.

ANALISIS DE LA SITUACION DE LA EMPRESA.

Sinaifarm S.A. es una empresa dedicada a la venta de medicamentos e insumos mdicos
como lnea principal pero tambin maneja la lnea de productos de cuidado y aseo personal
como tambin productos varios como son regalos, revistas y otros que son complementarios
de la lnea medica.

La empresa cuenta con un capital social de $ 165,893.00 dlares de Norte Amrica este
capital se ha venido incrementando ao a ao por medio de la capitalizacin de utilidades
como tambin por aportes de los socios. El socio principal es el Hospital Monte Sina que
con el fin de brindar un mejor servicio a sus pacientes decidi crear este grupo de farmacias.

INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS.

La empresa cuenta con 36 empleados que trabajan en las distintas farmacias, y bodegas.

- 57 -
En la bodega se laboran 5 personas, estructurados de una jefatura y 4 bodegueros que
laboran las 8 horas diarias en dos turnos, el primero de 7:00 a 15:00 y el segundo de 15:00
a 23:00, los fines de semana laboran rotativamente de 7:00 a 12:00 del da, para mantener
un continuo abastecimiento de todas las farmacias.

En la farmacia del Mall del Ro laboran 4 personas en dos turnos que van de acuerdo al
horario del Mall que es de lunes a viernes de 9:30 de la maana a 15:00, y de 15:00 a 20:30.
Los fines de semana el horario es desde las 9:30 a 21:00.

El local del Paseo del Puente labora de lunes a sbado con un horario de 8:00 hasta las
22:00, en este local trabajan un jefe y dos auxiliares de farmacia, se hacen turnos
rotativos.

La Farmacia de Homsi labora las 24 horas ininterrumpidamente de lunes a Domingo por lo

que en este local est concentrado los servicios a domicilios, en este local laboran un total
de 12 personas incluidas 3 que pertenecen al Call Center compuestos por 2 mensajeros y 1
telefonista, se tiene 2 cajeras, 2 personas que realizan las veladas, 4 auxiliares de farmacia
y 1 jefatura que rotan en los turnos entre semana y los fines de semana.

La Mega Farmacia tiene un horario general de 8:30 a 22:00 se tiene 9 personas trabajando,
2 cajeras, 1 de atencin al cliente, 1 guardia, 4 auxiliares de farmacia y 1 jefe que rotan en
los turnos tras el mostrador de acuerdo a las horas de mayor venta y movimiento.

En el departamento de Contabilidad se tiene un jefe de contabilidad o contador y un

auxiliar que se encarga adicionalmente del manejo de la cartera de Farmacia.

Las funciones de Gerencia, R.R.H.H., Jefe de compras, se comparte con la Empresa

Hospital Monte Sinai.

INFORMACION FINANCIERA CONTABLE.

Al ser una empresa de carcter comercial con finalidades de lucro la contabilidad se la ha
estructurado de acuerdo a esta finalidad y bajo las Normas de Contabilidad Generalmente
aceptadas en el Ecuador.

Analizaremos la Posicin actual de la empresa de acuerdo a los Balances tanto General

como de Prdidas y Ganancias cortados al 31 de Diciembre de 2007 y que han sido
entregados por el departamento de Contabilidad.

La idea consiste en expresar los rubros del Balance General y del Estado de Resultados o de
Prdidas y Ganancias en trminos porcentuales, referidos a los activos totales o a las ventas

- 58 -
totales, en el primer caso (el Anlisis Vertical) y encontrar los porcentajes de cada rubro, en
el segundo caso (el Anlisis Horizontal), con lo cual se interpretar la informacin
presentada por los estados financieros de la empresa comparada entre los tres ltimos
periodos. Este tipo de anlisis permite visualizar los cambios ocurridos en la estructura del
Balance General e induce a identificar las causas de los cambios relativos de los diferentes
rubros.

Con estas ideas, se puede entonces expresar cualquier estado financiero con ndices, en
lugar de cifras absolutas. Al analizar estos ndices se puede extraer informacin muy
interesante sobre la situacin econmica de la empresa.

ANALISIS HORIZONTAL DE LOS TRES ULTIMOS AOS DE FUNCIONAMIENTO DE

SINAIFARM
Comenzaremos nuestro anlisis revisando las cuentas mayorizadas de los ltimos tres aos
comenzando desde el ao 2005 al 2007.

Utilizaremos el mtodo de anlisis tanto vertical, es decir relacionando el porcentaje que

representa cada uno de los rubros con respecto a los totales del grupo y tambin un anlisis
Horizontal que es la comparacin en porcentajes de los rubros analizados con respecto a
cada uno de los aos analizados, para posteriormente realizar un anlisis global del Balance
General como el de Resultados utilizando algunas de las Razones Financieras generalmente
utilizadas para estos casos, de acuerdo a lo realizado para el anlisis de la situacin actual
de SINAIFARM S.A.

Comenzaremos analizando el Balance de Prdidas y Ganancias. Para esto tenemos:

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 31-Dic-07 Partic. 31-Dic-06 Partic. 31-Dic-05 Partic.

Ventas 4.193.951 3.911.135 3.317.051
(-)Costo de Ventas 3.367.070 80,28% 3.154.370 80,65% 2.712.585 81,78%
(-)Gastos Adm-Ventas-Grles. 686.241 16,36% 613.492 15,69% 485.546 14,64%
Utilidad Operacional 140.641 3,35% 143.273 3,66% 118.920 3,59%
Otros Ingresos 19.254 0,46% 6.799 0,17% 13.589 0,41%
Otros Gastos 0,00% 29.512 0,75% 21.238 0,64%
Gastos Financieros 0,00% 0,00% 0,00%
15% Participacin Empleados 0,00% 0,00% 0,00%
Imp.a la renta 0,00% 0,00% 0,00%
Utilidad Neta 159.894 3,81% 120.560 3,08% 111.272 3,35%

Tabla 1. Estado de prdida y Ganancias. Tomado de la Contabilidad de Sinaifarm. Expresado en valores absolutos y
%. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

- 59 -
Realizando un anlisis horizontal del balance podemos darnos cuenta que los porcentajes de
participacin del costo de ventas y de los Gastos Generales Mantienen una similitud en
todos los aos, esto representa que las polticas tanto de compras como de gastos se han
mantenido constantes dentro de estos tres ltimos aos.

Grfico del Anlisis horizontal del Estado de Prdidas y Ganancias de Sinaifarm.

5,000,000.00
4,000,000.00
3,000,000.00 Ventas+Otr. Ing
2,000,000.00 Costo Ventas
1,000,000.00
Gastos
-
Utilidad

Ilustracin 22. Grfico del Anlisis horizontal del Estado de Prdidas y Ganancias de Sinaifarm. Tomado de la
Contabilidad de Sinaifarm. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Con respecto a la ventas podemos observar en el cuadro anterior que las mismas se
incrementan ao a ao teniendo un incremento del ao 2005 con respecto al 2006 de un
17,91%, de igual forma incremento aunque menos significativo de las ventas del ao 2006
con respecto al 2007 en un porcentaje del 7,23%.

Este manejo nos da como resultado una utilidad operacional que de igual forma se mantiene
constante en todos lo periodos con ligeras variaciones de incremento en los diferentes aos.

En los rubros de Otros ingresos como de otros gastos ha existido un mejor manejo de los
mismos, lo que ha contribuido a obtener resultados satisfactorios especialmente en el
periodo del 2007. Dentro del rubro de otros ingresos se considera, alquiler de cerchas,
auspicios de laboratorios, notas de crdito por compras acumuladas. En otros gastos se
considera valores como auspicios, pago de trabajos extras que no estn dentro de los
trabajos normales de la empresa.

A continuacin un grafico del crecimiento de las ventas de los dos ltimos periodos
analizados.

- 60 -
 INCREMENTO EN LAS VENTAS
2005 2006 2007

3,317,051.49
ventas 3,911,135.35
4,193,950.96

Ilustracin 23. Grfico de crecimiento de ventas de Sinaifarm. Tomado de los datos de la Contabilidad de Sinaifarm.
Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

En el Balance General analizaremos las cuentas de Activo, Pasivos y Patrimonio en forma

separada, entonces tenemos:

Activos

BALANCE GENERAL 31-dic-07 Partic. 31-dic-06 Partic. 31-dic-05 Partic.

Caja-Bancos 116,455 7.54% 154,546 11.17% 117,182 12.86%
Otras cuentas por cobrar 0.00% 0.00% 0.00%
Ctas. por Cobrar Comerciales 141,788 9.17% 104,885 7.58% 255,144 28.00%
Inventarios 516,440 33.42% 391,955 28.32% 397,852 43.67%
Otros Activos Corrientes 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 774,683 50.13% 651,386 47.06% 770,179 84.53%
Activo Fijo Neto 574,304 37.16% 595,371 43.02% 122,669 13.46%
Otros Activos No corrientes 191,000 12.36% 131,000 9.46% 11,000 1.21%
Activo diferido 5,435 0.35% 6,341 0.46% 7,247 0.80%
TOTAL ACTIVO 1,545,422 100.00% 1,384,098 100.00% 911,095 100.00%

Cuadro 1. Activos. Tomado del Balance General entregado por Contabilidad de Sinaifarm. Expresado en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

En la estructura del Activo podemos observar que en el periodo del 2005 el activo corriente
constitua el 84,53% del total del Activo, el Activo no corriente el 15,47%, para el ao 2006
cambia la estructura del Activo con un Activo corriente que representa un 47,06% y un
Activo no corriente del 52,94%, en el ao 2007 la estructura se modifica en un mnimo
porcentaje casi mantenindose como el 2006, las cuentas que nos representa una mayor
variacin son las cuentas de Inversiones a largo plazo y las de Cuentas por Cobrar
principalmente.

A continuacin un grafico de la Composicin del activo en los diferentes periodos.

- 61 -
 Grfico de los Activos de Sinaifarm

2000000
Act. Diferido
1500000 Act. No Corr.
Act. Fijo
1000000
Inventarios
500000
Cta X cob
0 Caja-bancos
2005 2006 2007

Ilustracin 24. Grfico de los Activos de Sinaifarm. Tomado de la informacin entregada por Contabilidad.
Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Pasivos.

Docs. x Pagar Bancos C/P 0.00% 0.00% 0.00%

Ctas. x Pagar Proveedores 750,760 48.58% 563,304 40.70% 465,041 51.04%
Accionistas 0.00% 0.00% 0.00%
Ctas. x Pagar Relacionadas 15,535 1.01% 1,659 0.12% 28,932 3.18%
Otros Pasivos Corrientes 210,027 13.59% 97,992 7.08% 125,934 13.82%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 976,322 63.18% 662,956 47.90% 619,906 68.04%
Docs. x Pagar Bancos L/P 121,973 7.89% 384,676 27.79% 0.00%
Pasivo No corriente 0.00% 0.00% 0.00%
Accionistas 0.00% 0.00% 0.00%
Pasivo diferido 0.00% 0.00% 0.00%
TOTAL PASIVO 1,098,295 71.07% 1,047,632 75.69% 619,906 68.04%

Cuadro 2. Pasivos de Sinaifarm. Tomado del Balance General entregado por Contabilidad. Expresado en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

En los Pasivos podemos observar que la estructura en el ao 2005 estaba conformada solo
por el Pasivo corriente, es decir obligaciones a menos de un ao y representa el 68,49% del
Pasivo y Patrimonio.

Para el ao 2006 se reducen las cuentas de Ctas. x Pag. Proveedores, Ctas por Pag.
Relacionados y otros Pasivos corrientes y se crea la cuenta Doc. x Pagar Bancos L/P
formando el Pasivo corriente con el 47,90% y el Pasivo a Largo Plazo el 75,69%.

En el ao 2007 nuevamente tenemos una variacin en los porcentajes de las cuentas

pasando a representar el Pasivo Corriente el 63,18% y el Pasivo a Largo Plazo el 71,07%,
siendo la cuenta Doc. x Pagar Bancos L/P la de mayor variacin.

- 62 -
A continuacin la representacin grafica de la composicin del Pasivo.

Grfico de los pasivos de Sinaifarm

1200000
1000000 DocxPag l/p
800000
Otr. Pas. Corr.
600000
400000 Ctas. Relacio.
200000 proveedores
0
2005 2006 2007

Ilustracin 35. Grfico de los pasivos de Sinaifarm. Tomado de los datos entregados por Sinaifarm. Elaborado por
Ma. Dolores Arteaga S.

Patrimonio

CAPITAL SOCIAL 25,000.00 2.74% 93,155.00 6.73% 165,893.00 10.73%

RESERVA LEGAL 3,700.55 0.41% 19,355.54 1.40% 30,421.63 1.97%
CAPITAL ADICIONAL 40,781.79 4.48% 40,781.79 2.95% 40,781.79 2.64%
APORTES FUTURA CAPITALIZACION 95,826.46 10.52% 95,826.46 6.92% 95,827.32 6.20%
UTILIDADES RETENIDAS 3,266.61 0.36% 3,266.61 0.24% 3,266.61 0.21%
PERDIDA O GANANCIA 11,342.49 1.24% -36,478.70 -2.64% -48,957.68 -3.17%
UTILIDAD NETA 111,271.23 12.21% #########
911,095.19 120,560.05 8.71% #########
159,894.96 10.35%
CAPITAL Y RESERVAS 291,189.13 31.96% 336,466.75 24.31% 447,127.63 28.93%

Cuadro 3. Patrimonio de Sinaifarm. Tomado de los datos entregados por la Contabilidad. Expresados en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

El Patrimonio esta conformado por las cuenta de Capital Social, Reservas, aportes y
Utilidades, en el cuadro podemos observar la evolucin del mismo, en el ao 2005
corresponde la 31,96%, el 2006 al 24,31% y el 2007 al 28,93% estos porcentajes
corresponden al total de Pasivo y Patrimonio.

Graficamos la estructura de este grupo de cuentas.

Grfico del Patrimonio de Sinaifarm

- 63 -
 Utilidas Periodo
500000
Perdida/Ganancia
400000
Util Ret
300000
Aporte fut. Cap
200000
Cap. Adicional
100000
Reserva legal
0
2005 2006 2007 Capital Social
-100000

Ilustracin 25. Grfico del Patrimonio de Sinaifarm. Tomado de los datos entregados por Contabilidad. Elaborado
por Ma. Dolores Arteaga S.

ANALISIS VERTICAL DE LOS TRES ULTIMOS AOS DE FUNCIONAMIENTO DE

SINAIFARM

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 31-Dic-07 Partic. 31-Dic-06 Partic. 31-Dic-05 Partic.

Ventas 4.193.951 3.911.135 3.317.051
(-)Costo de Ventas 3.367.070 80,28% 3.154.370 80,65% 2.712.585 81,78%
(-)Gastos Adm-Ventas-Grles. 686.241 16,36% 613.492 15,69% 485.546 14,64%
Utilidad Operacional 140.641 3,35% 143.273 3,66% 118.920 3,59%
Otros Ingresos 19.254 0,46% 6.799 0,17% 13.589 0,41%
Otros Gastos 0,00% 29.512 0,75% 21.238 0,64%
Gastos Financieros 0,00% 0,00% 0,00%
15% Participacin Empleados 0,00% 0,00% 0,00%
Imp.a la renta 0,00% 0,00% 0,00%
Utilidad Neta 159.894 3,81% 120.560 3,08% 111.272 3,35%

BALANCE GENERAL 31-Dic-07 Partic. 31-Dic-06 Partic. 31-Dic-05 Partic.

Caja-Bancos 116.455 7,54% 154.546 11,17% 117.182 12,86%
Otras cuentas por cobrar 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. por Cobrar Comerciales 141.788 9,17% 104.885 7,58% 255.144 28,00%
Inventarios 516.440 33,42% 391.955 28,32% 397.852 43,67%
Otros Activos Corrientes 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 774.683 50,13% 651.386 47,06% 770.179 84,53%
Activo Fijo Neto 574.304 37,16% 595.371 43,02% 122.669 13,46%
Otros Activos No corrientes 191.000 12,36% 131.000 9,46% 11.000 1,21%
Activo diferido 5.435 0,35% 6.341 0,46% 7.247 0,80%
TOTAL ACTIVO 1.545.422 100,00% 1.384.098 100,00% 911.095 100,00%
Docs. x Pagar Bancos C/P 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. x Pagar Proveedores 750.760 48,58% 563.304 40,70% 465.041 51,04%
Accionistas 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. x Pagar Relacionadas 15.535 1,01% 1.659 0,12% 28.932 3,18%
Otros Pasivos Corrientes 210.027 13,59% 97.992 7,08% 125.934 13,82%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 976.322 63,18% 662.956 47,90% 619.906 68,04%
Docs. x Pagar Bancos L/P 121.973 7,89% 384.676 27,79% 0,00%
Pasivo No corriente 0,00% 0,00% 0,00%
Accionistas 0,00% 0,00% 0,00%
Pasivo diferido 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PASIVO 1.098.295 71,07% 1.047.632 75,69% 619.906 68,04%
Patrimonio Tangible 447.128 28,93% 336.467 24,31% 291.189 31,96%
Reserva por Rev. Patrimonio 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PATRIMONIO 447.128 28,93% 336.467 24,31% 291.189 31,96%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.545.422 100,00% 1.384.098 100,00% 911.095 100,00%

Tabla 2. Estado de Prdidas y Ganancias de Sinaifarm. Tomado de los datos entregados por Contabilidad.
Expresado en valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

- 64 -
Analizando verticalmente el balance tanto general como de Prdidas y Ganancias y
comparando estos balances con los respectivos de los dos aos anteriores tenemos:

En el Balance de Prdidas y Ganancias del ao 2007 tenemos la siguiente estructura:

El total de las ventas es de $ 4.193.951, este valor representa el 100% de los ingresos, valor
que se tomara como base para el anlisis el siguiente rubro que corresponde al Costo de
ventas representa $ 3.367.070 y en porcentaje representa el 80,28% con relacin de los
ingresos; los gastos tanto Administrativos como de ventas y generales tiene un total de $
686.241 dlares y representan el 16,36% de los ingresos, la resta de los ingresos menos el
costo de ventas y gastos administrativos, ventas y otros nos da la Utilidad Operativa en el
valor de $140.641 dlares que representa el 3.35% de las ventas, el siguiente componente
del balance par este ao es la Cuenta de Otros ingresos con el valor de $ 19.254 que es el
0,46% de las ventas, que sumando al valor de la Utilidad Operativa tenemos el valor de $
159.894 que representa el porcentaje del 3,84% de las ventas, porcentaje que nos muestra la
rentabilidad que la empresa a obtenido con relacin a las ventas.

Para el anlisis del Balance general dividiremos ente el Activo y el Pasivo + Patrimonio.

El total del activo es el valor de $1.545.422 que representa el 100% de los activos, este a su
vez se divide en:

Activos Corrientes con el 50,13% del total del activo que a su vez se subdivide en las
siguientes cuentas: La cuenta Caja Bancos con el 7,54%, Cuentas por Cobrar Comerciales
con el 9,17%, los Inventarios con el 33,42%.

Activos a Largo Plazo este representa la diferencia ente el activo total menos el Activo
Corriente y representa el 49,87% del Activo total y que su vez se subdivide en las
siguientes cuentas Activo Fijo Neto con el 37,16%, Otros Activos no Corrientes con el
12,36% y por ultimo la cuenta Activo Diferido con el 0.35%.

El total del Pasivo y Patrimonio es de $ 1.545.422 y este representa el 100% y que se divide
en las siguientes cuentas:

El Pasivo con el 71,07% que a su vez esta representado por el:

Pasivo Corriente con el 63,18% compuesto por las siguientes cuentas: Cuentas por Pagar
Proveedores con el $ 48,58%, Cuentas por pagar Relacionadas con el 1,01% y la cuenta
Otros Pasivos Corriente con el 13,59%.

- 65 -
Pasivo a Largo Plazo que esta representada por la cuenta de Documentos por pagar Bancos
L/P con el 7,89%.

Y por ultimo el Patrimonio con el porcentaje del 28,93% y que esta representado por todas
la cuentas patrimoniales de la empresa como son Capital Social, Reservas, Utilidades, etc.

En el Balance de Prdidas y Ganancias del ao 2006 tenemos la siguiente estructura:

El total de las ventas es de $3.911.135, este valor representa el 100% de los ingresos, valor
que se tomara como base para el anlisis el siguiente rubro que corresponde al Costo de
ventas representa $3.154.370 y en porcentaje representa el 80,65% con relacin de los
ingresos; los gastos tanto Administrativos como de ventas y generales tiene un total de
$613.492 dlares y representan el 15,69% de los ingresos, la resta de los ingresos menos el
costo de ventas y gastos administrativos, ventas y otros nos da la Utilidad Operativa en el
valor de $143.273 dlares que representa el 3.66% de las ventas, el siguiente componente
del balance para este ao es la Cuenta de Otros ingresos con el valor de $6.799 que es el
0,17% de las ventas y adicionalmente tenemos la cuenta de Otros Gastos con el valor de
$29.512 con el 0,75%, y obtenemos el valor de el valor de $ 120.560 que representa el
porcentaje del 3,08% de las ventas, porcentaje que nos muestra la rentabilidad que la
empresa a obtenido con relacin a las ventas.

Para el anlisis del Balance general dividiremos ente el Activo y el Pasivo + Patrimonio.

El total del activo es el valor de $1.384.098 que representa el 100% de los activos, este a su
vez se divide en:

Activos Corrientes con el 47,06% del total del activo que a su vez se subdivide en las
siguientes cuentas: La cuenta Caja Bancos con el 11.17%, Cuentas por Cobrar
Comerciales con el 7,58%, los Inventarios con el 28,32%.

Activos a Largo Plazo este representa la diferencia ente el activo total menos el Activo
Corriente y representa el 52,94% del Activo total y que su vez se subdivide en las
siguientes cuentas Activo Fijo Neto con el 43,02%, Otros Activos no Corrientes con el
9,46% y por ultimo la cuenta Activo Diferido con el 0.46%.

El total del Pasivo y Patrimonio es de $ 1.384.098 y este representa el 100% y que se divide
en las siguientes cuentas:

El Pasivo con el 75,69% que a su vez esta representado por el:

- 66 -
Pasivo Corriente con el 47,90% compuesto por las siguientes cuentas: Cuentas por Pagar
Proveedores con el $ 40,70%, Cuentas por pagar Relacionadas con el 0,12% y la cuenta
Otros Pasivos Corriente con el 7,08%.

Pasivo a Largo Plazo que esta representada por la cuenta de Documentos por pagar Bancos
L/P con el 27,79%.

Y por ultimo el Patrimonio con el porcentaje del 24,31% y que esta representado por todas
la cuentas patrimoniales de la empresa como son Capital Social, Reservas, Utilidades, etc.

Y por ultimo tenemos el Balance de Prdidas y Ganancias del ao 2005con la siguiente

estructura:

El total de las ventas es de $3.317.051, este valor representa el 100% de los ingresos, valor
que se tomara como base para el anlisis el siguiente rubro que corresponde al Costo de
ventas representa $ 2.712.585 y en porcentaje representa el 81,78% con relacin de los
ingresos; los gastos tanto Administrativos como de ventas y generales tiene un total de
$485.546 dlares y representan el 14,64% de los ingresos, la resta de los ingresos menos el
costo de ventas y gastos administrativos, ventas y otros nos da la Utilidad Operativa en el
valor de $118.920 dlares que representa el 3.59% de las ventas, el siguiente componente
del balance para este ao es la Cuenta de Otros ingresos con el valor de $13.589 que es el
0,41% de las ventas y adicionalmente tenemos la cuenta de Otros Gastos con el valor de
$21.238 con el 0,64%, y obtenemos el valor de $111.272 que representa el porcentaje del
3,35% de las ventas, porcentaje que nos muestra la rentabilidad que la empresa a obtenido
con relacin a las ventas.

Para el anlisis del Balance general dividiremos entre el Activo y el Pasivo + Patrimonio.

El total del activo es el valor de $ 911.095 que representa el 100% de los activos, este a su
vez se divide en:

Activos Corrientes con el 84,53% del total del activo que a su vez se subdivide en las
siguientes cuentas: La cuenta Caja Bancos con el 12,86%, Cuentas por Cobrar
Comerciales con el 28,00%, los Inventarios con el 43,67%.

Activos a Largo Plazo este representa la diferencia ente el activo total menos el Activo
Corriente y representa el 15,47% del Activo total y que su vez se subdivide en las
siguientes cuentas Activo Fijo Neto con el 13,46%, Otros Activos no Corrientes con el
1,21% y por ultimo la cuenta Activo Diferido con el 0.80%.

- 67 -
El total del Pasivo y Patrimonio es de $ 911.095 y este representa el 100% y que se divide
en las siguientes cuentas:

El Pasivo con el 68,04% que a su vez esta representado por el: Pasivo Corriente con el
68,04% compuesto por las siguientes cuentas: Cuentas por Pagar Proveedores con el $
51,04%, Cuentas por pagar Relacionadas con el 3,18% y la cuenta Otros Pasivos Corriente
con el 13,82%.

Y por ultimo el Patrimonio con el porcentaje del 31,96% y que esta representado por todas
la cuentas patrimoniales de la empresa como son Capital Social, Reservas, Utilidades, etc.

Considerando este anlisis y comparando los diferentes resultados podemos ver que la
administracin a mantenido polticas definidas y similares para cada una de los aos
analizados ya que como podemos observar la estructura del Balance de Perdidas y Ganancia
se mantiene con porcentajes casi similares en los tres aos analizados, la tendencia de la
administracin es mejorar estas polticas para aumentar la rentabilidad de la empresa.

Con respecto al Activo podemos ver que en el Activo Corriente tiene fluctuaciones que
estn representadas principalmente por las cuentas de Inventarios y Cuentas por Cobrar
Comerciales, manteniendo polticas definidas pero con una tendencia a mejorar el manejo
de las Cuenta por Cobra y los Inventarios con el objetivo de optimizar los recursos de la
empresa.

Si bien la tendencia de los Pasivos es la de liquidar todos aquellos que son onerosos para la
empresa, podemos observar que en el ao 2006 crecen considerablemente el Pasivo a Largo
Plazo por ciertas inversiones que debieron realizarse, estas para el ao 2007 se ven
disminuidas en el Largo Plazo pero se incrementan en el Corto Plazo por cuanto son deudas
que vencen en este periodo, el valor en las Cuentas por Pagar Proveedores se incrementa
ao a ao por cuanto se requiriere de mas mercaderas para poder atender al publico,
considerando que este representa una fuente de financiamiento que no causa costo
financiero para la empresa.

La fluctuacin de las Cuenta Patrimoniales se debe principalmente por los cambios que se
producen en los Pasivos de la empresa pero, siempre manteniendo una tendencia de hacer
la empresa autofinanciable sin deudas que causen gastos financieros.

Todos los valores y porcentajes los podemos observar en el cuadro que antecede a esta
explicacin.

- 68 -
 ANALISIS COMPARATIVO DE LAS RAZONES FINANCIERAS DE LOS TRES
ULTIMOS AOS DE SINAIFARM S.A.
Al igual como se realiz el anlisis de las Razones Financieras del ltimo ao para conocer
la situacin actual de la empresa, se analizar ahora haciendo una comparacin de las
mismas razones financieras de los ltimos tres aos de funcionamiento de la empresa para
conocer la evolucin de las mismas y por ende del funcionamiento de la misma.

Comenzaremos por el anlisis de las Razones de liquidez, para esto tenemos las siguientes
formulas y datos:

LIQUIDEZ
RAZON CORRIENTE = Activo Corriente
Pasivo Corriente

RAZON O PRUEBA ACIDA= Activo Corriente Activo menos Inventarios

Pasivo Corriente

Segn los datos de los Balances tanto General como de Prdidas y Ganancias tenemos los
siguientes:

Cuadro de las razones financieras de liquidez de los 3 ltimos aos

2007 2006 2005

Activo Corriente 774.683 651.386 770.179
Inventarios 516.440 391.955 397.852
Pasivo Corriente 976.322 662.956 619.906
Razn Corriente 0,79 0,98 1,24
Prueba Acida 0,26 0,39 0,60
Tabla 3. Cuadro de las razones financieras de liquidez de los 3 ltimos aos. Tomado de los datos proporcionados
por Contabilidad. Expresado en valores absoluto y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

- 69 -
 Grficamente tenemos:

Como podemos ver en el grafico

RAZON CORRIENTE
la evolucin de la razn de
1.40
1.20 Liquidez y la Prueba Acida
1.00
0.80 experimentan cambios bastante
0.60
31-dic-07 notorios principalmente entre los
0.40
31-dic-06
0.20 aos 2005 y 2007 en donde para
0.00 31-dic-05
el ao 2005 este se encuentra en
-Razn Corriente 1.24 y para el ao 2007 baja
-Prueba cida
considerablemente al 0.79
pasando el ao 2006 por el valor de
Ilustracin 26. Grfico de la razn corriente de Sinaifarm. Datos
proporcionados por Contabilidad. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga 0.98, para la Prueba acida igualmente
S.
tenemos los valores de 0,26 para el
2007, 0.39 para el 2006 y de 0,60 para el 2005. Todos estas Razones se encuentran por
debajo de la unidad a excepcin de la del ao 2005.

ACTIVIDAD
ROTACION DE CARTERA (das)=Cuentas por cobrar promedio
Ventas

ROTACION DE INVENTARIOS (das)=Inventario promedio

Costo de ventas

DIAS PROMEDIO PAGO PROVEEDORES =Cuentas por pagar promedio

Compras a proveedores

ROTACION DE ACTIVOS TOTALES =Ventas

Activos Totales

ROTACION DE ACTIVO FIJO =Ventas

Activo fijo

- 70 -
 Cuadro de las razones financieras de Actividad de Sinaifarm

2007 2006 2005

Cuentas por cobrar 141.788 104.885 255.144
Inventarios 516.440 391.955 397.852
Activos totales 1.545.422 1.384.098 911.095
Activos fijos 574.304 595.371 122.669
Proveedores 750.760 563.304 465.041
Ventas 4.193.951 3.911.135 3.317.051
Costo de ventas 3.367.070 3.154.370 2.712.585
Rotacin Cartera 12 10 28
Rotacin Inventarios 55 45 53
Prom. Pago Provee. 80 64 62
Rot. Act. Totales 2,71 2,82 3.64
Rot. Act. Fijo 7,30 6,57 27,04
Tabla 4. Cuadro de las razones financieras de Actividad de Sinaifarm. Datos entregados por Contabilidad.
Expresado en valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Grficos de las razones financieras de Actividad de Sinaifarm:

90 Todos estos
80 ndices estn
70
Rot. Cartera expresados en
60
50 Rot. Inven. das y como se
40 Rot. Provv. puede apreciar
30
20
Rot. Act. Tot. en el cuadro y
10 Rot. Act. Fijo en el grafico el
0
ndice de
2007 2006 2005
Rotacin de
Ilustracin 27. Grficos de las razones financieras de Actividad de Sinaifarm. Datos
entregados por Contabilidad. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S. Cartera
experimenta un
cambio bastante considerable entre los aos 2005 con una rotacin de veinte y ocho das a
la recuperacin de cartera a tan solo diez das, debido principalmente a un mejor manejo de
las cuentas por cobrar, en cambio para el ao 2007 este ndice se incrementa en dos das la
rotacin debido a ciertos cambios en las polticas de crditos y cobros.

La rotacin de los Inventarios de igual forma se produce una reduccin considerable entre
el ao 2005 con una rotacin de 53 das a 45 das en el ao 2006 debido principalmente a un

- 71 -
manejo adecuado de los inventarios, para el ao 2007 este ndice nuevamente se incrementa
a 55 das debido principalmente a que se incrementaron los inventarios para mejorar los
stocks de los locales y no caer en rompimientos del mismo.

El ndice de Rotacin de Pago a Proveedores se ha venido incrementando ao tras ao,

comenzando en el 2005 con un promedio de 62 das de pago a 64 del ao 2006 y
terminando en el ao 2007 con un ndice de 80 das, resultante de una mejor negociacin
con respecto a los pagos con los proveedores, negociacin que no afecto a la imagen
crediticia de SINAIFARM S.A.

El Indic de Rotacin de Activos Totales en cambio se ha visto disminuida cada ao

comenzando el 2005 con un ndice de 3,64, en el ao 2006 de 2,82 y el 2007 con 2,71
siendo resultante del incremento del activo total.

Por ultimo el Indic de Rotacin de Activos Fijos de igual manera como el anterior tiene
una disminucin cada ao especialmente del ao 2005 de 27,04 al 2006 de 6,57 que es
resultante de un incremento considerable de los activos fijos de la empresa ya que se
adquirieron nuevos muebles y equipos para la instalacin de la nueva Megafarmacia, par el
ao 2007 este indic se incrementa al 7,30 debido a una optimizacin de los Activos Fijos
de SINAIFARM S.A.

ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

ESTRUCTURADE CAPITAL =Pasivo total

Patrimonio

ENDEUDAMIENTO =Pasivo total

Activo total

VECES QUE SE GANA LOS INTERESES PAGADOS =Utilidad antes de intereses

Intereses pagados

COBERTURA PARA GASTOS FIJOS =Utilidad Bruta

Gastos fijos

- 72 -
 Cuadro de las razones financieras de endeudamiento de Sinaifarm

2007 2006 2005

Activo total 1.545.422 1.384.098 911.095
Pasivo total 1.098.295 1.047.632 619.906
Patrimonio Total 447.128 336.467 291.189
Intereses pagados 7.690 7.462 1.816
Utilidad Bruta 686.241 763.564 618.055
Utilidad Neta 159.895 120.560 111.271
Gastos Fijos 0 0 0
Estructura del Cap. 2,46 3,11 2,13
Endeudamiento 71,06 75,69 68.04
Veces gana int. Pag. 19,79 15,16 60,27
Cobertura Gastos Fij 0 0 0
Tabla 5. Cuadro de las razones financieras de endeudamiento de Sinaifarm. Datos entregados por Contabilidad.
Expresado en valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Estructura de capital

La estructura del capital de la empresa ha venido experimentando ligeras variaciones estos

ltimos tres aos con indic que corresponden al 2,46 el 2007, 3,11 en el 2006 y 2,13 en el
2005, indic que nos demuestra que por cada dlar que aporta el socio existe 2,46 dlares
aportados por terceras personas de igual forma en el 2006 el indic es de 3,11 el mayor de
los tres aos, y en el 2005 es de 2.13, estos aportes de terceras personas estn conformando
el pasivo de la empresa.

Apalancamiento:

4 3.11
2.46
3 2.13
2
1
0
2007 2006
2005

Apalancamiento

Ilustracin 4. Grafico de la razn financiera del Apalancamiento. Datos entregados por Contabilidad. Elaborado por
Ma. Dolores Arteaga S.

Endeudamiento

- 73 -
 El ndice de
endeudamiento
76.00%
corresponde al
74.00% 75.69%
porcentaje que han
72.00%
aportado los acreedores
70.00% 71.06%
tanto a corto como a
68.00% 68.04%
largo plazo para
66.00%
financiar los activos de
64.00%
la empresa, en el caso de
2007 2006 2005
SINAIFARM S.A.
Endeudamiento
podemos observar que
Ilustracin 28. Grfico de la razn financiera del endeudamiento de Sinaifarm. estos ndices se
Datos entregados por Contabilidad. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.
encuentra bastante
elevados los que demuestra como dijimos anteriormente que la empresa depende de los
acreedores mas que de el capital propio aportado por los accionistas, as tenemos que para
el ao 2005 el porcentaje es del 68,04% el ao 2006 el 75,69% y el ao 2007 con el
71,06%, estos ndices guardan relacin con los ndices antes analizados.

RENTABILIDAD

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO =Utilidad Neta

Patrimonio Neto

RENTABILIDADSOBRE ACTIVOS TOTALES=Utilidad Neta

Activos Totales

MARGEN NETO SOBRE VENTAS =Utilidad Neta

Ventas netas

- 74 -
 Cuadro de las razones financieras de la Rentabilidad

2007 2006 2005

Activo total 1.545.422 1.384.098 911.095
Patrimonio Total 447.128 336.467 291.189
Ventas netas 4.193.951 3.911.135 3.317.051
Utilidad Neta 159.895 120.560 111.272
Rentabilidad / Patri. 35,76% 35,83% 38,21%
Rentabilidad/ Act. Tot 10,35% 8,71% 12,21%
Margen neto / ventas 3,81% 3,08% 3,35%
Tabla 6. Cuadro de las razones financieras de la Rentabilidad. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en
valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Graficando tenemos:

45.00% RENTABILIDADES
38.21%
40.00% 35.76% 35.83%
35.00%
30.00%
25.00%
20.00%
15.00% 12.21%
10.35%
8.71%
10.00%
3.81% 3.08% 3.35%
5.00%
0.00%
2007 2006 2005
Rent/Patrim Rent/act tot Rent/ventas

Ilustracin 29. Grfico de las razones financieras de la rentabilidad. Datos entregados por Contabilidad. Elaborado
por Ma. Dolores Arteaga S.

Para el anlisis comparativo de la rentabilidad de SINAIFARM S.A. tomamos los

siguientes ndices de rentabilidad:

Rentabilidad sobre el patrimonio que es la relacin de las utilidades netas del periodo con
relacin al Patrimonio y nos indica cual es la rentabilidad que han generado las ventas sobre
los aportes de los accionistas, y como podemos observar tanto en el cuadro como en el
grfico la mayor rentabilidad generada se encuentra en el ao 2005 con el 38,21%,
disminuyendo para el ao 2006 a 35,83% y con una ligera disminucin en el ao 2007
teniendo el 35,76%

La segunda relacin es las de las utilidades netas con relacin a los activos, esto nos da una
relacin de la rentabilidad que nos da con respecto a los activos totales de la empresa y en

- 75 -
nuestro caso tenemos que igualmente en el ao 2005 obtenemos la mayor rentabilidad
generada sobre los activo entre los tres periodos analizados siendo el porcentaje del 12.21%,
en el 2006 baja a 8,71% y para el ao 2007 se incrementa al 10.35%.

Por ultimo hacemos una relacin de las utilidades netas con relacin a las ventas netas, Si
analizamos tanto el cuadro como el grafico, este ndice se mantiene casi estable los tres
aos analizados, con unas pequeas variaciones porcentuales teniendo en el 2005 la
rentabilidad del 3,35%, disminuyendo el ao 2006 al 3,08% pero incrementndose
nuevamente el ao 2007 al 3,81%, estos porcentajes son productos de varios factores que
inciden en la generacin de la utilidad como son las polticas de ventas, mayor optimizacin
del inventario, mejor manejo de las cuentas por cobrar y cuentas por pagar, entre otras.

Como consecuencia de este anlisis comparativo de los tres ltimos aos del
funcionamiento de la Empresa SIANIFARM S.A. podemos sacar en conclusin que esta se
ha mantenido todos estos aos analizados dentro de unos parmetros similares con unas
ligeras variaciones, demostrando que la administracin de la empresa se encuentra
preocupada en mantener un adecuado control sobre las polticas implementadas tanto en el
aspecto contable, financiero, comercial y de servicio.

ANALISIS DE LAS CUENTAS DEL BALANCE GENERAL Y PRDIDAS Y GANANCIAS

CORTADO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2007
ACTIVOS

La Empresa esta constituida por los siguientes activos:

Caja-Bancos 116.455 7,54%

Ctas. por Cobrar Comerciales 141.788 9,17%
Inventarios 516.440 33,42%

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 774.683 50,13%

Activo Fijo Neto 574.304 37,16%
Otros Activos No corrientes 191.000 12,36%
Activo diferido 5.435 0,35%
TOTAL ACTIVO 1.545.422 100,00%
Cuadro 4. Cuadro de los activos de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por contabilidad. Expresado en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Mantiene un activo corriente que representa el 50,13% del total del Activo que a su vez son
los inventarios los que representan un 33,42% del total, las cuentas por cobrar el 9,17% y

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un disponible que representa el 7,54%. El Activo Fijo neto representa el 37,16%, los
activos no corrientes representan el 12,36% y por ultimo un activo diferido que representa
un 0,35%

Esta estructura del activo nos demuestra que el mismo esta compuesto casi en partes iguales
entre el Activo Corriente (Activo Disponible, Realizable y Exigible), recuperable en
mximo un ao, con el Activo no Corriente (Muebles, Edificios, Diferidos e Inversiones a
Largo Plazo).

PASIVOS

Esta constituida por los siguientes Pasivos

Ctas. x Pagar Proveedores 750.760 48,58%

Ctas. x Pagar Relacionadas 15.535 1,01%
Otros Pasivos Corrientes 210.027 13,59%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 976.322 63,18%
Docs. x Pagar L/P 121.973 7,89%
TOTAL PASIVO 1.098.295 71,07%
Cuadro 5. Cuadro de los pasivos de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

El Pasivo Corriente representa el 63,18% del total del Pasivo y Patrimonio que a su vez esta
constituido por Cuentas por pagar a Proveedores con el 48.58%, Otros pasivos corrientes
con el 13.59% y Cuentas por pagar a compaas relacionadas con el 1,01%, el Pasivo no
corriente o a largo plazo esta constituido por cuentas por pagar L/P con el 7.89%, siendo el
total del Pasivo el 71,07% del total del Pasivo y Patrimonio.

El Pasivo esta estructurado en su mayor porcentaje por obligaciones de vencimientos dentro

del ao o perodo, y en un menor porcentaje con obligaciones cuyo vencimiento es mayor al
ao o perodo.

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PATRIMONIO: El Patrimonio se constituye de las siguientes cuentas:

Capital Social 165.893 10,73%

Reserva Legal 30.421 1.97%
Capital Adicional 40.781 2,63%
Aportes Futura Capitalizacin 95.827 6,20%
Utilidades Retenidas 3.266 0,21%
Resultados -48.957 -3,16%
Utilidad Neta 159.894 10,35%
TOTAL PATRIMONIO 447.128 28,93%
Cuadro 6. Cuadro del Patrimonio de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por contabilidad. Expresado en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

El Total del Patrimonio representa el 28,93% del Total del Pasivo y Patrimonio, que a su
vez est constituido por el Capital social en 10,73%, la Utilidad Neta del Perodo con el
10,35%, Aportes para Futuras Capitalizaciones con el 6,20%, el Capital Adicional con el
2,63%, la reserva Legal con el 1,97%, Utilidades Retenidas con el 0,21% y por ultimo con
la cuenta de Resultados que representa el -3,16%.

INGRESOS

Los Ingresos estn constituidos por las ventas netas de las siguientes lneas:

Medicamentos 3.367.322 79,93%

Insumos Mdicos 474.230 11,26%
Productos varios 352.258 8,36%
Administracin 19.253 0,46%
Otros Ingresos 140 0,00%
TOTAL INGRESOS 4.213.205 100,00%
Cuadro 7. Cuadro de ingresos de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en valores
absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Como lo indicamos anteriormente la fuente principal de ingresos de las farmacias es la

venta de medicamentos con un 79.93% de los ingresos, los Insumos con un 11.26%, los
productos varios con un 8,36% y con un pequeo porcentaje constituyen los ingresos por
manejos administrativos con el 0,46%.

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 Ingresos por sucursal.

FARMACIA MONTE SINAI 2,355,228.63 55.90%

PASEO DEL PUENTE 338,316.94 8.03%
MALL DEL RIO 307,067.16 7.29%
MEGA FARMACIA 1,193,338.23 28.32%
INGRESOS 19,253.66 0.46%
TOTAL 4,213,204.62 100%
Cuadro 8. Cuadro de ingresos por sucursales de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresados
en valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Podemos tambin analizar la participacin en los ingresos por cada uno de los locales,
entonces tenemos que la Farmacia del Hospital Monte Sina participa con el 55,90%, la
participacin de la Megafarmacia es del 28,32%, del Paseo del Puente con el 8,03% y la
del Mall del Rio con el 7,29%, y la contribucin a los ingresos por parte de la
administracin se mantiene en el 0,46%, como ya explicamos este rubro corresponde al
alquiler de cerchas, notas de crdito por acumulacin de compras, auspicios de los
laboratorios.

COSTO DE VENTAS Y GASTOS

Los gastos de encuentran bsicamente conformado por el costo de ventas que significan las
compras realizadas en el periodo, los gastos de personal o de ventas, gastos administrativos
y gastos de servicios, en las siguientes proporciones y con los siguientes rubros:

COSTO DE VENTAS

costo de ventas 0 2,768,147.11 68.29%

costo ventas iva 598,922.48 14.78%

Cuadro 9. Cuadro del costo de ventas al 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en valores absolutos y
%. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Representan el 84,38% del total del costo de ventas y gastos. Siendo el mayor porcentaje
del costo de ventas de medicamentos e insumos de tarifa cero ya que no estn grabados con
el impuesto del IVA. Y el 15,01 % representa las compras de productos grabados con tarifa
12% del IVA y se trata de productos de aseo personal y de productos varios.

Los otros rubros que compone los gastos estn representados por los gastos de
administracin y ventas y que se dividen en:

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 Cuadro de los gastos de Sinaifarm al 2007

agasajos 3,997.68 0.10%

alimentacin 1,164.50 0.03%
aporte patronal 18,631.51 0.46%
bono de alimentacin 16,966.75 0.42%
bono de antigedad 888.03 0.02%
bono de eficiencia 3,215.39 0.08%
bono de responsabilidad 19,710.86 0.49%
bono extra 26,595.10 0.66%
capacitacin a personal 61,053.98 1.51%
comisiones pagadas 1,376.91 0.03%
decimo cuarto sueldo 5,820.20 0.14%
decimo tercer sueldo 12,371.47 0.31%
fondo de reserva 8,133.62 0.20%
gastos de personal 468.63 0.01%
gastos personal 6.93 0.00%
horas extras 37,064.03 0.91%
sueldo nominal 83,147.82 2.05%
transporte de personal 1,098.50 0.03%
transporte personal 418.50 0.01%
uniformes 6,948.56 0.17%
vacaciones 6,095.35 0.15%
viaticos y movilizaciones 1,840.79 0.05%

Cuadro 10. Cuadro de los gastos de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en valores y
%. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Estos valores y porcentajes representan la contribucin que tiene cada uno de estos rubros
con respecto al total de Costo de Ventas y Gastos.

El siguiente rubro que compone el Costo de Ventas y Gastos son los gastos de servicios, y
estn representados por:

Cuadro de los gastos de servicio de Sinaifarm al 2007

agua 152.33 0.00%

alicuotas 24,757.76 0.61%
alicuotas de condominios 503.28 0.01%
Combustibles 1,157.71 0.03%
energia elctrica 10,759.39 0.27%

Cuadro 11. Cuadro de los gastos de servicio de Sinaifarm al 2007. Expresado en valores absolutos y %. Datos
entregados por Contabilidad. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Lo valores y los porcentajes representan el aporte sobre el valor total de los Costos de
Ventas y gastos. Y por ultimo tenemos los gastos administrativos y estn representados por
los siguientes rubros:

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 Cuadro de gastos administrativos de Sinaifarm al 2007

arriendos 2,240.00 0.06%

depreciaciones 46,097.74 1.14%
donaciones 231.26 0.01%
gasto iva proporcional 4,736.70 0.12%
gastos iva proporcional 62,931.23 1.55%
gastos no deducibles 4,695.31 0.12%
guardiania privada 1,387.18 0.03%
honorarios profesionales 7,371.42 0.18%
impuestos municipales 3,013.80 0.07%
mantencin de reas 1,038.07 0.03%
mantenimiento de reas 1,293.68 0.03%
mantenimiento de muebles y equipos 1,217.74 0.03%
mantenimiento de programa de computacin 11,945.16 0.29%
Mantenimiento de Vehiculos 410.31 0.01%
Mantenimiento Vehiculo 17.97 0.00%
mensajeria y correo 1,282.39 0.03%
otros gastos 13,033.49 0.32%
otros gastos financieros 1,815.77 0.04%
promociones y servicios 7,266.72 0.18%
provisin incobrables 1,420.03 0.04%
publicidad 39,115.05 0.97%
servicios prestados 6,436.63 0.16%
Suministro de control 14.28 0.00%
suministros 143.20 0.00%
suministros de limpieza 4.52 0.00%
suministros de oficina 87.81 0.00%
suministros oficina 720.97 0.02%
Suminstros de control 82.52 0.00%
tarjeta de descuento 1,613.21 0.04%
tarjetas de descuento 3,669.14 0.09%
tasa de servicio tarjeta de crdito 25,481.19 0.63%
telfono,fax, y comunicaciones 5,039.03 0.12%
tramites legales 2,479.01 0.06%
transporte de compra 29,694.93 0.73%
transporte en compras 30,857.66 0.76%
utiles de oficina 13,009.97 0.32%

Cuadro 12. Cuadro de gastos administrativos de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresado
en valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

El conjunto de estos gastos representa el total del Costo de Ventas y Gastos Teniendo un
Gran Total de $ 4.053.310 en El Costo y Gasto de Ventas.

Cuadro de los costos de ventas y gastos de Sinaifarm al 2007

FARMACIA MONTE SINAI 297,611.57 7.34%

PASEO DEL PUENTE 72,239.44 1.78%
MALL DEL RIO 87,724.36 2.16%
MEGA FARMACIA 226,849.53 5.60%
OTROS GASTOS 1,815.77 0.04%
COSTO DE VENTAS 3,367,069.59 83.07%
TOTALES 4,053,310.26 100.00%

Cuadro 13. Cuadro de los costos de ventas y gastos de Sinaifarm al 2007. Datos entregados por Contabilidad.
Expresado en valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

De igual manera tenemos el cuadro de gastos por cada uno de los locales correspondiendo
el 7,35% a la Farmacia del Monte Sinai, 1,78% a la Farmacia del Paso del Puente, 2,78% a
la farmacia del Mall del Rio y el 5,60% a la Mega Farmacia.

El resultado obtenido en el Periodo Analizado y que corresponde a la diferencia de los

Ingresos menos los egresos corresponde a $159.895.

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En base a este estos valores utilizaremos las principales Razones Financieros que fueron
explicados en el primer capitulo para sacar una conclusin sobre la Situacin Financiera
actual de la Empresa.

Razn Corriente
Es la relacin entre el activo corriente y el pasivo corriente:

Activo Corriente
Pasivo Corriente

El resultado matemtico debe leerse en trminos, de cuntas unidades monetarias (dlares)

tiene la empresa en el activo corriente, para cubrir cada unidad monetaria que se tiene en el
pasivo ms exigible.
Activo corriente $ 774.683
Pasivo corriente $ 976.322
Razn de liquidez = 0.79

Esto significa que en 2007 se tienen setenta y nueve centavos en el activo corriente, por
cada peso del pasivo corriente, con lo cual se puede deducir que la empresa tiene problemas
con la capacidad de pago y que le puede ser difcil cumplir con sus obligaciones a corto
plazo.

Razn cida
Esta se calcula restando el activo corriente con menor liquidez (Inventarios), de los activos
corrientes totales.
Activo Corriente Activo menos Inventarios
Pasivo Corriente

Su resultado se lee como cantidad de dlares que se tienen de activo corriente ms lquido,
para responder al pasivo ms exigible. Es una medida dura de la solvencia de la empresa.

Activo cte.- Inventarios $ 258.243

Pasivo corriente $ 976.322
Prueba cida = 0.26
Normalmente se considera que el activo corriente que dura ms tiempo en convertirse en
efectivo es el inventario; sin embargo, puede suceder que el activo ms lento sean las
cuentas por cobrar. En este caso:

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 Activo Corriente Cuentas por cobrar
Pasivo Corriente

Activo cte.- Cuentas por cobrar $ 632.895

Pasivo corriente $ 976.322
Prueba cida = 0.65

Anotar que un ndice corriente de 0.65 a 1 es una demostracin de no una buena solvencia,
es emitir una opinin bien arriesgada si no se tiene en cuenta la disponibilidad del activo y
la exigibilidad del pasivo.
No se puede decir que una situacin de 0.65 a 1 es tan mala, cuando la liquidez del activo
est por un promedio de los 12 das, en tanto que la exigibilidad del pasivo es en promedio
de 80 das.

Observaciones para la interpretacin de estas Razones

Por ello, para una interpretacin correcta de estos ndices, se hace necesario estudiar de
manera especfica la composicin y realidad de cada una de las cuentas que conforman
estos ndices.
Adems, debe tenerse en cuenta el momento o coyuntura econmica en que se realiza el
anlisis, ya que fenmenos tales como la inflacin, deben ser involucrados para conducir
correctamente el anlisis. En inflacin, una alta posicin de solvencia que descanse en una
mayor inversin en dinero y cuentas por cobrar, significa que la unidad econmica est
perdiendo poder de compra y que su capital de trabajo puede no ser suficiente para volver a
adquirir los activos que necesita para mantener su capacidad de operacin.
Debe observarse que al tomar rubros del balance, estas cuentas estn mostrando los saldos a
una fecha dada y que estos saldos no reflejan muchas veces, una tendencia histrica; por lo
que el riesgo estadstico que esta situacin produce, debe obviarse comparando el indicador
obtenido, con indicadores de balances de aos o meses anteriores y as poder establecer una
tendencia del comportamiento en el manejo de la solvencia por parte de la gerencia.
De ah, que no es saludable generar condiciones que indiquen un alto nivel de solvencia,
porque ello podra ocasionar situaciones de estrechez del capital de trabajo por el efecto de
la inflacin, a menos que la disponibilidad est en depsitos lquidos que produzcan un
rendimiento mayor que la inflacin. Esto obligara a la empresa a tener que recurrir a
contratar ms endeudamiento, pues los fondos generados internamente, no alcanzaran para

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adquirir los consumos que se necesitan para continuar el proceso productivo, ya que cada
vez se necesitara ms dinero para comprar los mismos volmenes de insumos.
Ceder a la presin de los bancos, para mantener altos depsitos a fin de tener un saldo
promedio que amerite otorgar un crdito bancario, es un grave error del manejo financiero
de la tesorera de una empresa. La gerencia financiera debe encontrar formas diferentes de
reciprocidad con los bancos, pues el dinero congelado all cada da vale menos. Y
financieramente no se lograra una eficiencia econmica al obtener crditos sobre la base
del congelamiento del dinero en el banco.
Vale la pena anotar que el pasivo bancario es un pasivo costoso contratado a tasas de inters
muy superiores a la tasa de inflacin, puesto que dentro de la racionalidad del mercado
financiero, no se puede prestar dinero sin tener un margen de seguridad frente al fenmeno
inflacionario, lo cual permite la supervivencia del sector financiero.

ACTIVIDAD

Rotacin de Cartera (Cuentas por Cobrar)

ROTACION DE CARTERA (das)=Cuentas por cobrar promedio

Ventas

Al retomar los estados financieros de SINAIFARM S.A. y aplicar la razn se tendra, para
2007:

Cuentas por cobrar (Promedio) x 360 = $ 141.788 x 360

Ventas totales = $ 4.193.951
Rotacin cartera (das) = 12,17

Es decir, que en promedio, SINAIFARM S.A. cobra sus cuentas por cobrar (las convierte
en dinero en efectivo) en 12 das aproximadamente, o sea, que las rota unas 30 veces en el
perodo.
Aqu tambin se considera que un alto nmero de veces que rota la cartera es un indicio de
una acertada poltica de crdito que impide la congelacin de fondos en cuentas por cobrar.
Esta es una situacin tpica para algunas empresas de este sector. Normalmente la rotacin
de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al ao (60 a 30 das de perodo de cobro).
Se debe recordar que el crdito (las cuentas por cobrar) es un instrumento de mercadeo y
que no es fcil tener productos que se puedan vender nicamente de contado o a muy corto

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plazo de crdito. En el caso de SINAIFARM S. A. la venta de medicinas al tener un precio
controlado por el Gobierno no se puede extender con el crdito a plazos muy largos.
Para evaluar adecuadamente la inversin en cuentas por cobrar, el indicador usado debe
complementarse con informaciones complementarias tales como: tipo de cliente que se
tiene, morosidad, nivel de inflacin, descomponer su cartera por fechas de vencimiento, etc.
Debe tenerse en cuenta que la estacionalidad en las ventas produce un sesgo sobre estos
indicadores ya que los saldos de cuentas por cobrar pueden no reflejar la situacin tpica
cuando las ventas son estacionales.

Rotacin de los Inventarios

Aqu conviene recordar que existen varios tipos de inventarios. Si la unidad econmica
transforma materia prima tendr tres tipos de inventario: el de materia prima, el de
productos en proceso y el de productos terminados. Si la empresa se dedica al comercio,
existir un slo tipo de inventario, denominado contablemente, como Inventario de
mercaderas.

ROTACION DE INVENTARIOS (das) =Inventario promedio

Costo de ventas

Al aplicar este ndice sobre los datos contables de SINAIFARM S.A. ya presentados, se
tiene:

Inventarios (promedio) x 360 = $ 516.440 x 360

Costo de ventas $ 3.367.070
Rotacin inventarios (das) = 55.22

Si se quiere convertir el nmero de das en nmero de veces que la inversin mantenida en

productos terminados va al mercado, se divide a 360 (perodo a usar) por el nmero de das
que rota, o sea, que en este caso el nmero de veces que rota es 55,22.
La lectura del ndice sera la siguiente: los inventarios en SINAIFARM S.A. cada 55,22 das
van al mercado, lo que muestra una buena rotacin de esta inversin. A mayor rotacin
mayor movilidad del capital invertido en inventarios y ms rpida recuperacin de la
utilidad que tiene cada unidad de producto terminado. Los productos que producen este
resultado son los llamados productos varios o de bazar y los insumos de baja rotacin que
en general son en un nmero muy pequeo, debido a lo que ms rotacin tiene son los

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medicamentos e insumos que alta rotacin que generan un total del 80% de la ventas,
cumplindose la famosa ley de Paretto, el resto del inventario genera apenas el 20% de las
ventas.
En la realidad empresarial se encuentran algunas prcticas financieras que se relacionan con
el inventario. As, algunos empresarios consideran que "lo mejor es comprar inventarios".
Otros prefieren trabajar sobre pedidos, con lo cual su rotacin es mxima (no arriesga
capital en mercaderas).
Tambin se considera que a veces el empresario tiene dificultades de dinero o restricciones
de capital de trabajo, para adquirir las mercaderas que vende. Hay varias causas; por
ejemplo en el caso de SINAIFARM S.A., es un negocio, de productos muy perecederos,
tambin puede ser inconveniente mantener altos volmenes de inventario. Por otro lado, es
posible tambin especular con el inventario si se prevn alzas inmediatas de precios o
escasez relativa del producto.
Finalmente vale la pena mencionar, que dado que interesa determinar tambin la capacidad
que tienen estos inventarios para convertirse en dinero, se hace necesario comprobar que las
existencias mantienen su valor de mercado; que no sean obsoletos, ni estn deteriorados.

Perodo Promedio de Pago a Provedores

Una prctica usual es buscar que el nmero de das de pago sea mayor, aunque debe tenerse
cuidado de no afectar su imagen de "buena paga" con sus proveedores de mercaderas. En
pocas inflacionarias debe descargarse parte de la prdida de poder adquisitivo del dinero
en los proveedores, comprndoles a crdito.
Su frmula de clculo es la siguiente:

DIAS PROMEDIO PAGO PROVEEDORES =Cuentas por pagar promedio

Compras a proveedores

Cuentas x pagar (Promedio) x 360 = $ 750.760 x 360

Compras a proveedores $ 3.367.070
Perodo promedio de pago a proveedores (das) = 80,27

O sea que se rota, 4,48 veces al ao.

Aqu hay un supuesto que para cada caso hay que revisar y es que las cuentas por cobrar
estn asociadas nicamente al costo de ventas. Es posible que en la realidad haya que

- 86 -
modificar esto e incluir los Gastos Administrativos. En el caso concreto del ejemplo, se
hace una aproximacin en el sentido de que el Costo de Ventas es igual a las Compras, lo
cual no siempre es cierto.
Esta razn tiene que interpretarse en manera opuesta a como se ha hecho en el caso de
cuentas por cobrar e inventarios; es decir, lo ideal es obtener una razn lenta (es decir 1, 2
4 veces al ao) en nuestro caso es de 4.48 ya que significa que SINAIFARM S.A. est
aprovechando al mximo el crdito que le ofrecen sus proveedores de mercaderas.

El Ciclo de Caja

Se puede definir como la cantidad de tiempo que transcurre a partir del momento en que la
empresa hace un gasto para la compra de mercaderas hasta el momento en que se realiza un
ingreso por ventas del producto.
La frmula de clculo sera la siguiente:
Ciclo de Caja = Rotacin de inventarios + Rotacin de cartera - Perodo promedio de
pago a Proveedores
Para SINAIFARM S.A. el ciclo de caja sera

CC = 55,22 + 12,17 80,27 = -12,88 das

Si la comparacin resulta negativa como es el caso de SINAIFARM S.A., se puede concluir

que se tiene una buena administracin del capital de trabajo, ya que la compra de materia
prima no le est generando esfuerzos de ningn tipo, puesto que alcanza a obtener su
producto y venderlo a crdito y recobrar el dinero de la venta, antes de pagar a sus
proveedores de mercaderas.
Estos clculos demuestran que la gerencia de SINAIFARM S.A. tiene una habilidad
especial en generar fondos adicionales en su manejo de activos y pasivos corrientes, con lo
cual se puede apreciar su eficiencia en la generacin de recursos internos.

Rotacin de Activos Totales

Esta razn tiene por objeto medir la actividad en ventas de la empresa. O sea, cuntas veces
puede colocar entre sus clientes un valor igual a la inversin que se ha realizado en la
empresa.
Se calcula dividiendo las ventas netas por el valor de los activos totales.

- 87 -
 ROTACION DE ACTIVOS TOTALES =Ventas
Activos Totales

Ventas $ 4.193.951
Total activos $ 1.545.422
Rotacin activos = 2,71

La empresa SIANIFARM S.A. puede colocar 2.71 veces el valor invertido en el periodo.

Rotacin de Activo Fijo

Esta razn es similar a la anterior, pero mide la capacidad de la empresa de utilizar el

capital invertido en activos fijos. Se calcula dividiendo las ventas totales entre los activos
fijos netos.
ROTACION DE ACTIVO FIJO =Ventas
Activo fijo

Para el anlisis de SIANIFARM S.A. se tiene:

Ventas $ 4.193.951
Total activos fijos $ 574.304
Rotacin activos fijos = 7.3

La empresa puede mover 7.3 veces la inversin en activo fijos.

Observaciones para la interpretacin de estas Razones

Cuando se relacionan rubros del activo (cuentas por cobrar, inventarios) con rubros del
estado de prdidas y ganancias (ventas, costo de ventas), se debe tener en cuenta la
deficiencia de las cifras que provienen de un estado esttico, como es el balance general,
que muestra valores a una fecha dada y no el acumulado de un perodo de tiempo, como s
lo son las cifras del estado de prdidas y ganancias (las ventas o el costo de ventas). Esta
situacin puede provocar distorsiones en los resultados obtenidos, ya que la cifra del
balance general (sea una cuenta por cobrar o inventario) puede no reflejar el
comportamiento de los saldos respectivos a lo largo del ao.

- 88 -
De ah que se proponga calcular saldos promedio ((inicial + final) /2) para las cifras que
vienen del balance general, tratando de eliminar este sesgo. Lo vlido sera calcular el
promedio anual con base en saldos mensuales, de estas cuentas del balance, con el fin de
ofrecer un resultado ms aproximado a la realidad de la operacin.

LAS RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

Estructura de Capital

Se obtiene dividiendo el total del pasivo por el valor total del patrimonio. Matemticamente
se expresa as:
Estructura del Capital = EC = Pasivo Total
Patrimonio

El resultado que se obtiene para el caso de SIANIFARM S.A., en el 2007 seria la siguiente:

Total pasivos $ 1.098.295

Patrimonio $ 447.128
Estructura de capital = 2.46

Que quiere decir que por cada peso que aporta el dueo de la empresa, hay 2,46 dlares
aportados por los acreedores.

Endeudamiento

Es el porcentaje de fondos totales que han sido proporcionados por los acreedores, ya sea en
el corto o largo plazo, para invertir en activos.

ENDEUDAMIENTO =Pasivo total x100

Activo total

Para el caso de SINAIFARM S.A., esta razn es igual a:

Pasivo total $ 1.098.295
Activo total $ 1.545.422
Endeudamiento = 71,07%

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Lo que quiere decir que para 2007 el 71,07% de los activos totales, se encuentran
financiados por los acreedores y que si se liquidaran los activos totales al precio que
aparecen en libros sobrara el 28,93% de su valor, despus de pagar las deudas vigentes.

Veces que se gana los Intereses Pagados

Una de las variables que observa una entidad crediticia es la capacidad de pago de la firma
que solicita financiacin. Una forma de medirla es comparar la utilidad operacional con los
intereses que debe pagar y esto proyecta una idea de la capacidad de pago del solicitante.

VECES QUE SE GANA LOS INTERESES PAGADOS=Utilidad antes de intereses

Intereses pagados

Utilidad antes de intereses $ 158.079

Intereses $ 1.816
Veces que se gana el Inters = 87,05

En este caso, todos los Otros Gastos corresponden a Gastos Financieros.

Aqu se consideran gastos fijos los gastos administrativos, los gastos de publicidad y ventas
y la depreciacin. La consideracin de los gastos de publicidad y ventas como fijos, no
puede tomarse como una generalizacin; es necesario examinar cada situacin particular

Observaciones para la interpretacin de estas Razones

Al utilizar este tipo de razones, se presenta claramente la contradiccin entre el punto de

vista del banquero y el punto de vista del dueo de la empresa. Lo que para el dueo es
"bueno" (que la inversin la financien los terceros en mayor porcentaje), es negativo para el
banquero (que piensa que el riesgo es mayor, en la medida en que la financiacin sea ms
de terceros que del propio dueo, y que por lo tanto, otorgarle crdito adicional puede ser
peligroso). Por ello, cuando se aborde su aplicacin e interpretacin, debe aclararse
previamente desde qu posicin se hace el anlisis.

La razn de endeudamiento trata al pasivo como un agregado total, sin que se obtenga
informacin alguna de qu porcentaje es a corto y a largo plazo. La razn de estructura de

- 90 -
capital, presenta el problema a medida que se va amortizando la deuda de largo plazo, esta
razn va disminuyendo, pero sin embargo, las salidas de caja por amortizacin se mantienen
iguales, hasta que la deuda no se haya cancelado totalmente.

RENTABILIDAD

Rendimiento sobre el Patrimonio.

Esta razn se obtiene dividiendo las utilidades finales entre el patrimonio neto de la
empresa. Es una cierta medida de la rentabilidad de los fondos aportados por el
inversionista.

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO=Utilidad Neta x 100

Patrimonio Neto

Para SINAIFARM S.A. esta razn dara la siguiente informacin:

Utilidad Neta $ 159.895

Total patrimonio $ 447.128
Rentabilidad Sobre el patrimonio = 35,76%

Esto significa que por cada dlar que el dueo mantiene en 2007 en la empresa genera
21,45 centavos a su favor. Est midiendo la capacidad de la empresa para generar utilidad a
favor del propietario.

Rendimiento sobre la Inversin

Se obtiene dividiendo la utilidad neta entre los activos totales de la empresa, para
determinar la efectividad total de la administracin y producir utilidades sobre los activos
totales disponibles. Es una medida de la rentabilidad del negocio como proyecto
independiente de los accionistas

RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS TOTALES =Utilidad Neta x 100

Activos Totales

Para el ejemplo SINAIFARM S.A., esta razn es la siguiente

- 91 -
 Utilidad $ 159.895
Total activos $ 1.545.422
Rendimiento Sobre la inversin = 10,34%

Esto es, que cada peso invertido en 2007 en los activos de SINAIFARM S.A. gener un
rendimiento de 10.34 centavos ese ao.

Obviamente, el ideal sera que estos indicadores fueran lo ms altos posibles, pues estaran
mostrando un mayor rendimiento tanto del esfuerzo hecho en la venta en un perodo, como
el dinero invertido en activos.

Margen Neto de Utilidad

Esta razn relaciona la utilidad lquida con el nivel de las ventas netas.

MARGEN NETO SOBRE VENTAS =Utilidad Neta x 100

Ventas netas

Para el caso de SIANIFARM S.A., se tiene que el resultado de aplicar este indicador ser el
siguiente:

Utilidad $ 159.895
Ventas netas $ 4.193.951
Margen neto de utilidad = 3.80

Esto quiere decir que en 2007 por cada peso que vendi SINAIFARM S.A., se obtiene una
utilidad de 3.80 centavos; con este dato se puede evaluar si el esfuerzo hecho en la
operacin durante el perodo de anlisis, se est produciendo una adecuada retribucin para
el dueo del negocio.

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Anlisis Dupont

Muchas veces se pregunta un analista sobre los bajos mrgenes netos sobre ventas. Esto
puede distorsionar el anlisis. Es necesario combinar esa razn con otra para tener una
adecuada visin de la situacin financiera de la empresa. Esto se conoce como anlisis
Dupont.

Combina margen neto con rotacin de activos y se obtiene el rendimiento sobre los activos.

Este anlisis trata de ser integral por que en esas dos razones se condensan, por as decirlo,
todas las operaciones de la firma.

Dupont =Utilidad Neta x Ventas netas = Utilidad neta

Ventas netas Activos totales Activos Totales

Dupont = 6.21

Observaciones para la interpretacin de estas Razones

Un obstculo serio de estos indicadores, es que comparan dlares de diferentes aos, que
tienen diferente poder adquisitivo. As, en la razn de rendimiento de la inversin, la
utilidad final est expresada en dlares de hoy, mientras que los activos totales
(principalmente activos fijos e inventarios), estn en pesos de diferentes aos y con
diferente poder adquisitivo.

Estos indicadores permiten a la empresa, calcular si el dinero invertido est produciendo un

rendimiento satisfactorio, pero con la salvedad del prrafo anterior.

Sin embargo, a pesar del uso generalizado que se le da a estas razones financieras, hay que
precisar que tienen implcito un error: comparan la utilidad que se desea evaluar con una
suma que contiene esa misma utilidad. Por ejemplo, al calcular el rendimiento sobre el
patrimonio se divide la utilidad del ao por el patrimonio del final del mismo ao, que ya
tiene incluida la utilidad obtenida ese ao como utilidad por repartir. En estos casos es
mejor calcular esos indicadores con el patrimonio o los activos del ao anterior. Tambin
podra considerarse el clculo sobre la base de un patrimonio o activos totales promedio,
para el caso de que haya habido aumento de capital, pero no deben incluirse las utilidades.

- 93 -
Una forma fcil de corregir esta distorsin es redefinir estas razones as:

RENDIMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO = Utilidad neta

Patrimonio Neto - Utilidad neta

En el caso del rendimiento sobre el patrimonio y

RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION = Utilidad neta

Activo Total - Utilidad neta

En el caso del rendimiento sobre la inversin total.

Dupont A =Utilidad Neta x Ventas netas = Utilidad neta

Ventas netas Activos totales- Utilidad neta Activos Totales Utilidad neta

Dupont A = 6.61

Para el anlisis Dupont. La A despus del nombre se refiere a ajustado.

Obsrvese que en ninguno de estos indicadores aparece el flujo operativo (flujo de caja
libre). De esta manera, la verdadera rentabilidad de la firma debera ser medida, a partir de
los estados financieros, como

RENTABILIDAD VERDADERA = Utilidad neta + Intereses + Depreciaciones

Activos Totales

Debido al reciente cuestionamiento del uso de estos indicadores y se ha preferido el clculo

de lo que se conoce como Valor Econmico Agregado (EVA, por su sigla en ingls). Esta
medida, aunque tiene serios problemas metodolgicos, refleja el hecho de que los recursos,
tanto de los accionistas, como de los prestamistas, tienen un costo que debe ser descontado
de la utilidad neta, a continuacin un anlisis del EVA con respecto a SINAIFARM

Valor Econmico Agregado (EVA)

La idea que hay detrs del EVA es que la utilidad contable no refleja todos los costos que
debe cubrir una empresa. En la utilidad contable se deduce el costo financiero por las

- 94 -
deudas adquiridas por la empresa, pero no se reconoce el costo de lo que esperan recibir los
accionistas.

El EVA podra definirse como el importe que queda una vez cubiertos todos los gastos y
satisfecha la rentabilidad mnima esperada por parte de los inversores.
La principal innovacin del EVA es que incorpora el costo de capital en el clculo del
resultado del negocio, y su principal finalidad es inducir el comportamiento de los gerentes,
orientndolos a actuar como si fuesen los inversionistas del negocio.
Para el clculo del EVA se opera como sigue:
EVA = RN - (CPPC * Cap.)
Donde:
RN: Representa el resultado neto despus del impuesto a las utilidades.
CPPC: Tasa de costo promedio ponderado de capital de la empresa.
Cap.: Capital invertido por la empresa.
Iremos desarrollando cada uno de los pasos para la obtencin del resultado.

Resultado Neto
La frmula para calcular el Resultado Neto es la siguiente:
Resultado Neto = Utilidad de la Gestin (+ ) Ajustes
Entre los ajustes que habitualmente afectan al Estado de Resultados para el clculo del EVA
se encuentran los siguientes:

Eliminar todos los intereses perdidos (Devengados a favor de terceros).

Eliminar todos los intereses ganados.
Eliminar toda amortizacin de bienes intangibles.
Eliminar todo costo de investigacin y desarrollo cargado que exceda el 10% de las
ventas del perodo.
Eliminar los resultados por actividades no operativas y no vinculadas al negocio.
Eliminar resultados extraordinarios.
Excluir toda previsin por obsolescencia.
Excluir todo cargo de previsin por incobrables.

Como se observa el objetivo de estos ajustes es la obtencin depurada de un resultado neto

derivado de la actividad econmica fundamental de la entidad.

- 95 -
Para el caso de SINAIFARM eliminaremos las cuentas de intereses perdidos o pagados a
terceros y excluiremos el cargo de previsin por incobrables obteniendo el siguiente
resultado:
Cuadro de resultado neto de los ltimos 3 aos de Sinaifarm

2007 2006 2005

Utilidad despus de Imp. 119.921,22 90.420,03 83.453,42
+ Ajustes 11.532,19 17.178,14 19.616,80
Resultado Neto (RN) 131.453,41 107.598,17 103.070,22
Tabla 7. Cuadro de resultado neto de los ltimos 3 aos de Sinaifarm. Datos proporcionados por Contabilidad.
Expresado en valores absolutos y %. Realizado por Ma. Dolores Arteaga S.

Capital Invertido
La frmula del capital invertido es la siguiente:

Capital Invertido = Capital de trabajo + Activos no corrientes (+) Ajustes

A su vez, esos tres elementos se elaboran de la siguiente manera:

Capital de trabajo: Es el total de activos corrientes, menos pasivos corrientes, excluyendo
los pasivos financieros (crditos bancarios a corto plazo).
Activos no corrientes: Incluye el total de bienes de uso, intangibles, etc.
Estos Ajustes son:

Incorporar los costos de investigacin y desarrollo que excedan del 10% de las
ventas.
Eliminar del activo el valor de las obras en curso, acciones, bonos y otros activos
que no estn generando utilidades en ese momento.
Incluir en el activo los valores de los bienes que se encuentren en operaciones de
leasing.
Adicionar las provisiones para deudores incobrables y provisiones por
obsolescencia.

Es importante tener en cuenta que existen fuentes que mencionan ms de 70 ajustes, en

tanto que otros documentos que explican el EVA, apenas mencionan tres. Lo importante es
que se cumplan con la finalidad de calcular el EVA de manera tal que dicho valor refleje un

- 96 -
resultado acorde con la capacidad operativa de la empresa. Al capital invertido calculado
se aplicar la tasa del costo del capital

Cuadro del EVA de Sinaifarm de los tres ltimos aos

2007 2006 2005

Activo Corriente 774.683 651.386 770.179
- Pasivo Corriente 976.322 662.956 619.906
Capital de Trabajo -201.639 -11.570 150.273
+ Activo no Corriente 770.739 732.713 140.916
Capital Invertido 569.100 721.143 291.189
Tabla 8. Cuadro del EVA de Sinaifarm de los tres ltimos aos. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en
valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Costo de Capital

Se entiende por costo de capital, el retorno esperado de una inversin de riesgo equivalente.
Puede calcularse por una media ponderada de las rentabilidades que los inversores esperan
de varios ttulos de deudas y de capital propio emitido por la empresa.

Es una tasa de referencia a la hora de la toma de decisiones en el presupuesto de capital y

depende del riesgo de mercado de las oportunidades de inversin de la empresa, en general,
el retorno esperado por los accionistas, que constituye el porciento de rendimiento que se le
aplica al patrimonio neto, es habitualmente mayor que la tasa de inters que cobran los
terceros por los prstamos que otorgan a la misma.

El costo de capital tambin se define como lo que le cuesta a la empresa cada peso que tiene
invertido en activos; afirmacin que supone dos cosas: a) todos los activos tienen el mismo
costo, y b) todos los activos son financiados con la misma proporcin de pasivos y
patrimonio.

En el clculo del costo de capital no se consideran los pasivos corrientes. Se calcula con
base a la estructura de largo plazo o estructura de capital. Generalmente se calcula como un
costo efectivo despus de impuestos

Para el clculo del Costo de Oportunidad se utiliza el mtodo del Costo Promedio
Ponderado de Capital, en el que se tiene en cuenta el costo de las deudas y del Capital

- 97 -
Propio o Patrimonio, adems de la estructura ptima de capital de la empresa; la frmula
para este clculo es la siguiente:
CPPC= (% deuda * Costo deuda) + (% capital propio* Costo Capital Propio)
El costo de la deuda en viene dado por las tasas de inters que fijan los bancos y
proveedores a las futuras deudas por contraer en la entidad. En este caso por el nivel de
riesgo que posee la empresa los bancos exigen sobre las obligaciones en divisas tasas de
inters entre el 11% y el 15%, por lo que tomaremos un promedio de estas tasas aplicadas
tanto por los bancos como por los proveedores, que ser del 13%.

Para el caso de conocer el costo de capital usamos el procedimiento del Rendimiento

Financiero (ROE) que refleja la rentabilidad por cada dlar invertido en el Patrimonio de
una entidad, relacionando la Utilidad del perodo con el Patrimonio de la misma. Por tanto,
es conveniente la utilizacin del ROE teniendo en cuenta la experiencia de los dueos y la
rentabilidad esperada de sus negocios; el desarrollo histrico de la empresa aparejado al
costo de capital planificado; y por ltimo los costos de capital de otras empresas de
caractersticas similares dedicadas a la misma actividad.

A continuacin exponemos los clculos del ROE por los diferentes criterios antes
mencionados.
Cuadro del ROE de los ltimos 3 aos de Sinaifarm
ROE ROE ROE
Histrico Empresas afines Esperado
2007 35,76% 18% 30%
2006 35,83% 18% 25%
2005 38,21% 18% 28%
Tabla 9. Cuadro del ROE de los ltimos 3 aos de Sinaifarm. Datos proporcionados por Contabilidad. Expresado en
valores absolutos y %. Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

Necesitamos conocer adems como esta estructurado el Capital y en nuestro caso se

encuentra estructurado de la siguiente forma:

Estructura del Capital

% Deuda % Capital Propio

2007 71.07% 28.93%
2006 75,69% 24,31%
2005 68,04% 31,96%
Tabla 10. Estructura del Capital. Datos proporcionados por Contabilidad. Expresado en valores absolutos y %.
Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

- 98 -
Luego del de cada uno de los componentes del Costo Promedio Ponderado de Capital se
pasar al clculo del mismo, donde se utilizarn:

El 13% como costo de las deudas.

El 5% como costo del capital propio.
El 71.07% como la porcin de las deudas de la empresa para el 2007 y sucesivamente
El 28.93% como la porcin del capital propio de la empresa para el 2007 y sucesivamente

CPPC= (% deuda * Costo deuda) + (% capital propio* Costo Capital Propio)

= (13% * 71.07%) + (28.93%* 5%)

= 10,69 %

Segn los clculos realizados se utilizar para el clculo del EVA un Costo Promedio
Ponderado de Capital del 10,6 %.
Clculo y Dinmica del EVA de Sinaifarm S.A

CALCULO DEL EVA 2007 2006 2005

Resultado Neto Ajustado (RN) 131.453,41 107.598.17 103.070,22
Capital Invertido 569.100 721.143 291.189
Costo de Capital 10,69% 11.06% 10.44%
E. V. A. 130.845,29 27.874,37 72.660,77
Tabla 11. Clculo y Dinmica del EVA de Sinaifarm S.A. Expresado en valores absolutos y %, Elaborado por Ma.
Dolores Arteaga S.

Como podemos observar, la empresa tiene fluctuaciones en la gestin del valor,

confirmando una vez ms en la prctica que la direccin de un negocio o actividad
econmica no slo debe basarse en la generacin de utilidades sino tambin en la creacin
de valor.

Si se analiza el EVA, en los aos analizados la empresa tiene resultados positivos pero no
los esperados, a pesar de las operaciones y polticas llevadas a cabo por la direccin con
vistas a la mxima obtencin de utilidades y al aprovechamiento ptimo de las inversiones
realizadas; para el ao 2007, se aprecia una mayor transicin y despegue hacia la
generacin de valor.

- 99 -
Estado de Fuentes y Usos
Cuadro de anlisis de Fuentes y Usos de Fondos y Estado de Flujo de Efectivo para el 2008
de SINAIFARM S.A.
SINAIFARM S.A.
ESTADO DE FUENTES Y USOS
AO 2007
2006 2007 DIFERENCIA FUENTE USO
ACTIVO DISPONIBLE 154,546.37 116,455.15
CAJA 41,041.14 42,495.52 1,454.38 0.00 -1,454.38
FONDO ROTATIVO 2,410.00 4,575.00 2,165.00 0.00 -2,165.00
BANCOS 111,095.23 69,384.63 -41,710.60 41,710.60 0.00

ACTIVO EXIGIBLE 104,884.80 141,787.72

CUENTAS POR COBRAR 2,510.00 17,510.00 15,000.00 0.00 -15,000.00
CUENTAS DE FARMA. POR COBRAR 67,803.32 77,861.18 10,057.86 0.00 -10,057.86
TARJETAS CREDITO POR COBRAR 29,360.89 14,602.09 -14,758.80 14,758.80 0.00
CHEQUES PROTESTADOS 24.76 18,450.00 18,425.24 0.00 -18,425.24
PRESTAMOS Y ANTICIPOS EMPLEADOS 47.63 47.63 0.00 -47.63
FALTANTES EN CAJA POR COBRAR 880.23 3,000.00 2,119.77 0.00 -2,119.77
PAGOS ANTICIPADOS 1,612.98 2,343.56 730.58 0.00 -730.58
CTAS CIA RELACIONADAS 867.60 1,722.78 855.18 0.00 -855.18
ANTICIPO IMPTO RTA 11,541.44 15,966.90 4,425.46 0.00 -4,425.46
CTAS INCOBRABLES -9,716.42 -9,716.42 0.00 0.00 0.00

ACTIVO REALIZABLE 391,954.62 516,440.42

INVENTARIO DE FARMACIA 391,954.62 516,440.42 124,485.80 0.00 -124,485.80

ACTIVO FIJO 679,210.72 704,240.91

EDIFICIO 575,490.05 575,490.05 0.00 0.00 0.00
INSTALACIONES 6,178.63 9,805.13 3,626.50 0.00 -3,626.50
EQUIPO COMPUTO 35,202.87 41,271.70 6,068.83 0.00 -6,068.83
EQUIPO OFICINA 8,366.63 11,648.50 3,281.87 0.00 -3,281.87
MUEBLES ENSERES 52,664.55 54,458.75 1,794.20 0.00 -1,794.20
EQUIPOS VARIOS 88.70 88.70 0.00 -88.70
VEHICULOS 1,307.99 11,478.08 10,170.09 0.00 -10,170.09

DEPRECIACIONES -83,839.47 -129,937.21

DEP. EDIFICIOS -41,004.79 -69,779.22 -28,774.43 28,774.43 0.00
DEP INSTALACIONS -3,426.27 -4,090.86 -664.59 664.59 0.00
DEP EQUIPO COMPUTO -21,220.28 -30,448.82 -9,228.54 9,228.54 0.00
DEP EQUIPO OFICINA -3,377.05 -4,327.90 -950.85 950.85 0.00
DEP MUEBLES ENSERES -13,503.14 -18,795.97 -5,292.83 5,292.83 0.00
DEP VEHICULOS -1,307.94 -2,494.44 -1,186.50 1,186.50 0.00

GASTOS DIFERIDOS 6,341.34 5,435.44

GASTOS DE INSTALACION 6,341.34 5,435.44 -905.90 905.90 0.00

ACTIVO LARGO PLAZO 131,000.00 191,000.00

INVERSIONES 131,000.00 191,000.00 60,000.00 0.00 -60,000.00
TOTAL ACTIVO 1,384,098.38 1,545,422.43

PASIVOS
PASIVO CORRIENTE
EXIGIBLE A CORTO PLAZO 662,955.83 976,321.61
PRESTAMOS TERCEROS 95,000.00 95,000.00 95,000.00 0.00
PRESTAMOS CIA RELACIONADAS 1,659.34 15,534.60 13,875.26 13,875.26 0.00
PROVEEDORES DE VARIOS FARMACIA 88,958.83 196,665.47 107,706.64 107,706.64 0.00
PROVEEDORES DE FARMACIA 474,345.29 554,094.13 79,748.84 79,748.84 0.00
INTERESES POR PAGAR 0.00 0.00 0.00
OBLIGACIONES LEYES SOCIALES 43,531.83 56,524.40 12,992.57 12,992.57 0.00
RETENCIONES A EMPLEADOS 4,027.27 6,895.36 2,868.09 2,868.09 0.00
IMPUESTOS POR PAGAR 33,329.81 40,852.26 7,522.45 7,522.45 0.00
ANTICIPOS RECIBIDOS 9,976.04 10,216.06 240.02 240.02 0.00
PROVISION DE GASTOS 0.00 0.00 0.00
OTRAS CTAS POR PAGAR 7,127.42 539.33 -6,588.09 0.00 -6,588.09

PRESTAMOS A LARGO PLAZO 384,675.80 121,973.19

PRESTAMOS 384,675.80 121,973.19 -262,702.61 0.00 -262,702.61

CAPITAL Y RESERVAS 336,466.75 447,127.63

CAPITAL SOCIAL 93,155.00 165,893.00 72,738.00 72,738.00 0.00
RESERVA LEGAL 19,355.54 30,421.63 11,066.09 11,066.09 0.00
CAPITAL ADICIONAL 40,781.79 40,781.79 0.00 0.00 0.00
APORTES FUTURA CAPITALIZACION 95,826.46 95,827.32 0.86 0.86 0.00
UTILIDADES RETENIDAS 3,266.61 3,266.61 0.00 0.00 0.00
PERDIDA O GANANCIA -36,478.70 -48,957.68 -12,478.98 0.00 -12,478.98
UTILIDAD NETA 120,560.05 159,894.96 39,334.91 39,334.91 0.00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,384,098.38 1,545,422.43 546,566.77 -546,566.77

Tabla 12. Estado de Fuentes y Usos de Sinaifarm S.A. Contabilidad de la Empresa. Expresado en valores absolutos y
%. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

- 100 -
 SINAIFARM SA.
ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
PARA EL 2007

FLUJO DE EFECTIVO EN ACTIVIDAD OPERATIVA

UTILIDAD NETA 39,334.91

CUENTAS POR COBRAR -15,000.00

CUENTAS DE FARMA. POR COBRAR -10,057.86
TARJETAS CREDITO POR COBRAR 14,758.80
CHEQUES PROTESTADOS -18,425.24
PRESTAMOS Y ANTICIPOS EMPLEADOS -47.63
FALTANTES EN CAJA POR COBRAR -2,119.77
PAGOS ANTICIPADOS -730.58
CTAS CIA RELACIONADAS -855.18
ANTICIPO IMPTO RTA -4,425.46
INVENTARIO DE FARMACIA -124,485.80
INSTALACIONES -3,626.50
EQUIPO COMPUTO -6,068.83
EQUIPO OFICINA -3,281.87
MUEBLES ENSERES -1,794.20
EQUIPOS VARIOS -88.70
VEHICULOS -10,170.09
DEP. EDIFICIOS 28,774.43
DEP INSTALACIONS 664.59
DEP EQUIPO COMPUTO 9,228.54
DEP EQUIPO OFICINA 950.85
DEP MUEBLES ENSERES 5,292.83
DEP VEHICULOS 1,186.50
GASTOS DE INSTALACION 905.90
PRESTAMOS TERCEROS 95,000.00
PRESTAMOS CIA RELACIONADAS 13,875.26
PROVEEDORES DE VARIOS FARMACIA 107,706.64
PROVEEDORES DE FARMACIA 79,748.84
OBLIGACIONES LEYES SOCIALES 12,992.57
RETENCIONES A EMPLEADOS 2,868.09
IMPUESTOS POR PAGAR 7,522.45
ANTICIPOS RECIBIDOS 240.02
OTRAS CTAS POR PAGAR -6,588.09

NETO DE OPERACIONES 213,285.42

FLUJO DE EFEC EN ACTIVIDAD DE INVERSION

INVERSIONES -60,000.00

NETO DE INVERSIONES -60,000.00

FLUJO DE EFECTIVO ACTIVIDAD DE FINANCIAMIENTO

PRESTAMOS -262,702.61
CAPITAL SOCIAL 72,738.00
RESERVA LEGAL 11,066.09
APORTES FUTURA CAPITALIZACION 0.86
PERDIDA O GANANCIA -12,478.98

NETO DE FINANCIAMIENTO -191,376.64

CAMBIO EN LE EFECTIVO -38,091.22

EFECTIVO INICIAL 154,546.37
EFECTIVO ACTUAL 116,455.15

Tabla 13. Estado de flujo de efectivo 2007. Datos entregados por Contabilidad. Expresado en valores absolutos y %.
Elaborado por Ma. Dolores Arteaga S.

- 101 -
Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel nivel de operacin en que la empresa ni gana ni pierde, es

decir, donde sus ingresos son exactamente iguales a sus egresos.

Existen dos tipos de punto de equilibrio, el operativo y el financiero. El punto de equilibrio

operativo permite determinar el nivel de ventas que es necesario registrar para cubrir los
costos y gastos de operacin.
Se obtiene de acuerdo con la siguiente frmula:

PEO = costo variable

1 - Costos fijos
Ventas Netas
En donde:

P E O = Punto de Equilibrio Operativo

C F = Costos Fijos del Periodo
C V = Costos de Ventas sin Depreciacin
V = Ventas Netas
Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de
operacin que est trabajando la empresa.

Para efectos prcticos pueden considerarse como costos fijos: la depreciacin y

amortizacin, los gastos de operacin y los gastos financieros.
Para el caso de SINAIFARM obtendremos lo siguiente:

Costos Variables: 3.754.661,34

Costos Fijos: 298.648,92

Ventas netas: 4.213.205,22

Aplicando la formula tenemos que el punto de equilibrio para SINAIFAR, es decir el monto
de ventas que debe tener para no perder ni ganar es el valor de 4.041.111,57 dlares.

- 102 -
 CAPITULO 4.

ELABORACION DE PRESUPUESTOS DE SINAIFARM

PRESUPUESTOS
El Presupuesto Anual Concepto

Vamos a definir al presupuesto como un plan integrado y coordinado, que se expresa en

trminos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una
empresa para un perodo determinado de tiempo. Y tiene las siguientes caractersticas:

Plan: Una planificacin de lo que la empresa tratar de alcanzar, en trminos

monetarios.
Integrado: Se tiene en cuenta todas las reas de la empresa y todas sus
actividades Involucradas, naturalmente, cada rea tiene sus objetivos,
presupuestarios y/o metas, pero, todas las reas persiguen un objetivo final o
global.
Coordinado: Al ser integrado debemos entender que los distintos presupuestos de
reas o departamentos, deben ser preparados en forma coordinada entre ellos, a
travs de un departamento de Presupuestos o de la persona encargada de realizarlos,
tendiendo por esta coordinacin a la obtencin del objetivo final de la Organizacin,
plasmado en el Presupuesto Maestro.
Trminos Financieros: queremos expresar que los distintos presupuestos de reas,
deben estar expresados en trminos monetarios
Operaciones: El presupuesto debe detallar los ingresos y egresos, producidos por
las operaciones de la empresa.
Recursos: el presupuesto debe prever los recursos necesarios para desarrollar sus
operaciones, lo que constituye una planeacin financiera, esto es, un presupuesto
de efectivo o de Flujos de Fondos Netos; un presupuesto de inversiones y una
proyeccin de la situacin financiera.
Perodo determinado: El presupuesto se formula para un perodo determinado de
tiempo, por ejemplo, por seis meses o por un ao (generalmente es el perodo ms
utilizado).

- 103 -
Con el anlisis de sta definicin, a travs de las partes detalladas, se comprende que es,
conceptualmente, un presupuesto de cualquier clase.

El proceso presupuestario

Elaborar un presupuesto, requiere de todo un proceso, de acciones conjuntas e

interdependientes, de todos los sectores de la Empresa involucrados. Este proceso de
confeccin, se lo puede dividir en:

Determinacin del perodo: la determinacin del perodo de presupuestacin,

depende, naturalmente de la actividad o de la industria de que se trate. Generalmente,
como se dijo, los presupuestos son anuales, sin que esto signifique que no puedan
hacerse o formularse presupuestos parciales, como ser mensuales o semestrales.
Terminado el perodo del presupuesto, se deben comparar las cifras y datos reales
con los presupuestados, determinndose las desviaciones, a los efectos de corregir el
prximo presupuesto a formularse. No se debe perder de vista los acontecimientos
externos a la empresa, el entorno externo, que influya en el presupuesto de la firma,
como ser, por ejemplo, inflacin; condiciones de los mercados de venta y compra a
los que accede la Empresa, etc.
A travs de sta comparacin, real vs. Presupuesto, se cumple la funcin de control
administrativo que debe cumplir la herramienta presupuestaria, es decir, primero
planeacin y luego control de las desviaciones.

Organizacin Interna: en las Organizaciones grandes generalmente se constituye el

llamado Comit de Presupuesto, formado por los responsables de las distintas reas
que intervienen en la confeccin del Presupuesto. Este Comit fija las pautas
generales y objetivos finales, coordinando los presupuestos de las distintas unidades
de la organizacin. El Director de Presupuesto es el que coordina las tareas;
proporciona datos e instrucciones; etc. y, una vez que se cuenta con todos los datos
y objetivos departamentales, el Comit de Presupuesto, formula el Presupuesto
Maestro que luego es elevado a la Gerencia General y/o Junta General de Socios o
Accionistas.
Ejecucin de los Presupuestos: Todos los sectores de la Empresa, intervienen en la
elaboracin del presupuesto, desde un obrero hasta la Gerencia General.

- 104 -
 Control Presupuestario: como se dijo, el control presupuestario surge de la
comparacin de los datos reales con los presupuestados, obteniendo las desviaciones
producidas y procediendo en consecuencia, a travs del Comit, a la correccin del
presupuesto, con el fin de evitar problemas posteriores o evitar ineficiencias o falta
de concrecin de los objetivos.
Manual de Presupuesto: todo lo hecho se redacta en un Manual de Presupuesto,
donde constan las polticas y mtodos presupuestarios. El manual, debe contener,
como mnimo, los siguientes puntos:
Objetivos finales; responsables por reas de la ejecucin presupuestaria;
autoridad presupuestaria por rea.
El perodo presupuestario, as como la frecuencia con que se generarn los
informes de actuacin.
Personal y recursos con que se contar para el desarrollo del presupuesto.
Instrucciones para el desarrollo y ejecucin del presupuesto.

Caractersticas de un Sistema Presupuestario

Cualquier sistema presupuestario, debe reunir las siguientes caractersticas:

Debe ser flexible.

Debe facilitar el control administrativo.
Debe cuantificar objetivos y metas del Presupuesto Maestro.
Debe facilitar la autoevaluacin de cada rea.
Debe presentar indicadores que reflejen los objetivos logrados y por lograr.

Clasificaciones

La clasificacin ms corriente de los presupuestos, es la que sigue:

Rgidos o Estticos: se aplica generalmente a nivel de presupuestos estatales o
gubernamentales. Como su nombre lo indica, stos no son modificables durante el perodo
de presupuestacin.

Variables o Flexibles: se aplica en las empresas comerciales o industriales y es adaptable o

cambiante (flexible) de acuerdo a los cambios de los procesos productivos.

- 105 -
 Desarrollo del Presupuesto Maestro

El Presupuesto Maestro est formado bsicamente por dos grandes reas y, cada una de
ellas, se subdivide en otros como se expone en el cuadro:

Presupuesto de Ventas.
Presupuesto de Produccin.
Presupuesto Presupuesto de MP y Compras.
Presupuesto de M. de Obra.
de Operacin
Presupuesto de G. de Fabricacin.
Presupuesto
Presupuesto de Gtos. de Operacin.
Estado de Rtdos. Presupuestado.

Plan Maestro
Presupuesto de Efectivo.
Presupuesto
Presupuesto de Inversiones.
Financiero Presupuesto de la Situacin Financiera.

De este cuadro se utilizaran los distintos presupuestos de acuerdo a la naturaleza de la

empresa si es Comercial de Servicios o Industrial. En nuestro caso utilizaremos los
presupuestos que corresponden a una empresa comercial.

Presupuestos de Ventas: Es la primera presupuestacin que se efecta, para lo cual se debe

tener en cuenta las condiciones del mercado. Para realizarlo, podemos seguir los siguientes
pasos:

Determinar el nivel de ventas deseado para el perodo, as como las estrategias de
venta a utilizar (venta directa, telefnica, por correo, electrnica; equipos de
venta, etc.)


Efectuar un estudio del futuro de la demanda, utilizando mtodos tcnicos.


Conocidos los dos puntos precedentes, elaborar el presupuesto de ventas por
zonas, lneas, etc.
Desarrollo de una Planificacin de las Ventas

Utilizando la informacin provista, la administracin desarrolla un plan de ventas

Los principales propsitos de un plan de ventas son:

- 106 -
 a) Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
b) Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de
comercializacin.
c) Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del
presupuesto maestro.
d) Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.
Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y
el plan tctico de ventas.

Plan estratgico de ventas

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a cinco o diez aos y en l se

establecen las alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno.
Implica un anlisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la
poblacin, el estado general de la economa, las proyecciones de la industria y los objetivos
de la compaa. Las estrategias a largo plazo de la administracin afectarn a reas tales
como la poltica de los precios a largo plazo, el desarrollo de nuevos productos e innovacin
de los actuales, nuevas direcciones de los esfuerzos de comercializacin, la expansin o los
cambios en los canales de comercializacin y los patrones de costos.

Plan tctico de ventas

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, Al final de cada mes o trimestre
del ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un
perodo futuro, a la vez que se quita el perodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los
planes tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin.

Existen distintos mtodos para la presupuestacin de las ventas, entre estas tenemos:

1. Por Votacin de los ejecutivos de la identidad

2. Anlisis Estadsticos
i. Mtodo de Semipromedios
ii. Mtodo de Promedio Movible
iii. Mtodo de Regresin
iv. Mtodo de Mnimos Cuadrados
3. Estimaciones Directas de Agentes y Vendedores
4. Mtodo Econmico Administrativo

- 107 -
Para el desarrollo del trabajo utilizaremos el mtodo Econmico Administrativo por ser el
ms apropiado por la informacin con la que contamos.

Mtodo Econmico Administrativo

Fue desarrollado por los autores W. Reutenstruch y R Villers, con base en una frmula que,
partiendo de las ventas por medio de factores especficos de ajustes y de influencia desde
los puntos de vista econmico y administrativo.

Lo mas complicado en la aplicacin de ese mtodo reside en allegarse, ordenar y valuar la

informacin interna y externa requerida, bsicamente los datos econmicos. Normalmente
su fuente de datos son cifras globales del perodo contable en curso o el inmediato anterior
y, se llega a cifras de la misma naturaleza.

Es aplicable a cualquier tipo de entidad; sin embargo, podra resultar costoso para entidades
pequeas; su ventaja fundamentalmente es competitividad, siendo uno de los ms tcnicos y
reflejndose esto en mayor exactitud. La formula por medio de la cual se le da efecto a este
mtodo, es:

Pv = [ ( Vp F ) E ] A

Pv = Presupuesto de Ventas. F = Factores Especficos.

Vp = Ventas del perodo contable en curso o E = Fuerza Econmicas Generales.

del inmediatamente anterior = perodo base.
A = Influencia de la Administracin.

FACTORES ESPECFICOS:

I. De ajuste.
Favorables.
Desfavorables.
De cambio.
Del producto o de la forma de manufacturarlo.
Del mercado.
En los mtodos de ventas.
II. Corrientes de Crecimiento.

- 108 -
El objetivo de determinar este tipo de factores es bsicamente, ajustar las ventas del perodo
contable inmediato anterior para dejarlas libre de desviaciones, en otras palabras, ajustarlas
a condiciones normales de operacin.

Para el desarrollo del Presupuesto de ventas hemos tomado como base las ventas del ltimo
periodo cerrado de la Empresa SINAIFARM y que corresponde la periodo comprendido del
1 de Enero de 2007 al 31 de Diciembre de 2007 y para el presupuesto de Ventas para el ao
2009 las cifras proyectadas para el periodo 2008 tomando consideraciones tales como el
anlisis de crecimiento de las ventas correspondiente a los aos anteriores a este periodo es
decir a los periodos 2006 y 2005. Adems tomamos en cuenta para el clculo
presupuestario de las ventas los diferentes locales con los que cuenta la empresa.

CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS

Como indicamos anteriormente nos basamos en el mtodo Econmico - Administrativo
considerando las siguientes variables y criterios:

V = Las ventas del Periodo anterior corresponde a las ventas realizadas en el

periodo de Enero a Diciembre de 2007 y 2008 por cada uno de los meses.
F = Entre los Factores especficos consideramos aquellos que pueden aumentar o
disminuir nuestra proyeccin en el periodo analizado, para nuestro caso tomaremos
en cuenta el Porcentaje de deterioro o caducidad de los productos y el promedio de
descuento que tiene como poltica la Empresa. El Porcentaje de caducidad y
deterioro proyectado corresponde al 2,00%, y el porcentaje promedio de descuentos
que la empresa otorga a sus clientes es de 8%, para los dos aos de proyeccin.
E = Son las Fuerzas econmicas Generales, para nuestro caso tomaremos en cuenta
el porcentaje de inflacin proyectada por el Banco Central del Ecuador y que
corresponde al 9.00% hasta el fin del periodo 2008, y del 7.00% para el 2009.
D = Influencia Administrativa que corresponde al porcentaje que la administracin
de la empresa exige en el incremento de las ventas, en este caso es del 8%
porcentaje que corresponde adems al promedio de crecimiento de las farmacias en
la zona, este porcentaje se utiliza para los dos aos proyectados.

Con estas consideraciones y variables, aplicando la formula para cada uno de los valores de
ventas por sucursales y lneas vendidas tenemos el siguiente cuadro:

- 109 -
 PROYECCION DE VENTAS DE FARMACIA MONTE SINAI

2007 TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESO FARMACIA MONTE SINAI 2.355.207,62 2.925.167,86 230.210,71 235.768,53 278.768,50 257.707,29 269.115,44 217.339,97 238.693,70 285.203,87 203.299,17 238.401,18 227.578,06 243.081,45
ventas con tarifa 0 2.002.203,59 2.486.736,86 195.706,19 200.430,99 236.986,02 219.081,52 228.779,79 184.764,55 202.917,73 242.456,84 172.828,21 202.669,05 193.468,13 206.647,83
vts. Medicamento tarifa 0 1.924.417,54 2.390.126,58 188.102,96 192.644,20 227.779,06 210.570,15 219.891,65 177.586,41 195.034,33 233.037,34 166.113,80 194.795,32 185.951,85 198.619,52
vts. Insumo tarifa 0 73.172,38 90.880,10 7.152,26 7.324,94 8.660,87 8.006,54 8.360,97 6.752,39 7.415,82 8.860,81 6.316,17 7.406,73 7.070,47 7.552,14
vts. Varios tarifa 0 4.613,67 5.730,18 450,97 461,85 546,09 504,83 527,18 425,75 467,58 558,69 398,25 467,01 445,81 476,18
ventas con tarifa 12% 353.004,03 438.431,01 34.504,52 35.337,54 41.782,47 38.625,77 40.335,65 32.575,42 35.775,97 42.747,02 30.470,95 35.732,13 34.109,93 36.433,62
vts. Medicamento tarifa iva 31.274,51 38.842,94 3.056,94 3.130,74 3.701,73 3.422,06 3.573,55 2.886,03 3.169,58 3.787,19 2.699,58 3.165,70 3.021,98 3.227,85
vts. Insumos tarifa iva 225.973,05 280.658,53 22.087,83 22.621,08 26.746,76 24.726,02 25.820,58 20.852,93 22.901,74 27.364,21 19.505,77 22.873,67 21.835,23 23.322,72
vts. Varios tarifa iva 95.756,47 118.929,54 9.359,75 9.585,72 11.333,98 10.477,69 10.941,52 8.836,46 9.704,65 11.595,63 8.265,60 9.692,76 9.252,72 9.883,04

Cuadro 14. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Homsi 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

PROYECCION DE VENTAS FARMACIA MONTE SINAI 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESO FARMACIA MONTE SINAI 3569874,86 280949,15 287731,91 340209,07 314505,98 328428,49 265241,70 291301,79 348062,80 248106,30 290944,80 277736,26 296656,60
ventas con tarifa 0 3034813,66 238839,84 244605,98 289217,74 267367,08 279202,86 225486,66 247640,79 295894,33 210919,55 247337,31 236108,50 252193,02
vts. Medicamento tarifa 0 2916910,48 229560,86 235102,99 277981,57 256979,81 268355,76 216726,45 238019,90 284398,77 202725,28 237728,20 226935,64 242395,26
vts. Insumo tarifa 0 110910,07 8728,62 8939,35 10569,73 9771,18 10203,73 8240,62 9050,26 10813,73 7708,25 9039,17 8628,80 9216,63
vts. Varios tarifa 0 6993,11 550,36 563,64 666,44 616,09 643,37 519,59 570,64 681,83 486,02 569,94 544,06 581,13
ventas con tarifa 12% 535061,20 42109,32 43125,93 50991,33 47138,89 49225,63 39755,05 43660,99 52168,47 37186,75 43607,49 41627,76 44463,59
vts. Medicamento tarifa iva 47403,93 3730,69 3820,76 4517,59 4176,29 4361,16 3522,11 3868,16 4621,88 3294,57 3863,42 3688,03 3939,27
vts. Insumos tarifa iva 342515,67 26955,98 27606,76 32641,74 30175,63 31511,44 25448,91 27949,28 33395,28 23804,84 27915,03 26647,72 28463,05
vts. Varios tarifa iva 145141,61 11422,64 11698,41 13831,99 12786,98 13353,03 10784,02 11843,56 14151,31 10087,34 11829,04 11292,02 12061,27

Cuadro 15. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Homsi 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

110
 PROYECCION DE VENTAS DE FARMACIA PASEO DEL PUENTE
2007 TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS PASEO DEL PUENTE 338.316,94 420.189,64 33.068,92 33.867,28 40.044,07 37.018,71 38.657,45 31.220,09 34.287,47 40.968,49 29.203,18 34.245,46 32.690,75 34.917,76
vts. Medicamento tarifa 0 267.121,23 331.764,57 26.109,87 26.740,22 31.617,16 29.228,46 30.522,34 24.650,11 27.071,99 32.347,05 23.057,64 27.038,81 25.811,28 27.569,64
vts. Insumo tarifa 0 6.952,34 8.634,81 679,56 695,97 822,90 760,73 794,40 641,57 704,60 841,89 600,12 703,74 671,79 717,55
vts. Varios tarifa 0 802,73 996,99 78,46 80,36 95,01 87,83 91,72 74,08 81,35 97,21 69,29 81,25 77,57 82,85
vts. Medicamento tarifa iva 7.932,62 9.852,31 775,38 794,10 938,93 867,99 906,41 732,03 803,95 960,60 684,74 802,96 766,51 818,73
vts. Insumos tarifa iva 23.311,15 28.952,45 2.278,56 2.333,57 2.759,17 2.550,71 2.663,63 2.151,17 2.362,52 2.822,86 2.012,20 2.359,62 2.252,50 2.405,95
vts. Varios tarifa iva 32.196,87 39.988,51 3.147,10 3.223,07 3.810,91 3.522,99 3.678,94 2.971,15 3.263,06 3.898,88 2.779,20 3.259,06 3.111,11 3.323,05

Cuadro 16. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia paseo del puente 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

PROYECCION DE VENTAS FARMACIA PASEO DEL PUENTE 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS PASEO DEL PUENTE 512799,44 40357,32 41331,63 48869,79 45177,63 47177,55 38101,00 41844,43 49997,95 35639,56 41793,15 39895,80 42613,63
vts. Medicamento tarifa 0 404885,48 31864,49 32633,77 38585,59 35670,41 37249,46 30082,99 33038,66 39476,33 28139,54 32998,17 31500,09 33645,98
vts. Insumo tarifa 0 10537,92 829,33 849,36 1004,26 928,39 969,49 782,97 859,89 1027,45 732,39 858,84 819,85 875,70
vts. Varios tarifa 0 1216,73 95,76 98,07 115,95 107,19 111,94 90,40 99,28 118,63 84,56 99,16 94,66 101,11
vts. Medicamento tarifa iva 12023,76 946,27 969,12 1145,86 1059,29 1106,19 893,37 981,14 1172,32 835,65 979,94 935,45 999,17
vts. Insumos tarifa iva 35333,57 2780,75 2847,89 3367,29 3112,89 3250,69 2625,28 2883,22 3445,02 2455,68 2879,69 2748,95 2936,22
vts. Varios tarifa iva 48801,98 3840,72 3933,44 4650,83 4299,45 4489,78 3625,99 3982,24 4758,19 3391,74 3977,36 3796,79 4055,44

Cuadro 17. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia paseo del puente 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

111
 PROYECCION DE VENTAS DE FARMACIA MALL DEL RIO
2007 TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS MALL DEL RIO 307.067,16 381.377,41 30.014,40 30.739,02 36.345,27 33.599,35 35.086,72 28.336,34 31.120,40 37.184,30 26.505,73 31.082,26 29.671,16 31.692,46
vts. Medicamento tarifa 0 156.499,33 194.372,17 15.297,09 15.666,40 18.523,67 17.124,19 17.882,24 14.441,85 15.860,77 18.951,29 13.508,87 15.841,33 15.122,15 16.152,33
vts. Insumo tarifa 0 3.290,76 4.087,12 321,66 329,42 389,50 360,08 376,02 303,67 333,51 398,49 284,06 333,10 317,98 339,64
vts. Varios tarifa 0 1.740,12 2.161,23 170,09 174,20 205,97 190,40 198,83 160,58 176,36 210,72 150,21 176,14 168,14 179,60
vts. Medicamento tarifa iva 9.594,40 11.916,24 937,81 960,45 1.135,62 1.049,82 1.096,29 885,38 972,37 1.161,83 828,18 971,17 927,08 990,24
vts. Insumos tarifa iva 26.238,44 32.588,14 2.564,69 2.626,60 3.105,65 2.871,02 2.998,11 2.421,30 2.659,19 3.177,34 2.264,88 2.655,93 2.535,36 2.708,07
vts. Varios tarifa iva 109.704,11 136.252,50 10.723,07 10.981,95 12.984,86 12.003,85 12.535,23 10.123,56 11.118,20 13.284,62 9.469,55 11.104,58 10.600,44 11.322,58

Cuadro 18. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mall del Ro 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

PROYECCION DE VENTAS FARMACIA MALL DEL RIO 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS MALL DEL RIO 465.432,99 36.629,58 37.513,90 44.355,76 41.004,65 42.819,84 34.581,67 37.979,33 45.379,72 32.347,59 37.932,79 36.210,69 38.677,48
vts. Medicamento tarifa 0 237211,79 18668,57 19119,27 22606,28 20898,36 21823,49 17624,84 19356,48 23128,15 16486,22 19332,76 18455,08 19712,30
vts. Insumo tarifa 0 4987,93 392,55 402,03 475,35 439,44 458,89 370,60 407,01 486,32 346,66 406,52 388,06 414,50
vts. Varios tarifa 0 2637,56 207,58 212,59 251,36 232,37 242,66 195,97 215,23 257,16 183,31 214,96 205,20 219,18
vts. Medicamento tarifa iva 14542,59 1144,50 1172,13 1385,91 1281,20 1337,92 1080,51 1186,67 1417,90 1010,71 1185,22 1131,41 1208,49
vts. Insumos tarifa iva 39770,57 3129,94 3205,51 3790,14 3503,79 3658,89 2954,95 3245,28 3877,63 2764,05 3241,30 3094,15 3304,93
vts. Varios tarifa iva 166282,56 13086,44 13402,37 15846,73 14649,49 15298,00 12354,79 13568,66 16212,55 11556,64 13552,03 12936,78 13818,08

Cuadro 19. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mall del ro 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

112
 PROYECCION DE VENTAS DE FARMACIA MEGA FARMACIA
TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS MEGA FARMACIA 1.481.978,76 116.631,73 119.447,49 141.232,58 130.562,33 136.342,05 110.111,02 120.929,47 144.492,93 102.997,52 120.781,27 115.297,95 123.152,43
vts. Medicamento tarifa 0 1.162.185,39 91.463,99 93.672,14 110.756,27 102.388,53 106.921,06 86.350,37 94.834,33 113.313,08 80.771,88 94.718,11 90.418,02 96.577,61
vts. Insumo tarifa 0 28.350,98 2.231,22 2.285,09 2.701,85 2.497,72 2.608,29 2.106,48 2.313,44 2.764,22 1.970,39 2.310,61 2.205,71 2.355,97
vts. Varios tarifa 0 5.635,20 443,49 454,20 537,03 496,46 518,44 418,70 459,83 549,43 391,65 459,27 438,42 468,29
vts. Medicamento tarifa iva 43.154,30 3.396,24 3.478,24 4.112,60 3.801,89 3.970,20 3.206,36 3.521,39 4.207,54 2.999,22 3.517,08 3.357,40 3.586,12
vts. Insumos tarifa iva 114.841,90 9.038,06 9.256,26 10.944,43 10.117,57 10.565,46 8.532,75 9.371,10 11.197,09 7.981,51 9.359,62 8.934,70 9.543,36
vts. Varios tarifa iva 127.810,98 10.058,72 10.301,56 12.180,39 11.260,15 11.758,61 9.496,36 10.429,38 12.461,57 8.882,86 10.416,59 9.943,69 10.621,09

Ilustracin 5 Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mega farmacia 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

PROYECCION DE VENTAS MEGA FARMACIA 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS MEGA FARMACIA 1808606,87 142337,36 145773,71 172360,24 159338,27 166391,83 134379,49 147582,32 176339,17 125698,18 147401,46 140709,61 150295,23
vts. Medicamento tarifa 0 1418331,05 111622,65 114317,48 135166,95 124954,97 130486,46 105382,00 115735,81 138287,28 98574,01 115593,98 110346,16 117863,31
vts. Insumo tarifa 0 34599,54 2722,98 2788,72 3297,34 3048,22 3183,16 2570,75 2823,32 3373,46 2404,67 2819,86 2691,84 2875,22
vts. Varios tarifa 0 6877,20 541,24 554,30 655,40 605,88 632,70 510,98 561,18 670,53 477,97 560,49 535,05 571,50
vts. Medicamento tarifa iva 52665,50 4144,78 4244,84 5019,02 4639,83 4845,23 3913,05 4297,51 5134,89 3660,25 4292,24 4097,38 4376,50
vts. Insumos tarifa iva 140153,06 11030,05 11296,34 13356,59 12347,48 12894,08 10413,37 11436,49 13664,92 9740,64 11422,47 10903,91 11646,72
vts. Varios tarifa iva 155980,52 12275,67 12572,03 14864,94 13741,88 14350,21 11589,35 12728,01 15208,10 10840,65 12712,41 12135,28 12961,98

Cuadro 20. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mega farmacia 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

113
 PRESUPUESTO GENERAL DE VENTAS 2008
TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESO FARMACIA MONTE SINAI 2.925.167,86 230.210,71 235.768,53 278.768,50 257.707,29 269.115,44 217.339,97 238.693,70 285.203,87 203.299,17 238.401,18 227.578,06 243.081,45
ventas con tarifa 0 2.486.736,86 195.706,19 200.430,99 236.986,02 219.081,52 228.779,79 184.764,55 202.917,73 242.456,84 172.828,21 202.669,05 193.468,13 206.647,83
vts. Medicamento tarifa 0 2.390.126,58 188.102,96 192.644,20 227.779,06 210.570,15 219.891,65 177.586,41 195.034,33 233.037,34 166.113,80 194.795,32 185.951,85 198.619,52
vts. Insumo tarifa 0 90.880,10 7.152,26 7.324,94 8.660,87 8.006,54 8.360,97 6.752,39 7.415,82 8.860,81 6.316,17 7.406,73 7.070,47 7.552,14
vts. Varios tarifa 0 5.730,18 450,97 461,85 546,09 504,83 527,18 425,75 467,58 558,69 398,25 467,01 445,81 476,18
ventas con tarifa 12% 438.431,01 34.504,52 35.337,54 41.782,47 38.625,77 40.335,65 32.575,42 35.775,97 42.747,02 30.470,95 35.732,13 34.109,93 36.433,62
vts. Medicamento tarifa iva 38.842,94 3.056,94 3.130,74 3.701,73 3.422,06 3.573,55 2.886,03 3.169,58 3.787,19 2.699,58 3.165,70 3.021,98 3.227,85
vts. Insumos tarifa iva 280.658,53 22.087,83 22.621,08 26.746,76 24.726,02 25.820,58 20.852,93 22.901,74 27.364,21 19.505,77 22.873,67 21.835,23 23.322,72
vts. Varios tarifa iva 118.929,54 9.359,75 9.585,72 11.333,98 10.477,69 10.941,52 8.836,46 9.704,65 11.595,63 8.265,60 9.692,76 9.252,72 9.883,04
INGRESOS PASEO DEL PUENTE 420.189,64 33.068,92 33.867,28 40.044,07 37.018,71 38.657,45 31.220,09 34.287,47 40.968,49 29.203,18 34.245,46 32.690,75 34.917,76
vts. Medicamento tarifa 0 331.764,57 26.109,87 26.740,22 31.617,16 29.228,46 30.522,34 24.650,11 27.071,99 32.347,05 23.057,64 27.038,81 25.811,28 27.569,64
vts. Insumo tarifa 0 8.634,81 679,56 695,97 822,90 760,73 794,40 641,57 704,60 841,89 600,12 703,74 671,79 717,55
vts. Varios tarifa 0 996,99 78,46 80,36 95,01 87,83 91,72 74,08 81,35 97,21 69,29 81,25 77,57 82,85
vts. Medicamento tarifa iva 9.852,31 775,38 794,10 938,93 867,99 906,41 732,03 803,95 960,60 684,74 802,96 766,51 818,73
vts. Insumos tarifa iva 28.952,45 2.278,56 2.333,57 2.759,17 2.550,71 2.663,63 2.151,17 2.362,52 2.822,86 2.012,20 2.359,62 2.252,50 2.405,95
vts. Varios tarifa iva 39.988,51 3.147,10 3.223,07 3.810,91 3.522,99 3.678,94 2.971,15 3.263,06 3.898,88 2.779,20 3.259,06 3.111,11 3.323,05
INGRESOS MALL DEL RIO 381.377,41 30.014,40 30.739,02 36.345,27 33.599,35 35.086,72 28.336,34 31.120,40 37.184,30 26.505,73 31.082,26 29.671,16 31.692,46
vts. Medicamento tarifa 0 194.372,17 15.297,09 15.666,40 18.523,67 17.124,19 17.882,24 14.441,85 15.860,77 18.951,29 13.508,87 15.841,33 15.122,15 16.152,33
vts. Insumo tarifa 0 4.087,12 321,66 329,42 389,50 360,08 376,02 303,67 333,51 398,49 284,06 333,10 317,98 339,64
vts. Varios tarifa 0 2.161,23 170,09 174,20 205,97 190,40 198,83 160,58 176,36 210,72 150,21 176,14 168,14 179,60
vts. Medicamento tarifa iva 11.916,24 937,81 960,45 1.135,62 1.049,82 1.096,29 885,38 972,37 1.161,83 828,18 971,17 927,08 990,24
vts. Insumos tarifa iva 32.588,14 2.564,69 2.626,60 3.105,65 2.871,02 2.998,11 2.421,30 2.659,19 3.177,34 2.264,88 2.655,93 2.535,36 2.708,07
vts. Varios tarifa iva 136.252,50 10.723,07 10.981,95 12.984,86 12.003,85 12.535,23 10.123,56 11.118,20 13.284,62 9.469,55 11.104,58 10.600,44 11.322,58
INGRESOS MEGA FARMACIA 1.481.978,76 116.631,73 119.447,49 141.232,58 130.562,33 136.342,05 110.111,02 120.929,47 144.492,93 102.997,52 120.781,27 115.297,95 123.152,43
vts. Medicamento tarifa 0 1.162.185,39 91.463,99 93.672,14 110.756,27 102.388,53 106.921,06 86.350,37 94.834,33 113.313,08 80.771,88 94.718,11 90.418,02 96.577,61
vts. Insumo tarifa 0 28.350,98 2.231,22 2.285,09 2.701,85 2.497,72 2.608,29 2.106,48 2.313,44 2.764,22 1.970,39 2.310,61 2.205,71 2.355,97
vts. Varios tarifa 0 5.635,20 443,49 454,20 537,03 496,46 518,44 418,70 459,83 549,43 391,65 459,27 438,42 468,29
vts. Medicamento tarifa iva 43.154,30 3.396,24 3.478,24 4.112,60 3.801,89 3.970,20 3.206,36 3.521,39 4.207,54 2.999,22 3.517,08 3.357,40 3.586,12
vts. Insumos tarifa iva 114.841,90 9.038,06 9.256,26 10.944,43 10.117,57 10.565,46 8.532,75 9.371,10 11.197,09 7.981,51 9.359,62 8.934,70 9.543,36
vts. Varios tarifa iva 127.810,98 10.058,72 10.301,56 12.180,39 11.260,15 11.758,61 9.496,36 10.429,38 12.461,57 8.882,86 10.416,59 9.943,69 10.621,09

Cuadro 21. Cuadro de presupuesto general de Sinaifarm 2008.

114
 PRESUPUESTO GENERAL DE VENTAS 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESO FARMACIA MONTE SINAI 3.305.439,69 260.138,10 266.418,44 315.008,40 291.209,24 304.100,45 245.594,17 269.723,88 322.280,37 229.728,06 269.393,33 257.163,21 274.682,04
ventas con tarifa 0 2.810.012,65 221.148,00 226.487,02 267.794,21 247.562,11 258.521,16 208.783,94 229.297,03 273.976,23 195.295,88 229.016,03 218.618,98 233.512,05
vts. Medicamento tarifa 0 2.700.843,04 212.556,35 217.687,95 257.390,34 237.944,27 248.477,56 200.672,64 220.388,79 263.332,20 187.708,59 220.118,71 210.125,59 224.440,06
vts. Insumo tarifa 0 102.694,51 8.082,06 8.277,18 9.786,79 9.047,39 9.447,89 7.630,20 8.379,87 10.012,71 7.137,27 8.369,60 7.989,63 8.533,91
vts. Varios tarifa 0 6.475,10 509,59 521,89 617,08 570,46 595,71 481,10 528,37 631,32 450,02 527,72 503,76 538,08
ventas con tarifa 12% 495.427,04 38.990,11 39.931,42 47.214,20 43.647,12 45.579,29 36.810,23 40.426,85 48.304,14 34.432,18 40.377,30 38.544,22 41.169,99
vts. Medicamento tarifa iva 43.892,52 3.454,34 3.537,74 4.182,96 3.866,93 4.038,11 3.261,21 3.581,63 4.279,52 3.050,53 3.577,24 3.414,84 3.647,47
vts. Insumos tarifa iva 317.144,14 24.959,24 25.561,82 30.223,84 27.940,40 29.177,26 23.563,81 25.878,96 30.921,55 22.041,52 25.847,25 24.673,81 26.354,68
vts. Varios tarifa iva 134.390,38 10.576,52 10.831,86 12.807,40 11.839,79 12.363,91 9.985,20 10.966,25 13.103,06 9.340,13 10.952,82 10.455,57 11.167,84
INGRESOS PASEO DEL PUENTE 474.814,29 37.367,88 38.270,03 45.249,80 41.831,14 43.682,91 35.278,70 38.744,85 46.294,39 32.999,59 38.697,36 36.940,55 39.457,07
vts. Medicamento tarifa 0 374.893,96 29.504,15 30.216,45 35.727,39 33.028,16 34.490,24 27.854,62 30.591,35 36.552,16 26.055,13 30.553,86 29.166,75 31.153,69
vts. Insumo tarifa 0 9.757,33 767,90 786,44 929,87 859,62 897,67 724,97 796,20 951,34 678,13 795,22 759,12 810,83
vts. Varios tarifa 0 1.126,60 88,66 90,80 107,36 99,25 103,65 83,71 91,93 109,84 78,30 91,82 87,65 93,62
vts. Medicamento tarifa iva 11.133,11 876,18 897,33 1.060,99 980,83 1.024,25 827,19 908,46 1.085,48 773,75 907,35 866,16 925,16
vts. Insumos tarifa iva 32.716,27 2.574,77 2.636,93 3.117,86 2.882,30 3.009,90 2.430,82 2.669,65 3.189,84 2.273,78 2.666,38 2.545,33 2.718,72
vts. Varios tarifa iva 45.187,02 3.556,22 3.642,07 4.306,32 3.980,98 4.157,21 3.357,40 3.687,26 4.405,73 3.140,50 3.682,74 3.515,55 3.755,04
INGRESOS MALL DEL RIO 430.956,48 33.916,27 34.735,09 41.070,15 37.967,27 39.648,00 32.020,07 35.166,05 42.018,26 29.951,48 35.122,95 33.528,41 35.812,48
vts. Medicamento tarifa 0 219.640,55 17.285,71 17.703,03 20.931,74 19.350,33 20.206,93 16.319,29 17.922,67 21.414,95 15.265,02 17.900,70 17.088,03 18.252,13
vts. Insumo tarifa 0 4.618,45 363,47 372,25 440,14 406,89 424,90 343,15 376,87 450,30 320,98 376,40 359,32 383,79
vts. Varios tarifa 0 2.442,19 192,20 196,84 232,74 215,16 224,68 181,45 199,28 238,11 169,73 199,04 190,00 202,95
vts. Medicamento tarifa iva 13.465,36 1.059,72 1.085,31 1.283,25 1.186,30 1.238,81 1.000,48 1.098,77 1.312,87 935,84 1.097,43 1.047,60 1.118,97
vts. Insumos tarifa iva 36.824,60 2.898,10 2.968,06 3.509,38 3.244,25 3.387,86 2.736,07 3.004,89 3.590,40 2.559,31 3.001,20 2.864,95 3.060,12
vts. Varios tarifa iva 153.965,33 12.117,07 12.409,61 14.672,90 13.564,35 14.164,81 11.439,62 12.563,57 15.011,62 10.700,59 12.548,17 11.978,50 12.794,52
INGRESOS MEGA FARMACIA 1.674.635,99 131.793,85 134.975,66 159.592,81 147.535,43 154.066,51 124.425,45 136.650,30 163.277,01 116.387,20 136.482,83 130.286,68 139.162,25
vts. Medicamento tarifa 0 1.313.269,49 103.354,31 105.849,52 125.154,58 115.699,04 120.820,79 97.575,92 107.162,79 128.043,78 91.272,23 107.031,46 102.172,37 109.132,69
vts. Insumo tarifa 0 32.036,61 2.521,28 2.582,15 3.053,09 2.822,43 2.947,37 2.380,32 2.614,19 3.123,57 2.226,54 2.610,98 2.492,45 2.662,24
vts. Varios tarifa 0 6.367,78 501,14 513,24 606,85 561,00 585,84 473,13 519,61 620,86 442,56 518,97 495,41 529,16
vts. Medicamento tarifa iva 48.764,35 3.837,75 3.930,41 4.647,24 4.296,14 4.486,32 3.623,19 3.979,17 4.754,52 3.389,12 3.974,29 3.793,87 4.052,32
vts. Insumos tarifa iva 129.771,35 10.213,01 10.459,57 12.367,21 11.432,86 11.938,96 9.642,01 10.589,34 12.652,71 9.019,11 10.576,37 10.096,21 10.784,00
vts. Varios tarifa iva 144.426,41 11.366,36 11.640,77 13.763,84 12.723,97 13.287,23 10.730,88 11.785,19 14.081,57 10.037,64 11.770,75 11.236,37 12.001,83

Cuadro 22. Cuadro de presupuesto general de Sinaifarm 2009.

115
 PRESUPUESTO DE COMPRAS
Si la finalidad de la administracin de inventario fuera solo minimizar las ventas
satisfaciendo instantneamente la demanda, la empresa almacenara cantidades
excesivamente grandes del producto y as no incluira en los costos asociados con una alta
satisfaccin ni la perdida de un cliente etc. Sin embargo resulta extremadamente costoso
tener inventarios estticos paralizando un capital que se podra emplear con provecho.

La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en trminos de la opcin entre

los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo de mantenimiento del
inventario que se requiere.

En funcin del presupuesto de ventas, o sea la cantidad a venderse surgen los

requerimientos en cantidades de productos a comprar.

Al determinar esta cantidad de productos requerida, nos proporcionara las siguientes

ventajas:

Indica las necesidades de productos evitando as una posible falta de stock.

Genera informacin para la funcin de las Compras.
Determina niveles adecuados de inventarios de productos.
Determina control administrativo sobre la eficiencia con que se maneja los inventarios
Dentro del manejo del Presupuesto de Compras tomaremos en cuenta los siguientes aspectos:

Las Tcnicas para el manejo de los Inventarios farmacuticos.

Comnmente los inventarios estn relacionados con la mantencin de cantidades suficientes de
bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una operacin fluida en un sistema o actividad
comercial. La forma efectiva de manejar los inventarios es minimizando su impacto adverso,
encontrando un punto medio entre la poca reserva y el exceso de reserva. Est actitud prevaleci en
los pases industrializados de Occidente, incluso despus de la segunda guerra mundial, cuando
Japn instaur con gran xito el sistema (famoso ahora) "Just in time", ambiente que requiere un
sistema de produccin y venta (casi) sin inventario. En la mayora de las situaciones del mundo
real, el manejo de inventario involucra un nmero apreciable de productos que varan en precio,
desde aquellos relativamente econmicos hasta los muy costosos. El inventario representa
realmente el capital ocioso, es natural que se ejerza un control en aquellos artculos que sean
responsables en el incremento en el costo de capital. Empricamente se ha comprobado que un
pequeo nmero de productos del inventario son los que suelen incurrir en parte importante del
costo del capital, por ende, son los que deben estar sujetos a control ms estricto. ABC es un
procedimiento simple que puede ser utilizado para separar los artculos que requieran atencin

116
especial en trminos de control. Dicho procedimiento sugiere graficar el porcentaje de artculos del
inventario total contra el porcentaje del valor monetario total de estos artculos en un perodo dado
(generalmente un ao).

El xito de un inventario va estar en el cumplimiento de las siguientes polticas:

Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos

de los diferentes productos.
Definir categoras para los inventarios y clasificar cada mercanca en la categora
adecuada.
Mantener los costos de abastecimiento al ms bajo nivel posible.
Mantener un nivel adecuado de inventario.
Satisfacer rpidamente la demanda.
Recurrir a la informtica.

La administracin de inventario requiere de una coordinacin entre los departamentos de ventas,

compras, produccin y finanzas; una falta de coordinacin nos podra llevar al fracaso financiero.

CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS

Haciendo relacin a lo explicado anteriormente los criterios para la elaboracin del presupuesto de
compras, estn basados para los dos aos en el presupuesto de ventas de los respectivos aos,
tomando en cuenta que se mantiene una clasificacin del Inventarios por medio del Sistema ABC,
se tratara de mantener unos inventarios que menor costo financiero representen pero que no afecten
a la atencin de los clientes. Al ser las medicinas un producto controlado con una rentabilidad fija
nos basamos en esta rentabilidad para la elaboracin del presupuesto, y para los otros productos se
baso en los descuentos que tenemos de cada producto y utilizando sistemas informticos podemos
elaborar el cuadro de compras que servir para elaborar el presupuesto global de compras.

Tomando las consideraciones antes descritas procedemos a elaborar el cuadro de las proyecciones
de compras, de igual manera como procedimos con las ventas elaboraremos la proyeccin de las
Compras por los locales con los que cuenta la empresa, entonces tenemos:

117
 PROYECCION DE COMPRAS DE FARMACIA MONTE SINAI

TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
0,08 0,08 0,10 0,09 0,09 0,07 0,08 0,10 0,07 0,08 0,08 0,08
COMPRAS FARMACIA MONTE SINAI 2302736,38 181225,35 185600,55 219450,78 202871,07 211851,75 171093,31 187903,29 224516,80 160040,18 187673,01 179152,89 191357,39
Medicamento tarifa 0 1912101,27 150482,37 154115,36 182223,25 168456,12 175913,32 142069,12 156027,46 186429,87 132891,04 155836,25 148761,48 158895,62
Insumo tarifa 0 72704,08 5721,81 5859,95 6928,70 6405,23 6688,78 5401,91 5932,65 7088,65 5052,93 5925,38 5656,38 6041,71
Varios tarifa 0 2865,09 225,48 230,93 273,04 252,41 263,59 212,88 233,79 279,35 199,12 233,50 222,90 238,09
Medicamento tarifa iva 31074,35 2445,55 2504,59 2961,39 2737,65 2858,84 2308,82 2535,67 3029,75 2159,67 2532,56 2417,58 2582,28
Insumos tarifa iva 224526,82 17670,26 18096,86 21397,41 19780,81 20656,47 16682,34 18321,39 21891,37 15604,61 18298,94 17468,19 18658,18
Varios tarifa iva 59464,77 4679,88 4792,86 5666,99 5238,85 5470,76 4418,23 4852,33 5797,81 4132,80 4846,38 4626,36 4941,52

Ilustracin 6 Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Homsi 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

PROYECCION DE COMPRAS DE FARMACIA MONTE SINAI 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COMPRAS FARMACIA MONTE SINAI 2810259,47 221167,42 226506,91 267817,73 247583,86 258543,87 208802,28 229317,17 274000,30 195313,03 229036,15 218638,19 233532,56
Medicamento tarifa 0 2333528,39 183648,68 188082,39 222385,26 205583,85 214684,61 173381,16 190415,92 227519,02 162180,22 190182,56 181548,51 193916,21
Insumo tarifa 0 88728,06 6982,90 7151,48 8455,78 7816,94 8162,98 6592,49 7240,21 8650,99 6166,60 7231,34 6903,04 7373,30
Varios tarifa 0 3496,55 275,18 281,82 333,22 308,05 321,68 259,79 285,32 340,91 243,01 284,97 272,03 290,56
Medicamento tarifa iva 37923,14 2984,55 3056,61 3614,08 3341,03 3488,93 2817,69 3094,53 3697,51 2635,66 3090,74 2950,42 3151,41
Insumos tarifa iva 274012,53 21564,79 22085,41 26113,39 24140,50 25209,15 20359,13 22359,42 26716,22 19043,87 22332,02 21318,18 22770,44
Varios tarifa iva 72570,80 5711,32 5849,21 6916,00 6393,49 6676,51 5392,01 5921,78 7075,65 5043,67 5914,52 5646,01 6030,63

Ilustracin 7 Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Homsi 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

118
 PROYECCION DE COMPRAS DE FARMACIA PASEO DEL PUENTE
TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

COMPRAS PASEO DEL PUENTE 323856,06 25487,47 26102,80 30863,48 28531,72 29794,76 24062,51 26426,65 31575,97 22508,00 26394,27 25196,00 26912,44
Medicamento tarifa 0 265411,65 20887,90 21392,18 25293,73 23382,77 24417,87 19720,09 21657,59 25877,64 18446,11 21631,05 20649,03 22055,71
Insumo tarifa 0 6907,85 543,65 556,77 658,32 608,58 635,52 513,25 563,68 673,51 480,10 562,99 537,43 574,04
Varios tarifa 0 498,50 39,23 40,18 47,51 43,92 45,86 37,04 40,68 48,60 34,65 40,63 38,78 41,42
Medicamento tarifa iva 7881,85 620,30 635,28 751,14 694,39 725,13 585,62 643,16 768,48 547,79 642,37 613,21 654,98
Insumos tarifa iva 23161,96 1822,85 1866,85 2207,33 2040,57 2130,90 1720,93 1890,02 2258,29 1609,76 1887,70 1802,00 1924,76
Varios tarifa iva 19994,26 1573,55 1611,54 1905,45 1761,49 1839,47 1485,57 1631,53 1949,44 1389,60 1629,53 1555,55 1661,52

Cuadro 23. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia paseo del puente 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

PROYECCION DE COMPRAS DE FARMACIA PASEO DEL PUENTE 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COMPRAS PASEO DEL PUENTE 46.924,56 3.692,96 3.782,12 4.471,91 4.134,05 4.317,06 3.486,50 3.829,04 4.575,14 3.261,26 3.824,35 3.650,73 3.899,43
Medicamento tarifa 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Insumo tarifa 0 8430,33 663,47 679,48 803,41 742,71 775,59 626,37 687,92 821,96 585,91 687,07 655,88 700,56
Varios tarifa 0 608,36 47,88 49,03 57,98 53,60 55,97 45,20 49,64 59,32 42,28 49,58 47,33 50,56
Medicamento tarifa iva 9619,01 757,02 775,29 916,69 847,43 884,95 714,69 784,91 937,85 668,52 783,95 748,36 799,34
Insumos tarifa iva 28266,85 2224,60 2278,31 2693,83 2490,31 2600,55 2100,23 2306,58 2756,02 1964,55 2303,75 2199,16 2348,98
Varios tarifa iva 24400,99 1920,36 1966,72 2325,41 2149,73 2244,89 1812,99 1991,12 2379,10 1695,87 1988,68 1898,40 2027,72

Cuadro 24. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia paseo del puente 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

119
 PROYECCION DE COMPRAS DE FARMACIA MALL DEL RIO
TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

COMPRAS MALL DEL RIO 263577,81 20743,57 21244,37 25118,97 23221,21 24249,16 19583,83 21507,95 25698,84 18318,66 21481,59 20506,35 21903,32
Medicamento tarifa 0 155497,73 12237,67 12533,12 14818,93 13699,35 14305,79 11553,48 12688,62 15161,03 10807,09 12673,07 12097,72 12921,86
Insumo tarifa 0 3269,70 257,33 263,54 311,60 288,06 300,81 242,94 266,81 318,80 227,24 266,48 254,38 271,71
Varios tarifa 0 1080,61 85,04 87,10 102,98 95,20 99,42 80,29 88,18 105,36 75,10 88,07 84,07 89,80
Medicamento tarifa iva 9533,00 750,25 768,36 908,49 839,86 877,04 708,30 777,89 929,47 662,54 776,94 741,67 792,19
Insumos tarifa iva 26070,51 2051,75 2101,28 2484,52 2296,81 2398,49 1937,04 2127,35 2541,88 1811,90 2124,75 2028,29 2166,46
Varios tarifa iva 68126,25 5361,54 5490,98 6492,43 6001,92 6267,62 5061,78 5559,10 6642,31 4734,77 5552,29 5300,22 5661,29

Cuadro 25. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mall del ro 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

PROYECCION DE COMPRAS DE FARMACIA MALL DEL RIO 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COMPRAS MALL DEL RIO 321670,36 25315,46 25926,63 30655,19 28339,16 29593,67 23900,11 26248,30 31362,86 22356,09 26216,13 25025,95 26730,81
Medicamento tarifa 0 189769,43 14934,85 15295,42 18085,03 16718,69 17458,79 14099,87 15485,19 18502,52 13188,98 15466,21 14764,06 15769,84
Insumo tarifa 0 3990,34 314,04 321,62 380,28 351,55 367,11 296,48 325,61 389,06 277,33 325,21 310,45 331,60
Varios tarifa 0 1318,78 103,79 106,29 125,68 116,18 121,33 97,99 107,61 128,58 91,66 107,48 102,60 109,59
Medicamento tarifa iva 11634,07 915,60 937,71 1108,73 1024,96 1070,33 864,41 949,34 1134,32 808,57 948,18 905,13 966,79
Insumos tarifa iva 31816,46 2503,96 2564,41 3032,11 2803,03 2927,11 2363,96 2596,22 3102,10 2211,24 2593,04 2475,32 2643,95
Varios tarifa iva 83141,28 6543,22 6701,19 7923,36 7324,75 7649,00 6177,40 6784,33 8106,27 5778,32 6776,01 6468,39 6909,04

Cuadro 26. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mall del ro 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

120
 PROYECCION DE COMPRAS DE MEGA FARMACIA
TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

COMPRAS MEGA FARMACIA 1145549,15 90154,72 92331,26 109170,83 100922,88 105390,52 85114,30 93476,81 111691,04 79615,67 93362,26 89123,72 95195,13
Medicamento tarifa 0 929748,31 73171,19 74937,71 88605,01 81910,83 85536,84 69080,30 75867,46 90650,46 64617,51 75774,49 72334,42 77262,08
Insumo tarifa 0 22680,79 1784,98 1828,07 2161,48 1998,18 2086,63 1685,18 1850,75 2211,38 1576,31 1848,48 1764,57 1884,77
Varios tarifa 0 2817,60 221,75 227,10 268,52 248,23 259,22 209,35 229,92 274,72 195,82 229,63 219,21 234,14
Medicamento tarifa iva 34523,44 2716,99 2782,59 3290,08 3041,51 3176,16 2565,09 2817,11 3366,04 2399,38 2813,66 2685,92 2868,90
Insumos tarifa iva 91873,52 7230,45 7405,01 8755,55 8094,06 8452,36 6826,20 7496,88 8957,67 6385,21 7487,69 7147,76 7634,69
Varios tarifa iva 63905,49 5029,36 5150,78 6090,19 5630,07 5879,31 4748,18 5214,69 6230,79 4441,43 5208,30 4971,85 5310,55

Cuadro 27. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mega farmacia 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

PROYECCION DE COMPRAS DE MEGA FARMACIA 2009

TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COMPRAS MEGA FARMACIA 1398028,18 110024,82 112681,07 133232,09 123166,28 128618,59 103873,49 114079,10 136307,75 97162,96 113939,30 108766,59 116176,14
Medicamento tarifa 0 1134664,84 89298,12 91453,99 108133,56 99963,97 104389,17 84305,60 92588,65 110629,82 78859,21 92475,18 88276,92 94290,65
Insumo tarifa 0 27679,63 2178,39 2230,98 2637,87 2438,58 2546,53 2056,60 2258,66 2698,76 1923,73 2255,89 2153,48 2300,18
Varios tarifa 0 3438,60 270,62 277,15 327,70 302,94 316,35 255,49 280,59 335,26 238,98 280,25 267,52 285,75
Medicamento tarifa iva 42132,40 3315,82 3395,87 4015,22 3711,86 3876,18 3130,44 3438,00 4107,91 2928,20 3433,79 3277,90 3501,20
Insumos tarifa iva 112122,45 8824,04 9037,07 10685,27 9877,99 10315,27 8330,70 9149,19 10931,94 7792,51 9137,98 8723,13 9317,38
Varios tarifa iva 77990,26 6137,83 6286,01 7432,47 6870,94 7175,10 5794,68 6364,01 7604,05 5420,32 6356,21 6067,64 6480,99

Cuadro 28. Cuadro de proyeccin de ventas de farmacia Mega farmacia 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

121
 PRESUPUESTO DE COMPRAS 2008
TOTAL 2008 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COMPRAS FARMACIA MONTE Sina 2.302.736,38 181.225,35 185.600,55 219.450,78 202.871,07 211.851,75 171.093,31 187.903,29 224.516,80 160.040,18 187.673,01 179.152,89 191.357,39
Medicamento tarifa 0 1.912.101,27 150.482,37 154.115,36 182.223,25 168.456,12 175.913,32 142.069,12 156.027,46 186.429,87 132.891,04 155.836,25 148.761,48 158.895,62
Insumo tarifa 0 72.704,08 5.721,81 5.859,95 6.928,70 6.405,23 6.688,78 5.401,91 5.932,65 7.088,65 5.052,93 5.925,38 5.656,38 6.041,71
Varios tarifa 0 2.865,09 225,48 230,93 273,04 252,41 263,59 212,88 233,79 279,35 199,12 233,50 222,90 238,09
Medicamento tarifa iva 31.074,35 2.445,55 2.504,59 2.961,39 2.737,65 2.858,84 2.308,82 2.535,67 3.029,75 2.159,67 2.532,56 2.417,58 2.582,28
Insumos tarifa iva 224.526,82 17.670,26 18.096,86 21.397,41 19.780,81 20.656,47 16.682,34 18.321,39 21.891,37 15.604,61 18.298,94 17.468,19 18.658,18
Varios tarifa iva 59.464,77 4.679,88 4.792,86 5.666,99 5.238,85 5.470,76 4.418,23 4.852,33 5.797,81 4.132,80 4.846,38 4.626,36 4.941,52
COMPRAS PASEO DEL PUENTE 323.856,06 25.487,47 26.102,80 30.863,48 28.531,72 29.794,76 24.062,51 26.426,65 31.575,97 22.508,00 26.394,27 25.196,00 26.912,44
Medicamento tarifa 0 265.411,65 20.887,90 21.392,18 25.293,73 23.382,77 24.417,87 19.720,09 21.657,59 25.877,64 18.446,11 21.631,05 20.649,03 22.055,71
Insumo tarifa 0 6.907,85 543,65 556,77 658,32 608,58 635,52 513,25 563,68 673,51 480,10 562,99 537,43 574,04
Varios tarifa 0 498,50 39,23 40,18 47,51 43,92 45,86 37,04 40,68 48,60 34,65 40,63 38,78 41,42
Medicamento tarifa iva 7.881,85 620,30 635,28 751,14 694,39 725,13 585,62 643,16 768,48 547,79 642,37 613,21 654,98
Insumos tarifa iva 23.161,96 1.822,85 1.866,85 2.207,33 2.040,57 2.130,90 1.720,93 1.890,02 2.258,29 1.609,76 1.887,70 1.802,00 1.924,76
Varios tarifa iva 19.994,26 1.573,55 1.611,54 1.905,45 1.761,49 1.839,47 1.485,57 1.631,53 1.949,44 1.389,60 1.629,53 1.555,55 1.661,52
COMPRAS MALL DEL RIO 263.577,81 20.743,57 21.244,37 25.118,97 23.221,21 24.249,16 19.583,83 21.507,95 25.698,84 18.318,66 21.481,59 20.506,35 21.903,32
Medicamento tarifa 0 155.497,73 12.237,67 12.533,12 14.818,93 13.699,35 14.305,79 11.553,48 12.688,62 15.161,03 10.807,09 12.673,07 12.097,72 12.921,86
Insumo tarifa 0 3.269,70 257,33 263,54 311,60 288,06 300,81 242,94 266,81 318,80 227,24 266,48 254,38 271,71
Varios tarifa 0 1.080,61 85,04 87,10 102,98 95,20 99,42 80,29 88,18 105,36 75,10 88,07 84,07 89,80
Medicamento tarifa iva 9.533,00 750,25 768,36 908,49 839,86 877,04 708,30 777,89 929,47 662,54 776,94 741,67 792,19
Insumos tarifa iva 26.070,51 2.051,75 2.101,28 2.484,52 2.296,81 2.398,49 1.937,04 2.127,35 2.541,88 1.811,90 2.124,75 2.028,29 2.166,46
Varios tarifa iva 68.126,25 5.361,54 5.490,98 6.492,43 6.001,92 6.267,62 5.061,78 5.559,10 6.642,31 4.734,77 5.552,29 5.300,22 5.661,29
COMPRAS MEGA FARMACIA 1.145.549,15 90.154,72 92.331,26 109.170,83 100.922,88 105.390,52 85.114,30 93.476,81 111.691,04 79.615,67 93.362,26 89.123,72 95.195,13
Medicamento tarifa 0 929.748,31 73.171,19 74.937,71 88.605,01 81.910,83 85.536,84 69.080,30 75.867,46 90.650,46 64.617,51 75.774,49 72.334,42 77.262,08
Insumo tarifa 0 22.680,79 1.784,98 1.828,07 2.161,48 1.998,18 2.086,63 1.685,18 1.850,75 2.211,38 1.576,31 1.848,48 1.764,57 1.884,77
Varios tarifa 0 2.817,60 221,75 227,10 268,52 248,23 259,22 209,35 229,92 274,72 195,82 229,63 219,21 234,14
Medicamento tarifa iva 34.523,44 2.716,99 2.782,59 3.290,08 3.041,51 3.176,16 2.565,09 2.817,11 3.366,04 2.399,38 2.813,66 2.685,92 2.868,90
Insumos tarifa iva 91.873,52 7.230,45 7.405,01 8.755,55 8.094,06 8.452,36 6.826,20 7.496,88 8.957,67 6.385,21 7.487,69 7.147,76 7.634,69
Varios tarifa iva 63.905,49 5.029,36 5.150,78 6.090,19 5.630,07 5.879,31 4.748,18 5.214,69 6.230,79 4.441,43 5.208,30 4.971,85 5.310,55

TOTAL COMPRAS 317.611,12 325.278,98 384.604,06 355.546,88 371.286,18 299.853,95 329.314,70 393.482,64 280.482,50 328.911,13 313.978,97 335.368,28

Cuadro 29. Cuadro de presupuesto de compras general de Sinaifarm 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

122
 PRESUPUESTO DE COMPRAS 2009
TOTAL 2009 ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
COMPRAS FARMACIA MONTE Sina 2.602.092,11 204.784,65 209.728,62 247.979,38 229.244,31 239.392,47 193.335,44 212.330,72 253.703,98 180.845,40 212.070,51 202.442,77 216.233,85
Medicamento tarifa 0 2.160.674,43 170.045,08 174.150,36 205.912,27 190.355,42 198.782,05 160.538,11 176.311,03 210.665,76 150.166,87 176.094,97 168.100,47 179.552,05
Insumo tarifa 0 82.155,61 6.465,65 6.621,74 7.829,43 7.237,91 7.558,32 6.104,16 6.703,90 8.010,17 5.709,81 6.695,68 6.391,71 6.827,13
Varios tarifa 0 3.237,55 254,80 260,95 308,54 285,23 297,85 240,55 264,18 315,66 225,01 263,86 251,88 269,04
Medicamento tarifa iva 35.114,02 2.763,47 2.830,19 3.346,37 3.093,55 3.230,49 2.608,97 2.865,30 3.423,62 2.440,42 2.861,79 2.731,87 2.917,97
Insumos tarifa iva 253.715,31 19.967,39 20.449,45 24.179,07 22.352,32 23.341,81 18.851,05 20.703,17 24.737,24 17.633,21 20.677,80 19.739,05 21.083,74
Varios tarifa iva 67.195,19 5.288,26 5.415,93 6.403,70 5.919,90 6.181,96 4.992,60 5.483,13 6.551,53 4.670,07 5.476,41 5.227,79 5.583,92
COMPRAS PASEO DEL PUENTE 365.957,35 28.800,84 29.496,16 34.875,74 32.240,84 33.668,08 27.190,63 29.862,12 35.680,84 25.434,04 29.825,52 28.471,48 30.411,06
Medicamento tarifa 0 299.915,17 23.603,32 24.173,16 28.581,92 26.422,53 27.592,20 22.283,70 24.473,08 29.241,73 20.844,10 24.443,09 23.333,40 24.922,95
Insumo tarifa 0 7.805,86 614,32 629,15 743,90 687,70 718,14 579,98 636,96 761,07 542,51 636,18 607,30 648,67
Varios tarifa 0 563,30 44,33 45,40 53,68 49,63 51,82 41,85 45,97 54,92 39,15 45,91 43,82 46,81
Medicamento tarifa iva 8.906,49 700,94 717,86 848,79 784,66 819,40 661,75 726,77 868,38 619,00 725,88 692,93 740,13
Insumos tarifa iva 26.173,01 2.059,82 2.109,54 2.494,29 2.305,84 2.407,92 1.944,65 2.135,72 2.551,87 1.819,02 2.133,10 2.036,26 2.174,98
Varios tarifa iva 22.593,51 1.778,11 1.821,04 2.153,16 1.990,49 2.078,60 1.678,70 1.843,63 2.202,87 1.570,25 1.841,37 1.757,78 1.877,52
COMPRAS MALL DEL RIO 297.842,93 23.440,24 24.006,14 28.384,43 26.239,96 27.401,55 22.129,73 24.303,98 29.039,69 20.700,08 24.274,20 23.172,18 24.750,75
Medicamento tarifa 0 175.712,44 13.828,57 14.162,42 16.745,40 15.480,27 16.165,54 13.055,43 14.338,14 17.131,96 12.212,01 14.320,56 13.670,43 14.601,70
Insumo tarifa 0 3.694,76 290,78 297,80 352,11 325,51 339,92 274,52 301,49 360,24 256,79 301,12 287,45 307,03
Varios tarifa 0 1.221,09 96,10 98,42 116,37 107,58 112,34 90,73 99,64 119,06 84,87 99,52 95,00 101,47
Medicamento tarifa iva 10.772,29 847,78 868,25 1.026,60 949,04 991,05 800,38 879,02 1.050,30 748,67 877,94 838,08 895,18
Insumos tarifa iva 29.459,68 2.318,48 2.374,45 2.807,51 2.595,40 2.710,29 2.188,85 2.403,91 2.872,32 2.047,45 2.400,96 2.291,96 2.448,10
Varios tarifa iva 76.982,67 6.058,54 6.204,80 7.336,45 6.782,17 7.082,41 5.719,81 6.281,79 7.505,81 5.350,30 6.274,09 5.989,25 6.397,26
COMPRAS MEGA FARMACIA 1.294.470,54 101.874,83 104.334,33 123.363,04 114.042,85 119.091,29 96.179,16 105.628,80 126.210,88 89.965,70 105.499,35 100.709,81 107.570,50
Medicamento tarifa 0 1.050.615,59 82.683,45 84.679,62 100.123,67 92.559,23 96.656,63 78.060,74 85.730,23 102.435,02 73.017,78 85.625,17 81.737,89 87.306,16
Insumo tarifa 0 25.629,29 2.017,03 2.065,72 2.442,47 2.257,94 2.357,89 1.904,26 2.091,35 2.498,86 1.781,24 2.088,79 1.993,96 2.129,79
Varios tarifa 0 3.183,89 250,57 256,62 303,42 280,50 292,92 236,56 259,81 310,43 221,28 259,49 247,71 264,58
Medicamento tarifa iva 39.011,48 3.070,20 3.144,33 3.717,79 3.436,91 3.589,06 2.898,55 3.183,34 3.803,62 2.711,30 3.179,44 3.035,09 3.241,85
Insumos tarifa iva 103.817,08 8.170,40 8.367,66 9.893,77 9.146,28 9.551,17 7.713,61 8.471,47 10.122,17 7.215,29 8.461,09 8.076,97 8.627,20
Varios tarifa iva 72.213,20 5.683,18 5.820,38 6.881,92 6.361,98 6.643,61 5.365,44 5.892,60 7.040,79 5.018,82 5.885,38 5.618,19 6.000,92

TOTAL COMPRAS 358.900,56 367.565,25 434.602,59 401.767,97 419.553,39 338.834,96 372.125,61 444.635,38 316.945,22 371.669,58 354.796,24 378.966,16

Cuadro 30. Cuadro de presupuesto de compras general de Sinaifarm 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

123
 LA CLASIFICACION DE LOS INVENTARIOS

MODELO DE INVENTARIO GENERALIZADO.

El objetivo final de cualquier modelo de inventario es dar respuesta preguntas tales como:

1. Qu cantidad de artculos deben pedirse?

2. Cundo deben pedirse?

La respuesta a la primera pregunta se expresa en trminos de lo que llamaremos cantidad ptima

de pedido (EOQ). Ella representa la cantidad ptima a ordenar cada vez que se realice un pedido
y puede variar con el tiempo, dependiendo de la situacin que se considere. La respuesta a la
segunda pregunta depender del tipo de sistema de inventarios:

Si se requiere revisin peridica en intervalos de tiempo iguales, por ejemplo: cada

semana, cada mes, etc., el tiempo para adquirir un nuevo pedido, suele coincidir con el
inicio de cada intervalo de tiempo.
Si se requiere revisin continua, el nivel de inventario al cual debe colocarse un nuevo
pedido, suele ser especificado como punto para un nuevo pedido.

En consecuencia, se puede expresar la solucin del problema general de inventarios como:

Caso revisin peridica: Recepcin de nuevo pedido de la cantidad especificada por EOQ
en intervalos iguales de tiempo.
Caso revisin contina: Cuando el nivel de inventario llegue al punto para un nuevo
pedido, se coloca el pedido, de tamao igual al EOQ.

El modelo general de inventarios parece ser bastante simple, entonces, porqu existen variedad
de modelos que van desde el empleo del simple clculo a refinadas aplicaciones de programacin
dinmica y matemtica? La respuesta radica en la demanda: S la demanda del artculo es
determinista o probabilstica.

Una demanda determinista puede ser:

Esttica: en el sentido que la tasa de consumo permanezca constante durante el transcurso

del tiempo.

Dinmica: donde la demanda se conoce con certeza, pero vara al perodo siguiente.

Una demanda probabilstica tiene anlogamente dos clasificaciones:

124
 Estado estacionario: donde la funcin de densidad de probabilidad de la demanda se
mantiene sin cambios con el tiempo.

Estado no estacionario: donde la funcin de densidad de probabilidad vara con el tiempo.

A pesar que el tipo de demanda es el factor principal en el diseo del modelo de inventarios,
existen otros factores que tambin pueden influir en la manera como se formula el modelo.

Demoras en la entrega: al colocar un pedido, puede entregarse inmediatamente o requerir

de cierto tiempo.

Reabastecimiento del almacn, el abastecimiento del almacn puede ser instantneo

(cuando compra de fuentes externas), o uniforme (cuando el producto se fabrica dentro de
al organizacin).

Horizonte de tiempo, que puede ser finito o infinito.

Abastecimiento mltiple: Un sistema de inventario puede tener varios puntos de

almacenamiento (en vez de uno).

Nmero de artculos: Puede contener ms de un artculo, caso que es de inters,

principalmente si existe alguna clase de interaccin entre diferentes artculos.

LA CLASIFICACION ABC
Es un mtodo para agrupar artculos en 3 clases respecto al valor total monetario, con el fin de
identificar aquellos artculos que tienen el mayor impacto sobre los costos de inventarios.
Resuelve, Cul artculo de un gran nmero de artculos diferentes necesita comprobarse ms
estrechamente?

En la realidad, es comn pedir cientos y miles de artculos diferentes, como por ejemplo:
Medicinas para una farmacia, tiles para una universidad, etc.

En tales casos, el seguimiento de miles de artculos puede requerir con frecuencia recursos
excesivos de tiempo y trabajo. La clasificacin ABC es adecuado en tales situaciones ya que
permite identificar cules de los diversos artculos son los mas importantes; segn los costos
involucrados.

Categoras:

Una empresa que emplea est sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en los
productos "A" se ha concentrado la mxima inversin. El grupo "B" esta formado por los artculos

125
que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de la rotacin de inventario y utilidad para la
empresa. Al grupo "C" lo componen productos de muy baja rotacin y por ende su inversin en
ellos se debe hacerse con cuidado. La divisin de su inventario en productos A, B y C permite a
una empresa determinar el nivel y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios. El
control de los productos "A", por lo general son los productos de ms rotacin y que general
mayor utilidad para la empresa en tanto los productos "B" y "C" estaran sujetos a procedimientos
de control menos estrictos.

MODELO JUST IN TIME (JIT)

El objetivo, en este caso es reducir o eliminar en gran medida el inventario requerido en un
proceso de produccin. Es un sistema en el que se dispone de los inventarios slo en los
momentos en que se necesitan.

Condiciones:

El proceso de produccin es repetitivo. Se produce un mismo producto una y otra vez. No

hay fluctuaciones significativas en la demanda(es estable)

Se puede controlar la escasez de insumos para la produccin, con continuidad en el

trabajo. Ello es debido al diseo de la produccin; permite tener siempre disponible el
requerimiento necesario.

El proveedor cumple a tiempo en la entrega

Se aplica una administracin con calidad total, tal que las partes que llegan de los
proveedores y que salen de una estacin de trabajo a otra funcionan segn lo
especificado.

La demanda del producto final terminado jala las demandas de las dems partes. En contraste,
cuando las partes individuales se conforman como inventarios de trabajo en proceso, esos
inventarios activan la produccin y el paso posterior y se dice que empujan el proceso de
produccin.

MODELO DE PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES ( MRP )

Cuando los artculos de inventario son dependientes entre ellos. Se tiene que las demandas de los
artculos individuales dependen de la demanda del producto final en el que se usan como
subcomponentes.

126
Es una tcnica de administracin de inventarios que proporciona no slo las cantidades de
pedidos y puntos de nuevos pedidos, sino tambin un calendario de cuando se necesita cada
artculo y en qu cantidades durante un proceso de produccin.

Para el mantenimiento de un inventario se debe analizar los siguientes costos:

a.- COSTOS DE MANTENIMIENTO

Comprende los costos de almacenamiento, de capital y de depreciacin (mermas y desusos).

Para determinarlo se debe calcular primero el costo porcentual por ao por el mantenimiento
Para su clculo debemos tomar en cuenta lo siguiente:

Inventario promedio = A = unidades por orden / 2 = (S/N)/2

S = unidades que se van a comprar todo el ao

N = el nmero de compras que se hacen

P = precio de compra

C = costo porcentual por ao por el mantenimiento del inventario.

Para calcular C se toman todos los costos como son: costos de financiamiento (costo de capital
inversin promedio en el inventario), almacenamientos, seguros, mermas. Estos se suman y se
dividen entre la inversin promedio del inventario

(A*P)

Ya calculando C, para determinar el costo total de mantenimiento sera:

CTM = costo total de mantenimiento = C*P*A

b.- COSTOS DE ORDENAMIENTO O PEDIDO.

Estos son los costos de colocar una orden y de recibirla (normalmente son costos fijos
independientemente del tamao de la orden).

Costo total de ordenar = CTO = F*N

F = costo fijo por orden

N = nmero de rdenes colocadas en el ao.

N Puede ser calculada. N = S / 2

127
Entonces, tambin se puede expresar el costo total de ordenar de la siguiente manera:

Costo total de ordenar = CTO = F * (S / 2A)

c.- COSTOS TOTALES DEL INVENTARIO

CTI = CTM + CTO

=(C*P*A)+F(S/2A) y si A=Q/2 entonces CTI = C * P * ( Q / 2 ) + F * ( S / Q )

EL MODELO DE LA CANTIDAD ECONMICA DE LA ORDEN

Existe un modelo de inventarios bastante conocido que determina la cantidad ptima de
compra. Este modelo es probablemente l ms usado aun en negocios grandes y se conoce
como EOQ (economic order quantity) que a aqu lo denominamos LOC lote ptimo de compra.

Los costos totales del nivel de inventarios se ven afectados por los costos fijos relacionados
con los pedidos de compras y los costos variables del mantenimiento del inventario.

La cantidad econmica de la orden es la cantidad de inventario ptimo, o de costo mnimo, que

debera ordenarse.

EOQ = 2FS / CP

EOQ = cantidad econmica de la orden, o cantidad ptima que deber

ordenarse
F = costo fijo de colocar y recibir una orden

S = ventas anuales en unidades

C = costos anuales de mantenimiento expresados como un porcentaje del

valor promedio del inventario

P = precio de compra de los productos, es el precio al que compra la

Empresa.

B.- PUNTO DE REORDEN

El punto de re orden es el nivel de inventario que determina el momento en que se debe colocar
una orden

Punto de re orden = plazo de tiempo en semanas X consumo semanal.

128
El punto de re orden es una practica bastante extendida en las empresas industriales y
bsicamente consiste en la existencia de una seal al departamento encargado de colocar
pedidos, indicando que la existencia de determinado material ha llegado a cierto nivel y que
debe hacerse un nuevo pedido. El punto debe ser aquel que le permita seguir produciendo
mientras llega el otro pedido.

Existen diversas tcnicas para sealar el punto de re orden desde papeles en los estantes o
anaqueles a los sistemas informativos que solicitan los pedidos automticamente cuando se llega
el nivel mnimo de inventarios.

C.- MERCANCAS EN TRNSITO

Son los productos que se han pedido pero que aun no llegan y entran al inventario
Punto de re orden = plazo de tiempo X consumo semanal - mercanca en
trnsito.

D.- INVENTARIOS DE SEGURIDAD

Es el inventario adicional que se mantiene para protegerse contra los cambios en las ventas
esperadas o demoras en la produccin o en el abasto de los productos.

El mantener este inventario incrementa el inventario promedio que se tiene durante el ao y como
consecuencia de esto tambin se aumenta el costo anual de mantenimiento del inventario

E.- DESCUENTOS POR CANTIDAD

Cuando se ofrece un descuento por incrementar el nmero de piezas compradas se deben tomar
en cuenta dos aspectos:

1. El costo de mantenimiento del inventario aumentar porque la inversin en el inventario

se aumenta,

2. Se tiene un ahorro en los productos comprados al disminuir su precio: entonces se deben

comparar los resultados de estos dos aspectos para determinar si es conveniente aceptar el
descuento y comprar mas cantidad

129
 PRESUPUESTOS DE RECURSOS HUMANOS:
En idntica situacin nos encontramos con la presupuestacin de los Recursos Humanos. Que
conociendo las necesidades de atencin al pblico, los locales con ms movimiento y las horas
pico de atencin debemos presupuestar la utilizacin de este recurso Humano.

Esta funcin especficamente consiste en buscar el Hombre adecuado para el puesto adecuado,
utilizando un conjunto de medios tcnicos. Siendo el reclutamiento y la seleccin de personal
encargadas de la consecucin de recursos humanos para la organizacin. El reclutamiento es una
actividad de: seleccin, capacitacin, induccin, contratacin, compensacin econmica.

La planeacin le permite al departamento suministrar a la organizacin el personal adecuado en el

momento adecuado.

Todas las organizaciones deberan identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos.
A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 ao; a largo plazo se estiman las
condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 aos. El costo de la planeacin es elevado,
por lo que se ha difundido entre las empresas grandes.

Ventajas de la planeacin de los recursos humanos:

Mejorar la utilizacin de los recursos humanos.

Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos
globales de la organizacin.
Economizar en las contrataciones.
Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuvar a la implementacin de programas de productividad, mediante la aportacin
de personal ms capacitado.

La demanda de recursos humanos.

La demanda a futuro que experimenta una organizacin en el campo de los recursos humanos es
esencial para la planeacin de polticas de empleo, ya que la oferta de personal tiene lmites muy
precisos.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE COLABORADORES

Indudablemente una responsabilidad del rea de recursos humanos, es la formulacin y
elaboracin del presupuesto de gastos de personal, esta tarea generalmente se realiza los ltimos o
primeros meses del ao, y consiste en prever o hacer una estimacin racional de los gastos de
derechos remunerativos y beneficios sociales de los colaboradores de la empresa.

130
Para la formulacin del presupuesto de gastos de personal, se debe tener en cuenta el plan de
trabajo, plan estratgico o polticas remunerativas. En caso de no haber los instrumentos
indicados, se tomar la planilla de remuneraciones del ltimo mes del ao, como base o punto de
partida para hacer las proyecciones, adems se debe tener en cuenta las disposiciones laborales
sobre derechos o beneficios que le corresponden a los colaboradores, por ejemplo,
remuneraciones mnimas, gratificaciones, vacaciones asignacin familiar, horas extras, trabajo
nocturno, entre otros.

El presupuesto de gastos de personal, deber elaborarse en concordancia con las polticas de

personal, previamente establecidas por la empresa y deber ser insertado en el presupuesto
general de la empresa; se recomienda que su formulacin y elaboracin sea en forma mensual o
trimestral. A continuacin presentamos un esquema o formato, que puede ser utilizado en la
formulacin del presupuesto de gastos de personal.

Causas de la demanda:

Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo. Algunas de estas causas son
controlables por la organizacin, pero otras no.

Desafos externos:

1. Econmicos: si el pas comienza a exportar, tambin la inflacin, el desempleo, las tasas

de inters.
2. Desafos sociales, polticos y legales: son de ms sencilla prediccin.
3. Tecnologa: son de ms difcil prediccin. Con frecuencia, la planeacin de los recursos
humanos se modifica debido a la introduccin de nueva tecnologa. En algunos casos,
puede significar la eliminacin de varios puestos, o puede implicar la creacin de otros
nuevos.
4. Competencia.

Decisiones de la organizacin: las principales decisiones de la organizacin inciden en la

demanda de recursos humanos. El plan estratgico de la organizacin constituye la decisin ms
significativa. Por medio de l, toda la empresa se fija objetivos a largo plazo (tasas de
crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o servicios). Estos objetivos determinan el
nmero de empleados que sern necesarios en el futuro, as como sus caractersticas. A corto
plazo, estos planes estratgicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los incrementos o

131
recortes en los presupuestos constituyen el factor de influencia a corto de plazo de ms alta
significacin en las necesidades de recursos humanos.

Los pronsticos de ventas y produccin son menos exactos que los presupuestos, pero pueden
proporcionar informes ms rpidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recursos
humanos.

Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos humanos. Una

reorganizacin puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual
manera, el diseo de puestos hace que varen las calificaciones que es necesario pedir a los
futuros empleados.

Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y licencias). La

experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como indicador para la accin que debe
emprenderse, teniendo en cuenta la aparicin de factores que pudieran sugerir la conveniencia de
cambiar las prcticas del pasado.

Tcnicas para pronosticar.

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades futuras de empleados en
una organizacin pueden ir desde tcnicas muy elementales hasta muy complejas. Pero ni
siquiera las muy complejas son totalmente precisas, slo permiten mayor grado de aproximacin.

Tcnicas de pronstico basadas en la experiencia:

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con conocimientos y visin amplios

sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de las
decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes de lnea, las personas a
cargo de planear los recursos de personal deben disear mtodos que les permitan
conocer las necesidades de estos gerentes.
Cuando se utiliza la tcnica Delfos tambin se solicitan clculos de un grupo de expertos,
gerentes de lnea por lo general.
El departamento de personal acta como intermediario, resume las respuestas y expone
sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus clculos y obtener
retroalimentacin. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele
encontrarse que la opinin de los gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de
personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus necesidades.

132
Pronsticos basados en tendencias:
Los mtodos ms sencillos son la extrapolacin y la indexacin. Por medio de la
extrapolacin se prolongan las tendencias del pasado. La indexacin es un mtodo til
para el clculo de las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa de
crecimiento o descenso en el empleo con un ndice determinado.
Un ndice muy empleado es la relacin de empleados en las reas de produccin y las
cifras de ventas, en efectivo o en unidades.
Los mtodos de extrapolacin e indexacin son aproximaciones muy generales a corto
plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecern constantes. Estos
mtodos son muy imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los anlisis estadsticos ms complejos permiten
prever los cambios que motivan la demanda.

133
 Presupuesto de Recursos Humanos 2008

Personal de Direccion y Ventas

Empleo o puesto de trabajo ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTALES
308.156,18
Direccin 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 7.620,31 91.443,70
Jefe de Farmacia 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 3.359,34 40.312,02
Jefe de Bodega 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 1.128,18 13.538,16
Contadora 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 964,74 11.576,87
Auxiliar de Contabilidad 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 680,94 8.171,28
Mensajero 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 1.487,11 17.845,37
Empleo o puesto de trabajo ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Personal Fijo 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 18.059,37 216.712,48
Auxiliar de Farmacia 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 12.211,14 146.533,64
Auxiliar de Bodega 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 1.766,85 21.202,21
Cajera 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 2.246,68 26.960,15
Atencion al Cliente 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 583,25 6.998,94
Call Center 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 717,85 8.614,20
Guardia 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 533,61 6.403,34

Personal de Direccion y Ventas

Empleo o puesto de trabajo Salario Mes %SCE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Direccin 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Jefe de Farmacia 485,79 72,88% 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Jefe de Bodega 652,58 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Contadora 558,04 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Auxiliar de Contabilidad 393,88 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mensajero 430,10 72,88% 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Empleo o puesto de trabajo Salario Mes %SCE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Personal Fijo 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Auxiliar de Farmacia 441,46 72,88% 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Auxiliar de Bodega 340,67 72,88% 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Cajera 324,89 72,88% 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Atencion al Cliente 337,37 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Call Center 415,23 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Guardia 308,66 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Tabla 14. Presupuesto de Recursos Humanos 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Presupuesto de Recursos Humanos 2009

2 Personal de Direccion y Ventas

Empleo o puesto de trabajo Salario Mes %SCE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Direccin 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
Jefe de Farmacia 510,08 72,88% 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Jefe de Bodega 685,21 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Contadora 585,94 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Auxiliar de Contabilidad 413,57 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Mensajero 451,61 72,88% 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
Empleo o puesto de trabajo Salario Mes %SCE ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Personal Fijo 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Auxiliar de Farmacia 463,53 72,88% 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16
Auxiliar de Bodega 357,70 72,88% 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Cajera 341,13 72,88% 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
Atencion al Cliente 354,24 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Call Center 435,99 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Guardia 324,09 72,88% 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

2 Personal de Direccion y Ventas

Empleo o puesto de trabajo ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC TOTALES
323.563,99
Direccin 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 8.001,32 96.015,89
Jefe de Farmacia 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 3.527,30 42.327,62
Jefe de Bodega 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 1.184,59 14.215,07
Contadora 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 1.012,98 12.155,72
Auxiliar de Contabilidad 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 714,99 8.579,84
Mensajero 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 1.561,47 18.737,63
Empleo o puesto de trabajo ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Personal Fijo 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 18.962,34 227.548,10
Auxiliar de Farmacia 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 12.821,69 153.860,32
Auxiliar de Bodega 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 1.855,19 22.262,32
Cajera 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 2.359,01 28.308,16
Atencion al Cliente 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 612,41 7.348,89
Call Center 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 753,74 9.044,91
Guardia 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 560,29 6.723,50

Tabla 15. Presupuesto de Recursos Humanos 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

134
 CRITERIOS PARA LA ELABORACION DE PRESUPUESTO DE RECURSOS HUMANOS
Para la elaboracin del presupuesto de recursos Humanos de tomo en consideracin los siguientes
criterios:

1. Las farmacias de la forma como estn estructuradas no necesitan personal adicional para los
periodos presupuestados, en caso de salida del personal se remplaza inmediatamente.
2. Se mantienen las mismas polticas de manejo del personal en estos periodos con relacin a los
beneficios que da la empresa a sus colaboradores.
3. Se consideran los Beneficios Sociales que de por ley tiene los empleados de acuerdo a las
resoluciones del gobierno, en base a las tablas sectoriales de la actividad, relacionndola de
manera porcentual al ingreso de los colaboradores. Estos beneficios estn basados en los
cuadros correspondientes al ao 2007
4. Se considera un incremento en los sueldos de un 10% aproximadamente por cada ao
presupuestado.

PRESUPUESTO DE GASTOS DE OPERACIN.

Este presupuesto comprende la estimacin de lo que se incurrir en los Costos de Distribucin
(Administracin, Comercializacin y Financiacin) para las ventas a lograr. Es importante aplicar
tambin aqu, un presupuesto flexible, de acuerdo a los niveles de actividad, por lo que ser
necesario descomponer estos gastos de operacin en fijos y variables.

Se procedi a realizar el presupuesto de gastos operativos manteniendo las cuentas que la

empresa maneja en el plan de cuentas de la contabilidad proyectando de acuerdo a los gastos que
se realizan en cada una de los locales y por cada uno de los meses que corresponden al periodo
proyectado, estos gastos se han presupuestado relacionando las ventas y el ndice de inflacin.
Entonces obtenemos los siguientes cuadros:

135
 PROYECCION DE GASTOS DE FARMACIA HOSPITAL MONTE SINAI

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
FARMACIA MONTE SINAI 30710,87 30710,87 30710,87 30710,87 30710,87 30710,87 30710,87 30710,87 30747,74 30747,74 30747,74 30747,74 368677,91
otros gastos de farmacia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
sueldo nominal 3982,94 3982,94 3982,94 3982,94 3982,94 3982,94 3982,94 3982,94 3987,73 3987,73 3987,73 3987,73 47814,45
componente salarial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
horas extras 1966,98 1966,98 1966,98 1966,98 1966,98 1966,98 1966,98 1966,98 1969,34 1969,34 1969,34 1969,34 23613,20
bono de responsabilidad 1034,81 1034,81 1034,81 1034,81 1034,81 1034,81 1034,81 1034,81 1036,05 1036,05 1036,05 1036,05 12422,65
bono de eficiencia 162,49 162,49 162,49 162,49 162,49 162,49 162,49 162,49 162,69 162,69 162,69 162,69 1950,70
bono de antigedad 53,50 53,50 53,50 53,50 53,50 53,50 53,50 53,50 53,56 53,56 53,56 53,56 642,21
bono extra 1283,29 1283,29 1283,29 1283,29 1283,29 1283,29 1283,29 1283,29 1284,83 1284,83 1284,83 1284,83 15405,66
decimo tercer sueldo 651,15 651,15 651,15 651,15 651,15 651,15 651,15 651,15 651,93 651,93 651,93 651,93 7816,91
decimo cuarto sueldo 283,71 283,71 283,71 283,71 283,71 283,71 283,71 283,71 284,05 284,05 284,05 284,05 3405,86
vacaciones 316,23 316,23 316,23 316,23 316,23 316,23 316,23 316,23 316,61 316,61 316,61 316,61 3796,31
aporte patronal 917,95 917,95 917,95 917,95 917,95 917,95 917,95 917,95 919,05 919,05 919,05 919,05 11019,78
iece y secap 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
fondo de reserva 449,19 449,19 449,19 449,19 449,19 449,19 449,19 449,19 449,73 449,73 449,73 449,73 5392,48
agua 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
indemnizaciones laborales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
bono de alimentacin 881,15 881,15 881,15 881,15 881,15 881,15 881,15 881,15 882,21 882,21 882,21 882,21 10578,01
mantenimiento de reas 86,11 86,11 86,11 86,11 86,11 86,11 86,11 86,11 86,21 86,21 86,21 86,21 1033,73
agasajos 305,06 305,06 305,06 305,06 305,06 305,06 305,06 305,06 305,42 305,42 305,42 305,42 3662,14
arriendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
servicios prestados 410,19 410,19 410,19 410,19 410,19 410,19 410,19 410,19 410,69 410,69 410,69 410,69 4924,31
capacitacin a personal 3214,35 3214,35 3214,35 3214,35 3214,35 3214,35 3214,35 3214,35 3218,21 3218,21 3218,21 3218,21 38587,69
comisiones pagadas 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,87 109,87 109,87 109,87 1317,40
mensajeria y correo 28,21 28,21 28,21 28,21 28,21 28,21 28,21 28,21 28,24 28,24 28,24 28,24 338,66
energia elctrica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
telfono,fax, y comunicaciones 251,26 251,26 251,26 251,26 251,26 251,26 251,26 251,26 251,56 251,56 251,56 251,56 3016,35
alicuotas de condominios 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,13 52,13 52,13 52,13 625,07
suministros 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,83 14,83 14,83 14,83 177,85
viaticos y movilizaciones 117,37 117,37 117,37 117,37 117,37 117,37 117,37 117,37 117,51 117,51 117,51 117,51 1409,00
guardiania privada 66,29 66,29 66,29 66,29 66,29 66,29 66,29 66,29 66,37 66,37 66,37 66,37 795,79
honorarios profesionales 186,17 186,17 186,17 186,17 186,17 186,17 186,17 186,17 186,39 186,39 186,39 186,39 2234,89
impuestos municipales 159,02 159,02 159,02 159,02 159,02 159,02 159,02 159,02 159,21 159,21 159,21 159,21 1909,00
mantenimiento de muebles y equipos 8,83 8,83 8,83 8,83 8,83 8,83 8,83 8,83 8,84 8,84 8,84 8,84 106,05
depreciaciones 315,54 315,54 315,54 315,54 315,54 315,54 315,54 315,54 315,92 315,92 315,92 315,92 3788,04
tarjetas seguros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
promociones y servicios 370,13 370,13 370,13 370,13 370,13 370,13 370,13 370,13 370,57 370,57 370,57 370,57 4443,29
utiles de oficina 595,34 595,34 595,34 595,34 595,34 595,34 595,34 595,34 596,06 596,06 596,06 596,06 7146,98
polizas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
tramites legales 133,66 133,66 133,66 133,66 133,66 133,66 133,66 133,66 133,82 133,82 133,82 133,82 1604,55
tasa de servicio tarjeta de crdito 1169,66 1169,66 1169,66 1169,66 1169,66 1169,66 1169,66 1169,66 1171,07 1171,07 1171,07 1171,07 14041,57
transporte de personal 80,65 80,65 80,65 80,65 80,65 80,65 80,65 80,65 80,74 80,74 80,74 80,74 968,14
uniformes 291,31 291,31 291,31 291,31 291,31 291,31 291,31 291,31 291,66 291,66 291,66 291,66 3497,07
publicidad 1998,51 1998,51 1998,51 1998,51 1998,51 1998,51 1998,51 1998,51 2000,91 2000,91 2000,91 2000,91 23991,75
mantenimiento de programa de computacin 554,96 554,96 554,96 554,96 554,96 554,96 554,96 554,96 555,62 555,62 555,62 555,62 6662,14
gastos de personal 43,23 43,23 43,23 43,23 43,23 43,23 43,23 43,23 43,29 43,29 43,29 43,29 519,01
gastos no deducibles 373,21 373,21 373,21 373,21 373,21 373,21 373,21 373,21 373,66 373,66 373,66 373,66 4480,28
alimentacin 69,65 69,65 69,65 69,65 69,65 69,65 69,65 69,65 69,73 69,73 69,73 69,73 836,08
donaciones 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,95 23,95 23,95 23,95 287,22
otros gastos 571,44 571,44 571,44 571,44 571,44 571,44 571,44 571,44 572,13 572,13 572,13 572,13 6860,01
transporte en compras 3192,49 3192,49 3192,49 3192,49 3192,49 3192,49 3192,49 3192,49 3196,32 3196,32 3196,32 3196,32 38325,21
provisin incobrables 81,03 81,03 81,03 81,03 81,03 81,03 81,03 81,03 81,13 81,13 81,13 81,13 972,72
tarjetas de descuento 282,69 282,69 282,69 282,69 282,69 282,69 282,69 282,69 283,03 283,03 283,03 283,03 3393,64
insumos y suminitros hospitalarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gastos por instalacin y adecuacin 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gastos iva proporcional 3570,58 3570,58 3570,58 3570,58 3570,58 3570,58 3570,58 3570,58 3574,86 3574,86 3574,86 3574,86 42864,05

Tabla 16. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Homsi 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

136
 PROYECCION DE GASTOS DE FARMACIA MONTE SINAI 2009

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

FARMACIA MONTE SINAI 37479,55 37479,55 37479,55 37479,55 37479,55 37479,55 37479,55 37479,55 37524,54 37524,54 37524,54 37524,54
otros gastos de farmacia 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
sueldo nominal 4860,78 4860,78 4860,78 4860,78 4860,78 4860,78 4860,78 4860,78 4866,62 4866,62 4866,62 4866,62
componente salarial 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
horas extras 2400,50 2400,50 2400,50 2400,50 2400,50 2400,50 2400,50 2400,50 2403,38 2403,38 2403,38 2403,38
bono de responsabilidad 1262,88 1262,88 1262,88 1262,88 1262,88 1262,88 1262,88 1262,88 1264,39 1264,39 1264,39 1264,39
bono de eficiencia 198,31 198,31 198,31 198,31 198,31 198,31 198,31 198,31 198,54 198,54 198,54 198,54
bono de antigedad 65,29 65,29 65,29 65,29 65,29 65,29 65,29 65,29 65,37 65,37 65,37 65,37
bono extra 1566,13 1566,13 1566,13 1566,13 1566,13 1566,13 1566,13 1566,13 1568,01 1568,01 1568,01 1568,01
decimo tercer sueldo 794,66 794,66 794,66 794,66 794,66 794,66 794,66 794,66 795,62 795,62 795,62 795,62
decimo cuarto sueldo 346,24 346,24 346,24 346,24 346,24 346,24 346,24 346,24 346,65 346,65 346,65 346,65
vacaciones 385,93 385,93 385,93 385,93 385,93 385,93 385,93 385,93 386,39 386,39 386,39 386,39
aporte patronal 1120,26 1120,26 1120,26 1120,26 1120,26 1120,26 1120,26 1120,26 1121,61 1121,61 1121,61 1121,61
iece y secap 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
fondo de reserva 548,20 548,20 548,20 548,20 548,20 548,20 548,20 548,20 548,85 548,85 548,85 548,85
agua 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
indemnizaciones laborales 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
bono de alimentacin 1075,35 1075,35 1075,35 1075,35 1075,35 1075,35 1075,35 1075,35 1076,64 1076,64 1076,64 1076,64
mantenimiento de reas 105,09 105,09 105,09 105,09 105,09 105,09 105,09 105,09 105,21 105,21 105,21 105,21
agasajos 372,29 372,29 372,29 372,29 372,29 372,29 372,29 372,29 372,74 372,74 372,74 372,74
arriendos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
servicios prestados 500,60 500,60 500,60 500,60 500,60 500,60 500,60 500,60 501,20 501,20 501,20 501,20
capacitacin a personal 3922,80 3922,80 3922,80 3922,80 3922,80 3922,80 3922,80 3922,80 3927,51 3927,51 3927,51 3927,51
comisiones pagadas 133,93 133,93 133,93 133,93 133,93 133,93 133,93 133,93 134,09 134,09 134,09 134,09
mensajeria y correo 34,43 34,43 34,43 34,43 34,43 34,43 34,43 34,43 34,47 34,47 34,47 34,47
energia elctrica 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
telfono,fax, y comunicaciones 306,64 306,64 306,64 306,64 306,64 306,64 306,64 306,64 307,01 307,01 307,01 307,01
alicuotas de condominios 63,54 63,54 63,54 63,54 63,54 63,54 63,54 63,54 63,62 63,62 63,62 63,62
suministros 18,08 18,08 18,08 18,08 18,08 18,08 18,08 18,08 18,10 18,10 18,10 18,10
viaticos y movilizaciones 143,24 143,24 143,24 143,24 143,24 143,24 143,24 143,24 143,41 143,41 143,41 143,41
guardiania privada 80,90 80,90 80,90 80,90 80,90 80,90 80,90 80,90 81,00 81,00 81,00 81,00
honorarios profesionales 227,20 227,20 227,20 227,20 227,20 227,20 227,20 227,20 227,47 227,47 227,47 227,47
impuestos municipales 194,07 194,07 194,07 194,07 194,07 194,07 194,07 194,07 194,30 194,30 194,30 194,30
mantenimiento de muebles y equipos 10,78 10,78 10,78 10,78 10,78 10,78 10,78 10,78 10,79 10,79 10,79 10,79
depreciaciones 385,09 385,09 385,09 385,09 385,09 385,09 385,09 385,09 385,55 385,55 385,55 385,55
tarjetas seguros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
promociones y servicios 451,70 451,70 451,70 451,70 451,70 451,70 451,70 451,70 452,24 452,24 452,24 452,24
utiles de oficina 726,56 726,56 726,56 726,56 726,56 726,56 726,56 726,56 727,43 727,43 727,43 727,43
polizas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
tramites legales 163,12 163,12 163,12 163,12 163,12 163,12 163,12 163,12 163,31 163,31 163,31 163,31
tasa de servicio tarjeta de crdito 1427,46 1427,46 1427,46 1427,46 1427,46 1427,46 1427,46 1427,46 1429,17 1429,17 1429,17 1429,17
transporte de personal 98,42 98,42 98,42 98,42 98,42 98,42 98,42 98,42 98,54 98,54 98,54 98,54
uniformes 355,51 355,51 355,51 355,51 355,51 355,51 355,51 355,51 355,94 355,94 355,94 355,94
publicidad 2438,99 2438,99 2438,99 2438,99 2438,99 2438,99 2438,99 2438,99 2441,91 2441,91 2441,91 2441,91
mantenimiento de programa de computacin 677,27 677,27 677,27 677,27 677,27 677,27 677,27 677,27 678,08 678,08 678,08 678,08
gastos de personal 52,76 52,76 52,76 52,76 52,76 52,76 52,76 52,76 52,83 52,83 52,83 52,83
gastos no deducibles 455,46 455,46 455,46 455,46 455,46 455,46 455,46 455,46 456,01 456,01 456,01 456,01
alimentacin 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,00 85,10 85,10 85,10 85,10
donaciones 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,20 29,23 29,23 29,23 29,23
otros gastos 697,38 697,38 697,38 697,38 697,38 697,38 697,38 697,38 698,22 698,22 698,22 698,22
transporte en compras 3896,12 3896,12 3896,12 3896,12 3896,12 3896,12 3896,12 3896,12 3900,79 3900,79 3900,79 3900,79
provisin incobrables 98,89 98,89 98,89 98,89 98,89 98,89 98,89 98,89 99,00 99,00 99,00 99,00
tarjetas de descuento 345,00 345,00 345,00 345,00 345,00 345,00 345,00 345,00 345,41 345,41 345,41 345,41
insumos y suminitros hospitalarios 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gastos por instalacin y adecuacin 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
gastos iva proporcional 4357,53 4357,53 4357,53 4357,53 4357,53 4357,53 4357,53 4357,53 4362,76 4362,76 4362,76 4362,76

Tabla 17. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Homsi 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

137
 PROYECCION DE GASTOS DE FARMACIA PASEO DEL PUENTE

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PASEO DEL PUENTE 7463,80 7463,80 7463,80 7463,80 7463,80 7463,80 7463,80 7463,80 7472,76 7472,76 7472,76 7472,76 89601,48
sueldo nominal 921,13 921,13 921,13 921,13 921,13 921,13 921,13 921,13 922,23 922,23 922,23 922,23 11057,96
horas extras 374,33 374,33 374,33 374,33 374,33 374,33 374,33 374,33 374,78 374,78 374,78 374,78 4493,82
bono de responsabilidad 219,76 219,76 219,76 219,76 219,76 219,76 219,76 219,76 220,02 220,02 220,02 220,02 2638,12
bono de eficiencia 40,64 40,64 40,64 40,64 40,64 40,64 40,64 40,64 40,68 40,68 40,68 40,68 487,82
bono de antigedad 22,33 22,33 22,33 22,33 22,33 22,33 22,33 22,33 22,36 22,36 22,36 22,36 268,12
bono extra 285,52 285,52 285,52 285,52 285,52 285,52 285,52 285,52 285,87 285,87 285,87 285,87 3427,66
decimo tercer sueldo 143,31 143,31 143,31 143,31 143,31 143,31 143,31 143,31 143,48 143,48 143,48 143,48 1720,36
decimo cuarto sueldo 80,11 80,11 80,11 80,11 80,11 80,11 80,11 80,11 80,20 80,20 80,20 80,20 961,68
vacaciones 71,65 71,65 71,65 71,65 71,65 71,65 71,65 71,65 71,73 71,73 71,73 71,73 860,11
aporte patronal 189,17 189,17 189,17 189,17 189,17 189,17 189,17 189,17 189,40 189,40 189,40 189,40 2270,98
fondo de reserva 107,22 107,22 107,22 107,22 107,22 107,22 107,22 107,22 107,35 107,35 107,35 107,35 1287,16
bono de alimentacin 218,27 218,27 218,27 218,27 218,27 218,27 218,27 218,27 218,53 218,53 218,53 218,53 2620,23
mantenimiento de reas 23,41 23,41 23,41 23,41 23,41 23,41 23,41 23,41 23,44 23,44 23,44 23,44 281,09
agasajos 15,88 15,88 15,88 15,88 15,88 15,88 15,88 15,88 15,90 15,90 15,90 15,90 190,65
agua 9,76 9,76 9,76 9,76 9,76 9,76 9,76 9,76 9,77 9,77 9,77 9,77 117,18
servicios prestados 42,19 42,19 42,19 42,19 42,19 42,19 42,19 42,19 42,24 42,24 42,24 42,24 506,49
capacitacin a personal 689,49 689,49 689,49 689,49 689,49 689,49 689,49 689,49 690,31 690,31 690,31 690,31 8277,15
mensajeria y correo 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 3,79 45,46
energia elctrica 243,05 243,05 243,05 243,05 243,05 243,05 243,05 243,05 243,34 243,34 243,34 243,34 2917,73
telfono,fax, y comunicaciones 83,98 83,98 83,98 83,98 83,98 83,98 83,98 83,98 84,08 84,08 84,08 84,08 1008,14
alicuotas 89,38 89,38 89,38 89,38 89,38 89,38 89,38 89,38 89,49 89,49 89,49 89,49 1072,96
viaticos y movilizaciones 7,41 7,41 7,41 7,41 7,41 7,41 7,41 7,41 7,42 7,42 7,42 7,42 88,95
suministros de oficina 5,46 5,46 5,46 5,46 5,46 5,46 5,46 5,46 5,47 5,47 5,47 5,47 65,59
guardiania privada 25,83 25,83 25,83 25,83 25,83 25,83 25,83 25,83 25,86 25,86 25,86 25,86 310,09
impuestos municipales 21,83 21,83 21,83 21,83 21,83 21,83 21,83 21,83 21,85 21,85 21,85 21,85 262,01
honorarios profesionales 206,95 206,95 206,95 206,95 206,95 206,95 206,95 206,95 207,20 207,20 207,20 207,20 2484,43
mantenimiento de muebles y equipos 4,89 4,89 4,89 4,89 4,89 4,89 4,89 4,89 4,90 4,90 4,90 4,90 58,75
depreciaciones 606,71 606,71 606,71 606,71 606,71 606,71 606,71 606,71 607,44 607,44 607,44 607,44 7283,49
tarjetas de descuento 37,69 37,69 37,69 37,69 37,69 37,69 37,69 37,69 37,74 37,74 37,74 37,74 452,49
promociones y servicios 48,90 48,90 48,90 48,90 48,90 48,90 48,90 48,90 48,96 48,96 48,96 48,96 587,01
utiles de oficina 85,85 85,85 85,85 85,85 85,85 85,85 85,85 85,85 85,95 85,95 85,95 85,95 1030,60
tramites legales 52,13 52,13 52,13 52,13 52,13 52,13 52,13 52,13 52,19 52,19 52,19 52,19 625,82
tasa de servicio tarjeta de crdito 198,79 198,79 198,79 198,79 198,79 198,79 198,79 198,79 199,03 199,03 199,03 199,03 2386,43
transporte de personal 17,64 17,64 17,64 17,64 17,64 17,64 17,64 17,64 17,66 17,66 17,66 17,66 211,76
uniformes 103,68 103,68 103,68 103,68 103,68 103,68 103,68 103,68 103,80 103,80 103,80 103,80 1244,61
publicidad 269,58 269,58 269,58 269,58 269,58 269,58 269,58 269,58 269,90 269,90 269,90 269,90 3236,27
seguro local 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
transporte de compra 684,59 684,59 684,59 684,59 684,59 684,59 684,59 684,59 685,41 685,41 685,41 685,41 8218,33
mantenimiento de programa de computacin 130,18 130,18 130,18 130,18 130,18 130,18 130,18 130,18 130,34 130,34 130,34 130,34 1562,78
gastos de personal 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 3,23 38,78
gastos no deducibles 41,81 41,81 41,81 41,81 41,81 41,81 41,81 41,81 41,86 41,86 41,86 41,86 501,87
alimentacin 6,16 6,16 6,16 6,16 6,16 6,16 6,16 6,16 6,17 6,17 6,17 6,17 73,96
tarjetas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
otros gastos 245,30 245,30 245,30 245,30 245,30 245,30 245,30 245,30 245,59 245,59 245,59 245,59 2944,74
provisin incobrables 14,79 14,79 14,79 14,79 14,79 14,79 14,79 14,79 14,81 14,81 14,81 14,81 177,56
gastos iva proporcional 770,05 770,05 770,05 770,05 770,05 770,05 770,05 770,05 770,98 770,98 770,98 770,98 9244,31

Tabla 18. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Paseo del Puente 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

138
 PROYECCION DE GASTOS DE FARMACIA PASEO DEL PUENTE 2009

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PASEO DEL PUENTE 9108,83 9108,83 9108,83 9108,83 9108,83 9108,83 9108,83 9108,83 9119,76 9119,76 9119,76 9119,76
sueldo nominal 1124,14 1124,14 1124,14 1124,14 1124,14 1124,14 1124,14 1124,14 1125,49 1125,49 1125,49 1125,49
horas extras 456,84 456,84 456,84 456,84 456,84 456,84 456,84 456,84 457,39 457,39 457,39 457,39
bono de responsabilidad 268,19 268,19 268,19 268,19 268,19 268,19 268,19 268,19 268,51 268,51 268,51 268,51
bono de eficiencia 49,59 49,59 49,59 49,59 49,59 49,59 49,59 49,59 49,65 49,65 49,65 49,65
bono de antigedad 27,26 27,26 27,26 27,26 27,26 27,26 27,26 27,26 27,29 27,29 27,29 27,29
bono extra 348,45 348,45 348,45 348,45 348,45 348,45 348,45 348,45 348,87 348,87 348,87 348,87
decimo tercer sueldo 174,89 174,89 174,89 174,89 174,89 174,89 174,89 174,89 175,10 175,10 175,10 175,10
decimo cuarto sueldo 97,76 97,76 97,76 97,76 97,76 97,76 97,76 97,76 97,88 97,88 97,88 97,88
vacaciones 87,44 87,44 87,44 87,44 87,44 87,44 87,44 87,44 87,54 87,54 87,54 87,54
aporte patronal 230,87 230,87 230,87 230,87 230,87 230,87 230,87 230,87 231,14 231,14 231,14 231,14
fondo de reserva 130,85 130,85 130,85 130,85 130,85 130,85 130,85 130,85 131,01 131,01 131,01 131,01
bono de alimentacin 266,37 266,37 266,37 266,37 266,37 266,37 266,37 266,37 266,69 266,69 266,69 266,69
mantenimiento de reas 28,58 28,58 28,58 28,58 28,58 28,58 28,58 28,58 28,61 28,61 28,61 28,61
agasajos 19,38 19,38 19,38 19,38 19,38 19,38 19,38 19,38 19,40 19,40 19,40 19,40
agua 11,91 11,91 11,91 11,91 11,91 11,91 11,91 11,91 11,93 11,93 11,93 11,93
servicios prestados 51,49 51,49 51,49 51,49 51,49 51,49 51,49 51,49 51,55 51,55 51,55 51,55
capacitacin a personal 841,45 841,45 841,45 841,45 841,45 841,45 841,45 841,45 842,46 842,46 842,46 842,46
mensajeria y correo 4,62 4,62 4,62 4,62 4,62 4,62 4,62 4,62 4,63 4,63 4,63 4,63
energia elctrica 296,61 296,61 296,61 296,61 296,61 296,61 296,61 296,61 296,97 296,97 296,97 296,97
telfono,fax, y comunicaciones 102,49 102,49 102,49 102,49 102,49 102,49 102,49 102,49 102,61 102,61 102,61 102,61
alicuotas 109,08 109,08 109,08 109,08 109,08 109,08 109,08 109,08 109,21 109,21 109,21 109,21
viaticos y movilizaciones 9,04 9,04 9,04 9,04 9,04 9,04 9,04 9,04 9,05 9,05 9,05 9,05
suministros de oficina 6,67 6,67 6,67 6,67 6,67 6,67 6,67 6,67 6,68 6,68 6,68 6,68
guardiania privada 31,52 31,52 31,52 31,52 31,52 31,52 31,52 31,52 31,56 31,56 31,56 31,56
impuestos municipales 26,64 26,64 26,64 26,64 26,64 26,64 26,64 26,64 26,67 26,67 26,67 26,67
honorarios profesionales 252,57 252,57 252,57 252,57 252,57 252,57 252,57 252,57 252,87 252,87 252,87 252,87
mantenimiento de muebles y equipos 5,97 5,97 5,97 5,97 5,97 5,97 5,97 5,97 5,98 5,98 5,98 5,98
depreciaciones 740,43 740,43 740,43 740,43 740,43 740,43 740,43 740,43 741,32 741,32 741,32 741,32
tarjetas de descuento 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00 46,00 46,05 46,05 46,05 46,05
promociones y servicios 59,67 59,67 59,67 59,67 59,67 59,67 59,67 59,67 59,75 59,75 59,75 59,75
utiles de oficina 104,77 104,77 104,77 104,77 104,77 104,77 104,77 104,77 104,90 104,90 104,90 104,90
tramites legales 63,62 63,62 63,62 63,62 63,62 63,62 63,62 63,62 63,70 63,70 63,70 63,70
tasa de servicio tarjeta de crdito 242,60 242,60 242,60 242,60 242,60 242,60 242,60 242,60 242,89 242,89 242,89 242,89
transporte de personal 21,53 21,53 21,53 21,53 21,53 21,53 21,53 21,53 21,55 21,55 21,55 21,55
uniformes 126,53 126,53 126,53 126,53 126,53 126,53 126,53 126,53 126,68 126,68 126,68 126,68
publicidad 329,00 329,00 329,00 329,00 329,00 329,00 329,00 329,00 329,39 329,39 329,39 329,39
seguro local 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
transporte de compra 835,47 835,47 835,47 835,47 835,47 835,47 835,47 835,47 836,47 836,47 836,47 836,47
mantenimiento de programa de computacin 158,87 158,87 158,87 158,87 158,87 158,87 158,87 158,87 159,06 159,06 159,06 159,06
gastos de personal 3,94 3,94 3,94 3,94 3,94 3,94 3,94 3,94 3,95 3,95 3,95 3,95
gastos no deducibles 51,02 51,02 51,02 51,02 51,02 51,02 51,02 51,02 51,08 51,08 51,08 51,08
alimentacin 7,52 7,52 7,52 7,52 7,52 7,52 7,52 7,52 7,53 7,53 7,53 7,53
tarjetas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
otros gastos 299,36 299,36 299,36 299,36 299,36 299,36 299,36 299,36 299,72 299,72 299,72 299,72
provisin incobrables 18,05 18,05 18,05 18,05 18,05 18,05 18,05 18,05 18,07 18,07 18,07 18,07
gastos iva proporcional 939,77 939,77 939,77 939,77 939,77 939,77 939,77 939,77 940,90 940,90 940,90 940,90

Tabla 19. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia paseo del puente 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

139
 PROYECCION DE GASTOS DE FARMACIA MALL DEL RIO

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MALL DEL RIO 9053,55 9053,55 9053,55 9053,55 9053,55 9053,55 9053,55 9053,55 9064,42 9064,42 9064,42 9064,42 108686,04
sueldo nominal 1209,58 1209,58 1209,58 1209,58 1209,58 1209,58 1209,58 1209,58 1211,03 1211,03 1211,03 1211,03 14520,78
horas extras 338,65 338,65 338,65 338,65 338,65 338,65 338,65 338,65 339,06 339,06 339,06 339,06 4065,45
bono de responsabilidad 206,47 206,47 206,47 206,47 206,47 206,47 206,47 206,47 206,72 206,72 206,72 206,72 2478,60
bono de eficiencia 32,76 32,76 32,76 32,76 32,76 32,76 32,76 32,76 32,80 32,80 32,80 32,80 393,33
bono de antigedad 10,09 10,09 10,09 10,09 10,09 10,09 10,09 10,09 10,11 10,11 10,11 10,11 121,18
bono extra 185,65 185,65 185,65 185,65 185,65 185,65 185,65 185,65 185,88 185,88 185,88 185,88 2228,74
decimo tercer sueldo 121,02 121,02 121,02 121,02 121,02 121,02 121,02 121,02 121,16 121,16 121,16 121,16 1452,78
decimo cuarto sueldo 60,05 60,05 60,05 60,05 60,05 60,05 60,05 60,05 60,13 60,13 60,13 60,13 720,93
vacaciones 60,51 60,51 60,51 60,51 60,51 60,51 60,51 60,51 60,58 60,58 60,58 60,58 726,36
aporte patronal 260,58 260,58 260,58 260,58 260,58 260,58 260,58 260,58 260,89 260,89 260,89 260,89 3128,16
fondo de reserva 84,04 84,04 84,04 84,04 84,04 84,04 84,04 84,04 84,15 84,15 84,15 84,15 1008,94
bono de alimentacin 178,94 178,94 178,94 178,94 178,94 178,94 178,94 178,94 179,16 179,16 179,16 179,16 2148,15
mantenimiento de reas 24,32 24,32 24,32 24,32 24,32 24,32 24,32 24,32 24,35 24,35 24,35 24,35 291,93
agasajos 22,89 22,89 22,89 22,89 22,89 22,89 22,89 22,89 22,91 22,91 22,91 22,91 274,74
agua 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,00 6,01 6,01 6,01 6,01 72,01
servicios prestados 31,92 31,92 31,92 31,92 31,92 31,92 31,92 31,92 31,96 31,96 31,96 31,96 383,23
capacitacin a personal 444,99 444,99 444,99 444,99 444,99 444,99 444,99 444,99 445,53 445,53 445,53 445,53 5342,03
mensajeria y correo 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 5,71 68,50
energia elctrica 184,70 184,70 184,70 184,70 184,70 184,70 184,70 184,70 184,92 184,92 184,92 184,92 2217,29
telfono,fax, y comunicaciones 81,56 81,56 81,56 81,56 81,56 81,56 81,56 81,56 81,66 81,66 81,66 81,66 979,13
alicuotas 2472,03 2472,03 2472,03 2472,03 2472,03 2472,03 2472,03 2472,03 2474,99 2474,99 2474,99 2474,99 29676,17
suministros de oficina 3,62 3,62 3,62 3,62 3,62 3,62 3,62 3,62 3,63 3,63 3,63 3,63 43,47
viaticos y movilizaciones 16,69 16,69 16,69 16,69 16,69 16,69 16,69 16,69 16,71 16,71 16,71 16,71 200,33
guardiania privada 11,27 11,27 11,27 11,27 11,27 11,27 11,27 11,27 11,29 11,29 11,29 11,29 135,32
honorarios profesionales 302,85 302,85 302,85 302,85 302,85 302,85 302,85 302,85 303,22 303,22 303,22 303,22 3635,71
impuestos municipales 34,30 34,30 34,30 34,30 34,30 34,30 34,30 34,30 34,34 34,34 34,34 34,34 411,75
mantenimiento de muebles y equipos 21,18 21,18 21,18 21,18 21,18 21,18 21,18 21,18 21,20 21,20 21,20 21,20 254,22
depreciaciones 150,04 150,04 150,04 150,04 150,04 150,04 150,04 150,04 150,23 150,23 150,23 150,23 1801,26
promociones y servicios 82,35 82,35 82,35 82,35 82,35 82,35 82,35 82,35 82,44 82,44 82,44 82,44 988,55
utiles de oficina 134,91 134,91 134,91 134,91 134,91 134,91 134,91 134,91 135,07 135,07 135,07 135,07 1619,52
suministros de limpieza 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 5,61
tramites legales 26,91 26,91 26,91 26,91 26,91 26,91 26,91 26,91 26,94 26,94 26,94 26,94 323,01
tasa de servicio tarjeta de crdito 337,23 337,23 337,23 337,23 337,23 337,23 337,23 337,23 337,64 337,64 337,64 337,64 4048,39
transporte de personal 15,36 15,36 15,36 15,36 15,36 15,36 15,36 15,36 15,38 15,38 15,38 15,38 184,44
uniformes 94,81 94,81 94,81 94,81 94,81 94,81 94,81 94,81 94,92 94,92 94,92 94,92 1138,18
publicidad 423,62 423,62 423,62 423,62 423,62 423,62 423,62 423,62 424,12 424,12 424,12 424,12 5085,43
transporte de compra 436,12 436,12 436,12 436,12 436,12 436,12 436,12 436,12 436,65 436,65 436,65 436,65 5235,59
mantenimiento de programa de computacin 211,31 211,31 211,31 211,31 211,31 211,31 211,31 211,31 211,56 211,56 211,56 211,56 2536,71
gastos personal 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 8,61
gastos no deducibles 22,24 22,24 22,24 22,24 22,24 22,24 22,24 22,24 22,27 22,27 22,27 22,27 267,01
alimentacin 24,73 24,73 24,73 24,73 24,73 24,73 24,73 24,73 24,76 24,76 24,76 24,76 296,83
tarjetas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
otros gastos 121,68 121,68 121,68 121,68 121,68 121,68 121,68 121,68 121,83 121,83 121,83 121,83 1460,75
provisin incobrables 9,41 9,41 9,41 9,41 9,41 9,41 9,41 9,41 9,42 9,42 9,42 9,42 113,00
gasto iva proporcional 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,64 490,64 490,64 490,64 5882,98
tarjetas de descuento 59,22 59,22 59,22 59,22 59,22 59,22 59,22 59,22 59,29 59,29 59,29 59,29 710,95

Tabla 20. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Mall del ro 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

140
 PROYECCION DE GASTOS DE FARMACIA MALL DEL RIO 2009

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MALL DEL RIO 11048,95 11048,95 11048,95 11048,95 11048,95 11048,95 11048,95 11048,95 11062,21 11062,21 11062,21 11062,21
sueldo nominal 1476,17 1476,17 1476,17 1476,17 1476,17 1476,17 1476,17 1476,17 1477,94 1477,94 1477,94 1477,94
horas extras 413,29 413,29 413,29 413,29 413,29 413,29 413,29 413,29 413,79 413,79 413,79 413,79
bono de responsabilidad 251,97 251,97 251,97 251,97 251,97 251,97 251,97 251,97 252,28 252,28 252,28 252,28
bono de eficiencia 39,99 39,99 39,99 39,99 39,99 39,99 39,99 39,99 40,03 40,03 40,03 40,03
bono de antigedad 12,32 12,32 12,32 12,32 12,32 12,32 12,32 12,32 12,33 12,33 12,33 12,33
bono extra 226,57 226,57 226,57 226,57 226,57 226,57 226,57 226,57 226,84 226,84 226,84 226,84
decimo tercer sueldo 147,69 147,69 147,69 147,69 147,69 147,69 147,69 147,69 147,87 147,87 147,87 147,87
decimo cuarto sueldo 73,29 73,29 73,29 73,29 73,29 73,29 73,29 73,29 73,38 73,38 73,38 73,38
vacaciones 73,84 73,84 73,84 73,84 73,84 73,84 73,84 73,84 73,93 73,93 73,93 73,93
aporte patronal 318,01 318,01 318,01 318,01 318,01 318,01 318,01 318,01 318,39 318,39 318,39 318,39
fondo de reserva 102,57 102,57 102,57 102,57 102,57 102,57 102,57 102,57 102,69 102,69 102,69 102,69
bono de alimentacin 218,38 218,38 218,38 218,38 218,38 218,38 218,38 218,38 218,64 218,64 218,64 218,64
mantenimiento de reas 29,68 29,68 29,68 29,68 29,68 29,68 29,68 29,68 29,71 29,71 29,71 29,71
agasajos 27,93 27,93 27,93 27,93 27,93 27,93 27,93 27,93 27,96 27,96 27,96 27,96
agua 7,32 7,32 7,32 7,32 7,32 7,32 7,32 7,32 7,33 7,33 7,33 7,33
servicios prestados 38,96 38,96 38,96 38,96 38,96 38,96 38,96 38,96 39,01 39,01 39,01 39,01
capacitacin a personal 543,07 543,07 543,07 543,07 543,07 543,07 543,07 543,07 543,72 543,72 543,72 543,72
mensajeria y correo 6,96 6,96 6,96 6,96 6,96 6,96 6,96 6,96 6,97 6,97 6,97 6,97
energia elctrica 225,41 225,41 225,41 225,41 225,41 225,41 225,41 225,41 225,68 225,68 225,68 225,68
telfono,fax, y comunicaciones 99,54 99,54 99,54 99,54 99,54 99,54 99,54 99,54 99,66 99,66 99,66 99,66
alicuotas 3016,86 3016,86 3016,86 3016,86 3016,86 3016,86 3016,86 3016,86 3020,48 3020,48 3020,48 3020,48
suministros de oficina 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42 4,42
viaticos y movilizaciones 20,37 20,37 20,37 20,37 20,37 20,37 20,37 20,37 20,39 20,39 20,39 20,39
guardiania privada 13,76 13,76 13,76 13,76 13,76 13,76 13,76 13,76 13,77 13,77 13,77 13,77
honorarios profesionales 369,60 369,60 369,60 369,60 369,60 369,60 369,60 369,60 370,05 370,05 370,05 370,05
impuestos municipales 41,86 41,86 41,86 41,86 41,86 41,86 41,86 41,86 41,91 41,91 41,91 41,91
mantenimiento de muebles y equipos 25,84 25,84 25,84 25,84 25,84 25,84 25,84 25,84 25,88 25,88 25,88 25,88
depreciaciones 183,11 183,11 183,11 183,11 183,11 183,11 183,11 183,11 183,33 183,33 183,33 183,33
promociones y servicios 100,49 100,49 100,49 100,49 100,49 100,49 100,49 100,49 100,62 100,62 100,62 100,62
utiles de oficina 164,64 164,64 164,64 164,64 164,64 164,64 164,64 164,64 164,84 164,84 164,84 164,84
suministros de limpieza 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57 0,57
tramites legales 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,84 32,88 32,88 32,88 32,88
tasa de servicio tarjeta de crdito 411,56 411,56 411,56 411,56 411,56 411,56 411,56 411,56 412,05 412,05 412,05 412,05
transporte de personal 18,75 18,75 18,75 18,75 18,75 18,75 18,75 18,75 18,77 18,77 18,77 18,77
uniformes 115,71 115,71 115,71 115,71 115,71 115,71 115,71 115,71 115,85 115,85 115,85 115,85
publicidad 516,98 516,98 516,98 516,98 516,98 516,98 516,98 516,98 517,60 517,60 517,60 517,60
transporte de compra 532,25 532,25 532,25 532,25 532,25 532,25 532,25 532,25 532,89 532,89 532,89 532,89
mantenimiento de programa de computacin 257,88 257,88 257,88 257,88 257,88 257,88 257,88 257,88 258,19 258,19 258,19 258,19
gastos personal 0,87 0,87 0,87 0,87 0,87 0,87 0,87 0,87 0,88 0,88 0,88 0,88
gastos no deducibles 27,14 27,14 27,14 27,14 27,14 27,14 27,14 27,14 27,18 27,18 27,18 27,18
alimentacin 30,18 30,18 30,18 30,18 30,18 30,18 30,18 30,18 30,21 30,21 30,21 30,21
tarjetas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
otros gastos 148,50 148,50 148,50 148,50 148,50 148,50 148,50 148,50 148,68 148,68 148,68 148,68
provisin incobrables 11,49 11,49 11,49 11,49 11,49 11,49 11,49 11,49 11,50 11,50 11,50 11,50
gasto iva proporcional 598,06 598,06 598,06 598,06 598,06 598,06 598,06 598,06 598,78 598,78 598,78 598,78
tarjetas de descuento 72,27 72,27 72,27 72,27 72,27 72,27 72,27 72,27 72,36 72,36 72,36 72,36

Tabla 21. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Mall del ro 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

141
 PROYECCION DE GASTOS DE MEGA FARMACIA
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MEGA FARMACIA 23374,61 23374,61 23374,61 23374,61 23374,61 23374,61 23374,61 23374,61 23402,67 23402,67 23402,67 23402,67 280607,54
sueldo nominal 2488,70 2488,70 2488,70 2488,70 2488,70 2488,70 2488,70 2488,70 2491,69 2491,69 2491,69 2491,69 29876,40
horas extras 1154,63 1154,63 1154,63 1154,63 1154,63 1154,63 1154,63 1154,63 1156,01 1156,01 1156,01 1156,01 13861,06
bono de responsabilidad 578,23 578,23 578,23 578,23 578,23 578,23 578,23 578,23 578,92 578,92 578,92 578,92 6941,53
bono de eficiencia 96,77 96,77 96,77 96,77 96,77 96,77 96,77 96,77 96,88 96,88 96,88 96,88 1161,67
bono de antigedad 5,95 5,95 5,95 5,95 5,95 5,95 5,95 5,95 5,96 5,96 5,96 5,96 71,42
bono extra 997,02 997,02 997,02 997,02 997,02 997,02 997,02 997,02 998,22 998,22 998,22 998,22 11969,05
decimo tercer sueldo 364,46 364,46 364,46 364,46 364,46 364,46 364,46 364,46 364,90 364,90 364,90 364,90 4375,32
decimo cuarto sueldo 178,28 178,28 178,28 178,28 178,28 178,28 178,28 178,28 178,49 178,49 178,49 178,49 2140,21
vacaciones 182,23 182,23 182,23 182,23 182,23 182,23 182,23 182,23 182,45 182,45 182,45 182,45 2187,65
aporte patronal 559,89 559,89 559,89 559,89 559,89 559,89 559,89 559,89 560,57 560,57 560,57 560,57 6721,41
fondo de reserva 201,03 201,03 201,03 201,03 201,03 201,03 201,03 201,03 201,28 201,28 201,28 201,28 2413,38
bono de alimentacin 477,00 477,00 477,00 477,00 477,00 477,00 477,00 477,00 477,57 477,57 477,57 477,57 5726,30
mantencin de reas 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,53 107,53 107,53 107,53 1289,28
agasajos 69,77 69,77 69,77 69,77 69,77 69,77 69,77 69,77 69,86 69,86 69,86 69,86 837,59
arriendos 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 232,03 232,03 232,03 232,03 2782,08
servicios prestados 181,62 181,62 181,62 181,62 181,62 181,62 181,62 181,62 181,83 181,83 181,83 181,83 2180,27
capacitacin a personal 1967,73 1967,73 1967,73 1967,73 1967,73 1967,73 1967,73 1967,73 1970,09 1970,09 1970,09 1970,09 23622,18
mensajeria y correo 94,97 94,97 94,97 94,97 94,97 94,97 94,97 94,97 95,09 95,09 95,09 95,09 1140,12
energia elctrica 685,40 685,40 685,40 685,40 685,40 685,40 685,40 685,40 686,23 686,23 686,23 686,23 8228,14
telfono,fax, y comunicaciones 104,53 104,53 104,53 104,53 104,53 104,53 104,53 104,53 104,65 104,65 104,65 104,65 1254,85
suministros oficina 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,68 74,68 74,68 74,68 895,44
viaticos y movilizaciones 48,98 48,98 48,98 48,98 48,98 48,98 48,98 48,98 49,04 49,04 49,04 49,04 587,98
guardiania privada 40,12 40,12 40,12 40,12 40,12 40,12 40,12 40,12 40,17 40,17 40,17 40,17 481,68
honorarios profesionales 66,66 66,66 66,66 66,66 66,66 66,66 66,66 66,66 66,74 66,74 66,74 66,74 800,27
impuestos municipales 96,66 96,66 96,66 96,66 96,66 96,66 96,66 96,66 96,78 96,78 96,78 96,78 1160,38
mantenimiento de muebles y equipos 91,08 91,08 91,08 91,08 91,08 91,08 91,08 91,08 91,19 91,19 91,19 91,19 1093,41
depreciaciones 3696,90 3696,90 3696,90 3696,90 3696,90 3696,90 3696,90 3696,90 3701,34 3701,34 3701,34 3701,34 44380,61
transporte de compra 1951,48 1951,48 1951,48 1951,48 1951,48 1951,48 1951,48 1951,48 1953,83 1953,83 1953,83 1953,83 23427,19
promociones y servicios 250,43 250,43 250,43 250,43 250,43 250,43 250,43 250,43 250,74 250,74 250,74 250,74 3006,42
utiles de oficina 529,90 529,90 529,90 529,90 529,90 529,90 529,90 529,90 530,53 530,53 530,53 530,53 6361,29
tramites legales 43,78 43,78 43,78 43,78 43,78 43,78 43,78 43,78 43,83 43,83 43,83 43,83 525,55
tasa de servicio tarjeta de crdito 930,57 930,57 930,57 930,57 930,57 930,57 930,57 930,57 931,68 931,68 931,68 931,68 11171,26
transporte personal 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,35 43,35 43,35 43,35 519,78
uniformes 229,10 229,10 229,10 229,10 229,10 229,10 229,10 229,10 229,37 229,37 229,37 229,37 2750,25
publicidad 1355,08 1355,08 1355,08 1355,08 1355,08 1355,08 1355,08 1355,08 1356,70 1356,70 1356,70 1356,70 16267,44
tarjetas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
mantenimiento de programa de computacin 339,39 339,39 339,39 339,39 339,39 339,39 339,39 339,39 339,79 339,79 339,79 339,79 4074,26
gastos de personal 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 24,26
gastos no deducibles 48,52 48,52 48,52 48,52 48,52 48,52 48,52 48,52 48,57 48,57 48,57 48,57 582,42
alimentacin 19,95 19,95 19,95 19,95 19,95 19,95 19,95 19,95 19,97 19,97 19,97 19,97 239,45
otros gastos 410,01 410,01 410,01 410,01 410,01 410,01 410,01 410,01 410,50 410,50 410,50 410,50 4922,08
provisin incobrables 41,68 41,68 41,68 41,68 41,68 41,68 41,68 41,68 41,73 41,73 41,73 41,73 500,40
gastos iva proporcional 2170,15 2170,15 2170,15 2170,15 2170,15 2170,15 2170,15 2170,15 2172,76 2172,76 2172,76 2172,76 26052,23
tarjeta de descuento 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 167,10 167,10 167,10 167,10 2003,61

Tabla 22. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Mega farmacia 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

142
 PROYECCION DE GASTOS DE MEGA FARMACIA 2009

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
MEGA FARMACIA 28526,37 28526,37 28526,37 28526,37 28526,37 28526,37 28526,37 28526,37 28560,62 28560,62 28560,62 28560,62
sueldo nominal 3037,21 3037,21 3037,21 3037,21 3037,21 3037,21 3037,21 3037,21 3040,86 3040,86 3040,86 3040,86
horas extras 1409,11 1409,11 1409,11 1409,11 1409,11 1409,11 1409,11 1409,11 1410,80 1410,80 1410,80 1410,80
bono de responsabilidad 705,67 705,67 705,67 705,67 705,67 705,67 705,67 705,67 706,52 706,52 706,52 706,52
bono de eficiencia 118,09 118,09 118,09 118,09 118,09 118,09 118,09 118,09 118,24 118,24 118,24 118,24
bono de antigedad 7,26 7,26 7,26 7,26 7,26 7,26 7,26 7,26 7,27 7,27 7,27 7,27
bono extra 1216,77 1216,77 1216,77 1216,77 1216,77 1216,77 1216,77 1216,77 1218,23 1218,23 1218,23 1218,23
decimo tercer sueldo 444,79 444,79 444,79 444,79 444,79 444,79 444,79 444,79 445,33 445,33 445,33 445,33
decimo cuarto sueldo 217,57 217,57 217,57 217,57 217,57 217,57 217,57 217,57 217,83 217,83 217,83 217,83
vacaciones 222,39 222,39 222,39 222,39 222,39 222,39 222,39 222,39 222,66 222,66 222,66 222,66
aporte patronal 683,29 683,29 683,29 683,29 683,29 683,29 683,29 683,29 684,11 684,11 684,11 684,11
fondo de reserva 245,34 245,34 245,34 245,34 245,34 245,34 245,34 245,34 245,64 245,64 245,64 245,64
bono de alimentacin 582,13 582,13 582,13 582,13 582,13 582,13 582,13 582,13 582,83 582,83 582,83 582,83
mantencin de reas 131,07 131,07 131,07 131,07 131,07 131,07 131,07 131,07 131,22 131,22 131,22 131,22
agasajos 85,15 85,15 85,15 85,15 85,15 85,15 85,15 85,15 85,25 85,25 85,25 85,25
arriendos 282,82 282,82 282,82 282,82 282,82 282,82 282,82 282,82 283,16 283,16 283,16 283,16
servicios prestados 221,64 221,64 221,64 221,64 221,64 221,64 221,64 221,64 221,91 221,91 221,91 221,91
capacitacin a personal 2401,41 2401,41 2401,41 2401,41 2401,41 2401,41 2401,41 2401,41 2404,30 2404,30 2404,30 2404,30
mensajeria y correo 115,90 115,90 115,90 115,90 115,90 115,90 115,90 115,90 116,04 116,04 116,04 116,04
energia elctrica 836,47 836,47 836,47 836,47 836,47 836,47 836,47 836,47 837,47 837,47 837,47 837,47
telfono,fax, y comunicaciones 127,57 127,57 127,57 127,57 127,57 127,57 127,57 127,57 127,72 127,72 127,72 127,72
suministros oficina 91,03 91,03 91,03 91,03 91,03 91,03 91,03 91,03 91,14 91,14 91,14 91,14
viaticos y movilizaciones 59,77 59,77 59,77 59,77 59,77 59,77 59,77 59,77 59,84 59,84 59,84 59,84
guardiania privada 48,97 48,97 48,97 48,97 48,97 48,97 48,97 48,97 49,03 49,03 49,03 49,03
honorarios profesionales 81,35 81,35 81,35 81,35 81,35 81,35 81,35 81,35 81,45 81,45 81,45 81,45
impuestos municipales 117,96 117,96 117,96 117,96 117,96 117,96 117,96 117,96 118,10 118,10 118,10 118,10
mantenimiento de muebles y equipos 111,16 111,16 111,16 111,16 111,16 111,16 111,16 111,16 111,29 111,29 111,29 111,29
depreciaciones 4511,70 4511,70 4511,70 4511,70 4511,70 4511,70 4511,70 4511,70 4517,12 4517,12 4517,12 4517,12
transporte de compra 2381,59 2381,59 2381,59 2381,59 2381,59 2381,59 2381,59 2381,59 2384,45 2384,45 2384,45 2384,45
promociones y servicios 305,63 305,63 305,63 305,63 305,63 305,63 305,63 305,63 306,00 306,00 306,00 306,00
utiles de oficina 646,68 646,68 646,68 646,68 646,68 646,68 646,68 646,68 647,46 647,46 647,46 647,46
tramites legales 53,43 53,43 53,43 53,43 53,43 53,43 53,43 53,43 53,49 53,49 53,49 53,49
tasa de servicio tarjeta de crdito 1135,66 1135,66 1135,66 1135,66 1135,66 1135,66 1135,66 1135,66 1137,03 1137,03 1137,03 1137,03
transporte personal 52,84 52,84 52,84 52,84 52,84 52,84 52,84 52,84 52,90 52,90 52,90 52,90
uniformes 279,59 279,59 279,59 279,59 279,59 279,59 279,59 279,59 279,92 279,92 279,92 279,92
publicidad 1653,74 1653,74 1653,74 1653,74 1653,74 1653,74 1653,74 1653,74 1655,72 1655,72 1655,72 1655,72
tarjetas de seguro 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
mantenimiento de programa de computacin 414,19 414,19 414,19 414,19 414,19 414,19 414,19 414,19 414,68 414,68 414,68 414,68
gastos de personal 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47 2,47
gastos no deducibles 59,21 59,21 59,21 59,21 59,21 59,21 59,21 59,21 59,28 59,28 59,28 59,28
alimentacin 24,34 24,34 24,34 24,34 24,34 24,34 24,34 24,34 24,37 24,37 24,37 24,37
otros gastos 500,38 500,38 500,38 500,38 500,38 500,38 500,38 500,38 500,98 500,98 500,98 500,98
provisin incobrables 50,87 50,87 50,87 50,87 50,87 50,87 50,87 50,87 50,93 50,93 50,93 50,93
gastos iva proporcional 2648,45 2648,45 2648,45 2648,45 2648,45 2648,45 2648,45 2648,45 2651,63 2651,63 2651,63 2651,63
tarjeta de descuento 203,69 203,69 203,69 203,69 203,69 203,69 203,69 203,69 203,93 203,93 203,93 203,93

Tabla 23. Cuadro de proyeccin de gastos de farmacia Mega farmacia 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

143
 CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS.
El criterio establecido para la elaboracin de este presupuesto esta dado bsicamente por la
informacin estadsticas de los aos anteriores, lo ideal seria el de tener un presupuesto por cada
uno de los rubros principales que representa la estructura de gastos, como por ejemplo podemos
tener un presupuesto individual para lo relacionado al Marketing y Publicidad que por ser un
trabajo mas tcnico y extenso no se lo realizo en este trabajo.

Para los rubros como son los gastos generales, gastos de servicios se tomo en cuenta los
porcentajes de inflacin que son los valores que generalmente se incrementan de ao en ao.

Para los Gastos de ventas como por ejemplo las comisiones se considera un porcentaje de las
ventas

Y existen gastos fijos como son los arriendos y gastos de condominio que permanecen fijos
durante todo el ao.

SINTESIS DE LA PLANIFICACION DE PRESUSPUESTOS.

El plan de presupuestario para la empresa SIANIFARM S.A. esta basado en informacin
histrica recopilada por parte de los diferentes departamentos que se encuentran involucrados
como son el de Ventas, Compras, Recursos Humanos y Financiero Contable.

Se definieron polticas sobre diferentes aspectos administrativos y financieros, se defini el

periodo para el cual se realizara el trabajo, se definieron las metas a las cuales se deba alcanzar.

La informacin fue en primera instancia preparada por los diferentes departamentos involucrados,
estos fueron tabulados y preparados por medio de cuadros que posteriormente fueron entregados
a la persona encargada en procesar esta informacin.

La informacin de los diferentes departamentos fue nuevamente procesada por parte de la

Gerencia Financiera, analizndola, y procesndola por medio de tcnicas y formulas
presupuestarias.

Una vez procesada esta informacin se elaboro los siguientes cuadros:

Cuadro de Ventas presupuestadas

Cuadro de Compras presupuestados
Cuadro de gastos Presupuestados
Cuadro de Depreciaciones.
Flujo de Caja Presupuestado

144
Con la informacin resultante de los diferentes cuadros se pudo elaborar los Estados Financieros
como son el Balance de Prdidas y Ganancias Presupuestados, y el Balance General
Presupuestado, Para posteriormente realizar un anlisis financiero comparativo de estos
resultados.

ELABORACION DEL MANUAL DE PRESUPUESTOS.

MANUAL DE PRESUPUESTO.
El presente trabajo de presupuestos se baso en la informacin histrica, estadstica y financiera
de los aos precedentes al la elaboracin de este trabajo, se utilizaron datos relacionados con las
ventas, compras, gastos correspondientes al ao inmediatamente anterior al los del trabajo, es
decir a los correspondientes al ejercicio econmico del ao 2007, para esto se requiri que la
administracin suministre los Estados Financieros, tanto el Balance de Perdidas y Ganancias
como el Balance General, as como tambin que los administradores informen sobre las polticas
con relacin a las cuentas por cobrar, cuentas por pagar, manejo de inventarios, y de todas las
polticas establecidas que pudieran ayudar en la elaboracin del presente trabajo.

Los objetivos finales a los cuales se pretende llegar con este trabajo es el de dotar a la empresa de
una herramienta de tipo financiero que ayude a la administracin a tomar mejores decisiones con
respecto al manejo de la misma, principalmente en lo que respecta al manejo de las ventas,
compras, recursos humanos y gastos que son los parmetros mas vulnerables de la empresa y que
representan en si los ingresos y gastos, los mismos que llevado de una manera planificada y
controlada puedan maximizar el beneficio que es lo esperado para los socios o accionistas.

Los responsables del desarrollo de este presupuesto son directamente el Departamento de

Presupuestos el mismo que coordinara con las diferentes reas de la ejecucin presupuestaria, Al
ser la empresa analizada de tamao pequeo y al no existir un departamento de presupuestos las
personas responsables de la elaboracin del mismo seria un comit en el que este involucrado las
siguientes personas:

El Gerente General de la misma que ser la mxima autoridad a cargo del presupuesto y
ser adems la que dicte las diferentes polticas a emplearse.
El Jefe de Farmacias que ser la persona encargada de recopilar la informacin necesaria
para poder elaborar el presupuesto, que conjuntamente con los encargados de los
diferentes locales elaboraran las necesidades que tienen cada uno de ellos.

145
 El Jefe de Recursos Humanos que estar a cargo de todo lo concerniente al manejo del
personal, en cuanto a sus remuneraciones, beneficios sociales, y bienestar general del
personal.
El Jefe Financiero - Contable que se encargara de elaborar y relacionar todos los cuadros
correspondientes a los departamentos involucrados y de realizar un anlisis tanto interno
como externo de las variables que involucran el desarrollo de un plan de presupuesto o
proyeccin financiera.
El perodo presupuestario para el cual se ha elaborado el presente trabajo es del tipo mensual
en lo que respecta a las ventas, compras y gastos, obteniendo resultados en los Estados
financieros tanto el de Prdidas y Ganancias como el General en forma anual. El personal que
participa en la elaboracin del presupuesto sern las personas ya mencionadas anteriormente
as como tambin todas aquellas que el comit de presupuesto crea necesarias.

La metodologa para el desarrollo del plan presupuestario se basara en los siguientes

pasos:
o Definicin del Periodo que se quiere presupuestar
o Definicin de planes y metas a alcanzar
o Recopilacin de la informacin en cada uno de los departamentos involucrados
o Ordenamiento y procesamiento de la informacin por parte de los diferentes
departamentos involucrados
o Recopilacin, Ordenamiento, y procesamiento de la informacin de cada uno de
los departamentos por parte del Jefe Financiero
o Presentacin preliminar el presupuesto
o Presentacin Final del Presupuesto.

146
 CAPITULO 5

SITUACION PRESUPUETADA DE LA EMPRESA

PROYECCION DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Estos pueden ser utilizados para anlisis financiero a futuro o para la valoracin de la entidad.
Los Estados financieros que presentaremos son el Balance General y el Estado de Resultados (o
Estado de Perdidas y Ganancias o PyG) y el Flujo de Efectivo. De acuerdo a la metodologa
utilizada usaremos las Proyecciones de tipo Estadstico que han sido procesadas con unos datos
de entrada y que podrn ser cambiados por medio de una hoja electrnica de clculo para de esta
forma crear varios escenarios y llevar a cabo diversos tipos de anlisis.

Como sabemos los Estados Financieros estn entre lazados entre si, este enlace se hace con base
en la relacin bsica de la Contabilidad.

Como primer paso para la construccin de los Estados Financieros es definir Polticas, Metas y
Parmetros que se puedan basara en los Estados financieros histricos, como por ejemplo las
polticas de Inventarios, Cartera, etc., la observacin del entorno econmico como por ejemplo
las tasas de inflacin, devaluacin, etc. Con esta informacin se puede iniciar el proceso de
construccin de los estados financieros, para nuestro caso todas las polticas antes mencionadas
se encuentran ya definidas.

FLUJO DE EFECTIVO
Este informe es conceptualmente simple. Indica cul es la liquidez de la firma en determinado
horizonte o periodo de tiempo de planeacin para el cual se hace el anlisis. As mismo, indica el
saldo en caja/bancos que se espera tener al final de cada periodo, este se puede dividir en
mdulos de acuerdo al tipo de transacciones que se registran. Debe observarse que el flujo de
efectivo registra el movimiento de la chequera, es decir, lo que entra y sale de la cuenta
Caja/bancos del Balance General. Este es quiz el estado financiero ms importante por que nos
permite mantener una alerta sobre la situacin de liquidez de la empresa y as determinar si
debemos buscar financiacin adicional o si tenemos excedentes para invertir.

147
El flujo de efectivo debe medir los efectos de las diferentes decisiones que se tomen y adems,
con el debe ser posible analizar los diferentes cursos de accin. Es decir, que sea susceptible de
hacer un anlisis de sensibilidad, e incluso uno de tipo probabilstico.

Con esta herramienta se contestaran preguntas tales como: Cundo se necesita dinero?, Cunto
se necesita?, Se puede obtener agilizando la cartera?, Posponiendo pagos?, Renegociando
obligaciones con los acreedores o banco?, Si las ventas aumentan, cuando y cuanto se necesita
para responder al esfuerzo de la fuerza de ventas?, Cual es la capacidad mxima de
endeudamiento?, Cuando y cuanto habr excedentes de liquidez?

La longitud del periodo de planeacin que se utilizara depende de los propsitos de anlisis y
control que se tengan. Estos pueden ser diarios, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales
o anuales.

Esta herramienta es mucho ms til que el Balance General o el de Prdidas y Ganancias, en

trminos de planeacin. Se puede aceptar que si el Flujo de efectivo esta bien, los dems estados
financieros deben estar bien. En otras palabras, hay que controlar el flujo de efectivo mas que al
Estado de perdidas y ganancias o que al Balance general, no debemos olvidar que el Balance de
Perdidas y Ganancias y el Balance General son un anlisis Post-morten.

En este tipo de proyecciones existen muchas variables que predecir, pero estas se ven mermadas
ya que pueden obedecer a ciertas polticas definidas por la administracin, como pueden ser las
policas de cobro, pago a proveedores, gatos de publicidad, comisiones en ventas, etc.

Hay que tomar en cuenta que en las proyecciones existen variables de diferente naturaleza en
cuanto al nivel de control por parte de la administracin, entre estas podemos distinguir entre la
variables controlables y variables incontrolables por la administracin, variables internas y
externas, las internas son las polticas que son fijadas por la administracin y las externas que son
prcticamente incontrolables por la administracin como pueden ser la tasa de inflacin, de
inters rea, etc.

CRITERIOS PARA LA ELABORACION DEL FLUJO DE EFECTIVO

Para la elaboracin del Flujo de efectivo tomamos en cuenta los cuadros elaborados tanto en los
presupuestos de Ventas, Compras, Gastos, formando un cuadro general involucrando los criterios
y polticas que se establecen al inicio del trabajo.

Para nuestro caso tenemos los siguientes criterios:

Las ventas se las realiza en un 80% al contado y el 20% a un plazo mximo de 30 das

148
 Para las compras los pagos a proveedores se lo realiza en un 10% al contado y el 90% a
crdito con un plazo de 60 das.
Los gastos se los cancela generalmente dentro del mismo mes de compra.
Sueldos y Beneficios Sociales se los cancela el ultimo da del mes
Los beneficios sociales como son los Fondos de Reserva, Decimo tercer y Decimo cuarto
sueldo se lo cancela a la fecha que la ley indica.
Provisin de uniformes se proyecto renovaciones parciales cada 4 meses.
Capacitacin del personal de igual forma esta proyectado cursos cada 4 meses.
En el caso de resultar negativos los valores en el flujo se lo considerar cubrir con un
sobregiro bancario ya que la empresa cuenta con una lnea de crdito para este tipo
contratiempos.
Considerando estos parmetros y criterios elaboramos los siguientes cuadros del flujo de efectivo
para los aos 2008 y 2009.

Tomando en cuenta los parmetros antes mencionados elaboramos el flujo de efectivo para la
empresa SIANIFARM S.A. para los aos 2008 y 2009, los mismos que han sido elaborados
tomando en cuenta las proyecciones o presupuestos de Ventas, Compras y Gastos analizados
anteriormente, entonces tenemos el siguiente cuadro:

149
 FLUJO DE CAJA DE SINAIFARM 2008

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS
INICIAL 116.455,15 31.995,80 30.065,54 91.023,53 83.316,07 37.193,47 -10.776,34 -4.584,54 120.545,84 -9.439,81 -30.006,68 70.181,31

VENTAS FARMACIA MONTE SINAI

CONTADO 184.168,57 188.614,82 223.014,80 206.165,83 215.292,35 173.871,98 190.954,96 228.163,09 162.639,33 190.720,94 182.062,45 194.465,16
CREDITO 32.105,82 46.042,14 47.153,71 55.753,70 51.541,46 53.823,09 43.467,99 47.738,74 57.040,77 40.659,83 47.680,24 45.515,61
VENTAS PASEO DEL PUENTE
CONTADO 26.455,14 27.093,83 32.035,26 29.614,97 30.925,96 24.976,07 27.429,98 32.774,79 23.362,54 27.396,36 26.152,60 27.934,21
CREDITO 32.105,82 6.613,78 6.773,46 8.008,81 7.403,74 7.731,49 6.244,02 6.857,49 8.193,70 5.840,64 6.849,09 6.538,15
VENTAS MALL DEL RIO
CONTADO 24.011,52 24.591,22 29.076,21 26.879,48 28.069,38 22.669,07 24.896,32 29.747,44 21.204,58 24.865,81 23.736,93 25.353,97
CREDITO 32.105,82 6.002,88 6.147,80 7.269,05 6.719,87 7.017,34 5.667,27 6.224,08 7.436,86 5.301,15 6.216,45 5.934,23
VENTAS MEGA FARMACIA
CONTADO 93.305,38 95.557,99 112.986,06 104.449,86 109.073,64 88.088,82 96.743,57 115.594,34 82.398,02 96.625,01 92.238,36 98.521,95
CREDITO 32.105,81 23.326,35 23.889,50 28.246,52 26.112,47 27.268,41 22.022,20 24.185,89 28.898,59 20.599,50 24.156,25 23.059,59

OTROS INGRESOS 1.881,96 1.927,39 2.278,91 2.106,74 2.200,00 1.776,74 1.951,30 2.331,52 1.661,96 1.948,91 1.860,43 1.987,17

TOTAL INGRESOS 574.700,99 419.770,40 483.355,71 468.494,96 477.338,86 407.223,01 419.377,62 493.617,40 392.836,35 413.958,16 410.952,81 429.310,04

EGRESOS

COSTO DE VENTAS 482.216,87 332.831,74 324.310,41 328.305,77 383.272,27 349.977,59 367.089,04 309.216,82 324.431,48 387.025,49 283.832,15 329.556,85
CONTADO 31.761,11 32.527,90 38.460,41 35.554,69 37.128,62 29.985,40 32.931,47 39.348,26 28.048,25 32.891,11 31.397,90 33.536,83
CREDITO 450.455,76 300.303,84 285.850,00 292.751,09 346.143,65 319.992,19 334.157,57 269.868,56 296.383,23 354.134,38 252.434,25 296.020,02

GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS 58.788,32 55.173,12 66.321,77 55.173,12 55.173,12 66.321,77 55.173,12 62.154,74 76.144,68 55.239,35 55.239,35 81.228,20
agasajos 413,59 413,59 413,59 413,59 413,59 413,59 413,59 413,59 414,09 414,09 414,09 414,09
agua 15,76 15,76 15,76 15,76 15,76 15,76 15,76 15,76 15,78 15,78 15,78 15,78
alicuotas 2.561,40 2.561,40 2.561,40 2.561,40 2.561,40 2.561,40 2.561,40 2.561,40 2.564,48 2.564,48 2.564,48 2.564,48
alicuotas de condominios 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,07 52,13 52,13 52,13 52,13
alimentacin 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 120,48 120,62 120,62 120,62 120,62
aporte patronal 1.927,59 1.927,59 1.927,59 1.927,59 1.927,59 1.927,59 1.927,59 1.927,59 1.929,90 1.929,90 1.929,90 1.929,90
arriendos 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 231,75 232,03 232,03 232,03 232,03
bono de alimentacin 1.755,36 1.755,36 1.755,36 1.755,36 1.755,36 1.755,36 1.755,36 1.755,36 1.757,46 1.757,46 1.757,46 1.757,46
bono de antigedad 91,87 91,87 91,87 91,87 91,87 91,87 91,87 91,87 91,98 91,98 91,98 91,98
bono de eficiencia 332,66 332,66 332,66 332,66 332,66 332,66 332,66 332,66 333,06 333,06 333,06 333,06
bono de responsabilidad 2.039,26 2.039,26 2.039,26 2.039,26 2.039,26 2.039,26 2.039,26 2.039,26 2.041,71 2.041,71 2.041,71 2.041,71
bono extra 2.751,49 2.751,49 2.751,49 2.751,49 2.751,49 2.751,49 2.751,49 2.751,49 2.754,79 2.754,79 2.754,79 2.754,79
capacitacin a personal 9.064,86 9.064,86 9.064,86 9.064,86
Combustibles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
comisiones pagadas 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,74 109,87 109,87 109,87 109,87
decimo cuarto sueldo 6.981,62
decimo tercer sueldo 14.840,20
donaciones 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,93 23,95 23,95 23,95 23,95
energia elctrica 1.113,15 1.113,15 1.113,15 1.113,15 1.113,15 1.113,15 1.113,15 1.113,15 1.114,49 1.114,49 1.114,49 1.114,49
fondo de reserva 9.756,68
gasto iva proporcional 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,05 490,64 490,64 490,64 490,64
gastos de personal 48,48 48,48 48,48 48,48 48,48 48,48 48,48 48,48 48,54 48,54 48,54 48,54
gastos iva proporcional 6.510,78 6.510,78 6.510,78 6.510,78 6.510,78 6.510,78 6.510,78 6.510,78 6.518,59 6.518,59 6.518,59 6.518,59
gastos no deducibles 485,77 485,77 485,77 485,77 485,77 485,77 485,77 485,77 486,35 486,35 486,35 486,35
gastos personal 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72 0,72
guardiania privada 143,52 143,52 143,52 143,52 143,52 143,52 143,52 143,52 143,69 143,69 143,69 143,69
honorarios profesionales 762,64 762,64 762,64 762,64 762,64 762,64 762,64 762,64 763,55 763,55 763,55 763,55
horas extras 3.834,59 3.834,59 3.834,59 3.834,59 3.834,59 3.834,59 3.834,59 3.834,59 3.839,20 3.839,20 3.839,20 3.839,20
impuestos municipales y otros 3.615,20
mantencin de reas 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,40 107,53 107,53 107,53 107,53
mantenimiento de reas 133,84 133,84 133,84 133,84 133,84 133,84 133,84 133,84 134,00 134,00 134,00 134,00
mantenimiento de muebles y equipos 125,99 125,99 125,99 125,99 125,99 125,99 125,99 125,99 126,14 126,14 126,14 126,14
mantenimiento de programa de computacin
1.235,83 1.235,83 1.235,83 1.235,83 1.235,83 1.235,83 1.235,83 1.235,83 1.237,31 1.237,31 1.237,31 1.237,31
Mantenimiento de Vehiculos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mantenimiento Vehiculo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
mensajeria y correo 132,67 132,67 132,67 132,67 132,67 132,67 132,67 132,67 132,83 132,83 132,83 132,83
otros gastos 1.536,28 1.536,28 1.536,28 1.536,28 1.536,28 1.536,28 1.536,28 1.536,28 1.538,13 1.538,13 1.538,13 1.538,13
otros gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
promociones y servicios 751,80 751,80 751,80 751,80 751,80 751,80 751,80 751,80 752,71 752,71 752,71 752,71
publicidad 4.046,79 4.046,79 4.046,79 4.046,79 4.046,79 4.046,79 4.046,79 4.046,79 4.051,65 4.051,65 4.051,65 4.051,65
servicios prestados 665,92 665,92 665,92 665,92 665,92 665,92 665,92 665,92 666,72 666,72 666,72 666,72
sueldo nominal 8.602,36 8.602,36 8.602,36 8.602,36 8.602,36 8.602,36 8.602,36 8.602,36 8.612,68 8.612,68 8.612,68 8.612,68
Suministro de control 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
suministros 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,82 14,83 14,83 14,83 14,83
suministros de limpieza 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47 0,47
suministros de oficina 9,08 9,08 9,08 9,08 9,08 9,08 9,08 9,08 9,10 9,10 9,10 9,10
suministros oficina 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,59 74,68 74,68 74,68 74,68
Suminstros de control 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
tarjeta de descuento 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 166,90 167,10 167,10 167,10 167,10
tarjetas de descuento 379,60 379,60 379,60 379,60 379,60 379,60 379,60 379,60 380,06 380,06 380,06 380,06
tasa de servicio tarjeta de crdito 2.636,25 2.636,25 2.636,25 2.636,25 2.636,25 2.636,25 2.636,25 2.636,25 2.639,41 2.639,41 2.639,41 2.639,41
telfono,fax, y comunicaciones 521,33 521,33 521,33 521,33 521,33 521,33 521,33 521,33 521,96 521,96 521,96 521,96
tramites legales 256,47 256,47 256,47 256,47 256,47 256,47 256,47 256,47 256,78 256,78 256,78 256,78
transporte de compra 3.072,20 3.072,20 3.072,20 3.072,20 3.072,20 3.072,20 3.072,20 3.072,20 3.075,88 3.075,88 3.075,88 3.075,88
transporte de personal 113,65 113,65 113,65 113,65 113,65 113,65 113,65 113,65 113,79 113,79 113,79 113,79
transporte en compras 3.192,49 3.192,49 3.192,49 3.192,49 3.192,49 3.192,49 3.192,49 3.192,49 3.196,32 3.196,32 3.196,32 3.196,32
transporte personal 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,30 43,35 43,35 43,35 43,35
uniformes 2.083,79 2.083,79 2.083,79 2.083,79
utiles de oficina 1.345,99 1.345,99 1.345,99 1.345,99 1.345,99 1.345,99 1.345,99 1.345,99 1.347,61 1.347,61 1.347,61 1.347,61
viaticos y movilizaciones 190,45 190,45 190,45 190,45 190,45 190,45 190,45 190,45 190,67 190,67 190,67 190,67

FONDO DE CAJA 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00

TOTAL FLUJO 31.995,80 30.065,54 91.023,53 83.316,07 37.193,47 -10.776,34 -4.584,54 120.545,84 -9.439,81 -30.006,68 70.181,31 16.824,99

Tabla 24. Cuadro de flujo de caja de Sinaifarm 2008. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

150
 FLUJO DE CAJA SINAIFARM 2009
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
INGRESOS
INICIAL 18.524,99 119.154,22 99.199,83 132.019,79 121.861,04 69.742,50 16.985,93 22.533,35 164.838,28 19.797,59 -6.160,67 107.051,76

VENTAS FARMACIA MONTE SINAI

CONTADO 208.110,48 213.134,75 252.006,72 232.967,39 243.280,36 196.475,33 215.779,10 257.824,30 183.782,45 215.514,67 205.730,57 219.745,63
CREDITO 21.642,20 52.027,62 53.283,69 63.001,68 58.241,85 60.820,09 49.118,83 53.944,78 64.456,07 45.945,61 53.878,67 51.432,64
VENTAS PASEO DEL PUENTE
CONTADO 29.894,31 30.616,03 36.199,84 33.464,91 34.946,33 28.222,96 30.995,88 37.035,51 26.399,67 30.957,89 29.552,44 31.565,65
CREDITO 21.642,20 7.473,58 7.654,01 9.049,96 8.366,23 8.736,58 7.055,74 7.748,97 9.258,88 6.599,92 7.739,47 7.388,11
VENTAS MALL DEL RIO
CONTADO 27.133,02 27.788,07 32.856,12 30.373,81 31.718,40 25.616,05 28.132,84 33.614,61 23.961,18 28.098,36 26.822,73 28.649,99
CREDITO 21.642,20 6.783,25 6.947,02 8.214,03 7.593,45 7.929,60 6.404,01 7.033,21 8.403,65 5.990,30 7.024,59 6.705,68
VENTAS MEGA FARMACIA
CONTADO 105.435,08 107.980,53 127.674,25 118.028,34 123.253,21 99.540,36 109.320,24 130.621,61 93.109,76 109.186,27 104.229,34 111.329,80
CREDITO 21.642,20 26.358,77 26.995,13 31.918,56 29.507,09 30.813,30 24.885,09 27.330,06 32.655,40 23.277,44 27.296,57 26.057,34

OTROS INGRESOS 2.126,61 2.177,95 2.575,17 2.380,62 2.486,00 2.007,72 2.204,97 2.634,62 1.878,01 2.202,27 2.102,29 2.245,51

TOTAL INGRESOS 477.793,29 474.340,55 546.191,95 529.399,31 539.392,91 460.162,00 473.896,71 557.787,66 443.905,08 467.772,73 464.376,67 485.120,35

EGRESOS

COSTO DE VENTAS 318.471,13 338.587,98 366.470,76 370.985,52 433.097,67 395.474,67 414.810,61 349.415,01 366.607,58 437.338,80 320.730,32 372.399,24
CONTADO 35.890,06 36.756,53 43.460,26 40.176,80 41.955,34 33.883,50 37.212,56 44.463,54 31.694,52 37.166,96 35.479,62 37.896,62
CREDITO 282.581,07 301.831,45 323.010,51 330.808,73 391.142,33 361.591,18 377.598,05 304.951,47 334.913,05 400.171,85 285.250,70 334.502,62

GASTOS ADMINISTRACION Y VENTAS 38.467,95 34.852,75 46.001,40 34.852,75 34.852,75 46.001,40 34.852,75 41.834,37 55.799,92 34.894,59 34.894,59 60.883,44
agasajos 261,27 261,27 261,27 261,27 261,27 261,27 261,27 261,27 261,58 261,58 261,58 261,58
agua 9,96 9,96 9,96 9,96 9,96 9,96 9,96 9,96 9,97 9,97 9,97 9,97
alicuotas 1.618,03 1.618,03 1.618,03 1.618,03 1.618,03 1.618,03 1.618,03 1.618,03 1.619,98 1.619,98 1.619,98 1.619,98
alicuotas de condominios 32,89 32,89 32,89 32,89 32,89 32,89 32,89 32,89 32,93 32,93 32,93 32,93
alimentacin 76,11 76,11 76,11 76,11 76,11 76,11 76,11 76,11 76,20 76,20 76,20 76,20
aporte patronal 1.217,65 1.217,65 1.217,65 1.217,65 1.217,65 1.217,65 1.217,65 1.217,65 1.219,12 1.219,12 1.219,12 1.219,12
arriendos 146,39 146,39 146,39 146,39 146,39 146,39 146,39 146,39 146,57 146,57 146,57 146,57
bono de alimentacin 1.108,85 1.108,85 1.108,85 1.108,85 1.108,85 1.108,85 1.108,85 1.108,85 1.110,19 1.110,19 1.110,19 1.110,19
bono de antigedad 58,04 58,04 58,04 58,04 58,04 58,04 58,04 58,04 58,11 58,11 58,11 58,11
bono de eficiencia 210,14 210,14 210,14 210,14 210,14 210,14 210,14 210,14 210,39 210,39 210,39 210,39
bono de responsabilidad 1.288,20 1.288,20 1.288,20 1.288,20 1.288,20 1.288,20 1.288,20 1.288,20 1.289,74 1.289,74 1.289,74 1.289,74
bono extra 1.738,11 1.738,11 1.738,11 1.738,11 1.738,11 1.738,11 1.738,11 1.738,11 1.740,20 1.740,20 1.740,20 1.740,20
capacitacin a personal 9.064,86 9.064,86 9.064,86 9.064,86
Combustibles 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
comisiones pagadas 69,32 69,32 69,32 69,32 69,32 69,32 69,32 69,32 69,41 69,41 69,41 69,41
decimo cuarto sueldo 6.981,62
decimo tercer sueldo 14.840,20
donaciones 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,11 15,13 15,13 15,13 15,13
energia elctrica 703,18 703,18 703,18 703,18 703,18 703,18 703,18 703,18 704,02 704,02 704,02 704,02
fondo de reserva 9.756,68
gasto iva proporcional 309,57 309,57 309,57 309,57 309,57 309,57 309,57 309,57 309,94 309,94 309,94 309,94
gastos de personal 30,63 30,63 30,63 30,63 30,63 30,63 30,63 30,63 30,66 30,66 30,66 30,66
gastos iva proporcional 4.112,84 4.112,84 4.112,84 4.112,84 4.112,84 4.112,84 4.112,84 4.112,84 4.117,78 4.117,78 4.117,78 4.117,78
gastos no deducibles 306,86 306,86 306,86 306,86 306,86 306,86 306,86 306,86 307,23 307,23 307,23 307,23
gastos personal 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45 0,45
guardiania privada 90,66 90,66 90,66 90,66 90,66 90,66 90,66 90,66 90,77 90,77 90,77 90,77
honorarios profesionales 481,76 481,76 481,76 481,76 481,76 481,76 481,76 481,76 482,33 482,33 482,33 482,33
horas extras 2.422,30 2.422,30 2.422,30 2.422,30 2.422,30 2.422,30 2.422,30 2.422,30 2.425,21 2.425,21 2.425,21 2.425,21
impuestos municipales y otros 3.615,20
mantencin de reas 67,84 67,84 67,84 67,84 67,84 67,84 67,84 67,84 67,92 67,92 67,92 67,92
mantenimiento de reas 84,55 84,55 84,55 84,55 84,55 84,55 84,55 84,55 84,65 84,65 84,65 84,65
mantenimiento de muebles y equipos 79,58 79,58 79,58 79,58 79,58 79,58 79,58 79,58 79,68 79,68 79,68 79,68
mantenimiento de programa de computacin 780,67 780,67 780,67 780,67 780,67 780,67 780,67 780,67 781,61 781,61 781,61 781,61
Mantenimiento de Vehiculos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Mantenimiento Vehiculo 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
mensajeria y correo 83,81 83,81 83,81 83,81 83,81 83,81 83,81 83,81 83,91 83,91 83,91 83,91
otros gastos 970,47 970,47 970,47 970,47 970,47 970,47 970,47 970,47 971,63 971,63 971,63 971,63
otros gastos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
promociones y servicios 474,91 474,91 474,91 474,91 474,91 474,91 474,91 474,91 475,48 475,48 475,48 475,48
publicidad 2.556,35 2.556,35 2.556,35 2.556,35 2.556,35 2.556,35 2.556,35 2.556,35 2.559,42 2.559,42 2.559,42 2.559,42
servicios prestados 420,66 420,66 420,66 420,66 420,66 420,66 420,66 420,66 421,17 421,17 421,17 421,17
sueldo nominal 5.434,09 5.434,09 5.434,09 5.434,09 5.434,09 5.434,09 5.434,09 5.434,09 5.440,62 5.440,62 5.440,62 5.440,62
Suministro de control 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
suministros 9,36 9,36 9,36 9,36 9,36 9,36 9,36 9,36 9,37 9,37 9,37 9,37
suministros de limpieza 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30 0,30
suministros de oficina 5,74 5,74 5,74 5,74 5,74 5,74 5,74 5,74 5,75 5,75 5,75 5,75
suministros oficina 47,12 47,12 47,12 47,12 47,12 47,12 47,12 47,12 47,18 47,18 47,18 47,18
Suminstros de control 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
tarjeta de descuento 105,43 105,43 105,43 105,43 105,43 105,43 105,43 105,43 105,56 105,56 105,56 105,56
tarjetas de descuento 239,80 239,80 239,80 239,80 239,80 239,80 239,80 239,80 240,08 240,08 240,08 240,08
tasa de servicio tarjeta de crdito 1.665,31 1.665,31 1.665,31 1.665,31 1.665,31 1.665,31 1.665,31 1.665,31 1.667,31 1.667,31 1.667,31 1.667,31
telfono,fax, y comunicaciones 329,32 329,32 329,32 329,32 329,32 329,32 329,32 329,32 329,72 329,72 329,72 329,72
tramites legales 162,01 162,01 162,01 162,01 162,01 162,01 162,01 162,01 162,21 162,21 162,21 162,21
transporte de compra 1.940,70 1.940,70 1.940,70 1.940,70 1.940,70 1.940,70 1.940,70 1.940,70 1.943,03 1.943,03 1.943,03 1.943,03
transporte de personal 71,79 71,79 71,79 71,79 71,79 71,79 71,79 71,79 71,88 71,88 71,88 71,88
transporte en compras 2.016,69 2.016,69 2.016,69 2.016,69 2.016,69 2.016,69 2.016,69 2.016,69 2.019,11 2.019,11 2.019,11 2.019,11
transporte personal 27,35 27,35 27,35 27,35 27,35 27,35 27,35 27,35 27,38 27,38 27,38 27,38
uniformes 2.083,79 2.083,79 2.083,79 2.083,79
utiles de oficina 850,26 850,26 850,26 850,26 850,26 850,26 850,26 850,26 851,28 851,28 851,28 851,28
viaticos y movilizaciones 120,30 120,30 120,30 120,30 120,30 120,30 120,30 120,30 120,45 120,45 120,45 120,45

FONDO DE CAJA 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00 1.700,00

TOTAL FLUJO 119.154,22 99.199,83 132.019,79 121.861,04 69.742,50 16.985,93 22.533,35 164.838,28 19.797,59 -6.160,67 107.051,76 50.137,68

Tabla 25. Cuadro de flujo de caja de Sinaifarm 2009. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga

151
Con el anlisis de los diferentes presupuestos o proyecciones como son el de ventas, compras,
gastos y flujo de efectivo podemos elaborar el Estado de resultados y el Balance General
Presupuestado para los aos 2008 y 2009.

CUADRO DE DEPRECIACIONES
Antes de elaborar el Estado de Perdidas y Ganancias debemos primero elaborar el cuadro de
depreciaciones de los Activos Fijos ya que los valores obtenidos de las depreciaciones formaran
parte de este Estado, como la empresa ya esta en funcionamiento elaboraremos los cuadros
correspondientes a los aos 2008 y 2009.

SINAIFARM S.A.
CUADRO DE DEPRECIACIONES
PROYECTADO
VALOR INICIAL % 2008 2009
EDIFICIO 575.490,05 5% 28.774,50 28.774,50
INSTALACIONES 9.805,13 5% 490,26 490,26
EQUIPO COMPUTO 41.271,70 33% 13.619,66 13.619,66
EQUIPO OFICINA 11.648,50 10% 1.164,85 1.164,85
MUEBLES ENSERES 54.458,75 10% 5.445,88 5.445,88
EQUIPOS VARIOS 88,70 33% 29,27 29,27
VEHICULOS 11.478,08 20% 2.295,62 2.295,62

Tabla 26. Cuadro de depreciaciones de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO.

Todos los presupuestos explicados hasta ahora comprenden la actividad normal de la Empresa,
esto es, actividades de, vender y administrar. Estas actividades dan origen a los presupuestos
estudiados: de ventas; de Recursos Humanos y de Gastos de Operacin. Todos estos presupuestos
permiten formular un Estado de Resultados Presupuestado, que contendr las siguientes partes:

Presupuesto de Ventas.

Presupuesto de Compras

Presupuesto de Recursos Humanos

Presupuesto de Gastos de Operacin.

Presupuesto de Depreciaciones

152
Una vez construidas las tablas anteriores podemos construir el Estado de Perdidas y Ganancias
usando una hoja electrnica de clculo en la cual vamos a relacionar todos los cuadros antes
elaborados.

SINAIFARM S.A.
BALANCE DE PERDIDAS Y GANANCIAS
PROYECTADO
2008 2009

VENTAS NETAS 5.232.626,72 6.385.897,65

FARMACIA HOMSI 2.925.167,86 3.569.874,86
PASEO DEL PUENTE 420.189,64 512.799,44
MALL DEL RIO 381.377,41 465.432,99
MEGAFARMACIA 1.481.978,76 1.808.606,87
OTROS INGRESOS 23.913,05 29.183,48

INV. INICIAL 516.440,42 486.521,53

COMPRAS 4.035.719,40 4.925.191,95
INV FINAL 486.521,53 426.258,00

UTILIDAD BRUTA 4.065.638,29 4.985.455,48

GASTOS 901.648,20 1.088.950,33

FARMACIA MONTE SINAI 368.677,91 449.934,53
PASEO DEL PUENTE 89.601,48 109.349,65
MALL DEL RIO 108.686,04 132.640,44
MEGA FARMACIA 280.607,54 342.453,45
OTROS GASTOS 2.255,19 2.752,23
DEPRECIACIONES 51.820,03 51.820,03

UTILIDAD / PERDIDA 265.340,23 311.491,84

Cuadro 31. P y G proyectado de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

BALANCE GENERAL PRESUPUESTADO.

Luego de haber elaborado el Balance de Prdidas y Ganancias podemos elaborar el siguiente
Balance General.

153
 SINAIFARM S.A.
BALANCE GENERAL
PROYECTADO
2008 2009
ACTIVO
ACTIVO DISPONIBLE 16.824,99 26.635,85
CAJA / BANCOS 15.124,99 24.935,85
FONDO ROTATIVO 1.700,00 1.700,00

ACTIVO EXIGIBLE 137.859,85 149.719,19

CUENTAS POR COBRAR 86.568,82 105.648,59
PAGOS ANTICIPADOS 1.243,56 1.243,56
CTAS CIA RELACIONADAS 16.722,78 16.722,78
ANTICIPO IMPTO RTA 44.744,51 38.881,68
CTAS INCOBRABLES -11.419,82 -12.777,42

ACTIVO REALIZABLE 486.521,53 426.258,00

INVENTARIO DE FARMACIA 486.521,53 426.258,00

ACTIVO FIJO 704.240,91 704.240,91

EDIFICIO 575.490,05 575.490,05
INSTALACIONES 9.805,13 9.805,13
EQUIPO COMPUTO 41.271,70 41.271,70
EQUIPO OFICINA 11.648,50 11.648,50
MUEBLES ENSERES 54.458,75 54.458,75
EQUIPOS VARIOS 88,70 88,70
VEHICULOS 11.478,08 11.478,08

DEPRECIACIONES -181.727,97 -233.518,73

DEP. EDIFICIOS -98.553,72 -127.328,23
DEP INSTALACIONS -4.581,12 -5.071,37
DEP EQUIPO COMPUTO -44.068,48 -57.688,14
DEP EQUIPO OFICINA -5.492,75 -6.657,60
DEP MUEBLES ENSERES -24.241,85 -29.687,72
DEP VEHICULOS -4.790,06 -7.085,67

GASTOS DIFERIDOS 5.435,44 5.435,44

GASTOS DE INSTALACION 5.435,44 5.435,44

ACTIVO LARGO PLAZO 191.000,00 456.340,23

INVERSIONES 191.000,00 456.340,23

PASIVOS
PASIVO CORRIENTE 685.608,67 814.413,19
PRESTAMOS CIA RELACIONADAS 15.534,60 15.534,60
PROVEEDORES DE FARMACIA 584.412,53 713.217,05
OBLIGACIONES LEYES SOCIALES 39.811,20 39.811,20
RETENCIONES A EMPLEADOS 6.895,36 6.895,36
IMPUESTOS POR PAGAR 28.199,59 28.199,59
ANTICIPOS RECIBIDOS 10.216,06 10.216,06
OTRAS CTAS POR PAGAR 539,33 539,33

PRESTAMOS A LARGO PLAZO 121.973,19 121.973,19

PRESTAMOS 121.973,19 121.973,19

PATRIMONIO
CAPITAL Y RESERVAS 552.572,90 598.724,51
CAPITAL SOCIAL 165.893,00 165.893,00
RESERVA LEGAL 30.421,63 30.421,63
CAPITAL ADICIONAL 40.781,79 40.781,79
APORTES FUTURA CAPITALIZACION 95.827,32 95.827,32
UTILIDADES RETENIDAS 3.266,61 3.266,61
PERDIDA O GANANCIA -48.957,68 -48.957,68
UTILIDAD NETA 265.340,23 311.491,84
Cuadro 32. Balance General Proyectado de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

154
Para obtener el Balance General de igual forma como lo hicimos con el Balance de Perdidas y
Ganancias este lo podemos elaborar por medio del una hoja electrnica de calculo, relacionando
todos los cuadros antes procesados.

En el Balance General registramos el valor que obtenemos del saldo acumulado del Flujo de
efectivo, De las cuentas por cobra de los saldos que quedaron pendientes en el mismo flujo de
efectivo, as como tambin las cuentas por pagar.

ANALISIS FINANCIERO DE LOS BALANCES PROYECTADOS DE SINAIFARM S.A.

Una vez elaborados los Estados Financieros Presupuestado procederemos a realizar un anlisis
financiero comparativo del los dos aos que fueron presupuestados. Los anlisis que
realizaremos sern el Anlisis Horizontal, Anlisis Vertical y tambin compararemos estos
resultados con las ms importantes razones financieras.

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS PRESUPUESTADO

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 31-Dic-09 Partic. 31-Dic-08 Partic. 31-Dic-07 Partic.

Ventas 6.356.714 5.208.714 4.193.951
(-)Costo de Ventas 4.985.455 78,43% 4.065.638 78,05% 3.367.070 80,28%
(-)Gastos Adm-Ventas-Grles. 1.088.950 17,13% 901.648 17,31% 686.241 16,36%
Utilidad Operacional 282.308 4,44% 241.427 4,64% 140.641 3,35%
Otros Ingresos 29.183 0,46% 23.913 0,46% 19.254 0,46%
Otros Gastos 0,00% 0,00% 0,00%
Gastos Financieros 0,00% 0,00% 0,00%
15% Participacin Empleados 0,00% 0,00% 0,00%
Imp.a la renta 0,00% 0,00% 0,00%
Utilidad Neta 311.492 4,90% 265.340 5,09% 159.894 3,81%

Cuadro 33. P y G proyectado de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Como podemos observar en el cuadro los porcentajes que se manejan el la cuenta de Costo de
ventas se mantiene con porcentajes similares, reducindose en una mnima cantidad para los aos
proyectados, los gastos de administracin, ventas y generales se incrementan en un mnima
cantidad, y esto se refleja en el incremento de nuestra Utilidad Operacional, el porcentaje de
Otros ingresos se mantiene constante para los dos aos presupuestados, teniendo como resultado
un incremento en el porcentaje de la Utilidad Neta, esto debido a una optimizacin de los
recursos tanto en las compras como en las ventas y gastos.

155
 Grafico comparativo de la composicin del Balance de Prdidas y Ganancias

8000000
VENTAS
6000000
COSTO DE VENTAS
4000000
GASTOS
2000000
OTRO INGRESOS
0
2009 2008 2007 UTILIDAD NETA

Ilustracin 30. Grafico comparativo de la composicin del Balance de Prdidas y Ganancias. Elaborado por Dra. Ma.
Dolores Arteaga

INCREMENTO EN LAS VENTAS

4,193,951.00
VENT
5,208,714.00
AS
6,356,714.00

2007 2008 2009

Ilustracin 31. Grafico del incremento en las ventas presupuestado. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga .

156
BALANCE GENERAL

BALANCE GENERAL 31-Dic-09 Partic. 31-Dic-08 Partic. 31-Dic-07 Partic.

Caja-Bancos 26.636 1,74% 16.825 1,24% 116.455 7,54%
Otras cuentas por cobrar 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. por Cobrar Comerciales 105.649 6,88% 86.569 6,36% 141.788 9,17%
Inventarios 426.258 27,77% 486.522 35,77% 516.440 33,42%
Otros Activos Corrientes 44.071 2,87% 51.291 3,77% 0,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 602.613 39,26% 641.206 47,14% 774.683 50,13%
Activo Fijo Neto 470.722 30,66% 522.513 38,42% 574.304 37,16%
Otros Activos No corrientes 456.340 29,73% 191.000 14,04% 191.000 12,36%
Activo diferido 5.435 0,35% 5.435 0,40% 5.435 0,35%
TOTAL ACTIVO 1.535.111 100,00% 1.360.155 100,00% 1.545.422 100,00%
Docs. x Pagar Bancos C/P 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. x Pagar Proveedores 713.217 46,46% 584.413 42,97% 750.760 48,58%
Accionistas 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. x Pagar Relacionadas 15.535 1,01% 15.535 1,14% 15.535 1,01%
Otros Pasivos Corrientes 85.662 5,58% 85.662 6,30% 210.027 13,59%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 814.413 53,05% 685.609 50,41% 976.322 63,18%
Docs. x Pagar Bancos L/P 121.973 7,95% 121.973 8,97% 121.973 7,89%
Pasivo No corriente 0,00% 0,00% 0,00%
Accionistas 0,00% 0,00% 0,00%
Pasivo diferido 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PASIVO 936.386 61,00% 807.582 59,37% 1.098.295 71,07%
Patrimonio Tangible 598.725 39,00% 552.573 40,63% 447.128 28,93%
Reserva por Rev. Patrimonio 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PATRIMONIO 598.725 39,00% 552.573 40,63% 447.128 28,93%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.535.111 100,00% 1.360.155 100,00% 1.545.422 100,00%

Tabla 27. Balance General de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

Realizando el anlisis horizontal de Balance General nos podemos dar cuenta que si existen
variaciones en los porcentajes de participacin en los aos presupuestados con relacin al ao
2007 que la tomamos como base, en la cuenta Caja se puede ver que existe un decremento del
porcentaje de participacin pasando del 7,54% al 1,24% en el ao 2008 y al 1,74 en el 2009, las
cuentas por cobrar de igual forma tienen un decremento en los porcentajes de participacin, la
cuenta inventarios sufre un decremento en la participacin porcentual, esto debido a un mejor
manejo de los inventarios y que no se vuelve necesario el tener mucho stock de los productos.

Las cuentas de los activos no corrientes la que mayor diferencia tiene es la de Otros activos no
corrientes que se incrementa para el ao 2009 al 29,73% debido a ciertas inversiones que se
realizan ese ao.

Con respecto al pasivo podemos ver que las mismas se mantiene con porcentajes similares los
tres aos analizados tanto en las cuentas de Cuentas por pagar proveedores, cuentas por pagar

157
relacionados y documentos por pagar largo plazo, la cuenta que demuestra mayor variacin es la
de Otros Pasivos Corrientes que en el ao 2007 representa el 13,59%, pasando al 6,30% en el
2008 y al 5,58% en el 2009.

El Patrimonio en cambio si experimenta incrementos anuales que son bsicamente por las
utilidades que se obtienen en cada uno de los periodos.

158
 ANALISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS DE SIANIFARM S.A.
DIAS DE OPERACION 360 360 360
Cuadre: 0 0 0

ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 31-Dic-09 Partic. 31-Dic-08 Partic. 31-Dic-07 Partic.

Ventas 6.356.714 5.208.714 4.193.951
(-)Costo de Ventas 4.985.455 78,43% 4.065.638 78,05% 3.367.070 80,28%
(-)Gastos Adm-Ventas-Grles. 1.088.950 17,13% 901.648 17,31% 686.241 16,36%
Utilidad Operacional 282.308 4,44% 241.427 4,64% 140.641 3,35%
Otros Ingresos 29.183 0,46% 23.913 0,46% 19.254 0,46%
Otros Gastos 0,00% 0,00% 0,00%
Gastos Financieros 0,00% 0,00% 0,00%
15% Participacin Empleados 0,00% 0,00% 0,00%
Imp.a la renta 0,00% 0,00% 0,00%
Utilidad Neta 311.492 4,90% 265.340 5,09% 159.894 3,81%

BALANCE GENERAL 31-Dic-09 Partic. 31-Dic-08 Partic. 31-Dic-07 Partic.

Caja-Bancos 26.636 1,74% 16.825 1,24% 116.455 7,54%
Otras cuentas por cobrar 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. por Cobrar Comerciales 105.649 6,88% 86.569 6,36% 141.788 9,17%
Inventarios 426.258 27,77% 486.522 35,77% 516.440 33,42%
Otros Activos Corrientes 44.071 2,87% 51.291 3,77% 0,00%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 602.613 39,26% 641.206 47,14% 774.683 50,13%
Activo Fijo Neto 470.722 30,66% 522.513 38,42% 574.304 37,16%
Otros Activos No corrientes 456.340 29,73% 191.000 14,04% 191.000 12,36%
Activo diferido 5.435 0,35% 5.435 0,40% 5.435 0,35%
TOTAL ACTIVO 1.535.111 100,00% 1.360.155 100,00% 1.545.422 100,00%
Docs. x Pagar Bancos C/P 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. x Pagar Proveedores 713.217 46,46% 584.413 42,97% 750.760 48,58%
Accionistas 0,00% 0,00% 0,00%
Ctas. x Pagar Relacionadas 15.535 1,01% 15.535 1,14% 15.535 1,01%
Otros Pasivos Corrientes 85.662 5,58% 85.662 6,30% 210.027 13,59%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 814.413 53,05% 685.609 50,41% 976.322 63,18%
Docs. x Pagar Bancos L/P 121.973 7,95% 121.973 8,97% 121.973 7,89%
Pasivo No corriente 0,00% 0,00% 0,00%
Accionistas 0,00% 0,00% 0,00%
Pasivo diferido 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PASIVO 936.386 61,00% 807.582 59,37% 1.098.295 71,07%
Patrimonio Tangible 598.725 39,00% 552.573 40,63% 447.128 28,93%
Reserva por Rev. Patrimonio 0,00% 0,00% 0,00%
TOTAL PATRIMONIO 598.725 39,00% 552.573 40,63% 447.128 28,93%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.535.111 100,00% 1.360.155 100,00% 1.545.422 100,00%

Tabla 28. Estado Financiero de Sinaifarm S. A. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga.

Como vimos anteriormente en al anlisis vertical podemos ver cual es la participacin de las
diferentes cuentas en la estructura del balance, as tenemos que:

En el ao 2008 el costo de ventas representa el 78,05% de las ventas, los gastos representan el
17,31% la utilidad operacional el 4,64%, estos porcentajes se mantiene casi constantes en el ao
2009. La utilidad Neta representa el 5,09% el 2008 y el 4,90% el 2009 siendo este una medida de
la rentabilidad a obtenerse, estos porcentajes son mayores con respecto al 2007.

Con respecto al Activo, Pasivo y Patrimonio se puede observar que se mantiene una estructura
similar los diferentes aos analizados.

ANALISIS FINANCIERO PROYECTADO

Con los Estados Financieros completos, se puede ya hacer una evaluacin de las cifras por medio
de los ndices ya aplicados anteriormente en este trabajo los mismos que fueron utilizados para

159
analizar los balances de aos anteriores y que ahora nos ayudaran a examinar cual ser la
situacin proyectada de la empresa, verificar las polticas estipuladas, y si los indicadores o
razones financieras estn dentro de los parmetros deseados o si son comparables con el sector al
que pertenece la empresa.

Como las tazas de crecimiento y el aumento en el precio se estipulan a priori, el anlisis

horizontal deber confirmar las polticas y metas establecidas, lo mismo se puede decir en
relacin al anlisis vertical.

ANALISIS DE LOS RATIOS FINANCIEROS DE LOS ESTADOS PROYECTADOS DE

SINAIFARM S.A.
Manteniendo el mismo esquema en el anlisis elaborado en el capitulo anterior del Comparativo
entre los tres aos analizados, procederemos a analizar los aos que se han presupuestado
incluido el ao que tomamos como base para la elaboracin del presupuesto, entonces tenemos
los siguientes ndices:

LIQUIDEZ

RAZON CORRIENTE = Activo Corriente

Pasivo Corriente

RAZON O PRUEBA ACIDA= Activo Corriente Activo menos Inventarios

Pasivo Corriente

Segn los datos de los Balances tanto General como de Prdidas y Ganancias tenemos los
siguientes:

Resultado Balance General Prdidas y Ganancias

2009 2008 2007

Activo Corriente 602.613 641.206 774.683
Inventarios 426.258 486.522 516.440
Pasivo Corriente 814.413 685.609 976.322
Razn Corriente 0.74 0.94 0.79
Prueba Acida 0.22 0.23 0.26
Cuadro 34. Resultado Balance General Prdidas y Ganancias. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Como podemos observar la evolucin de la razn de Liquidez y la Prueba Acida experimentan

cambios principalmente entre los aos 2008 y 2007 en donde para el ao 2007 este se encuentra
en 0.79 y para el ao 2008 se incrementa considerablemente al 0.94 pasando el ao 2009 al valor
de 0.74, para la Prueba acida igualmente tenemos los valores de 0,22 para el 2009, 0.23 para el

160
2008 y de 0,26 para el 2007. Todos estas Razones se encuentran por debajo de la unidad
demostrando una no muy favorable situacin de liquidez.

Razn de Liquidez y Prueba Acida

0.5 2007 2009

2008 2008
0 2009 2007
RAZON
CORRIENTE PRUEBA
ACIDA

Ilustracin 32. Razn de Liquidez y Prueba Acida. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

ACTIVIDAD

ROTACION DE CARTERA (das) = Cuentas por cobrar promedio x 360

Ventas

ROTACION DE INVENTARIOS (das) = Inventario promedio x 360

Costo de ventas

DIAS PROMEDIO PAGO PROVEEDORES = Cuentas por pagar promedio x 360

Compras a proveedores

ROTACION DE ACTIVOS TOTALES= Ventas

Activos Totales

ROTACION DE ACTIVO FIJO = Ventas

Activo fijo

161
 Razones Financieras de la Actividad de Sinaifarm

2009 2008 2007

Cuentas por cobrar 105.649 86.569 141.788
Inventarios 426.258 486.522 516.440
Activos totales 1.535.111 1.360.155 1.545.422
Activos fijos 470.722 522.513 574304
Proveedores 713.217 584.413 750.760
Ventas 6.356.714 5.208.714 4.193.951
Costo de ventas 4.985.455 4.065.638 3.367.070
Rotacin Cartera 6 6 12
Rotacin Inventarios 31 43 55
Prom. Pago Provee. 51 52 80
Rot. Act. Totales 4 4 3
Rot. Act. Fijo 14 10 7
Cuadro 35. Razones Financieras de la Actividad de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Todos estos ndices estn expresados en das y como se puede apreciar el ndice de Rotacin de
Cartera experimenta un cambio bastante considerable bajando del ao 2007 con una rotacin de
doce das a la recuperacin de cartera a tan solo 6 das en los aos 2008 y 2009, debido
principalmente a un mejor manejo de las cuentas por cobrar.

La rotacin de los Inventarios de igual forma se produce una reduccin considerable entre el ao
2007 con una rotacin de 55 das a 43 das en el ao 2008 debido principalmente a un manejo
adecuado de los inventarios, para el ao 2009 este ndice nuevamente se reduce a 31 das a causa
del manejo de los inventarios por medio de tcnicas que nos ayudan a mantener inventarios
ptimos a costos bajos.

El ndice de Rotacin de Pago a Proveedores se ha venido reduciendo ao tras ao, comenzando

en el 2007 con un promedio de 80 das de pago a 52 del ao 2008 y terminando en el ao 2009
con un ndice de 51 das, resultante de un mejor manejo de los Inventarios especialmente.

El Indic de Rotacin de Activos Totales en cambio se ha mantenido durante los tres aos
analizados con una ligera variacin entre el ao 2007 y 2008.

Por ultimo el Indic de Rotacin de Activos Fijos a existido una optimizacin de los recursos en
cuanto a los activos fijos y al incremento de las ventas pasando de 7 das en el 2007 a 10 en el
2008 y terminando en 14 das en el 2009.

162
 Grfico de Razones Financieras de Sinaifarm

80

60

40 2009
2008
20
2007
2007
0 2008
Rotacion 2009
cartera Rotacion
Promed.
inventarios Rot. Act.
Pago Prov Rot. Act.
Totales
Fijo

Ilustracin 33. Razones Financieras de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO

ESTRUCTURADE CAPITAL= Pasivo total

Patrimonio

ENDEUDAMIENTO = Pasivo total

Activo total

Razones de Endeudamiento de Sinaifarm

2009 2008 2007

Activo total 1.535.111 1.360.155 1.545.422
Pasivo total 936.386 807.582 1.098.295
Patrimonio Total 598.725 552.573 447.128
Utilidad Bruta 282.308 241.427 140.641
Utilidad Neta 311.492 265.340 159.895
Estructura del Cap. 1.56 1.46 2.46
Endeudamiento 0.61 0.59 0.71
Cuadro 36. Razones de Endeudamiento de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Estructura de capital

La estructura del capital de la empresa experimentara una variacin en estos tres aos con indic
que corresponden al 2,46 el 2007, 1.46, en el 2008 y 1.56 en el 2009, indic que nos demuestra

163
que con relaciona los aos anteriores la empresa busca se autofinanciable y mermar su
dependencia con terceras personas.

Endeudamiento

El ndice de endeudamiento corresponde al porcentaje que han aportado los acreedores tanto a
corto como a largo plazo para financiar los activos de la empresa, en el caso de SINAIFARM
S.A. podemos observar que estos ndices para los aos presupuestados se encuentran con un
decremento ya que en el ao 2007 comenzamos con un ndice del 0.71 o el 71% para el ao 2008
bajamos al 0.58 o 58% y para el ao 2009 se vuelve a incrementar al 0.61 o 61%

RENTABILIDAD

RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO = Utilidad Neta

Patrimonio Neto

RENTABILIDADSOBRE ACTIVOS TOTALES= Utilidad Neta

Activos Totales

MARGEN NETO SOBRE VENTAS= Utilidad Neta

Ventas netas

Razones de Rentabilidad de Sinaifarm

2009 2008 2007

Activo total 1.535.111 1.360.155 1.545.422
Patrimonio Total 598.725 552.573 447.128
Ventas netas 6.356.714 5.208.714 4.193.951
Utilidad Neta 311.492 265.340 159.895
Rentabilidad / Patri. 52.03% 48.00% 35.76%
Rentabilidad/ Act. Tot 20.00% 19.51% 10.35%
Margen neto / ventas 5% 5% 3.81%
Cuadro 37. Razones de Rentabilidad de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Para el anlisis comparativo de la rentabilidad de SINAIFARM S.A. tomamos los siguientes

ndices de rentabilidad:

Rentabilidad sobre el patrimonio que es la relacin de las utilidades netas del periodo con
relacin al Patrimonio y nos indica cual es la rentabilidad que han generado las ventas sobre los
aportes de los accionistas, y como podemos observar tanto en el cuadro la mayor rentabilidad

164
generada se encuentra en el ao 2009 con el 52.03%, disminuyendo para el ao 2008 a 48.00% y
con una disminucin en el ao 2007 teniendo el 35,76%

La segunda relacin es las de las utilidades netas con relacin a los activos, esto nos da una
relacin de la rentabilidad que nos da con respecto a los activos totales de la empresa y en nuestro
caso tenemos que igualmente en el ao 2009 obtenemos la mayor rentabilidad generada sobre los
activo entre los tres periodos analizados siendo el porcentaje del 20.00%, en el 2008 una ligera
variacin al 19,51% y para el ao 2007 se el 10.35%.

Por ultimo hacemos una relacin de las utilidades netas con relacin a las ventas netas, Si
analizamos tanto el cuadro, este ndice se mantiene casi estable los dos aos presupuestados, con
el 5% que se incrementa con relacin al ao 2007 que es de 3.81%

Como consecuencia de este anlisis comparativo de los dos ltimos aos proyectados de la
Empresa SINAIFARM S.A. podemos sacar en conclusin que esta se ha mantenido todos estos
aos analizados dentro de unos parmetros similares con ciertas variaciones, demostrando que la
administracin de la empresa se encuentra preocupada en maximizar los beneficios para los
accionistas manteniendo las polticas establecidas para un buen funcionamiento de la misma.

RAZONES FINANCIERAS DE RENTABILIDAD

60.00%

50.00% 52.03%
48.00%
40.00%
35.76%
Renta./patrimonio
30.00%
Renta./Act. Tot.
20.00% 19.51% 20.00% Margen neto/ventas

10.00% 10.35%
3.81% 5.00% 5.00%
0.00%
2007 2008 2009

Ilustracin 34. Razones Financieras de Rentabilidad. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

165
 PUNTO DE EQUILIBRIO PROYECTADO
Con los datos de los Estados de Prdidas y Ganancias proyectados, se puede calcular el punto de
equilibrio para cada ao. En rigor, no se necesita ya que nuestros informes financieros nos
indican que hay utilidad y esto nos indica que si se esta por encima del punto de equilibrio sin
embargo para seguimiento es necesario el conocer el punto de equilibrio.

Se obtiene de acuerdo con la siguiente frmula:

PEO = costo variable

1- Costos fijos
Ventas Netas
En donde:
P E O = Punto de Equilibrio Operativo

C F = Costos Fijos del Periodo

C V = Costos de Ventas sin Depreciacin

V = Ventas Netas

Costos Fijos. Son los que permanecen constantes, independientemente del nivel de operacin que
est trabajando la empresa.

Para efectos prcticos pueden considerarse como costos fijos: la depreciacin y amortizacin, los
gastos de operacin y los gastos financieros.

Para el caso de SINAIFARM obtendremos lo siguiente:

PUNTO DE EQUILIBRIO 2009 2008

Costos Variables 5.686.691 4.659.694
Costos Fijos 358.418 293.689
Ventas netas 6.356.714 5.208.714
P. E. 6.024.037 4.936.117
Cuadro 38. Punto de Equilibrio. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA SINAIFARM

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traduccin al espaol que se da a "Balanced Scorecard,"

sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha
convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del

166
Desempeo. La aportacin de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra
sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando
empresarial. El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su
xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".

El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se ha

demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia a
cinco medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la organizacin,
siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control
de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

Los 4 ejes de la estrategia empresarial

Perspectiva Financiera

Los objetivos financieros pueden

diferir en forma considerable en
cada fase de ciclo de vida de una
empresa.

Crecimiento
Sostenimiento
Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas en

nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios manteniendo
unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los procesos, los
sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos canales de marketing,
ventas y distribucin.

Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros

tradicionales, como el ROE, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Algunas empresas
utilizarn indicadores financieros ms nuevos, como el EVA. Todas estas medidas representan el
objetivo financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.

Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn
presionados hacia el CASH FLOW (Flujo de Caja). Cualquier inversin que se haga ha de tener

167
unas restituciones de dinero seguro e inmediato. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin son
menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es incrementar
al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el dinero que puede
devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en el pasado.

Perspectiva del cliente.

El punto ms frecuente en los enfoques modernos de la gestin es la importancia de la orientacin

al cliente y la satisfaccin de sus requerimientos. Para lograr el desempeo financiero que una
empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo se miden
las relaciones con los clientes y el negocio. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as centrarse en los procesos
que para ellos son ms importantes y que ms los satisfacen.

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es muy importante para
lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de las peculiaridades del mercado
al que est enfocada la empresa no podr existir un desarrollo sostenible en la perspectiva
financiera, ya que en gran medida el xito financiero proviene del aumento de las ventas,
situacin que es el efecto de clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que
la empresa desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos de
atencin y utilizar la metodologa como la del cliente incgnito para la velacin del personal en
contacto con el cliente.

Perspectiva de procesos.

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de la

satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este
objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

168
 Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera.
Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.

Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,

retencin y crecimiento de clientes.

Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos

nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la
competencia...

Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de

Gestin Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.

Perspectiva del aprendizaje y el crecimiento.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guas del resto de las
perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de
la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visin de la contabilidad tradicional, que
considera la formacin como un gasto, no como una inversin.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las
empresas en este punto. De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores

de satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin...

Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).

Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights...

Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las

personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la
empresa...

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la utilizacin de activos
intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la lgica de negocios. En algunas compaas

169
como las mineras los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que
no se trata de copiar y pegar tratando de encajar este modelo en todas las empresas. Pueden
existir ms o menos perspectivas del BSC (Cuadro de mando Integral) (Aportado pro Miguel
Retamales)

OBJETIVOS DE CMI.

Formular una estrategia consistente y transparente

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.

ELABORACION Y CONTENIDO DEL CUADRO DE MANDO

Ilustracin 35. Perspectiva del CMI. Tomado de Indicadores para la gestin empresarial. Principios de Contabilidad de
Gestin, documento No.17. Madrid. 2da. Edicin.

A. Elaboracin del Cuadro de mando: No deben perderse de vista los objetivos elementales
que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de mando, ya que sin unos fines a alcanzar,
difcilmente se puede entender la creacin de ciertos informes. Entre dichos objetivos podemos
considerar que:

170
 Ha de ser un medio informativo destacable.
Debe ser una herramienta de diagnstico. Se trata de especificar lo que no funciona
correctamente en la empresa, en definitiva ha de comportarse como un sistema de
alerta. En este sentido, tenemos que considerar dos aspectos:
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba
previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el Cuadro de mando ha
de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados
por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven
en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Esta herramienta debera de seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
informacin que suministra en funcin de la repercusin sobre los resultados que
vaya a obtener.
En relacin a la confrontacin entre realizaciones y previsiones, ha de ponerse de
manifiesto su eficacia.
Debe promover el dilogo entre todos.
Ha de ser til a la hora de asignar responsabilidades.
Ha de ser motivo de cambio y de formacin continuada en cuanto a los
comportamientos de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir la
motivacin entre los distintos responsables. Esto ha de ser as, sobre todo por
cuanto esta herramienta ser el reflejo de su propia gestin.
Por ltimo y como objetivo ms importante, esta herramienta de gestin debe
facilitar la toma de decisiones.
Saber decidir como comportarse. En cierto modo, estaramos haciendo referencia a
un sistema inteligente, a un sistema que se ira nutriendo de la propia trayectoria de
la empresa, y que cada vez mejor, suministrara una informacin y un modo de
actuar ptimo.

B. Contenido del Cuadro de mando:

En relacin a las principales variables a tener en cuenta en la Direccin General, Direcciones

Funcionales y Subdirecciones Funcionales, ya afirmbamos que no existe una nica frmula para
todas las empresas, sino que para cada tipo de organizacin habr que tomar unas variables
determinadas con las que llevar a cabo la medicin de la gestin. Es importante tener en cuenta
que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se reduce tan slo a cifras o nmeros, ha de
ser un contenido muy concreto para cada departamento o para cada responsable. De igual manera,

171
se ha de tener presente que la informacin que se maneja en un Cuadro de mando determinado
puede ser vlida para otro. Con respecto a los indicadores, stos son elementos objetivos que
describen situaciones especficas, y que tratan de medir de alguna manera las variables propuestas
en cada caso. Al analizar los indicadores necesarios, establecamos una distincin bsica entre los
financieros y los no financieros.

El Cuadro de mando se nutre de todo este tipo de indicadores, tiene en cuenta los aspectos
prospectivo y retrospectivo, configurando un punto de vista global mucho ms completo y eficaz.
Su funcin es conjugar una serie de elementos para suministrar una visin de conjunto y ofrecer
soluciones en cada caso. No obstante, los indicadores tratados hasta aqu se encargan de valorar
elementos con un carcter cuantificable, pero cada vez ms, es mayor la importancia que van
adquiriendo las variables cualitativas, aunque su desarrollo siga todava estando por debajo del
alcanzado en los financieros. La mayora de las tcnicas tienen como elemento comn, el mostrar
las relaciones que existen entre las categoras de las variables ms que entre las propias variables.
El Cuadro de mando, no debe profundizar tanto en estas tcnicas, sino en la obtencin de la
informacin mnima necesaria, para que junto a las variables de carcter monetario, pueda llevar
a cabo la ya mencionada gestin globalizada.

172
 Cuadro de Mando Integral de Sinaifarm S. A.

FINANCIERA
Rentabilidad

Crecimiento de las Crecimiento del

ventas margen

CLIENTES

Relacin calidad
Relaciones
precio

TASA DE GANANCIA
Tasa de ganancias/prdidas VENDER

Ingresos del canal DESARROLLAR

de ventas

Manteniendo
stadares de Promociones IDENTIFICACION
calidad

FORMACION

Habilidades de Base de datos del

marketing cliente

Ilustracin 36. CMI de Sinaifarm. Elaborado por Dra. Ma. Dolores Arteaga S.

Ya que le objetivo del trabajo esta relacionado con la parte financiera especficamente con los
presupuestos, desarrollaremos la parte del CMI que corresponde a esta fase.

Los objetivos propuestos para el manejo de Sinaifarm fueron previamente establecidos por la
direccin de la empresa, en la parte financiera como en todo negocio el objetivo es el de
maximizar las ganancias en nuestro caso se ha propuesto un crecimiento en las ventas, el
incremento de la rentabilidad sobre el Patrimonio y sobre los Activos Fijos.

Una vez fijados estos objetivos la forma de controlar es por medio de los ndices financieros que
explicamos anteriormente tanto en el capitulo del anlisis actual de la empresa como tambin en
la parte correspondiente al anlisis de los balances presupuestados.

173
Obtenidos estos datos podemos valorar si nuestras metas se han cumplido con respecto a lo
objetivos planteado, y en caso de no haberlas cumplido se debern tomar las correcciones
necesarias para poder llegar a los objetivos propuestos por medio de programas de accin.

174
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Los presupuestos constituyen una herramienta bsica para el manejo financiero y administrativos
de las empresas, ya que nos ayudan a prever lo que pude suceder con las empresas, nos ayuda
adems por medio de los componentes o los complementos del presupuesto a anticiparnos a las
necesidades de la empresa.

En el Caso analizado de Sinaifarm S. A. una empresa de tipo Farmacutico que se dedica a la

venta tanto de medicamentos, insumos mdicos y productos varios afines a la actividad de la
salud se realizo la presupuestacin para dos periodos contables, es decir para los aos 2008 y
2009, tomando como base los datos del periodo inmediatamente anterior ao 2007 pero haciendo
un anlisis de los aos anteriores a este, 2006 y 2005 para tener una idea clara de las tendencias
que la empresa mantena en sus diferentes aspectos.

En primera instancia fue necesario el recordar las diferentes formulas que componen un anlisis
financiero, todas aquellas formulas que solas o relacionadas entre si nos ayudaran a tener una idea
clara de la situacin Financiera con respecto a su liquidez, endeudamiento, rentabilidad, etc.

Es necesario tambin el conocer los aspectos en los que se desarrolla la actividad de Sinaifarm
S.A., por medio de una breve historia desde su constitucin, sus objetivos, metas, un anlisis de
la competencia y brevemente el entorno econmico en el cual desarrolla la actividad, as como
tambin la estructura administrativa, las polticas contables, financieras y de ventas que mantiene
para su funcionamiento.

Una vez analizados estos aspectos se puede comenzar con el anlisis financiero actual que
corresponde al ltimo periodo cerrado, es decir al correspondiente del 1 de enero al 31 de
diciembre 2007, para este anlisis se debe tomar en cuenta el Balance General, el Balance de
Resultados, y toda aquella informacin que nos ayuden a tener una idea objetiva del desarrollo de
las actividades en este periodo. Una vez obtenidos los resultados de este periodo se procedi a
hacer el mismo anlisis de los dos periodos anteriores a este, con los resultados de los tres aos
analizados se hace una comparacin entre los diferentes ndices y podemos ver la evolucin que
ha tenido la empresa en estos periodos, adems nos podemos dar cuenta de los resultados de las
polticas establecidas por la administracin, se han mantenido estables por estos tres aos

175
dndonos resultados similares y cumpliendo con los objetivos propuestos. Estos anlisis se
realizaron de una manera tcnica y objetiva.

Posterior al anlisis comparativo se investigo las diferentes tcnicas de presupuestacin,

analizndolas y utilizando la que mejor informacin nos iba a proporcionar de acuerdo a la
naturaleza del negocio, para esto tambin se converso con la administracin para saber que
polticas se tenan que tomar en cuenta para la elaboracin del los diferentes presupuestos con
relacin a las ventas y sus polticas de crdito, las compras y sus polticas de pagos, los gastos y
como un rubro importante las polticas con relacin al los Recursos Humanos.

Como se conoce, la base de una presupuestacin son los ingresos es por esto que se comenz
elaborando el presupuesto de las Ventas que es el principal rubro de ingresos que tiene la
empresa, y en base a esta informacin podemos elaborar los Presupuestos de Compras, Gastos,
etc., para con estos datos proceder con la construccin del Flujo de Caja Proyectado.

En base a estos cuadros proyectados de ventas, compras, gastos y el flujo de efectivo, llegamos a
la elaboracin de los Balances tanto General como de Resultados Proyectados, que nos servirn
para un posterior anlisis financiero proyectado de la empresa.

El anlisis financiero se hizo para los dos aos proyectados y este anlisis los comparamos entre
el ao base y los dos aos proyectados, con el fin de conocer cuales sern las variaciones que
podemos tener, para as poder anticiparnos en las tomas de decisiones para una mejor
optimizacin tanto de los recursos financieros como de las polticas a tomarse.

En conclusin se puede observar que con el uso correcto del manejo de los inventarios, las
polticas y objetivos claramente establecidos y una optimizacin correcta de los recursos por
medio de la presupuestacin podemos llegar a incrementar nuestras utilidades que es la finalidad
de todas las empresas comerciales y de sus dueos.

RECOMENDACIONES
El presente trabajo ha sido realizado con la finalidad de que sea implementado dentro de la
estructura financiera contable de la empresa, ya que por medio de la herramienta de la
Presupuestacin y el Anlisis Financiero podamos anticiparnos a la toma de decisiones y a
posibles cambios de polticas tanto de compras como de ventas, y gastos, as como tambin se
podrn tomar decisiones con respecto a las remuneraciones e incentivos para el personal, adems
es posible el ampliar mas el anlisis con relacin a los gastos y elaborar presupuestos como el de
Marketing y publicidad entre otros.

176
Recomiendo tambin la utilizacin de las tcnicas de manejo de Inventarios que fueron descritas
en el trabajo ya que estas nos ayudaran a mantener un Inventario que no afectara el Costo
Financiero de la empresa ni tampoco el servicio que brindamos a nuestros clientes con el
suministro oportuno de los productos, como tambin un mejor manejo en la clasificacin de
productos para el momento de la compra.

Es importante recomendar a la Administracin que por medio del departamento correspondiente

se haga el seguimiento oportuno del presupuesto ya que al ser un trabajo que integran las
diferentes variables podemos ajustar los datos para tener una visin aproximada a la realidad de la
empresa y as obtener los objetivos propuestos.

177
 BIBLIOGRAFIA

Gitman. Administracin financiera. Editorial McgGraw Hill USA. Tercera edicin, 2003.
Prez-Carballo, A. Principios de gestin financiera en la empresa. Ediciones Das de
Santos, 1997.
Jaime C. Van Horne John M. Wachowicz, Jr.Fundamentos de Administracin Financiera.
EEUU, Editorial Prentice Hall, 1970.
TORRES, Alejandro.Notas sobre planeamiento estratgico y matriz FODA. Editorial
F.C.E. U.N:P: Trelew 1998 y 1999.
GRINPELC, Jorge. Introduccin a los sistemas de costos, planeamiento y control
presupuestario. Buenos Aires. Editorial Mercado 1998.
LOPEZ GIMENEZ, Jorge. Manual de presupuesto. Buenos Aires. Editorial. Macchi
S.A. 1974.
PUNGITORE, Jos Luis y ROSENZVAIG, Alfredo. Planeamiento, anlisis de
sensibilidad y decisiones empresarias. Buenos Aires. Editorial. Club de estudio. 1991.
WELSH, Glenn A. Presupuestos: planificacin y control de las utilidades. Editorial.
Prentice Hall. Colombia. 1982

178
 Anexo 1
PRINCIPIOS ECONOMICO-FINANCIEROS.

Valor del dinero en el tiempo:

VFn=VA x (1+i)n

En donde n=indica el nmero de aos de la inversin e i la taza de inters expresada en

tanto por uno. De acuerdo a esta frmula se puede apreciar que el valor futuro ser mayor cuanto
ms alto sea el tipo de inters y cuanto ms larga sea la inversin.

El valor actual neto el VAN es el valor necesario para invertir y obtener cierta ganancia
en una inversin. El VAN es igual:

VAN= VF/(1+I)n

El tipo de inters de una inversin se calcula, que pueda ser a un ao o dos o el tiempo que se
desea. En donde n es el nmero de aos expresado en meses. Todo esto nos indica el
comportamiento del valor del dinero en el tiempo cuando existe un inters en el mercado.

i= n(VF/VA)-1

MAXIMIZACION DE LA RIQUEZA DEL INVERSIONISTA.

GANANCIA NETA = INGRESOS -

COSTOS
Rentabilidad: La rentabilidad de cualquier capital viene expresada de la siguiente forma:

Beneficio generado en el perodo

Capital invertido

Rentabilidad econmica:

ROI= Beneficio antes de impuestos e intereses.

Activo total, promedio

179
Rentabilidad Financiera:

Se suele expresar como porcentaje y la frmula para obtener es:

ROE= Beneficio neto

Patrimonio neto

Existe otra manera de expresar La rentabilidad financiera que es por medio de la frmula de Du
Pont. Esta frmula naci a inicios del siglo XX con la idea de hacer un estudio ms profundo de
las causas que producen la rentabilidad. En donde la frmula se divide en dos partes:

ROE= Beneficio neto

Ventas

Patrimonio neto

180
 Anexo 2.
RAZONES FINANCIERAS.
RAZON CIRCULANTE: Se obtiene dividiendo el activo circulante entre el pasivo circulante.
El primero normalmente consta de efectivo, valores negociables, cuentas por cobrar e
inventarios. El segundo consta de cuentas por pagar, documentos a corto plazo, porque indica
hasta qu punto los derechos de los acreedores a corto plazo estn cubiertos por activos que se
espera convertir en efectivo, en un perodo aproximadamente al vencimiento de dichos derechos.

ACTIVO CIRCULANTE= Razn circulante

Pasivo circulante

RAZON DE RAPIDEZ O PRUEBA ACIDA: Se calcula restando los inventarios al activo

circulante y dividiendo el resultado entre el pasivo circulante. Los inventarios suelen ser el
rengln menos lquido del activo circulante de una empresa y son los activos en los que pueden
producirse prdidas con mayor facilidad en el caso de liquidacin. Por lo que esta tcnica mide la
capacidad de cubrir las obligaciones a corto plazo sin tener que recurrir a la venta de inventarios.

PRUEBA ACIDA= activo circulante

inventario
Pasivo circulante

Ratio capital de trabajo:

Como es utilizado con frecuencia, vamos a definirla como una relacin entre los Activos
Corrientes y los Pasivos Corrientes; no es una razn definida en trminos de un rubro dividido
por otro. El Capital de Trabajo, es lo que le queda a la firma despus de pagar sus deudas
inmediatas, es la diferencia entre los Activos Corrientes menos Pasivos Corrientes; algo as como
el dinero que le queda para poder operar en el da a da.

Capital de trabajo = act. Corriente pas. Corriente

181
 RAZONES DE APALANCAMIENTO:
DEUDA TOTAL A ACTIVO TOTAL O RAZON DE ENDEUDAMIENTO:

Mide el porcentaje de fondos totales proporcionados por los acreedores. El total de deuda abarca
el pasivo circulante y los bonos o pasivos a largo plazo contrados por la empresa. Los
proveedores prefieren razones de endeudamiento moderado porque mientras menor sea esta
razn, mayor es la proteccin contra Prdidas en el caso de liquidacin. En cambio los
propietarios prefieren una razn alta de apalancamiento para aumentar las utilidades o evitar que
disminuya el control sobre la empresa.

RAZON DE ENDEUDAMIENTO= deuda total

Activo total

RAZON DEL INTERES: Esta razn determina las ganancias antes de pagar intereses o
impuestos entre los cargos de intereses. Mide el grado en puede disminuir las utilidades antes de
crearle problemas financieros a la empresa por incapacidad para cubrir sus costos anuales de
inters, debido a que el incumplimiento puede llevar a una accin legal por parte de los
acreedores.

ROTACION DEL INTERES= Utilidad

bruta.

Cargos por inters

COBERTURA DE LOS CARGOS FIJOS: Esta razn se semeja a la anterior solamente que es
ms completa, pues reconoce que las empresas en su mayora arriendan activos e incurren en
obligaciones a largo plazo mediante contratos de arrendamiento. Los cargos fijos se definen como
gastos por intereses ms monto anual de los contratos de arrendamiento a largo plazo.

Utilidad antes Cargos por Obligaciones

por

Cobertura de los cargos= De impuestos + inters +

arrendamiento.

Cargos por inters + Obligaciones por arrendamiento.

182
RAZONES DE ACTIVIDAD.

ROTACION DE INVENTARIOS: La rotacin de inventarios se define como el resultado de

dividir las ventas entre los inventarios.

ROTACION DE INVETARIOS= Ventas

Inventarios

Es preferible tomar el inventario promedio se lo obtiene dividiendo el inventario inicial ms el

inventario final para dos.

PERIODO PROMEDIO DE COBRANZA: Es una tcnica para medir las cuentas por cobrar y
se calcula en dos pasos sucesivos: 1) las ventas anuales se dividen para 360 para obtener el
promedio de ventas diarias, 2) stas se dividen en las cuentas por cobrar para obtener el nmero
de das equivalentes al saldo de cuentas por cobrar. Se defines como perodo promedio de
cobranza.

Ventas diarias = Ventas totales

360

Perodo promedio de cobro= cuentas por cobrar

Ventas diarias

Esta razn tambin se puede analizar confrontndose con el plazo al que se vende los productos.

Perodo promedio de pago a provedores.

Este es otro indicador que permite obtener indicios del comportamiento del capital de trabajo.
Mide especficamente el nmero de das que la firma, tarda en pagar los crditos que los
proveedores le han otorgado.

Una prctica usual es buscar que el nmero de das de pago sea mayor, aunque debe tenerse
cuidado de no afectar su imagen de buena paga con sus proveedores de materia prima. En
pocas inflacionarias debe descargarse parte de la prdida de poder adquisitivo del dinero en los
proveedores, comprndoles a crdito.

Perodo de pagos o rotacin anual: En forma similar a los ratios anteriores, este ndice puede ser
calculado como das promedio o rotaciones al ao para pagar las deudas.

Perodo pago a prov= Ctas x pagar (promedio) x 360

Compras a proveedores
183
ROTACION DE ACTIVOS FIJOS: Esta razn mide la rotacin de la planta y equipo.

Rotacin de activo fijo= ventas

Activo fijo
neto
ROTACION DE ACTIVO TOTAL: Mide la rotacin de todo el activo de la empresa y se
calcula dividiendo las ventas sobre el activo total.

Rotacin del activo total = ventas

Activo total

Si su porcentaje es menor al del promedio quiere decir que la empresa no produce un volumen de
ventas que corresponde a la cuanta de la inversin.

MARGEN DE UTILIDAD: Se calcula dividiendo la taza neta despus de impuestos entre las
ventas y proporciona la utilidad de las ventas por cada dlar.

Margen de utilidad= Utilidad neta despus de

impuestos

Ventas

RENDIMIENTO SOBRE EL ACTIVO TOTAL: Esta razn mide el rendimiento sobre la

inversin total de la empresa o RSI.

Rendimiento sobre el activo total = Utilidad neta despus de impuestos.

Actividad Total

RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL CONTABLE: Mide la taza de rendimiento sobre la

inversin de los accionistas.

Rendimiento sobre el capital = Utilidad neta despus impuestos

Capital Contable

184
 Anexo 3
ANEXO 3. CUADRO DE LAS PRINCIPALES FARMACIAS DEL AUSTRO.
CUADRO DE PRINCIPALES FARMACIAS DEL AZUAY DE ACUERDO A GLAXO SMITH KLEIN. LNEA CONSUMO.
Provincia Ciudad Provincia Ciudad Provincia Ciudad
1
Cliente : : Cliente : : Cliente : :
FAR.NUEVO SIGLO AZU CUE FAR.2 DE AGOSTO - JULIO JURADO AZU CUE FAR.SANASANA CHOLA CUENCANA AZU CUE
FAR.SANASANA GIL RAMIREZ
FAR.VIRGEN DEL MILAGRO AZU CUE FAR.LOS ANDES AZU CUE DAVALOS AZU CUE
FAR.LA VID - FLOSA REPSO/DON BOSCO SIGLO
FAR.ECONOMICA AZU CUE XX AZU CUE FAR.CADENAFARM LA REBAJA #2 AZU CUE
FAR.VICTOR AZU CUE FAR.ACROFAR "FARMACIA COMUNITRIA" AZU CUE FAR.REGIONAL AZU CUE
BOT.FUN. PABLO JARAMILLO AZU CUE FAR.MEDICAL AZU CUE FAR.UNIVERSAL #2 AZU CUE
FAR.COMUNITARIA "DIFARE" AZU CUE FAR. PACIFICO CRUZ AZUL AZU CUE FAR.PHARMACY`S AZU CUE
FAR.PANAMERICANA AZU CUE FAR.NORTE AZU CUE FAR.C Y C AZU CUE
FAR.LOS CISNES AZU CUE FAR.CONTINENTAL AZU CUE BOT.FUN.PABLO JARAMILLO AZU CUE
FAR.FARMAFE AZU CUE FAR.MUNDIFARM / CRUZ AZUL GRAN COLOMBIA AZU CUE FAR.JUAN PABLO #2/SIGLO XX AZU CUE
FAR.SENOR DEL CAUTIVO AZU CUE FAR.SAN DIEGO AZU CUE FAR.AUSTRAL - FARMAUSTRAL AZU CUE
FAR.VIDA NUEVA AZU CUE FAR.VIRGEN DEL AUXILIO AZU CUE FAR.EL EJIDO AZU CUE
FAR.SAN ALFONSO #2 AZU CUE FAR.HOS.LATINOAMERICANO AZU CUE FAR.USEM AZU CUE
FAR.CRUZ AZUL AZU CUE FAR.SANTA MARTHA #1 AZU GUL FAR.SANTA CLARA AZU CUE
FAR.SALVADOR AZU CUE FAR.GUALACEO AZU GUL FAR.CIROA AZU CUE
CRUZ AZUL ECUADOR AZU CUE FAR.SANTA BARBARA #1 CRUZ AZUL AZU GUL FAR.PAULITA AZU CUE
(AR.SAN GREGORIO ) COMUNITARIA DIFARE. AZU CUE FAR.LA DOLOROSA AZU GUL FAR.CECIBEL AZU CUE
FAR.LAS AMERICAS AZU CUE FAR.LA SALUD AZU GUL BOT.PROMESA 379 - INNFA AZU CUE
FAR.REUTER AZU CUE FAR.COLOMBIA AZU GUL FAR.SANTA TERESITA AZU CUE
FAR.JESUS DEL GRAN PODER AZU CUE FAR.SANTA CATALINA AZU GUL FAR.SAN IGNACIO AZU CUE
FAR.CRISTO REY AZU CUE FAR.DEL AUSTRO AZU GUL FAR.INTERNACIONAL #2 AZU CUE
BOT.PROMESA 471 - FUN.HOGAR DEL ECUADOR AZU CUE FAR.SANTA CECILIA AZU GUL FAR.9 DE OCTUBRE AZU CUE
FAR.SALESIANOS AZU CUE FAR.DEL NINO AZU GUL FAR.CRUZ AZUL 9 DE OCTUBRE AZU CUE
BOT.PROMESA 170 - FUN.DONUM AZU CUE FAR.CENTRAL AZU GUL FAR.AMAZONAS AZU CUE
FAR.MUTUALISTA AZUAY AZU CUE FAR.DON BOSCO AZU SIG FAR.SAN ALFONSO #1 AZU CUE
FAR.COLINAS DEL CEBOLLAR AZU CUE FAR.SAN SEBASTIAN AZU SIG FAR.CRUZ AZUL 9 DE OCTUBRE AZU CUE
FAR.DIANITA FUNDACION AZU CUE FAR.LA SALUD AZU SIG FAR.QUITO BOTICA AZU CUE
BOT.FUN.CRESPO MORENO AZU CUE FAR.DEL PUEBLO AZU SIG FAR.SAN JOSE AZU CUE
FAR.LA SALUD AZU CUE FAR.MARGARITA AZU GIR FAR.C.C.V. AZU CUE
FAR.DIANITA FUNDACION AZU CUE FAR.GIRON AZU GIR FAR.CRIS FARM AZU CUE
FAR.GENESIS / CRUZ AZUL PADRE AGUIRRE AZU CUE FAR.GUAYAQUIL AZU GIR FAR.SAN BLAS AZU CUE
FAR.TOMEBAMBA - GUILLEN Y
FAR.GALENICA AZU CUE FAR.SAN SEBASTIAN AZU GIR CORDERO AZU CUE
FAR.MARIA AZU CUE FAR.PICHINCHA AZU PAU FAR.SANTA ANITA AZU CUE
FAR.MEDICENTRO AZU CUE FAR.POPULAR AZU PAU FAR.SU FARMACIA AZU CUE
FAR.CRUZ AZUL SANTA SOFIA #1 AZU CUE FAR.MARIA PAZ AZU PAU CRUZ AZUL FAR.VIDA - FARMADIS AZU CUE
FAR.MERCK "FARMA MAS" AZU CUE FAR.LOJA AZU PAU FAR.SANA SANA 9 DE OCTUBRE AZU CUE
FAR.PICHINCHA AZU CUE FAR.BANOS AZU CUE FAR.SAN CAYETANO AZU CUE
FAR.ESPEJO AZU CUE FAR.NUESTRA SENORA DEL CARMEN AZU CUE FAR.GUADALUPANA AZU CUE
FAR.UNIVERSAL #1 AZU CUE FAR.SIMON BOLIVAR AZU CUE FAR.HUAYNACAPAC AZU CUE
FAR.EL PORTAL AZU CUE FAR.DEL PUEBLO AZU CUE FAR.SAN FRANCISCO #3 AZU CUE
FAR.OLMEDO #2 AZU CUE FAR.VIRGEN DE LA NUBE AZU CUE FAR.NUBECITA AZU CUE

1
Gentileza de Glaxo Smtih Klein. Seor Roberto Vsquez C. Gerente Nacional, lnea consumo.

185
 Anexo 4.
MANUAL DE ELABORACION Y POLITICAS DEL PRESUPUESTO DE RECURSOS
HUMANOS.

En la administracin y gestin del rea de recursos humanos en las organizaciones

actuales, el responsable de esta unidad administrativa, debe utilizar una serie he
herramientas, para efectivizar su gestin, siendo entre muchas ellas, el presupuesto de
gastos de personal y las estadsticas, mediante las cuales la primera servir para prever las
necesidades de los diversos gastos de esta rea en materia de recursos humanos y la
estadstica, para registrar, presentar e interpretar las acciones de personal.

Esta tarea se deber realizar los ltimos o primeros meses del ao, junto con la
planificacin general revisando el plan financiero, el plan estratgico y las polticas de
remuneracin de la empresa. Se prever una estimacin racional de los gastos de derechos
remunerativos y beneficios sociales de los colaboradores de la empresa.

Un primer paso ser definir en estrecha coordinacin con el departamento de Recursos Humanos
y los requerimientos de personal para atencin de cada punto de las farmacias, para lo que se
revisar las horas de ms confluencia de clientes, el nivel de trabajo de cada persona en base a
tareas asignadas y tiempos de trabajo, en donde tambin se tomar en cuenta categoras y
especializaciones, remuneracin principal y conexas, polticas de promociones y aumentos de
sueldo, planes de vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de revisin del contrato
personal, etc.

Tambin ser necesario determinar el total de horas de trabajo de acuerdo a los turnos para
determinar horas extras y extra ordinarias sin sobre cargar el trabajo para el personal y a su vez
cumplir con la parte laboral legal.

Las bases as establecidas servirn para medir y controlar las erogaciones reales y la
determinacin de variaciones en el roll de pago, as como la relativa justificacin en su caso.

Se deber revisar la planilla y los contratos cada trimestre para analizar si el personal contratado
cumple con las funciones asignadas con responsabilidad y a su vez si los gastos estn acorde al
presupuesto general

186
Se deber presentar las horas de atraso en porcentaje para ver si est dentro del promedio,
al igual que el ausentismo. Los ndices de eficiencia (gastos de personal/para total de
ingresos). Algo muy importante que no se considera actualmente en la empresa son los
accidentes laborales, que generalmente no atentan con el empleado sino ms bien contra
los bienes, que puede ser roturas de productos, daos de inmuebles, etc. Todo esto se
deber hacer en funcin de cumplir el presupuesto asignado.

MANUAL DE ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE COMPRAS.

En la planificacin de las compras se debe tener presente ciertas reducciones, estas comprenden:
Las rebajas en precios
Los descuentos que se conceden a ciertas clases de clientes
Los faltantes en inventarios debido a robo y otras causas

La planificacin de compras debe regirse por algunas consideraciones fundamentales:

Facilidades de almacenamiento
Costos de almacenajes y seguros
Disponibilidades de capital de trabajo
Descuento al mayor
Plazos de entrega.
Un inventario excesivo ocasionara gastos innecesarios derivado del manejo y almacenamiento de
inversiones ociosas, como puede ser el pago de seguros, intereses, obsolescencia, etc.

Por otra parte, un inventario insuficiente dara lugar a demoras en aspectos de pedidos y por
consiguiente en baja de las ventas.

Las compras se realizarn a travs de la ROTACIN DE INVENTARIOS, clasificando los

inventarios en ABC de acuerdo a su rotacin. Se determinar el punto de reorden para poder
saber el stock mnimo con el que podemos trabajar hasta que llegue la siguiente mercadera la
cual depender de los das de stock que determine gerencia. El margen de seguridad deber tener
el tiempo adecuado como para cubrir el perodo de pedido, entrega y distribucin del producto.

El lmite mximo se calcular en base a los das de stocks que determine la gerencia para
satisfacer las necesidades de venta y financiamiento y el stock mnimo deber hacerse de tal
manera que las ventas no sufran perjuicio alguno. Entre estos se deber considerar el margen de
seguridad que deber ser el que cubre el perodo de compra y entrega de la mercadera comprada.

187