INTRODUCCION

En el mundo globalizado, donde cada da los consumidores tienen acceso a gran cantidad de
bienes y servicios, obliga a las empresas a disear estrategias que las haga competitivas.
Algunos expertos plantean en sus libros dos tipos de decisiones que consideran que son
fundamentales para la supervivencia de las organizaciones, las estrategias de costos y las
estrategias de diferenciacin; el Gerente Financiero juega un papel muy importante en la
primera que est muy relacionada con el tema de apalancamiento.

Cuando se usa una palanca de manera adecuada, una fuerza aplicada en un punto se
transforma, o magnifica, en otra fuerza o movimiento ms grande en algn otro punto. Esto
viene a la mente cuando consideramos una palanca mecnica, como la que se genera cuando
usamos una barreta. Sin embargo, en el contexto de los negocios, el apalancamiento se refiere
al uso de costos fijos en un intento por aumentar (o apalancar) la rentabilidad. En este trabajo
exploraremos los principios del apalancamiento operativo y del apalancamiento financiero. El
primero se debe a los costos fijos operativos asociados con la produccin de bienes y servicios,
mientras que el segundo se debe a la existencia de costos fijos de financiamiento, en
particular, el inters sobre la deuda. Ambos tipos de apalancamiento afectan el nivel de
variabilidad de las utilidades despus de impuestos de la empresa y, por ende, su riesgo y
rendimiento globales
 El Apalancamiento

Se denomina apalancamiento en el mbito financiero empresarial, a la estrategia que se utiliza

para incrementar las utilidades de tal forma que se superen las utilidades que se obtienen con
el capital propio.

Clases de apalancamiento

Apalancamiento operativo

Tres clases

Apalancamiento financiero

La suma de estos dos obtenemos el Apalancamiento total

Apalancamiento operativo:

El apalancamiento operativo es bsicamente la estrategia que permite convertir costos

variables en costos fijos logrando que a mayores rangos de produccin menor sea el costo por
unidad producida.

Un efecto potencial interesante de la presencia de costos fijos de operacin (apalancamiento

operativo) es que un cambio en el volumen de ventas da como resultado un cambio ms que
proporcional en la ganancia (o prdida) operativa. As, al igual que se usa una palanca para
convertir una fuerza aplicada en un punto en una fuerza mayor en otro punto, la presencia de
costos fijos de operacin provoca un cambio porcentual en el volumen de ventas para producir
un cambio porcentual magnificado en la ganancia (o prdida) operativa. (Cabe recordar, el
apalancamiento es una espada de doble filo; as como pueden magnificarse las ganancias de
una compaa, tambin se pueden magnificar las prdidas).

Un ejemplo seria en una empresa industrial que por aumento de produccin contrat mano
de obra directa (costo variable) para la produccin de su producto, pero la gerencia usa como
estrategia automatizar en parte la produccin (costo fijo) para aumentar la utilidad de la
empresa.
Tabla 16.1
Efecto del apalancamiento operativo muestra que los cambios en ventas dan como resultado
cambios ms que proporcionales en las ganancias operativas (UAII).

Cuadro A: Tres empresas antes del cambio en ventas

Empresa F Empresa V Empresa 2F
Ventas 10,000 11,000 19,500
Costos operativos
Fijos (CF) 7,000 2,000 14,000
Variables (CV) 2,000 7,000 3,000

Ganancia operativa (UAII) 1,000 2,000 2,500

Razones de apalancamiento operativo

CF/costos totales 0.78 0.22 0.82

CF/ventas 0.70 0.18 0.72

Cuadro B: Tres empresas despus de aumentos del 50% en ventas el siguiente ao

Empresa F Empresa V Empresa 2F
Ventas 15,000 16,500 29,250
Costos operativos
Fijos (CF) 7,000 2,000 14,000
Variables (CV) 3,000 10,500 4,500

Ganancia operativa (UAII) 5,000 4,000 10,750

Cambio porcentual en UAII

(UAIIt UAIIt1)/UAIIt1 400% 100% 330%

Los resultados se presentan en el cuadro B. Para cada empresa, ventas y costos variables
aumentan en un 50 por ciento. Los costos fijos no cambian. Todas las empresas muestran los
efectos del apalancamiento operativo (esto es, los cambios en ventas dan como resultado
cambios ms que proporcionales en las ganancias operativas). Pero la empresa F es la ms
sensible, con un 50% de incremento en ventas que lleva a un incremento del 400% en la
ganancia operativa.

Anlisis de punto de equilibrio:

Cuando se habla de economas de escala lo que se quiere decir es que a mayor produccin el
costo fijo por unidad disminuye, por lo que tratar este tema es muy importante diferenciar los
tipos de costos que se presentan en las organizaciones que en este caso hablaremos de dos
tipos : costos fijos y costos variables.

COSTOS FIJOS:
Los costos fijos son aquellos costos que la empresa debe pagar independientemente de su
nivel de operacin, es decir, produzca o no produzca debe pagarlos. Algunos ejemplos serian el
pago de seguros, el alquiler del local, el pago a personal administrativo.
 $

Costo fijos:

Son los que no varan con la produccin

hablando en un corto plazo, como
se sabe todos los costos a la larga
son variables
costo fijo

Cantidades

Costo variable:
Los costos variables son los costos que cambian en proporcin a la actividad de una empresa.
El costo variable es la suma de los costos marginales en todas las unidades producidas.
Por ejemplo, una empresa paga por las materias primas. Cuando su actividad disminuye
necesitar menos materias primas, y por lo tanto gastar menos. Cuando la actividad se
incrementa, necesitar ms materia y el gasto aumentar.

Costo variable

Son costos que aumentan cuando

aumenta la produccin y disminuyen
cuando disminuye la produccin

Cantidades

Los conceptos anteriores permiten abordar un tema muy importante en las finanzas y es el
relacionado con la determinacin del nivel de ventas que permite a la empresa estar en
equilibrio, es decir en el nivel donde no se gana ni se pierde, punto que permite tener un
referente para el control de la gestin de una empresa, conocindolo se puede decidir cul
sera la cantidad a producir y vender para obtener utilidades.
El punto de equilibrio se define de la siguiente manera:

VENTAS = COSTOS FIJOS + COSTOS VARIABLES

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES
Las ventas son el producto de las cantidades vendidas por su precio y los costos variables son
el producto de las cantidades por el costo variable por unidad expresados de la siguiente
forma:

Ventas = Precio x Cantidad

Costo Variable = Costo Variable Unitario x Cantidad
P = Precio
CV = Costo variable por unidad
CF= Costo fijo
Q = Cantidades

Reemplazando la ecuacin anterior se tiene:

PQ = cv(Q)+CF
PQ cv(Q) = CF
Q(p-cv)= CF
Q= CF/P-CV
La ecuacin anterior permite determinar cuntas unidades deben ser vendidas para estar en
punto de equilibrio, es decir para no ganar ni perder, es decir es el referente para la empresa
para decidir cunto debe producir y vender para obtener utilidades, cantidades inferiores a ese
nivel generaran perdidas.
EJEMPLO DE PUNTO DE EQUILIBRIO (UNIDADES)

La empresa EL Elegante se encuentra situado en la ciudad de Lima dedicada a la produccin de

camisas para los estratos altos de la sociedad capitalina. La propietaria desea establecer el
punto de equilibrio como sistema de control gerencial para su empresa para lo cual ha reunido
la siguiente informacin:

Precio= 180
CF= 25000
CV= 75

Determinar el nmero de unidades a vender para estar en el punto de equilibrio

Q= 25000
(180-75)

Q= 238 unidades

Punto de equilibrio (ventas).

Con frecuencia es til calcular el punto de equilibrio en trminos de dlares de ventas en vez
de unidades. Algunas veces, como en el caso de una empresa que vende productos mltiples,
es una necesidad. Sera imposible, por ejemplo, obtener un punto de equilibrio que tenga
sentido en unidades totales para una empresa como General Electric, en cambio, un punto de
equilibrio en ingresos por ventas puede imaginarse con facilidad. Al determinar un punto de
equilibrio general para una empresa de varios productos, suponemos que las ventas de cada
producto son una proporcin constante de las ventas totales de la empresa.
Al reconocer que en el punto de equilibrio (ventas) la empresa justo puede cubrir sus costos
operativos fijos y variables, recurrimos a la siguiente frmula:

VPE = CF + (CVPE/VPE)VPE

Como se supone que la relacin entre los costos variables totales y las ventas es constante en
el anlisis de punto de equilibrio lineal, podemos sustituir (CVPE/VPE) con la razn de los
costos variables totales a las ventas (CV/V) para cualquier nivel de ventas. Por ejemplo,
podemos usar los costos variables totales y las cifras de ventas del estado de ingresos ms
reciente de la empresa para obtener una razn (CV/V) adecuada. En resumen, despus de
sustituir la razn (CVPE/VPE) con la razn genrica (CV/V) en la ecuacin obtenemos:

VPE = CF + (CV/V)VPE
VPE [1 (CV/V)] = CF
VPE = CF/[1 (CV/V)]

Siguiendo con el ejemplo anterior de las camisas nos da una razn (CV/V) de 0.42

VPE= 25000/[1-(0.42)]
VPE=43,8103 nuevos soles
GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO

Una medida cuantitativa de la sensibilidad de la ganancia operativa de una empresa a un

cambio en sus ventas se llama grado de apalancamiento operativo (GAO). El grado de
apalancamiento operativo de una empresa para un nivel particular de produccin (o ventas) es
simplemente el cambio porcentual en la ganancia operativa sobre el cambio porcentual en la
produccin (o ventas) que ocasiona el cambio en las ganancias.

La sensibilidad de la empresa a un cambio en las ventas segn lo mide el GAO ser diferente en
cada nivel de produccin (o ventas). Por lo tanto, siempre es necesario indicar el nivel de
produccin (o ventas) en el que se mide el GAO; esto es, decimos GAO para Q unidades.

GAOQ unidades= Q(p-V) = Q

Q(P-V)- CF (Q-QPE)

GAOV soles de ventas = S-CV = UAII + CF

S-CV-CF UAII

Supongamos que deseamos determinar el grado de apalancamiento operativo de 5,000

unidades de produccin y ventas para nuestra empresa hipottica. Uasnado la ecuacin
anterior:

GAO 5,000 unidades = 5,000 = 5

(5,000-4,000)

Para 6,000 unidades de produccin y ventas, tenemos:

GAO 6,000 unidades = 6,000 = 3

(6,000-4,000)Tome nota

Observe que cuando se increment la produccin de 5,000 a 6,000 unidades, el grado de

apalancamiento operativo disminuy de 5 a 3. As, cuanto ms aleje el nivel de produccin del
punto de equilibrio, menor ser el grado de apalancamiento. Lo que determina la sensibilidad
de las ganancias operativas de una empresa a un cambio en la produccin o las ventas es qu
tan cerca opera de su punto de equilibrio, y no su cantidad absoluta o relativa de costos fijos
de operacin.

Es importante conocer con anticipacin qu efecto tendra un cambio potencial en las ventas
sobre la ganancia operativa. En ocasiones, en respuesta a ese conocimiento anticipado, la
empresa podra decidir hacer algunos cambios en su poltica de ventas y/o en su estructura de
costos.
Como regla general, las empresas no quieren operar en condiciones de un alto grado de
apalancamiento operativo porque, en esa situacin, una leve cada en las ventas podra
redundar en una prdida operativa.
El GAO y el riesgo

Es importante reconocer que el grado de apalancamiento operativo es slo un componente

del riesgo del negocio global de la empresa. Los otros factores importantes que dan lugar al
riesgo del negocio son la variabilidad o incertidumbre de las ventas y los costos de produccin.
El grado de apalancamiento operativo magnifica el efecto de estos otros factores sobre la
variabilidad de las ganancias operativas. Sin embargo, el grado de apalancamiento operativo
en s no es la fuente de variabilidad.
Un GAO alto no tiene significado si la empresa mantiene ventas constantes y estructura de
costos constante. De igual manera, sera un error tratar el grado de apalancamiento operativo
de la empresa como sinnimo de su riesgo de negocios. Sin embargo, debido a la variabilidad
subyacente de las ventas y los costos de produccin, el grado de apalancamiento operativo
magnificar la variabilidad de las ganancias operativas y, por ende, el riesgo del negocio de la
compaa. El grado de apalancamiento operativo debe verse entonces como una medida del
riesgo potencial que se vuelve activo slo en la presencia de la variabilidad de las ventas y
los costos de produccin.