Componente36180 PDF

PLANDENEGOCIO
AlonsoGonzalo,Blanca
AlonsoHerrera,Enrique
BarrioGonzlez,Estela
EOIEscueladeNegocios
CaparrsMartnez,JosMara
MBAFullTime
LiarteCamacho,Laura
2008/09
Tabla de contenido
1. Anlisis del entorno general .................................................................................................. 6
1.1. Entorno poltico-econmico .......................................................................................... 6
1.1.1. Previsin econmica para el ao 2009 .................................................................. 7
1.1.2. Marco econmico europeo .................................................................................... 7
1.1.3. Medidas gubernamentales ..................................................................................... 7
1.2. Entorno social-demogrfico y cultural .......................................................................... 8
1.3. Entorno jurdico-legislativo........................................................................................... 8
1.3.1. Consideraciones sobre reglamentacin de productos cosmticos ......................... 8
1.3.2. Reformas fiscales .................................................................................................. 9
1.4. Entorno tecnolgico .................................................................................................... 10
2. Anlisis del sector ............................................................................................................... 11
2.1. Mercado de la cosmtica en Espaa ............................................................................ 11
2.1.1. Evolucin del sector de la cosmtica natural ...................................................... 11
2.1.2. Evolucin del mercado cosmtico por productos................................................ 11
2.2. Clientes ........................................................................................................................ 13
2.3. Canales de distribucin ............................................................................................... 13
2.4. Proveedores ................................................................................................................. 14
2.5. Competidores .............................................................................................................. 14
2.5.1. Competidores actuales......................................................................................... 14
2.5.2. Competidores potenciales ................................................................................... 15
2.6. Barreras de entrada y salida ........................................................................................ 16
2.7. Estructura de costes ..................................................................................................... 16
2.7.1. Coste materias primas ......................................................................................... 16
2.7.2. Coste transporte origen-puerto ............................................................................ 17
2.7.3. Tasas y tarifas ...................................................................................................... 17
2.7.4. Estudio de la localizacin de la empresa ............................................................. 17
2.7.5. Costes del proceso ............................................................................................... 19
2.7.6. Costes de marketing ............................................................................................ 19
3. Anlisis DAFO .................................................................................................................... 20
3.1. Anlisis externo ........................................................................................................... 20
3.1.1. Modelo 5 fuerzas de Porter ................................................................................. 20
3.2. Matriz DAFO .............................................................................................................. 21
3.2.1. Matrices de confrontacin ................................................................................... 21
PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina2 de 105

3.2.2. Anlisis Q-DAFO ................................................................................................ 23
3.3. Objetivos estratgicos ................................................................................................. 24
3.3.1. Objetivo de posicionamiento ............................................................................... 24
3.3.2. Objetivo de ventas ............................................................................................... 24
4. Plan de operaciones ............................................................................................................. 25
4.1. Localizacin de la empresa ......................................................................................... 25
4.1.1. Instalaciones: Nave Industrial ............................................................................. 25
4.2. Productos ..................................................................................................................... 28
4.2.1. Lnea de productos basados en barro .................................................................. 28
4.2.2. Lnea de productos basados en sales ................................................................... 29
4.2.3. Desarrollo del producto ....................................................................................... 29
4.3. Procesos....................................................................................................................... 29
Resumen de capacidad de cada proceso .............................................................................. 33
4.4. Procesos necesarios para el lanzamiento de nuevos productos ................................... 33
4.5. Equipos de proceso...................................................................................................... 33
4.5.1. Equipos iniciales ................................................................................................. 33
4.5.2. Equipos para posterior implantacin ................................................................... 34
4.5.3. Instalaciones necesarias....................................................................................... 34
4.6. Materias primas y materiales....................................................................................... 35
4.6.1. Materias primas ................................................................................................... 35
4.6.2. Envases ................................................................................................................ 38
4.7. Cumplimiento de requisitos bsicos, normas GMP y trazabilidad y normas de calidad
39
4.7.1. Normas GMP en la industria farmacutica ......................................................... 39
4.7.2. Plan de gestin de calidad ................................................................................... 39
4.8. Plan de gestin medioambiental .................................................................................. 40
4.9. Plan de prevencin de riesgos laborales ...................................................................... 41
4.10. Sistema de vigilancia y seguridad contra incendios ................................................ 42
4.11. Registro de marcas .................................................................................................. 42
4.12. Seguro para actividades empresariales .................................................................... 42
4.13. Recursos humanos ................................................................................................... 43
4.14. Resumen de costes .................................................................................................. 43
Costes de producto .............................................................................................................. 43
Resumen de equipos e instalaciones necesarias .................................................................. 44
Otros costes operativos, de servicios................................................................................... 45
5. Plan de Marketing ............................................................................................................... 46

5.1. Posicionamiento .......................................................................................................... 46
5.1.1. Posicionamiento de la marca Kibaes ................................................................... 47
5.1.2. Posicionamiento de la marca Yaoba ................................................................... 47
5.2. Lnea de productos ...................................................................................................... 47
5.2.1. Extensin de lnea de productos .......................................................................... 49
5.2.2. Packaging ............................................................................................................ 50
5.3. Precios, estructura y poltica de precios ...................................................................... 54
5.3.1. Precios de la competencia ................................................................................... 54
5.3.2. Estructura de precios ........................................................................................... 54
5.3.3. Poltica de precios ............................................................................................... 55
5.4. Estrategia de venta y distribucin ............................................................................... 55
5.4.1. Descripcin de los canales de venta y distribucin. ............................................ 55
5.4.2. Fuerza de ventas .................................................................................................. 57
5.4.3. Estrategia de ventas ............................................................................................. 58
5.5. Publicidad, relaciones pblicas y promocin .............................................................. 60
5.5.1. Publicidad, relaciones pblicas y promocin de cosmticos............................... 60
5.5.2. Publicidad, relaciones pblicas y promocin de los productos destinados a spas,
balnearios y centros de esttica ........................................................................................... 62
5.6. Recursos Humanos ...................................................................................................... 66
5.7. Estimaciones de ventas................................................................................................ 67
5.8. Presupuesto de Marketing ........................................................................................... 68
6. Plan de RRHH ..................................................................................................................... 70
6.1. Organigrama ................................................................................................................ 70
* El Director Financiero realizar tambin la funcin de Director General............................ 70
6.2. Equipo Directivo ......................................................................................................... 70
6.2.1. Director de Operaciones, Logstica y Desarrollo ................................................ 70
6.2.2. Director de Marketing y Ventas .......................................................................... 71
6.2.3. Director Financiero y Jefe de Personal................................................................ 71
6.3. Plantilla ....................................................................................................................... 72
6.3.1. Operario en planta ............................................................................................... 72
6.3.2. Administrativo ..................................................................................................... 73
6.3.3. Ingeniero Tcnico Qumico (3 Ao) .................................................................. 73
6.3.4. Tcnico de mantenimiento .................................................................................. 73
6.3.5. Comercial de Ventas snior................................................................................. 74
6.3.6. Comercial de Ventas junior ................................................................................. 74
6.3.7. Comerciales de Ventas Externo .......................................................................... 75

6.3.8. Jefe de Ventas...................................................................................................... 75
6.4. Esquema retributivo .................................................................................................... 75
6.4.1. Poltica salarial .................................................................................................... 76
6.5. Poltica de personal ..................................................................................................... 76
6.5.1. Reclutamiento y seleccin del personal. ............................................................. 76
6.5.2. Formacin y desarrollo........................................................................................ 77
6.6. Motivacin e incentivos .............................................................................................. 77
7. Plan financiero .................................................................................................................... 79
7.1. Anlisis de viabilidad Escenario Realista ................................................................... 79
7.1.1. Estructura del accionariado ................................................................................. 79
7.1.2. Polticas de empresa ............................................................................................ 79
7.1.3. Anlisis de la cuenta de prdidas y ganancias ..................................................... 81
7.1.4. Amortizaciones.................................................................................................... 81
7.1.5. Deuda financiera ................................................................................................. 81
7.1.6. Inversiones financieras temporales ..................................................................... 82
7.1.7. Resultados: Indicadores VAN, TIR y Payback ................................................... 82
7.1.8. Resultados: Grficos de evolucin de costes, ventas y punto muerto ................. 83
7.1.9. Resultados: Ratios financieros ............................................................................ 85
7.1.10. Resultados: Ratios econmicos (ROE y ROI)..................................................... 87
7.1.11. Anlisis de sensibilidad ....................................................................................... 88
7.2. Escenario Pesimista ..................................................................................................... 91
7.2.1. Resultados financieros......................................................................................... 91
7.2.2. Resultados econmicos ....................................................................................... 94
7.3. Escenario Optimista .................................................................................................... 95
7.3.1. Resultados financieros......................................................................................... 95
7.3.2. Resultados econmicos ....................................................................................... 98
7.4. Conclusiones estudio de viabilidad segn los distintos escenarios ............................. 99
7.5. Mecanismos de Control ............................................................................................. 102
7.6. Plan de Contingencias ............................................................................................... 103

1. Anlisis del entorno general
1.1. Entorno poltico-econmico
Espaa es un pas con una monarqua parlamentaria. Funciona bajo un rgimen

democrtico desde hace treinta aos, y desde hace cinco, el P.S.O.E. (Partido Socialista Obrero
Espaol) es el partido poltico que ocupa el Gobierno.
En verano de 2008, las cuentas del Estado espaol entraron en dficit. Los datos de octubre de
2008 informan de que el dficit se halla en el 1,24% del PIB, es decir, 13.576 millones de euros.
Asimismo, como dato destacable cabe citar la reduccin en la recaudacin estatal
correspondiente al Impuesto de Sociedades en un 29,5% debido en parte a los cambios
normativos y a la gran desaceleracin.
La deuda externa de Espaa, segn los ltimos datos proporcionados por el Banco de Espaa,
ha aumentado en 144.000 millones de euros en el ltimo ao y se sita en 1,68 billones de
euros, es decir, ms del 160% de PIB. Este aumento se ha producido principalmente como
consecuencia de la falta de liquidez que ha ocasionado la actual crisis internacional.
En lo relativo al Impuesto de Sociedades, actualmente en Espaa es del 30% de los beneficios

empresariales, excepto en el Pas Vasco y Navarra, que disponen de autonoma fiscal.
El paro registrado en Mayo de 2009 se coloc en 3.620.139 parados, lo que supuso un

incremento anual del 53,81% (1.266.564 nuevos desempleados). El desempleo masculino se
sita en 1.821.607 y el femenino en 1.798.532.
El deterioro del empleo se evidencia en los tres principales sectores de la economa, aunque en
mayor medida, tanto en trminos absolutos como relativos, al sector de construccin. Estamos
hablando de ms de 70.000 nuevos parados y un aumento en tasa mensual del 13%, dato que no
debe sorprender, teniendo en cuenta el importante ajuste del sector a lo largo del ltimo ao. Es
importante destacar el aumento del 7 % mensual en el paro del sector industrial, algo ms
contenido, explicado en buena parte por la estacionalidad, en el sector servicios.
La evolucin anual del paro en 2008, nos permite valorar qu sectores estn centrando el fuerte
aumento del paro registrado: 108% la construccin, 42,8% la industria, 38% servicios, 47% el
sector agrcola y 22,7% en el colectivo sin empleo anterior.
Los principales factores negativos a considerar son, desde el cambio de fase de ciclo, la
restriccin financiera, la cada de la demanda internacional y especialmente el fuerte ajuste en la
construccin residencial. Por otro lado, el modelo de crecimiento de la economa espaola
caracterizado por la baja productividad, soportado por la demanda domstica, e intensivo en
mano de obra, explica el rpido e intenso deterioro del mercado de trabajo.
El desempleo ha aumentado a lo largo de 2008 en todas las comunidades autnomas, sobre todo
en la Comunidad Valenciana y Catalua, mientras que las provincias ms afectadas han sido
Madrid y Barcelona.
El repunte del paro en el ltimo ao ha supuesto un descenso del 4,34% de afiliados a la

Seguridad Social en todos los sectores productivos, pero principalmente a la construccin, la
industria manufacturera y el comercio, con descensos del 26,04%, el 7,75% y el 4,42%,

respectivamente. Slo ha habido aumentos en la sanidad y los servicios sociales, con un 7,66%
y un 3,72%.
1.1.1. Previsin econmica para el ao 2009
Las estimaciones macroeconmicas aportadas por las entidades bancarias espaolas

prevn una contraccin del PIB del 1,3% en 2009, lo que llevar a la tasa de paro a escalar hasta
el 15,2% de media en 2009. Pero otros informes, como el del Instituto Econmico Mundial de
Kiel, en Alemania, prev una contraccin mucho mayor, del 3,2.
Segn las estimaciones, la recesin de la economa espaola durar aproximadamente cinco o

seis trimestres, con lo que el PIB registrar crecimientos negativos hasta el ltimo trimestre de
2009 o el primero de 2010.
De esta forma, se estima que la recesin ser ms duradera que en otras crisis de la economa
espaola, pero tendr una menor crudeza debido, entre otros factores, a los mecanismos
naturales "de ajuste econmico positivos" con los que cuenta Espaa: mayor margen de
endeudamiento, descenso de los precios de las materias primas y de los tipos de inters, bajo
nivel de inflacin y un sistema financiero slido.
1.1.2. Marco econmico europeo
A continuacin se realiza un breve anlisis al entorno europeo, porque se considera la

posibilidad de vender los productos en el resto de Europa.
Aunque se estima que el PIB creci, en promedio, el 1,2% en la Unin Europea durante 2008,
para el ao en curso se prev una tasa negativa del 2,3%.
Slo siete pases de los 27 que forman la UE crecern en 2009, y todos ellos son nuevos
miembros de la Unin. Los pases de la antigua UE de los 15, en cambio, registrarn todos una
tasa negativa.
1.1.3. Medidas gubernamentales
El Gobierno de Espaa anunci, a partir del segundo semestre de 2008, la aplicacin de

una serie de medidas para amortiguar el impacto de esta fuerte desaceleracin y para asegurar la
estabilidad bancaria, entre las que destaca la inyeccin de 8.000 millones de euros en los
Ayuntamientos espaoles para incentivar el desarrollo econmico.

1.2. Entorno social-demogrfico y cultural
La poblacin espaola en Julio de 2008 es de 45.593.385 personas, segn previsiones

del Instituto Nacional de Estadstica, de las cuales, 22.512.354 son hombres y 23.081.031
mujeres. Centrndonos en la horquilla de poblacin usuaria de tratamientos de esttica, esto es
de 20 a 70 aos, tenemos una poblacin de 31.323.715, de los cuales 15.755.300 son hombres y
15.568.415, mujeres.
El 27% de la poblacin acudi a algn balneario/spa/centro termal en 2008 cifra

significativamente mayor a la de los aos 2006 y 2007.
De este porcentaje, un 11% acude a uno de estos centros ms de una vez al mes, el 39% acude
una vez al mes y un 19% cada dos meses. Con ello tenemos casi un 70% de la poblacin
objetivo con una media anual de 3,9 veces al ao.
La utilizacin de tratamientos de belleza muestra una tendencia estable en los ltimos 3 aos
alrededor del 33% de uso, frenando la tendencia decreciente entre 2004 y 2006. Es reseable
que de 2007 a 2008 se ha incrementado el uso de terapias de spa un 8%, y de 2004 a 2008 ha
habido un incremento de un 140% en tratamientos corporales. Estos, sobre todo tratamientos de
adelgazamiento y contra la flacidez de determinadas zonas del cuerpo, son un 53% de los
tratamientos realizados en estos centros.
El gasto medio por visita en tratamientos de belleza ha sido de 49,8, lo cual supone un fuerte
incremento del 33,5% con respecto a 2007 y casi de un 50% respecto a 2003. Teniendo en
cuenta la frecuencia con la que se ha acudido al centro de esttica y dicho gasto promedio se
obtiene un gasto anual de 597.
Las perspectivas para este ao son optimistas (van a gastar Mucho + Algo ms: 26%; Mucho +
Algo menos: 12%; Lo mismo: 62%), aunque es importante sealar que estas cifras se
obtuvieron sin tener en cuenta la actual crisis econmica, por lo que pueden resultar
sensiblemente diferentes los datos finales.
1.3. Entorno jurdico-legislativo
1.3.1. Consideraciones sobre reglamentacin de productos cosmticos
La reglamentacin espaola de productos cosmticos establece una serie de limitaciones

tcnicas en la composicin de los cosmticos, as como de la informacin que debe ser puesta a
disposicin de las autoridades y del pblico en general.
Las limitaciones tcnicas no afectaran a la empresa debido a que no se realiza ni investigacin,

ni desarrollo del producto, como consecuencia no tenemos ensayos clnicos, y no afecta
negativamente a la salud en ningn caso ni por concentraciones de materiales txicos ni
cancerosos ni por ninguno recogido en la ley.
La informacin que el Estado nos obliga a facilitar viene recogida superficialmente en los
siguientes puntos:

Documentacin tcnica: El responsable de la puesta en el mercado tendr
fcilmente accesibles, a disposicin de las Autoridades competentes, en el domicilio
especificado en la etiqueta, a efectos de control, la informacin tcnica recogida en
el real decreto de 2005.
Registro de responsables de puesta en el mercado: El responsable de la puesta en

el mercado enviar relacin de los productos cosmticos fabricados en Espaa y/o
importados en Espaa, junto con los lugares de fabricacin y/o importacin de los
mismos a las autoridades sanitarias de la Comunidad Autnoma donde est
establecida su sede social, antes de su comercializacin en el mercado comunitario.
Informacin a efectos de tratamiento mdico: Con objeto de proporcionar un

rpido y adecuado tratamiento mdico en caso de molestias, el responsable de la
puesta en el mercado de un producto cosmtico deber facilitar a la Agencia
Espaola de Medicamentos y Productos Sanitarios, no ms tarde del da en que se
haga efectiva la puesta en el mercado en Espaa, la informacin recogida en la ley.
Registro: La Direccin General de Farmacia y Productos Sanitarios mantendr

registros actualizados con las informaciones suministradas en cumplimiento de los
artculos 7, 8 y 9, garantizando su confidencialidad.
Las informaciones del registro de responsables de la puesta en el mercado y de las
declaraciones especiales se mantendrn a disposicin de las autoridades sanitarias de
las Comunidades Autnomas. Las informaciones a efecto de tratamiento mdico se
mantendrn a disposicin del Instituto Nacional de Toxicologa.
Etiquetado: En los recipientes y embalajes de todo producto cosmtico puesto en el

mercado debern figurar, con caracteres indelebles, fcilmente legibles y visibles.
1.3.2. Reformas fiscales
En las postrimeras del ao recin terminado se ha publicado la Ley 4/2008, por la que
se suprime el gravamen del Impuesto sobre el Patrimonio, se generaliza el sistema de
devolucin mensual en el Impuesto sobre el Valor Aadido, y se introducen otras
modificaciones en la normativa tributaria.
La Ley anuncia desde su denominacin dos de los cambios de mayor difusin meditica. En
primer lugar, la supresin del Impuesto sobre el Patrimonio, plasmada en una bonificacin del
100 por ciento de la cuota ntegra aplicable desde el 1 de enero de 2008, junto con la
eliminacin de la obligacin de presentar declaracin.
En virtud de un segundo cambio recogido expresamente en el nombre de la Ley, la prctica

generalidad de las empresas, incluidas las pymes, podrn solicitar con carcter mensual la
devolucin del saldo a su favor en el IVA o en el Impuesto General Indirecto Canario (IGIC).
Sin embargo, para ello se exigirn abundantes requisitos formales, como la presentacin
telemtica mensual de las declaraciones y el suministro tambin telemtico y mensual a la
Administracin Tributaria del contenido de los libros registro de la empresa.

Por otro lado, la Ley introduce un importante incentivo a la inversin en activos fijos, como es
la libertad de amortizacin en el Impuesto sobre Sociedades para elementos nuevos del
inmovilizado material y de las inversiones inmobiliarias.
1.4. Entorno tecnolgico
Los procesos que se van a desarrollar en la empresa, son la venta y distribucin de

barros y cremas basadas en sales y barros del Mar Muerto para tratamientos cosmticos en
distintos formatos, por lo que se realizarn distintos tipos de empaquetado y tratamiento de los
productos, para ello existen actualmente numerosos distribuidores de maquinaria especfica para
citados procesos.
Por otro lado, parte de nuestro negocio est basado en el comercio electrnico, por lo que ser
necesario disponer de la tecnologa y conocimiento para el desarrollo y mantenimiento una red
de comercio a travs del internet.
La actividad de la empresa tendr adems, una serie de sistemas de software y de tecnologa

para la creacin y diseo (formatos de distribucin, etiquetas), gestin de la venta y
distribucin, control de procesos (empaquetado, etiquetado), sistemas de informacin,
publicidad, etc.
Toda esta informacin, tecnologa y metodologa est disponible en el mercado y la

proporcionada por un gran nmero de consultoras.

2. Anlisis del sector
2.1. Mercado de la cosmtica en Espaa
El mercado de la cosmtica y el cuidado personal en Espaa, ha experimentado en los

ltimos aos, una significativa transformacin. Adems de registrar un importante cambio en
los hbitos de consumo, ha manifestado un constante crecimiento en las ventas y la aparicin de
nuevos canales de distribucin.
Segn informe de octubre 2008, facilitado por DBK, y datos estadsticos suministrados por
STANPA (Asociacin Nacional de Perfumera y Cosmtica) de abril 2008, en el 2007 los
espaoles destinaron 7.872 millones de euros al consumo de artculos del mercado de la
cosmtica, lo que supuso un crecimiento del 5,8% respecto al ao anterior, superando las tasas
del 4,7% y 4,6% registradas en 2005 y 2006, respectivamente. En cuanto al valor de la
fabricacin, alcanz los 4.920 millones de euros.
Se trata de un sector fuerte, que ha anotado importantes crecimientos anuales, y que actualmente
se sita en la quinta posicin en el mercado europeo, tras Alemania, Francia, Reino Unido e
Italia. Adems, esta favorable evolucin ha permitido que la facturacin del sector se haya
duplicado en los ltimos cuatro o cinco aos.
A pesar de que el sector se enfrenta a corto y medio plazo a una desaceleracin de las ventas, en
un contexto de empeoramiento de la coyuntura econmica y deterioro del gasto familiar en
bienes de consumo. Esta desaceleracin se ha evidenciado en el valor de la cuota de mercado de
2008 para el sector de la cosmtica, que ha disminuido en torno a un 1,5%; y se prev un
aumento de la tasa de crecimiento negativa para 2009.
2.1.1. Evolucin del sector de la cosmtica natural
Centrndose en el mercado de los cosmticos naturales hay que resaltar un crecimiento

anual del 20% en Europa. Aunque, dicho tamao difiere entre pases, el mercado de cosmticos
naturales representa como media un 2% del mercado cosmtico total, frente al 4% de Alemania
o Austria.
Debido a la entrada en vigor de la normativa europea REACH, que regula el uso de productos
qumicos txicos en la industria cosmtica, el mercado de cosmticos naturales se ha visto
favorecido.
2.1.2. Evolucin del mercado cosmtico por productos
Segn datos AC Nielsen correspondientes al TAM (Total Anual Mvil) enero-febrero

2006, el mercado de cremas de belleza vendi 26,5 millones de unidades, lo que represent un
crecimiento del 14,4%. La facturacin se increment un 25,3% situndose en los 205 millones
de euros.
Si se analiza la composicin del mercado del tratamiento facial, se observa que las cremas
hidratantes son el producto ms demandado representando el 41% del total del mercado. Sus
ventas se mantuvieron estables respecto al 2005 ya que apenas incremento en un 0,4% y se
estabiliza ligeramente por encima de los 10,8 millones de euros. Su facturacin alcanz los 67,2

millones de euros, lo que represent un crecimiento del 6,7%. La segunda categora de mayor
peso en el mercado de la belleza facial fueron las cremas antiarrugas. Concretamente, en el
TAM (TOTAL ANUAL MVIL) enero-febrero 2006, se vendieron 6,4 millones de unidades,
con un incremento del 19,3%. La cifra de negocio se increment un 21,1% hasta los 61,8
millones de euros. En tercer lugar se sitan las cremas nutritivas de las que se vendieron 3,3
millones de unidades, lo que supone un crecimiento del 36,9% respecto al ejercicio anterior, por
valor de 38,3 millones de euros.
Las mascarillas de tratamiento aunque apenas representan un 1% sobre el valor total del
mercado y un 4% de su valor, experimentaron la evolucin ms favorable: 87% en volumen y
118% en valor hasta alcanzar los 2,6 millones de euros.
Para 2008 se ha obtenido este reparto de ventas por familia de productos:
Reparto por productos 2006 Incremento Peso 2007 Incremento Peso

Perfumes y fragancias 1059,38 2,16% 22,77% 1124,07 6,11% 22,85%
Cosmticos decorativos 385,24 4,33% 8,28% 406,05 5,40% 8,25%
Cuidado de la piel 1229,89 6,70% 26,44% 1318,15 7,18% 26,79%
Cuidado del cabello 1053,13 3,39% 22,64% 1093,42 3,83% 22,22%
Aseo 924,44 6,37% 19,87% 978,52 5,85% 19,89%
TOTAL 4652,08 4,62% 100% 4920,21 5,76% 100,00%
Tabla 2.1: Facturacin de Fabricantes de cosmtica por Familia de Productos.
Por familias, el consumo de los productos relacionados con el cuidado de la piel se ha

incrementado respecto a 2006, en un 7,2%, situndose en 1.318,15 millones de euros. Los
perfumes y fragancias fueron los que registraron el segundo mayor incremento, del 6,11%, lo
que supone 1.124,07 millones de euros. En tercer lugar se sitan los productos de aseo con
incrementos de 5,85% (978,52 millones de euros). Los productos para el cuidado del cabello
son los terceros en cuanto al valor de sus ventas, situndose en 1.093,42 millones de euros lo
que representa una subida del 3,83% respecto al ao anterior aunque su cuota de mercado se ha
reducido al 22,22%.
Se puede resumir por tanto que para 2008, los productos especiales de cuidado facial para
mujer han supuesto una facturacin de 135 millones de euros dentro del conjunto de productos
de belleza para mujeres; con un incremento, con respecto al ao anterior, del 0,2%. Dentro de
este grupo se encuentran las mascarillas faciales para mujer, con una facturacin de 1,56
millones de euros ese mismo ao, y los productos de peeling facial para mujer con una
facturacin de 1,39 millones de euros.
Los productos para el cuidado corporal para mujeres supusieron en 2008 una facturacin
superior a 114 millones de euros, un 3,9% menos que el ao anterior.
En cuanto al conjunto de productos faciales genricos para mujer, entre los que se incluyen
cremas hidratantes, productos limpiadores y tnicos, marcaron una facturacin de 61,164
millones de euros, con un decremento del 3,2% respecto a 2007.

2.2. Clientes
La venta de los productos para cosmtica basados en barro tiene en la actualidad

numerosos clientes debido al aumento de la demanda que han sufrido los tratamientos de belleza
en los ltimos aos.
La actividad de la empresa se concreta, por un lado, en la venta al por mayor de sales y barros a
centros que ofrezcan algn tipo de tratamiento de lodoterapia, y por otro, de productos
cosmticos especializados, basados en sales y barros del Mar Muerto, a farmacias.
Farmacias. En Espaa existen cerca de 2.050 empresas registradas dentro de la

actividad de venta al por menor de productos de cosmtica y artculos de tocador.
Spas, balnearios y centros de esttica. Actualmente, en Espaa existen alrededor
de 470 centros, de los cuales entre el 50% y el 60% de ellos ofrecen algn tipo de
servicio en el que se consume barro (lodoterapia, fangoterapia, talasoterapia).
2.3. Canales de distribucin
El fuerte crecimiento de la facturacin del sector ha contribuido tambin, de forma

significativa, al desarrollo de nuevos canales de distribucin, con la aparicin de parafarmacias,
cadenas, centros especializados de esttica y belleza, etc., dirigidos a cubrir un nuevo e
importante mercado potencial.
Por tipo de operador, las grandes superficies y los supermercados no especializados siguen
constituyendo los agentes con un mayor peso especfico en el canal de distribucin,
concentrando en 2007 el 43,8% de la facturacin total en el escaln minorista, con un
crecimiento del 5,6% respecto al ao anterior.
A continuacin, el comercio especializado y las farmacias y parafarmacias, con cuotas del 33%
y 19,3% sobre el mercado minorista, son los agentes que mayor dinamismo ofrecen, habiendo
registrado en 2007 crecimientos del 6,6% y 5,7%, respectivamente.
En lo que respecta a la distribucin geogrfica del sector, muestra que algo ms de la mitad de
las empresas tienen su sede en Catalua; un 25%, en Madrid y un 22% se reparte por el resto del
pas. Sin embargo, Madrid es la ms importante en cuanto a facturacin, concentrando la mitad
del mercado, seguida por Catalua, con un 45%, segn datos de STANPA.
En los ltimos aos se han acelerado las operaciones de adquisicin y fusin entre operadores
del sector de distribucin de perfumera y cosmtica, lo que ha incrementado el grado de
concentracin del mercado.

2.4. Proveedores
Actualmente, existen diversos contactos de proveedores para la compra y transporte de

la materia prima. Las empresas proveedoras se encuentran establecidas en Amman, capital de
Jordania. Actualmente existen alrededor de 17 empresas dedicadas a la extraccin y
comercializacin de lodos y sales del Mar Muerto, por lo que ante dificultades de obtencin de
materia prima con los proveedores habituales, es posible recurrir a otros.
A continuacin se citan las empresas cuyo producto y servicio se consideran ms atractivos en

cuanto a criterios de calidad, precio, facilidades ofrecidas de transporte y cantidades mnimas de
pedido.
Zoar Natural Dead Sea Products
P. O. Box: 926334 Amman 11190, Jordan.
Sea Of Minerals Factory
King Abdullah II Industrial Estate. Sahab, Amman, Jordan.
La Cure Jordan Co. for Dead Sea Products
P. O. Box: 212307 Amman 11121, Jordan.
2.5. Competidores
En cuanto a competidores, se puede hacer una diferenciacin, entre aquellos que

actualmente ya estn dentro del sector que nos ocupa vendiendo ya productos similares, y
aquellas empresas que debido al aumento de la demanda el mercado de la cosmtica natural
podran ofrecer productos similares.
2.5.1. Competidores actuales
Se puede hacer una clara distincin entre los competidores actuales, por un lado
empresas de fabricacin y distribucin de productos cosmticos naturales y por otro, empresas
dedicadas a la cosmtica en general.
Empresas dedicadas a la produccin de cosmticos naturales.
Dentro de este grupo de empresas se puede distinguir entre competidores directos y genricos.
Se consideran competidores directos aquellos que producen cosmticos basados en lodos del
Mar Muerto. El nmero de empresas espaolas que se dedican a los cosmticos basados en
barros es reducido, entre ellos puede destacarse:
Jericho Cosmetics, de Laboratorios Blatt Medic S.L. (Barcelona). Empresa dedicada a

la fabricacin de productos de cosmtica y belleza.
Cosmetics Green Paradise, S.L, (Girona). Empresa dedicada a la fabricacin de

productos de cosmtica y belleza.

Alqvimia, marca creada en 1984 por El Taller de Alquimia S.L. (Girona). Empresa
dedicada a la fabricacin y venta de productos cosmticos.
Naturnua, perteneciente a Laboratorios farmacuticos Espirit de Natura S.L.

(Castelln). Empresa dedicada a la fabricacin y venta de productos cosmticos.
Eron-mil 100 S.L, empresa perteneciente a Dead Sea Mineral. (Barcelona). Empresa
dedicada a la fabricacin de productos de cosmtica y belleza.
Jordan Shmulyck, marca perteneciente a Shmulyck Cosmetics S.L. (Madrid). Empresa

dedicada a la importacin, distribucin y venta de productos cosmticos.
Los datos econmicos relativos a cada una de las empresas se adjuntan en el anexo II.
El nmero de productores internacionales es mayor, y la mayora cuenta con franquicias en

Espaa, entre los que destacan: Thalgo, Klapp (Alemania) y Ahava (Israel).
En general este tipo de empresas poseen una cartera de productos muy diversificada, entre los
que incluyen numerosos cosmticos basados en barro. La mayora de ellas ofrecen productos
especficos a spas y centros de belleza, sin embargo no se encuentran en perfumeras.
Por otro lado las empresas dedicadas a la produccin de cosmticos naturales, suponen tambin
una importante competencia debido al aumento de la demanda de los productos naturales. stas
son muy numerosas tanto a nivel nacional como internacional, destacan principalmente las que
trabajan con aloe vera, aceite de oliva
Empresas dedicadas a produccin de cosmticos.
Se pueden considerar competidores a cualquier tipo de empresa dedicada al sector de la

cosmtica, diferenciando principalmente entre las empresas que venden sus productos a travs
del canal del gran consumo, a travs de farmacias y/o parafarmacias y a travs de venta
especializada. A travs de farmacias venden empresas consolidadas como son Vichy, Eucerin,
Germinal, Roc, Kinesia, Genesse, Neutrogena quienes mayor xito tienen debido a que el
consumidor demanda productos de alta calidad.
2.5.2. Competidores potenciales
Como se ha indicado, debido al aumento de la demanda el mercado de la cosmtica

natural resulta muy atractivo, por lo que resulta previsible la aparicin de nuevos competidores
genricos. Sin embargo, en lo que se refiere a competidores directos (aquellos que realizan sus
cosmticos en base de barros del Mar Muerto), esta previsin resulta ms difcil, debido a que
en el segmento concreto al que la empresa se dirige es bastante reducido, recordemos que son
cosmticos especficos de barros del Mar Muerto de elevado valor aadido, no obstante el fcil
acceso a la materia prima puede favorecer esta aparicin.
Entre las empresas ya establecidas en este sector, suponen una especial amenaza aquellas
compaas del sector de la perfumera y la cosmtica como los laboratorios farmacuticos, las
empresas de qumica fina o firmas del mundo del diseo, que al haber construido una
importante imagen de marca, fcilmente pueden extenderse al segmento de productos basados
en barros marinos creando productos con propiedades cosmticas similares y realizando
importantes campaas de promocin slo al alcance de este tipo de compaas.

No obstante, el consumo de cosmticos en el sector farmacia se prev que se mantenga a lo
largo de los prximos dos aos.
Dentro de este mercado tambin es necesario obtener certificaciones, los consumidores valoran
ms las empresas cuyos productos estn certificados tanto en normas de calidad como de medio
ambiente, as como de otro tipo de certificados que verifiquen la naturalidad de los productos.
2.6. Barreras de entrada y salida
En este apartado nos encontramos que en el sector cosmtico las principales causas de
existencia de barreras de entrada se deben a la alta diferenciacin de los productos, ya que por lo
general, los clientes tienen una gran lealtad a la marca y son pocas las empresas que se atreven a
entrar en este mercado. Adems, se aade el hecho de que las grandes compaas de cosmtica
invierten notables partidas de su presupuesto nicamente en campaas de publicidad y
promocin que les permiten mantener y mejorar su imagen y la de sus productos.
Los requisitos de capital tambin son importantes en este tipo de industrias, principalmente a la
hora de adquirir las instalaciones para el tratamiento y procesado, la compra de la materia prima
y el desarrollo de nuevos productos, ya que el mercado de la cosmtica se halla en constante
evolucin donde los productos se reemplazan y se reformulan constantemente.
En lo relativo a las barreras legales, la poltica del Gobierno de Espaa es bastante similar a la
del resto de pases de la Unin Europea, por lo que este aspecto no tiene demasiada influencia,
aunque s que habr que respetar todos los procedimientos y criterios establecidos por el
Ministerio de Sanidad en lo relativo a la fabricacin y venta de este tipo de productos.
En cuanto a las barreras de salida su importancia es baja, ya que sera relativamente fcil
traspasar el negocio o vender el mobiliario y la maquinaria en el mercado de segunda mano,
debido a la gran cantidad de empresas que actualmente se dedican a actividades homlogas a la
de nuestra empresa.
2.7. Estructura de costes
2.7.1. Coste materias primas
Los barros del Mar Muerto se pueden comprar de dos formas, deshidratados, siendo
estos ms caros pero menos pesados, e hidratados, aumentando en stos el coste del transporte
debido a su mayor peso pero siendo su precio de compra menor. Actualmente se tiene relacin
con varias empresas que ofrecen los servicios requeridos, entre ellas:
La Cure: Ofrece barros del mar muerto a un precio de 4200 euros la tonelada con un
mnimo de 10 toneladas el pedido para barros hmedos. Esta empresa no ofrece barros
deshidratados pero nos proporciona la posibilidad de transportar los barros al puerto
seleccionado.
Zoar Natural Dead Sea Products: Esta empresa ofrece barros del mar muerto tanto
hmedos como deshidratados. El precio de los hmedos es de 1,4 dlares el kilo y los
deshidratados es el doble 2,8 dlares el kilo. El precio de las sales para la elaboracin de

cosmtica es de 3,5 dlares el kilo. Esta empresa ofrece tambin la posibilidad de
distribuir los barros al puerto seleccionado.
Sea Of Minerals Factory: Oferta 960 euros por cada tonelada con un mnimo de 5
toneladas, siendo este el precio ms barato. No ofrece ni barros deshidratados ni
transporte a Espaa.
2.7.2. Coste transporte origen-puerto
El precio del transporte depende del puerto desde el que salga la mercanca, hay dos
posibilidades:
1. Haifa: Puerto de Israel. 2650 dlares el contenedor de 20 pies (6 metros).
2. Aqaba: Puerto jordano. 2200 dlares el contenedor de 20 pies.
2.7.3. Tasas y tarifas
El puerto seleccionado para recibir las materias primas ha sido el puerto de Barcelona
por su ubicacin y por tener ms y mejores servicios. Tambin por ser Barcelona una ciudad
idnea para la distribucin de mercancas gracias a las comunicaciones de las que dispone.
En el ANEXO II se muestran las tablas con las tasas segn mercanca y tarifas de servicios
portuarios de manipulacin de carga y almacenaje de la misma.
2.7.4. Estudio de la localizacin de la empresa
Se plantea la situacin de la nave en la provincia de Barcelona, a continuacin se

describen los principales emplazamientos:
Barcelona:
Naves industriales preparadas para actividades logsticas diversas con mdulos de

almacenamiento completamente difanos. Superficie total de la Nave C es de 13.375m
divididos en 4 mdulos con 28 muelles de carga entre los 4. Superficie total de Nave B es de
3.721,84m con 10 muelles de carga.
En la siguiente tabla se muestran los distintos tipos de naves, con un precio comn de alquiler
de 8,60 /m2/mes.
Planta Superficie Altura Uso

Nave C3 (28m.c) 13.375,00 m2 11,00 m Almacn
Nave B3.1(10m.c) 3.721,84 m2 11,00 m Almacn
Nave B2.2 (6m.c) 1.550,40 m2 11,00 m Almacn
Nave B3.3 (4m.c) 1.860,84 m2 11,00 m Almacn
Nave D (6m.c) 2.031,00 m2 11,00 m Almacn
Tabla 2.2: Datos nave en Barcelona

Granollers:
Promocin de cinco naves, de la que nicamente queda disponible la nave 3. Naves

adosadas de nueva construccin con patios de uso privativo. Patio nave 3: 290m.
de 6.600,00 /mes.

Nave 3 PB 846,22 m2 8,00 m Almacn
Nave 3 altillo 271,35 m2 3,00 m Oficinas
Tabla 2.3: Datos nave en Granollers
Sant Quirze del Valls:
Nave industrial de 1280m en alquiler situada en Sant Quirze del Valls. Posibilidad de
unificar las 2 naves. Disponen de un patio perimetral de 2.560m.
de 6,00 /m2/mes.

Nave 1 Altillo 640,00 m2 8,50 m Almacn
Nave 2 Altillo 640,00 m2 8,50 m Almacn
Tabla 2.4: Datos nave en Sant Quirze del Valls
Abrera:
Nave Logstica en alquiler en el Polgono Industrial Barcelons de Abrera. Nave con

excelente imagen corporativa y perfectos acabados.
de 18.500,00 /mes.

Planta Baja 2.350,00 m2 8,00 m Almacn
Altillo 250,00 m2 3,00 m Oficinas
Tabla 2.5: Datos nave en Abrera

Vallgorguina:
Nave en alquiler situada en Polgono Industrial El Molinot. La nave dispone de un edificio

anexo de oficinas de 350m distribuido en dos plantas. Oficinas totalmente acondicionadas.
de 10.000,00 /mes.

Planta Baja 1.522,46 m2 7,00 m Almacn
Ed oficinas pl.1 175,00 m2 3,00 m Oficinas
Ed. oficinas pl.2 175,00 m2 3,00 m Oficinas
Tabla 2.6: Datos nave en Vallgorguina
2.7.5. Costes del proceso
El coste del proceso ser bastante elevado, debido a que la maquinaria necesaria para
elaborar cosmticos es cara y debido a la variedad de productos se tendr que utilizar distintas
en cada proceso de elaboracin.
El coste tambin depender del grado de aprovechamiento que tenga cada mquina, debido al
nmero de productos en los que intervenga en su fabricacin y en la demanda que tengan estos.
2.7.6. Costes de marketing
Ser necesaria una fuerte inversin en marketing ya que los barros del Mar Muerto no
tienen una alta demanda en este momento, debido a un gran desconocimiento de su existencia y
de sus propiedades beneficiosas para la salud por parte del consumidor. Por este motivo las
campaas de marketing tendrn que ser ms intensas con elevados gastos anuales con respecto a
la facturacin realizada, ya que no slo se pretende vender los productos sino aumentar el
conocimiento de las propiedades del producto por parte del consumidor.

3. Anlisis DAFO
3.1. Anlisis externo
Los elementos externos que se deben analizar durante el anlisis DAFO corresponden a
las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores,
legislacin y Gobierno.
3.1.1. Modelo 5 fuerzas de Porter
Segn el economista Michael Porter existen cinco fuerzas que influyen en la estrategia
competitiva de una empresa y que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado.
1. Amenaza de entrada de nuevos competidores:
Se pueden considerar como nuevos competidores a los siguientes grupos:
Aquellas empresas ya establecidas en el sector cosmtico, que quieran introducirse

dentro de la cosmtica basada en productos del Mar Muerto. Se considera la
entrada de este grupo la principal amenaza debido a su imagen de marca, su poder
de negociacin con proveedores y su capacidad de inversin.
Aquellas empresas de nueva creacin que intenten desarrollar su actividad en el

sector cosmtico especializado en productos del Mar Muerto.
2. Rivalidad entre competidores.
El sector de la cosmtica esta hiperfragmentado, es decir la competencia es grande as

como el intento de las marcas de diferenciarse con nuevos productos. Por ahora el segmento de
cosmticos basados en barros y sales del Mar Muerto esta relativamente libre de competencia.
3. Poder de negociacin de los proveedores.
El poder de los proveedores es relativamente bajo debido a que su volumen de ventas no

es excesivo, y existe alta competencia dentro de su sector.
4. Poder de negociacin de los clientes
Por motivos de facturacin se considerara como principal cliente al sector farmacia. Su

poder de negociacin es alto debido a que se considera cada punto de venta como un cliente
independiente. Por esto, en cada uno de ellos, es necesaria la focalizacin del trabajo de los
vendedores y las estrategias de marketing.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Teniendo en cuenta las probadas propiedades beneficiosas para la salud, adems de las
cosmticas de los barros, se considera como productos sustitutivos a aquellos con propiedades
similares y la misma aplicacin. Por esto se puede afirmar que es escasa la presencia de
sustitutos debido a que pocos anan estas dos cualidades. Sin embargo si existen productos
cosmticos con otros principios que pueden considerarse competencia al tener propiedades
similares.

3.2. Matriz DAFO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Mercado cosmtica natural en auge. Desconocimiento por parte de los clientes de la

Nuevo nicho de mercado en cosmtica natural existencia de este tipo de productos.
basada en barros y sales del Mar Muerto. Fcil entrada de nuevos competidores directos.
Pocos competidores directos. Incorporacin de las grandes empresas del
Poca inversin en publicidad y promocin por sector a la cosmtica natural.
parte de la competencia directa. Riesgo de inestabilidad poltica de los pases
Estabilidad en la demanda del sector farmacia originarios de los proveedores.
con respecto al mercado de la cosmtica. Posible aparicin de impedimentos legislativos
en cuanto a la extraccin de la materia prima
por causas medio-ambientales.
Elevado nmero de productos sustitutivos.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Novedosa cartera de productos en el sector Ausencia de notoriedad de marca.

farmacutico. Empresa de nueva creacin, baja experiencia
Alta diferenciacin del producto por las en el sector.
propiedades teraputicas de los barros y sales Necesidad de financiacin.
del Mar Muerto.
Reducida complejidad del proceso productivo.
Elevada inversin en publicidad y promocin.
3.2.1. Matrices de confrontacin
A continuacin se realizan matrices de confrontacin para cada de las oportunidades,

amenazas, fortalezas y debilidades, en funcin de la importancia que tienen y la posibilidad de
que la empresa pueda influir en cada una de ellas. Dicha confrontacin se realiza para obtener
aquellos puntos que ms influencia tendrn en el plan de negocio, de este modo no se arrastran
todos los tems que aparecen en la matriz DAFO para la realizacin del Q-DAFO.
Los tems que mayor influencia tendrn sobre la eleccin de la estrategia sern los que se siten
en el cuadro superior derecho, por tanto ser con stos con los que se realice el Q-DAFO.
OPORTUNIDADES POSIBILIDAD BAJA POSIBILIDAD ALTA
Nuevo nicho de mercado en cosmtica

natural basada en barros y sales del Mar
Muerto.
IMPORTANCIA Pocos competidores directos.
Poca inversin en publicidad y
ALTA promocin por parte de la competencia
directa.
Estabilidad de la demanda del sector
farmacia con respecto al mercado de la
cosmtica.
IMPORTANCIA Mercado de la cosmtica en auge.
BAJA

AMENAZAS POSIBILIDAD BAJA POSIBILIDAD ALTA
Incorporacin de las grandes Fcil entrada de nuevos competidores

empresas del sector a la cosmtica directos.
natural. Elevado nmeros de productos
IMPORTANCIA Posible aparicin de impedimentos sustitutivos.
ALTA legislativos en cuanto a la
extraccin de materia prima por
causas medio-ambientales.
Desconocimiento por parte de los

IMPORTANCIA Riesgo de inestabilidad poltica de
clientes de la existencia de este tipo de
los pases originarios de los
BAJA producto.
proveedores.
FORTALEZAS POSIBILIDAD BAJA POSIBILIDAD ALTA
Novedosa cartera de productos en el

sector farmacutico.
Alta diferenciacin del producto por las
IMPORTANCIA propiedades teraputicas de los barros y
ALTA sales del Mar Muerto.
Elevada inversin en publicidad y
promocin.
IMPORTANCIA Reducida complejidad del proceso

productivo.
BAJA
DEBILIDADES POSIBILIDAD BAJA POSIBILIDAD ALTA
IMPORTANCIA Ausencia de notoriedad de marca.

Necesidad de financiacin.
ALTA
IMPORTANCIA Empresa de nueva creacin, baja

experiencia en el sector.
BAJA

3.2.2. Anlisis Q-DAFO
EXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Nuevo nicho Pocos Poca Estabilidad Fcil entrada Elevado

de mercado en competidores inversin en de la de nmeros de
cosmtica directos. publicidad y demanda del competidores productos
natural basada promocin sector directos. sustitutivos
en barros y por parte de farmacia con .
sales del Mar competencia respecto al
Muerto. directa. mercado de la
Q-DAFO
cosmtica.
Novedosa
cartera de
productos en el 2 2 0 1 0 -1 3
sector
farmacutico.
F
O
Alta
R
diferenciacin
T
del producto
A
por las
L 2 2 0 1 0 1 6
propiedades de
E
barros y sales
Z
del Mar
A
Muerto
S
Elevada
I inversin en
2 1 2 1 0 -1 5
N publicidad y
T promocin.
E
D
R
E
N B Necesidad de 0 1 0 0 -2 -1 -2
O I financiacin.
L
I
D Ausencia de
A notoriedad de 0 1 1 0 -1 -2 -1
E marca.
S
6 7 3 3 -3 -4 11
A partir de los resultados obtenidos en la valoracin del Q-DAFO, se obtienen las siguientes
conclusiones:
Oportunidades: La escasez de competidores en el nicho de mercado en el que la

empresa desea introducirse, favorece el posicionamiento en el mismo.

Amenazas: La principal amenaza del negocio es la presencia de una fuerte competencia
debido por un lado, a la existencia de gran nmero de productos sustitutivos, y por otro,
la facilidad de entrada en el nicho.
Fortalezas: La alta diferenciacin del producto por las propiedades teraputicas que
presentan los barros y sales del Mar Muerto, ofrecen una clara oportunidad de obtener
una ventaja competitiva, que se conseguir con campaas de publicidad y promocin.
Debilidades: la principal debilidad que muestra la empresa es la ausencia de notoriedad

de marca, lo que implica el planteamiento de una alta inversin en campaas de
publicidad y promocin, y por tanto incrementa la necesidad de financiacin externa.
3.3. Objetivos estratgicos
3.3.1. Objetivo de posicionamiento
La empresa pretende posicionarse en el mercado como una marca de cosmticos

faciales y corporales, cuya principal diferenciacin es la materia prima en la que estn basados
dichos productos: barros y sales del Mar Muerto.
Atendiendo a las propiedades dermatolgicas que estas materias ofrecen, se pretende acceder al
mercado potencial a travs de farmacias. Se estima tener presencia, durante el primer ao, en el
60% del total de establecimientos que componen dichos canales.
3.3.2. Objetivo de ventas
Los objetivos de ventas y beneficio se basan en los datos del sector cosmtico para las
farmacias del ao 2008. Se espera un gran crecimiento el tercer ao debido a la gran inversin
que se va a realizar en Marketing, y que los resultados de sta incidan en las ventas
notablemente a partir de ese ao, a esto se aade una recuperacin del sector as como una
salida de la crisis segn los expertos. En la siguiente tabla se muestran los objetivos de cuota de
mercado.
PRODUCTO Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
CUOTA MERCADO MASCARILLAS FACIAL 3,80% 4,56% 6,84% 7,60% 7,98%
CUOTA MERCADO CREMA FACIAL 1,32% 1,58% 2,11% 2,37% 2,64%
CUOTA MERCADO CREMA CORPORAL 0,79% 0,92% 1,32% 1,45% 1,71%
CUOTA MERCADO MASCARILLA EXFOLIANTE 5,04% 5,72% 6,73% 7,57% 7,99%
CUOTA MERCADO MASCARILLA CORPORAL 0,79% 1,05% 1,84% 2,11% 2,37%
CUOTA MERCADO BARROS 3,96% 5,28% 10,50% 11,20% 11,80%
CUOTA MERCADO AMPOLLAS 0,00% 0,00% 0,81% 1,22% 2,38%
CUOTA CONTORNO 0,00% 0,00% 0,79% 1,05% 1,32%
CUOTA SOBRES 0,00% 0,00% 10,19% 11,88% 16,98%
Tabla 3.1: Objetivos de ventas

4. Plan de operaciones
4.1. Localizacin de la empresa
Para la localizacin de la empresa, de las posibilidades que se presentaron en el

apartado 2.7, se ha elegido la localizada en Granollers, debido a la ubicacin y la distribucin de
la nave.
4.1.1. Instalaciones: Nave Industrial
A continuacin se muestran imgenes de la nave industrial localizada en el polgono

industrial Can Castells de Granollers, as como la descripcin de las instalaciones con las que
cuenta.
Imagen 4.1: Polgono industrial Can Castells Granollers (Barcelona)
En la siguiente figura, se muestra la localizacin del polgono industrial.
Imagen 4.2: Localizacin de la empresa.

Las instalaciones disponen de un acceso rpido y directo para el transporte terrestre de
mercancas procedentes del Puerto Martimo de Barcelona, encontrndose a una distancia de
34,5 km del mismo.
Especificaciones:
Estructura prefabricada de hormign.
Cubierta curvada galvanizada blanca con luminarias.
Fachada de diseo con prefabricado de hormign, grandes ventanales y muro de
cortina.
Urbanizada totalmente con asfalto, aceras, farolas y cometidas de agua.
7 entradas de trailers ms 2 muelles de carga.
til para cualquier tipo de empresa: comercial, logstico o fabril.
Muy buena iluminacin interior a travs de luminarias.
2 baos en la planta baja.

Nave altillo 846,22 m2 8,00 m Fbrica/almacn
Nave PB 271,35 m2 3,00 m Oficinas
Tabla 4.1: Datos nave en Granollers
El alquiler de la nave es: 72.900 /ao.
Diseo de la nave
En el proceso de fabricacin se distinguirn diferentes zonas que estarn debidamente separadas

cumpliendo el Manual de Buenas Prcticas de Manufactura de los productos cosmticos. Las
estimaciones de espacio se especifican a continuacin.
Planta Baja:
DEPENDENCIA SUPERFICIE
Recepcin 47 m2
Almacn de materias primas 38 m2
Zona de pesaje: es el lugar donde se han de llevar a cabo las pesadas para la
dosificacin de todos los elementos que componen la crema. Estas pesadas
38 m2
se han de llevar a cabo mediante una bscula de precisin anotando los
resultados de los mismos.
Zona de fabricacin 275 m2
Zona de envasado 94 m2
Almacn de embalaje y cartonaje 38 m2
Almacn producto terminado 54 m2
Zona de cuarentena 24 m2
Laboratorio de I+D y Control de Calidad 60 m2
Almacn de residuos 38 m2

Almacn de productos de limpieza 19 m2
Aseos: incluye sanitarios, duchas, vestuarios y taquillas 122m2
Total 845 m2
Tabla 4.2: Distribucin de la nave
La zona de fabricacin cumplir con las siguientes caractersticas:
Pisos: sern de materiales impermeables y construidos de manera que posibiliten

una fcil limpieza con uniones redondas entre los pisos y las paredes con el fin de
evitar la acumulacin de materiales que favorezcan la contaminacin. . No debe
haber grietas ni juntas de dilatacin irregulares.
Paredes: las reas de proceso y almacenamiento se revestirn con materiales

impermeables, no absorbentes, lisos, fciles de limpiar y de color claro. Se evitarn
las esquinas utilizando uniones redondeadas.
Techos: dispondrn de acabados adecuados de forma que reduzcan al mnimo la

acumulacin de la suciedad, la condensacin y el desprendimiento de partculas. No
estn permitidos los techos con cielos falsos ya que son fuentes de acumulacin de
suciedad y plagas.
Ventanas y puertas: sern de fcil limpieza para reducir al mnimo la acumulacin

de suciedad. Las puertas deben de disponer de una superficie lisa y no absorbente.
Los dinteles de las ventanas estarn dispuestos en pendiente y las suspensiones del
techo estarn fabricadas con superficies curvas para evitar que se deposite el polvo.
Iluminacin: todo el establecimiento estar iluminado, ya sea con luz natural o

artificial, que posibilite la realizacin de las tareas y sin compromiso de la higiene.
Ventilacin: se dispondr de una ventilacin adecuada para evitar el calor excesivo,

permitir la circulacin de aire suficiente, evitar la condensacin de vapores y evitar
el aire contaminado de diferentes reas.
Planta 1:
DEPENDENCIAS SUPERFICIE
Recepcin 37 m2
Oficinas 154 m2
Sala de reuniones 55 m2
Aseos 24 m2
Total 271 m2
Tabla 4.3: Distribucin de la nave

En el anexo IV, se muestra la distribucin de la planta baja y de la planta de oficinas, as como
una relacin de lo necesario para amueblar la oficina, almacenes y todo el material para poder
desarrollar la actividad. El coste de todo este equipamiento asciende a 33.886 .
4.2. Productos
La lnea de productos que la empresa va a ofrecer se divide entre los productos que
estn basados en barro del Mar Muerto, y en aquellos que estn basados en sales del Mar
Muerto.
Puesto que el plan de negocio se desarrolla a cinco aos, se estima una ampliacin de la cartera
de productos de la empresa al tercer ao. A continuacin se describe la totalidad de los
productos que conforman la cartera prevista para los cinco aos siguientes.
Adems, se mantendr una inversin continua en el desarrollo y mejora de la cartera existente

desde el primer ao.
4.2.1. Lnea de productos basados en barro
Dentro de ste grupo se encuentran:
1. Barro deshidratado: Producto compuesto por barro 100% orgnico y biolgico,

puro y natural. Este producto est disponible en envases de 1 y 5 Kg, debido a que
est destinado para el tratamiento en spas, balnearios y centros de belleza
especializados.
2. Barro hidratado: Producto compuesto por barro puro del Mar Muerto hidratado.
Este producto est disponible en envases de 5 Kg y 10 Kg, debido a que los clientes
a los que va destinado son principalmente spas, balnearios y centros de belleza.
3. Mascarilla facial: Producto compuesto por un 30% de barro del Mar Muerto y un
70% de emulsin. Como excipientes adicionales lleva aroma a lavanda y aceite de
aguacate. Adems contiene vitaminas B5 y E. Este producto est disponible en
envases de 100 ml.
4. Mascarilla corporal: Producto compuesto por un 60% de barro del Mar Muerto y
un 40% de emulsin. Como excipientes adicionales lleva aroma de lavanda y aloe
vera. Este producto est disponible en envases de 200 ml.
5. Gel exfoliante: Gel compuesto por un 20% de barro puro del Mar Muerto y el resto
de emulsin y polvo de hueso de albaricoque, bolitas de jojoba, microesferas de
silicio vegetal, que aportarn la propiedad exfoliante. Este producto est disponible
en envases de 100 ml.

4.2.2. Lnea de productos basados en sales
Dentro de este grupo se encuentran dos productos:
1. Crema facial: Producto compuesto por un 6-10% de sales del Mar Muerto y el resto
de emulsin. Este producto est disponible en envases de 50 ml.
2. Crema corporal: Producto compuesto por un 10% de sales del Mar Muerto y el
resto de emulsin. Como excipiente adicional lleva Aloe Vera. Este producto est
disponible en envases de 200 ml.
4.2.3. Desarrollo del producto
A partir del tercer ao, se pretende como se ha indicado ampliar la cartera de productos,
los que se incorporarn en dicho ao son:
1. Ampollas flash: El producto se comercializarn en envases de cristal de 2 ml,

estar compuesto de sales del Mar Muerto y de los principios activos como
seropptidos y aloe vera.
2. Crema contorno de ojos: Producto compuesto por un 12% de sales del Mar Muerto
y el resto de emulsin, con extracto de manzanilla. Se comercializar en envases de
30 ml.
3. Sobres con barro del Mar Muerto deshidratado: Producto compuesto por barro
100% orgnico y biolgico, puro y natural. Este producto se comercializar en
sobres monodosis de 40 gr.
En el apartado del plan de marketing se describen ms detalladamente todos los productos

anteriormente citados.
4.3. Procesos
Dentro de los procesos de la empresa, se pueden diferenciar dos, la produccin de las

cremas, mascarillas y exfoliante. Y por otro lado el empaquetado de los productos. Algunos
procesos sern subcontratados como se especificar ms adelante.
Proceso de fabricacin de los productos emulsionados
Las cremas cosmticas estn basadas en una emulsin, que no es ms que una
dispersin de dos fases lquidas inmiscibles entre s (una fase acuosa y otra oleosa). La
formulacin de la emulsin se ha descrito en el apartado de materiales. Esta formulacin debe
registrarse segn la normativa vigente.
El proceso de fabricacin de la crema es discontinuo, inicialmente se formula la crema a

fabricar a partir de la emulsin el proceso ser guiado mediante un protocolo de produccin,
donde se indicar la cantidad a fabricar, los ingredientes necesarios en el anexo se muestra un
ejemplo del protocolo.

En el siguiente esquema se muestra el proceso de fabricacin de las cremas, mascarillas y
exfoliante, ya que en todos los casos es el mismo, la nica variacin est en las cantidades de
cada componente o en los distintos aceites o esencias que se aadan en cada caso.
Figura 4.3: Esquema general del ciclo de fabricacin de producto.
En el siguiente esquema se muestra el proceso de fabricacin de la emulsin comn para todas

las cremas con los ingredientes a aplicar en cada momento del proceso:
Figura 4.4: Esquema del proceso de fabricacin de producto emulsionado.

La caldera fusora es un recipiente vertical cuya misin principal es la de calentar y fundir los
elementos que formarn la fase grasa de la emulsin. La aportacin de calor se realiza mediante
un encamisado del equipo, es decir, de una doble cmara por donde circular el elemento de
calefaccin, ya sea agua caliente o vapor (vapor en este caso).
Este elemento llevar instalado un agitador cuyo propsito es mezclar los componentes de la
fase grasa y ayudar a la mejora de la transferencia de calor entre el interior del tanque y el vapor
que circula por la doble cmara. Para evitar tanto quemaduras como fugas de calor, ir
calorifugado con un material aislante trmico. Esta caldera trabajar a presin atmosfrica y
llevar una tapa plana, la cual estar en una parte fija, donde ir instalado el agitador, y
dispondr adems de una parte abatible que ser para introducir las materias primas slidas (o
lquidas) dentro de la caldera.
El mezclador/emulsionador es un recipiente cuya misin principal es la emulsin y mezcla de

las dos fases. Tambin servir para la mezcla previa de los componentes de la fase acuosa.
En construccin es semejante a la caldera fusora, ya que es un depsito con doble cmara en la

que, a diferencia de la anterior, adems de circular vapor por la camisa, circular agua para
enfriar la emulsin. El mezclador estar diseado para aguantar tanto la presin exterior (la de la
camisa de vapor) como la presin interior y el vaco. Este mezclador llevar un sistema de
agitacin tipo ncora con un sistema de palas centrales a contrarrotacin y unas rasquetas de
nylon que rascarn la superficie para evitar que la crema cercana a la pared se queme, mejorar la
transferencia de calor y facilitar el vaciado del tanque.
Para el emulsionado se instalar un agitador rpido (1.500- 3.000 rpm) en la parte inferior del
tanque. El tiempo de agitacin ser el necesario para que se forme la emulsin, que no suele
superar los 15 minutos aproximadamente.
La emulsin se produce a unos 65-70C, temperatura a la que previamente se ha calentado la

fase acuosa. Acto seguido se introduce por la parte inferior del depsito la fase grasa mientras
que se pone en funcionamiento el emulsionador y se mantiene una agitacin intensa mientras se
forma la emulsin. Una vez formada, se reduce la velocidad de los agitadores e incluso se
desconecta el central ya que ahora interesar enfriar la crema hasta unos 40C, para as poder
descargarla al depsito. El enfriado se producir haciendo circular agua de red, normalmente a
17-18C, por la camisa del mezclador. Por tanto, para que se produzca un intercambio trmico
uniforme se deja el ncora a unas 10 rpm mientras se enfra la crema.
Se puede trabajar con o sin vaco. Al trabajar con vaco en el interior de la cmara podemos
succionar la materia grasa e introducirla en el emulsionador sin aire en la misma. Una vez
terminada la emulsin se mantendr el vaco para evitar la formacin de burbujas de aire en la
crema. Si se consigue que la crema no contenga aire, mejorar su brillo y textura; en caso
contrario quedara una superficie rugosa debido al aire que ira perdiendo una vez envasada,
dando lugar a una sensacin de tener una capa de nata. Por tanto se necesitar un instrumento de
control de presin/vaco dentro de la cmara. Adems, se han de disear las bocas y dems
elementos del mezclador de forma que sea capaz de aguantar estas condiciones. El tanque de
descarga es un recipiente destinado a recoger la crema y almacenarla hasta su envasado,
liberando as el mezclador para la siguiente fabricacin. Su capacidad ser adecuada al tamao
del lote. Ser un recipiente de cuerpo cilndrico y fondo inferior adecuado para el vaciado de la
crema (semielptico). En la parte superior estar cerrado con una tapa plana, siendo sta abatible
desde su mitad para facilitar su limpieza. Dispondr de una entrada en la tapa para la entrada de

la crema y una salida en el fondo para la salida a envasado. El recipiente trabajar a presin
atmosfrica.
En una formulacin, el equilibrio entre los componentes, debe secundar la elaboracin

mecnica. Es necesario proceder conforme a un orden preciso en la ejecucin de las diferentes
operaciones que llevan a la realizacin prctica de la frmula, y, a veces, es necesario tambin
aportar modificaciones cualitativas y cuantitativas (slo en el excipiente o vehculo, y nunca en
los constituyentes esenciales) y emplear los productos qumicos en la forma ms adecuada para
facilitar la elaboracin. En consecuencia, en esta fase, deben tenerse en cuenta los problemas
que surgirn en la produccin industrial del cosmtico.
La produccin industrial se efecta a travs de metodologas particulares. Estas admiten varios

pasos en ambientes y mquinas que pueden ser causa de contaminacin. Con vistas a la higiene
de la fabricacin, es necesario que los ambientes de trabajo sean luminosos y aireados, con
pavimentos y paredes regulares y bien dispuestos, para facilitar la limpieza peridica; que las
instalaciones y los aparatos sean fcilmente asequibles para los lquidos de lavado y los
descontaminantes. El personal debe poseer una conciencia higinica, y mantener en su propia
persona y en el ambiente, limpieza y orden.
La fabricacin se realizar por lotes, debido a que el emulsionador trabaja con cantidades
concretas: fase acuosa de 250 l, y fase oleosa de 125 l. Los equipos debern de ser limpiados
inmediatamente despus de su utilizacin y debern ser esterilizados antes de volver a usarlos,
por dicho motivo los tanques de almacenamiento de la fase acuosa y oleosa en el emulsionador
son de acero inoxidable. Adems todas las superficies en contacto con el cosmtico o con los
compuestos intermedios antes de su elaboracin debern ser accesibles para su inspeccin.
Proceso de envasado
En el proceso de envasado se va diferenciar los productos viscosos del barro

deshidratado, debido a que el envasado de los primeros se realizar en la misma planta y el
envasado del barro deshidratado ser subcontratado debido a que sera necesario una instalacin
especial slo para dicha funcin, y las cantidades a envasar del mismo no son muy elevadas, sin
embargo en funcin de la evolucin de la empresa se considerar la compra de dicha
instalacin.
El envasado de todos los productos oleosos, es decir con base de emulsin, se realizar en un
mismo equipo, una envasadora semiautomtica que permite gran versatilidad a la hora de
envasar productos viscosos en distintos tamaos acorde a la presentacin de los productos que
la empresa ofrece, desde 30 ml a 5 litros. El equipo de envasado se describe ms adelante.
El envasado de los barros del Mar Muerto deshidratado se subcontratar. El barro deshidratado
se compra en barriles de 35 Kg, que se llevarn directamente a la empresa subcontratada. La
empresa subcontratada es DINSA situada en Terrassa (Barcelona), que ofrece un sistema
completo e integral de aprovisionamiento de materias primas, produccin, envasado,
almacenamiento y logstica, efectuando en cada fase de este proceso su correspondiente control
de calidad.
La empresa se encargar de envasar el producto en los dos formatos que la empresa ofrece, en 1
y 5kg. El coste por producto envasado y listo para la venta puesto en las instalaciones de nuestra
empresa asciende a 5,35 por unidad del envase pequeo, y a 5,55/unidad envase de 5kg.

Resumen de capacidad de cada proceso
En la siguiente tabla se muestra la capacidad del proceso teniendo en cuenta que esta
capacidad viene marcada por el emulsionador y que los turnos de trabajo sern de ocho horas
diarias.
Proceso Capacidad Capacidad/hora

Emulsionado 375 litros/lote -
Envasado de crema facial 5000 botes/turno 625 botes/h
Envasado de crema corporal 4500 botes/turno 562 botes/h
Envasado de mascarilla facial 4500 botes/turno 562 botes/h
Envasado mascarilla corporal 4500 botes/turno 562 botes/h
Envasado gel exfoliante 4500 botes/turno 562 botes/h
Barro hidratado de 5 kg 1000 tarros/turno 125 tarros/hora
Barro hidratado de 10 kg 720 tarros/turno 90 tarros/hora
Tabla 4.4: Resumen capacidad del proceso.
4.4. Procesos necesarios para el lanzamiento de nuevos productos
En lo referente a los productos que se plantean lanzar a partir del tercer ao, es
importante indicar que la fabricacin de la crema contorno de ojos se podr realizar con los
equipos de los que la empresa ya dispone, los sobres con barro deshidratado del Mar Muerto el
nico proceso a realizar sera el envasado ya que el barro sera puro 100%, y se subcontratar.
Sin embargo para la fabricacin de las ampollas flash s sera necesario la implantacin de una
nueva lnea de envasado, ya que la produccin se realizara en el emulsionador.
4.5. Equipos de proceso
A continuacin se describen los equipos necesarios para la realizacin de la funcin

industrial, diferenciando aquellos que se instalarn inicialmente, y los que sern necesarios
posteriormente debido a que el plan de negocio es a cinco aos.
4.5.1. Equipos iniciales
1. Mezclador-emulsionador para la preparacin de las emulsiones y de las distintas

cremas:
o Modelo Triagi.
o Proveedor Grupo Lleal, S.A. (Granollers, Barcelona).
o Precio con instalacin y puesta en marcha: 82.000.
2. Dosificadora automtica para el envasado de los productos cosmticos:

o Modelo Serie Star.
o Instalacin y puesta en marcha: 18.000.
3. Molino universal de laboratorio para conseguir una granulometra homognea del

barro seco, que posteriormente se utilizar en la preparacin de las cremas.
o Modelo Premill.

4. Equipo de depuracin para el tratamiento de las aguas residuales, de lavado de

maquinaria, emulsiones aceite/agua
o Modelo PC 400.
o Proveedor MXtecon, S.L. (Barcelona).
5. Equipo de desmineralizacin de agua para proceso. El agua utilizada para cosmtica

debe cumplir una serie de especificaciones que se indican en el anexo, mediante
este equipo conseguimos controlar la calidad de agua de proceso.
o Desmineralizador DI-132/070/IONIC
o Proveedor Fictec, BLB Depuradoras S.L. (Barcelona)
6. Instalacin de limpieza CIP, compuesta por tres depsitos de lavado (uno de 1500l
y dos de 100l). Mediante esta instalacin, se pretende mantener una limpieza ptima
de todos los equipos de produccin.
o Proveedor Fictec, BLB Depuradoras S.L. (Barcelona).
7. Bscula de precisin industrial, rango de 3 a 35 kg, con una precisin de 1 gramo.

o Proveedor Gram Precisin S.L., (Barcelona).
Para ver las especificaciones tcnicas de la maquinaria consultar anexos.
4.5.2. Equipos para posterior implantacin
1. Lnea de ampollas Flash:

o Modelo Triagi.
o Proveedor Marchenisi Group, S.A. (Barcelona).
o Precio con instalacin y puesta en marcha: 67.000. Aunque existe la
posibilidad de comprarla de segunda mano.
2. Equipo llenador/cerrados de tubos:

o Modelo Sigma.
4.5.3. Instalaciones necesarias
Debido a que la empresa se dedica a la fabricacin de cosmticos, ser necesario tener

en planta un laboratorio con los equipos necesarios para pesar los ingredientes de los productos,
adems de equipos que permitan un desarrollo continuo del producto.

El laboratorio contar por tanto de los siguientes equipos: un cromatografo de lquidos de alta
resolucin, valoradores, una estufa de secado, un pH-metro, un conductmetro, un densmetro,
un viscosmetro, una balanza de precisin, un analizador halgeno de humedad Adems de
todos los utensilios de laboratorio necesarios, mobiliario y reactivos.
La instalacin del laboratorio la realizar la empresa Instalacin de Laboratorios S.L. de Rub

(Barcelona), el coste de la instalacin teniendo en cuenta todos los equipos, asciende a 54.500 .
Antes de la puesta en funcionamiento de la planta, y con el objetivo de minimizar el periodo de

desarrollo de productos inicial, se subcontratar durante 5 meses a un laboratorio para que
produzca los lotes piloto de nuestros productos y haga las pruebas correspondientes. Se estima
un coste de 6.000 .
4.6. Materias primas y materiales
4.6.1. Materias primas
Las principales materias primas a utilizar, sern los productos del Muerto y los
excipientes necesarios para la produccin de los productos cosmticos.
Sales y barros del Mar Muerto.
Las sales y los barros del Mar Muerto sern importadas de Jordania. La extraccin de
las sales y barros y su transporte estarn subcontratados a proveedores jordanos. La existencia
de varios de proveedores aporta flexibilidad en cuanto a cantidades mnimas del pedido,
periodicidad del suministro y metodologa del mismo.
El transporte se realizar por va martima desde el puerto de Haifa y se recepcionar en el

puerto de Barcelona con inicialmente con periodicidad anual que se ir aumentando en funcin
de las necesidades de produccin y teniendo en cuenta que las cantidades mnimas son de 5
toneladas de barro y 1 tonelada de sales. La poltica de aprovisionamiento se ajustar
inicialmente a las cantidades mnimas acordadas con los proveedores, dejando abierta la
ampliacin del pedido en funcin de la demanda. Las materias primas llegarn a puerto en
contenedores. La capacidad de los contenedores depende de la forma de transportar el barro, hay
tres tipos:
En barriles de 35 kilos: cada pal puede albergar 27 barriles es decir 945 kilos. En
cada contenedor caben 20 pales con lo cual entraran 19 toneladas.
Barriles pequeos de 3 kilos: cada contenedor albergara 13,5 toneladas.
Bolsas de 1 kilo: supondra una carga mxima por contenedor de 18 toneladas.
El precio del barro hidratado asciende a 1,05/kg (1,4$/kg), el del barro deshidratado a 2,10/kg
(2,8$/kg) y el precio de las sales a 2,63/kg (2,5$/kg).
El transporte desde el puerto de Barcelona hasta nuestras instalaciones lo realizar la empresa

Grupo Transportes Bidasoa, que disponen de camiones con una capacidad de hasta 24
toneladas, el coste que supone este servicio asciende a 164/viaje.

A continuacin se muestra una tabla resumen donde se incluyen todos los costes relacionados
con la materia prima, as es posible sacar un precio por kg de cada tipo de barro y de las sales
para posteriormente poder imputarlos al producto. Para los clculos se consideran las formas de
transportar el barro, es decir en contenedores de 19 Tn y de 13,5 Tn, y se hace el supuesto de
que el contenedor llega lleno. Tambin se incluyen las tasas del puerto, descarga del
contenedor (Obtenidas de las tablas incluidas en el anexo II).
Desglose del coste de transporte desde Haifa a la planta segn toneladas por contenedor
2650$/contenedor 2650$/contenedor
Coste transporte desde Haifa
1991/contenedor 1991/contenedor
Puerto 115 Puerto 115
Tasas Descarga 8/Tn Descarga 8/Tn
Tn 19 Tn 13,5
Transporte a la planta 164 /viaje 164 /viaje
Coste total 2.422 / contenedor de 19 Tn 2.378 / contenedor de 13,5 Tn
Kg por contenedor 19.000 13.500
Coste por kg 0,127 /kg 0,176 /kg
Tabla 4.5: Resumen del coste total del transporte.
Por tanto al precio inicial de cada una de las materias primas del Mar Muerto, hay que sumarle
el coste por transporte, con lo que el coste por kg de toda la materia prima resulta:
Materia prima Precio por kg Contenedor de 19 Tn Contenedor de 13,5 Tn

Barro hidratado 1,05 /kg 1,18 /kg 1,23 /kg
Barro deshidratado 2,10 /kg 2,23 /kg 2,28 /kg
Sales 2,63 /kg 2,76 /kg 2,81 /kg
Tabla 4.6: Coste total de las materias primas.
Ingredientes para la emulsin
Para la produccin de la emulsin, son necesarios los componentes que se indican en la

siguiente tabla as como la composicin de los mismos:
Ingredientes Nombre tcnico %

Cremophor A6 (1) Ceteareth-6, Stearyl Alcohol 2
Cremophor A 25 (1) Ceteareth-25 2
Lanette O Cetearyl Alcohol 4
Luvitol EHO 1) Cetearyl Ethyhexanoate 10
Cutina Gms Glyceryl Stearate 4
Vaseline Petrolatum 5
EDTA BD Disodium EDTA 0,2
1,2-Propylene Glycol Propylene Glycol 5
Water Water 67
Sodium Ascorbyl Phosphate Sodium Ascorbyl Phosphate 0,5
Perfume 0,3
Tabla 4.7: Composicin de la emulsin.

Las propiedades fsicas de la emulsin:
Viscosidad 20000 mPa.s Segn Viscosmetro de Haake VT-02

pH 7.0
Tabla 4.8: Propiedades fsicas de la emulsin.
La formulacin se ha indicado con el nombre ingls, debido a que los principales compuestos
son fabricados por BASF.
El proveedor de todos estos componentes es, Ernesto Ventos S.A. (Barcelona). Se ha elegido
este distribuidor porque est situado cerca del emplazamiento de la planta lo que supone bajo
tiempo de suministro adems de que, ofrece respuesta just-in-time y posee en stock la mayora
de productos que la empresa necesitara. Este distribuidor dispone de productos de los
principales fabricantes como son Basf, Firmenich, IFF y distribuye los productos con el
certificado de calidad original del fabricante.
Estudiando el coste de cada uno de los componentes de la emulsin, se estima el coste global de
la misma en 0,5 /kg.
Excipientes y aceites
Los excipientes y aceites necesarios para la fabricacin de cada tipo de producto, se

muestran en las siguientes tablas, no se indican proporciones de los mismos, ya que depende del
producto para el que sean destinados.
Excipientes Precio (/kg)

Vitamina B5
Vitamina E
Aloe Vera
Cascara de nuez
Extractos de jojoba 6,12
Extractos de manzanilla
Polvo de hueso de albaricoque
Bolitas de jojoba
Microesferas de silicio
Aceites Precio (/l)
Aceite esencial de lavanda
10,56
Aceite aguacate
Tabla 4.9: Excipientes y aceites necesarios.
El proveedor de todos estos ingredientes es el mismo que para los componentes de la emulsin,
Ernesto Ventos S.A. (Barcelona).

4.6.2. Envases
En envases se diferenciar por un lado el que contendr al producto fsicamente, que se

denominar envase primario, y por otro lado las etiquetas, y envases de cartn que contendrn al
mismo.
A continuacin se describen los tipos de envases primarios necesarios para los diferentes
productos (tanto de los productos iniciales como de los que posteriormente se realizar su
lanzamiento) y su precio por unidad. Cabe resear que los precios son orientativos ya que la
empresa puede obtener considerables descuentos por pedidos de grandes cantidades. El
proveedor es Guinama S.L.U, situado en Valencia.
DESCRIPCIN PRECIO
Tarro 200 ml ps d/f cuerpo blanco 0,39 /ud
Obturador blanco 0,04 /ud
Cubo 5 kg pp tapa precinto con asa (calidad alimentaria) 4,05 /ud
Cubo 10 kg pp tapa precinto con asa (calidad alimentaria) 3,76 /ud
Ampollas cristal de 2 ml 0,11 /ud
Tabla 4.10: Tabla envases utilizados.
Las etiquetas y envases secundarios, as como prospectos de cada uno de los productos, sern
suministradas por la empresa Grficas Beyco S.L. situada en Barcelona.
En la siguiente tabla se muestra el coste total por producto que suponen los envases,
prospecto
Envase Envase Prospecto Coste total

Producto Primario Secundario (/unid) (/producto)
(/unid) (/unid)
Barro hidratado 5 kg 4,05 - 0,50 4,55
Barro hidratado 10 kg 3,76 - 0,50 4,26
Gel exfoliante facial 100 ml 0,51 1,30 0,30 2,11
Crema facial 50 ml 0,32 1,30 0,30 1,92
Crema corporal 200 ml 0,66 1,30 0,30 2,26
Mascarilla facial 100 ml 0,52 1,30 0,30 2,12
Mascarilla corporal 200 ml 0,66 1,30 0,30 2,26
Ampollas flash 2 ml (caja 10 ampollas) 1,10 1,50 0,30 2,90
Crema contorno de ojos 30ml 0,32 1,30 0,30 1,92
Tabla 4.11: Tabla resumen de costes de packaging.

4.7. Cumplimiento de requisitos bsicos, normas GMP y trazabilidad
y normas de calidad
Todos los cosmticos deben de cumplir unos requisitos bsicos, como son certificado de
libre venta, certificado de buenas prcticas de fabricacin, la declaracin de la frmula patrn en
la legislacin, especificaciones del producto terminado as como la documentacin que avale las
propiedades especficas de los productos.
En el caso que nos ocupa se estudiarn dos parmetros, que los productos que la empresa ofrece
son hipoalergnicos e hidratantes. Este estudio lo realizar el centro experimental de evaluacin
cutnea EVIC Hispania. El coste de este estudio se estima en 12.000 .
En la produccin de productos cosmticos es muy importante llevar un riguroso control de la

trazabilidad, con objeto de mantener controlados todos los ingredientes de cada una de los lotes
que se fabriquen.
4.7.1. Normas GMP en la industria farmacutica
Las normas de Buenas prcticas de manufactura o normas GMP es un conjunto de

normas y procedimientos a seguir en la industria farmacutica para conseguir que los productos
sean fabricados de manera consistente y acorde a ciertos estndares de calidad.
Este sistema se elabor para minimizar errores en la manufactura de productos farmacuticos.

Ya que nunca se puede asegurar al 100% que los errores vayan a detectarse al someter al
producto a las pruebas finales, es decir, antes de ser distribuido.
Las normas GMP abarcan todos los aspectos de la fabricacin de productos farmacuticos.
Es importante destacar que las Buenas Prcticas de Manufactura tienen tres objetivos claros:
evitar errores, evitar contaminacin cruzada del producto fabricado con otros productos y
garantizar la trazabilidad hacia adelante y hacia atrs en los procesos. Sin embargo, la base de
estas normativas de calidad es la seguridad del paciente durante el uso de los medicamentos
destinados a la prevencin, atenuacin y recuperacin de la salud.
Dado que estas normas son podra decirse imprescindibles para asegurar la calidad de los
productos y la continuidad de la empresa se trabajar en base a ellas.
4.7.2. Plan de gestin de calidad
Se desea implantar un sistema de gestin de la calidad con el objetivo de obtener la

certificacin ISO 900123.
Para asegurar la calidad del producto final deben vigilarse los siguientes puntos:
Pureza y calidad de la materia prima con la que se fabrique.

Correcta formulacin de los compuestos.
Asegurar que las materias primas no se degraden en el proceso.
Las caractersticas que tienen que evaluarse de los productos finales son las que se describen a
continuacin:

Cualidades organolpticas: olor, color y extensibilidad.
Caractersticas fsico-qumicas: pH, resistencia a la centrifugacin de las
emulsiones, resistencia a los cambios de temperatura, etc.
Caractersticas qumicas: composicin.
Caractersticas microbiolgicas: para asegurar que no se produce la contaminacin.
En nuestro caso el control de calidad est subcontratado, realizndose un anlisis de cada lote de
fabricacin, que tras superar el control de conformidad, pasar a ser envasado. Tambin se
realizarn controles mensuales de las materias primas e ingredientes utilizados para la
fabricacin de las cremas
Para realizar todo este tipo de controles se contratarn los servicios de Cobac S.A., laboratorio
situado en Olesa de Montserrat (Barcelona), el cual ofrece:
Programacin de recogida de muestras peridicas.

Informacin inmediata de los resultados fuera de tolerancia.
Resmenes anuales de los resultados obtenidos.
As mismo nos ofrecern un servicio de asesoramiento sobre problemas tcnicos de los

productos, procesos e instalaciones utilizadas para mejorarlos y aumentar el nivel de calidad
ofrecido.
Tambin ser la encargada de efectuar los controles higinicos en la empresa, para determinar el
nivel de contaminacin de las instalaciones. Su control ser un elemento de gran importancia
para evitar la contaminacin de los elaborados. Dichos controles son:
Control higinico de las instalaciones.

Control de la efectividad del sistema de limpieza.
Determinacin de Legionella en instalaciones.
Control de contaminacin microbiolgica del aire de las instalaciones.
La empresa Cobac tambin realizar estudios de la vida til de los productos realizados,
conociendo de esta manera cundo la contaminacin microbiana supera los valores
especificados al mantenerlo en sus condiciones habituales de conservacin. Y estudios que
calcule la efectividad del sistema conservador de los productos frente a determinados
microorganismos.
El coste de estos servicios ser de 25.000 anuales.
4.8. Plan de gestin medioambiental
La gestin medioambiental se basa principalmente en la gestin de residuos resultantes

de los procesos de lavado de los equipos. Entre ellos se encuentra el detergente usado en la
limpieza y restos de materias grasas, cremas y jabn. Adems, una vez obtenido el producto, si
ste resulta defectuoso, se ha de proceder a su eliminacin.
Detergentes: son biodegradables, pero la biodegradabilidad se ve limitada si estos

compuestos se encuentran en exceso en un cuerpo de agua. En este caso, el detergente
empleado para el proceso de limpieza no se utilizar en una concentracin tan alta (de
3-5%) que represente un problema.

Agua residual: el agua procedente del ltimo proceso de limpieza se reutiliza en el
primer lavado de la limpieza siguiente, para as optimizar recursos. Una vez
aprovechada esta agua, se proceder a su anlisis en laboratorio, lo que determinar
durante los meses de prueba de la fbrica si rene las condiciones para ser vertida,
cumpliendo con toda la normativa, o si es precisa su retirada por una empresa
especializada para su reciclaje. Se prev que, debido al pequeo tamao de la fbrica y
al adecuado diseo de los equipos, el agua cumpla con las condiciones de vertido. En
cuanto a los lotes defectuosos y al agua que una vez analizada no cumpla con las
condiciones de vertido, stos se dispondrn en envases adecuados y debidamente
etiquetados y se proceder a su retirada por una empresa especializada para su reciclaje.
Grasas y aceites: se procede a la separacin, envasado y etiquetado de los mismos para

la posterior retirada por una empresa especializada.
Para garantizar el cumplimiento de la normativa medioambiental, se establece un programa de

control, mediante toma de muestras y anlisis, que abarca la vigilancia del estado del
mantenimiento, infraestructuras y equipos y el control del proceso productivo.
Se subcontratar por tanto, la gestin de los residuos que pudieran generarse. Se estima un costo
mximo anual de 4.000, (variable en funcin de los litros reales retirados).
4.9. Plan de prevencin de riesgos laborales
Durante la construccin de la fbrica objeto de este plan, as como durante su

funcionamiento, se dar cumplimiento a todo lo descrito en la Ley de Prevencin de Riesgos
Laborales, as como a las normas reglamentarias aplicables (relativas a la sealizacin, a la
utilizacin por los trabajadores de los equipos de proteccin individual, etc.).
La fbrica cuenta con las instalaciones necesarias para dar cumplimiento al Reglamento de
Seguridad contra Incendios en Establecimientos Industriales, as como a la Normativa Bsica
de Edificacin NBE-CPI-96: Condiciones de Proteccin Contra Incendios en los edificios.
Todos los aparatos de la fbrica que estn sometidos a presin deben cumplir el Reglamento de
Aparatos a Presin y con la Directiva Europea de Aparatos a Presin 97/23/CE. El fabricante
de los mismos debe acreditar que el equipo cumple con este requisito, y por tanto, ste debe
tener el marcado CE correspondiente.
Con respecto a la utilizacin de productos qumicos, es de aplicacin todo lo dispuesto en el

Real Decreto 374/2001 sobre la proteccin de la salud y seguridad de los trabajadores.
Por otro lado los fabricantes de los productos qumicos y materias primas en general deben
aportar, en cada caso, la correspondiente ficha tcnica y garanta de las caractersticas de los
productos que sta refleje.

4.10. Sistema de vigilancia y seguridad contra incendios
El sistema de vigilancia y seguridad a instalar ser contratado a la empresa Direct

Securitas, y se compondr de:
Alarma Verisure Pro Negocios.
Detector magntico de apertura de puertas y ventanas.
El coste total del sistema de seguridad ser de 168 euros.
El sistema anti incendios ser contratado a la empresa Balper. Descripcin del sistema instalado:
Sistemas contra incendio segn NFPA y FM.
Rociadores automticos, red de hidrantes, cuartos de bombas, equipos de bombeo,

tanques de almacenamiento de agua.
Sistemas de extincin de espuma.
Sistemas de deteccin de humos, de alarma y monitoreo.
Sistemas de supresin de fuego con gas (FM-200, ECARO, CO2, Inergen).
Pliza anual de mantenimiento de sistemas contra incendio.
El coste total de la instalacin ser de 1095 euros.
4.11. Registro de marcas
En aras de obtener proteccin jurdica para las marcas de la empresa (Yaoba y

Kibaes) ante posibles imitaciones, se proceder al registro de estas ante la Oficina de
Armonizacin del Mercado Interior (OAMI). Una vez aceptadas las marcas, se dispondr de
proteccin legal dentro de los 27 pases de la Unin Europea.
Para este proceso habr de abonarse una tasa nica de 900 por cada una de las marcas a
registrar. Asimismo, la duracin del registro es de 10 aos, por lo cual, pasado este periodo ser
necesario volver a abonar dicha tasa.
4.12. Seguro para actividades empresariales
Se proceder a la contratacin de un seguro integral para actividades empresariales que

proteger el patrimonio de la empresa, tanto el inmovilizado como sus mercancas en trnsito,
as como su cuenta de resultados y los posibles daos que pudiera ocasionar a terceros,
mediante una amplia cobertura de riesgos. El desglose de la misma podr encontrarse en la
seccin de anexos.
La contratacin se realizar a travs de la aseguradora MAPFRE con un coste anual aproximado

de 1500 .

4.13. Recursos humanos
Para un buen desarrollo de las actividades previstas durante el funcionamiento de la

fbrica, las necesidades de personal del rea de operaciones sern las que se indican a
continuacin:
Director de Logstica y Operaciones, que estar a cargo del resto del personal y
supervisar el conjunto de la planta de produccin.
Administrativo, que desempear funciones de administracin general de los

Departamentos de Operaciones.
Ingeniero Qumico, responsable del correcto funcionamiento y optimizacin del proceso

qumico que se desarrolle, con titulacin de Tcnico en Prevencin de Riesgos
Laborales.
Tcnico de Mantenimiento Industrial encargado de las tareas de mantenimiento,

reparacin, limpieza y esterilizacin de equipos de proceso y equipos auxiliares, as
como de mantenimiento y limpieza de la zona de proceso. Ser necesario el ttulo de
formacin profesional correspondiente.
Operarios de planta, en conjunto sern tres encargados de la manufactura de los

cosmticos, as como de la recepcin y entrega de mercanca.
Las tareas de mantenimiento y limpieza general de las instalaciones de la fbrica se

subcontratarn a una empresa especializada en limpieza industrial. El coste de este
servicio ascender a unos 7.500 anuales.
4.14. Resumen de costes
En el siguiente apartado se muestran resmenes de todos los costes, inversiones de

los que se ha tratado a lo largo de todo el documento.
Costes de producto
En la siguiente tabla se muestra el coste que suponen los ingredientes por cada tipo de
producto, ya que depende de las cantidades de cada excipiente, emulsin
Barro Barro Sales Emulsin Aceites Excipientes Coste

Seco hidratado total (/kg)
Barro deshidratado 100% 2,23

Barro hidratado 100% 1,18
Gel exfoliante facial 20% 60% 2% 18% 2,06
Crema facial 10% 78% 2% 5% 1,18
Crema corporal 10% 83% 2% 5% 1,21
Mascarilla facial 30% 63% 2% 5% 1,50
Mascarilla corporal 60% 33% 2% 5% 2,02
Ampollas flash 90% 10% 3,54

Crema contorno ojos 12% 87% 1% 0,87
Sobres de barro baera 100% 2,23
Tabla 4.12: Composicin de los productos y coste de ingredientes.
En la siguiente tabla se muestra el coste en el que se incurre por cada tipo de producto:
Productos Coste ingredientes Coste Coste total

(/producto) packaging o (/producto)
subcontrata
(/producto)
Barro Deshidratado 1kg 2,23 5,35 7,58
Barro Deshidratado 5kg 11,15 5,55 16,70
Barro Hidratado 5kg 5,90 4,55 10,45
Barro Hidratado 10kg 11,80 4,26 16,06
Exfoliante 100 ml 0,26 2,12 2,38
Crema facial 50 ml 0,15 1,92 2,07
Crema corporal 200 ml 0,24 2,26 2,50
Mascarilla facial 100 ml 0,19 2,12 2,31
Mascarilla corporal 200 ml 0,40 2,26 2,66
Ampollas flash (10x2 ml) 0,15 2,90 3,05
Crema contorno de ojos de 30ml 0,11 1,92 2,03
Sobres de barro baera (5x40gr) 0,09 2,55 2,64
Tabla 4.12: Tabla resumen de costes del producto.
Resumen de equipos e instalaciones necesarias
En la siguiente tabla resumen se muestran el coste que supone la instalacin de los

equipos necesarios:
EQUIPO COSTE
Emulsionador 82.000
Envasadora 18.000
Molino Universal 15.000
AO 0 Equipo depuracin 40.000
Equipo desmineralizacin 10.500
Equipo de agua CIP 15.000
Bscula Industrial 4.000
Laboratorio 54.500 TOTAL: 239.000
AO 3 Lnea de ampollas 67.000
Equipo cerrador de tubos 45.000 TOTAL: 112.000
Tabla 4.14: Tabla resumen de inversiones.

Otros costes operativos, de servicios
A continuacin se adjunta la tabla-resumen de los costes operativos de produccin.
Partida Kw.h /Kw.h

Consumo medio planta de fabricacin 15 0,11558 (tarifa general con potencia consumida
y procesado superior a 15 kw.h)
Consumo medio planta depuradora 6 0,11558 (tarifa general con potencia consumida
superior a 15 kw.h)
Tabla 4.15: Tabla resumen de costes de produccin.
En la siguiente tabla se muestran otros costes de servicios de control de calidad, sistemas anti-
incencios, subcontrata de limpieza, alquiler de la nave
Concepto Precio
Alquiler nave 72.900 /ao
Muebles y material de oficina, sala descanso, almacn 33.886
Contrato desarrollo del proyecto 6 antes inicio actividad 6.000
Estudio de dos parmetros por EVIC Hispania 12.000
Control calidad externo 25.000 /ao
Servicio de limpieza 7.500 /ao
Gestin de residuos 4.000 /ao
Seguridad anti incendios Instalacin 1095
Mantenimiento 195/ao
Vigilancia y seguridad 168
Registro de marca 1800 /10 aos
Seguro de actividad empresarial 1500 /ao
Tabla 4.16: Tabla resumen de otros costes.

5. Plan de Marketing
El Mar Muerto est situado entre Israel, Cisjordania y Jordania, es un lago de agua
salada situado a 416m bajo el nivel del mar. La salinidad de sus aguas es debida al clima clido
y seco que provoca una gran evaporacin del agua siendo el ro Jordn el principal abastecedor
de agua de este gran lago. Su salinidad es de 350 gramos por litro, diez veces superior a la
salinidad de cualquier otro mar. Tambin posee efectos calmantes debido a ser rico en magnesio
y bromuro.
Las propiedades teraputicas de las sales minerales y barros del Mar Muerto, son muy
conocidas desde la antigedad. Los barros del Mar Muerto tienen elevadas proporciones de
hierro, magnesio, cloruros de calcio, sodio y potasio, lo que ayuda a aliviar, curar y prevenir
enfermedades cutneas.
Las sales minerales del citado mar, poseen efectos relajantes, anti-alrgicos, calmantes,
hidratantes y nutritivos, adems de revitalizar el tejido celular de la piel. Estudios cientficos han
demostrado la eficacia de estos minerales en el tratamiento y prevencin de varias enfermedades
cutneas como soriasis y el acn.
En base a todas las propiedades teraputicas de las sales y barros del Mar Muerto, se realizarn
las distintas campaas de marketing, haciendo especial hincapi en el punto de venta.
5.1. Posicionamiento
La empresa tiene como objetivo situarse como marca referente en cosmtica natural
basada en productos del Mar Muerto gracias a sus propiedades teraputicas.
Actualmente, la empresa ofrece productos, cientficamente probados, que combinan las

cualidades teraputicas de las sales y barros del Mar Muerto, con propiedades hidratantes,
exfoliantes y revitalizantes de la piel, complementndose con otros productos de tratamiento
facial y corporal y potenciando las ventajas de belleza de los mismos.
Se pretende abarcar el cuidado de todo el cuerpo focalizndose en los tratamientos con

productos de alta pureza en barro, por un lado, y en tratamientos de hidratacin (facial y
corporal) y exfoliantes basados en sales, por otro. Esa lnea combina las propiedades anteriores
con hidratacin, nutricin y revitalizacin del tejido cutneo, y prevencin y tratamiento de
afecciones drmicas como acn, soriasis, etc.
La empresa como ya se ha indicado, tiene dos lneas de productos, los cosmticos que se van a
vender a travs de farmacias, y el barro puro que se va a destinar a spas y centros de esttica.
Por dicha razn se definen dos marcas diferentes, una para cada lnea de productos:
1. Kibaes, para los cosmticos

2. Yaoba, para los barros
Se define como pblico objetivo para la marca Kibaes, mujeres desde 25 a 45 aos de poder
adquisitivo medio-alto. Y para la marca Yaoba se define como pblico objetivo mujeres y
hombres que sean asiduos a spas o centros de belleza especializados, con poder adquisitivo alto.

Mediante la Unique Selling Proposition (Proposicin nica de Venta) o abreviado USP la
empresa va a defender su posicin nica en el mercado, que ha de traducirse como una ventaja
ante la competencia. Cada marca de la empresa va a disponer de una USP diferente ya que se
van a destacar atributos diferentes para cada uno, al ir dirigidos a clientes distintos.
5.1.1. Posicionamiento de la marca Kibaes
El posicionamiento de Kibaes en la mente del consumidor va a estar relacionado con el

cuidado personal, con la intencin de que el cliente asocie a los productos Kibaes como algo
que se merece, como un pequeo capricho, que va a suponer unos momentos de placer que van
a repercutir positivamente en su salud y su aspecto. Se ha elegido este atributo en
contraposicin al de los competidores que en su gran mayora destacan en su USP el origen
natural de los lodos y sales del Mar Muerto. Kibaes sin embargo, se sita como una solucin de
belleza y salud para todas aquellas personas preocupadas por el paso del tiempo y por el
aumento de la cantidad de ingredientes artificiales en los productos cosmticos habituales y que
necesitan un tratamiento efectivo que puedan aplicarse de manera sencilla en su propia casa.
KIBAES: El cuidado que te mereces
5.1.2. Posicionamiento de la marca Yaoba
Los productos Yaoba tienen como objetivo su venta en spas, balnearios y centros de
belleza. Por ello es necesario posicionar a la marca como una solucin teraputica, es decir, que
mejore la salud de los usuarios. Asimismo, con la USP tambin se pretende destacar el origen
natural del producto, aunque evitando la palabra Muerto que podra ser percibida de manera
negativa por el consumidor.
YAOBA: La salud del Mar
5.2. Lnea de productos
El primer ao se dispondr de una cartera formada por cinco productos, distinguiendo

por un lado, los distribuidos a los clientes spas, balnearios y centros estticos, y por otro, los
distribuidos a travs del canal farmacia.
A continuacin se describen cada uno de los productos que la conforman.
Barro deshidratado
Producto compuesto por barro 100% orgnico y biolgico, puro y natural. Rico en
oligoelementos y minerales naturales. Se puede utilizar tanto en tratamientos cosmticos como
teraputicos.
Este producto estar disponible en envases de 1Kg y de 5Kg, debido a que los clientes a los que
va destinado son, principalmente, spas, balnearios y centros de belleza.

Barro hidratado
Producto compuesto por barro puro del Mar Muerto hidratado. Estos barros tienen una
elevada concentracin en minerales y oligoelementos, muy conocidos por sus propiedades
curativas y purificantes. Destinado para tratamientos complementarios como dolores
musculares, reumatismo, artritis, celulitis, psoriasis, eczemas y otras enfermedades
dermatolgicas.
Este producto estar disponible en envases de 5 Kg y 10 Kg, debido a que los clientes a los que
va destinado son principalmente Spas, balnearios y centros de belleza.
Mascarilla facial de barros del Mar Muerto
Producto compuesto por un 30% de barro del Mar Muerto y un 70% de emulsin. Esta
mascarilla de barro da a la piel una apariencia radiante y fresca. Su frmula natural a base de
barro del Mar Muerto activa la regeneracin celular, revitaliza la piel y suaviza los poros. El
aroma adicional de lavanda y aceite de aguacate ejerce un efecto calmante mientras hidrata la
piel. Tambin contiene vitaminas B5 y E que la rejuvenece. Recomendada para la piel normal o
seca.
Mascarilla corporal de barros del Mar Muerto
Producto compuesto por un 60% de barro del Mar Muerto y un 40% de emulsin. Esta
mascarilla de barro aporta a la piel una apariencia radiante y fresca. Su frmula natural a base de
barro del Mar Muerto activa la regeneracin celular, revitaliza la piel y suaviza los poros. El
aroma adicional de lavanda y aceite de aguacate ejerce un poder calmante mientras hidrata la
piel. Tambin contiene vitaminas B5 y E que la rejuvenece. Recomendada para la piel normal o
seca.
Gel exfoliante facial
Mascarilla compuesta por un 20% de barro puro del Mar Muerto y el resto de emulsin
y polvo de hueso de albaricoque, bolitas de jojoba, microesferas de silicio vegetal, que aportarn
la propiedad exfoliante.
Esta mascarilla exfolia y renueva la piel en unos minutos gracias a sus granos naturales
combinados con aceites aromticos y minerales del Mar Muerto. La elaborada combinacin de
polvo de cscara de nuez, aceite de jojoba y extractos de manzanilla ayuda a rejuvenecer el
tejido cutneo desde la superficie hasta las capas ms profundas, dejndolo suave y
extraordinariamente agradable al tacto.
Crema facial a base de sales del Mar Muerto
Producto compuesto por un 10% de sales del Mar Muerto y emulsin.

Rica en minerales del Mar Muerto, la crema hidratante reafirma y permite a la piel recuperar y
retener su hidratacin natural. Penetra fcilmente en los poros protegiendo la piel de factores
externos como la climatologa o la contaminacin. Aporta suavidad, elasticidad y refresca la
piel. Se recomienda su uso diario para piel normal o seca.

Crema corporal a base de sales del Mar Muerto
Producto compuesto por un 10% de sales del Mar Muerto y emulsin. Crema
hipoalergnica, no grasienta, compuesta de sales minerales naturales del Mar Muerto y extractos
de plantas como el Aloe Vera. Su absorcin es extraordinariamente rpida dejando la piel suave
y agradable al tacto.
5.2.1. Extensin de lnea de productos
Se estima una ampliacin de la cartera de productos en el tercer ao de vida de la

empresa. A continuacin se describen los productos, ya desarrollados, que constituirn la
ampliacin de la cartera, no descartndose la inclusin en la misma de futuros desarrollos
acordes a la orientacin de la demanda del mercado durante este periodo.
Por otro lado, se mantendr una inversin continua en desarrollo y mejora de la cartera existente
desde el primer ao.
Ampollas Flash a base de sales del Mar Muerto
Producto compuesto de sales del Mar Muerto y de los principios activos seropptido,
con propiedades tensoras y oxigenadoras, y placenta vegetal, extrada del aloe vera y que acta
como agente hidratante.
Este tipo de producto produce un efecto de lifting inmediato y visible. En pocos minutos los
signos de fatiga se borran, la piel rejuvenece y el rostro se ilumina. El color de la tez aparece
ms sano y uniforme. El agente tensor produce un efecto revitalizador inmediato al atenuar
instantneamente las arrugas. Del mismo modo, las Ampollas Flash hidratan la piel y la dejan
ms tersa, flexible y sedosa, constituyendo una excelente base de maquillaje. Por otro lado, las
protenas presentes en el preparado ejercen sobre la epidermis una accin plstica, dando lugar a
un film que protege la superficie de la piel.
Las ampollas flash se comercializarn en envases 10 ampollas de cristal, de 2 ml cada una.
Sobres de barro del Mar Muerto deshidratado
Producto compuesto por barro 100% orgnico y biolgico, puro y natural. Rico en
oligoelementos y minerales naturales.
Este producto est destinado al bao. Consiste en un tratamiento corporal de similar resultado
que la mascarilla corporal, y con una aplicacin ms cmoda para los clientes. Este producto se
comercializar en sobres mono-dosis de 40 gr., en paquetes de 5 sobres.
Crema contorno de ojos
Producto compuesto por un 12% de sales del Mar Muerto, extracto de manzanilla y
emulsin. Rico en minerales del Mar Muerto, esta crema hidratante reafirma e hidrata
permitiendo al tejido de la zona ocular recuperar su elasticidad adems de tratar activamente las
bolsas de los ojos, ojeras y sntomas de cansancio. Penetra fcilmente en los poros protegiendo
la piel de factores externos como la climatologa o la contaminacin.

5.2.2. Packaging
Los envases de los productos basados en sales del Mar Muerto irn en blanco y dorado,
y los basados en barro en verde y dorado.
El blanco se asocia a la luz, la pureza y la limpieza. Se considera el color de la perfeccin. En

publicidad, el blanco es asociado con la frescura y la limpieza porque es el color de la nieve. El
verde es el color de la naturaleza por excelencia. Representa armona, crecimiento, exuberancia,
fertilidad y frescura. En publicidad es recomendable utilizar el verde asociado a productos
naturales y relacionados con beneficios teraputicos. El dorado representa el poder, la elegancia
y la formalidad. En publicidad se asocia al prestigio.
Los envases primarios y secundarios correspondientes a cada uno de los productos se muestran
a continuacin.
Gama de productos destinada a spas, balnearios y centros de esttica
El packaging de los productos Barro deshidratado 1/5 kg. y Barro hidratado 5/10 kg. es el
siguiente.
Figura 5.1: Diseo del packaging de los productos destinados a spas, balnearios y centros de esttica.
Figura 5.2: Envase de los productos destinados a spas, balnearios y centros de esttica.

Gama de productos cosmticos basados en sales del Mar Muerto
El packaging de los productos Gel exfoliante facial 100ml, Crema facial 50ml, Crema corporal
200ml, Ampollas flash 20ml y Crema contorno de ojos 30ml, es el siguiente.
Figura 5.3: Diseo del packaging de los productos cosmticos basados en sales del Mar Muerto.
Figura 5.4: Envase primario de los productos cosmticos basados en sales del Mar Muerto.

Figura 5.5: Envase secundario de los productos cosmticos basados en sales del Mar Muerto.
Gama de productos cosmticos basados en barros del Mar Muerto
El packaging de los productos Mascarilla facial 100ml, Mascarilla corporal 200ml y Sobres de
barro deshidratado 40gr es el siguiente:
Figura 5.6: Diseo del packaging de los productos cosmticos basados en barros del Mar Muerto.

Figura 5.7: Envase primario de los productos cosmticos basados en barros del Mar Muerto.
Figura5.8: Envase secundario de los productos cosmticos basados en barros del Mar Muerto.
El proveedor de los envases secundarios, es decir, de los envases de cartn que contendrn los
tarros de crema ser Grficas Beyco S.L. situada en Barcelona.

5.3. Precios, estructura y poltica de precios
La asignacin de precios se ha realizado en base a los precios de productos de la

competencia, la estructura de coste por producto, y el margen esperado por producto.
5.3.1. Precios de la competencia
En la siguiente tabla se muestra una media de los precios de productos similares de

empresas de la competencia.
Barro Barro Mascarilla Mascarilla Mascarilla Crema Crema

Seco Hidratado facial corporal exfoliante facial corporal
1 5 5 10 (100ml) (200ml) (100ml) (50ml) (200ml)
kg kg kg kg
JERICHO
110 - 20 28 20 30 15
COSMETICS
SHMULYCK
- - 30 - 18 22 30
COSMETIC
SPIRIT DE
40 130 22,5 15 25 18,5
NATURA
DSM 90 184 22 15 30 22 20
MEDIA 40 130 100 184 23,625 21,5 20,75 24,75 20,875
Tabla 5.1: Precio de productos similares competidores.
5.3.2. Estructura de precios
A partir de los datos de la competencia mostrados, el coste por producto (Tabla 4.12), y
el margen esperado en cada uno de los productos, se ha realizado la siguiente fijacin de
precios.
Productos Precio competidores Precio Propio

(/prod.) (/prod.)
Barro Deshidratado 1kg 40 35
Barro Deshidratado 5kg 130 110
Barro Hidratado 5kg 100 90
Barro Hidratado 10kg 184 140
Gel exfoliante facial 20,75 18,95
Crema facial 24,75 24,90
Crema corporal 20,87 22
Mascarilla facial 23,625 20,95
Mascarilla corporal 21,5 22,50
Ampollas flash - 29,90
Crema contorno de ojos - 15,10
Sobres de barro deshidratado - 11,95
Tabla 5.2: Precio final por producto ofertado.

5.3.3. Poltica de precios
La fijacin de precios se realizar cada ao en funcin de la evolucin del producto en

el mercado durante el ejercicio. As, en aquellos productos con un volumen de ventas aceptable
y acorde a las inversiones en marketing, se mantendr el precio el segundo ao, y se
incrementar en los siguientes. En los productos que mantengan el volumen de ventas o
evolucionen con tasas de crecimiento negativas se disminuir su precio con objeto de
incrementar el nmero de clientes.
Con objeto de detectar un posible enfoque errneo en cada uno de los productos de la cartera en
el mercado, se realizar un seguimiento exhaustivo de la evolucin de las ventas por regin,
localidad y punto de venta, lo que influir en la fijacin del precio de los mismos.
5.4. Estrategia de venta y distribucin
La empresa har uso de dos canales de venta dependiendo del producto: canal farmacia
e internet. Los productos dirigidos a spas, balnearios y centros de esttica podrn ser adquiridos
a travs de la pgina web de la empresa y llegarn al cliente a travs de un servicio de
mensajera, y el resto de productos cosmticos, dirigidos a farmacias, lo harn a travs de
distribuidores farmacuticos.
5.4.1. Descripcin de los canales de venta y distribucin.
La distribucin de cremas, mascarillas y exfoliante se realizar a travs de la red

nacional de farmacias. En Espaa existen actualmente 20939 farmacias, repartidas en 8111
municipios, con un promedio de 2159 habitantes por farmacia, el tercero ms reducido de toda
la UE. Con esto, un 99.9% de la poblacin espaola dispone de al menos una farmacia en su
lugar de residencia o colindantes. Se asegura, por tanto, un acceso fcil y constante a todos los
potenciales clientes del territorio nacional, adems de contribuir a la diferenciacin de la
empresa dentro del sector, puesto que ninguno de los competidores distribuye a travs de ste
canal, y potenciar la imagen de calidad. A continuacin se adjunta un grfico explicativo de la
distribucin de farmacias por densidad de poblacin de los ncleos poblacionales.
Figura 5.9: Distribucin de farmacias por poblacin.

Los productos que se distribuirn por este canal sern las cremas y mascarillas faciales y
corporales y el gel exfoliante.
Para la distribucin en Espaa a travs del canal farmacia, es necesaria la intermediacin de un

distribuidor farmacutico. Las empresas distribuidoras que emplear la empresa con el fin de
asegurar una cobertura nacional sern las siguientes:
ARAGOFAR (Cooperativa Farmacutica Aragonesa)

COFAS (Cooperativa Farmacutica Asturiana)
CECOFAR (Centro Cooperativo Farmacutico)
GUIFARCO (Cooperativa Farmacutica Guipuzcoana)
HEFAME (Hermandad Farmacutica del Mediterrneo)
CENTRO FARMACETICO
GRUPO COFARES
COFARAN (Cooperativa Farmacutica Andaluza)
CENFARTE (Centro Farmacutico del Norte)
De este modo, la distribucin de los productos de la empresa ser de nivel 2, es decir, con dos
intermediarios (el distribuidor y la propia farmacia). Los mrgenes medios estimados de ambos
intermediarios son:
Distribuidor: 15-17%
Farmacia: 12%
As pues los mrgenes de los productos comercializados estimados por este canal sern los
siguientes:
Producto PVP Margen Margen Ingresos Coste Margen

farmacia distribuidor empresa total contrib.
(12%) (16%) (/prod) empresa
Gel exfoliante facial 18,95 2,27 3,03 13,65 2,38 11,27
Crema facial 24,9 2,99 3,98 17,93 2,07 15,86
Crema corporal 22 2,64 3,52 15,84 2,5 13,34
Mascarilla facial 20,95 2,51 3,35 15,09 2,31 12,78
Mascarilla corporal 22,5 2,7 3,6 16,2 2,66 13,54
Ampollas flash 29,9 3,59 4,78 21,53 3,05 18,48
Crema contorno de ojos 15,1 1,81 2,42 10,87 2,03 8,84
Sobres de barro
11,95 1,43 1,91 8,61 2,64 5,97
deshidratado
Tabla 5.3: Coste y mrgenes por producto ofertado en canal farmacia.
La gama de productos destinada a spas, balnearios y centros de esttica, podr ser adquirida a
travs de la pgina web de la empresa. En ella se ofrecer informacin del origen, descripcin y
aplicaciones de los productos de dicha gama, adems del precio, lote mnimo y forma de
contacto con la empresa.

El mecanismo de distribucin se realizar a travs de servicio de mensajera, que ser
contratado a la empresa MRW. Esta empresa ofrece servicio 24 horas, 365 das del ao. En la
siguiente tabla se muestran unos costes asociados a estos envos, aunque son orientativos debido
a que existe la posibilidad de realizar convenios con la empresa distribuidora en funcin del
nmero de envos, cantidades enviadas, por lo cual los costes pueden reducirse hasta un 30%.
PESO(Kg) DESTINO PRECIO()

1 Pennsula 11,2
5 Pennsula 11,2
10 Pennsula 22,4
1 Resto de Espaa 11,2
5 Resto de Espaa 33,6
10 Resto de Espaa 56
Tabla 5.4: Tabla de precios.
5.4.2. Fuerza de ventas
Para la promocin de nuestros productos se dispondr de una red de comerciales, que se

encargar de llevar a cabo el marketing de relaciones con las distribuidoras, adems de
promocin, venta y gestin dentro de los puntos de venta. La empresa dispondr tanto de
comerciales propios como subcontratados (a comisin). Para ello se recurrir a partners
farmacuticos como ExcelentFarma o Innovex, que ofrecen la posibilidad de contratar equipos
de ventas. A la hora de definir los equipos de ventas y las respectivas reas geogrficas de
cobertura, se tendrn en cuenta las zonas de Espaa con mayor nmero de farmacias, teniendo
como objetivo, el primer ao, atender nicamente la Comunidad de Madrid y Catalua.
Considerando que cada comercial es capaz de abarcar unas 350 farmacias, y que se pretende
acceder a las 8000-8500 farmacias ms importantes, se contar con un equipo de 24
comerciales, ampliable a partir del segundo ao, con el fin de abarcar las principales reas de
Madrid, Catalua, Andaluca, el Levante y las provincias del norte con mayor densidad de
farmacias, que supongan la mayor proporcin de la facturacin total del sector.
Figura 5.10: Distribucin de farmacias por provincias.

La variacin de proporcin del nmero de vendedores empleados por la empresa y
subcontratados, a lo largo de los 5 primeros aos, se muestra en la tabla contigua, la cual
muestra un aumento de la plantilla de comerciales de la empresa, en detrimento de los
subcontratados, a medida que se incrementan las ventas. El coste estimado por vendedor en
plantilla es de 44000 euros al ao, frente a 25000 euros de los subcontratados.
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
N Coste N Coste N Coste N Coste N Coste
Vendedores propios 9 396000 11 484000 14 616000 16 704000 18 792000
Vendedores externos 15 375000 13 325000 10 250000 8 200000 6 150000
Total 24 771000 24 809000 24 866000 24 904000 24 942000
Tabla 5.5: Coste anual de la plantilla comercial.
As mismo, tambin ser necesaria la contratacin de dos jefes de ventas encargados de la

gestin y supervisin de la fuerza de ventas. Se estima que el coste anual por cada uno de ellos
ser de 30000 .
N Coste N Coste N Coste N Coste N Coste
Jefes de ventas 2 60000 2 60000 2 60000 2 60000 2 60000
Tabla 5.6: Coste anual de los jefes de venta.
5.4.3. Estrategia de ventas
Las principales estrategias para incentivar el consumo de los productos de la empresa

sern principalmente el trade marketing en el punto de venta y marketing de relaciones con los
jefes de compra de las distribuidoras farmacuticas. Estas estrategias de tipo push, tienen
como objetivo estimular la demanda sin esperar a que el cliente demande el producto final,
mediante la promocin de los productos en el propio punto de venta o a travs de los canales de
distribucin.
Trade marketing en el punto de venta
Como ya se dijo anteriormente se estratificarn las diferentes farmacias del territorio

nacional con el fin de abarcar las 8000-8500 con mayor volumen de ventas. Una vez
determinadas las farmacias objetivo, la fuerza de ventas de la empresa se encargar de realizar
la promocin en el punto de venta.
Cada uno de los vendedores puede alcanzar unas 300-350 farmacias, encargndose de la venta y
la gestin de cada una de ellas. Las principales herramientas que se utilizarn para estimular las
ventas sern:

Bonificaciones al canal de venta: cada lote de 100 productos que la farmacia encargue al
distribuidor, obtendr 10 unidades gratuitas. De este modo, se incentiva la promocin del
producto a travs del canal. Estas unidades gratuitas se contabilizarn como coste de marketing.
En la siguiente tabla se pueden observar los costes de las bonificaciones por cada producto
ofertado el primer ao:
Productos Coste PVP Margen Margen sin Lote Bonificacin Coste total % total Margen
total () contrib. % farmacia (uds) (%) promocin promocin contrib.
(/prod) (/prod.) y () por lote
distribuidor ()
Gel exfoliante
2,38 18,95 16,57 17,0586 1000 10 238 1,46% 16820,6
facial
Crema facial 2,07 24,9 22,83 23,2674 1000 10 207 0,91% 23060,4
Crema
2,5 22 19,5 20,007 1000 10 250 1,30% 19757
corporal
Mascarilla
2,31 20,95 18,64 19,1412 1000 10 231 1,25% 18910,2
facial
Mascarilla
2,66 22,5 19,84 20,3892 1000 10 266 1,36% 20123,2
corporal
TOTAL 1.192 98.671
Tabla 5.7: Resumen de coste, precio y bonificacin por producto ofertado en canal farmacia.
En la tabla se puede observar que la rentabilidad obtenida en la venta de 5000 unidades (1000
de cada uno de los productos ofertados), con una bonificacin del 10%, supone un margen de
contribucin total de 98.671, y una gasto de 1.192.
Merchandising: la red de vendedores se encargar de introducir campaas de merchandising en

las farmacias mediante la colocacin de stands, psters, folletos informativos, carteles, etc.,
dirigidos al cliente final.
Estas campaas se iniciarn el primer ao con la distribucin de 100 mostradores a las

farmacias de mayor importancia a nivel nacional. Se prev aumentar el nmero en 100 unidades
cada ao hasta alcanzar una de colocacin aproximada de 500 unidades, al quinto ao.
Marketing de relaciones con las distribuidoras
Otro mtodo ser el establecimiento de relaciones comerciales con los jefes de compras
de las empresas de distribucin farmacutica para que stos, a su vez, incentiven el consumo en
el punto de venta, incluyan publicidad de la empresa dentro del canal de distribucin, etc.
Para conseguir lo citado anteriormente se realizarn tambin bonificaciones de un 10% sobre los
productos vendidos, con un mnimo de 100. De este modo la distribuidora podr ofrecer esta
promocin a las farmacias donde no alcance la fuerza de ventas. La distribuidora en principio no
obtendra ningn margen sobre el 10% de los productos regalados pero aumentara el volumen
de pedidos y por consiguiente sus ingresos.

5.5. Publicidad, relaciones pblicas y promocin
Inicialmente se distinguirn dos lneas de accin en publicidad y promocin. Una

destinada a la venta de cosmticos basados en sales y barros del Mar Muerto y otra a la venta de
barro puro a spas, balnearios y centros especializados.
5.5.1. Publicidad, relaciones pblicas y promocin de cosmticos
Las inversiones en publicidad y promocin estarn focalizadas, el primer ao,

principalmente en el punto de venta, es decir, en farmacias, mediante el contacto directo con el
cliente final.
Por otro lado, se potenciarn las ventas a travs de campaas de publicidad entre grupos de
profesionales del sector cosmtico y dermatolgico, y a travs de medios escritos.
A continuacin se describen detalladamente el plan de publicidad y promocin que se llevar a

cabo.
Publicidad en medios escritos
A pesar de que la principal campaa de promocin, de los productos dirigidos al canal

farmacia, ser en el punto de venta, se ha considerado necesario dar a conocer los mismos a los
consumidores finales a travs de medios escritos y que de esta manera sea la demanda la que
tambin solicite el producto.
Considerando las caractersticas teraputicas reconocidas a los barros del Mar Muerto se busca
que los consumidores asocien las mismas con nuestros productos. Por ello, adems de hacer la
publicidad tpica de cualquier cosmtico, en la que se mostrar la eficacia del mismo, se
resaltarn los beneficios y propiedades que los barros tienen para el cuidado y tratamiento de la
piel. Para ello se contar con la opinin de expertos y la presencia en publicaciones referentes a
la salud.
Las tres actuaciones bsicas se muestran a continuacin:
Anuncios en revistas
Para dar a conocer los productos a los consumidores finales se pondrn anuncios a
pgina completa en tres revistas de tirada nacional y mensual. Estas revistas sern Elle, Vogue y
Saber Vivir. Se han elegido estas publicaciones por ser las de mayor tirada (685.000, 716.000 y
1.352.000 respectivamente) dentro del principal pblico objetivo, mujeres entre los 25 y los 40
aos. Saber Vivir, cuyos lectores potenciales difieren ligeramente del target al que la empresa se
dirige, es el referente escrito para el pblico general en temas de salud, lo cual puede dar a
conocer los productos a personas a las que le pueda interesar, tanto para ellas como para sus
hijos, cosmticos con propiedades teraputicas reconocidas.
Estos anuncios, que mostrarn claramente la marca y los beneficios de los productos del Mar
Muerto se introducirn en las tiradas de junio, septiembre y noviembre, a partir del tercer ao de
actividad de la empresa. En los periodos pre y post-vacacionales as como en el invierno es
cuando se realizan los mayores gastos en cosmtica, debido al inters que las mujeres tienen en

preparar la piel para el verano y cuidarla frente a las agresiones que sufre por los agentes
climticos en los meses ms fros del ao.
Estas inserciones supondrn un coste de:
Precio unitario () Precio total ()

Elle 17.300 51.900
Saber Vivir 10.750 32.250
Vogue 17.140 51.420
Entrevistas a dermatlogos y publicacin en revistas
Para resaltar las propiedades teraputicas de los productos y dado que sern vendidos en
farmacias se considera que contar con la opinin y recomendacin de los mismos por parte de
dermatlogos de prestigio reconocido podra ser muy til para conseguir el posicionamiento
buscado de la marca.
Para ello se realizar una entrevista a L. Pastor LLord, Jefe de Servicio de Dermatologa del
hospital Ruber Internacional. La eleccin de este especialista se debe tanto a su vala profesional
como a la relevancia que tiene esta clnica a nivel nacional. En la publicacin se hablar de las
propiedades presentes en los barros del Mar Muerto que les hacen tenedores de fama mundial,
as como de los cosmticos, que al tener como principio activo a los mismos, aportarn
idnticos beneficios siendo cada uno de ellos intensificado en funcin del producto elegido. Esta
entrevista ser introducida, por primera vez, 6 meses despus del lanzamiento al mercado de los
productos, en la revista SaberVivir y en los dominicales de mayor tirada nacional (XL Semanal
y El Pas Dominical).
El coste que supondr ser de:
Precio()
XL Semanal 39300
El Pas Dominical 39330
Saber Vivir 10750
Estas actuaciones se realizarn durante los dos primero aos de vida de los productos.
Presentacin de productos a las principales revistas
La ltima actuacin que ayudar a dar a conocer los productos al cliente final se
realizar en revistas, pero no mediante anuncios, sino a travs de las secciones dedicadas a salud
y belleza dentro de las mismas. Para conseguir la recomendacin de toda la gama de productos
se invitar a los responsables de estas secciones en las revistas de mayor tirada nacional (Hola,
Semana, Lecturas, Cosmopolitan, Elle, Glamour, FHM, Interviu, AR, El Pas Semanal, Mujer

de hoy, Magacine El Mundo, Yo Dona, Diez Minutos, Pronto, Ma, Vogue, Clara), durante un
fin de semana y con todos los gastos pagados, al balneario El Bosque Madrid Sierra situado en
la localidad de Mataelpino (Madrid), con el objetivo de que prueben los productos y den las
recomendaciones oportunas en sus respectivas revistas. Se ha elegido este lugar por razones
tanto econmicos, pues al estar localizado en la Comunidad de Madrid no sern necesarios
gastos de desplazamiento como por cuestiones de reforzamiento de marca, ya que en este lugar
existen piscinas que simulan las condiciones y temperatura del Mar Muerto, convirtindose por
tanto en un lugar perfecto para que sean probadas las beneficiosas propiedades de los productos.
Este evento supondr un coste de:
N invitados Precio por persona () Precio total ()

Alojamiento en PC 19 210 3990
Balneario 19 215 4085
La celebracin de este evento est prevista para los prximos cinco aos con una periodicidad
anual y durante los meses de primavera. A partir del tercer ao se prev ampliar el nmero
firmas invitadas a 25.
Distribucin de muestras
Para dar a conocer directamente el producto que queremos publicitar al cliente final,
realizaremos varias campaas de distribucin de muestras de 5 y 10 ml, correspondientes a los
productos Crema facial y Crema corporal, respectivamente.
La distribucin de muestras al pblico se realizar a travs del punto de venta, por parte de los
empleados del canal farmacia y bajo recomendacin de los mismos.
Por otro lado se realizar una campaa anual de reparto de muestras a dermatlogos y otros
especialistas, para la distribucin entre sus pacientes.
Se prev mantener el volumen de distribucin de muestras durante los dos primeros aos. Con
la ampliacin de la cartera el tercer ao, se incrementar el volumen de unidades al incluir el
producto Crema contorno de ojos, en envases de 5 ml.
5.5.2. Publicidad, relaciones pblicas y promocin de los productos

destinados a spas, balnearios y centros de esttica
Publicidad
La mayora de los spas se concentran en cuatro comunidades autnomas, Madrid,

Andaluca, Comunidad Valenciana y Catalua. De todos ellos, se sabe que el 50% de los
mismos ofrecen algn tipo de tratamiento con Barros del Mar Muerto, y es por tanto, en estas
zonas, donde se van a centrar las principales acciones comerciales.

La primera de ellas, se focalizar en estas cuatro zonas, y consistir en el envo de folletos
informativos sobre los productos que YAOBA ofrece. En ellos se incluir telfono, e-mail y
direccin de la empresa. Los primeros envos irn acompaados de muestras del producto, para
que realicen la prueba de los mismos.
La segunda accin comercial consistir en invitar a los responsables de los principales centros a
una jornada de spa, donde se realizarn demostraciones del correcto uso de los productos, se les
ofrecer la posibilidad de disfrutar de tratamientos con los mismos, y asistirn a la conferencia
de un dermatlogo especializado en productos cosmticos naturales, sobre las terapias con
barros, los barros del Mar Muerto y sus cualidades.
Estas convenciones se realizarn en spas especializados en la organizacin de eventos, por lo

que disponen de salas de juntas, ofrecen paquetes especiales, etc. Los centros escogidos son los
siguientes: en Barcelona, el balneario Casanovas by Rafaels Hotels, en Valencia, el balneario
TermaEuropa La Alameda, en Andaluca, el spa Albay Resorty Spa, Estepona (Mlaga), y en
Madrid, en el spa urbano, Aqua Spa Center.
En la siguiente tabla se muestra una relacin del nmero de representantes de centros que sern
invitados por comunidad autnoma y el coste asociado por persona y comunidad:
Zona N de invitados Precio por persona () Precio total ()

Catalua 20 250 5000
C. Valenciana 15 270 4050
C. Madrid 20 250 5000
Andaluca 25 275 6875
TOTAL 80 20925
A partir del tercer ao, se prev un incremento del nmero de invitados en 20-25 personas.
Fidelizacin
La fidelizacin de los clientes se realizar a travs de la acumulacin de puntos en

funcin de las compras que cada establecimiento realice. De este modo, se le ofrecer la
posibilidad de obtener mejores precios en las siguientes compras (descuentos por buen
cliente), as como descuentos por cantidad.
La contabilizacin de los puntos permitir a la empresa conocer cules son los mejores clientes,
y recompensar la fidelidad a travs de otro tipo de retribuciones, como cestas de productos,
obsequios, etc. De esta forma, se pretende transmitir el agradecimiento a la vez que se har
publicidad de los productos Yaoba. Las cestas, por ejemplo, contendrn productos de la
empresa y muestras de algunos de ellos, acompaados de otros productos naturales, tarjeta de
felicitacin y/o agradecimiento, etc.
El encargo de estas cestas se realizar a la empresa directodelcampo.com, especialistas en cestas

personalizadas con productos naturales. El precio de cada cesta estara entre 50 y 75 en
funcin de los productos que la compongan.

Participacin en Ferias
Las ferias son mercados vivos de operaciones comerciales. En ellas se encuentra

concentrada en vivo y en directo la mejor fuente de informacin del sector, y son adems el
mayor centro neurlgico para poder intercambiar opiniones y tendencias. Por ello es una
herramienta que se intentar utilizar de una forma ptima y rentable con el objetivo de fomentar
el desarrollo de la empresa.
Cosmobelleza & Wellness
Se ha seleccionado esta feria por ser una de las de mayor reconocimiento dentro del
sector. Con 15 aos de experiencia en el desarrollo de ferias para los sectores de Peluquera y
Esttica, y 4 aos en el sector del Wellness, Cosmobelleza & Wellness se ha consolidado como
el primer evento mundial del sector de la belleza integral.
Los factores fundamentales para su eleccin a parte de su ya mencionada reputacin es su

importante carcter global as como su elevado nmero de visitantes y expositores.
Ao m2 Expositores Marcas Visitantes

2003 49.000 498 1.570 115.318
2004 49.000 548 1.736 124.351
2005 49.000 551 1.694 125.214
2006 76.000 607 1.800 133.024
2007 76.000 750 2.000 155.432
2008 70.000 750 2.060 147.316
Tabla 5.12: Crecimiento de asistencia y participacin en Cosmobelleza
Ms de 35 pases participaron en la pasada edicin. Algunos pases que estarn presentes son
Espaa, Francia, Italia, Alemania, Inglaterra, Suiza, Austria, Holanda, Blgica, Bulgaria,
Hungra, Polonia, Turqua, Egipto, Siria, Lbano, Tnez, Israel, Marruecos, Taiwn, Corea,
Japn, China, USA, Argentina, Brasil. En el Anexo I se muestra la relacin de participantes
clasificados por pases, sectores y representante.
Acciones pre-feria
Para la realizacin de este evento se tendr como responsable al experto en

cosmetologa de la empresa en estrecha colaboracin con el Director General, dada la gran
importancia que se le pretende dar a esta accin de Marketing. Ellos sern los encargados de la
consecucin exitosa de los objetivos fijados, siendo sto de vital importancia para evolucin
positiva de la empresa.
Mediante Cosmobelleza se pretende conseguir una serie de objetivos, enfocados

fundamentalmente al sector de los spas y centros de belleza.
El objetivo fundamental de la participacin es conseguir un reconocimiento y nombre dentro del

sector, as como ir dando a conocer los productos entre los clientes finales, gracias al elevado
nmero de visitantes no profesionales que asisten.

Cosmobelleza ser un medio para conseguir centros de distribucin de los productos y mostrar a
los profesionales las ventajas de disponer de ellos en sus establecimientos.
Otra de las ventajas de Cosmobelleza es la sencillez de los trmites para la participacin en la

misma, habiendo que rellenar la solicitud (ver anexo 1) y enviar sta por fax a la organizacin.
Para la participacin en la feria se realizarn catlogos, folletos especficos y muestras

especiales que muestren la profesionalidad y calidad de los productos.
Tanto el diseo, elementos decorativos, como el mobiliario del stand se realizar dentro de la
empresa, y sern elementos fundamentales para conseguir un impacto visual ante los visitantes.
La campaa de captacin de los visitantes para la feria constar de los siguientes pasos:
Contratar publicidad en prensa especializada.

Redactar artculos de prensa y dossier de prensa.
Inscripcin en el catlogo de expositores.
Carteles y vallas en el recinto ferial.
Intensificar contactos con la prensa (publicacin de reportajes, artculos, novedades).
Envo de invitaciones personales a los clientes actuales o potenciales ms importantes.
Mailing a todo el pblico objetivo de la empresa.
Notas de prensa en las principales revistas especializadas del sector, ya que permite
promocionar de forma gratuita los productos de la empresa.
En combinacin con todo esto se elaborarn fichas de contacto de visitantes para crear bases de
datos y poder ser ms efectivos en las ferias posteriores.
Por ltimo se convocar una reunin informativa-formativa con el personal estar en el stand
con el fin de recordarles los objetivos que se persiguen, asignar tarjetas, repasar las tcnicas de
venta y comportamiento en el stand, establecer incentivos, etc.
Acciones durante la feria
1. Reuniones diarias con el personal del stand para intercambiar informacin, aclarar
dudas y valorar resultados. Se reflejar lo ms significativo en un informe diario.
2. Rellenar las fichas de contacto para crear una base de datos de visitantes. Un primer
paso es por lo menos recolectar tarjetas de visita, aunque en el futuro el objetivo
ser cumplimentar unas fichas-contacto. Dicha ficha deber contener el mayor
nmero posible de informacin que se pueda conseguir sobre el visitante, desde el
nombre y la empresa, hasta el producto que le interesa o los competidores con los
que trabaja.
3. Distribuir catlogos.
4. Entregar obsequios o artculos de promocin pero limitando su distribucin con
objeto de mostrar cierta exclusividad.
5. Recoger informacin sobre la competencia.
Acciones post-feria
1. Reunin inmediata con el personal del stand para hacer una primera evaluacin de
la feria y analizar el contenido de las fichas-contacto recogidas.

2. Realizar las acciones de seguimiento oportunas en cada caso para adelantarse a la
competencia
3. Realizacin del informe final de la participacin. En l se reflejarn los resultados
obtenidos comparndolos con los objetivos que se haban previsto en un principio,
la actuacin del personal del stand, el anlisis de la competencia presente en la
feria, recomendaciones y sugerencias para mejorar participaciones futuras y una
valoracin de la utilidad de esta feria.
4. Envo de notas de prensa a los medios de comunicacin con los resultados
obtenidos en la feria.
El presupuesto asociado a la participacin en la feria Cosmobelleza es el siguiente:
Concepto Metros Precio Total

Espacio 75 m2 197 /m2 14.775
Estand modular plus 50 m2 87 /m2 4.350
Derechos de inscripcin - 250 250
Pgina de publicidad en catalogo oficial - 300 /pagina 300
Catalogo online - 250 250
Personal 600 /da 1.800
TOTAL 21.725
Tabla 5.13: Tabla de precios
5.6. Recursos Humanos
Para un buen desarrollo de las actividades de venta y relaciones pblicas previstas, las
necesidades de personal del rea de marketing y ventas sern las que se indican a continuacin:
Departamento Comercial, dependiente del Director de Marketing y Ventas. Est

constituido inicialmente por un grupo de nueve comerciales en plantilla, distribuidos por
rea geogrfica de la siguiente manera:
Catalua y levante espaol: 4 comerciales en plantilla que se encargarn de cubrir

dichas zonas, con especial nfasis en las ciudades de Valencia y Barcelona.
Madrid y zona sur: 5 comerciales en plantilla tendrn como objetivo este

territorio y principalmente las ciudades de Madrid y Sevilla.
Desde el primer ao se prev la contratacin de un grupo de comerciales a comisin para

cubrir tanto las zonas del territorio nacional donde la empresa no se encuentre presente,
como aquellas que se requiera reforzar. A partir del segundo ao se ir aumentando
progresivamente el nmero de comerciales en plantilla y disminuyendo el de comerciales
externo. En el plan de recursos humanos se indica cmo evolucionar esta proporcin.
Dos jefes de rea, dependientes del Director de Marketing y Ventas, encargados de

gestionar la zona de Madrid y Andaluca, y la zona de Catalua y levante.

5.7. Estimaciones de ventas
MERCADO TOTAL COSMETICOS 364.030.000 0% 364.030.000 2% 371.310.600 3% 382.449.918 5% 401.572.414
BELLEZA MUJER
MERCADO MASCARILLAS FACIAL 1.556.000 0% 1.556.000 1% 1.579.340 2% 1.610.927 3% 1.659.255
MERCADO CREMA FACIAL 35.120.000 0% 35.120.000 2% 35.822.400 4% 37.076.184 5% 39.115.374
MERCADO CREMA CORPORAL 64.601.000 0% 64.601.000 1% 65.247.010 3% 67.204.420 5% 70.564.641
MERCADO MASCARILLA 1.389.000 0% 1.389.000 1% 1.402.890 2% 1.437.962 4% 1.488.291
EXFOLIANTE
MERCADO MASCARILLA 30.840.000 0% 30.840.000 1% 31.148.400 2% 31.927.110 3% 33.044.559
CORPORAL
MERCADO BARROS 4.050.000 0% 4.050.000 1% 4.090.500 2% 4.192.763 3% 4.339.509
AMPOLLAS 5.474.000 0% 5.474.000 1% 5.528.740 2% 5.666.959 3% 5.865.302
CONTORNO 95.893.000 0% 95.893.000 1% 96.851.930 2% 99.273.228 4% 102.747.791
SOBRES 1.107.000 0% 1.107.000 1% 1.118.070 3% 1.146.022 4% 1.186.133
Tabla 5.14 Estimacin crecimiento sector
PRODUCTO Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 TOTAL
MASCARILLA FACIAL 73.949,01 88.742,79 135.095,32 153.114,67 165.598,79 616.500,58
CREMA FACIAL 504.773,60 605.728,32 823.790,51 959.201,08 1.124.396,82 4.017.890,31
CREMA CORPORAL 627.138,55 731.661,64 1.055.683,22 1.196.089,09 1.484.237,82 5.094.810,32
MASCARILLA EXFOLIANTE 79.206,34 89.767,18 106.664,53 122.997,54 134.374,81 533.010,40
MASCARILLA CORPORAL 204.773,18 273.030,91 482.582,14 565.310,50 658.233,42 2.183.930,15
BARROS 160.380,00 213.840,00 431.956,80 470.427,95 515.533,69 1.792.138,44
AMPOLLAS FLASH - - 63.054,17 96.945,79 195.103,41 355.103,37
CONTORNO DE OJOS - - 303.602,85 414.923,90 536.807,79 1.255.334,55
SOBRES DE BARRO - - 63.756,82 76.242,53 112.730,03 252.729,39
Tabla 5.15: Estimacin del crecimiento de ventas
PlandeNegocio Fecha:Junio2009 Pgina67 de 105

5.8. Presupuesto de Marketing
En la tabla siguiente se muestra el presupuesto empleado en marketing estimado para los prximos cinco aos. Hay que sealar que en el total
presupuestado para cada ao no se ha tenido en cuenta los costes de personal comercial.
Ao1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5
Fuerza de ventas N Pres() N Pres() N Pres() N Pres() N Pres()
N de comerciales en plantilla 9 396000 11 484000 14 616000 16 704000 18 792000
N de comerciales contratados 15 375000 13 325000 10 250000 8 200000 6 150000
Jefes de ventas 2 60000 2 60000 2 60000 2 60000 2 60000
TOTAL 26 831000 26 869000 26 926000 26 964000 26 1002000
Trade marketing % sobre Pres() % Pres() % sobre Pres() % Pres() % sobre Pres()
lote sobre lote sobre lote
lote lote
Bonificacin al canal de venta 10% 21.562 10% 25.903 10% 46.490 10% 55.122 10% 68.273
Merchandising N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres() N Pres() N uds. Pres()
uds.
Expositores 100 18850 200 37700 300 56550 400 75400 500 94250
Folletos 5000 150 10000 300 15000 450 20000 600 25000 750
TOTAL 19000 38000 57000 76000 95000
Publicidad en medios escritos N publ. Pres() N publ. Pres() N publ. Pres() N publ. Pres() N publ. Pres()
Elle 3 51900 3 51900 3 51900
Anuncios en revistas Saber vivir 3 32250 3 32250 3 32250
Vogue 3 51420 3 51420 3 51420
Entrevistas a XL Semanal 1 39300 1 39300
dermatlogos y otras El Pas Dominical 1 39330 1 39330
publicaciones
Saber Vivir 1 10750 1 10750

Presentacin de productos: N pers. Pres() N pers. Pres() N pers. Pres() N pers. Pres() N pers. Pres()
FS Montealpino (Madrid) 19 8075 19 8075 19 8075 25 10625 25 10625
TOTAL 97455 97455 143645 146195 146195
Distribucin de muestras N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres()
Farmacias 250000 130000 250000 133000 375000 198000 487500 257400 487500 257400
Dermatlogos y otros expertos 4500 2385 4500 2385 6000 3180 6000 3180 6000 3180
TOTAL 132385 135385 201180 260580 260580
Publicidad y promocin a spas, balnearios y centros de esttica

Merchandising N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres() N uds. Pres()
Folletos 500 75 500 75 700 105 700 105 700 105
Muestras 500 135 500 135 700 189 700 189 700 189
Acciones de fidelizacin 50 3250 50 3250 100 5000 100 5000 100 5000
Presentacin de productos N pers. Pres() N pers. Pres() N pers. Pres() N pers. Pres() N pers. Pres()
Jornada formativa 80 20925 80 20925 105 27800 105 27800 105 27800
Relaciones pblicas en eventos relacionados m Pres() m Pres() m Pres() m Pres() m Pres()
Ferias 21725 21725 21725 21725 21725
TOTAL 46110 46110 54819 54819 54819
TOTAL 294950 316950 456644 537594 556594
Tabla 5.16: Resumen Presupuesto de Marketing.
Las inversiones realizadas en marketing, teniendo en cuenta tantos los gastos en que se ha incurrido como las bonificaciones realizadas, han supuesto un
porcentaje sobre la facturacin de 18,91%, 17,01%, 14,67%,14,79% y 13,16% cada ao respectivamente.

6. Plan de RRHH
6.1. Organigrama
A continuacin se presenta el organigrama general de la empresa, posteriormente se

describirn los puestos.
DIRECTOR*
FINANCIERO
Y
RRHH
ADMINISTRATIVO
DIRECTOR DIRECTOR
MARKETING LOGISTICA
Y Y
VENTAS OPERACIONES
2JEFESDEVENTA TCNICO 3OPERARIOS TCNICO

QUMICO3AO PLANTA MANTENIMIENTO
COMERCIALES
* El Director Financiero realizar tambin la funcin de Director General
6.2. Equipo Directivo
El equipo directivo se compondr de 3 directores de rea, siendo el director financiero

el responsable ltimo y el contacto directo entre la junta directiva y los accionistas.
6.2.1. Director de Operaciones, Logstica y Desarrollo
Puesto: En dependencia del Director General y formando parte del Comit de

Direccin asumir por una parte, la gestin del rea de compras de materias primas,
servicios exteriores, suministros y mercaderas en general. Asimismo se
responsabilizar de la gestin del rea de logstica, abarcando las actividades
relativas a expediciones, aprovisionamientos y almacn.
PlandeNegocio Fecha:Junio2009 Pgina70 de 105

Perfil: Profesional con titulacin superior en Ingeniera Qumico, dominio de ingls
y formacin de postgrado en logstica. Experiencia mnima 5 aos en puesto similar.
Se valorar haber ejercido responsabilidades similares en un entorno industrial
multinacional, acostumbrado a gestionar equipos multidisciplinares, enfocado a la
mejora continua y con capacidad para trabajar en equipo. Experiencia trabajando en
un entorno orientado al cliente y de trabajo en equipo.
Nmero de Puestos 1
Nivel de Estudios Licenciado en Ingeniera Qumica
Salario 45.000+ 20% de variable
Contrato Laboral Indefinido
Horario Jornada laboral completa
6.2.2. Director de Marketing y Ventas
Puesto: Definir las estrategias de Marketing y Ventas para el logro de los objetivos
establecidos en el mercado a cubrir. Elaborar y desarrollar el plan de mercado que de
soporte a los objetivos establecidos. Desarrollar el proceso de expansin proyectado
por la empresa, realizando contactos con nuevos clientes y gestionando las labores que
sean requeridas para mantener la gestin comercial y de venta con estos. Gestionar y
controlar los presupuestos proyectados para el desarrollo de las labores a cargo.
Supervisar la gestin de los cobros y pagos que hayan resultado de las ventas
realizadas. Gestionar con las reas requeridas la solucin a cualquier incidencia que
pueda surgir de la gestin comercial con los clientes.
Perfil: Licenciado con estudios de postgrado en marketing. Experiencia mnima entre

5-7 aos en el cargo o funciones relacionadas. Se valorar conocimiento del mercado a
cubrir y contactos con clientes. Dominio del ingls. Se valorar conocimientos en el
rea financiera, requerida para seguimiento y evaluacin del resultado de la gestin
desarrollada. Imprescindible visin estratgica y de negocios, clara orientacin
comercial y de ventas, gestin por resultados y proactividad.
Nmero de Puestos 1
Nivel de Estudios Licenciado y con estudios de postgrado en marketing
Salario 40.000 + 40% variable
6.2.3. Director Financiero y Jefe de Personal
Puesto: Realizar las funciones de Director General adems de gestionar y

rentabilizar los recursos financieros de acuerdo con los objetivos de la empresa.
Preparar y realizar un seguimiento exhaustivo de los presupuestos anuales,
realizando las modificaciones oportunas y elaborando los correspondientes informes

peridicos a la Direccin. Planificar el financiamiento de las inversiones y asumir la
negociacin con las entidades bancarias para optimizar los recursos. Asimismo,
supervisar los estados contables y establecer previsiones, realizando directamente el
control de la posicin de la tesorera y el control de gestin. Se ocupar de disear y
supervisar la implantacin de nuevos procedimientos, instrumentos o medios de
gestin de carcter administrativo-financiero, as como, de mejorar la poltica fiscal de
la empresa.
En lo referente al rea de personal, ser responsable de la poltica de Personal,
gestionando eficientemente los recursos humanos de acuerdo con la estrategia general
de la compaa. Responsable de la Seleccin, del Plan de Formacin y Desarrollo, de
las polticas de Compensacin y Retribucin, de definir el Presupuesto anual del
departamento y supervisar la gestin de la nmina.
Perfil: Licenciado en Administracin y Direccin de Empresas o similar. Se valorar

formacin de postgrado en RRHH o experiencia en el rea. Experiencia mnima de 5
aos. El perfil corresponde a una persona analtica, inquieta y con iniciativa, que sea
capaz de trabajar con autonoma. Asimismo, se requiere una persona con gran
capacidad para motivar y trabajar en equipo, y con una excelente capacidad de
comunicacin y liderazgo.
Nmero de Puestos 1
Nivel de Estudios Licenciado en ADE o similar y formacin de postgrado en RRHH.
Salario 50.000+ 10% variable
6.3. Plantilla
6.3.1. Operario en planta
Puesto: Se responsabilizar de la seguridad de su seccin, de comprobar que todo

funciona correctamente, de dar rdenes de reparacin y de todas aquellas operaciones
relacionadas con la produccin en planta y gestin de almacenes.
Perfil: Necesario carn de carretillero y FP de Qumico. Persona con capacidad de

trabajar en equipo, con iniciativa y capacidad de aprendizaje.
Nmero de Puestos 3 (aos 1, 2), 5 (aos 3, 4, 5)

Nivel de Estudios FP2 de Qumico
Salario 20000

6.3.2. Administrativo
Funciones: Administrativo para realizar tareas diversas relacionadas con compras,

proveedores, contabilidad, facturacin, trato con clientes y proveedores, pedidos,
archivo de documentacin, recepcin de llamadas, informes, etc. Tareas de apoyo al
resto de departamentos. Conocimiento de herramientas ofimticas de gestin.
Perfil: FP2 en administracin y gestin. Se valorarn cursos en aplicaciones

informticas de gestin. Mnimo 2 aos de experiencia en funciones propias de
Administrativo. Buena actitud, disposicin para aprender Y capacidad de trabajo. Se
valorar nivel alto de ingls.
Nmero de Puestos 1
Nivel de Estudios FP2 en administracin y gestin
Salario 18000
6.3.3. Ingeniero Tcnico Qumico (3 Ao)
Funciones: Supervisin del personal e instalaciones, desarrollo de tareas de

laboratorio, anlisis de materia prima y otros, control de produccin y de calidad,
desarrollo de productos, investigacin y desarrollo.
Perfil: Licenciado en Ingeniera Qumica. Con experiencia en el sector cosmtico.

Alta capacidad de organizacin, comunicacin, gestin, anlisis y aprendizaje. Nivel
alto de ingls.
Nmero de Puestos 1
Nivel de Estudios Ingeniero Tcnico Qumico
Salario 30000
6.3.4. Tcnico de mantenimiento
Funciones: Ofrecer soporte a nivel tcnico al departamento de produccin con el fin

de mantener en ptimo grado de disponibilidad de la maquinaria.
Perfil: Experiencia de 5 aos en un puesto similar, en empresas industriales,

preferiblemente del sector cosmtico o farmacutico y titulacin de la rama
electromecnica (FP II- Ciclo Formativo o Ingeniera Tcnica). Se requerir una
persona resolutiva, rpida, comprometida y con capacidad de trabajo en equipo.
Nmero de Puestos 1
Nivel de Estudios II- Ciclo Formativo o Ingeniera Tcnica
Salario 18000

6.3.5. Comercial de Ventas snior
Funciones: Gestin de las ventas y del trade marketing en las farmacias, aplicando la
estrategia comercial definida en cada momento. El comercial realizar las funciones
de representante, vendedor y asesor de producto en los puntos de venta. Asimismo
tambin se encargar de la formacin y entrenamiento de los comerciales junior.
Perfil: Experiencia mnima de 7 aos en ventas, preferiblemente dentro del sector

farmacia o cosmtico y en formacin. Disponibilidad de desplazamiento por las
diferentes provincias espaolas y permiso de conducir B. Persona servicial, con
buena presencia, emptico, con iniciativa, orientacin a resultados, vocacin
comercial, alto grado de compromiso y capacidad didctica. Necesarios estudios en
marketing para desarrollar las funciones de trade marketing en los puntos de venta.
Nmero de Puestos 3 (ao 1), 4, (ao 2), 4 (ao 3), 5 (ao 4), 5 (ao 5)
Nivel de Estudios Licenciado en Farmacia o en Biologa
Salario 26000 + 20% variable
6.3.6. Comercial de Ventas junior
de representante, vendedor y asesor de producto en los puntos de venta.
Perfil: Experiencia mnima de 2 aos en ventas. Disponibilidad de desplazamiento

por las diferentes provincias espaolas y permiso de conducir B. Persona servicial,
con buena presencia, emptico, con iniciativa, orientacin a resultados, vocacin
comercial, alto grado de compromiso y rpida capacidad de aprendizaje.

6.3.7. Comerciales de Ventas Externo
de representante, vendedor y asesor de producto en los puntos de venta. Al ser este
servicio contratado a una empresa externa, esta se encargar de seleccionar al perfil
adecuado para el puesto.
Perfil: Experiencia mnima de 2 aos en ventas. Disponibilidad de desplazamiento

por las diferentes provincias espaolas y permiso de conducir B. Persona servicial,
con buena presencia, emptico, con iniciativa, orientacin a resultados, vocacin
comercial, alto grado de compromiso y rpida capacidad de aprendizaje.
Salario 6600 + 22000 (333%) variable
Contrato Laboral Temporal con posibilidad de incorporacin a la plantilla
6.3.8. Jefe de Ventas
Funciones: El Jefe de Ventas ser responsable de alcanzar los objetivos de ventas

dentro de su zona asignada. Adems se encargar de la implementacin de la poltica
promocional de los productos de la empresa y del anlisis y captacin de clientes
potenciales. Asimismo tendr bajo su responsabilidad la direccin de un equipo
comercial de 12 personas, encargndose de la bsqueda, seleccin, formacin,
seguimiento, control y motivacin del dicho equipo.
Perfil: Persona con experiencia comercial de no menos de 5 aos con equipo a su

cargo y conocimiento del sector farmacia. Capacidad de trabajo, compromiso y alta
motivacin. Posibilidad de desplazamiento por toda Espaa. Experto en tcnicas de
motivacin y venta.
Nmero de Puestos 2
Nivel de Estudios Licenciado en Farmacia o en Biologa con estudios en marketing
6.4. Esquema retributivo
Puestos Salario Salario Salario Coste

fijo variable total empresa
Dtor. Operaciones y logstica 45.000 6.750 51.750 67.275
Dtor. Marketing y Ventas 40.000 12.000 52.000 67.600
Dtor Financiero 50.000 3.750 53.750 69.875
Operario en planta 20.000 - 20.000 26.000

Ingeniero Qumico 25.000 9.375 34.375 44.688
Tcnico de mantenimiento 18.000 - 18.000 23.400
Administrativo 18.000 - 18.000 23.400
Comercial de ventas senior 26.000 3.900 29.900 38.870
Comercial de ventas junior 22.000 3.300 25.300 32.890
Jefe de Ventas 29.000 6.525 35.525 46.183
TOTAL 338.600 440.180
Tabla 6.1: Tabla salarial (75% del salario variable)
6.4.1. Poltica salarial
El salario variable de los empleados ir en funcin de dos parmetros, uno el resultado

personal y otro el resultado de la empresa. Estos se aplicarn de diferente forma segn el puesto.
Directores: Los directores tendrn un 50% de su salario variable en funcin de los

resultados de la empresa en ese ao y el otro 50% en funcin de los resultados de su
rea.
Jefes de Ventas: Los jefes de ventas tendrn un 20% de su salario variable en funcin de
los resultados de la empresa y un 80% en funcin de los resultados de su equipo de
ventas.
Comerciales: El sueldo variable de los comerciales ser de un 90% en funcin de su

actividad personal y un 10% en funcin de los resultados la empresa.
Ingeniero qumico: El ingeniero encargado de la produccin tendr el 100% del variable

en funcin de los resultados del rea de produccin.
Con esta poltica retributiva se intenta involucrar a los empleados en el funcionamiento de la

empresa as como motivarles para el desarrollo de su trabajo de la manera ms ptima posible.
6.5. Poltica de personal
6.5.1. Reclutamiento y seleccin del personal.
La seleccin del personal se har en base a actitudes y se crearn puestos de trabajo en

los que el cometido y la pasin personal encajen haciendo posible obtener los mejores
resultados humanos, profesionales y econmicos. Lo que permitir delegar ms
responsabilidades, mejorar la formacin de los trabajadores y aumentar la satisfaccin de los
clientes.
La seleccin del personal ser realizada por los dueos de la empresa, ya que son las personas
adecuadas para buscar los perfiles ms ajustados a cada puesto de trabajo. No obstante, para esta
labor se recurrir a reconocidas empresas de trabajo temporal como Randstad o Adecco. Una
vez elegido un candidato se establecer un periodo de prueba de 6 meses y en caso de
desempeo satisfactorio se considerar la posibilidad incorporarlo a la plantilla con contrato
indefinido.

6.5.2. Formacin y desarrollo
La orientacin a la empresa es la primera formacin que se recibe de muchas

organizaciones y constituye una excelente oportunidad para comunicar la filosofa y cultura
empresarial a las personas recin seleccionadas y para conectar con ellas.
La formacin es un instrumento para mejorar los conocimientos tcnicos y prcticos y

constituye una gran oportunidad para desarrollar las relaciones interpersonales en la empresa.
Con la formacin, se intenta conseguir despertar el inters de los empleados por la tarea que
realizan as como por la organizacin en la que se encuentran. Este inters personal influye en el
comportamiento y en las actitudes consiguiendo despertar la iniciativa de los empleados para
resolver situaciones imprevistas y conectar con los clientes.
Con este fin la empresa contratar a comerciales con amplia experiencia en el sector
(comerciales snior) que adems de las funciones inherentes al puesto se encargarn de formar a
los comerciales junior sobre los relativo a los atributos del producto y tcnicas de ventas. Esta
medida se toma para prever la frecuente rotacin que existe en este tipo de puestos. De este
modo se conseguir una homogeneizacin de conocimientos dentro de la fuerza de ventas y
asegurar una adecuada transmisin de know-how ante la llegada de nuevo personal. Asimismo,
los comerciales junior podrn ascender a comerciales snior o incluso a jefes de venta en caso
de que dichos puestos queden vacantes, ya sea por motivos de jubilacin, mejora laboral, baja,
vacaciones o despido.
Otra poltica habitual de la empresa ser realizar reuniones cada dos semanas entre las fuerzas
de ventas y los jefes de ventas, con el fin de repasar las actividades realizaras durante dicho
periodo de tiempo, analizar aquellos aspectos sensibles a mejora, establecer estrategias
conjuntas y aumentar la motivacin reconociendo los mritos de cada miembro pblicamente.
En el anexo VI se muestra una tabla con el coste salarial total estimado para la empresa en los 5
aos proyectados.
6.6. Motivacin e incentivos
La motivacin de los trabajadores es un aspecto fundamental para toda empresa, ya que

estos constituyen su mayor activo constituyendo un factor clave para que las actividades de esta
tengan xito en el futuro. Se pretende que el salario no sea el nico elemento de motivacin, y
se le conceder gran importancia a la satisfaccin de las necesidades no econmicas de los
trabajadores, fomentando la identificacin de estos con los valores y objetivos corporativos de
manera de que sea posible reducir la rotacin al mnimo, promoviendo la contratacin fija y la
atraccin y retencin del talento, lo que repercutir muy positivamente en los resultados de la
empresa. Los principales criterios que se seguirn para alcanzar este propsito sern los
siguientes:
Seguimiento personal: Para el seguimiento del personal, cada jefe de departamento

realizar reuniones quincenales con su equipo para resolver cualquier tipo de duda y
obtener sugerencias, lo que permitir mejorar el ritmo de trabajo. Tambin se pretende
que este tipo de reuniones sirvan para controlar la evolucin del personal y observar la
motivacin, evolucin y rendimiento de los mismos. Asimismo, durante este proceso de
seguimiento se dedicar tiempo a escuchar las inquietudes de los empleados y se tratar

de satisfacer sus necesidades dentro de la medida de lo posible sobre aspectos como
flexibilidad laboral, vacaciones, incentivos, etc.
Promover la autonoma de los empleados: Se fomentar la autonoma de los

trabajadores para hacer que pasen de ser empleados a colaboradores totalmente
involucrados con la empresa y sus valores. Para ello, progresivamente se les concedern
mayores posibilidades de toma de decisiones y un incremento de la responsabilidad en sus
puestos, siempre de manera consensuada a aquellos con mayor predisposicin a su
asuncin.
Satisfaccin de las necesidades de los trabajadores: La empresa tratar de satisfacer en

la manera de lo posible las necesidades de los trabajadores, sin limitarse exclusivamente
al aspecto econmico. Se prepar con cada empleado una estrategia de desarrollo personal
y de adquisicin de nuevas habilidades dentro de la empresa y se fijarn metas
individuales a conseguir por cada uno. La metas personales estarn siempre en sintona
con las de la empresa, de manera que la consecucin de logros de esta suponga una
mejora en el desarrollo del empleado, y viceversa.
Proceso de feedback constante: Se mantendr a la plantilla informada sobre su

rendimiento mediante un proceso de feedback constante. El trabajador tendr informacin
sobre su rendimiento, el rendimiento de su departamento y el de la empresa, de este modo
podr obtener una idea clara de cul es su posicin con respecto al resto de trabajadores y
de cules son los objetivos a conseguir para mejorar.
Proporcionar informacin sobre la empresa: A los empleados se les permitir conocer

todos los aspectos de la empresa tales como ventas, niveles de satisfaccin de clientes o
empleados, poltica de ascensos, etc., y no slo aquellos con los que tienen relacin
directa, dndoseles la posibilidad de que obtengan una visin de conjunto de la empresa
en la que trabajan con objetivo de incrementar su vinculacin y el sentimiento de
pertenencia a esta.
Realizacin peridica de evaluaciones de los trabajadores centradas en el

desempeo: Los criterios a evaluar sern diferentes segn el puesto, sin embargo los
empleados sabrn cuales sern los analizados por la empresa. Se le informar por escrito a
cada empleado las expectativas que la empresa tiene sobre l (siempre logros medibles),
con objetivo de obtener un compromiso firme sobre su cumplimiento.

7. Plan financiero
El presente captulo del proyecto pretende realizar una valoracin de las posibilidades
econmicas de la inversin analizando, tanto su viabilidad econmica as como generando los
estados financieros que estimamos podran derivarse de esta actividad.
De esta manera, se persigue alcanzar una serie de objetivos que son los que a continuacin se
relacionan:
Mediante el anlisis del Cash Flow determinar los indicadores de la viabilidad y la rentabilidad
de la inversin, apoyndonos en la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Valor Neto Actualizado
(VAN).
Generar los Estados financieros principales de la Sociedad, es decir, Cuenta de Prdidas y

Ganancias y Balance, teniendo en cuenta un horizonte temporal de anlisis de 5 aos.
Analizar mediante la utilizacin de ratios diversos aspectos econmicos y financieros del

proyecto de inversin.
Se puede concluir por tanto que, el punto de partida de todo Proyecto es determinar el grado de
viabilidad de la inversin a efectuar, se realiza un Anlisis por Descuento de Flujos o Flujo de
Ingresos y Gastos generados en la actividad, tomando como indicadores el VAN y el TIR.
Se realizar un anlisis de viabilidad para distintos escenarios, realista, optimista y pesimista.
7.1. Anlisis de viabilidad Escenario Realista
7.1.1. Estructura del accionariado
La inversin inicial asciende a 300.000, de los cuales se pretende que 175.000 sean
aportados por Capital Riesgo, el resto sera aportado por los emprendedores.
La sociedad estara formada por cinco socios emprendedores y la empresa de capital riesgo. El
50% de las acciones correspondern a los socios emprendedores, repartidas equitativamente
aportando un capital de 25.000 cada uno. Y el resto de las acciones correspondern a los socios
capitalistas.
7.1.2. Polticas de empresa
A continuacin se describen las polticas que se tendrn en cuenta a la hora de realizar

la planificacin financiera, como es la forma de aprovisionamiento, polticas de cobros y pagos,
de dividendos
a) Poltica aprovisionamiento
El aprovisionamiento se plantear en funcin de la produccin, teniendo en cuenta que

los proveedores de excipientes y packaging suministran Just in Time. Por tanto se plantea el
aprovisionamiento de los barros y sales del Mar Muerto desde Jordania, teniendo en cuenta que

los contenedores son de 19 toneladas de barro y sales, de las cuales 18 toneladas son de barro y
una de sales.
Las necesidades por tanto de materia prima desde Jordania segn de las estimaciones de ventas
son las siguientes:
Ao Tn Necesarias N de contenedores/ao
2010 11.100 1
2011 14.560 1
2012 28.790 2
2013 31.680 2
2014 35.291 2
Tabla 7.1: Necesidades de materias primas provenientes de Jordania.
Las existencias de materia prima que se incluirn en cada periodo, slo correspondern al
sobrante de barro y sales, del periodo anterior.
b) Poltica de cobros y pagos
Se ha tomado una poltica de pago a los proveedores de las materias primas provenientes
de Jordania de 90 das, y de 30 das para los proveedores de material que suministran just in
time. La poltica de cobro a clientes ser a 60 das.
c) Poltica de Tesorera
Para establecer la poltica de tesorera se ha realizado un anlisis de los flujos de caja

durante el primer ao, de este modo se evitan problemas de liquidez. Sin embargo el exceso de
caja, como ya se ha comentado, se invertir temporalmente.
Mediante el anlisis de flujo realizado teniendo en cuenta los cobros y los pagos previstos
mensualmente, as como los periodos de cobro y pago, se ha establecido una necesidad de
tesorera de 50.000 , para iniciar la actividad.
d) Poltica de dividendos
Para describir la poltica de dividendos, se van a distinguir distintos periodos:
1. 2010-2012: No se repartirn dividendos, debido a que la empresa an no se ha

consolidado ni financiera ni econmicamente.
2. 2013: Se repartir un dividendo correspondiente al 50% del beneficio neto de la

empresa.
3. 2014: Se repartir un dividendo correspondiente al 66% del beneficio neto de la

empresa.
Notar que los dividendos a distribuir anualmente estn sujetos a las posibles variaciones que
surjan a lo largo de los cinco aos. Sin embargo se analizarn estas polticas escenario por
escenario, debido a la consecucin o no de los objetivos.

7.1.3. Anlisis de la cuenta de prdidas y ganancias
Para el anlisis por descuento de flujos, se han tomado:
Como ingresos:
Las ventas captadas cada ao de cada uno de los productos que forman la cartera de la
empresa, teniendo en cuenta que del precio de venta expuesto en el plan de marketing hay que
restar el porcentaje que se quedara el distribuidor y la farmacia. Para ello se estima un
porcentaje captado del mercado potencial para cada producto. Esta estimacin de ventas puede
verse en la pgina 67 en la tabla 5.15.
Como gastos:
Pago a proveedores, pago de nminas, costes de marketing (campaas y bonificaciones),

otros costes variables (de seguridad, alquiler), costes operativos (electricidad).
En el pago de nminas se ha tenido en cuenta el aumento del IPC, que se ha considerado un

aumento del 2% cada ao debido a la situacin econmica actual.
7.1.4. Amortizaciones
En cuanto a la amortizacin de equipos, material, se ha tomado la mxima permitida

en tablas para cada caso:
Inmovilizado material:
1. Los equipos de laboratorio, maquinaria, transporte industrial, se amortizar por

tanto, un 5,6% al ao durante 18 aos.
2. Equipos informticos, se amortizarn en 8 aos, por tanto 12,5% anual.
3. Inmuebles, se amortizan en 50 aos, a un 2% anual.
Inmovilizado inmaterial:
Registro de la marcas de cosmtica basada en barro y sales del Mar Muerto para la
venta a farmacias, y la marca para el barro destinado a spas. La amortizacin se
realizar en 10 aos de forma lineal, con un coeficiente de 10% anual.
7.1.5. Deuda financiera
Para llevar a cabo el proyecto que nos ocupa, se pide un crdito de 700.000 a una
entidad financiera a cuatro aos, con una tasa de inters del 4%.
El quinto ao se realizar la compra de la nave industrial para lo cual se pedir un prstamo a

cinco aos de 500.000 , con una tasa de inters anual del 5%.
A lo largo de los 5 aos de planificacin, se tomarn distintos prstamos a corto plazo a una tasa
de inters del 7% anual.

7.1.6. Inversiones financieras temporales
A lo largo de los cinco aos de planificacin, se realizarn algunas inversiones con el

exceso de tesorera, lo que aportar unos ingresos financieros a una tasa del 3% anual.
7.1.7. Resultados: Indicadores VAN, TIR y Payback
De la planificacin en el escenario realista, se han obtenido los siguientes valores para

cada uno de los indicadores:
1. Para el clculo del VAN se van a tener en cuenta dos tipos de tasas, la tasa libre de
riesgo que corresponde a la rentabilidad que da un bono del estado, que actualmente
est en torno al 2%. Y la prima de riesgo que corresponde al sector en que se
encuentra la empresa, que se ha estimado en un 13%. Esta estimacin se realiza
considerando que es un sector muy variable debido a que el consumo de los
cosmticos naturales se ve muy afectado por las modas, adems que es un sector
maduro. Por lo tanto el VAN se calcular con un coste de los recursos del 15 %.
El VAN obtenido en el escenario realista es de: 374.000
2. La TIR obtenida para este escenario es de: 31,19%
3. El Payback obtenido es de tres aos y cuatro meses.
4. El Payback descontado es de cuatro aos y nueve meses.
En el siguiente grfico se muestra la evolucin de los flujos libres de fondos a lo largo de los
cinco aos de planificacin.
Flujo libre de fondos

1.100.000
900.000
700.000
500.000
300.000
100.000
-100.000
-300.000
-500.000
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.1: Evolucin del flujo libre de fondos en el escenario realista.
Puede verse como el flujo libre de fondos aumenta de forma lineal a lo largo de los primeros
cuatro aos, el descenso que se produce a partir del cuarto ao, es debido a la compra del
inmueble donde se realiza la actividad industrial.

El balance de situacin, del cual se han obtenido los datos indicadores ms arriba se encuentra
en el anexo VII.
7.1.8. Resultados: Grficos de evolucin de costes, ventas y punto muerto
A continuacin se muestran los grficos de la evolucin de los costes fijos a lo largo de

los cinco aos de planificacin.
Evolucion del punto muerto respecto a las ventas

6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
2010 2011 2012 2013 2014
VENTAS PUNTO MUERTO
Grfico 7.2: Comparativa punto muerto-ventas escenario realista.
Como se observa, en la planificacin realista, el punto muerto est por encima de las ventas el
primer ao, igualndose en el segundo y a partir del tercero siendo ampliamente superado.
Tambin es importante notar, que los costes de produccin van reduciendo su peso respecto a
las ventas conforme la empresa avanza. Este detalle puede corroborarse en la siguiente grfica
donde se muestra la comparativa entre costes fijos, variables y ventas a lo largo de los cinco
aos, los costes al no sufrir grandes variaciones a lo largo de la planificacin, van reduciendo su
peso.

Relacin entre costes y ventas
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2010
2011
2012
2013
2014
COSTES VARIABLES COSTES FIJOS VENTAS
Grfico 7.3: Comparativa costes-ventas escenario realista.
En el siguiente grfico se muestra la evolucin del beneficio neto frente a las ventas de cada
periodo:
Beneficio respecto a las ventas
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
-1.000.000
2010 2011 2012 2013 2014
BENEFICIO NETO VENTAS
Grfico 7.4: Comparativa costes-ventas escenario realista.

Evolucin de la productividad y de la rotacin de activos
4,0
3,5
3,0
2,5
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
2010 2011 2012 2013 2014
ROTACIN DE LOS ACTIVOS PRODUCTIVIDAD
Grfico 7.5: Evolucin productividad y rotacin de activos escenario realista.
Al analizar la grafica se puede observar que la productividad de nuestros empleados es muy alta,
esto es debido a que casi todos ellos son centros de ingresos (comerciales), y tenemos en
produccin a muy pocos empleados.
Tambin se consigue una alta rotacin de los activos que indica que nuestro negocio con menos
activo produce unas ventas mayores, la bajada observada el quinto corresponde al aumento del
activo por la compra de la nave, con un coste de 800.000 para lo cual se pide un prstamo a
largo plazo de 500.000.
7.1.9. Resultados: Ratios financieros
Dentro de este apartado se van a evaluar los ratios financieros obtenidos de la

planificacin en el escenario realista, por un lado los ratios de liquidez y tesorera y por otro los
ratios de endeudamiento y de solvencia.
Evolucin de los ratios de liquidez y tesorera

25,0
20,0
15,0
10,0
5,0
0,0
2010 2011 2012 2013 2014
RATIO LIQUIDEZ RATIO LIQUIDEZ INMEDIATA RATIO TESORERA
Grfico 7.6: Evolucin ratios de liquidez y tesorera, escenario realista.

Los ratios de liquidez y de liquidez inmediata prcticamente coinciden todos aos, esto es
debido a que las existencias con las que cuenta la empresa son reducidas, debido a que se trabaja
Just in Time, y lo que ms se acumula es la materia primas proveniente de Jordania, que sin
embargo no supone un gran valor como puede verse en el balance.
El ratio de tesorera, indica que el punto crtico de la empresa se encontrara en el segundo ao,
debido a que se acumulan las prdidas del primer ao, y el beneficio que se obtiene no es muy
elevado. Sin embargo con la poltica de tesorera indicada ms arriba, se ha suprimido la
posibilidad de descubiertos en cuenta manteniendo siempre la cantidad de dinero necesaria para
realizar los distintos pagos a los que la empresa tendr que enfrentarse. El ratio de tesorera
disminuye el 5 ao ya que aunque la empresa no necesita crditos a corto el 4 y 5 ao,
aumentan los proveedores a corto plazo.
Evolucin del ratio de endeudamiento
9,0
8,0
7,0
6,0
5,0
4,0
3,0
2,0
1,0
0,0
-1,0
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.7: Ratio de endeudamiento, escenario realista.
Evolucin del ratio de estructura del endeudamiento
24,0
19,0
14,0
9,0
4,0
-1,0
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.8: Ratio de estructura del endeudamiento, escenario realista.

Como era de esperar, los primeros aos la empresa presentara un endeudamiento bastante alto,
superior a 2,5, con lo que la capacidad de seguir endeudndose sera muy baja. Sin embargo al
final del tercer ao, el ratio presenta un valor inferior a 0,5, con lo que mejora su poder de
negociacin, para conseguir prstamos, o mejores condiciones con los proveedores
El quinto ao el endeudamiento vuelve a subir debido al nuevo prstamo que la empresa pide
para la compra del activo.
La estructura de la deuda el primer ao es prcticamente deuda a largo plazo, sin embargo el

segundo ao las deudas a corto y a largo representan gran parte del endeudamiento debido a la
necesidad de la empresa de un crdito a corto para poder hacer frente a sus pagos.
Evolucin del Ratio de Solvencia
18,0
16,0
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.9: Ratio de solvencia, escenario realista.
Es importante notar, que segn la planificacin realizada, la empresa contara siempre con una
capacidad de solvencia suficiente. Los dos primeros aos estar un poco por debajo de 1,5 que
seria a partir del cual la solvencia de la empresa no estara comprometida, pero viendo la
evolucin de este ratio se comprende que es una situacin normal y no preocupante. Como es
lgico la solvencia de la empresa disminuye el quinto ao debido a la compra de la nave
industrial.
7.1.10. Resultados: Ratios econmicos (ROE y ROI)
En la siguiente grfica se muestra la evolucin del ROE y el ROI a lo largo de los aos
que se ha planificado el escenario realista. La empresa presenta unas rentabilidades tanto
econmicas como financieras positivas, lo que hace que la inversin sea atractiva para los
accionistas.

Evolucin del ROE y ROI
2,00
1,50
1,00
0,50
-
-0,50
-1,00
-1,50
-2,00
-2,50
-3,00
2010 2011 2012 2013 2014
ROE ROI
Grfico 7.10: Evolucin del ROE y ROI, escenario realista.
Al estar el ROE por encima del ROI, se establece que nuestra forma de endeudarnos es la
adecuada y estamos obteniendo una buena rentabilidad para el accionista.
7.1.11. Anlisis de sensibilidad
Se ha realizado un anlisis de sensibilidad para el escenario realista, de modo que quede

reflejado el efecto que diversos cambios pueden producir sobre la evolucin de la empresa. En
concreto se va a analizar el efecto que tienen sobre el VAN y el TIR de escenario realista una
variacin tanto positiva como negativa de el precio de venta de la cartera de productos, del coste
de las materias primas, de los costes tanto fijos como variables, y de las ventas producidas en el
periodo.
Estas influencias quedan reflejadas en las siguientes grficas, en el eje y se muestra el valor que
toman el VAN y el TIR segn la variacin en porcentaje que se provoca en cada una de las
variables anteriormente indicadas (eje x).
Para poder medir la incidencia de los escenarios sobre el VAN y TIR, se establece la
comparacin entre aumento de costes y la disminucin de ventas y precio y viceversa, esto es un
aumento de los costes en un 20%, queda representado en la grfica como una disminucin del
20%.

Influencia sobre el VAN
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
-500.000
-1.000.000
S.PRECIO S.VENTAS S. C.MP S.C.FIJOS S.C.VARIABLES
Grfico 7.11: Influencia de las distintas variables sobre el VAN, escenario realista.
Como se observa la mayor influencia sobre el VAN, tanto de forma positiva como negativa la
provocan las variaciones de precio y de ventas, adems la influencia prcticamente coincide. La
empresa tendra un VAN negativo a partir de una disminucin de en torno a un 5% de las ventas
o del precio de los productos.
Tambin es importante notar, que la influencia de los costes sobre los indicadores econmicos
no es tan significativa, ya que se obtendra VAN negativo para un aumento de aproximadamente
del 20% de cualquiera de los costes.

Influencia sobre la TIR
-25% -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 25%

100%
80%
60%
40%
20%
0%
-20%
-40%
S.PRECIO S.VENTAS S. C.MP S.C.FIJOS S.C.VARIABLES
Grfico 7.12: Influencia de las distintas variables sobre la TIR, escenario realista.
La tasa de coste de los recursos utilizada para el clculo del VAN, es de 15%, por tanto se
consideran influencias positivas aquellas que induzcan un TIR superior a esta tasa. Esto es que,
un aumento por encima de un 20% de los costes (fijos, variables o de materia prima), pondra a
la TIR por debajo de este valor lmite que hemos considerado anteriormente. De igual modo
afecta la variacin opuesta, un descenso en costes del 10% mejora considerablemente la Tasa
Interna de Retorno.
Observando la grfica puede verse como para aumentos de ms del 10% en las ventas o en el
precio de venta, la TIR obtenida mejora el resultado considerablemente. De igual modo sucede
con una variacin negativa de las ventas, la disminucin en un 7% de las ventas, pondra la TIR
por debajo de la tasa utilizada para calcular el VAN (15%).

7.2. Escenario Pesimista
Para el escenario pesimista, se ha reducido la cuota de mercado captada cada ao un

10% respecto al escenario realista, lo que implica una reduccin de las ventas de cada uno de los
nueve productos que forman la cartera. El resto de variables no se han modificado debido a que
se considera que no provocan grandes variaciones, por la pequea influencia que tienen.
En referencia a prstamos y crditos:
Prstamos participativo: El primer ao se tomara uno de 700.000 por un plazo

de dos aos a una tasa de inters del 7%. Esta decisin es tomada en base a que la
ley exige que siempre haya fondos propios negativos.
Prstamos a largo plazo: El segundo ao se toma un prstamo de 650.000 a seis

aos con una tasa de inters del 4%.
En referencia a la compra del activo material, es decir de la nave donde se realizara la

actividad, en este escenario no se llevara a cabo. El resto de polticas y suposiciones son
similares a las del escenario realista.
7.2.1. Resultados financieros
1. VAN: 210.937.
2. TIR: 22,29%
3. Payback: Cuatro aos.
4. Payback descontado: Cuatro aos y siete meses.
5. La comparativa entre el punto muerto y las ventas se muestra en la siguiente

grfica:
Comparativa Punto Muerto y Ventas

4.500.000
4.000.000
3.500.000
3.000.000
2.500.000
2.000.000
1.500.000
1.000.000
500.000
-
2010 2011 2012 2013 2014
VENTAS PUNTO MUERTO
Grfico 7.13: Comparativa punto muerto-ventas escenario pesimista.

Como se observa en este grfico hasta pasado el segundo ao no se alcanzara el punto muerto,
pero a partir del tercero se sobrepasa ampliamente.
6. La relacin entre los costes y las ventas quedara como se muestra a continuacin:
Relacin costes y ventas
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2010
2011
2012
2013
2014
Grfico 7.14: Relacin costes-ventas escenario pesimista.
7. El beneficio neto respecto a las ventas quedara:
Relacin ventas-beneficio
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-1.000.000
Grfico 7.15: Comparativa ventas-beneficio neto escenario pesimista.

8. Ratio de endeudamiento y estructura de la deuda:
Evolucin ratio de endeudamiento
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
-
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.16: Ratio de endeudamiento, escenario pesimista.
Evolucin del ratio de estructura de endeudamiento
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
-
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.17: Ratio de estructura de la deuda, escenario pesimista.

9. Ratios de liquidez y tesorera:
Ratios del liquidez y tesorera
50,00
45,00
40,00
35,00
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
-
2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013 2014 2014
RATIO LIQUIDEZ INMEDIATA RATIO LIQUIDEZ RATIO DE TESORERA
Grfico 7.18: Evolucin del ratio de liquidez y de tesorera, escenario pesimista.
7.2.2. Resultados econmicos
2,00
1,50
1,00
0,50
-
-0,50
-1,00
-1,50
2010 2011 2012 2013 2014
ROI ROE
Grfico 7.19: Evolucin del ROE y ROI, escenario pesimista.

7.3. Escenario Optimista
Para el escenario optimista, se ha considerado que la cuota de mercado captada cada ao

aumente un 10% respecto al escenario realista, lo que implica un aumento de las ventas de cada
uno de los nueve productos que forman la cartera.
Solo se ha considerado un aumento en las ventas, ya que el resto de variables en las que se
podra intervenir como proveedores, clientes no supondran una gran variacin.
En lo referente a la poltica de dividendos en este escenario se repartirn dividendos el cuarto y

el quinto ao, en ambos el porcentaje asciende a un 66% del beneficio.
Al inicio de la actividad se pide un prstamo a tres aos de 590.000. Para la compra de la nave
industrial el quinto ao, se pide un prstamo a largo de 400.000, a una tasa de inters del 4%.
El resto de polticas y suposiciones son similares a las del escenario realista.
7.3.1. Resultados financieros
1. VAN: 1.209.358 .
2. TIR: 79,74%
3. Payback: Dos aos y tres meses.
4. Payback descontado: Dos aos y cinco meses.
5. La comparativa entre el punto muerto y las ventas se muestra en la siguiente

grfica:
Comparativa Punto Muerto y Ventas

6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
2010 2011 2012 2013 2014
VENTAS PUNTO MUERTO
Grfico 7.20: Comparativa punto muerto-ventas, escenario optimista.

En este escenario, la curva del punto muerto coincide con las ventas el primer ao, y a partir de
ah queda muy por debajo, por lo que se observa el fuerte atractivo del negocio segn este
escenario.
6. La relacin entre los costes y las ventas quedara como se muestra a continuacin:
100%
80%
60%
40%
20%
0%
2010
2011
2012
2013
2014
Grfico 7.21: Relacin costes-ventas, escenario optimista.
7. Comparativa del beneficio neto respecto de las ventas
Relacin ventas-beneficio
7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
-1.000.000
Grfico 7.22: Relacin ventas-beneficio neto, escenario optimista.

8. Ratios de endeudamiento y estructura de la deuda
Evolucin del Ratio de endeudamiento

3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
-
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.23: Evolucin ratio de endeudamiento, escenario optimista.
Evolucin del Ratio de estructura de la deuda
20,00
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
8,00
6,00
4,00
2,00
-
2010 2011 2012 2013 2014
Grfico 7.24: Evolucin ratio de estructura de la deuda, escenario optimista.

9. Ratios de liquidez y tesorera
Ratios del liquidez y tesorera

20,0
18,0
16,0
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
2010 2011 2012 2013 2014
RATIO LIQUIDEZ RATIO LIQUIDEZ INMEDIATA RATIO TESORERA
Grfico 7.25: Evolucin ratio liquidez y tesorera, escenario optimista.
7.3.2. Resultados econmicos
La grfica que muestra la evolucin de la rentabilidad del escenario optimista se

muestra a continuacin:

1,50
1,00
0,50
-0,50
-1,00
ROE ROI
Grfico 7.26: Evolucin del ROE y ROI, escenario optimista.

7.4. Conclusiones estudio de viabilidad segn los distintos escenarios
Hasta ahora se han podido comprobar los cambios que existen segn los distintos
escenarios estudiados. En este apartado se va a presentar una comparativa de todos los
escenarios.
Comparativa del VAN
ESCENARIO
OPTIMISTA
ESCENARIO
PESIMISTA
ESCENARIO
REALISTA
- 150.000 300.000 450.000 600.000
Grfico 7.27: Comparativa del VAN de todos los escenarios.
Comparativa de la TIR
ESCENARIO
OPTIMISTA
ESCENARIO
PESIMISTA
ESCENARIO
REALISTA
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
Grfico 7.28: Comparativa del TIR de todos los escenarios.
En el escenario pesimista, tanto el VAN como el TIR, muestran resultados atractivos para el
inversor, sin embargo es importante indicar que la tasa de descuento a la que se ha calculado el
TIR es elevada debido al riesgo que el proyecto en s conlleva. Notar tambin, que a pesar del
riesgo, en el peor de los escenarios la empresa obtiene beneficios al tercer ao.
En el resto de escenarios la inversin resulta realmente atractiva, con un TIR bastante superior a
la tasa de descuento de partida, 15%.

Comparativa del Payback
ESCENARIO
OPTIMISTA
A
ESCENARIO
o PESIMISTA
s
ESCENARIO
REALISTA
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5
Grfico 7.29: Comparativa del Payback de todos los escenarios.
La mayor diferencia en lo que se refiere a la recuperacin de la inversin, sera de dos aos

entre el escenario optimista y el pesimista. La diferencia entre ambos escenarios y el realista es
de menos de un ao.
En el siguiente grfico se muestrea la comparativa del ratio de solvencia a lo largo de los cinco
aos en los distintos escenarios:
Comparativa del ratio de solvencia
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
2.010 2.011 2.012 2.013 2.014
ESC. REALISTA ESC. PESIMISTA ESC. OPTIMISTA
Grfico 7.30: Comparativa del ratio de solvencia de todos los escenarios.
Como puede observarse a lo largo de los cinco aos de planificacin, en el escenario realista la
solvencia se mantiene hasta el cuarto ao donde aumenta considerablemente debido a que la
empresa est totalmente saneada de deuda, el quinto ao disminuye debido a la compra del
activo. En el escenario pesimista la solvencia permanece asegurada a lo largo de toda la
planificacin.

En los siguientes grficos se muestra la estructura de la financiacin para los distintos
escenarios:
Fuentes de financiacin Escenario Realista
17,6% FINANCIACIN
BANCARIA
12,6%
SOCIOS
69,7% EMPRENDEDORES
SOCIOS
CAPITALISTAS
Grfico 7.31: Fuentes de financiacin Escenario Realista.
Fuentes de financiacin Escenario Pesimista
17,5% FINANCIACIN
BANCARIA
12,5%
SOCIOS
70,0% EMPRENDEDORES
SOCIOS
CAPITALISTAS
Grfico 7.31: Fuentes de financiacin Escenario Pesimista.

7.5. Mecanismos de Control
El plan de control ayudar a la comprobacin del cumplimiento de las estimaciones

previstas de ventas para cada una de las lneas de negocio y producto, y de esta manera realizar
las acciones pertinentes.
Las reas fundamentales y los aspectos a medir se detallan a continuacin:
reas Objetivos/Indicadores
Informes de Ventas
1. Control del Plan Anual Anlisis del esfuerzo de Marketing/Ventas
Anlisis de la Cuota de Mercado
Rentabilidad de los Productos

2.Control de la Rentabilidad Rentabilidad de los Territorios (Zonas geogrficas)
Rentabilidad de cada una de las lneas de negocio
3. Control de la Eficiencia Mejora de las actividades de los comerciales

Mejora de las actividades de publicidad, promocin y distribucin
Tabla 7.2: reas susceptibles de control.
En la siguiente tabla se desglosan cada uno de los indicadores con las acciones a llevar a cabo,
as como la periodicidad con la que se realizarn los controles y el departamento sobre el cual
recae la responsabilidad.
Objetivos e Departamentos
rea Acciones Periodicidad
Indicadores Responsables
Revisar las cuentas de ingresos para determinar
las variaciones tanto en unidades monetarias como
en unidades de producto. Esto se realizar para Marketing
Informes de ventas cada una de las lneas de negocio. El trabajo Quincenal y ventas, y
consistir en determinar ratios que ayuden a tomar Financiero
1. Control del Plan Anual
decisiones.
Revisar y supervisar la ejecucin de las

promociones estipuladas en el plan de marketing
de acuerdo a las fechas y a los costes estimados en
Marketing
Anlisis del esfuerzo el presupuesto. Esto permitir identificar las
Mensual y ventas, y
de marketing y ventas desviaciones de los costes as como el
Financiero
rendimiento de la inversin con relacin a total de
ventas.
Verificar las ventas totales del sector para este

tipo de producto y determinar el porcentaje
Marketing
Anlisis de la cuota ocupado por nuestros productos. Esto permitir
Trimestral y ventas, y
de mercado identificar la evolucin la cuota de mercado
Financiero
conseguida.

Objetivos e Departamentos
rea Acciones Periodicidad
Indicadores Responsables
Revisar y analizar la rentabilidad de cada uno de
Rentabilidad
2.Control de
los productos en cuanto a la inversin realizada,

Rentabilidad de los as como la recuperacin de la misma. Por otro Marketing
productos, territorios, y lado, analizar la rentabilidad de los territorios, y Mensual y ventas, y
lneas de negocio lneas de negocio para reforzar los ms fuertes y Financiero
tomar medidas respecto a los ms dbiles.
Identificacin gracias a los comerciales de las

Mejora de las dificultades encontradas en el proceso de venta.
3. Control de la
Marketing
actividades de los As como la obtencin de informacin del canal Mensual
y ventas
Eficiencia
comerciales acerca de quejas y posibles actuaciones.
Identificacin de la eficiencia y el impacto de la

Mejora de las
publicidad y la promocin en las ventas, para
actividades de Marketing
tomar medidas correctivas que permitan detectar a Mensual
publicidad, promocin y ventas
tiempo el fracaso o xito de estas inversiones.
y distribucin
Tabla 7.3: Indicadores y acciones a realizar.
7.6. Plan de Contingencias
A travs del plan de contingencias se pretende asegurar la capacidad de supervivencia

de la empresa, ante eventos que pongan en peligro su existencia, con el fin de lograr y alcanzar
las expectativas propuestas. As como, adelantar o cambiar las ampliaciones consideradas ante
desviaciones significativas de las previsiones.
El caso que ms extensamente se evaluar, por su mayor incidencia en la cuenta de resultados

de la empresa, ser que el pronstico de ventas no se cumpla. Tanto el exceso como el defecto
tendrn acciones asociadas, pero el segundo caso sera el ms grave pues pondra en peligro la
existencia de la empresa.
El plan de contingencias para una disminucin significativa respecto de las ventas estimadas se
basar en tres estrategias bsicas:
Estrategia Cautelar, la cual consiste en el monitoreo constante de los resultados

reales de ventas.
Estrategia Preventiva, las cuales se aplicarn cuando salten las alarmas de los
indicadores establecidos.
Estrategia Reactiva, las cuales se aplicarn cuando las anteriores no hayan

funcionado para asegurar la supervivencia de la empresa con las menores
prdidas posibles.

La estrategia cautelar que se llevar a cabo ser:
1. Monitoreo continuo de la evolucin de las ventas para su comparacin con los

valores estimados.
2. Verificacin del cumplimiento de los programas de promocin y publicidad.
3. Comprobacin por parte de los comerciales de la distribucin que se est llevando a

cabo por las distribuidoras y farmacias.
Las estrategias preventivas que se llevarn a cabo sern:
Lnea farmacia
- Aumentar las inversiones en marketing (publicidad, muestras,).
- Bajar los precios de los productos en funcin de los resultados obtenidos en las
distintas reas geogrficas.
- Sacar packs promocionales.
- No aumentar el nmero de revistas invitadas al balneario o, en su caso, en

funcin del resultado, eliminarlo completamente del presupuesto de marketing.
Lnea spa
- Aumentar las inversiones en marketing (publicidad, muestras,).
- Sacar packs promocionales.
- Bajar los precios ya que estos productos tienen un elevado margen para la
empresa.
- No aumentar el nmero de personal de spas invitados a la prueba de productos

o, en su caso, eliminarlo completamente del presupuesto de marketing.
Las estrategias reactivas que se llevarn a cabo sern:
Lnea farmacia
- Estudiar la posibilidad de subcontratar el envasado de las ampollas flash pues la

realizacin interna del mismo supone una inversin de 67000, y en caso de no
ser rentable no sacar al mercado el producto.
- No aumentar la plantilla propia de comerciales a lo largo de los aos, o en su

caso eliminar los menos rentables, compensando la prdida de control

comercial a travs del aumento de las bonificaciones dadas a las distribuidoras y
farmacias.
Lnea spa
Bajar la produccin.
Dejar de asistir a las ferias de cosmtica.
A nivel empresa, si las lneas de negocio dan resultados muy distintos en rentabilidad habr que
eliminar la menos rentable para aumentar los esfuerzos en la otra. As mismo no se harn
ningn tipo de contratacin en el departamento de Marketing y Ventas, y si fuera necesario se
renegociara con la entidad financiera pertinente la deuda que se hubiera contrado con ella.
Si los resultados son significativamente mayores de lo previsto:
Se ampliar la produccin de los productos necesarios con el respectivo aumento de

plantilla en los departamentos que sea necesario.
Se internalizarn los procesos subcontratados siempre y cuando el aumento de volumen

fabricado asegure la rentabilidad de las inversiones necesarias.

RESUMENEJECUTIVO
MBAFullTime
LiarteCamacho,Laura
2008/09
INNO-BEAUTY S.A. se presenta como una empresa ubicada principalmente
en el sector cosmtico dedicada a la fabricacin de productos naturales y teraputicos
basados en sales y lodos del Mar Muerto dirigidos al mercado espaol.
Tendr dos lneas de negocio, en funcin de los productos y canales de distribucin

utilizados, con marcas distintas:
KIBAES, de distribucin en farmacias, contar con mascarillas y cremas tanto

faciales como corporales y gel exfoliante. Se prev un aumento de la gama de
productos el tercer ao con ampollas flash, contorno de ojos y sobres
individuales de barro.
YAOBA, para centros especializados y spas, contar con barro seco y
deshidratado en diferentes formatos.

Anlisisdelsectorcosmtico
El mercado de la cosmtica y el cuidado personal en Espaa, ha experimentado
en los ltimos aos, una significativa transformacin. Adems de registrar un
importante cambio en los hbitos de consumo, la sociedad est cada vez ms
concienciada con su cuidado personal en el que cada vez invierte ms. El sector ha
tenido un constante crecimiento en las ventas, aproximadamente un 5% anual hasta
2008 sufriendo un leve retroceso este ltimo ao.
El fuerte crecimiento de la facturacin del sector ha contribuido tambin, de forma

significativa, al desarrollo de nuevos canales de distribucin, con la aparicin de
parafarmacias, cadenas, centros especializados de esttica y belleza, etc., dirigidos a
cubrir un nuevo e importante mercado potencial.
ResumenEjecutivo Fecha:Junio2009 Pgina110
El leve retroceso sufrido en el sector, ha influido a todos los canales del distribucin
salvo al farmacia, el cual, el ltimo, ao ha seguido creciendo y aumentando su
posicin respecto al resto de canales.
Respecto a los centros de esttica profesional y spas ha habido un incremento en 2008,

del 8% de consumo de sus servicios estando entre los ms demandados los tratamientos
corporales.
Objetivosestratgicos
La empresa tiene como objetivo posicionarse en el mercado como una marca de
cosmticos naturales de referencia, de forma que se aprecie un crecimiento sostenido
del valor para el accionista y resto de stakeholders.
Objetivos de mercado
- Alcanzar una cuota de mercado en torno al 6% al tercer ao en productos

cosmticos (KIBAES) y del 10% en productos para spas (YAOBA).
- Incrementar las ventas un % el tercer ao y en torno a un % el quinto ao.
- Tener presencia en el 90% de las farmacias de Comunidad de Madrid, Catalua

y Levante y un 60% del resto del territorio nacional.
Objetivos de formacin y crecimiento
- Incremento de la plantilla de comerciales internos de 9 a 18 personas en 2014,

(mediante la sustitucin progresiva de comerciales internos por externos).
- Fidelizacin de los mejores profesionales en ventas.
Plan de Operaciones
Ubicacin de la empresa y equipamiento
La empresa se encuentra localizada en el polgono industrial Can Castells de Granollers

(Barcelona) a una distancia aproximada de 40 km del Puerto Martimo de Barcelona.
La empresa dispone desde el primer ao de un laboratorio equipado para el anlisis de

muestras, desarrollo de nuevos productos e I+D, cuya inversin asciende a 54.500
euros.
La lnea de produccin y envasado supondr una inversin de 239.000 euros el primer

ao y 112.000 el tercero, con la incorporacin de las lneas correspondientes a los
nuevos productos.
Lnea de produccin
La lnea de productos que la empresa ofrece se divide entre los productos basados en
barro y aquellos productos basados en sales.
Normativa
Laempresacontarconlacorrespondientedocumentacinqueavalalacalidadde
nuestros productos, el cumplimiento de las normas GMP (Buenas Prcticas de
Manufactura), el Plan de Gestin de Calidad con el objetivo de obtener la
certificacinISO900123,elPlandeGestinMedioambiental(GestindeResiduos)
yelPlandePrevencindeRiesgosLaborales.
PlandeMarketing
Las propiedades teraputicas de las sales minerales y barros del Mar Muerto, son
muy conocidas desde la antigedad:
Los barros del Mar Muerto tienen elevadas proporciones de hierro, magnesio,
cloruros de calcio, sodio y potasio, lo que ayuda a aliviar, curar y prevenir
enfermedades cutneas.
Las sales minerales del citado mar, poseen efectos relajantes, anti-alrgicos,
calmantes, hidratantes y nutritivos, adems de revitalizar el tejido celular de la
piel. Estudios cientficos han demostrado la eficacia de estos minerales en el
tratamiento y prevencin de varias enfermedades cutneas como soriasis y el
acn.
La empresa tiene como objetivo situarse, a travs de las marcas KIBAES y YAOBA,
como referente en cosmtica natural basada en productos del Mar Muerto. Las USP que
apoyarn a cada una de las marcas son las siguientes:
Kibaes,elcuidadoquetemereces
Yaoba,Lasaluddelmar.
1. Estrategia de venta y distribucin
En funcin de tipo de cliente, se distinguen dos lneas de productos, los destinados a

spas, balnearios y centros de esttica por un lado, y los destinados a farmacias por otro.
La empresa har uso de dos canales de venta dependiendo del producto: canal farmacia
e internet.
Canal farmacia
La empresa pretende acceder al 80 % de las 21.000 farmacias que existen en

Espaa, que supongan mayor facturacin de la totalidad del canal farmacia. Por ello, la
estrategia de la empresa se basar en la focalizacin durante el primer ao, de la fuerza
de ventas en las comunidades de Madrid y Catalua, con un posterior despliegue al rea
de Levante, Andaluca, zona norte y centro.
La fuerza de ventas es uno de los puntos clave para conseguir los objetivos buscados y
por ello se contar con 24 comerciales distribuidos a nivel nacional. Las principales
estrategias de venta son las siguientes:
Trade marketing
Se basar en Bonificaciones al canal de venta del 10% del lote solicitado, y en la

introduccin de campaas de Merchandising en las farmacias mediante la colocacin
de stands, psters, folletos informativos, carteles, etc., dirigidos al cliente final.
Marketing de relaciones con las distribuidoras
Consistir en Bonificaciones al distribuidor del 10% sobre producto vendido, con el

fin de que stas promocionen nuestros productos en aquellos puntos de venta a los que
nuestra red de ventas no accede.
Spas, balnearios y centros de esttica
La gama de productos destinada a spas, balnearios y centros de esttica podr ser

adquirida a travs de la pgina web de la empresa. El mecanismo de distribucin se
realizar a travs de servicio de mensajera, que ser contratado a la empresa MRW.
Esta empresa ofrece servicio 24 horas, 365 das del ao.
2. Publicidad, relaciones pblicas y promocin
Gama de productos destinada al canal farmacia
Publicidad y promocin
Las inversiones en publicidad y promocin estarn focalizadas el primer ao,

principalmente en el punto de venta, es decir, en farmacias, mediante el contacto directo
con el cliente final.
Se potenciarn las ventas a travs de campaas de publicidad entre grupos de

profesionales del sector cosmtico y dermatolgico a travs de la publicidad en medios
escritos: anuncios en revistas (Elle, Vogue y Saber Vivir), publicacin de entrevistas a
dermatlogos, etc. y mediante eventos de presentacin de productos a las principales
revistas.
Gama de productos destinada a spas, balnearios y centros de esttica
Publicidad y promocin
Se realizarn presentaciones peridicas de productos a los principales Spas, Balnearios

y Centros de Esttica nacionales a travs de eventos, como Jornadas de spa que
incluyen conferencias de dermatlogos especializados en productos cosmticos
naturales.
Fidelizacin
Se ofrece a los clientes la posibilidad de beneficiarse de descuentos a travs de la

acumulacin de puntos en funcin de las compras que cada establecimiento realice.
Participacin en ferias
Se participar en ferias internacionales de belleza (Cosmobelleza & Wellness) donde la

empresa podr ponerse en contacto con profesionales, entre los que distribuir folletos y
muestras de los productos.
3. Equipo de ventas
El equipo de personal que constituye la fuerza de ventas est formado por dos Jefes
de Equipo, que dependern del Director de Marketing, y que dirigirn un grupo de 24
comerciales, responsabilizados de las diferentes reas geogrficas. Dicho equipo estar
constituido el primer ao por 9 comerciales en plantilla y 15 subcontratados a una
empresa especializada en sector farmacia como ExcelentFarma o Innovex, y los aos
sucesivos se irn incorporando progresivamente a plantilla de la empresa.
PlandeRRHH
1. Organigrama
DIRECTOR*
FINANCIERO
Y
ADMINISTRATIVO
RRHH
DIRECTOR DIRECTOR
MARKETING LOGISTICA
Y Y
VENTAS OPERACIONES
2JEFESDEVENTA TCNICO 3OPERARIOS TCNICO

QUMICO3AO PLANTA MANTENIMIENTO
COMERCIALES
* El Director Financiero realizar tambin la funcin de Director General
2. Formacin, desarrollo y motivacin
Se llevar a cabo una poltica de formacin y desarrollo del equipo comercial basada
en el continuo tutelaje de los puestos junior por parte del equipo senior.
Con una adecuada poltica retributiva basada componentes variables y fijos, se intenta
involucrar a los empleados en el funcionamiento de la empresa as como motivarles
para el desarrollo de su trabajo de la manera ms ptima posible.
PlanFinanciero
1. Accionariado
La inversin inicial asciende a 300.000, en la que cada uno los cinco socios
emprendedores aportar 25.000 y 175.000 por Capital Riesgo. El reparto de las
acciones consistir en la asignacin del 51% entre los socios y el otro 49% entre la
empresa o empresas de capital riesgo.
2. Financiacin
La empresa har uso de las siguientes fuentes de financiacin bancaria:
- Solicitud de un crdito de 700.000 a cuatro aos a una tasa de inters prevista

del 4%.
- El quinto ao, para el incremento de los activos fijos (compra de nave industrial
valorada en 800.000) se prev solicitar un prstamo a cinco aos a una tasa de
inters prevista del 5%.
- A lo largo de los 3 aos de proyeccin se solicitarn prstamos a corto plazo a
una tasa de inters del 7% anual.
3. Poltica de dividendos
2010 2011 2012 2013 2014

Reparto de
- - - 50% 66%
Beneficio
La poltica de dividendos queda sujeta a variaciones significativas del resultado previsto

de la empresa.
4. Estructura de costes
A continuacin se muestra la estructura de costes de la empresa y su

comparacin con respecto a las ventas.
Estructuradecostes
C.Operativos
4%
C.Marketing
21%
C.RRHH
54%
C.Materias
Primas
21%

100%
80%
60%
40%
20%
0%
2010
2011
2012
2013
2014
Aunque no sufre durante una variacin significativa durante el periodo de proyeccin,

es importante destacar una reduccin progresiva del peso de los costes de operacin con
respecto a las ventas debido tanto a una reduccin de los costes fijos al aumentar las
unidades producidas, como al aumento de las ventas.
5. Estudio de viabilidad
El VAN obtenido en el escenario realista es de: 374.000.

La TIR obtenida para este escenario es de: 31,19%.
El Payback obtenido es de tres aos y cuatro meses.
El Payback descontado es de cuatro aos y nueve meses.
Ratios econmicos (ROE y ROI)
En la siguiente grfica se muestra la evolucin del ROE y el ROI a lo largo del periodo.

2,00
1,50
1,00
0,50
-
-0,50
-1,00
-1,50
-2,00
-2,50
-3,00
2010 2011 2012 2013 2014
ROE ROI

El inversor debe notar que rentabilidades, tanto econmicas como financieras, son
positivas a partir del segundo ao con un ratio ROE siempre por encima del ROI, lo que
refleja el adecuado endeudamiento de la empresa y una buena rentabilidad para el
accionista.
6. Estudiodeviabilidadcomparativo(EscenarioRealistavs.
Pesimista)
A continuacin se muestran los datos econmicos del escenario pesimista, en el

que se han reducido las ventas un 10%, en comparacin con la situacin realista
anteriormente analizada.
Comparativa del TIR
ESCENARIO
PESIMISTA
ESCENARIO
REALISTA
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

En el escenario pesimista, tanto el VAN como el TIR, muestran resultados menos

atractivos para el inversor, sin embargo es importante indicar que la tasa de descuento
utilizada es elevada, del 15%. A pesar del riesgo, en este escenario la empresa obtiene
beneficios al tercer ao.
Comparativa del Payback
ESCENARIO
Aos
PESIMISTA
ESCENARIO
REALISTA
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5

La diferencia en el periodo de recuperacin de la inversin es de un ao y medio entre

ambos escenarios.
Plandecontingencias
En el caso de encontrarnos en un escenario pesimista, se llevarn a cabo las siguientes
las estrategias reactivas:
Lnea farmacia
Subcontratar el envasado de las ampollas flash puesto que la realizacin interna

del mismo supone una inversin de 67000. En el caso de no ser rentable se
eliminar el producto de la cartera.
No aumentar la plantilla interna de comerciales a lo largo de los aos,
compensando la prdida de control comercial a travs del aumento de las
bonificaciones dadas a las distribuidoras y farmacias.
Lnea spa
Disminuir la produccin o eliminar esta lnea del negocio
As mismo no se harn ningn tipo de contratacin en el departamento de Marketing y

Ventas y reduciran gastos de Publicidad y Promocin. Si fuera necesario se
renegociara con la entidad financiera pertinente la deuda que se hubiese contrado.
ANEXOS
MBAFullTime
LiarteCamacho,Laura
2008/09
Tabla de contenido
1. ANEXO I Anlisis del Sector. .............................................................................................. 3
2. ANEXO II Anlisis del Sector .............................................................................................. 4
2.1. Tablas y datos econmicos competidores ..................................................................... 4
2.2. Tasas y tarifas portuarias ............................................................................................... 6
3. ANEXO III Anlisis DAFO .................................................................................................. 9
4. Anexo IV Plan de Operaciones ........................................................................................... 11
4.1. Lay-out de planta ......................................................................................................... 11
4.2. Relacin equipamiento de oficinas, almacn y otros materiales. ................................ 12
4.3. Documentacin tcnica equipos de proceso. ............................................................... 14
4.3.1. Equipo de mezcla y emulsionado ........................................................................ 14
4.3.2. Equipo dosificador .............................................................................................. 16
4.3.3. Equipo de molienda ............................................................................................. 17
4.3.4. Equipo de depuracin de agua............................................................................. 19
4.3.5. Equipo desmineralizador para la produccin de agua ......................................... 20
4.4. Especificaciones del agua de proceso para la fabricacin de cosmtica ..................... 20
4.5. Plantilla-ejemplo de protocolo de produccin............................................................. 23
4.6. Seguro de Actividades Empresariales ......................................................................... 28
5. Anexo V Plan de marketing ................................................................................................ 31
5.1. Tablas-resumen de las ventas de los productos cosmticos competidores en el periodo
2005-2008 ............................................................................................................................... 31
5.2. Participacin por pas, sector y perfil del representante en la feria Cosmobelleza ..... 36
7. Plan financiero .................................................................................................................... 38
7.1. Balance de situacin Escenario Realista ..................................................................... 38
7.2. Balance de situacin Escenario Pesimista ................................................................... 41
7.3. Balance de situacin Escenario Optimista .................................................................. 44
AnexosFecha:Junio2009 Pgina2 de 46
1. ANEXO I Anlisis del Sector.
El Instituto de la Economa Mundial estima que el mayor crecimiento en 2009

corresponder a Rumana con un alza del PIB del 3,8%, seguida de Eslovaquia (1,8%), Polonia
(1,5%) y Bulgaria (1,1%). Chipre, Malta y la Repblica Checa registrarn un incremento del
PIB entre el 0,3 y el 0,4%.
Por el contrario, Suecia y Lituania sufrirn una cada del PIB del 0,6%; Finlandia del 0,7%; y
Eslovenia y Grecia, del 1,8% y del 1,9%, respectivamente.
El PIB de los Pases Bajos se contraer el 2,2%; el del Reino Unido, el 2,3%, y el Dinamarca y
Letonia, el 2,4%. Francia, Blgica, Portugal y Luxemburgo registrarn una bajada en el PIB de
casi el 2,5%. Austria, Alemania e Irlanda sufrirn una cada del PIB que no llegar al 3% y slo
hay tres pases que sufrirn una cada del PIB ms acusada que la de Espaa: Italia (3,4%),
Estonia (3,5%) y Hungra (4%).
En el conjunto de la zona del euro, el desempleo aument en noviembre de 2008 hasta el 7,8%
de la poblacin activa, el mismo avance que en toda la UE, donde qued en el 7,2%. Despus de
Espaa, la tasa de paro ms alta en la UE es la de Eslovaquia (9,1%) y Letonia (9%). Los pases
con menos paro son Holanda (2,7%), Austria (3,8%) y Chipre (3,9%).
Por sexos, el paro masculino se situ en el 7,4% en la zona euro (nueve dcimas ms que hace
un ao) y en el 7% en la UE (siete dcimas ms). El desempleo femenino evolucion mejor, al
pasar del 8,2% al 8,3% en los pases del euro y se mantuvo estable en el 7,5% en el conjunto de
la UE.
En cuanto a los jvenes, el 16,4% de la poblacin activa de menos de 25 aos estaba en

noviembre desempleada tanto en la eurozona como en los Veintisiete, frente a tasas del 14,5% y
14,7%, respectivamente, en noviembre de 2007.
Espaa es el pas con ms jvenes en paro, el 29,4% del total dispuesto a trabajar, y esta tasa ha
aumentado en 10,8 puntos porcentuales en el ltimo ao. Los Estados comunitarios con menos
paro juvenil son Holanda (5,4%) y Austria (6,9%).
2. ANEXO II Anlisis del Sector
2.1. Tablas y datos econmicos competidores
Datos comparativos de los competidores directos en el ao 2006.

RENTABILIDAD RENTABILIDAD
INGRESOS DE TOTAL FONDOS LIQUIDEZ
EMPRESA EBITDA ECONMICA FINANCIERA ENDEUDAMIENTO
EXPLOTACIN ACTIVO PROPIOS GENERAL
(%) (%)
COSMETICS GREEN
PARADISE S.L.
298.443 7.047 511.357 437.544 2,3 2,7 6,2 14,4
EL TALLER DE
ALQUIMIA S.L.
5.515.042 1.113.711 5.323.012 3.852.792 13,5 18,7 4,0 27,6
ESPIRIT DE
NATURA S.L.
313.938 - 702.562 - 67.487 - 9,2 1,0 - - 11,2
SHMULYCK
COSMETIC S.L.
533.480 11.789 245.631 47.505 3,3 17,3 1,3 80,7
BLATT MEDIC S.L. 196.526 1.482 278.534 11.042 0,6 15,2 0,9 96,0
Datos de la evolucin econmica de los competidores:
COSMETICS GREEN PARADISE S.L. 2006 2005 2004 2003 2002 2001
Ingresos de explotacin 298443 262117 255687 153746 56540 1135
Result. ordinarios antes Impuestos 7047 48454 49278 4667 -208334 -50576
Total Activo 511357 531714 471283 377619 232546 148631
Fondos propios 437544 223667 228919 192357 186353 -32096
Rentabilidad econmica (%) 2,28 7,57 7,76 1,59 -61,53 -23,62
Rentabilidad financiera (%) 2,67 17,99 15,97 3,12 -76,79 109,38
Liquidez general 6,19 1,55 1,68 1,74 3,93 0,52
Endeudamiento (%) 14,43 57,93 51,43 49,06 19,86 121,59
Nmero empleados 4 5 3 4 3 1
Tabla 2.1: Evolucin econmica de Cosmetics Green Paradise S.L.
EL TALLER DE ALQUIMIA S.L. 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1999 1998 1997 1996 1995
Ingresos de explotacin () 5515042 4833777 3951247 2550353 2093816 1682846 1499059 1141567 845111 651043 541235 316604
EBITDA () 1113711 1031923 1066813 572193 557610 382726 418153 190812 158690 82019 45320 -10100
Total Activo () 5323012 4715327 4008711 3062006 1688879 1231963 1083798 631005 498050 339797 286488 197223
Fondos propios () 3852792 3131907 2439208 1738759 1354314 978871 714493 434534 300705 191889 129845 93522
Rentabilidad econmica (%) 13,54 14,69 17,47 12,56 22,23 21,46 25,83 21,21 21,85 18,26 12,68 1,71
Rentabilidad financiera (%) 18,71 22,12 28,72 22,11 27,72 27,01 39,18 30,8 36,19 32,33 27,97 3,6
Liquidez general 3,98 3,59 3,08 3,36 3,2 3,53 2,15 2,04 2,17 1,91 1,42 1,53
Endeudamiento (%) 27,62 33,58 39,15 43,22 19,81 20,54 34,08 31,14 39,62 43,53 54,68 52,58
Nmero empleados 50 45 32 25 21 19 15 11 13 7 5 4
Tabla 2.2: Evolucin econmica de Taller de Alquimia S.L.
ESPIRIT DE NATURA S.L. 2007 2006 2005 2004 2003
Ingresos de explotacin () 731.454 313.938 200.237 139.326 31.40
EBITDA () 60758 0 2298 0 278
Total Activo () 921.101 702.563 217.705 180.042 99.429
Fondos propios () 77628 -67488 3441 1328 1762
Rentabilidad econmica (%) 13,02 -9,24 1,16 0,31 0,28
Rentabilidad financiera (%) 1627,47 -103,01 88,62 -28,06 15,77
Endeudamiento (%) 11,05 -11,18 62,26 134,56 55,44
Nmero empleados 10 8 2 2 2
Tabla 2.3: Evolucin econmica de Espirit de Natura S.L.
SHMULYCK COSMETIC S.L. 2006 2005 2004 2003 2002

Ingresos de explotacin () 533480 526482 456854 330514 319115
EBITDA () 11789 13030 32223 5583 4823
Total Activo () 245631 216930 184770 238883 353475
Fondos propios () 47505 39290 30070 9189 -13952
Rentabilidad econmica (%) 3,34 4,25 12,21 2,34 1,36
Rentabilidad financiera (%) 17,29 23,47 75,01 60,76 -34,57
Liquidez general 1,25 1,27 1,32 1,16 1,05
Endeudamiento (%) 80,66 81,89 83,73 96,15 103,95
Nmero empleados 15 8 15 8 5
Tabla 2.4: Evolucin econmica de Shmulyck Cosmetic S.L.
2.2. Tasas y tarifas portuarias
Tabla 2.1: Tasas de servicios portuarios de manipulacin de carga.
Tabla 2.2: Tasas portuarias segn mercanca.
Tabla 2.3: Tasas de servicios portuarios de almacenaje y otros.
3. ANEXO III Anlisis DAFO
MERCADO 364.030.000 0% 364.030.000 2% 371.310.600 3% 382.449.918,0 5% 401.572.413,90
TOTAL
M. MASCARILLAS 1.556.000 0% 1.556.000 1% 1.579.340 2% 1.610.926,8 3% 1.659.254,60
M. CREMA CARA 195.986.000 0% 195.986.000 2% 199.905.720 3% 206.902.420,2 5% 218.282.053,31
M. CREMA CUERPO 114.121.000 0% 114.121.000 1% 115.262.210 3% 118.720.076,3 5% 124.656.080,12
Tabla 3.1. Estimacin crecimiento sector
PRODUCTO Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Total
MASCARILLA 31.120 40% 43.568 45% 63.174 15% 72.492 14% 82.963 293.317
CREMA CARA 1.371.902 43% 1.959.860 104% 3.998.114 29% 5.172.561 27% 6.548.462 19.050.901
CREMA CUERPO 1.027.089 33% 1.369.452 110% 2.881.555 24% 3.561.602 23% 4.362.963 13.202.663
TOTAL 2.430.111 39% 3.372.880 106% 6.942.843 27% 8.806.655 25% 10.994.387 32.546.878
Tabla 3.2. Estimacin crecimiento de ventas
UNID UNID UNID UNID VALORES VALORES VALORES VALORES VALORES VALORES
AO AO 2006 AO 2007 AO 20088 (EURO) (EURO) (EURO) (EURO) (EURO) (EURO)
2005 (miles) (miles) (miles) AO 2005 AO 2006 AO 2007 AO 2008 AO 2008 AO 2008
(miles) (miles) (miles) (miles) (miles) %PPG %V
Previous (Absolute)
Year
(Absolute)
82 PROD BELLEZA MUJERES 22.266 22.386 23.436 22.565 319.001 342.304 369.090 364.030 -1,4 71,5
82B PROD ESPEC CUID FAC 5.866 5.813 6.162 6.031 113.317 121.580 134.546 134.822 0,2 37,0
MUJER
82F PROD CUID CORP MUJER 7.772 8.048 8.244 7.632 105.164 114.590 118.740 114.121 -3,9 31,3
82A PROD CUIDADO FACIAL 5.039 4.753 5.021 4.858 58.721 58.687 63.161 61.164 -3,2 16,8
MUJER
82D PROD CUIDADO OJOS 1.612 1.711 1.705 1.769 19.899 23.850 24.437 27.005 10,5 7,4
MUJER
82K MAQUILLAJE 918 1.054 1.138 1.097 12.370 14.149 15.527 15.088 -2,8 4,1
82G PROD CUID VELLO CORP 718 678 636 563 7.424 7.424 7.221 6.528 -9,6 1,8
MUJ
82H PROD CUID UNAS MUJER 314 309 500 588 1.696 1.730 5.130 5.019 -2,2 1,4
82E PROD CONTORNO BOCA 21 16 12 9 276 218 170 148 -12,8 0,0
MUJER
82J ESTUCHES PROD BELLEZ 4 2 16 15 102 57 143 120 -16,0 0,0
MUJER
82C PROD FAC MULTIUSOS 3 2 2 2 31 18 15 15 2,0 0,0
MUJER
86 PRODUCTOS CAPILARES 10.050 10.529 10.798 10.670 115.675 130.188 139.388 145.402 4,3 28,5
Tabla 3.3. Ventas Sector Cosmtica, por familia de producto.
4. Anexo IV Plan de Operaciones
4.1. Lay-out de planta
En la siguiente figura se muestra el diseo de la planta de fabricacin, como puede observarse,

existen dos almacenes separados, uno de materias primas y otro para el producto terminado. Tambin
puede observarse que la zona de produccin es bastante grande, ya que aunque inicialmente no se
utilice toda, se pretende realizar ampliaciones por lo tanto se ha tenido en cuenta que ese espacio est
disponible.
Figura 4.1: Distribucin de la planta baja.
En la siguiente figura se muestra la distribucin de las oficinas.
Figura 4.2: Distribucin de la planta de oficinas.
4.2. Relacin equipamiento de oficinas, almacn y otros materiales.
ARTICULO NMERO MODELO PROCEDENCIA PRECIO PRECIO

DE UNIDADES UNITARIO TOTAL
MESAS (160X80) 4 WORK TECNIC OLIPRIX 229,00 916,00
MESA REUNIN 1 OFIPRIX 419,00 419,00
SILLAS 25 MADONNA OLIPRIX 269,00 6.725,00
CAJONERAS 6 BUCS XENON OLIPRIX 199,00 1.194,00
MESA DE APOYO (100X80) 1 WORK TECNIC OLIPRIX 199,00 199,00
MOSTRADOR 1 MO20 MOBELCLICK 1.125,00 1.125,00
ARMARIOS ARCHIVADORES 6 STRONG OLIPRIX 289,00 1.734,00
PIZARRA MAGNETICA (60X90) 1 LACADA OLIPRIX 62,00 62,00
HORNO MICROONDAS 1 SIEMENS AW7650 EL CORTE INGLES 75,99 75,99
CAFETERA 1 NESPRESO EL CORTE INGLES 179,90 179,90
PARAGUERO 1 REDCOON.ES 22,00 22,00
MINI FRIGORIFICO 1 FAGOR IS14 EL CORTE INGLES 301,08 301,08
PERCHERO 1 REDCOON.ES 59,00 59,00
PAPELERAS 6 AZUL OLIPRIX 14,00 84,00
FICHEROS METALICOS (40X15X18,5) 5 UNIPAPEL OLIPRIX 42,56 212,80
ORDENADORES PORTATILES 5 HP COMPAC 6730 HP 552,95 2.764,75
FOTOCOPIADORA MULTIFUNCION 1 OKI 5550 MFP DCOMPRAS 1.052,07 1.052,07
TONER OKI 5550 3 DCOMPRAS 68,22 204,66
PANTALLA PROYECCIN 1 1500mm DELL 77,23 77,23
PROYECTOR 1 M409WX DELL 719,00 719,00
FAX 1 OKI OFFICE 86 DCOMPRAS 331,57 331,57
TONER FAX 3 DCOMPRAS 114,95 344,85
TELEFONOS + INSTALACION ADSL 5 TELEFONICA 17,73 88,63
BOLIGRAFOS COLOR AZUL 100 STABILO POINT DCOMPRAS 1,14 113,50
BOLIGRAFOS COLOR NEGRO 100 STABILO POINT DCOMPRAS 1,14 113,50
BOLIGRAFOS COLOR ROJO 100 STABILO POINT DCOMPRAS 1,14 113,50
MARCADORES 20 STABILO DCOMPRAS 0,91 18,10
LAPICES 25 STAEDTLER DCOMPRAS 1,12 28,00
ROTULADORES 50 ROTUS STAEDTLER DCOMPRAS 1,31 65,63
SACAPUNTAS 5 MAPED DCOMPRAS 0,17 0,86
QUITAGRAPAS 5 110 PETRUS DCOMPRAS 2,39 11,95
GRAPADORAS 5 PETRUS 435 DCOMPRAS 10,18 50,88
CAJAS GRAPAS 10 DCOMPRAS 0,57 5,70
GOMAS DE BORRAR 10 MILAN DCOMPRAS 0,14 1,40
TIPEX 5 PRITT DCOMPRAS 3,30 16,50
CLIP 1000 DCOMPRAS 0,00 3,70
POST IT 1200 DCOMPRAS 0,02 19,90
TALADRADORA 2 AGUJEROS 1 UNIOFFICE DCOMPRAS 2,54 2,54
FOLIOS BLANCOS 5000 NAVIGATOR DCOMPRAS 0,04 198,00
FOLIOS PAPEL RECICLADO 10000 NATURPAPEL DCOMPRAS 0,03 339,00
CARPETAS 2 ANILLAS 100 PAPYRUS DCOMPRAS 1,50 150,00
ARCHIVADORES 50 DENIDAR AZUL DCOMPRAS 1,05 52,66
BIDONES 8 60L TODOCONTENEDORES 8,83 70,64
CARRETILLA ELEVADORA 1 TOYOTA 02-3F DIESEL MASTIL 3M 2MANO 4.200,00 4.200,00
BASTIDOR 8 PESADO(800X4000) ESMELUX 78,31 626,48
ESTANTE 12 PESADO(1800X800) ESMELUX 56,52 678,24
ACONDICIONAMIENTO ALMACN 1 - - 6.500,00
PANTALN 10 Empresa Modyf 18,90 189,00
CAMISETA 10 Empresa Modyf 3,20 32,00
BATA1 10 Empresa Modyf 15,20 152,00
BATA2 10 Empresa Modyf 15,20 152,00
MASCARILLAS 50 Naisa 0,78 39,00
GUANTES DE NITRILO 50 Naisa 0,86 43,00
ZAPATO DE SEGURIDAD 10 Empresa Modyf 49,90 499,00
GUANTES DE CALOR 10 Empresa Modyf 20,90 209,00
GUANTES REACTIVOS 10 Naisa 1,98 19,80
JERSEY 10 Empresa Modyf 23,90 239,00
GORROS 10 Naisa 2,86 28,60
GAFAS 5 Naisa 2,30 11,50
TOTAL 33.886,10
Tabla 4.1: Resumen de otros gastos
4.3. Documentacin tcnica equipos de proceso.
4.3.1. Equipo de mezcla y emulsionado
4.3.2. Equipo dosificador
4.3.3. Equipo de molienda
4.3.4. Equipo de depuracin de agua
4.3.5. Equipo desmineralizador para la produccin de agua
4.4. Especificaciones del agua de proceso para la fabricacin de cosmtica
En la elaboracin de productos cosmticos se usa agua purificada (USP 25), aunque en la

industria cosmtica no existe un estndar definido. Cada industria adopta los valores que satisfagan a
sus productos, siendo el estndar del agua potable el mnimo aceptado.
En general se puede decir que este agua se obtiene del agua potable y es sometida a procesos de
smosis inversa y/o desionizacin con resinas de intercambio inico y no contiene conservadores, de
all la importancia de su almacenamiento y conservacin (en lo posible es preferible no acumular
agua).
En general se acepta un agua para elaborar cosmticos con las siguientes caractersticas:
Caractersticas fisicoqumicas:
pH deber estar entre 5 y 7.
Conductividad: entre 0 y 5 microsiemens (S/cm).
TOC (Concentracin de carbono orgnico total): < 500 ppb
Ausencia de cloruros, nitratos, sulfatos, carbonatos, amonaco, metales pesados y sustancias

oxidables.
Caractersticas microbiolgicas:
Los microorganismos aerobios totales < 100 UFC / ml de producto cosmtico.
Debern estar ausentes las siguientes bacterias:
Pseudomonas aeruginosa y Escherichia coli.
Importancia de estas caractersticas del agua:
En cosmtica el agua tiene una gran importancia, llegando a superar a veces el 80% de participacin
en el producto final.
Forma parte de emulsiones, cremas, colonias, champ, acondicionadores, etc., e influye mucho su
calidad en la estabilidad de estos productos.
Algunos ejemplos de ello son:
En la fabricacin de colonias y after-shaves pequeas cantidades de calcio, magnesio, hierro y

aluminio formaran residuos.
En la elaboracin de emulsiones, grandes concentraciones de iones inorgnicos como magnesio y zinc

pueden originar la separacin de emulsiones.
En champ la presencia de magnesio y zinc puede originar variaciones en la viscosidad.
La presencia de hierro puede causar la alteracin del color en algunos productos principalmente si
contienen fenoles.
La presencia de microorganismos puede ocasionar rotura de emulsiones, hongos visibles, mal olor,
decoloracin, todos ellos signos de contaminacin y altera la estabilidad de las formulaciones
modificando la fecha de vencimiento de los productos.
En el siguiente cuadro se resume los tipos de agua, usos y parmetros fisicoqumicos y

microbiolgicos exigidas por la Autoridad Sanitaria.
Tipo de Uso Mtodo de Anlisis pH Conductivida Anlisis Endotoxinas
agua obtencin fisicoqumic d microbiolgicos
o
Potable Materia Potabilizaci Art. 982 6,5 8,5 - Recuento total: 500 No Aplicable
prima para n CAA ufc/ml.
la obtencin Bacterias
de las dems coliformes NMP en
Agente de 100 ml 3.
limpieza. Escherichia coli:
Sntesis de ausencia en 100
APIs ml.
Pseudomonas
aeruginosa:
ausencia en 100
ml.
Purificada Materias Intercambio TOC 5,0 7,0 < 1,3 S/cm Recuento total: 100 No Aplicable
primas, inico ufc por ml
productos Osmosis Coliformes:
lquidos Inversa ausencia en 100ml.
orales, Destilacin Escherichia coli:
lquidos uso ausencia en 100ml.
externo, Pseudomona
lavado de aeruginosa:
materiales y ausencia en 100ml.
equipos,
preparacin
de reactivos
y muestras
para anlisis
Tabla 4.2: Tabla resumen de tipos de agua.
4.5. Plantilla-ejemplo de protocolo de produccin
4.6. Seguro de Actividades Empresariales
Solucin aseguradora para una pequea empresa por la que se protege su patrimonio, tanto el
inmovilizado como sus mercancas en trnsito, as como su cuenta de resultados y los posibles daos
que pudiera ocasionar a terceros, mediante una amplia cobertura de riesgos nominados o multirriesgo.
Se otorga cobertura a:
El inmovilizado
Edificios e instalaciones fijas.

Maquinaria, equipos y mobiliario.
Las mercancas, si los riesgos pertenecen al sector produccin o transformacin.
Materias primas
Productos acabados
Materias en proceso de fabricacin
El margen bruto o los gastos permanentes si se paraliza la actividad a causa de un siniestro y no se

consigue la facturacin esperada. La cobertura opera hasta que se recupere el nivel normal esperado de
ventas.
Ventajas:
o Especficamente adaptado a las PYME, da cobertura a los riesgos ms importantes de este

tipo de empresas.
o Flexibilidad de contratacin de coberturas y ajuste de costes.
o Incorpora la filosofa de seguro-servicio facilitando profesionales (asesora jurdica,

reparaciones) con amplia experiencia.
o Agilidad en la tramitacin de siniestros con soluciones de emergencia para continuidad de la

actividad.
Coberturas Bsicas:
Daos materiales:
o Incendio, cada del rayo y explosin.
o Fenmenos atmosfricos (viento, lluvia, pedrisco y nieve).
o Humo accidental.
o Choque de vehculos terrestres e impacto de objetos.
o Cada de aeronaves y ondas snicas.
o Inundacin.
o Fallo de las instalaciones de extincin de incendios.
o Actos vandlicos o malintencionados.
o Acciones tumultuarias y huelgas legales.
o Electricidad en la instalacin elctrica y la maquinaria elctrica de distribucin y
transformacin.
o Derrames accidentales de agua procedentes de instalaciones y conducciones fijas,
omisin del cierre de grifos y localizacin de averas y reparacin de tuberas.
Riesgos extraordinarios:
o La cobertura de Riesgos Extraordinarios recoge un serie de garantas de obligada
contratacin por la legislacin espaola e incluye los daos causados por:
o Terremotos, inundaciones extraordinarias, erupciones volcnicas, tempestad ciclnica
y cada de cuerpos siderales y aerolitos.
o Terrorismo, rebelin, revolucin, motn y tumulto popular.
o Hechos de las Fuerzas Armadas y Cuerpos de Seguridad en tiempos de paz.
Otras Prestaciones:
o Adems, y derivadas de un siniestro amparado por la cobertura de Daos Materiales,
se cubren: Salvamento, desescombro y extraccin de lodos.
o Daos a los bienes asegurados por las medidas adoptadas para impedir, cortar o
aminorar el siniestro.
o Gastos de transporte de los bienes asegurados u otras medidas con el fin de salvarlos
del siniestro.
o Objetos desaparecidos con ocasin del siniestro.
o Daos que sufran los objetos salvados.
o Gastos de extincin.
o Reposicin de documentos.
o Reposicin, reobtencin y transcripcin de planos, patrones, diseos, moldes, modelos
y matrices.
o Costes de honorarios de peritos.
o Traslado del contenido, alquiler de local y prdida de alquileres.
Coberturas Opcionales:
o Daos, cristales y robo

o Daos a las mercancas contenidas en las cmaras frigorficas del establecimiento a
consecuencia de los hechos previstos en las garantas de Incendio y Riesgos
Complementarios, Avera de Maquinaria o fallo de suministro general de energa
elctrica que exceda de seis horas consecutivas.
o Daos por el derrame accidental de lquidos contenidos en depsitos.
o Roturas accidentales de cristales, lunas, espejos, rtulos y aparatos sanitarios.
o Robo, incluyendo tambin los bienes portados por los empleados y clientes, as como
los gastos de asistencia sanitaria por urgente atencin mdica a los clientes del
establecimiento por las lesiones que puedan sufrir como consecuencia del robo.
Paralizacin de la Actividad: Indemnizacin de los gastos permanentes o el margen bruto

durante el tiempo de interrupcin de la actividad de la empresa, como consecuencia de un
siniestro amparado por la cobertura de daos materiales.
Avera de Maquinaria: Daos internos que sufra la maquinaria, aparatos y equipos
electrnicos.
Responsabilidad civil:
o Daos a terceros derivados de la explotacin del negocio y tambin accidentes de
trabajo de los empleados, incluyendo la indemnizacin, los gastos de defensa y fianzas
civiles.
o Daos ocasionados a terceros por los productos elaborados, trabajos acabados o
servicios prestados.
Transportes:
o Daos materiales que sufran las mercancas durante su transporte por territorio
nacional en vehculos propiedad de la empresa.
Asistencia y Defensa Jurdica:

o Reclamacin de daos y perjuicios.
o Costes de defensa en procedimientos, como titular de establecimientos, por
infracciones administrativas.
o Costes de defensa en procedimientos, de tipo laboral, como titular del establecimiento.
o Costes de defensa jurdica en los procedimientos ante el orden jurisdiccional penal, en
su condicin de titular del establecimiento.
o Servicio de orientacin jurdica.
Lmites de Indemnizacin
Daos Materiales
100%
Otras prestaciones
Lmites especficos
Paralizacin de la actividad
100%
Avera de Maquinaria
100%
Responsabilidad Civil
Explotacin 100%
Accidentes de trabajo: 100%
60.101,21 Euros por vctima
Transportes
Hasta 18.030,36 Euros
Asistencia
Defensa jurdica 4.507,59 Euros
Conexin con profesionales: Libre disposicin
5. Anexo V Plan de marketing
5.1. Tablas-resumen de las ventas de los productos cosmticos competidores en el periodo 2005-2008
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD VALORE VALORE VALORE VALORE VALORE VALORE
ES ES ES ES S S S S S S
YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 (EURO) (EURO) (EURO) (EURO) (EURO) (EURO)
/05 /06 /07 /08 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12
/05 /06 /07 /08 /08 /08
%PPG %V
Previous
Year
AVENE AGUA TERMAL EXFOL 10.915 17.111 17.522 20.908 110.777 191.880 203.143 253.235 25% 18%
PURIF 1 50
COMODYNES EAS PEEL TOAL - 13.560 20.373 28.029 - 109.176 169.817 241.457 42% 17%
UNIS 8
PUREZA TERMAL CR EXF DEST 1 11.498 9.898 10.866 10.535 160.844 146.339 168.259 166.291 -1% 12%
75 ML
SENSILIS VITAL C PEEL 7.481 7.474 6.947 6.244 126.551 134.364 125.314 112.169 -10% 8%
REVITAL 1 50 M
MARTIDERM CR EXF FAC 1 50 4.972 5.410 5.855 7.445 48.563 57.529 65.825 86.646 32% 6%
ML
DERMEDICA CR LIMP EXFO 1 100 7.762 7.407 6.360 5.429 81.266 80.717 72.356 64.579 -11% 5%
ML
TENSODERM SCRUB 1 50 ML 6.511 6.186 7.402 6.394 55.932 55.729 68.364 59.373 -13% 4%
Tabla 5.1: Tabla resumen de las ventas de competidores de Gel Exfoliante Facial.
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
ES ES ES ES ES ES ES ES ES ES
/05 /06 /07 /08 /08 /08
%PPG %V
Previous
Year
AVENE MASCARILLA CR 18.357 17.263 16.813 15.885 267.323 267.333 268.901 265.604 -1% 17%
CALM/HIDR 1 50 M
SENSILIS PURE MASCAR PURIF 1 10.617 10.016 9.077 7.165 178.353 176.254 160.258 127.970 -20% 8%
50 ML
MARTIDERM MASC DESPIGM 1 30 - - 2.518 3.387 - - 79.977 114.010 43% 7%
ML
SENSILIS SOFT MASC PEEL-OF 1 50 7.172 5.783 5.230 5.027 121.041 103.083 94.229 90.861 -4% 6%
ML
SENSILIS HYDRACTIO MASCAR 6.824 5.491 5.021 4.739 107.800 95.663 89.822 86.212 -4% 6%
HIDR 1 50
COMODYNES ENER MAS MASC 17.089 7.093 7.642 13.858 97.186 46.126 51.049 65.407 28% 4%
ANTIFAT 2 10
ZAVAGLIA LAVIC AR4 REGEN - 66 573 1.364 - 3.678 28.796 61.020 112% 4%
REVIT 4 25
ARGANE MASC REVITAL 1 50 ML 2.662 2.750 2.090 1.984 51.199 65.144 54.766 51.499 -6% 3%
Tabla 5.2: Tabla resumen de las ventas de competidores de Mascarilla Facial.
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
ES ES ES ES ES ES ES ES ES ES
/05 /06 /07 /08 /08 /08
%PPG %V
Previous
Year
AVENE HYDRANCE EMUL TEX 159.046 159.291 160.899 152.691 2.355.425 2.446.336 2.561.895 2.514.178 -2% 7%
LIG 1 40 ML
AVENE HYDRANCE EMUL ENRI 122.359 117.968 121.044 115.193 1.803.737 1.801.797 1.918.776 1.883.643 -2% 5%
HD 1 40 ML
UREADIN CR HIDRATANT 1 50 ML 172.386 157.851 140.121 120.795 1.772.031 1.777.929 1.685.784 1.579.135 -6% 4%

AVENE HYDRANCE CR.OPTIM UV 95.256 99.215 107.790 91.960 1.383.016 1.507.267 1.701.926 1.496.944 -12% 4%
1 40 ML
AQUALIA THERMAL CR RICA - - 27.802 71.716 - - 495.863 1.318.630 166% 4%
SENS 1 50 ML
AQUALIA THERMAL CR LIG SENS - - 19.334 57.534 - - 347.023 1.057.345 205% 3%
1 50 ML
ENDOCARE DAY EMUL HID F30 1 - - 18.037 33.153 - - 535.474 1.006.820 88% 3%
40 ML
HYDRAPHASE XL EMULS LIGERA 8.134 26.080 36.024 35.395 169.968 548.587 781.065 784.257 0% 2%
1 50 ML
HYDRAPHASE EMUL TEX LIG 1 50 42.272 36.542 38.022 32.929 832.013 745.570 792.540 704.150 -11% 2%
ML
Tabla 5.3: Tabla resumen de las ventas de competidores de Crema Facial.
UNIDS UNIDS UNIDS UNIDS VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 (EURO) (EURO) (EURO) (EURO) (EURO) ES
/05 /06 /07 /08 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 YEAR/12 (EURO)
/05 /06 /07 /08 /08 YEAR/12
%PPG /08
Previous %V
Year
EUCERIN PIEL SENS LOC 122.230 134.960 162.613 181.796 2.898.086 3.337.211 3.985.896 4.477.568 12% 7%
INTENSIV 1 10
EUCERIN PIEL SENS CREMA 1 100 206.787 181.018 183.584 218.663 3.269.189 3.022.906 3.100.714 3.726.161 20% 6%
ML
UREADIN LOC C/VALV 10 % 1 1000 96.738 96.310 115.793 125.432 2.004.487 2.097.916 2.586.880 2.970.584 15% 5%
ML
XERAMANCE CREMA PLUS 1 100 195.238 193.603 201.029 190.401 2.372.325 2.434.798 2.610.382 2.564.579 -2% 4%
ML
NEUTROGENA FOR NOR BALSAM 90.875 208.795 215.056 176.729 1.181.081 2.699.571 2.886.955 2.480.436 -14% 4%
HIDR 1 200
A DERMA EXOMEGA CREMA 137.036 110.367 118.402 117.777 2.256.683 1.925.229 2.113.859 2.165.877 2% 3%
AVENA 1 200 ML
BEPANTHOL LIPO CREMA 1 30 G 155.578 219.896 273.299 308.503 902.959 1.344.190 1.748.034 2.024.854 16% 3%
UREADIN LOC C/VALV 10 % 1 500 170.800 147.117 137.485 120.297 2.483.163 2.208.081 2.149.764 1.977.876 -8% 3%
ML
LETI AT-4 CREMA 1 200 ML 107.165 113.293 118.226 111.188 1.716.007 1.867.773 2.028.276 1.933.360 -5% 3%
XERAMANCE EMUL HID S/P 1 200 155.284 138.022 133.762 126.403 1.994.829 1.842.098 1.848.008 1.869.827 1% 3%
ML
TRIXERA+ CR EMOLIENT 1 400 ML 48.855 50.127 51.446 75.134 736.828 853.519 963.846 1.456.698 51% 2%
LIPIKAR CREMA 1 400 ML 56.330 64.742 68.741 63.214 1.143.085 1.371.884 1.515.778 1.436.814 -5% 2%
EUCERIN PIEL SENS LOC 94.510 94.768 100.331 78.839 1.513.302 1.587.863 1.727.205 1.404.818 -19% 2%
HIDRATAN 1 40
BEPANTHOL HYDRO-CREMA 1 30 G 206.036 223.952 225.605 193.371 1.191.528 1.334.383 1.391.546 1.242.534 -11% 2%
XERAMANCE FLUIDO 1 400 ML 76.096 85.780 75.065 77.102 871.343 1.104.821 1.090.195 1.143.997 5% 2%
Tabla 5.4: Tabla resumen de las ventas de competidores de Crema Corporal.
UNIDS UNIDS UNIDS UNIDS VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR VALOR
/05 /06 /07 /08 /08 /08
%PPG %V
Previous
Year
ROC RETINOL A/CELU GEL RED - - - 319.456 - - - 5.348.780 17%
A/CE 1 15
THIOMUCASE ANTICEL CREMA 1 1.008 129.312 158.183 122.660 18.694 2.385.837 2.952.245 2.378.581 -19% 8%
150 ML
LIPOMETRIC REDUC ENDUR 1 200 - 107 125.637 130.445 - 1.632 2.177.522 2.171.565 0% 7%
ML
INNEOV A/CELULITIC CAPS 30 - - - 90.800 - - - 2.150.047 7%
ELANCYL CELLUREVER SER - - - 32.414 - - - 1.733.079 6%
A/CELUL 2 PAC
COMODYNES BODY RED PARCH 418.909 222.321 118.319 54.885 8.865.710 5.030.772 2.715.096 1.333.602 -51% 4%
ANTIC 14
ROC RETINOL A/CELU GEL A/CEL - - 168.798 73.728 - - 2.715.348 1.209.874 -55% 4%
RE 1 15
ROC RETINOL A/CELU GEL - 340.364 251.265 75.443 - 5.292.525 3.900.571 1.203.976 -69% 4%
REDUCTOR 1 15
INNEOV A/CELULITIC SOBRES - - 141.109 44.805 - - 3.270.543 1.059.617 -68% 3%
FRESA 30
ELANCYL CELLUREVER SER - - 76.108 38.030 - - 1.801.318 869.342 -52% 3%
A/CELUL 1 100
THIOMUCASE ANTICEL KIT - - - 36.212 - - - 809.567 3%
MANOPLA 1
THIOMUCASE ANTICEL CREMA 1 4.002 139.634 125.768 82.747 30.075 929.377 902.698 610.661 -32% 2%
50 ML
ROC RET ANTICELUL TRIPL 519.746 183.747 85.186 34.889 7.777.065 2.912.634 1.356.446 551.803 -59% 2%
ACCION 1 15
ELANCYL GEL LIPO-RED 1 100 ML 228.784 192.009 81.314 24.445 4.234.877 4.461.873 1.826.902 546.094 -70% 2%
ROC PARCHE A/CELUL PARCHE 14 - 147.659 104.779 32.032 - 2.277.527 1.650.433 518.892 -69% 2%
Tabla 5.6: Tabla resumen de las ventas de competidores de Mascarilla Corporal.
5.2. Participacin por pas, sector y perfil del representante en la feria
Cosmobelleza
Expositores nacionales 70 %
Expositores internacionales 30 %
Italia 30 %
Alemania 14 %
Francia 11 %
Bulgaria 9%
Polonia 8%
China 5%
Blgica 3%
Portugal 3%
Turqua 3%
Estados Unidos 3%
Inglaterra 3%
Taiwn 3%
Brasil 2%
San Marino 1%
Suiza 1%
Holanda 1%
Tabla 5.7: Participacin por pases.
PARTIPANTES POR SECTORES % CANTIDAD

Esttica 32% 47.141
Peluquera 51% 75.131
Wellness 10% 14.732
Medicina esttica 2% 2.946
Otros 5% 7.366
TOTAL 100% 147.316
Tabla 5.8: Participacin por sectores.
PARTIPANTES POR PERFIL % CANTIDAD

Propietario 24% 35.356
Director/ 5% 7.366
gerente
Empleado 34% 50.087
Autnomo 5% 7.366
Distribuidor 8% 11.785
Estudiante 13% 19.151
Otros 11% 16.205
TOTAL 100% 147.316
Tabla 5.9: Participacin por perfil del representante.
6. Anexo VI Plan de Recursos Humanos
Puestos N emp. Salario total N emp. Salario total N emp. Salario total N emp. Salario total N emp. Salario total
Dtor. Operaciones y 1 67.275 1 67.275 1 67.275 1 67.275 1 67.275
logstica
Dtor. Marketing y Ventas 1 67.600 1 67.600 1 67.600 1 67.600 1 67.600
Dtor Financiero 1 69.875 1 69.875 1 69.875 1 69.875 1 69.875
Operario en planta 3 78.000 3 78.000 5 130.000 5 130.000 5 130.000
Ingeniero Qumico 1 44.688 1 44.688 1 44.688 1 44.688 1 44.688
Tcnico de mantenimiento 1 23.400 1 23.400 1 23.400 1 23.400 1 23.400
Administrativo 1 23.400 1 23.400 1 23.400 1 23.400 1 23.400
Comercial de ventas snior 3 116.610 4 155.480 5 194.350 5 194.350 5 194.350
Comercial de ventas junior 6 197.340 7 230.230 10 328.900 11 361.790 13 427.570
Jefe de Ventas 2 92.365 2 92.365 2 92.365 2 92.365 2 92.365
TOTAL 20 780.553 22 852.313 28 1.041.853 29 1.074.743 31 1.140.523
Tabla 6.1: Tabla de coste estimado para los 5 aos
7. Plan financiero
7.1. Balance de situacin Escenario Realista
CUENTA PRDIDAS Y GANANCIAS

2010 2011 2012 2013 2014
VENTAS 1.650.220,67 2.002.770,84 3.466.186,37 4.055.253,05 4.927.016,58

COSTES FIJOS - 783.881,70 - 872.754,54 - 1.066.085,34 - 1.099.633,14 - 1.166.728,74
Costes operativos - 3.328,70 - 3.328,70 - 3.328,70 - 3.328,70 - 3.328,70
costes personal - 780.553,00 - 852.313,00 - 1.041.853,00 - 1.074.743,00 - 1.140.523,00
COSTES VARIABLES - 805.617,84 - 780.946,87 - 877.633,47 - 918.829,53 - 850.603,30
Personal subcontratado - 375.000,00 - 325.000,00 - 250.000,00 - 200.000,00 - 150.000,00
Bonificaciones - 24.404,84 - 30.763,87 - 59.665,87 - 73.064,34 - 105.522,65
costes de Marketing - 294.950,00 - 316.950,00 - 456.644,00 - 537.594,00 - 556.594,00
Alquiler nave - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00
Control calidad externo - 25.000,00 - 25.000,00 - 25.000,00 - 25.000,00 - 25.000,00
Servicio limpieza - 7.500,00 - 7.500,00 - 7.500,00 - 7.500,00 - 7.500,00
Gestin de resduos - 4.000,00 - 4.000,00 - 4.000,00 - 4.000,00 - 4.000,00
Mantenimiento anti-incendios - 195,00 - 195,00 - 195,00 - 195,00 - 195,00
Coste Aseguradora - 1.500,00 1.530,00 - 1.560,60 1.591,81 - 1.623,65
Vigilancia y seguridad - 168,00 - 168,00 - 168,00 - 168,00 - 168,00
COSTE COMPRA MATERIA PRIMA - 237.342,18 - 274.406,95 - 517.016,50 - 591.491,81 - 748.964,58
EBITDA ( Beneficio antes de intereses,

impuestos y amortizaciones) - 176.621,06 74.662,48 1.005.451,07 1.445.298,57 2.160.719,97
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 13.239,15 - 13.201,15 - 19.431,34 - 19.620,55 - 3.805,17

AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL - 180,00 - 180,00 - 180,00 - 180,00 - 180,00
RESULTADO EXPLOTACION - 190.040,21 61.281,33 985.839,73 1.425.498,02 2.156.734,80
GASTOS FINANCIEROS - 27.711,82 - 37.530,14 - 17.508,39 - - 20.000,00

INGRESOS FINANCIEROS 9.000,00 9.384,55 10.756,00 11.510,94 13.302,69
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 208.752,02 33.135,74 979.087,34 1.437.008,95 2.150.037,49
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - 281.214,87 - 502.953,13 - 752.513,12
ESCUDO FISCAL PENDIENTE - 208.752,02 - 175.616,28 - - -
BENEFICIO NETO - 208.752,02 33.135,74 697.872,47 934.055,82 1.397.524,37
Tabla 7.1: Cuenta de prdidas y ganancias, escenario realista.
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO ( punt o part ida ) 2010 2011 2012 2013 2014
INMOVILIZADO INMATERIAL NETO 1.800,00 1.620,00 1.440,00 1.260,00 1.080,00 900,00

1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Amortizaciones - - 180,00 - 360,00 - 540,00 - 720,00 - 900,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 245.964,00 229.960,85 216.759,71 309.328,37 293.907,81 1.094.302,64
Equipos Informticos( 8 aos) 2.764,00 3.040,40 3.344,44 3.678,88 4.046,77 4.451,45
Equipos y maquinaria (18 aos) 243.200,00 243.200,00 243.200,00 355.200,00 359.400,00 363.600,00
Fbrica 800.000,00
AMORTIZACIONES - - 13.239,15 - 26.440,30 - 45.871,63 - 65.492,19 - 69.297,36
EXISTENCIAS 7.815,94 32.892,43 - 26.422,44 18.191,07
CLIENTES - 271.269,15 329.222,60 569.784,06 666.616,94 809.920,53
TESORERA 52.236,00 300.000,00 312.818,29 358.533,27 370.719,58 386.658,40
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - - - 12.978,33 56.764,55
TOTAL ACTIVO 300.000,00 810.665,95 893.133,03 1.238.905,70 1.371.725,10 2.366.737,20
PASIVO
FONDOS PROPIOS 300.000,00 91.247,98 124.383,72 822.256,19 1.289.284,10 1.750.467,14
Capital 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00
Reservas - - 33.135,74 731.008,21 1.198.036,12 1.659.219,16
Rtdos. neg.ejercicios ant. - 208.752,02 - 208.752,02 - 208.752,02 - 208.752,02
prestamos participativos - - - -
Prdidas y Ganancias - - 208.752,02 - - - -
PROVEEDORES CORTO PLAZO - 27.820,59 35.461,54 67.958,24 82.441,00 116.270,06
CRDITOS A CORTO PLAZO 1.597,38 273.287,78 118.691,27 - -
PRESTAMO A LARGO PLAZO 690.000,00 460.000,00 230.000,00 - 500.000,00
TOTAL PASIVO 300.000,00 810.665,95 893.133,03 1.238.905,70 1.371.725,10 2.366.737,20
CONTROL CUADRE - - - - -
NOF - 251.264,51 326.653,50 501.825,82 610.598,38 711.841,55
Tabla 7.2: Balance de situacin, escenario realista.
ANLISIS POR DESCUENTO DE FLUJOS
punto partida 2010 2011 2012 2013 2014
BENEFICIO NETO - - 208.752,02 33.135,74 697.872,47 934.055,82 1.397.524,37

Gastos financieros 27.711,82 37.530,14 17.508,39 - 20.000,00
Amortizaciones y provisiones - 13.419,15 13.381,15 19.611,34 19.800,55 3.985,17
Inversiones netas en inmovilizado - 300.000,00 - 276,40 - 304,04 - 112.334,44 - 4.567,89 - 804.604,68
Inversiones NOF - - 251.264,51 - 75.388,99 - 175.172,33 - 108.772,56 - 101.243,16
FLUJO LIBRE DE FONDOS - 300.000,00 - 419.161,96 8.354,00 447.485,43 840.515,92 515.661,70
Tasa libre de riesgo 2% 2% 2% 2% 2% 2%

Prima de riesgo 13% 13% 13% 13% 13% 13%
COSTE DE LOS RECURSOS 15% 15% 15% 15% 15% 15%
VAN 373.000
TIR 31,189%
CASH FLOW ACUMULADO - 300.000,00 - 719.161,96 - 710.807,97 - 263.322,53 577.193,39 1.092.855,09
PAY BACK 3,00 AOS 3,76 MESES
CASH FLOW DESCONTADO - 300.000,00 - 364.488,66 6.316,82 294.228,93 480.567,71 256.375,00

CASH FLOW ACUMULADO DESCONTADO - 300.000,00 - 664.488,66 - 658.171,84 - 363.942,91 116.624,80 372.999,80
PAY BACK DESCONTADO 4,00 AOS 9,09 MESES
Tabla 7.3: Anlisis por descuento de flujos, escenario realista.
7.2. Balance de situacin Escenario Pesimista

2010 2011 2012 2013 2014
VENTAS 1.485.198,61 1.802.493,76 3.119.567,73 3.649.727,75 4.434.314,93

COSTES FIJOS - 783.881,70 - 872.754,54 - 1.066.085,34 - 1.099.633,14 - 1.166.728,74
costes personal - 780.553,00 - 852.313,00 - 1.041.853,00 - 1.074.743,00 - 1.140.523,00
Bonificaciones - 24.404,84 - 30.763,87 - 59.665,87 - 73.064,34 - 105.522,65
Alquiler nave - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00
COSTE COMPRA MATERIA PRIMA - 213.607,96 - 246.966,26 - 466.744,58 - 532.342,63 - 676.244,89

impuestos y amortizaciones) - 317.908,91 - 98.173,91 709.104,35 1.098.922,45 1.740.738,00

RESULTADO EXPLOTACION - 331.328,06 - 111.555,06 689.493,01 1.079.121,89 1.720.752,83
GASTOS FINANCIEROS - 45.014,60 - 46.535,70 - 38.872,50 - 23.245,49 - 14.238,10

RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 367.342,66 - 148.706,21 661.376,50 1.066.997,99 1.720.256,34
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - - 50.864,67 - 373.449,30 - 602.089,72
ESCUDO FISCAL PENDIENTE - 367.342,66 - 516.048,87 - - -
BENEFICIO NETO - 367.342,66 - 148.706,21 610.511,83 693.548,70 1.118.166,62
Tabla 7.4: Cuenta de prdidas y ganancias, escenario pesimista.
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO ( punt o pa rt ida ) 2010 2011 2012 2013 2014

1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Amortizaciones - - 180,00 - 360,00 - 540,00 - 720,00 - 900,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 245.964,00 229.960,85 216.759,71 309.328,37 293.907,81 278.302,64
Equipos informticos 2.764,00 3.040,40 3.344,44 3.678,88 4.046,77 4.451,45
Equipos y maquinaria 243.200,00 243.200,00 243.200,00 355.200,00 359.400,00 363.600,00
Fbrica
AMORTIZACIONES - - 13.239,15 - 26.440,30 - 45.871,63 - 65.492,19 - 85.297,36
EXISTENCIAS 10.375,48 2.990,19 6.601,38 632,49 26.322,66
CLIENTES - 244.142,24 296.300,34 512.805,65 599.955,25 728.928,48
TESORERA 52.236,00 300.000,00 312.818,29 358.533,27 370.719,58 386.658,40
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - - - - 71.395,15
TOTAL ACTIVO 300.000,00 786.098,57 830.308,53 1.188.528,68 1.266.295,12 1.492.507,34
PASIVO
FONDOS PROPIOS 300.000,00 632.657,34 133.951,13 394.462,96 741.237,31 1.110.232,29
Capital 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00
Reservas - - - 610.511,83 957.286,18 1.326.281,16
prestamos participativos 700.000,00 350.000,00

Prdidas y Ganancias - - 367.342,66 - 148.706,21 - - -
PROVEEDORES CORTO PLAZO - 10.375,48 2.990,19 6.601,38 632,49 26.322,66
CRDITOS A CORTO PLAZO 143.065,74 43.367,21 245.797,66 75.615,80 -
PRESTAMO A LARGO PLAZO 650.000,00 541.666,67 448.809,52 355.952,38
TOTAL PASIVO 300.000,00 786.098,57 830.308,53 1.188.528,68 1.266.295,12 1.492.507,34
NOF - 244.142,24 296.300,34 512.805,65 599.955,25 728.928,48
Tabla 7.5: Balance de situacin, escenario pesimista.
punto partida 2010 2011 2012 2013 2014
BENEFICIO NETO - - 367.342,66 - 148.706,21 610.511,83 693.548,70 1.118.166,62

Gastos financieros 45.014,60 46.535,70 38.872,50 23.245,49 14.238,10
Inversiones NOF - - 244.142,24 - 52.158,11 - 216.505,31 - 87.149,59 - 128.973,23
FLUJO LIBRE DE FONDOS - 300.000,00 - 553.327,54 - 141.251,51 340.155,92 644.877,26 1.018.811,97

Prima de riesgo 13% 13% 13% 13% 13% 13%
VAN 210.937
TIR 22,287%
CASH FLOW ACUMULADO - 300.000,00 - 853.327,54 - 994.579,05 - 654.423,13 - 9.545,88 1.009.266,10
CASH FLOW DESCONTADO - 300.000,00 - 481.154,38 - 106.806,43 223.658,04 368.710,66 506.529,61

CASH FLOW ACUMULADO DESCONTADO - 300.000,00 - 781.154,38 - 887.960,82 - 664.302,78 - 295.592,12 210.937,49
Tabla 7.6: Anlisis por descuento de flujos, escenario pesimista.
7.3. Balance de situacin Escenario Optimista

2010 2011 2012 2013 2014
VENTAS 1.775.237,39 2.154.495,90 3.728.776,25 4.362.469,19 5.300.275,42

COSTES FIJOS - 771.141,20 - 859.692,65 - 1.053.023,45 - 1.086.571,25 - 1.153.666,85
costes personal - 767.812,50 - 856.363,95 - 1.049.694,75 - 1.083.242,55 - 1.150.338,15
Bonificaciones - 24.404,84 - 30.763,87 - 59.665,87 - 73.064,34 - 105.522,65
Alquiler nave - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00 - 72.900,00
COSTE COMPRA MATERIA PRIMA - 271.475,02 - 346.035,96 - 663.140,74 - 804.466,24 - 1.134.571,82

impuestos y amortizaciones) - 72.996,67 167.820,42 1.134.978,59 1.552.602,17 2.088.533,44

RESULTADO EXPLOTACION - 86.415,82 154.439,27 1.115.367,25 1.532.801,62 2.068.548,27
GASTOS FINANCIEROS - 24.025,82 - 26.466,97 - 7.866,67 - - 16.000,00
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 92.687,04 147.981,76 1.136.645,07 1.565.436,75 2.090.286,37
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 19.353,15 - 397.825,77 - 547.902,86 - 731.600,23
ESCUDO FISCAL PENDIENTE - 92.687,04 - - - -
BENEFICIO NETO - 92.687,04 128.628,61 738.819,29 1.017.533,89 1.358.686,14
Tabla 7.7: Cuenta de prdidas y ganancias, escenario optimista.
BALANCE DE SITUACIN
ACTIVO ( punt o pa rt ida ) 2010 2011 2012 2013 2014

1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Amortizaciones - - 180,00 - 360,00 - 540,00 - 720,00 - 900,00
INMOVILIZADO MATERIAL NETO 245.964,00 229.960,85 216.759,71 309.328,37 293.907,81 1.078.302,64
Equipos informticos 2.764,00 3.040,40 3.344,44 3.678,88 4.046,77 4.451,45
Equipos y maquinaria 243.200,00 243.200,00 243.200,00 355.200,00 359.400,00 363.600,00
Fbrica 800.000,00
AMORTIZACIONES - - 13.239,15 - 26.440,30 - 45.871,63 - 65.492,19 - 85.297,36
EXISTENCIAS 7.815,94 32.892,43 - 26.422,44 18.191,07
CLIENTES - 291.819,84 354.163,71 612.949,52 717.118,22 871.278,15
TESORERA 52.236,00 300.000,00 312.818,29 358.533,27 370.719,58 386.658,40
INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES - - 57.314,61 83.739,99 19.853,26
TOTAL PASIVO 298.200,00 831.216,64 918.074,14 1.339.385,77 1.492.988,04 2.375.183,53
PASIVO
FONDOS PROPIOS 300.000,00 207.312,96 335.941,57 1.074.760,86 1.410.547,04 1.858.913,47
Capital 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00 300.000,00
Reservas - - 128.628,61 867.447,90 1.203.234,09 1.651.600,51
prestamos participativos - - - -
Prdidas y Ganancias - - 92.687,04 - - - -
PROVEEDORES CORTO PLAZO - 27.820,59 35.461,54 67.958,24 82.441,00 116.270,06
CRDITOS A CORTO PLAZO 6.083,09 153.337,70 - - -
PRESTAMO A LARGO PLAZO 590.000,00 393.333,33 196.666,67 - 400.000,00
TOTAL PASIVO 300.000,00 831.216,64 918.074,14 1.339.385,77 1.492.988,04 2.375.183,53
NOF - - 33.243,80 - 29.009,40 - 113.829,87 - 121.510,74 - 183.376,34
Tabla 7.8: Balance de situacin, escenario optimista.
punto partida 2010 2011 2012 2013 2014
BENEFICIO NETO - - 92.687,04 128.628,61 738.819,29 1.017.533,89 1.358.686,14

Gastos financieros 24.025,82 26.466,97 7.866,67 - 16.000,00
Inversiones NOF - 33.243,80 - 4.234,39 84.820,47 7.680,87 61.865,60
FLUJO LIBRE DE FONDOS - 300.000,00 - 22.274,68 163.938,29 738.783,33 1.040.447,42 651.932,23

Prima de riesgo 13% 13% 13% 13% 13% 13%

VAN 1.209.358
TIR 79,743%
CASH FLOW ACUMULADO - 300.000,00 - 322.274,68 - 158.336,39 580.446,94 1.620.894,37 2.272.826,60
CASH FLOW DESCONTADO - 300.000,00 - 19.369,29 123.960,90 485.762,03 594.879,19 324.125,54

CASH FLOW ACUMULADO DESCONTADO - 300.000,00 - 319.369,29 - 195.408,38 290.353,65 885.232,84 1.209.358,38
Tabla 7.9: Anlisis por descuento de flujos, escenario optimista.

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PLANDENEGOCIO

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina2 de 105

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina3 de 105

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina4 de 105

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina5 de 105

1.1. Entorno poltico-econmico

Espaa es un pas con una monarqua parlamentaria. Funciona bajo un rgimen

En lo relativo al Impuesto de Sociedades, actualmente en Espaa es del 30% de los beneficios

El paro registrado en Mayo de 2009 se coloc en 3.620.139 parados, lo que supuso un

El repunte del paro en el ltimo ao ha supuesto un descenso del 4,34% de afiliados a la

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina6 de 105

1.1.1. Previsin econmica para el ao 2009

Las estimaciones macroeconmicas aportadas por las entidades bancarias espaolas

Segn las estimaciones, la recesin de la economa espaola durar aproximadamente cinco o

1.1.2. Marco econmico europeo

A continuacin se realiza un breve anlisis al entorno europeo, porque se considera la

1.1.3. Medidas gubernamentales

El Gobierno de Espaa anunci, a partir del segundo semestre de 2008, la aplicacin de

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina7 de 105

La poblacin espaola en Julio de 2008 es de 45.593.385 personas, segn previsiones

El 27% de la poblacin acudi a algn balneario/spa/centro termal en 2008 cifra

1.3. Entorno jurdico-legislativo

1.3.1. Consideraciones sobre reglamentacin de productos cosmticos

La reglamentacin espaola de productos cosmticos establece una serie de limitaciones

Las limitaciones tcnicas no afectaran a la empresa debido a que no se realiza ni investigacin,

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina8 de 105

Registro de responsables de puesta en el mercado: El responsable de la puesta en

Informacin a efectos de tratamiento mdico: Con objeto de proporcionar un

Registro: La Direccin General de Farmacia y Productos Sanitarios mantendr

Etiquetado: En los recipientes y embalajes de todo producto cosmtico puesto en el

1.3.2. Reformas fiscales

En virtud de un segundo cambio recogido expresamente en el nombre de la Ley, la prctica

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina9 de 105

1.4. Entorno tecnolgico

Los procesos que se van a desarrollar en la empresa, son la venta y distribucin de

La actividad de la empresa tendr adems, una serie de sistemas de software y de tecnologa

Toda esta informacin, tecnologa y metodologa est disponible en el mercado y la

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina10 de 105

2.1. Mercado de la cosmtica en Espaa

El mercado de la cosmtica y el cuidado personal en Espaa, ha experimentado en los

2.1.1. Evolucin del sector de la cosmtica natural

Centrndose en el mercado de los cosmticos naturales hay que resaltar un crecimiento

2.1.2. Evolucin del mercado cosmtico por productos

Segn datos AC Nielsen correspondientes al TAM (Total Anual Mvil) enero-febrero

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina11 de 105

Para 2008 se ha obtenido este reparto de ventas por familia de productos:

Reparto por productos 2006 Incremento Peso 2007 Incremento Peso

Tabla 2.1: Facturacin de Fabricantes de cosmtica por Familia de Productos.

Por familias, el consumo de los productos relacionados con el cuidado de la piel se ha

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina12 de 105

La venta de los productos para cosmtica basados en barro tiene en la actualidad

Farmacias. En Espaa existen cerca de 2.050 empresas registradas dentro de la

2.3. Canales de distribucin

El fuerte crecimiento de la facturacin del sector ha contribuido tambin, de forma

PlandenegocioFecha:Junio2009 Pgina13 de 105

Actualmente, existen diversos contactos de proveedores para la compra y transporte de

A continuacin se citan las empresas cuyo producto y servicio se consideran ms atractivos en

Zoar Natural Dead Sea Products

P. O. Box: 926334 Amman 11190, Jordan.