XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct.

2009

Desempeo individual: de la calificacin a la gestin estratgica del rendimiento

Lorena Prez Arteaga

Hugo Marchant Guzmn

1. PRESENTACIN PONENCIA
La gestin estratgica de personas constituye un aspecto clave en el xito de la gestin
global en una organizacin. Del mismo modo que existe un mandato -implcito o explcito-
que los recursos financieros y materiales deben ser gestionados con racionalidad para
obtener la mayor rentabilidad posible, cuando se trata de equipos de trabajo, es necesario
considerar que para que las personas contribuyan a ese xito el rendimiento individual debe
ser gestionado.

Es frecuente escuchar a especialistas en materias vinculadas a la gestin de recursos

humanos que sostienen que la gestin del rendimiento1 es probablemente uno de los
aspectos ms complejos de abordar en una organizacin. Sin embargo, es al mismo tiempo,
uno de los componentes ms estratgicos, que contribuye muy significativamente al logro de
los objetivos institucionales, siendo gravitante en los mejores resultados en las mismas.

No existe una institucin ni una jefatura que no realice gestin del desempeo. An en la
supuesta ausencia total de mecanismos o estilos explcitos, es posible encontrar una opcin
de gestin. Para el Servicio Civil toda aquella jefatura que tiene personas a su cargo es, en
primer lugar, un gerente de personas. Al respecto, Francisco Longo sostiene que en toda
organizacin existen elementos de gestin del rendimiento, aunque se trate de prcticas
informales basadas en apreciaciones intuitivas (Longo, 2002, 33).

De ah entonces, que para Chile al igual que varios pases en la regin resulta clave avanzar
en esta materia. Especficamente, para Chile el desafo es transitar desde el actual sistema
de evaluacin del desempeo hacia una estrategia que permita incidir efectivamente en los
rendimientos de las personas que se desempean en los servicios pblicos.

El presente documento presenta una sntesis del estado del arte en materia de gestin del
desempeo en los servicios pblicos chilenos, con un acercamiento descriptivo, cuantitativo y
cualitativo a lo observado. El documento tambin se refiere a los fundamentos que deberan
ser considerados para impulsar reformas en la materia por las administraciones. Finalmente,
se presenta la propuesta que est promoviendo el Servicio Civil en relacin a la gestin del
desempeo, de tal forma, de alinear de manera creciente y continua los rendimientos de las
personas a las necesidades y desafos de los servicios y la ciudadana.

Cabe sealar que el sistema de evaluacin del desempeo que se describe opera en la
Administracin Civil del Estado de Chile. Es decir, en los ministerios y servicios que
dependen del Ejecutivo. No considera ni al Poder Judicial, ni al Poder Legislativo ni a los
municipios.

1
En este documento se utilizarn indistintamente los conceptos de desempeo, rendimiento y performance, concibindolos
como los estndares logrados por un trabajador o trabajadora en el ejercicio de sus funciones.
1
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2. ANTECEDENTES INSTITUCIONALES
La Direccin Nacional del Servicio Civil de Chile es un servicio pblico descentralizado con
personalidad jurdica y patrimonio propio, que se relaciona con el Presidente de la Repblica
a travs del Ministerio de Hacienda, y que tiene por objeto la coordinacin, supervisin y
perfeccionamiento de las funciones de personal en los servicios de la administracin civil del
Estado2.

El Servicio Civil fue creado el ao 2003 por la Ley N 19.882 que regula la Nueva Poltica de
Personal de los funcionarios pblicos de Chile, y que tiene como principales funciones las
siguientes:
a) Participar en el diseo de las polticas de administracin de personal del sector pblico
y colaborar con los servicios pblicos en la aplicacin descentralizada de las mismas, en el
marco del proceso de modernizacin del Estado,
b) Promover reformas y medidas tendientes al mejoramiento de la gestin del personal
del sector pblico,
c) Prestar asesora en materias de personal a las autoridades de gobierno, as como
tambin, a los subsecretarios y jefes de los servicios no incluidos en el Sistema de Alta
Direccin Pblica en materias de personal de alto nivel,
d) Realizar las acciones necesarias para asegurar el eficiente y eficaz funcionamiento del
Sistema de Alta Direccin Pblica,
e) Constituir y administrar un registro de los cargos de altos directivos pblicos que
comprenda toda la informacin relevante de los mismos,
f) Constituir y administrar un registro de la informacin individual y funcionaria, incluidos
los perfiles de las personas que desempeen los cargos de directivos pblicos, como
asimismo de los convenios de desempeo suscrito por ellos,
g) Realizar estudios sobre remuneraciones en los sectores pblico y privado a efecto de
que sirvan de base para proponer las asignaciones de alta direccin pblica y funciones
crticas, como asimismo para la determinacin de las dems retribuciones econmicas en el
mbito del sector pblico,
h) Facilitar y prestar oportunamente el debido e integral apoyo administrativo y tcnico al
Consejo de Alta Direccin Pblica para el cabal cumplimiento de sus funciones,
i) Fomentar y apoyar la profesionalizacin y desarrollo de las unidades de personal o
recursos humanos de los ministerios y servicios,
j) Constituir una instancia de apoyo a la interlocucin con las organizaciones de
funcionarios de los ministerios y servicios, en cuanto al cumplimiento de normas legales y
seguimiento de los acuerdos que se suscriban con los mismos,
k) Fomentar el desarrollo de la cultura participativa con el fin de mejorar las condiciones
de trabajo de los funcionarios pblicos,
l) Incorporar en la proposicin de polticas de personal, variables que eviten todo tipo de
discriminacin, tales como, gnero, tendencias sexuales, religin, tnicas, discapacidades
fsicas y otras de similar naturaleza,
m) Constituir y administrar un registro de consultores externos especializados en servicios
de asesora para procesos de seleccin de personal,
n) Realizar diagnsticos y estudios acerca de temas propios de sus funciones,
) Promover la implementacin de programas de induccin para los funcionarios que
2
Ley N 19.882, Ttulo III, Artculo 1.
2
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ingresen a la administracin,
o) Administrar Fondos creados para ejecutar programas en el rea laboral, tales como
relativos a becas, mejoramiento de los ambientes laborales y de seguridad en el trabajo,
p) Realizar las tareas que el Ministro de Hacienda le encomiende en el mbito del
personal del sector pblico,
q) Ejecutar las dems funciones que le encomienden las leyes y los reglamentos.

El Servicio Civil realiza su gestin institucional, expresada en su estructura orgnica y

funcional, a travs de dos (2) Subdirecciones: a) Subdireccin de Alta Direccin Pblica
(SADP) y b) Subdireccin de Desarrollo de las Personas (SDP).

La Subdireccin de Alta Direccin Pblica, desarrolla e implementa las acciones necesarias

para asegurar el eficiente y eficaz funcionamiento del Sistema de Alta Direccin Pblica en
Chile3. A su vez, la Subdireccin de Desarrollo de las Personas, participa en el diseo de
polticas de desarrollo de las personas del sector pblico relativas a todos los aspectos
vinculados con la carrera funcionaria y colabora con los servicios pblicos en la aplicacin
descentralizada de las mismas, con el propsito de modernizar y profesionalizar la gestin y
desarrollo de las personas en la administracin civil del Estado.

Las definiciones estratgicas que fundan y dirigen el accionar del Servicio Civil chileno son
las siguientes:

Su Visin es promover e impulsar Un Estado de Personas al Servicio de las Personas.

Su Misin es Posicionar la Gestin Estratgica de los Recursos Humanos como un

eje central de un Estado Moderno al Servicio de los Ciudadanos.

Sus Objetivos Estratgicos:

Contribuir al diseo e instauracin de Polticas de Gestin de Personas del Sector
Pblico, influyendo proactivamente en reformas que contribuyan al Proceso de
Modernizacin del Estado.
Contribuir al fortalecimiento de la Direccin Pblica, poniendo a disposicin de los
directivos, herramientas destinadas a mejorar la gestin pblica.
Proveer candidatos/as idneos para liderar los servicios del Sistema de Alta Direccin
Pblica, seleccionados a travs de concursos pblicos abiertos, no discriminatorios y
basados en el mrito e influir en la excelencia de los procesos de seleccin de directivos de
tercer nivel jerrquico.
Alcanzar un nivel de excelencia institucional que permita optimizar la calidad de
servicio.

3
El sistema de Alta Direccin Pblica (SADP) en Chile, constituye uno de los hitos ms relevantes del proceso de
modernizacin y profesionalizacin del Estado en Chile. Este sistema estableci como base del mismo la concursabilidad
para la designacin de altos directivos de 104 servicios pblicos adscritos al sistema y otros 21 organismos pblicos
chilenos. As, mediante concursos pblicos y transparentes, el SADP busca seleccionar directivos para liderar estos
servicios pblicos.
3
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Desde su creacin, Servicio Civil chileno ha venido realizando diversas acciones con el
objeto de instalar y fortalecer esta nueva institucionalidad en Chile, desarrollando distintas
instancias y actividades de formacin, extensin, conocimiento y asesora tcnica, que
permitan difundir, preparar y dotar a las instituciones pblicas de una visin estratgica ligada
a los beneficios de una gestin estratgica de personas.

Es importante consignar que la experiencia que se presenta da cuenta de las reflexiones,

alcances y acciones que ha venido impulsando la Subdireccin de Desarrollo de las
Personas del Servicio Civil, cuyo foco de trabajo est puesto fundamentalmente en los
directivos y equipos de trabajo de las Unidades de Recursos Humanos de los servicios
pblicos chilenos.

3. LA GESTIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL: MIRADA REGIONAL

Los distintos anlisis sobre la situacin de la gestin del desempeo individual en los
servicios civiles en Amrica Latina dan cuenta de pocos avances y muchos desafos en
relacin a este tema.

En efecto, en la mayora de los pases de la regin, la evaluacin de las personas que se

desempean en las administraciones no es una prctica instalada y, en aquellas donde
opera, se aplica como procedimientos meramente formales. Iacoviello y Zuvanic sealan que
de acuerdo al diagnstico institucional de los servicios civiles de dieciocho pases
analizados, el subsistema gestin del rendimiento est menos desarrollado en trminos
relativos en la mayora de los casos (Iacoviello y Zuvanic, 2005, 14).

El Informe sobre la situacin del Servicio Civil en Amrica Latina, editado por Koldo
Echeverra para el Banco Interamericano del Desarrollo (2006), muestra un primer grupo de
pases en que predominaba una ausencia de mecanismos sistemticos de evaluacin
(Panam, Nicaragua, Paraguay y Guatemala) o se aplica en casos aislados (Bolivia,
Repblica Dominicana y Honduras). Un segundo grupo (Per, Ecuador y El Salvador) se
aplicaba parcialmente, sin criterios unificados. Un tercer grupo (Venezuela, Mxico,
Colombia, Argentina, Uruguay y Costa Rica), en los que si bien la evaluacin del desempeo
es una prctica instalada, presenta problemas en su funcionamiento como herramienta de
gestin. Finalmente, son los casos de Brasil y Chile, en los que se intenta conectar la gestin
del rendimiento individual, grupal e institucional (Ver cuadro N 1).

Ms all de los avances entre el 2006 y el 2009, la gestin del desempeo es uno de los
subsistemas de gestin de personas donde se evidencian los mayores desafos para los
servicios civiles y las instituciones pblicas latinoamericanas.

Los anlisis comparados referidos tienden a ubicar a Chile como uno de los pases con ms
desarrollo del subsistema. Sin embargo, si bien existen procedimientos que se aplican en el
conjunto de la administracin, como se mostrar ms adelante, persisten problemas por
tratarse de un subsistema con nfasis en lo formal (normativa, procedimientos, actos
administrativos) y no en lo estratgico.

4
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4. EL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN CHILE: ANTECEDENTES

GENERALES Y DE CONTEXTO
La administracin civil del estado (gobierno central) est compuesta por 18 ministerios4 y 4
servicios con rango ministerial5. A su vez, existen 1836 servicios e instituciones pblicas que
se relacionan con la Presidenta de la Repblica a travs de dichos ministerios. Existen dos
(2) sistemas de contratacin en la administracin: las Plantas, que son contratos indefinidos,
sujetos a carrera funcionaria; y las Contratas, que son contratos anuales (con vencimiento al
31 de diciembre de cada ao), sin carrera funcionaria. Adicionalmente, se considera personal
a honorarios, definidos como contratos a plazo fijo, para cumplir tareas temporales. De
acuerdo a la Ley de Presupuesto 2009, en total se registran 169.3317 personas en la
administracin (gobierno central).

En Chile, especficamente, en el gobierno central opera desde hace ms de una dcada un

sistema de calificaciones8. Entre los aos 1998 y 2003 se vincul un incentivo monetario a
las calificaciones individuales de los funcionarios pblicos. A esto se pone trmino el ao
2003 con la Ley N 19.882 que Regula la Nueva Poltica de Personal a los Funcionarios
Pblicos, que reemplaza este incentivo individual por uno de carcter colectivo (convenios de
desempeo colectivos) al interior de cada institucin. Tambin esta nueva normativa crea el
Servicio Civil. El actual sistema de calificaciones se sustenta en dos cuerpos legales: la Ley
N 18.575, Orgnica Constitucional sobre Bases Generales de la Administracin del Estado,
y la Ley N 18.834 sobre Estatuto Administrativo, especficamente en el Ttulo II De la
Carrera Funcionaria, Prrafo 4 de las Calificaciones, que entre el Artculo N 32 y el N 52
establece las condiciones generales de su funcionamiento y sus efectos legales.

Existen otros instrumentos transversales que han permitido generar un proceso que se
realiza -desde el punto de vista formal- adecuadamente en todos aquellos servicios afectos al
Estatuto Administrativo y que suscriben el Sistema Evaluacin del Desempeo del Programa
de Mejoramiento de Gestin que existe en Chile (se describir ms adelante):
Reglamento General de Calificaciones, aprobado mediante el decreto N 1.825 del 7 de
septiembre del ao 1998.
Reglamentos Especiales de Calificaciones de cada servicio pblico, los que deben ser
dictados mediante Decreto Supremo.
El Sistema Evaluacin del Desempeo del Programa de Mejoramiento de la Gestin
(PMG)

4
Ministerio del Interior; de Relaciones Exteriores; de Defensa; de Hacienda; Secretara General de la Presidencia;
Secretara General de Gobierno; de Economa, Fomento y Reconstruccin; de Planificacin; de Educacin; de Justicia; del
Trabajo y Previsin Social; de Obras Pblicas; de Salud; de Vivienda y Urbanismo; de Agricultura; de Minera; de
Transporte y Telecomunicaciones; y de Bienes Nacionales.
5
El Servicio Nacional de la Mujer; la Comisin Nacional del Medio Ambiente; la Comisin Nacional de Energa y el
Consejo Nacional de la Cultura y las Artes.
6
Las 54 Gobernaciones Provinciales se consideran como parte de Gobierno Interior. No obstante, para efectos del PMG
operan como instituciones independientes. Por ello, y considerando que no todos los servicios pblicos suscriben PMG, el
Sistema de Evaluacin del Desempeo incorpora a 186 servicios.
7
Fuente: Estadsticas de las Finanzas Pblicas. 1998-2007 Cuadro: Dotacin efectiva al 31 de Mayo.
http://www.dipres.cl/572/articles-36992_doc_pdf.pdf
8
En el caso municipal, es sistema est declarado en el Estatuto Municipal, pero no existen disposiciones especficas que
garanticen el desarrollo de procesos efectivos de evaluacin del desempeo individual.
5
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4.1 EL REGLAMENTO GENERAL DE CALIFICACIONES

El Reglamento General operacionaliza lo establecido en el Estatuto Administrativo, y sienta

las bases del sistema:
1. Establece que todo el personal de planta y contrata ser objeto de calificacin, salvo
aquellos que se encuentren en determinadas situaciones claramente sealadas.
2. Indica que existir un proceso anual de calificaciones, compuesto por Informes de
Desempeo parciales realizados por la jefatura directa del funcionario/a, una precalificacin
realizada por la jefatura directa del funcionario/a, y una Calificacin realizada por una Junta
Calificadora.
3. Establece que la calificacin no resultar del promedio de los Informes de Desempeo,
los que slo tienen como objeto realizar evaluaciones parciales.
4. Seala que la Junta Calificadora estar compuesta por las cinco (5) mayores jerarquas
de la institucin, a excepcin de la jefatura superior, ms un representante del personal
elegido por ste. Podrn existir, de acuerdo a las caractersticas propias de cada servicio,
Juntas Calificadoras Regionales, las que estarn compuestas por las tres (3) mayores
jerarquas y un representante de los funcionarios/as elegido por stos.
5. Establece que la Hoja de Vida Funcionaria (donde se registrar todo hito relevante) y el
formulario de calificaciones son instrumentos bsicos del Sistema.
6. Consigna que el funcionario o funcionaria que no est conforme con su calificacin puede
apelar a la jefatura superior del servicio. Una vez resuelta, y en caso de mantener
discrepancias sobre la calificacin obtenida, podr recurrir va reclamacin a la Contralora
General de la Repblica (organismo facultado para pronunciarse sobre la legitimidad de los
actos pblicos) segn lo dispuesto en la Ley.
7. Seala que producto de la calificacin, los funcionarios se ubicarn en una de 4 listas
posibles: Lista 1 de Distincin; Lista 2 Buena; Lista 3 Condicional; y lista 4 de Eliminacin.
Ser calificado en lista 4, o bien permanecer por dos perodos consecutivos en lista 3 ser
motivo de desvinculacin del personal.

4.2 EL REGLAMENTO ESPECIAL DE CALIFICACIONES

Los servicios pblicos estn facultados para dictar un Reglamento Especial de Calificaciones,
a travs del cual, pueden ajustar determinados aspectos del Reglamento General. A saber:
Fechas de inicio y trmino del proceso de calificacin.
Establecer normas distintas respecto de la existencia y nmero de juntas calificadoras,
teniendo en consideracin el nmero de funcionarios a calificar y/o su distribucin geogrfica.
Los factores de evaluacin y su ponderacin.
Las instituciones debern disear y aprobar por resolucin los modelos de hoja de vida, de
calificaciones y de informe de desempeo del funcionario, con su respectiva hoja de
observaciones.
La cantidad de informes de desempeo.

6
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Sin embargo, los servicios no pueden modificar los aspectos de base del sistema,
determinados claramente por el Reglamento General:
La constitucin de la Junta Calificadora Central9.
A quienes se califica y a quienes no se califica.
Las Listas de Calificacin.
Los efectos de la Calificacin.
Las etapas del proceso: Informe(s) de Desempeo; Precalificacin, Calificacin,
Apelacin, Reclamacin.

4.3 EL PROCESO CALIFICATORIO

El proceso anual de calificacin que deben desarrollar los servicios pblicos puede verse en
detalle en la Figura 1. Proceso Calificatorio Anual (ver Fig. 1). En trminos generales, el
proceso anual considera la dictacin y/o modificacin del Reglamento Especial de
Calificaciones (en caso que corresponda); entre 1 (una) y 3 (tres) evaluaciones parciales,
dependiendo de lo establecido en el Reglamento Especial, realizadas por la jefatura directa y
que no tienen un impacto directo en la calificacin final; una precalificacin, tambin realizada
por la jefatura directa, y una calificacin determinada por una Junta Calificadora.

4.4 LOS EFECTOS DE LA CALIFICACIN

La calificacin tiene, segn las disposiciones legales que regulan el sistema, efectos
relevantes para la carrera funcionaria. Estos son:
El funcionario/a calificado por resolucin ejecutoriada en lista 4 o por dos aos
consecutivos en lista 3, deber retirarse del servicio dentro de los 15 das hbiles siguientes
al trmino del proceso de calificacin. Si as no lo hiciere se le declarar vacante el empleo a
contar desde el da siguiente a esa fecha.
Si un funcionario/a conserva la calificacin en lista 3, en virtud de lo establecido en el
artculo 40 de la Ley N 18.834 (No sern calificados los funcionarios que por cualquier
motivo hubieren desempeados efectivamente sus funciones por un perodo inferior a 6
meses, ya sea en forma continua o discontinua dentro del respectivo perodo de
calificaciones, caso en el cual conservar la calificacin del perodo anterior), no se aplicar
la destitucin, a menos que la falta de calificacin se produzca en dos perodos consecutivos.
Con el resultado de las calificaciones ejecutoriadas, las instituciones confeccionarn
un escalafn disponiendo a los funcionarios de cada grado de la respectiva planta en orden
decreciente conforme al puntaje obtenido.
La calificacin del personal a contrata deber ser considerada como uno de los
antecedentes para resolver sobre la prrroga del respectivo empleo.
La calificacin es uno de los factores a considerar en la concursabilidad de la Carrera
Funcionaria, especficamente en los concursos de Promocin y de Tercer Nivel Jerrquico,
que corresponden a las jefaturas de departamentos o equivalentes.

9
La Junta Calificadora es el ente que posee las atribuciones legales para calificar a los funcionarios. Se constituye por: los
cinco (5) funcionarios de ms alto nivel jerrquico, con excepcin del Jefe Superior; un representante del personal elegido
por ste, por Estamento; un delegado de la Asociacin de Funcionarios con mayor representacin, que slo tendr derecho a
voz. Se desempear como secretario de la Junta Calificadora el jefe de la respectiva unidad de personal o quien haga sus
veces, el que adems la asesorar tcnicamente.
7
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4.5 EL SISTEMA EVALUACIN DEL DESEMPEO: PROGRAMA DE MEJORAMIENTO

DE LA GESTIN (PMG) EN CHILE
En la administracin pblica chilena (gobierno central) existe el Programa de Mejoramiento
de la Gestin, que es un instrumento de gestin cuyo propsito es generar un mejoramiento
transversal y homogneo en once (11) sistemas, vinculados a cinco (5) reas de gestin de
los servicios pblicos (ver Cuadro 2).

El cumplimiento del conjunto de los sistemas determina un porcentaje de incentivo

econmico para los funcionarios/as del servicio (otorgado al personal de planta y contrata de
la respectiva institucin). De este modo, si una institucin cumple con los objetivos de gestin
del PMG por sobre un 90%, los funcionarios/as recibirn un incremento del 7.6% sobre la
base de sus estipendios, los que se pagarn trimestralmente (en las remuneraciones de
Marzo, Junio, Septiembre y Diciembre de cada ao). Si la institucin logra entre un 75% y un
89%, el incremento obtenido ser del 3.8%. Si el porcentaje de cumplimiento institucional de
las metas de gestin es inferior al 75%, los funcionarios/as no perciben ese incremento.

Como parte del Programa existen un conjunto de instituciones pblicas que actan como
Red de Expertos, y cuya funcin es verificar el grado cumplimiento de los requisitos tcnicos
por parte de cada servicio. La Direccin de Presupuestos (DIPRES) servicio dependiente del
Ministerio de Hacienda, lidera la Red y la Direccin Nacional del Servicio Civil acta como
verificador en los sistemas de capacitacin y evaluacin del desempeo del Programa.

Cada servicio designa formalmente un/a encargado/a del cada sistema, quien deber
coordinar las acciones institucionales en la materia, interactuar con el Servicio Civil como
organismo tcnico, y utilizar el sistema informtico a travs del cual opera el proceso.

En tanto organismo verificador del sistema de evaluacin del desempeo del Programa de
Mejoramiento de la Gestin, el Servicio Civil ha sido testigo del cumplimiento satisfactorio de
cada una de las etapas del proceso calificatorio en la gran mayora de los servicios pblicos,
fundamentalmente desde el punto de vista de las normativas y formalidades asociadas al
proceso.

Sin embargo, la pregunta respecto si el actual sistema de evaluacin del desempeo,

especficamente las calificaciones, ha contribuido a mejorar el rendimiento individual y la
gestin de los servicios pblicos, la respuesta resulta bastante menos categrica o evidente.

5. PRINCIPALES RESULTADOS DEL SISTEMA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO EN

CHILE
De las cuatro (4) listas posibles en las que producto de la calificacin se ubican los/as
funcionarios/as (de Distincin; Buena; Condicional y de Eliminacin), y considerando los
ltimos seis (6) perodos calificatorios, sobre el 98% de los funcionarios pblicos fueron
calificados en lista 1, que corresponde a la lista de Distincin (Ver Cuadro 2).

Las cifras tambin muestran que la calificacin, ha ido crecientemente concentrando a los
funcionarios/as en la lista 1 de Distincin. De ellos, ms del 50% se ubica en el tope de las
calificaciones, tal como se muestra en el Cuadro 3 (Ver Cuadro 3).

8
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Sin embargo, a partir del ao 2006 -fecha en que el Servicio Civil en Chile comienza a operar
como organismo verificador del PMG sistema de evaluacin del desempeo - es posible
observar que se detiene el creciente proceso de concentracin en el tope de las
calificaciones, logrndose una leve dispersin dentro de la lista 1. En efecto, el ao 2003 el
porcentaje de funcionarios/as calificados con nota mxima alcanz el 49.82%. En el ao
2004, dicho porcentaje lleg al 51.36%. El 2005, al 64.05%. En el ao 2006 el porcentaje de
funcionarios con nota mxima lleg al 61.55%. El 2007 alcanz un 57.11%, porcentaje que
se repite el ao 2008.

En virtud del rol del Servicio Civil, y la permanente relacin con los servicios, encargados/as
del sistema; funcionarios/as y directivos que actan como precalificadores; asociaciones de
funcionarios; entre otros actores, se ha venido observando sistemticamente prcticas que
dan cuentan de ciertas visiones y prcticas instaladas en torno a la materia, las cules,
podran expresarse en algunas de las siguientes afirmaciones:

1. La gestin de personas y la gestin del desempeo son responsabilidad de las

reas de RRHH de los servicios. Las jefaturas, que actan como precalificadores en el
sistema, en general, tienden a considerar que los temas de gestin de personas son
exclusiva responsabilidad de las Unidades de Recursos Humanos. De esta forma, las
calificaciones son vistas como un proceso adicional a su trabajo, que debe realizarse para
cumplir formalmente y dar cumplimiento al PMG y que no debe generar conflicto al interior
de los equipos y la organizacin. Visto as, la evaluacin de los equipos no se perciben por
parte de las jefaturas como una gestin propia, que le permitira mejorar los resultados de su
gestin directiva. Al respecto, Longo seala que los directivos, a quienes se asigna, en
general, el papel de evaluadores, asumen ste, con ms o menos resignacin, como una
carga burocrtica impuesta, que les detrae tiempo de sus ocupaciones principales. En la
mayora de los casos, no han recibido una formacin especfica en las habilidades tcnicas y
sociales necesarias para realizar esta actividad, lo que les crea dificultades y les resta
estmulos para desempearla (Longo, 2006, 130).

2. Cumplimiento formal de las evaluaciones. En general, los/as funcionarios/as

conciben el sistema implcitamente o explcitamente - como un medio para cumplir con el
PMG y no como una oportunidad para ser retroalimentados respecto de su rendimiento, en la
perspectiva de mejorarlo en forma permanente. Al no identificar diferencias en la evaluacin
propia en comparacin con la de otros en el actual sistema de calificaciones, no observan
oportunidades de desarrollo, reconocimiento a los desempeos destacados, ni tampoco
consecuencias para los rendimientos reiteradamente deficientes.

3. Resistencias culturales al cambio en gestin del desempeo. Los aspectos

anteriores, han contribuido a generar una cultura organizacional resistente a cualquier
cambio en esta materia. Cualquier baja en las calificaciones individuales se traduce en
reclamos ante la Junta Calificadora, a la jefatura superior de servicio y a la Contralora
General de la Repblica. Los representantes del personal ante la Junta Calificadora asumen
muchas veces un rol de defensores de los/as funcionarios/as para obtener la mxima
puntuacin para sus representados.

9
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4. Los cambios centrados en lo Reglamentario y normativo. Las mayores

motivaciones que han tenido los servicios por introducir cambios al actual sistema estn
centrados en cambios a nivel Reglamentario e instrumentos de procedimiento asociados.
Subyace a esta necesidad la conviccin que es en dichas herramientas donde se origina la
dificultad para ponderar objetivamente el desempeo de los funcionarios/as.

5. Los cambios centrados en la evaluacin: las notas. Otra tentacin recurrente en

los servicios ha sido modificar la distribucin de las calificaciones de manera forzada. En
efecto, no han sido escasos los intentos por instalar algn mecanismo (ya sea a travs de
reglamento o de una definicin formal a travs de algn instrumento administrativo) para
dispersar las calificaciones en una campana de gauss que refleje mayor normalidad en lo
que ocurre con el desempeo de las personas en los servicios. Sin embargo, an en el caso
que se logre dispersar de este modo las calificaciones, si no se planifica, acompaa y
retroalimenta el desempeo individual, la modificacin de la estructura de notas tampoco
garantizar un mejor rendimiento de las personas. La nota o calificacin no debe ser el foco
del proceso, particularmente, cuando entre sus efectos tiene impacto en la carrera
funcionaria.

Durante el segundo semestre del ao 2007 y parte del 2008, el Servicio Civil chileno
desarroll un estudio denominado El Sistema de Gestin del Desempeo y su Sistema
de Calificaciones en los servicios de la Administracin Civil del Estado.

Los objetivos del estudio eran: a) disear un modelo factible de ser implementado en la
administracin y b) reconocer las brechas existentes entre el modelo propuesto y la forma en
que se gestiona hoy el desempeo individual en los servicios e instituciones pblicas. Desde
all, se aspiraba a generar un plan de desarrollo posible, con un horizonte de mediano y largo
plazo que permitiera fortalecer la gestin del desempeo en los servicios.

El estudio consider la aplicacin de encuestas, realizacin de entrevistas y focus group, a

105 servicios pblicos.

Las conclusiones principales del estudio fueron:

1. El proceso hoy da se concentra principalmente en la etapa de evaluacin del

rendimiento individual, con foco exclusivo en las calificaciones. No se evidencia mayor
desarrollo en el ciclo completo de gestin del desempeo.
2. El proceso se realiza paso a paso en toda la administracin pblica. Es, por tanto, un
proceso impecable en lo formal, pero -a la luz de sus resultados- de bajo impacto estratgico.
3. Los resultados de la calificacin no entregan antecedentes objetivos para la toma de
decisiones. En definitiva, no aporta a la gestin institucional, ni promueve la mejora continua
del desempeo de las personas. En cierto modo, ni los precalificadores ni los precalificados
estn conformes con el proceso.
4. Existen instituciones que han emprendido valiosos esfuerzos para conseguir mejorar
el impacto del sistema, mientras que otras slo cumplen las exigencias normativas. Las
brechas de desarrollo, por tanto, son reflejo de la heterogeneidad que existe en la
administracin pblica y sus servicios e instituciones.

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5. Un cambio en la forma de gestionar el rendimiento individual no puede slo basarse

en modificaciones normativas. Requiere fundamentalmente de cambios profundos en la
cultura organizacional y en las prcticas, tanto de las jefaturas como de cada uno de los
funcionarios/as. Dicho cambio se conseguir slo si se demuestra la relevancia estratgica
de una buena gestin del desempeo, y se motiva a utilizarla como una potente herramienta
de gestin, cuyo propsito ms global es alinear los rendimientos de las personas a las
necesidades organizacionales, en la perspectiva de cumplir la misin institucional.

Este aparentemente poco auspicioso escenario a la luz de los resultados del estudio, no
hace sino entregar incentivos y mayores argumentos al Servicio Civil para impulsar y
desarrollar diversos esfuerzos que permitan transitar desde un sistema centrado
bsicamente en la calificacin y el cumplimiento formal de ciertos procesos, a otro que
permita gestionar efectivamente el desempeo individual.

No obstante el actual escenario nacional, es indudable que el sistema ms all de lo ya

sealado - ha permitido instalar prcticas transversales (tales como la realizacin de informes
parciales de desempeo, precalificacin, capacitacin de los actores involucrados, entre
otros) que, an desde lo meramente formal, permiten contar con una base desde la cual, es
posible impulsar iniciativas orientadas a optimizar la gestin del rendimiento individual.

Desde este punto de vista, una primera estrategia del Servicio Civil ha sido aprovechar
algunas de las fortalezas del sistema (calificacin universal en base a procedimientos
estandarizados en el conjunto de la administracin, efectos transversales, sistemas
informticos que permiten consolidar estadsticas, entre otros) utilizar los mecanismos
existentes (en especial el PMG evaluacin del desempeo) y proponer algunos cambios
factibles de lograr en el mediano plazo. El proceso requiere el compromiso tanto de quienes
gestionan el desempeo, como de los funcionarios/as, y ms que slo cambios normativos,
los esfuerzos del Servicio Civil han estado orientados a direccionar algunos de los avances y
cambios logrados hacia un nuevo enfoque sobre la gestin del desempeo. Uno de los
avances ms relevantes, en este sentido, dice relacin con instalar un diagnstico
compartido en las reas de gestin de personas de los servicios pblicos, sobre la ineludible
necesidad de introducir cambios a nivel de las prcticas cotidianas en los servicios para
mejorar el sistema como herramienta de gestin directiva.

6. GESTIN DEL DESEMPEO: PARA QU?

Para muchas jefaturas, destinar tiempo al proceso de evaluacin de sus equipos implica
desatender su propio trabajo. Es frecuente escuchar las quejas de quienes lideran equipos
por el tiempo que les resta a sus labores cotidianas la evaluacin. Muchas veces se
considera que sta y otras tareas vinculadas a la gestin de personas debieran ser exclusiva
responsabilidad del rea de recursos humanos, ms an, cuando en la prctica la utilidad del
proceso se dispersa, transformndose en un hacer por cumplir.

Sin embargo, el rol de gestin de personas es un aspecto transversal en toda institucin, e

indelegable para todo aquel que tiene roles y funciones de liderazgo. En efecto, ser jefe o
jefa es tambin ser un lder, y por tanto, responsable de conducir a un conjunto de
colaboradores en la consecucin de mandatos y objetivos institucionales.

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Martha Alles seala que una jefatura es la persona que debe responder por su propio
trabajo y por el de aquellas personas que se encuentran bajo su supervisin Jefe es la
persona responsable de conducir un equipo de gente capaz de obtener resultados. Un
gerente debe brindar a su equipo un liderazgo eficaz, agregando valor al trabajo de sus
subordinados (Alles, 2007, 245).

Al disponer y aplicar un proceso centrado en lo formal pero escasamente estratgico, el

objetivo final del sistema tiende a diluirse, siendo reemplazado por la va de los hechos por el
cumplimiento de ciertas metas o productos: cumplir plazos, aplicar instrumentos, disponer de
cifras y generar reportes oportunos. No obstante, es fundamental reconocer que una efectiva
gestin del desempeo permitir, entre otros aspectos, alinear las necesidades y las metas
de la organizacin, comprometer a los equipos, mejorar los rendimientos, entregar insumos
relevantes para la toma de decisiones respecto de formacin y desarrollo de las personas.

En este contexto, y como parte de los esfuerzos por hacer ms eficiente la gestin pblica,
los servicios pblicos chilenos han ido desarrollando procesos de planificacin estratgica,
destinando esfuerzos y recursos para definir la misin, visin, objetivos, productos y clientes
prioritarios. Todo lo anterior, para mejorar y fortalecer el alineamiento institucional hacia el
cumplimiento de los objetivos estratgicos. Se esperara que con el impulso de este proceso
- es decir, la definicin de estrategias y metas generales de la organizacin - se
desprendan, en cascada los objetivos y funciones de cada rea, unidad o equipo de
trabajo. Progresivamente, tambin podra suponerse que a partir de estas definiciones los
servicios tienen mejores posibilidades de definir las metas de cada persona que se
desempea en la institucin en vnculo directo con las metas organizacionales.

En sntesis, toda la planificacin estratgica a la cual se ha destinado recursos y tiempo se

juega en los desempeos individuales. Por lo tanto, si no se generan mecanismos para
gestionar el desempeo, la estrategia global queda desconectada de lo que cada persona
debe hacer para que la organizacin cumpla su propsito, objetivos y metas. (Ver Fig. 2)

6.1 LA EVALUACIN COMO PARTE DE UN SISTEMA INTEGRAL DE GESTIN DEL

RENDIMIENTO
Como se ha sealado, en general, el proceso de gestin del desempeo chileno centrado en
las calificaciones no ha tenido impactos positivos comprobables en los trminos que se ha
venido sealando. Es, en definitiva, un proceso de cumplimiento formal, que no evidencia
impactos en relacin al mejoramiento de los rendimientos individuales, y en tono a alinear el
desempeo individual con los objetivos institucionales, y que no permite fundar decisiones
generales en materia de gestin de personas.

Desde esta perspectiva, es indudable que se requiere, en primer lugar, generar conciencia
que la gestin de las personas es un eje central y una responsabilidad directiva. En otras
palabras, es tan parte del trabajo de una jefatura como lo son las actividades propias del giro
del negocio de cada servicio.

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En segundo lugar, la gestin del desempeo no tiene sentido sino forma parte de una gestin
ms general del servicio. Esto se fundamenta en que el rendimiento de los/as funcionarios/as
determina de manera muy significativa los resultados organizacionales, y por lo tanto, es uno
de los ejes centrales de la gestin de personas. Est directamente vinculado con los
subsistemas de capacitacin y desarrollo, reclutamiento y eleccin, induccin,
desvinculacin, compensaciones, entre otros. (Ver Fig. 3). Longo seala que la mejora del
rendimiento, no slo forma parte de las finalidades de un sistema de Gestin de Recursos
humanos, sino que constituye su propsito central, su prioridad estratgica. Evaluar el
rendimiento es necesario, pero slo cobra pleno sentido en el marco de un sistema de
gestin orientado a promoverlo y maximizarlo Lo importante para la organizacin es que
las personas contribuyan, con su trabajo, en el mayor grado y en la mejor forma posible, al
logro de las finalidades organizativas (Longo, 2006, 131).

En tercer lugar, y sin perjuicio de la necesidad de introducir mejoras a nivel normativo,

reglamentario, procedimental o instrumentos asociados, lo cierto es que si no se modifica la
poltica institucional en materia de gestin del desempeo y no se abordan las prcticas de
las jefaturas y sus equipos de trabajo en la materia, ningn cambio reglamentario u otro de
similar naturaleza permitir garantizar el objetivo final del sistema, cual es mejorar de manera
sostenida el rendimiento de las personas, pensando en las necesidades y objetivos
institucionales.

En cuarto lugar, tampoco es dable suponer que la sola calificacin del funcionario/a garantiza
mejora en su rendimiento. No es estratgico suponer que con la sola calificacin las
personas pueden identificar sus reas de mejora, fortalezas, y los desafos que deben
comprometer.

A partir de estas declaraciones, es posible identificar otros desafos vinculados a un enfoque

distinto desde la mirada de gestin del desempeo y no desde la meramente evaluativa. Si
es as, es dable suponer en primer lugar, que los rendimientos de las personas estn
relacionados con las expectativas de desempeo asociadas a una persona. Las
expectativas, en cualquier equipo de trabajo u organizacin debieran estar vinculadas a las
expectativas de la jefatura y a las propias expectativas de quien -cuyo rendimiento- ser
observado y evaluado.

Para un camino ms fructfero en esta lnea, inicialmente, debera existir una declaracin
formal y explcita de lo que se espera de la persona., es decir, un rayado de cancha inicial.
No contar con esta definicin de base es una barrera para el logro de rendimientos positivos.
Francisco Longo seala que la relacin entre lo que una jefatura espera de un funcionario/a,
no siempre tiene una vinculacin directa, alineada e inmediata con el resultado de su trabajo.
Para que ello ocurra, se requieren algunas condiciones previas (ver Fig. 4). Tambin las
personas deben comprender con claridad lo que su jefatura espera de su desempeo. Dicho
de otro modo, debe existir concordancia entre lo que la jefatura espera y lo que la persona
cree que se espera de l/ella.

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Visto as, y finalmente, el colaborador debera aceptar el papel que su lder formalmente ha
declarado. No es suficiente sostener que por tratarse de estructuras altamente jerarquizadas
como ocurre en nuestras administraciones- basta la declaracin de la jefatura para que la
persona cumpla cabalmente lo que se le pide y corresponde. Cuando el estilo de liderazgo
est basado en la imposicin incuestionable, es poco probable que las personas de un
equipo determinado tengan la motivacin y el compromiso necesario para lograr la tarea. En
contraposicin, un lder que gestione las confianzas y la motivacin contar con personas
ms dispuestas al mayor esfuerzo y los mejores resultados.

De esta forma, slo cuando estas condiciones estn dadas, existen mejores condiciones
para continuar gestionando el rendimiento y obtener mejores desempeos. Por tanto, se
requieren otros procesos ms que la mera evaluacin del desempeo. (Ver Fig. 5).

7. GESTIN DEL DESEMPEO: UNA PROPUESTA PARA EL SECTOR PBLICO

CHILENO
Cmo ya se ha indicado el objetivo final de la gestin del desempeo es alinear el
desempeo individual a las necesidades organizacionales, favoreciendo la mejora continua
del rendimiento de cada persona. Especficamente, Francisco Longo seala que el propsito
de la Gestin del Rendimiento es influir sobre el rendimiento de las personas en el trabajo,
para alinearlo a las necesidades de la organizacin, y mantenerlo en el nivel ms alto
posible, haciendo posible una mejora sostenida de la contribucin de los empleados al logro
de los objetivos organizativos, as como la obtencin de informaciones valiosas para la toma
de decisiones de Gestin de Recursos Humanos en diferentes campos (Longo, 2002, 31).

Considerando el punto de partida en que se encuentran los servicios pblicos chilenos en la

materia, el Servicio Civil propone un modelo de gestin del desempeo de aqu en adelante
el Modelo- que considera la gestin del desempeo como un ciclo que debe considerar los
siguientes procesos/ejes: a) Planificacin del rendimiento; b) Seguimiento del desempeo; y
c) Evaluacin (ver Fig. 6). Todos estos procesos/ejes deben estar conectados por los planes
de mejora que permiten reiniciar el ciclo nuevamente.

En este Modelo la retroalimentacin o feedback es un eje transversal que debe ser

implementado al inicio, durante y al final del ciclo (ver Fig. 12) A su vez, el Modelo considera
que los subsistemas/componentes de capacitacin, movilidad, compensaciones y
desvinculacin requieren ser desarrollados con independencia. Si bien se nutren
directamente de los resultados de los procesos que el Modelo considera, superan lo
estrictamente vinculado a la gestin del desempeo.

As, es fundamental reconocer la directa relacin entre gestin del rendimiento y

desvinculacin, pero ciertamente, se requiere definir polticas ms globales frente a este
ltimo componente, toda vez que la desvinculacin puede obedecer a razones distintas del
desempeo individual.

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Del mismo modo, la capacitacin debe ser coherente con las necesidades detectadas en el
ciclo de gestin del rendimiento, especialmente, al analizar los resultados individuales. Sin
embargo, la estrategia de capacitacin institucional debe obedecer a un anlisis global de los
resultados y su cotejo con los desafos institucionales, apuntando a preparar a la
organizacin para escenarios venideros que requieren de definiciones directivas.

En el caso de las compensaciones, el sistema pblico chileno no permite modificar/generar

compensaciones monetarias o materiales desde cada servicio. Existe una escala nica de
sueldos transversal que determina la remuneracin de los funcionarios pblicos. Por ello, el
margen para definir mecanismos de compensacin es pequeo, y si bien es posible de
abordar en la lnea de incentivos no monetarios, es an un rea de desafo.

A continuacin describiremos y analizaremos cada uno de los procesos que el Modelo

propuesto considera.

7.1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN

Imaginemos que un entrenador enva a sus 11 jugadores de ftbol a la cancha, sin dar
instrucciones respecto de la posicin en la que cada uno jugar; no determina la estrategia
de juego; no define jugadas tcticas; no designa quienes tendrn posiciones delanteras, de
defensa, medio campo, etc. Supongamos que ese equipo entra a jugar as un partido. Cul
ser el probable resultado? Es posible esperar un buen desempeo de cada uno de los
jugadores? Puede que alguno de los 11 jugadores tenga un rendimiento aceptable, tal vez
hasta un destacado, producto de sus habilidades naturales. Tal vez surjan liderazgos que
permitan orientar el trabajo del equipo. Pero ciertamente hay mucho menos probabilidades
que a este equipo le vaya bien, sin que existan definiciones de roles, estrategias, preparacin
e instrucciones individuales. En definitiva, se requiere PLANIFICACIN.

Lo mismo ocurre con el rendimiento de las personas en una organizacin. Si no se planifica

el desempeo de las personas, cmo pretender que su rendimiento sea satisfactorio? Si no
existe planificacin y slo se toman las decisiones en el proceso a partir de las mayores o
menores habilidades individuales, es poco probable que los resultados sean satisfactorios.
Ms an, es posible caer en serias y frecuentes distorsiones, como por ejemplo castigar el
buen desempeo con ms trabajo, y premiar los bajos rendimientos, con menos.

Planificar el rendimiento implica determinar prioridades. Es importante contar con

definiciones formales de los puestos de trabajo; establecer los desafos institucionales, por
equipos e individuales, acordar los compromisos del perodo y los recursos necesarios para
llevarlos a cabo, entre otros aspectos. Herramientas como la planificacin estratgica
institucional, la induccin y disponer de perfiles son aspectos fundamentales para planificar el
rendimiento de cada individuo (ver fig. 7). Alles seala que un primer punto de partida ser
decirle a cada empleado qu se espera de l. Para ello, cada empleado deber conocer la
descripcin de su puesto: sus tareas y responsabilidades, as como qu requisitos de
conocimientos y personalidad se requieren para tener xito en el puesto de trabajo que l
ocupa. La correcta informacin que reciba cada empleado sobre su posicin tendr relacin
con el desempeo que tenga y su propia formacin (Alles, 2005).

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7.2 EL PROCESO DE SEGUIMIENTO

Supongamos que una persona tiene un rendimiento mediocre durante todo el ao y que su
jefatura no se lo ha sealado, sino que ha esperado el proceso de evaluacin para hacerle
notar su disconformidad. En los resultados obtenidos por esa persona, no tiene algo de
responsabilidad su jefatura tambin?

Una vez que el desempeo se planifica, la jefatura debe ejercer su rol de liderazgo para
corregir oportunamente las distorsiones, reforzar positivamente los logros parciales, orientar
respecto de cambio de prioridades, y en definitiva, dar el apoyo necesario y entregar en
forma permanente el feedback de proceso que permita mantener alineado el rendimiento de
cada uno de sus colaboradores (ver Fig. 8).

Por qu esperar al final? Es posible que decisiones oportunas en esta materia permitan
optimizar los resultados individuales y colectivos, de modo de evitar prdidas de tiempo,
energa o recursos.

7.3 LA EVALUACIN DEL RENDIMIENTO

La forma de evaluar el aporte de cada individuo a los logros institucionales puede variar
dependiendo de diversos factores. En el caso de Chile, las disposiciones legales impiden que
en los servicios pblicos se utilice reglamentariamente la autoevaluacin y la evaluacin en
180 o 360. Segn la ley, la precalificacin es una funcin privativa de las jefaturas, y la
calificacin privativa de la Junta Calificadora, por lo que no corresponderan otros actores
asignar puntajes.

Sin embargo, estos procesos pueden ser definidos e implementados (autoevaluacin,

evaluacin en 180 o 360) a partir de las definiciones de poltica institucional en la materia.
An cuando no formen parte formal del proceso calificatorio10 vigente, pueden resultar
componentes que ayuden a dar mayor objetividad y fortalecer el proceso de la evaluacin.

Cabe sealar, que las formas de asignar puntaje o valoracin son mltiples: Escalas
graduadas, Mtodo BARS, Mtodo de Incidentes Crticos, Mtodo de Eleccin forzada,
Mtodo de Evaluacin por Snodos, Mtodo de Evaluacin por Indicadores de Desempeo,
entre otros.

Respecto de la Evaluacin en 180 o 360, desde hace un tiempo vienen ganando espacio
estas herramientas que apuntan a obtener una evaluacin ms objetiva del desempeo
individual, integrando mltiples perspectivas. Estas herramientas han sido impulsadas como
grandes innovaciones que permiten resolver los problemas que tiene una evaluacin jefatura-
funcionario/a.

Bsicamente, estas tcnicas apuntan a obtener -frente a un determinado desempeo

individual- opiniones generalmente cualitativas, no slo de la jefatura directa, sino de
colaboradores, e incluso clientes. Sin embargo, las definiciones de una u otra tcnica se
multiplican, confundindose en ocasiones los alcances de cada una de ellas.

10
Algunos servicios pblicos chilenos ya han avanzado en esta direccin, incorporando una autoevaluacin que se utiliza
como referencia, an cuando en lo formal no tenga impacto en la calificacin.
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De hecho, en muchos casos la conceptualizacin de cada tcnica parece diferir slo en si se

incluye en la evaluacin la opinin de los clientes. As, en las herramientas de 180, se
incorpora la perspectiva de la jefatura directa, una auto evaluacin, la de los pares y la de
colaboradores, mientras que en las de 360 se incluye la opinin de los clientes, ya sea
internos y/o externos (ver fig. 9). No obstante, en algunos sistemas de evaluacin de 360,
los subalternos tienen la posibilidad de opinar respecto del desempeo no slo de sus pares,
sino tambin de su jefatura.

En el contexto de los servicios pblicos en Chile, slo una institucin pblica ha generado un
sistema similar a lo descrito. Es el caso del Servicio de Cooperacin Tcnica, SERCOTEC,
que se rige por el Cdigo del Trabajo, y por lo tanto, no tiene las restricciones que en esta
materia impone el Estatuto Administrativo. Esto ha permitido a este servicio generar un
sistema de evaluacin en el que los funcionarios/as asignan puntaje al rendimiento percibido
de sus respectivas jefaturas, el que constituye un porcentaje de la calificacin global que
obtiene el directivo. En servicios regidos por el Estatuto Administrativo esta medida no es
factible desde el punto de vista normativo, toda vez que, de acuerdo a dictmenes del rgano
contralor del Estado de Chile la Contralora General de la Repblica- la calificacin se
considera un acto jerrquico, y por tanto, no aplicara una evaluacin ascendente.

7.4 LOS PLANES DE MEJORA: REINICIANDO EL CICLO

Por planes de mejora o planes de desarrollo individual comprenderemos el establecimiento o
definicin formal de nuevos desafos, entre una jefatura y un colaborador/a, a partir de los
resultados de un ciclo completo de gestin del desempeo. Producto de la retroalimentacin
final, se genera este plan, que contiene los compromisos del nuevo ciclo, adems de los
dispositivos y requerimientos necesarios para su cumplimiento. Desde esta perspectiva, esta
herramienta permite conectar los distintos ciclos de la gestin del desempeo, vinculando los
resultados obtenidos a desafos futuros.

Se trata de un proceso que da continuidad al ciclo de gestin del desempeo, el que es

orientado por la jefatura, y a travs del cual la persona profundiza y mejora en aquellos
aspectos que dificultan o favorecen el xito de su labor.

Como se seala en un estudio sobre el Modelo de Competencias en el Banco de Costa Rica,

un Plan de Mejora requiere de un conocimiento previo por parte de la persona acerca de
sus fortalezas y debilidades y exige la participacin del jefe/a inmediato para identificar los
comportamientos a mejorar y para monitorear los avances Se inicia con la toma de
conciencia de los empleados sobre un proceso que es personal, que se apoya en las
motivaciones individuales y que se refuerza en las condiciones organizacionales favorables,
que a su vez propician y fomentan actividades que estimulan el autodesarrollo. De esta
forma, se deben crear adems programas de formacin y educacin continua, la cultura de
planes de accin para el mejoramiento del desempeo, la retroalimentacin permanente y
todas aquellas actividades que potencialicen los talentos y permitan aprovechar las
habilidades11.

11
El Sistema de Gestin del Desempeo: Un medio para afianzar el modelo de competencias. Banco de Costa Rica.
24/6/2009. En http://www.cemla.org/pdf/rh-vi-costa-rica.pdf.
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En esta etapa del proceso, es necesario que con independencia, si se quiere, de las
calificaciones- jefatura y funcionario/a puedan revisar los resultados obtenidos, logros, los no
cumplimientos, sus posibles causas y los mecanismos de refuerzo necesario. Es posible,
incluso, intentar vincular los resultados con las necesidades de fortalecimiento de
determinadas competencias, lo que puede asociarse a distintas estrategias de capacitacin o
entrenamiento.

En efecto, es frecuente que se considere casi como exclusiva estrategia de fortalecimiento a

la capacitacin formal, de aula. Sin embargo, determinados apoyos podrn consistir, por
ejemplo, en pasantas a otras unidades o equipos donde se realice una funcin similar con
ptimos resultados. En algunos casos, con reinducir al funcionario/a respecto de las
definiciones y la estrategia institucional ser suficiente para disminuir brechas. El coaching y
mentoring pueden tener favorables resultados, en la medida que constituyen entrenamiento,
apoyo y reforzamiento en el ejercicio prctico de las funciones. Y, por cierto, en otras
situaciones se requerirn procesos de capacitacin que pueden obedecer a diversas
metodologas y tcnicas. Lo relevante es que es aqu, en el plan de mejora, donde se
vuelcan los acuerdos y compromisos mutuos: los compromisos de desempeo del siguiente
perodo para cada persona y los compromisos de la jefatura por gestionar los apoyos y
recursos que la persona requiere.

8. ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
El Servicio Civil ha optado por avanzar paulatinamente en cambios al sistema, impulsando en
primer lugar, la reflexin sobre las fortalezas y debilidades que tiene su implementacin en
los diversos servicios. De esta manera, ha invertido importantes esfuerzos en difundir una
visin diagnstica, estimulando que las jefaturas asuman la relevancia que tiene la materia
para el cumplimiento de su rol. En este punto, cabe destacar que la experiencia ha permitido
encontrar un campo ms frtil de lo estimado, con equipos directivos motivados para
enfrentar innovadoramente este proceso. Clave ha resultado, para tal efecto, construir una
forma de presentar los elementos de una manera ms cotidiana, desde lo que enfrentan en
el diario quehacer las jefaturas e instituciones, de modo de generar un auto reconocimiento,
desde el cual, se construyen los consensos necesarios para avanzar en una reflexin ms de
fondo en la materia.

Paralelamente, se han introducido ao a ao cambios en los objetivos, requisitos tcnicos y

medios de verificacin del sistema evaluacin del desempeo en el marco del PMG. De esta
manera, se han hecho exigibles para los 186 servicios que suscriben este sistema,
elementos tales como: la definicin formal de una poltica de evaluacin del desempeo,
enmarcada en la poltica de gestin de personas institucional, la que debe considerar
programas de induccin; elaboracin de los perfiles de cargo en base a competencias,
incorporando paulatinamente los diversos niveles jerrquicos; diseo de un programa de
capacitacin, que previo a su ejecucin debe ser validado por el Servicio Civil; declaracin de
un procedimiento de retroalimentacin, cuya realizacin debe ser garantizada por cada
servicio. En definitiva, se han incorporado requisitos que no estn insertos slo en el proceso
de calificaciones, sino que complementan el ciclo, avanzando en la instalacin de
dispositivos asociados a la planificacin, el seguimiento y la mejora continua.

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Sin eludir el desafo de reflexionar sobre las eventuales modificaciones legales que sean
necesarias impulsar en el mediano y largo plazo para los servicios pblicos de Chile, la
propuesta de Modelo y su implementacin, parte del reconocimiento de que el sistema ha
operado sobre la base de prcticas que finalmente han construido una cultura organizacional,
y como tal, un cambio normativo no garantiza que esta cultura construida se oriente hacia
una nueva mirada. Al contrario, el Servicio Civil ha apostado por avanzar complementando el
proceso que obligatoriamente deben llevar a cabo los servicios -las calificaciones-
acompaando, estimulando y convenciendo sobre la necesidad del cambio que se requiere
en el tema. Para comprometer a los diversos actores, especialmente a los directivos, que son
los responsables de hacer la gestin del rendimiento, se ha requerido un trabajo directo con
los servicios para compartir la visin y los sentidos en la materia, no slo con quienes se
desempean en las reas de gestin de personas, sino que con todos quienes ejercen
funciones directivas y gremiales.

9. CONCLUSIONES Y DESAFOS
Existen diversos modelos de gestin del desempeo, no obstante, no todos son aplicables en
los distintos pases y organizaciones. Existen contextos nacionales (modernizacin del
estado, desarrollo de la gestin pblica, etc.), de los propios servicios civiles, su desarrollo en
la regin en general, y en cada pas en particular (normativos, reglamentarios, estructura del
estado, etc.), aspectos culturales, entre otros, que configuran escenarios, necesidades y
desafos diversos en relacin a la gestin del desempeo.

De esta forma, es posible encontrar modelos ms complejos en la materia que apuntan a

gestionar el rendimiento individual y el rendimiento institucional. Sin embargo, la aspiracin
de dichos modelos muchas veces apunta a transformar no slo los mecanismos de gestin
institucional, sino que en muchos casos, funcionan con paradigmas de estructuras
organizacionales muy distintas de las instituciones que hoy forman parte del Estado chileno.

La administracin pblica chilena est compuesta por ms de 180 servicios e instituciones

pblicas. La heterogeneidad de ellas es amplia: normativas especficas, diseos y
estructuras institucionales, tamaos de los servicios; naturaleza de las funciones que
desarrollan, usuarios/beneficiarios con quienes se relacionan, dotacin, presupuesto,
dispersin geogrfica, entre otros.

Se trata de instituciones en las que la gestin de personas ha ido paulatinamente asumiendo

mayor protagonismo y relevancia. Es dable sealar que en los servicios pblicos, con grados
diferentes, la gestin de personas est en plena transicin, desde unidades vinculadas
exclusivamente a la administracin de personal hacia reas cuyos desafos comienzan a
estar con mayor importancia en lo estratgico.

Por otro lado, el actual sistema de calificaciones como se ha sealado, est en directa
relacin con la carrera funcionaria, lo que requiere un anlisis ms profundo para determinar
las necesidades de modificacin normativa y reglamentaria al respecto.

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En este contexto, y asumiendo que es indispensable avanzar desde el actual sistema

-exclusivamente calificatorio- hacia la instalacin de dispositivos de gestin que potencien la
mejora continua de los rendimientos de las personas, es imprescindible que el Modelo
propuesto se implemente de manera gradual. Se requiere, adems, que permita existan
herramientas de gestin efectivas especialmente para los directivos.

El Servicio Civil ha avanzado en el establecimiento de nuevos requisitos tcnicos en el marco

del PMG evaluacin del desempeo, de modo que todos los servicios que adscriben al
sistema (186 servicios e instituciones pblicas) deben contar con una poltica de evaluacin
del desempeo declarada; perfiles de cargo en base a competencias hasta el IV nivel
jerrquico; programas de capacitacin con metodologas y contenidos mnimos; mecanismos
de retroalimentacin obligatorios; programas de induccin; entre otros.

Durante los ltimos dos aos se ha compartido un diagnstico comn; evidenciado la

necesidad de cambios del sistema; observado mayor compromiso de las jefaturas de su rol
en materia de gestin del rendimiento, y, en definitiva, se ha comenzado a instalar el desafo
de introducir cambios efectivos para que los resultados del proceso sean tiles para la
gestin institucional y para el cumplimiento de los desafos organizacionales.

Los avances, aunque lentos, son reales y permiten sostener que es posible impulsar con
xito el Modelo propuesto en los servicios pblicos chilenos. Lo propuesto, adems, posee la
flexibilidad necesaria para complementarlo con distintos enfoques, herramientas, sistemas y
tcnicas, inclusive con el apoyo de tecnologas en las cules han estado avanzando algunos
servicios pblicos.

Francisco Longo seala que las condiciones necesarias para instalar un modelo de gestin
del rendimiento son, en primer lugar, el desarrollo de la funcin estratgica. En el caso de la
administracin pblica chilena (gobierno central) se ha avanzado en la planificacin
estratgica como prctica instalada en todos los servicios, definiendo, revisando y
actualizando sus definiciones estratgicas (visin, misin, objetivos y productos estratgicos)
Sin embargo, es posible sealar que dicha estrategia an requiere mayor vinculacin con la
gestin de personas, de modo que sta se consolide como un eje central de la gestin
institucional de valor estratgico a la misma.

En segundo lugar, se requiere el desarrollo de la funcin de recursos humanos, tanto desde

la perspectiva de la competencia tcnica de quienes la lideran, como de su transversalizacin
en el conjunto de las organizaciones. A este respecto, los esfuerzos del Servicio Civil han
apuntado prioritariamente a fortalecer las competencias tcnicas de los encargados y
profesionales de las reas de gestin de personas, desarrollando diversas estrategias entre
las que destacan un Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico realizado en
conjunto con la Universidad Alberto Hurtado, y que entre el ao 2007 y el 2009 ha
desarrollado 9 versiones, con un total aproximado de 300 participantes. Por otro lado, se ha
priorizado el dilogo directo con los directivos de servicios pblicos, participando en las
jornadas de capacitacin que anualmente se realizan en el marco del proceso de evaluacin
del desempeo, resaltando la necesidad de reconocer el rol central de las jefaturas en la
gestin de sus equipos de trabajo.

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En tercer lugar, es necesario fortalecer la funcin directiva. Al respecto, este es

probablemente uno de los principales desafos de las instituciones pblicas chilenas, en
orden a generar no slo espacios de reflexin en la materia, sino especialmente en el sentido
de incorporar en las estrategias de capacitacin institucional, el fortalecimiento de
competencias directivas. Finalmente, resulta relevante sealar que un proceso de cambio
se ha iniciado, contando con una favorable y entusiasta acogida de buena parte de las reas
de gestin de personas y de alta direccin pblica de varios servicios pblicos. Profundizar
en herramientas metodolgicas, instrumentos, difusin de buenas prcticas asociadas, que
permitan visibilizar y operacionalizar lo propuesto, son parte tambin de los desafos que
deber liderar el Servicio Civil en el mediano plazo.

BIBLIOGRAFA
Abarza, Eduardo y Soto, lvaro (2008) La Gestin por Competencias: Significados,
sentido y controversias para la Gestin de Recursos Humanos Presentacin utilizada en el
Diploma en Gestin de Personas para el Sector Pblico, Chile. Direccin Nacional del
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Alles, Martha (2008) Desempeo por Competencias. Evaluacin de 360. Ediciones
Grnica, Buenos Aires, Argentina.
Alles, Martha (2005) 5 Pasos para transformar una oficina de personal en un rea de
recursos humanos. Ediciones Grnica, Buenos Aires, Argentina.
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Unidades de Recursos Humanos de los Servicios Pblicos de la Administracin Civil del
Estado Santiago, Chile.
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Gestin de Personas para el Sector Pblico 2007-2008: Experiencias y Aprendizajes del
Programa de Formacin. Santiago, Chile.
Echeverra. Koldo (2006) Informe sobre la situacin del Servicio Civil en Amrica
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Grayton, Lynda; Hope-Hailey, Vernica; Stiles, Philip y Truss, Catherine (1999) El
Desempeo Individual unindose a la Estrategia del negocio: El Modelo de Proceso de
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de Servicio Civil. ESADE. Instituto de Direccin y Gestin Pblica. Banco Interamericano de
Desarrollo. En Informe sobre la Situacin del Servicio Civil en Amrica Latina. Echeverra,
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Longo, Francisco (2006) Evaluacin y gestin del rendimiento laboral en las
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http://www.cemla.org/pdf/rh-vi-costa-rica.pdf El Sistema de Gestin del Desempeo: Un medio
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RESEAS BIOGRFICAS

Lorena Prez Arteaga, Licenciada en Trabajo Social de la Universidad Catlica del Maule,
con estudios de especializacin en gerencia social, polticas pblicas y resolucin de
conflictos, tanto en Chile como en el extranjero. El 2004 obtiene diplomado en resolucin de
Conflictos en Duquesne University (EE.UU.). El 2006 obtiene Diploma en Gerencia Social en
FLACSO. Entre 1992 y hasta 1998 se desempea en diversos organismos no
gubernamentales dirigiendo programas y proyectos de superacin de la pobreza y de
fortalecimiento de organizaciones sociales y ciudadana. En estos aos desarrolla diversos
estudios sobre evaluacin de programas sociales y proyectos especficos en el mbito de la
gestin pblica y tambin no gubernamental. Dirige en estos aos proyectos de cooperacin
internacional (Comunidad Econmica Europea y otros).

El 1998 ingresa a trabajar al sector pblico, asumiendo tareas en el rea difusin e

informacin al usuario en el Ministerio de Vivienda y Urbanismo de Chile. Entre 2000 y 2002
se desempea en la Subsecretara de Bienes Nacionales, como responsable de los
programas de desarrollo territorial de sectores vulnerables.

El 2002 obtiene Beca Presidente de la Repblica para realizar estudios en el extranjero. El

ao 2004 retorna a Chile e ingresa a la Direccin Nacional del Servicio Civil, como
profesional de la Subdireccin de Desarrollo de las Personas donde coordina y desempea
diversas funciones relativas a formacin y capacitacin, carrera funcionaria, reclutamiento y
seleccin, entre otras. En marzo de 2007 asume como Subdirectora de Desarrollo de las
Personas, cargo que desempea a la fecha.

Hugo Marchant Guzmn, Asistente Social de la Universidad Tecnolgica Metropolitana de

Santiago de Chile, con estudios de especializacin en Pobreza, Asentamientos Humanos y
Territorios (CEPAL, Corporacin de Promocin Universitaria, 2005), y en Gestin de
Personas en el Estado (Universidad Alberto Hurtado y Universidad de Notre Dame, EEUU,
2008)

Entre 1996 y el ao 2000 se desempea en diversos organismos no gubernamentales,

dirigiendo programas y proyectos de superacin de la pobreza, hbitat, medioambiente,
fomento productivo de microemprendimientos y de fortalecimiento de organizaciones sociales
y ciudadana. En estos aos colabora en la realizacin de diversos estudios y en la
preparacin de documentos de trabajo y artculos vinculados a su especializacin. Entre el
ao 2001 e inicios del 2003 desarrolla labores vinculadas al mbito poltico parlamentario.

En marzo del 2003 ingresa a trabajar al sector pblico, especficamente al Servicio de

Vivienda y Urbanizacin Metropolitano. Participa en el Gabinete del Ministerio de Vivienda y
Urbanismo, en labores vinculadas a las soluciones habitacionales de la denominada Toma
de Pealoln. A partir de julio del 2005 se desempea en la Direccin Nacional del Servicio
Civil, donde actualmente coordina la Unidad Gestin del Desempeo de la Subdireccin de
Desarrollo de las Personas, que entre otras temticas brinda apoyo y asesora en materia de
Reclutamiento y Seleccin, Perfiles de Cargo, Induccin, Gestin del Rendimiento,
Desvinculacin y Calidad de Vida Laboral.

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CUADROS, TABLAS Y GRFICOS

Cuadro N 1. Sntesis de valoraciones promedio del subsistema Gestin del

Rendimiento para cada pas.
Nivel 0 Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4-5
Nicaragua Per Mxico Chile
Guatemala Ecuador Colombia
Panam Venezuela Argentina
Honduras Costa Rica Brasil
Paraguay Uruguay
Bolivia
El Salvador
R. Dominicana
Evaluacin del Evaluacin del Existe un sistema La evaluacin Objetivos de
desempeo desempeo de evaluacin del del desempeo rendimiento con
enunciada en las prevista en las desempeo, individual se base en objetivos
normas, pero normas, e aunque no se ha comienza a estratgicos. Se
prcticamente sin implementada logrado su relacionar con el apoya la gestin y
implementacin. en algunas implementacin rendimiento el rendimiento de
reas del plena y su grupal e las personas, y se
gobierno. utilizacin como institucional, y lo evalan en
herramienta de hay intentos de relacin con los
gestin. utilizar el estndares fijados
sistema como a travs de un
herramienta de sistema eficiente
gestin. y equitativo.

Fuente: Informe sobre la situacin del Servicio Civil en Amrica Latina, editado por Koldo
Echeverra para el Banco Interamericano del Desarrollo, BID. (2006)

Cuadro N 2. reas y Sistemas del Programa de Mejoramiento de la Gestin (PMG) en

Chile
Capacitacin
Higiene - Seguridad y Mejoramiento de Ambientes de
RECURSOS HUMANOS
Trabajo
Evaluacin del Desempeo

CALIDAD DE ATENCIN A Sistema Integral de Informacin y Atencin Ciudadana

USUARIOS
Gobierno Electrnico
Planificacin/Control de Gestin
PLANIFICACIN/CONTROL DE
Auditoria Interna
GESTIN
Gestin Territorial

ADMINISTRACIN Sistema de Compras y Contrataciones Pblicas

FINANCIERA Financiero Contable

ENFOQUE DE GNERO Enfoque de Gnero

Fuente: Documento Tcnico PMG 2009. Direccin de Presupuestos. www.dipres.cl

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Figura N 1. Proceso calificatorio anual en los servicios pblicos de Chile

Publicacin de
reglamento especial.

Capacitacin a los
evaluadores y
preevaluadores

Evaluacin parcial

Precalificacin Precalificadores

Calificacin Anual Junta calificadora

Apelacin Jefe superior de servicio

Contralora General de la
Reclamacin Repblica

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile.

Cuadro N 3.
AO LISTA 1 LISTA 2 LISTA 3 LISTA 4 Porcentaje de
funcionarios/as
2003 97.34 2.6 0.07 0 segn lista de
calificacin
2004 97.67 2.2 0.11 0.01 2003 2008
2005 98.08 1.82 0.09 0 Fuente: Servicio
Civil. Sistema
de 2006 98.47 1.45 0.08 0.01 Evaluacin del
2007 98.74 1.19 0.06 0.01 Desempeo de
Personas,
2008 98.44 1.49 0.07 0 SEDP.

Cuadro N 4. Funcionarios/as con puntaje mximo en Lista 1.

Fuente: Servicio
AO LISTA 1 MXIMO % MXIMO Civil. Sistema
de 2003 58.656 29225 49.82 Evaluacin del
Desempeo de
2004 58.380 29985 51.36 Personas,
SEDP.
2005 54.148 34684 64.05
2006 52.831 32519 61.55
2007 60.223 34394 57.11
2008 61.740 35261 57.11
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Figura N 2. Estrategia institucional y desempeo individual

ESTR A TEGI A

OB J E T I V OS D E L A
OR GA N I Z A C I N

OB J E T I V OS D E L A
U N I D A D /D I R E C T I V O S

G E S T I N D E L
D ESEM P E O

R E S U L TA D OS D E
R EN D I M I EN TO I N D I V I D U A L

R E S U L TA D OS D E L A
U N I DA D

R E S U L T A D OS D E L A
OR G A N I Z A C I N

Fuente: presentacin de Francisco Longo y ESADE en el Servicio Civil Chile

Figura N 3. Gestin del Desempeo y sistemas con los que se relaciona/retroalimenta

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile.

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Figura N 4. Papel Esperado Papel realizado

PAPEL
ESPERADO

PAPEL
PERCIBIDO

PAPEL
ACEPTADO

PAPEL
REALIZADO

Fuente: presentacin Francisco Longo en Servicio Civil Chile.

Figura N 5. Papel Esperado Papel realizado: Planificacin, Seguimiento y Evaluacin

PAPEL COMUNICACIN
ESPERADO -Diseo del Puesto
-Objetivos
COMPROMISO
PAPEL -Dilogo
PERCIBIDO
-Liderazgo
Planificacin

-Incentivos

PAPEL
ACEPTADO
DIRECCIN
-Observacin
Seguimiento

-Orientacin
Evaluacin

PAPEL -Apoyo
REALIZADO

Fuente: presentacin Francisco Longo en Servicio Civil Chile.

Figura N 6. Procesos de Modelo de Gestin del Desempeo propuesto por el Servicio

Civil Chile

Fuente. Elaboracin propia Servicio Civil Chile.

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Figura N 7. Elementos para la Planificacin del Desempeo Individual

Planificacin Diseo del

estratgica, Induccin Puesto (Perfiles
misin, visin en base a
competencias)

Compromisos
individuales de
desempeo

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile.

Figura N 8. Roles de una jefatura para el Seguimiento del Desempeo Individual

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile.

Figura N 9. Tcnicas de Evaluacin en 180.

SUPERIOR

COMPAEROS INDIVIDUO COLABORADORES

AUTOEVALUACIN

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile

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Figura N 10.Tcnicas Evaluacin en 360.

SUPERIOR

COMPAEROS INDIVIDUO COLABORADORES

AUTOEVALUACIN CLIENTES

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile

Figura N 11. Algunos instrumentos para Planes de Mejora en la Gestin del

Desempeo

Planes de Mejora

Entrenamiento Coaching Pasantas Reinduccin

Nuevos compromisos individuales

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile

Figura N 12. Modelo de Gestin del Desempeo propuesto por el Servicio Civil Chile

Planificacin Estratgica Perfiles de cargos

(misin, Visin, Objetivos, Induccin
Productos, Clientes) Contexto interno y externo

Establecimiento de prioridades/nfasis Refuerzos

Sistemas de valoracin (BARS, 180-
Compromisos de Desempeo Individual Correcciones 360)
Recursos necesarios para el cumplimiento del Cambio de prioridades Autoevaluacin
estndar de desempeo planificado
Ajustes

Apoyos y
Revisin resultados
entrenamientos
evaluacin;
requeridos;
Retroalimentacin;
Reinduccin;
nuevos compromiso
Pasantas; Capacitacin

Fuente: Elaboracin propia Servicio Civil Chile.

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