Politicas Publicas Empresas Multinacionales Latinoamericanas

SERIE POLTICAS PBLICAS
Y TRANSFORMACIN PRODUCTIVA Empresas

N 15 / 2014
multinacionales
latinoamericanas
LOS CASOS DE
BRASIL Y CHILE
Empresas multinacionales
latinoamericanas.
Los casos de Brasil y Chile
Serie Polticas Pblicas y Transformacin Productiva
N15 / 2014
Eugenio Rivera Urrutia

Empresas multinacionales latinoamericanas.
Serie Polticas Pblicas y Transformacin Productiva
Depsito legal: If74320143322175

ISBN Obra Completa: 978-980-6810-67-9
ISBN Volumen: 978-980-7644-52-5
Editor CAF
Esta serie es coordinada por la Vicepresidencia de Estrategias
de Desarrollo y Polticas Pblicas de CAF
Luis Enrique Berrizbeitia
Vicepresidente Ejecutivo
Michael Penfold
Director de Polticas Pblicas y Competitividad
El presente trabajo est basado en el proyecto de investigacin Anlisis de

las empresas multinacionales latinoamericanas, estudios de casos de origen
brasileo y chileno y su rol en la integracin de la regin. Desarrollo de
propuestas de poltica pblica desarrollado por la Fundacin Chile 21 por un
equipo coordinado por Eugenio Rivera y conformado por Carlos Ominami,
Sergio Bertoni, Enrique Dvila, Hernn Frigolett, Camilo Lagos y Gonzalo
Martner. La investigacin ha sido financiada por la CAF. Eugenio Rivera es
Doctor en Ciencias Econmicas y sociales. Actualmente se desempea como
director del Programa de Economa de la Fundacin Chile 21.
Polticas Pblicas y Transformacin Productiva consiste en una serie de

documentos orientados a difundir las experiencias y los casos exitosos en
Amrica Latina como un instrumento de generacin de conocimiento para la
implementacin de mejores prcticas en materia de desarrollo empresarial y
transformacin productiva.
Diseo grfico: Claudia Parra Gabaldn
Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edicin son de exclusiva

responsabilidad de sus autores y no comprometen la posicin oficial de CAF.
La versin digital de esta publicacin se encuentra en: publicaciones.caf.com
2014 Corporacin Andina de Fomento

Todos los derechos reservados
Contenido

Presentacin 7
Resumen ejecutivo 9
Introduccin 11
Consideraciones conceptuales y enfoque analtico 13
Internacionalizacin, mundializacin y globalizacin 13
Empresas trasnacionales de origen latinoamericano 15
Periodizacin y caracterizacin del surgimiento de las multilatinas 16
Enfoques tericos para el anlisis de las multilatinas 19
Las multinacionales latinoamericanas: los casos de Brasil y Chile 29
Las multinacionales brasileas 29
Las multinacionales chilenas 30
Casos de multilatinas 35
Lan Airlines 35
Multilatinas en las tecnologas de la informacin: el caso de SONDA 48
Multilatinas en el retail: el caso de Falabella 55
Multilatinas en la industria petrolera: el caso de Petrobras 63
La experiencia de diversificacin e internacionalizacin de Vale SA 69
Una multilatina en la construccin de aviones: el caso de EMBRAER 79
Conclusiones 87
Bibliografa 89
3
ndice de grficos, tablas y figuras
Figura 1. El paradigma eclctico extendido: ventajas propietarias, localizacin

e internacionalizacin 23
Figura 2. La multinacional como una red de competencias 28
Tabla 1. Multinacionales de origen brasileo. Antecedentes aos 2008 y 2012 31
Tabla 2. Multinacionales de origen chileno. Antecedentes aos 2008 y 2012 32
Tabla 3. Participacin fondos de pensiones en el capital accionario de las

multilatinas de origen chileno 33
Tabla 4. Evolucin de la empresa LAN 1929 - 2012 37
Tabla 5. Filiales y coligadas de LATAM Airine Group S.A. 39
Tabla 6. Principales accionistas de LATAM - Diciembre 2012 40
Tabla 7. Estadsticas operacionales 47
Tabla 8. Presencia latinoamericana de las principales empresas del retail en Chile 57
Figura 3. Estructura de Falabella y sus marcas asociadas 58
Tabla 9. Presencia de Falabella y sus marcas en Amrica Latina 59
Figura 4. Evolucin de la internalizacin de Falabella 62
Tabla 10. reas de negocio Falabella, 2011 63
Grfico 1. Ventas y utilidades anuales por metro cuadrado construido, 2011 (USD) 64
Tabla 11. Actividades internacionales de Petrobras en Amrica 66
Tabla 12. Actividades internacionales de Petrobras en Africa 67
Tabla 13. Actividades internacionales de Petrobras en Europa y Asia 68
Figura 5. Cadena de valor temprana del Vale 71
Tabla 14. Adquisiciones de Vale entre 2000-2007 76
Tabla 15. Adquisiciones de Vale entre el 2008-2011 78
5
Grfico 2. Evolucin del nmero de empleados 2000-2013 84
Grfico 3. Evolucin trimestral cartera de pedidos 2007-2013 84
Figura 6. Ingreso por segmento de operaciones 85
Figura 7. Ingreso por mercado 85
6
Presentacin
La transformacin productiva ha sido una de las reas que CAF, como banco de desarrollo de
Amrica Latina, ha promovido como condicin necesaria para alcanzar un desarrollo alto y
sostenible en la regin.
La experiencia y pericia generada en cada proyecto durante las ltimas dcadas, han permitido
a la Institucin constituirse en un referente latinoamericano en temas de competitividad,
Gobierno Corporativo, desarrollo local y empresarial e inclusin productiva.
Las polticas pblicas necesarias para impulsar la transformacin productiva, se basan en el

desarrollo de aquellas capacidades orientadas a la implementacin de buenas prcticas y en
apoyos especficos para la mejora de la gestin empresarial y la productividad. En ese sentido
CAF pone a disposicin su conocimiento y experticia, brindando un apoyo eficiente a diversos
sectores y a la vez generando documentacin e investigaciones de casos de xito relevantes
para la regin.
Polticas Pblicas y Transformacin Productiva consiste en una serie de documentos de

poltica orientados a difundir esas experiencias y casos exitosos en Amrica Latina, como un
instrumento de difusin de conocimiento que CAF pone a disposicin de los pases de la
regin, para la implementacin de mejores prcticas en materia de desarrollo empresarial y
transformacin productiva.
L. Enrique Garca
Presidente Ejecutivo
7
Resumen Ejecutivo
Las empresas multinacionales o multilatinas se constituyen como las principales empresas

de sus sectores productivos tanto en los pases de origen como en aquellos donde llegan a
operar, desplazando a las empresas nacionales. Esto subraya su importancia como fuente de
inversiones en Amrica Latina y el Caribe, como agentes activos en la integracin regional
y como un medio para mejorar prcticas y conocimientos vinculados a sus procesos
productivos. Este trabajo busca analizar a fondo el desempeo de las multinacionales latinas
concentrndose en la experiencia de Brasil y Chile.
Palabras clave: multilatinas, internacionalizacin, inversin, IED.
9
Introduccin
Existe amplio debate respecto de los avances que presentan las diversas iniciativas de integracin
oficial en la regin. Menos discusin existe respecto a los avances que ha experimentado
la integracin empresarial en Amrica Latina. El crecimiento de las multinacionales
latinoamericanas es un fenmeno cada vez ms masivo: el flujo de inversiones de pases
latinoamericanos hacia el resto de la regin y fuera de ella es crecientemente importante.
Se constituyen en las principales empresas de sus sectores productivos tanto en los pases
de origen como en aquellos donde llegan a operar, desplazando a las empresas nacionales.
Esto subraya la importancia de las multilatinas como fuente de inversiones en Amrica Latina
y el Caribe, como agentes activos en la integracin regional y como un medio para mejorar
prcticas y conocimientos vinculados a sus procesos productivos.
En tal sentido, en este trabajo busca analizar a fondo el desempeo de las multinacionales
latinas concentrndose en la experiencia brasilea, cuyas empresas apuntan a la regin y se
proyectan globalmente en sectores altamente competitivos, y la chilena, que siendo un pas
relativamente pequeo sus empresas logran expandirse a Amrica Latina.
11
Consideraciones conceptuales
y enfoque analtico
Internacionalizacin, mundializacin y globalizacin
Pese a su creciente importancia, es poca la atencin acadmica, econmica y poltica que

se le ha prestado en la ltima dcada, a la expansin de las inversiones en el extranjero de
las empresas multinacionales latinoamericanas. Esto, a pesar de los cambios profundos que
est experimentando el escenario empresarial de la regin con empresarios provenientes de
otros pases de Amrica Latina; la presencia dominante que adquieren en algunos sectores
productivos empresas internacionales de origen latinoamericano y del impulso prctico que
esta situacin le est entregando a la integracin de la regin, con los beneficios y problemas
que la creciente presencia extranjera latinoamericana puede generar en la competencia,
los derechos del consumidor y la eventual decisin de algunos de los pases de revertir la
presencia de alguna empresa.
Contrario a las hiptesis convencionales, la dinmica econmica a escala mundial no deriva de

una reparticin ptima de las actividades productivas de acuerdo a las dotaciones nacionales
de factores de produccin y la especializacin segn el principio de las ventajas comparativas;
sino ms bien de su estructuracin por un sistema productivo dominante, capaz de fijar por un
perodo determinado las reglas de funcionamiento del sistema internacional. La liberalizacin
y el rol de divisa que ostenta la moneda de la economa dominante no constituyen un factor
previo a la homogeneizacin del espacio mundial, sino ms bien son la consecuencia del
proceso a travs del cual una economa y sus sistemas productivos predominan y organizan los
espacios nacionales heterogneos, supliendo los mecanismos institucionales supranacionales
capaces de asegurar una regulacin global.
Estas consideraciones llevan a concebir las relaciones econmicas internacionales como

relaciones entre espacios econmicos interdependientes y adoptar la hiptesis de la difusin
entre las naciones de las condiciones generales de produccin, especialmente a travs de la
inversin extranjera directa realizada por empresas que internacionalizan su produccin y a
travs de la transnacionalizacin de los circuitos monetarios y financieros.
Un breve recuento histrico permite identificar una primera etapa que se extendi durante
el siglo XIX hasta fines de la Segunda Guerra Mundial y puede definirse como la de
internacionalizacin a partir de Estados-Nacin con fuerte soberana de su poltica econmica
(en materia monetaria, cambiaria y arancelaria) y un creciente intercambio internacional de
productos. La mundializacin puede entenderse como un proceso posterior a esta etapa,
que cubri el perodo post Segunda Guerra Mundial hasta los aos setenta del siglo pasado
13
y se caracteriz por el rpido crecimiento sin precedentes en los pases industrializados; la

prolongada liberalizacin de las relaciones comerciales internacionales y un vasto movimiento
de expansin mundial del capital y de difusin del rgimen de acumulacin intensivo
generado en Estados Unidos, proceso sobre el cual se apoy de modo decisivo la emergencia
de dicho pas como potencia hegemnica mundial.
Es precisamente la naturaleza del rgimen de crecimiento que se consolid despus de

la Segunda Guerra Mundial lo que explica el rol determinante de las industrias de equipo
electromecnico para alimentar la calidad de la especializacin de cada economa y su
capacidad de insertarse en la competencia internacional. El control endgeno del mercado de
estos bienes fue el elemento que por mucho tiempo puso en juego el carcter ms o menos
auto-centrado del crecimiento de los sistemas productivos. Sus consecuencias espaciales
fueron una internacionalizacin de los procesos productivos segn los principios o niveles
taylorianos: a) ingeniera y departamentos de diseo, organizacin y mtodos; b) fabricacin
mecanizada especializada; c) ejecucin no especializada y cadenas de montaje. Prevaleci
la localizacin de los dos primeros niveles en las economas industrializadas y el tercero en
pases perifricos, bajo la modalidad de filiales-talleres de las empresas trasnacionalizadas para
la reexportacin o filiales orientadas a la insercin en los mercados internos.
A partir de fines de los aos setenta, la globalizacin se define por la conjuncin de la

internacionalizacin de la produccin a travs de la expansin del campo de actividad de
las inversiones extranjeras directas (especialmente entre economas industrializadas), el
crecimiento de los intercambios comerciales y la fuerte internacionalizacin de los circuitos de
financiamiento (incluyendo la liberalizacin de los mercados financieros), y la desregulacin de
los servicios internacionales masivos (las telecomunicaciones, el transporte areo y martimo, los
seguros), que complet la formacin de un sistema de economa global que se ha consolidado
bajo nuevas formas de expansin, con crecimientos menores, en medio de la propia crisis del
fordismo como rgimen de acumulacin dominante a partir de los aos setenta.
La productividad y el crecimiento dependen cada vez ms de la aplicacin del conocimiento

y de la informacin, as como de la calidad e innovacin en la gestin empresarial. Tienden a
declinar las actividades de produccin material y a consolidarse, apoyadas por la revolucin
microelectrnica, aquellas de procesamiento de informacin, en proporciones que en pocos
aos han resultado impresionantes en las sociedades industriales avanzadas primero, y en
escala global despus. La produccin flexible est ms orientada a adaptarse a los impulsos
de una demanda cada vez ms especfica y menos serial, con ciclos del producto cada
vez ms breves, en una evolucin constante de las tecnologas y de los bienes y servicios
finales, una de cuyas consecuencias es la desestructuracin de las tcnicas tradicionales de
estabilizacin de la demanda. La globalizacin incluye el aumento de la variedad de modelos
organizacionales, el enfrentamiento de culturas nacionales en el savoir-faire industrial y una
confrontacin competitiva acentuada por la desregulacin y las variaciones cambiarias.
14
Empresas trasnacionales de origen latinoamericano
En la literatura se han elaborado mltiples definiciones de las empresas transnacionales

(ET). Algunos autores las han definido como cualquier firma que controla establecimientos
productivos al menos en dos pases; otros han sostenido que deben tener subsidiarias en
seis o ms pases. Por otra parte, la va principal de expansin de las ET ha sido la inversin
extranjera directa (IED). De acuerdo con Charles Albert Michalet, una empresa multinacional
puede ser definida como una empresa (o un grupo) de gran tamao, la cual, a partir de
una base nacional, ha establecido en el extranjero muchas filiales en muchos pases, con
una estrategia y una organizacin concebidas en escala mundial. Ese establecimiento puede,
como se mencion, tener la modalidad de filiales-relevos que traslada la produccin de
un bien final desde la matriz y el mercado de origen a un tercer mercado para superar el
proteccionismo y las barreras a la entrada al mismo (regulatorias o econmicas). Se trata de
una sustitucin de exportaciones y su vocacin es la de insertarse en mercados internos,
siempre procurando ampliar las economas de escala y la absorcin de costos hundidos,
particularmente en pases con segmentos de la poblacin ms o menos significativos con un
poder adquisitivo elevado.
Una segunda modalidad es la instalacin de filiales-talleres como parte de una divisin

internacional del proceso productivo para optimizarlo y minimizar costos (sobre todo
salariales y regulatorios), con orientacin exportadora. Normalmente la concepcin, diseo
y control permanecen en los pases de origen y la produccin-venta y servicios postventa se
deslocalizan.
El nmero de empresas multinacionales que operan con una estrategia no solo comercial
sino productiva global es creciente, especialmente en algunas ramas y actividades como
telecomunicaciones y tecnologas de la informacin, equipamiento domstico, automotriz,
aeronutico, alimentario, textil, servicios financieros y seguros.
Los pases del llamado Tercer Mundo han sido receptores de IED y al mismo tiempo los que
tienden a recibir ms inversiones, se han venido transformando a su vez en generadores de
IED. En este contexto, en los aos 80 se gener el concepto de empresas multinacionales
del llamado Tercer Mundo que identificaba a cualquier firma de un pas en desarrollo que
tuviera inversiones directas en otro pas (Chudnovsky y otros, 1999, pp. 13 - 14). Siguiendo a
Chudnovsky, Kosacoff y Lpez (1999), utilizaremos, el concepto de Empresas Multinacionales
Latinoamericanas (EML) centrando nuestra atencin en las 60 mayores empresas que aparecen
en el listado de Amrica Economa.
15
Periodizacin y caracterizacin del surgimiento

de las multilatinas
En el ya clsico estudio sobre las multinacionales latinoamericanas, Chudnovsky, Kosacoff y

Lpez (1999), centran su atencin en las olas de internacionalizacin de los Pases en Desarrollo
(PED). Con esa preocupacin fundamental identifican tres olas de internacionalizacin. La
primera ola de Inversin Extranjera Directa (IED) de los Pases en Desarrollo (PED) tuvo lugar
en los aos sesenta y setenta y en ella habran tenido una presencia significativa empresas de
pases latinoamericanos (especficamente Argentina, Brasil, Colombia, Mxico y Venezuela) y del
Asia (Filipinas e India) que posteriormente se retrasaran en su camino de internacionalizacin.
Segn los autores citados, empresas de los pases indicados se embarcaron en dichos aos
en diferentes proyectos de inversin, desde operaciones en sectores extractivos (minera,
petrleo) y obras de ingeniera civil y construccin hasta iniciativas destinadas a sustituir
importaciones en el pas receptor. El grueso de estas operaciones se localizaba en los
pases vecinos, generalmente a travs de joint ventures, y las ventas generadas se destinaban
principalmente al mercado interno. En muchas ocasiones estas operaciones de IED estaban
precedidas por exportaciones al pas receptor, y tenan como motivacin eludir barreras
comerciales de distinto tipo. (Chudnovsky, Kosacoff y Lpez, 1999, p. 32)
A partir de esa dcada aparece la denominada segunda ola de IED de los PED protagonizada
por pases asiticos como Corea, Malasia, Singapur entre otros. Las empresas latinoamericanas
pierden presencia y protagonismo. El mayor avance de la internacionalizacin de empresas
provenientes de los pases asiticos indicados en los ochenta, estaba asociada a la nocin de
Cantwell y Tolentino de acumulacin tecnolgica segn la cual los pases y sus firmas que
avanzan hacia actividades ms sofisticadas acumulan capacidades tecnolgicas que les permite
expandirse hacia el exterior, de lo cual resulta un reforzamiento de las capacidades previas, en un
proceso de retroalimentacin virtuosa (pp. 61 62). Como contrapartida, Amrica Latina vivi
los aos 80 sumida en la crisis de la deuda, las polticas de estabilizacin y de ajuste estructural
donde el desarrollo tecnolgico y productivo fue una de sus grandes vctimas.
Chudnovsky, Kosacoff y Lpez (1999) constatan que en la dcada de los 90 se registr un

significativo proceso de internacionalizacin productiva de las firmas de Amrica Latina,
constituyendo una tercera ola de IED proveniente de los pases en desarrollo.
Analizando el caso de los pases de Amrica Latina, desde una perspectiva diferente, Ramsey
y otros sostienen que las multilatinas han atravesado un proceso de internacionalizacin
de cuatro fases. La primera, abarcara el perodo entre 1970 y 1982 caracterizndose por
IED dirigida principalmente a sus pases vecinos. Cuervo Cazurra, (2008) sostiene que en
la medida que muchas de estas empresas eran exportadoras, su transformacin en EMLs
fue consecuencia de la necesidad de adaptar y desarrollar ventajas propietarias para poder
establecer operaciones en el extranjero (cit. por Ramsey y otros, p. 70). La segunda fase, incluye
16
el perodo comprendido entre los aos 1982 y 1990, frecuentemente denominada la dcada
perdida caracterizada por varias crisis severas que condujeron a una serie de reformas que
apuntaron a la liberalizacin y desregulacin de los mercados nacionales. La consagracin
de esos cambios en el perodo 1990 2002 constituye una tercera fase caracterizada por que
la regin atrajo una gran cantidad de inversin extranjera como efecto de los procesos de
privatizacin de empresas pblicas que expuso a las empresas locales frente a una renovada
competencia extranjera. Contrario a lo esperado, Cuervo Cazurra (2010) afirma que uno de los
resultados del nuevo escenario fue que las empresas locales acumularon una gran experiencia
de aprendizaje con el objeto de mejorar su competitividad. Entre otras cosas las empresas
defendieron sus marcas locales, importaron prcticas de gestin y acumularon xitos en la
lucha por los talentos contra los competidores internacionales. Se abri as una cuarta fase de
internacionalizacin caracterizada por una mayor presencia global de las multilatinas, algunas
adquisiciones y fusiones y el fuerte incremento de la IED proveniente de los pases de la regin.
Fleury y Leme Fleury, (2011) por su parte, dejan en evidencia una visin que presenta algunos
matices. Distinguen tres fases pero, desde una perspectiva distinta. En efecto, no separan
radicalmente la IED de los pases desarrollados de la de los en desarrollo. En ese contexto, la
primera fase tiene lugar en la en los aos 50 en que surge con fuerza la globalizacin econmica.
Durante este perodo se redujeron las barreras al comercio y los controles al intercambio de
divisas, en particular entre Estados Unidos y Europa. Stephen Hymer se preguntaba en 1966
por qu las empresas estadounidenses preferan la inversin directa en lugar de inversin
indirecta (inversin de portafolio)? Segn Hymer la IED involucraba la transferencia de un
paquete de recursos y no solo capital financiero y no implicaba un cambio en la propiedad de
los recursos o de los derechos transferidos (cit. por Fleury y Leme Fleury, p. 68).
La segunda fase se caracteriz por la incursin en el extranjero de Japn y los pases en

desarrollo. Esta fase llev el sello de la emergencia de Japn como un nuevo poder industrial
global sustentado por nuevos estndares organizacionales, en lnea con un nuevo modelo
productivo. La segunda ola de IED fue muy importante para todas las dimensiones del
estudio y la prctica de la internacionalizacin, pues la experiencia de Japn y Corea mostr la
viabilidad del desarrollo industrial autctono basado en empresas locales, capaces de operar
e impulsar el proceso de desarrollo sin Empresas Multinacionales Extranjeras (EMN). Esas
experiencias mostraron que era posible competir con ellas en los mercados internacionales
y en sus pases de origen y, aun cuando las empresas originadas en los pases emergentes
carecan de la fuerza de mercado de las EMN, las firmas japonesas primero y otras asiticas
despus, pudieron superar a los early movers en sus propios territorios incluso en actividades
que los pases desarrollados consideraban propietarias. Segn estos mismos autores, fue
clave el apoyo gubernamental y la sinergia lograda entre los planes macro, meso y micro,
mostrando que era posible desarrollar empresas internacionalmente competitivas en pases
no dotados y que el liderazgo tecnolgico no es un factor esencial de la internacionalizacin.
17
Los pases exitosos en la mencionada segunda ola comparten, segn los autores, ventajas
pas especficas de naturaleza cultural, asociadas a factores polticos, apoyo gubernamental
y recursos humanos calificados. Para los autores, clave en este proceso, fue el nuevo modelo
organizacional de Japn, que propona externalizacin en lugar de internalizacin,
emergiendo sus empresas como portadoras de una nueva micromeso y macroorganizacin.
Las empresas brasileas y de otros pases latinoamericanos, en cambio pagaron caro su falta
de fortalezas y sus defectos relacionados con la ausencia de competencias organizacionales
y de una mentalidad global. Sera necesaria otra ronda de IED y fuertes reestructuraciones
productivas para recuperar el terreno perdido y para que los pases emergentes crearan
multinacionales con una fuerte presencia en los mercados internacionales. (Traduccin
propia, pp. 107 108).
Fleury y Leme Fleury, (2011) llaman la atencin sobre el que, a principios de los 90, algunas
compaas que haban sido un modelo para el desarrollo del management o gerencia
empiezan a enfrentar una crisis profunda. General Motors, Sears e IBM establecieron nuevos
records en materia de prdidas. Estas empresas enfrentaron graves errores por el rezago de
sus decisiones sobre el diseo organizacional y problemas financieros; en suma los cambios
que venan ocurriendo en el contexto global desafiaron los modelos de gestin e hicieron
necesaria su reestructuracin. Siguiendo las mismas tendencias, los gobiernos de los pases
desarrollados tuvieron que reformular sus polticas de desarrollo, prospectando cules seran
las industrias del futuro para apoyar a las empresas y ayudarlas a construir sus ventajas
competitivas (p. 109). Diversos estudios y proposiciones llevaron al desarrollo de nuevos
modelos de gestin en los pases desarrollados occidentales que incluyeron tres reas de
trabajo: (1) la reestructuracin del upstream, esto es, cmo las empresas deban repensar y
reorganizar las actividades relacionadas con la obtencin de los insumos requeridos; (2) la
reestructuracin del downstream, es decir, cmo las empresas repensaban y reorganizaban
las actividades relacionadas con los clientes y los mercados y (3) cmo las empresas
reconceptualizan sus indicadores de desempeo(id. p. 113). Se empezaba a configurar as una
tercera ola de internacionalizacin que los autores denominaron globalizacin productiva.
En ese nuevo contexto, las empresas multinacionales de los pases emergentes dejan de jugar
un papel secundario, pues empiezan a liderar importantes industrias como la minera con BHP
Billington de Australia y Vale de Brasil; bebidas, con AN - Inbev de Brasil y Blgica; petrleo y
gas con Gazprom de Rusia y la industria del Cemento con CEMEX de Mxico. Se redefinan las
empresas multinacionales de los pases emergentes como:
Compaas internacionales que se originan en mercados emergentes y se involucran en IED

hacia el exterior, donde ejercen control efectivo y emprenden actividades que agregan valor
en uno o ms pases extranjeros. Debido a su origen y desarrollo su comportamiento de
trampoln est frecuentemente caracterizado por superar sus desventajas de recin llegado
en el escenario global va una serie de medidas agresivas y riesgosas mediante adquisiciones
18
o la compra de activos crticos de las ET maduras para compensar su debilidad competitiva

(Luo and Tung, 2007, p. 482, citado por Fleury y Leme Fleury, 2011, p. 132.)
Se trata de un fenmeno sin dudas significativo. Es as como la CEPAL sealaba que de acuerdo
con la informacin disponible en la UNCTAD, la IED de los pases en desarrollo creci de un
promedio anual de US$ 106 millones en el perodo 1970-1974 a un promedio en torno a US$
9.500 millones entre 1985 and 1989, and luego a un promedio de US$ 76.400 millones en el
perodo de cinco aos entre 2000-2004. De esa forma, seala la CEPAL, el stock de IED de los
pases en desarrollo se increment de US$ 89.500 millones a US$ un billn entre 1985 y el 2004
(CEPAL, 2005, p. 64). No obstante, la IED de los pases emergentes sigue representando una
porcin menor de la IED mundial total.
Enfoques tericos para el anlisis de las multilatinas
La visin de la CEPAL
Probablemente el primer estudio sistemtico sobre las multilatinas fue realizado por los ya
citados Chudnovsky, Kosacoff y Lpez (1999). Tres elementos constituyen su punto de partida.
El primero es que el proceso de internacionalizacin de las empresas constituye una etapa de
la evolucin de la firma; por tanto sus tiempos, caractersticas y resultados estarn fuertemente
anclados en la historia previa, estructuras organizativas, estrategias y competencias bsicas
de la empresa (2009, p. 40). Luego, debido al enraizamiento socio institucional de la firma
cabe esperar diferencias sustantivas en los procesos de internacionalizacin de los diversos
pases. Por tanto las caractersticas del desarrollo econmico de cada pas incidirn en la
internacionalizacin de las firmas y sus estrategias y capacidades tendrn un fuerte sabor
local que define las posibilidades de invertir as como las caractersticas de dichas inversiones.
Finalmente, incidirn tambin las formas de competencia de cada sector de actividad
econmica. Estos elementos conforman el espacio en que las distintas visiones y estrategias
empresariales confluyen en la decisin de encarar operaciones de inversin directa en el
exterior (id.).
La unidad de anlisis en este enfoque es el conglomerado o grupo econmico (GE) definido

como un conjunto de firmas que operan en distintos mercados bajo un control empresarial
y financiero comn (id.). Garrido y Peres (1998) sostienen que los crecientes desequilibrios
internos y externos de las economas latinoamericanas, su inestabilidad macroeconmica, la
regresiva distribucin del ingreso y la orientacin predominante de su produccin a mercados
internos reducidos y de baja calidad pusieron lmite al crecimiento sin diversificacin de
las empresas ms grandes. Esta situacin condujo a que las grandes empresas utilizaran la
integracin vertical y la conglomeracin como estrategias de crecimiento (p. 18). Esta estrategia
de crecimiento, sostienen Garrido y Peres termin chocando con los lmites impuestos por
la dimensin del mercado interno y llev a una diversificacin de las inversiones sumamente
19
vulnerable. No obstante, los GE fueron el resultado ms avanzado que dej la Industrializacin

por sustitucin de importaciones. Los desajustes de los aos 80 llevaron a los gobiernos de la
regin a la necesidad de realizar profundas reformas estructurales buscando nuevos senderos
de crecimiento mediante formas inditas de insercin en el cambiante escenario internacional
estructurndose as un orden caracterizado por la desregulacin, liberalizacin y apertura
de la economa al exterior. En este contexto, sostienen los autores, los GE continan siendo
actores decisivos en la economa de los pases de la regin (pp. 18 21).
La perspectiva analtica de la CEPAL se estructura a partir de los anlisis de Dunning en que la

decisin de internacionalizacin se basa en aprovechar las ventajas de localizacin (L) ofrecidas
por un pas y hacer uso de capacidades propias, las ventajas propietarias (P) que le permiten
posicionarse mejor que otros inversionistas en el mercado receptor y si los costos de incorporacin
y organizacin de una nueva unidad productiva dentro de la red de activos de la firma son
menores que los costos de transaccin asociados a la transferencia de aquellas capacidades a un
productor local (ventaja de internalizacin (I), la firma decidir invertir y relocalizar o incrementar
las produccin en dicho mercado (Chudnovsky, Kosacoff y Lpez 1999, p. 44)
Siguiendo tambin a Dunning, los autores clasifican la IED sobre la base de cuatro motivos
para internacionalizarse. Los dos primeros resource seeking y market seeking aluden en general
a los objetivos de inversin inicial de una empresa trasnacional; mientras que los otros dos,
efficiency seeking y strategic asset seeking corresponden bsicamente a modos de expansin
de una firma ya establecida. Resource seeking como lo sugiere el trmino en ingls denomina
las inversiones orientadas a explotar recursos naturales siendo su disponibilidad la principal
ventaja de localizacin del pas receptor. Este tipo de inversiones, sealan los autores, se
orienta a la exportacin y es frecuente que funcionen como enclaves.
Por su parte las inversiones market seeking se dirigen a explotar el mercado domstico del
pas receptor. Clave para la toma de decisiones sobre este tipo de emprendimientos es el
tamao y tasa de crecimiento del mercado, la existencia de barreras fsicas y/o altos costos
de transporte as como la estrategia de industrializacin del pas, incluidos los grados de
proteccin establecidos para la produccin global.
Sobre esta base y en tanto se modifican las condiciones de competencia como resultado
del desarrollo econmico, la liberalizacin comercial y el surgimiento de competidores
aparecen las inversiones efficiency seeking con las cuales se persigue el objetivo de racionalizar
la produccin y explotar economas de especializacin y de mbito. Al respecto, los autores
enfatizan que procesos tales como la integracin regional, la reduccin de los costos de
transportes y los avances en las telecomunicaciones favorecen este tipo de estrategias, ya que
frecuentemente se materializan por medio de procesos de complementacin tanto comercial
como productiva de las operaciones de las filiales de la corporacin trasnacional.
20
El cuarto y ltimo motivo identificado, el strategic asset seeking que tiene como objetivos
adquirir recursos y capacidades que contribuyan a mantener y acrecentar sus capacidades
competitivas bsicas en los mercados regionales o globales. Estos activos estratgicos
pueden ser capacidades de innovacin y estructuras organizacionales hasta el acceso a
canales de distribucin o un mejor conocimiento de las necesidades de los consumidores. Las
adquisiciones y fusiones son algunos de los caminos privilegiados con que se materializa esta
poltica. (Chudnovsky, Kosacoff y Lpez 1999, pp. 45 46).
Ms recientemente, CEPAL 2010 ha identificado los elementos siguientes para explicar la

expansin de las multilatinas:
1. Las empresas latinoamericanas y caribeas han expandido sus operaciones a nivel

regional o global movidas por la apertura de sus economas a la competencia
externa y la necesidad de obtener un tamao de planta eficiente que les permita
aprovechar economas de escala y reducir costos.
2. Algunas empresas han aprovechado las desregulaciones y privatizaciones para
entrar a nuevos mercados, sobre todo en el rea de los servicios.
3. Para algunas empresas ha sido importante invertir en el exterior para enfrentar la
inestabilidad macroeconmica en sus pases de origen y diversificar riesgos.
4. Por ltimo, tambin han sido importantes los procesos de integracin regionales,
que han abierto mercados y facilitado la expansin hacia pases socios en dichos
acuerdos. Ms aun, el crecimiento de las empresas multilatinas es en muchos casos
un paso natural del proceso de internacionalizacin de las economas de la regin,
siendo adems un mecanismo para adquirir conocimientos y nuevas prcticas
productivas y organizacionales.
El paradigma eclctico extendido: ventajas propietarias, localizacin

internacionalizacin (PLI)
El fuerte crecimiento experimentado por las empresas multinacionales de pases emergentes

(EME) a partir de la dcada de los 70, plante la pregunta de si los enfoques analticos tradicionales
eran adecuados para entender este fenmeno o si eran necesarios nuevos enfoques. Ramsey y
otros constatan la inadecuacin de los desarrollos tradicionales pero son de la opinin de que
el llamado paradigma eclctico desarrollado por Dunning (2000) constituye una buena base
para desarrollar un enfoque ms satisfactorio, que debe ser complementado por una serie de
contribuciones que se han venido realizando, entre otros por el propio Dunning.
El punto de partida es Dunning (1977) cuando afirma que la produccin internacional de las
compaas est determinada por la articulacin de ventajas competitivas especficas de la
firma (ventajas propietarias), ventajas comparativas existentes en el pas anfitrin (localizacin),
y ventajas alcanzadas por la generacin interna de activos en lugar de obtenidas de los
21
mercados (internalizacin). Esto significa que las empresas multinacionales tradicionales

buscaron formas de construir ventajas propietarias en sus pases de origen para transferirlas
hacia afuera de acuerdo con las ventajas de localizacin ofrecidas por los pases de destino
y las ventajas de internalizacin encontradas por las firmas. Como sostienen Ramsey y otros,
las estrategias tradicionales de las empresas multinacionales llevaron a la configuracin de
compaas globales que buscaba economas de escala; compaas multi-domsticas que
apuntaban a la adaptacin local y compaas trasnacionales que intentaban superar el trade -
off entre escala y adaptacin. Esta perspectiva, sigue siendo crucial para el anlisis pero refleja
en demasa, las experiencias de las empresas transnacionales de los pases desarrollados en el
perodo 1960 1990.
Sobre esta base, Ramsey y otros (2010) estructuran la Figura 1, donde en el rectngulo interior
aparece la propuesta tradicional de Dunning, enriquecida por una serie de autores.
Ramsey y otros, recurren a Doz et al. (2001) para afirmar que las firmas requieren devenir
metanacional y aprender del mundo para crear valor en la economa global del conocimiento.
En tal sentido, el ideal metanacional es el de una organizacin sintonizada finamente para
percibir, movilizar y apalancar bolsillos de conocimiento especializado dispersos en el mundo
(Doz et al., 2001:74). Contrario a los conceptos de firmas multidomsticas o transnacionales,
las firmas metanacionales acceden al conocimiento local nico para explotar esa unicidad, no
slo como una solucin a los requerimientos locales o como desviacin del formato general.
Se estructura de esa forma el rectngulo intermedio que agrega al anlisis el concepto
metanacional indicado.
Por su parte, las proposiciones de Ghemawats (2007b, 2008) citadas por Ramsey y otros,
acerca de la estrategia global y estructuradas sobre el marco analtico Cultural, Administrativo
Geogrfico y Econmico (CAGE, por sus siglas en ingls) as como tambin sus estrategias de
agregacin, adaptacin y arbitraje (AAA) se focalizan en las condiciones requeridas para ser
capaces de aprovechar las diferencias entre los pases para crear valor. Ghemawat destaca
que vivimos en un mundo semiglobalizado donde las diferencias entre los pases deben ser
tomadas en cuenta tanto como sus similitudes y por ello el CAGE permite medir la distancia
entre los pases en trminos de diferencias culturales, administrativas, geogrficas y econmicas
(entre otras idioma, tradiciones, leyes, regulaciones, clima y temperatura, costo del trabajo,
nivel de ingreso local y estructura tributaria). As, mientras la adaptacin significa adecuarse a
las diferencias; la agregacin significa superar las diferencias para lograr economas de escala
y alcance. El enfoque de Ghemawat va ms all de dualismo tradicional entre adaptabilidad
e integracin, no sugiriendo medidas para alcanzar ambos objetivos, sino agregando una
tercera estrategia vertical, la del arbitraje fundado en el aprovechamiento de las diferencias, lo
que significa perseguir economas absolutas a travs de la especializacin internacional.
Dunning (2006a, b) por su parte, ha propuesto extender el paradigma eclctico para dar
cuenta de la nueva economa global. En lugar de conceptualizar la propiedad de activos que
22
FIGURA 1. EL PARADIGMA ECLCTICO EXTENDIDO: VENTAJAS PROPIETARIAS, LOCALIZACIN E INTERNACIONALIZACIN
PARADIGMA INSTITUCIONAL OLI (Dunning 2006)

- Capacidades institucionales relacionadas con PLI
PARADIGMA PLI EXTENDIDO (Dunning 2001)

- Capitalismo de alianzas
- Estrategias de aumento de activos
PARADIGMA TRADICIONAL PLI (Dunning 1977)
COMPAAS TRASNACIONALES
(Bartlett and Ghoshal 2001)
ADAPTARSE SUPERAR
A LAS DIFERENCIAS DIFERENCIAS
(Ghemawat 2007) PASOS 1-2-3 (Ghemawat 2007)
CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL ESTRATEGIAS INTEGRACIN GLOBAL
(Prahalad & Doz 1987) DE PROYECCIN (Prahalad & Doz 1987
Bartlett and Ghoshal 1989 Doz et al. 2001 Bartlett and Ghoshal 2001)
ADAPTACIN AGREGACIN
(Ghemawat 2007) (Ghemawat 2007)
EXPLOTAR
DIFERENCIAS
(Ghemawat 2007)
ARBITRAJE
METANACIONAL
(Doz et al 2001)
Fuente: Tomado de Ramsey y otros, 2010, p. 65.
son transferidos a travs de la internacionalizacin y proveen as a las multinacionales de ventajas

competitivas, las firmas deben ser vistas como organizadoras de una coleccin de activos
creados, algunos de los cuales son producidos internamente y otros son obtenidos de otras
empresas a travs de algn tipo de influencia o control. En este contexto, Dunning se pregunta:
1. Las teoras tradicionales sobre las ET explican la aparicin de las empresas

multinacionales de los pases emergentes?;
2. estas empresas son diferentes de las ET tradicionales? y;
3. los marcos tericos existentes son adecuados para informar las estrategias de las
empresas multinacionales de los pases emergentes para crear valor a travs de la
internacionalizacin?
23
Yeung en 1994 haba llamado la atencin sobre que las teoras de ET requeran ser ms
dinmicas para incorporar los procesos en los cuales estas empresas se articulaban en lugares
y sociedades, pues se inscriben en contextos sociales, histricos e institucionales especficos.
Por su parte, Dunning (2006a) constat que era necesario incluir contenidos institucionales
a las teoras sobre las actividades de las ET, especialmente en el caso de las multinacionales
del Tercer Mundo (Dunning, 2006b). En la figura nmero 1, esta extensin se grafica en el
rectngulo interior que a los desarrollos anteriores suma la necesidad de incluir las instituciones.
(Ramsey y otros, 2010)
Si se comparan las empresas multinacionales de pases emergentes actuales con las de la

dcada de los 70, es claro que las empresas de la tercera ola han desarrollados notables
habilidades especficas de firmas que les han permitido involucrarse en la economa mundial
como jugadores de alto nivel. Estas observaciones estn llevando a analistas a preguntarse si
las ventajas propietarias de las empresas multinacionales de pases emergentes son similares
a las ET y si ellas preceden o siguen a la internacionalizacin. (Ramsey y otros, 2010)
La afirmacin de Yeung (1994) sobre la necesidad de teoras ms dinmicas para incorporar los
procesos en que esas empresas se articulan dentro de lugares y sociedades en la medida que las
ET se incrustan en contextos sociales, histricos e institucionales constituye un giro clave. En este
contexto, Dunning (2006) ampla su paradigma para abordar la influencia de las instituciones
en los tres componentes de su enfoque analtico: las ventajas propietarias, la localizacin
y la internalizacin. Esta evolucin del marco conceptual es fundamental para entender el
rol que juega la poltica pblica en la internacionalizacin que protagonizan las empresas
latinoamericanas. En efecto, la segunda ola de EME fue impulsada por la liberalizacin de los
mercados en los 80s que facilit la globalizacin de la produccin y cambi el panorama de los
negocios internacionales. Las empresas de estos pases tuvieron que confrontar la competencia
externa pero, al mismo tiempo, tuvieron la posibilidad de participar en la economa global
siendo parte de las estrategias de externalizacin y deslocalizacin de las ET establecidas.
Segn Agtmael (2007), este fue un paso fundamental para el desarrollo de las ventajas firmas
especficas, y algunas empresas pasaron de ser productores de partes baratas y de bajo valor
tecnolgico a proveedores de diseos completos. Dicho en otras palabras, cambios en el
entorno institucional de sus pases de origen incidieron en su localizacin y en sus ventajas
propietarias. Despus de la segunda ola, muchas EMEs se transformaron en lderes de sus
industrias y desde los aos 80, han desarrollado ms sus habilidades para alcanzar y superar
a sus competidores de los pases avanzados. Estos nuevos competidores globales se han
generalizado en todo el mundo ingresando en mercados ms desarrollados y actividades
de mayor valor agregado. Los factores claves del xito de las EMEs en la tercera ola son
primordialmente el pensamiento no convencional, la habilidad para adaptarse a las crisis
una mentalidad global y una ambicin disciplinada (Agtmael, 2007). As, estas empresas son
sobrevivientes que han prosperado en condiciones adversas a travs de proceso de aprendizaje
24
y adaptacin creativa movindose ms all de la proteccin a las industrias nacientes para

entender la necesidad de calidad, tecnologa y marca. La inestabilidad institucional que pudo
haber sido interpretada como desventajas de localizacin de los pases en desarrollo han
activado avances en las ventajas propietarias de las EMEs.
Es as como Mathews (2006) considera que estas empresas han abierto un camino nuevo
de internacionalizacin pues ellas no dependen de posesiones previas de recursos para su
expansin internacional como habra sido el caso de las ET tradicionales. De esta forma se
seala que es el propio proceso de internacionalizacin la que permite acceder a recursos
que de otra manera no estaran disponibles. Es por ello que, como destacan Ramsey y otros
siguiendo a Mathews, las empresas multinacionales de los pases emergentes se encuentran
mejor adaptados para la nueva economa global interconectada, ya que utilizan estrategias
de vinculacin y apalancamiento (como alianzas y adquisiciones) para aprovechar recursos
presentes alrededor del mundo y los procesos de aprendizaje subsecuentes, lo cual facilita una
expansin internacional acelerada comparada con la expansin de las ET tradicionales. Esta
perspectiva est basada en la Teora LLL (linkage, leverage, and learning1) que Mathews (2006)
presenta como una alternativa al paradigma OLI. No obstante, Dunning (2006a) sostiene que se
trata, ms bien, de un enfoque complementario. Como sealan Ramsey y otros, Dunning (2006a)
reconoce que algunas de las ventajas propietarias de las firmas derivan de la internacionalizacin
y que esas ventajas pueden ser muy distintas de las ventajas competitivas de las ET tradicionales.
No obstante, subraya que todas las ET deben poseer algunos recursos, capacidades o accesos
favorecidos a mercados que son protegidos o aumentados a travs de la IED. Por otra parte,
varios autores como Agtmael (2007), Aulakh (2007), Guilln, Garca-Canal (2009), han sealado
que en el escenario global actual, las empresas multinacionales de los pases emergentes han
usado sus recursos y capacidades existentes para internacionalizarse y tambin han buscado
adquirir nuevos. En tal sentido, muchas de estas empresas muestran indicios de estrategias
metanacionales aprendiendo de diferentes bolsas de conocimiento alrededor del mundo,
como sugera Doz et al. (2001) y, al mismo tiempo han apalancado oportunidades de arbitraje
basados en las diferencias entre los pases como haba previsto (2007a, 2008).
Ramsey y otros tambin llaman la atencin sobre un tema relevante al nivel de industria,
relativo a que las ET tradicionales generalmente dirigen sectores intensivos en conocimientos
y marcas en los mercados emergentes, mientras que las empresas multinacionales de
los mercados emergentes prevalecen en negocios donde la produccin y la logstica son
ms relevantes como sostienen Ghemawat y Hout (2008) basados en la experiencia China,
principalmente. Ello derivara de que las ET tradicionales estn mejor preparadas para tener
xito en sectores intensivos en publicidad e I&D producto de estrategias de agregacin,
mientras que las provenientes de mercados emergentes que se apoyan en arbitraje (y menos
frecuentemente en estrategias de adaptacin) se orientan hacia entornos ms parecidos a sus
1 Vinculacin, apalancamiento y aprendizaje
25
mercados de origen. En suma, estos resultados subrayan que las multinacionales de mercados
emergentes tienen menos poderes de marca y accesos a capital para invertir en I&D pero se
benefician de ser ms adaptable en los mercados emergentes.
Las multinacionales como una red de competencias
De manera similar Fleury y Leme Fleury (2011, p. 132) afirman que el fenmeno de las empresas
multinacionales de pases emergentes ha generado una serie de preguntas entre las que
destacan (1) las multinacionales de los pases emergentes tienen caractersticas distintas de
las multinacionales clsicas?, y (2) qu factores fundamentan su competitividad creciente
en los mercados globales? Para analizar el tema es necesario abundar en la construccin de
un enfoque analtico. En su opinin, existen variadas proposiciones tericas. Algunas ponen
nfasis en la inversin financiera internacional como indicador estratgico; otras tratan de
entender el comportamiento los tomadores de decisiones corporativos; y otros relevan los
factores externos, en particular los de naturaleza institucional. En este contexto los autores
proponen un enfoque que toma a la empresa como su unidad bsica de anlisis, pero destaca
tambin el contexto en que la empresa opera, por lo que concibe a las firmas como un sistema
abierto en permanente interaccin con su entorno.
Este enfoque identifica a las competencias de la firma como el componente de competitividad

crtico tanto en el entorno local como internacional. El enfoque se estructura a partir del
enfoque basado en competencias articulado con el tema de las estrategias y la organizacin de
las EMEs. Dos aspectos interdependientes pero de distinta naturaleza concentran su atencin:
el estilo de gestin y las competencias organizacionales. El estilo de gestin depende de la
historia de la empresa, de su pas de origen y de su reputacin; revela el carcter y la identidad
de la empresa. Si bien ambos aspectos son influidos por el entorno, las competencias
organizacionales son influidas principalmente por la competencia en productos/mercados;
el estilo de gestin por su parte, est fuertemente vinculado a los factores culturales
institucionales.
El marco analtico tiene como concepto fundamental el de las competencias organizacionales

que se estructura a partir del enfoque de la empresa basado en los recursos en que las
contribuciones de Edith Penrose (1959) son fundamentales. Es as como se destaca la concepcin
de la firma como una unidad administrativa con lmites cuya funcin econmica es la de
adquirir y organizar recursos humanos y otros para proveer rentablemente bienes y servicios
al mercado. Se trata de una coleccin de recursos empaquetados en un marco administrativo.
Por otra parte, su atencin no est centrada en los recursos sino en los servicios que esos
recursos prestan: mientras que los recursos pueden ser definidos independientemente de su
uso, los servicios implican una actividad conjunta especfica o propsito. Del mismo modo,
enfatizan la diferencia entre el conocimiento objetivo independiente de los individuos que se
transmite en documentos y la experiencia que no puede ser transmitida, abordando de esa
26
manera el tema del conocimiento tcito y explcito que luego bajo la forma de conocimiento
experiencial articulado con la oportunidad nica, empieza a ser vista como atributo intrnseco
de las competencias bsicas. Para Penrose la empresa no slo produce productos; tambin
conocimiento el cual aumenta la capacidad de produccin de la empresa; lo que deja en
evidencia que su teora es una teora del aprendizaje de la firma. Su comprensin de crecimiento
es fundamental: en el largo plazo la rentabilidad, la sobrevivencia y el crecimiento de la firma
dependen de su habilidad para establecer una o ms bases amplias e inexpugnables desde
las cuales puede adaptar y extender sus operaciones en un mundo incierto, cambiante y
competitivo. No se trata por tanto desde esta perspectiva de la escala de produccin, ni
siquiera, dentro de ciertos lmites, del tamao de la firma, sino la naturaleza de la posicin
bsica que la empresa es capaz de instalar para s misma.
Fleury y Leme Fleury destacan la perspectiva de Penrose en cuanto a que la necesidad de

mantener bases inexpugnables obliga a la empresa a especializarse, lo que genera espacios
o nichos para empresas ms pequeas. Esta visin conduce al concepto de focalizacin,
elemento clave del posicionamiento estratgico, que se introducira ms tarde.
La perspectiva pionera de Penrose, es retomada hacia mediados de los 80 en un contexto nuevo

que incluye una preocupacin ausente hasta ese momento que es la de la competitividad.
Es as como Fleury y Leme Fleury relevan el concepto de estrategia de posicionamiento de
recurso que en contraste con la estrategia de posicionamiento de la industria apunta a la
proteccin de recursos especficos crticos. Asociado con esto, se enfatiza que las empresas
son ms rentables, no porque invierten en barreras de entrada u ofrecen productos nicos,
sino porque se apropian de los ingresos de los recursos especficos de la empresa. Del mismo
modo, se incorpora el concepto de capacidades dinmicas donde las competencias no son
vistas como un stock de recursos, sino como recursos movilizados en permanente movimiento
y desarrollo.
En este contexto, que entienden los autores por competencias? Citando a Mills y otros
destacan la expresin coordinacin de recursos para abordar el concepto de competencia
cuya diferencia con el de recurso es crucial: El recurso es algo que la organizacin tiene o al
cual puede acceder, aunque sea temporalmente la competencia es la habilidad requerida
para hacer algo una competencia se construye de un conjunto o bloque de competencias
(2002: 9 14; cit. por Fleury y Leme Fleury 2011, p. 47). Competencias son en ese sentido un
factor variable ms que un atributo; por tanto no se trata de saber si la empresa lo tiene o
no sino que en qu medida la competencia est en la empresa. En este contexto, Prahalad y
Hamel (1990) propusieron el concepto de competencias bsicas las que responden a 3 criterios
fundamentales: ofrecen un real beneficio a los consumidores; son difciles de imitar y proveen
acceso a diferentes mercados. Al mismo tiempo, esta visin insiste en que las competencias
bsicas de hoy pueden ser un obstculo e inhibir la innovacin de ah que sea indispensable
la capacidad de renovar permanentemente las competencias.
27
FIGURA 2. LA MULTINACIONAL COMO UNA RED DE COMPETENCIAS
ENTORNO GLOBAL
ENTORNO
ENTORNO LOCAL LA FIRMA COMPETITIVO
Estructura Sociopoltica Estrategia Mercados
Cultural local Productos

Estilo Competencia
de gestin
Dotaciones locales: Corporaciones
Naturaleza, personas
y capital Instituciones
Indicadores de desempeo
NGIs
Fuente: Fleury y Leme Fleury, 2011, p. 43
Sobre esta base, Fleury y Leme Fleury conciben las empresas multinacionales como una red
de operaciones dispersas, un configuracin particular de competencias y que disponen de
una estrategia de internacionalizacin que involucra IED (p. 60).
28
Las multinacionales latinoamericanas:
los casos de Brasil y Chile
Las multinacionales brasileas
El estudio de Chudnovsky y otros Las multinacionales latinoamericanas: sus estrategias en un

mundo globalizado de 1999 dejaba en evidencia la relativamente baja internacionalizacin
productiva de las firmas brasileas, en especial las industriales, hacia mediados de los
aos 90. Como casos ms bien excepcionales aparecan algunos bancos, empresas de
construccin e ingeniera, Petrobras y Gerdau, aun cuando su expansin era ms cualitativa
que cuantitativa. Todo ello pese a que durante los aos 80 haba tenido lugar una nueva ola
de internacionalizacin que sin embargo se revirti al principio de los 90 como producto
de los profundos cambios en la economa internacional que hizo muy difcil la permanencia
como jugadores de primer nivel a firmas que no tengan acumulados un conjunto de
activos tecnolgicos, gerenciales y financieros (op. Cit. p. 343). En consecuencia, las firmas
se concentraron en el mercado local para garantizar su supervivencia frente a los nuevos
competidores que exportaban al Brasil o se instalaban en ese mercado. El propio proceso de
privatizacin de la dcada de los 90 incentiv a las empresas brasileas a concentrarse en ese
pas. El nico aspecto del proceso de reestructuracin que indujo algunas operaciones de
inversin en el exterior fue la creacin del Mercosur, orientadas en particular hacia Argentina,
pero que no alcanzaron montos muy significativos. Hacia finales de la dcada de los 90, sin
embargo, y asociado al proceso de reestructuracin de la economa se empezaron a percibir
formas de propiedad y gestin en las empresas brasileas con creciente participacin de
inversionistas institucionales y mayor presencia de gerentes profesionales. En ese momento
no resultaba posible dilucidar el patrn de especializacin y divisin de mercado entre las
firmas nacionales y extranjeras, aun cuando apareca claro que las ET dominaran los sectores
intensivos en tecnologas (id. p. 345). En ese contexto surgieron diversas hiptesis respecto
de la estrategia que predominara en las empresas brasileas. Fleury (1997) citado por Lpez
(1999) sostena que la meta prioritaria sera su integracin en redes globales lideradas por
las ET. Goldstein (1997) citado tambin por Lpez, identificaba tres estrategias; la primera
propia de sectores caracterizados por estructuras oligoplicas a nivel internacional donde
las empresa eminentemente de tipo familiar seran absorbidas por las transnacionales; la
segunda, empresas que permanecen en su actividad principal pero reforman y profesionalizan
sus estructuras de gestin y; tercero, grupos que han participado en las privatizaciones para
diversificar y minimizar la exposicin en reas tradicionales.
Como seala Santiso (2008), las reformas econmicas de la dcada de los 90 contribuyeron
que a partir del ao 2000, las empresas brasileas incrementaran fuertemente sus inversiones
fuera del pas alcanzando en los primeros aos un promedio anual de ms de 3.000 millones
29
de dlares, 9.500 millones en 2004, debido en parte a la fusin de la brasilea Ambev y la

belga Interbrew y 19.000 millones de dlares en 2006 como efecto del control de Inco por Vale
(pp. 26 27). Merced a las bajas tasas de inters de esos pases en los aos 2000, se gener un
exceso de liquidez y una afanosa bsqueda de rendimientos, todo lo cual demostr ser muy
favorable para los mercados emergentes, ya que llev los mrgenes a la baja y redujo el costo
del capital para las multinacionales de pases emergentes. Al mismo tiempo, los mercados
emergentes locales se profundizaron y se hicieron ms complejos, en tanto que nuevos
inversores ingresaban al mercado de activos con la compra de bonos (id.) Al contrario de la
fase precedente, la tercera ola de internacionalizacin de las multinacionales brasileas (como
tambin las mexicanas) apostaron a llegar a nuevos mercados, tanto nacientes como ms
maduros. Armadas de modelos de negocios que combinaban costos bajos con productos y
servicios atractivos, modernos sistemas logsticos e informticos y conocimiento actualizado,
empezaron a expandirse en el exterior. Como resultado, Cemex y Vale pasaron a encabezar
su sector, Embraer dej atrs a Bombardier como lder del mercado de aviones de reaccin
en la regin y la empresa Embraco ocup el primer lugar en el mundo en la fabricacin de
compresores (id. p. 27).
Una fuerza motriz fundamental de esta nueva ola de internacionalizacin ya no fue, como en
dcadas anteriores, la presin competitiva en los mercados internos o los factores de atraccin
relacionados con la expansin y diversificacin de las ventas, los mercados y las bases de
produccin. Tambin fue clave la dimensin financiera: todas estas empresas registraron
aumentos de su capitalizacin de mercado y de su capacidad para acceder a los mercados
de capital locales e internacionales a menores costos. Empresas como Cemex o Vale pueden
ahora llegar a los mercados financieros en las mismas condiciones que sus competidores de
la OCDE. En este contexto, como aparece en la tabla nmero 1, las multilatinas de origen
brasileo has fortalecido fuertemente su presencia internacional.
Las multinacionales chilenas
En el estudio citado sobre las multinacionales latinoamericanas (Chudnovsky, 1999), llamaba

la atencin que en el contexto de las empresas multinacionales con origen en las grandes
economas de la regin como Argentina, Brasil y Mxico aparecan en un lugar destacado las
empresas multinacionales chilenas. En efecto, en el estudio de Andrs Lpez sobre el caso
chileno, pas que a su vez haba recibido importantes inversiones extranjeras directas, llamaba
la atencin que las inversiones de las empresas chilenas en el exterior haban alcanzado
un dinamismo que no era previsible una dcada atrs. Al caracterizar a estas empresas se
destacaba que ese proceso estaba protagonizado por los grandes grupos econmicos cuya
consolidacin haba sido influida directamente por el rgimen institucional y de polticas
pblicas vigentes en las ltimas dcadas, a la vez que las estrategias y respuestas empresariales
haban contribuido a cimentar dicho rgimen.
30
TABLA 1. MULTINACIONALES DE ORIGEN BRASILEO. ANTECEDENTES AOS 2008 Y 2012

2008 2012
Empresa Sector principal Ventas % % Ventas % %
(MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas (MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas
EMBRAER Aeroespacial 5.725 85,0% 11,7% 5 4 5.885 83,0% 7,4% 6 4
TAM / LATAM Aerolneas 5.201 29,7% 14,0% 11 3 13.380 56,5% 25,2% 16 5
SADIA / BRASIL FOODS Alimentos 5.341 42,0% 0,7% 7 3 13.955 40,0% 16,0% 20 6
GRUPO JBS (FRIBOI) Alimentos 12.983 86,3% 69,3% 11 5 34.857 83,5% 56,3% 15 8
MARCOPOLO Autopartes 1.241 57,3% 24,1% 8 5 1.868 36,0% 21,6% 18 6
BANCO ITA* Banca 15.276 37,0% 9,0% 4 1 46.317 12,0% 9,8% 12 4
GRUPO VOTORANTIM Cemento 3.257 37,0% 33,3% 3 3 12.115 24,5% 24,3% 10 4
CAMARGO CRREA Construccin / 7.175 23,8% 18,0% 14 5 8.453 18,0% 18,2% 17 4

Ingeniera
NATURA Cosmticos 1.548 57,6% 18,9% 9 3 3.105 9,0% 17,6% 8 2
METALFRIO Electrodomsticos 390 23,3% 43,6% 5 4 343 41,5% 31,8% 6 4
ODEBRECHT (1) Ingeniera 4.950 69,2% 47,0% 34 7 49.893 41,7% 30,6% 35 7
LUPATECH Ingeniera 351 15,2% 24,7% 3 2 351 45,0% 24,7% 5 3
ANDRADE GUTIERREZ Ingeniera / 4.868 64,0% 4,9% 15 5 7.949 25,0% 15,1% 38 8

Construccin
WEG Maquinaria 2.322 44,3% 18,0% 47 7 3.021 44,0% 19,6% 38 8
VALE Minera 30.184 38,3% 25,1% 27 7 45.761 17,0% 22,0% 36 9
PETROBRAS Petrleo 111.967 30,0% 9,1% 27 4 137.695 37,0% 9,2% 25 7
GERDAU Siderurgia 17.932 54,4% 48,5% 14 6 20.346 63,0% 50,0% 14 6
* Dato mas reciente al 2010

Fuente: Elaboracin propia sobre datos de Amrica - Economa
En tal sentido, la expansin internacional de esas empresas era consecuencia de la acumulacin

de una serie de habilidades y capacidades competitivas sub-aprovechadas en el mercado
interno. La internacionalizacin representaba una modalidad de valorizacin de activos
especficos de carcter propietario y de naturaleza esencialmente intangible; no de carcter
tecnolgico sino esencialmente vinculados con capacidad de gestin, comercializacin y
financiamiento (p. 298). El autor sostena que esta motivacin endgena coincidi con un
conjunto de tendencias exgenas haciendo posible el proceso de internacionalizacin: por
un lado la reactivacin de los circuitos voluntarios de crdito y por otro la implementacin de
los procesos de apertura, desregulacin privatizacin en los pases de la regin. Con algunas
excepciones (Enap y las operaciones madereras en Argentina que siguieron una estrategia
principalmente de resource seeking o bsqueda de recursos), el resto de las inversiones operaron
31
TABLA 2. MULTINACIONALES DE ORIGEN CHILENO. ANTECEDENTES AOS 2008 Y 2012

2008 2012
Empresa Sector principal Ventas % % Ventas % %
(MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas (MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas
LAN / LATAM Aerolneas 4.587 86,0% 35,0% 14 6 13.380 56,5% 25,2% 16 5
VIA CONCHA Y TORO Bebidas 551 72,1% 15,0% 22 7 939 80,0% 20,8% 12 6
CMPC Forestal 2.979 71,0% 29,5% 6 2 4.849 33,0% 43,8% 9 2
MADECO Cobre Manufacturado 1.069 62,6% 47,0% 5 1 423 38,0% 59,7% 4 1
CELCO / ARAUCO Forestal 3.689 89,0% 19,0% 3 1 4.280 90,0% 23,6% 10 6
SUDAMERICANA DE
Naviera 4.935 88,0% 68,0% 6 4 3.432 93,0% 63,0% 5 5
VAPORES
INTEROCENICA Naviera 984 82,0% 55,0% 4 4 970 93,0% 54,0% 5 5
CENCOSUD Retail 9.459 56,3% 46,0% 5 1 19.116 59,0% 54,2% 5 1
FALABELLA Retail 6.132 37,8% 32,8% 4 1 11.297 33,0% 43,5% 4 1
FASA / GRUPO SABA Retail 1.643 63,0% 68,4% 3 2 3.601 41,2% 32,7% 2 2
RIPLEY Retail 1.630 27,9% 25,7% 2 1 2.390 29,0% 35,4% 2 1
SONDA Tecnologa 659 56,5% 21,4% 6 3 1.423 57,0% 72,0% 10 3
Fuente: Elaboracin propia sobre datos de Amrica - Economa
con una lgica de market seeking o bsqueda de nuevos mercados. Se observaba, adems,
que el tipo de especializacin sectorial responda a los ncleos bsicos de competitividad
de los grupos ms importantes entre los que destacaban sectores procesadores de recursos
naturales, comercio, banca, AFP y servicios pblicos privatizados, en particular energa elctrica.
Una caracterstica particular que se constataba en esta experiencia era la vinculacin de la
mayor parte de los grupos chilenos con bancos e inversores institucionales, lo cual habra sido
uno de los elementos impulsores para el cambio de los patrones de gestin y organizacin
predominantes en las empresas chilenas, en el sentido de una mayor profesionalizacin de
los cuadros directivos, creciente formalizacin de las rutinas y procedimientos, transparencia
informativa., todo lo cual facilit la salida al exterior y el acceso al financiamiento internacional
(p. 299). Respecto del impacto de este proceso sobre la economa chilena, no pareca haber
tenido efectos negativos sobre la inversin pues, en buena medida, era financiado por los
mercados financieros internacionales; poda adems favorecer el desarrollo de nuevas
exportaciones de bienes y servicios as como favorecer el aprendizaje tecnolgico y el
horizonte de competitividad de los grupos chilenos.
En el ao 2010 la inversin de empresas multinacionales chilenas en el extranjero no slo se

ubica en segundo lugar en Amrica del Sur, sino que adems representa la proporcin ms
32
TABLA 3. PARTICIPACIN FONDOS DE PENSIONES EN EL CAPITAL ACCIONARIO DE LAS MULTILATINAS DE ORIGEN CHILENO
AO
Empresa Pas Rubro /Sector % total accionario
2000 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012*
LAN CHI Aerolneas 1,53 0,34 1,2 3,38 4,46 6,26 14,76 16,94 22,68
SUDAMERICANA DE VAPORES CHI Naviero 1,64 9,93 8,67 11,4 10,13 24,62 26,92 22,69 12,73
INTEROCENICA CHI Naviero 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CENCOSUD CHI Comercio detallista 0 11,66 12,6 11,4 12,63 12,3 14,34 14,88 19,9
SONDA CHI Tecnologa 0 0 1,96 1,88 14,12 15,27 15,05 14,46 13,13
FALABELLA CHI Comercio detallista 1,56 4,96 5,1 4,61 3,83 4,46 6,85 6,02 5,31
CMPC CHI Forestal 11,97 17,24 18 16,76 14,53 14,41 12,37 11,43 11,33
ARAUCO CHI Forestal/Celulosa
VIA CONCHA Y TORO CHI Bebidas 16,03 22,2 22,03 21,37 18,53 18,15 15,78 12,31 10,95
FASA CHI Comercio detallista 7,08 13,69 15,1 13,7 11,98 11,78 0 0
MADECO CHI Forestal 10,01 5,87 17,84 22,71 23,04 23,63 23,86 14,68 10,77
RIPLEY CHI Comercio detallista 0 1,34 3,26 3,38 4,29 1,1 7,8 15,69 15,51
DISTRIBUCIN Y SERVICIOS D&S CHI Comercio detallista 0,5 10,22 12,73 13,21 13,55 0 0 0 0
EMPRESAS ALMACENES PARIS CHI Comercio detallista 9,18 0 0 0 0 0 0 0
PARQUE ARAUCO CHI 0 9,77 18,6 11,44 9,25 9,08 10,47 10,49 6,94
* Corresponde a mes de septiembre
Fuente: Elaboracin propia con base en informacin de la Superintendencia de Pensiones
alta del PIB. Llama adems la atencin la concentracin de la inversin en el sector servicios,
en particular comercio, transporte areo entre otros. En la tabla nmero 2, se entregan
antecedentes generales sobre las multilatinas de origen chileno.
Una particularidad del modelo chileno de multilatinas es la fuerte presencia de los Fondos de
Pensiones en el capital accionario de las principales multilatinas chilenas. Esto aparece con
claridad en la tabla 3 arriba, a lo largo del perodo analizado.
33
Casos de multilatinas
Lan Airlines
El presente estudio analiza el caso de Latam en su proceso de internacionalizacin, primero

como Lan Chile (Chile) y TAM S.A. (Brasil). La base sobre la cual se desarrolla este proceso
no es slo el entorno favorable que ha ofrecido Amrica Latina en los ltimos 20 aos en
estabilidad econmica y crecimiento, tambin se ha dado en un contexto de privatizaciones,
desregulacin en varios aspectos de las economas de la regin, apertura al comercio
internacional y polticas adoptadas progresivamente por la mayora de las economas de la
regin, con tipos de cambio flexibles, bancos centrales mayormente autnomos actuando
bajo metas de inflacin y una poltica fiscal contra cclica, todo lo anterior en concordancia
con la aceptacin del denominado Consenso de Washington.
El surgimiento y la expansin de LAN en Amrica Latina
LAN Chile nace como empresa estatal en 1929. En 1946 abre su primer itinerario internacional
a Buenos Aires; en 1956 ampla sus operaciones a Lima; en 1958 a Miami y en 1970, a Europa.
Luego de un proceso de privatizacin se consolida localmente en Chile, para despus
posicionarse en Amrica Latina e iniciar su internacionalizacin. En 1985 el gobierno de la poca
transforma a la empresa en una sociedad annima para iniciar su proceso de privatizacin.
En 1989 se concreta la venta del 51% a inversionistas nacionales y SAS (Scandinavian Airlines
System), hasta que en 1994 el Estado de Chile vende todas las acciones que tena en su poder,
momento en el grupo Cueto y Piera se convierten en los dueos mayoritarios de LAN.
El negocio comienza una segunda fase en 1997 cuando LAN adquiere el 99.5% de las acciones
de la aerolnea Chilena LADECO, logrando as una cobertura total del trfico areo de Chile.
Tambin el mismo ao firma un convenio con American Airlines para operar rutas entre
Chile y EEUU. En una tercera fase de expansin que se inicia en 1999, LAN se involucra en un
agresivo proceso de expansin internacional, operando desde mltiples centros logsticos en
varios pases, comenzando por la creacin de LAN Per y al ao siguiente incorporndose a
la alianza Oneworld. En asociacin con Iberia, en 2001 inaugura un terminal de carga en el
aeropuerto de Miami. Su poltica de alianzas contina en 2002, con la australiana Qantas y la
alemana Lufthansa Cargo. En 2003 contina el plan de expansin con la puesta en marcha de
LAN Ecuador y en 2005 concreta la creacin de LAN Argentina. El 2004 cambia de nombre a
LAN Airlines y en cada pas donde operaba, el nombre del pas se agregaba a LAN. As LAN
consolid posiciones de liderazgo en Chile, Ecuador y Per, e incipientemente en Argentina.
La internacionalizacin de LAN tambin se vio positivamente afectada en el ao 2007 con el
35
relanzamiento del vuelo directo desde Santiago a Nueva York, el lanzamiento de su servicio
desde Santiago a Los Angeles, y de Lima a Madrid. En 2007 inicia la implementacin del
modelo low cost en los mercados domsticos y concreta un aumento de capital por US$320
millones, a la vez que cursa rdenes de compra para 32 aviones Boeing 787 Dreamliners. Al ao
siguiente culmina el proceso de renovacin de la flota de corto alcance, formada ahora por
aeronaves de la familia Airbus 320. En 2009 da inicio a las operaciones de carga en Colombia
y de pasajeros en el mercado domstico de Ecuador. El 2010 cursa la orden de compra para
adquirir otros 80 Airbus A320 y paralelamente compra la aerolnea colombiana AIRES. De esta
forma, LAN Airlines al 2011, qued constituida en la matriz de un grupo de compaas que
desarrollan negocios en la industria del transporte areo y otras operaciones complementarias
a ese rubro, dando servicios de transporte domstico e internacional de pasajeros en Chile,
Per y Argentina e internacional en Ecuador, a travs de las distintas empresas que conforman
la alianza LAN: Lan Airlines, Lan Express, Lan Per, Lan Ecuador y Lan Argentina.
LAN es una de las aerolneas con mayor flujo de pasajeros en Sudamrica, se encuentra entre
las 40 aerolneas con mayores ingresos en el mundo y divide el negocio de pasajeros en tres
segmentos principales: operaciones de largo alcance, rutas dentro de Sudamrica (tambin
denominadas operaciones regionales) y vuelos domsticos en Chile, Per y Argentina. En los
dos primeros pases, cuenta con la mayor participacin en el mercado domstico. Controla el
74% del mercado domstico chileno, el 67% del peruano y el 8% del argentino. Respecto al
mercado internacional, tiene una participacin del 49% en Chile, 32% en Per, 19% en Ecuador
y 8% en la Argentina. Tambin ha recibido en los ltimos aos diversos reconocimientos
debido a su calidad de servicio.
A comienzos de 2012, antes de que se concretara la fusin con la brasilea TAM, LAN Airlines
era una de las aerolneas lderes de Latinoamrica en el transporte de pasajeros y de carga.
Prestaba servicios a ms de 100 destinos en el mundo, a travs de una extensa red que le
permita ofrecer una amplia conectividad internacional, uniendo a Latinoamrica con
Estados Unidos, Europa y el Pacfico Sur. A travs de alianzas y diversos acuerdos de cdigos
compartidos, LAN y sus filiales sirven adicionalmente otros 70 puntos internacionales. La
compaa operaba con 137 aviones de pasajeros, mientras que la filial Lan Cargo lo haca con
14 aeronaves de carga, con una de las flotas ms modernas del mundo, lo que le permita una
mayor eficiencia y una significativa reduccin de las emisiones de CO2. En 2011 la dotacin
de Lan era de 21.838 empleados, de 56 nacionalidades, en 21 pases donde la empresa tena
actividades. Slo en 2011 ingresaron a la empresa 4.424 trabajadores, debido al crecimiento
de sus operaciones. La gestin de personas forma parte de la estrategia corporativa de LAN,
orientada a reforzar su competitividad en el mercado, ofreciendo atencin de calidad a sus
clientes. En este sentido, la empresa cuenta con polticas de desarrollo laboral que se traduce
en altos ndices de capacitacin para sus empleados.
36
TABLA 4. EVOLUCIN DE LA EMPRESA LAN 1929 - 2012
Fecha Hito
1929 Creada como empresa del Estado bajo el nombre de Lnea Area Nacional de Chile con el
objetivo de prestar servicios de transporte areo de pasajeros, carga y correspondencia.
1946 Primeros vuelos internacionales con destino a Buenos Aires, Argentina.
1958 Primer vuelo a Estados Unidos.
1964 Primeros aviones Jet.
1967 Primer vuelo comercial a Isla de Pascua.
1970 Primer vuelo a Europa.
1985 Se convierte en sociedad annima bajo el nombre de Lnea Area Nacional de Chile S.A., la
que por expresa disposicin de la Ley N18.400 pas a ser la continuadora legal de la empresa
estatal creada en 1929.
1989 Privatizacin a travs de la venta del 51% de su capital accionario a inversionistas nacionales
y a Scandinavian Airlines System (SAS).
1994 Culmina el proceso de privatizacin donde los socios controladores de la Compaa,

conjuntamente con otros accionistas principales, adquirieron el 98,7% de las acciones de la
sociedad, incluyendo aquellas que permanecan en manos del Estado.
1997 LAN lista sus acciones en la Bolsa de Nueva York, siendo la primera aerolnea latinoamericana
en transar ADRs en esa plaza burstil.
1998 Inicio del programa de renovacin de flota de carga Boeing 767.
1999 Empieza el proceso de expansin de la empresa: inicio de operaciones de LAN Per.
1999 Alianza con American Airlines.
2000 LAN se incorpora a Oneworld.
2001 Alianza con Iberia e Inauguracin del terminal de Carga en Miami.
2002 Alianza con Qantas y con Lufthansa Cargo.
2003 Contina el plan de expansin de la empresa: inicio de operaciones de LAN Ecuador.
2004 Cambio de imagen corporativa: LAN Airlines S.A (LAN).
2005 Lanzamiento LAN Argentina.
contina
37
continuacin
2006 Lanzamiento nueva clase Premium Business.
2007 Implementacin del modelo Low Cost en los mercados domsticos.

Aumento de capital por US$320 millones.
rdenes de Compra por 32 aviones Boeing 787 Dreamliners.
2008 Termina el proceso de renovacin de la flota de corto alcance, formada ahora por
aeronaves de la familia A320.
2009 Inicio de operaciones de carga en Colombia y de pasajeros en el mercado domstico

de Ecuador.
Orden de compra por 30 Airbus familia A320.
2010 Orden de Compra por 50 Airbus familia A320.

Compra de la aerolnea colombiana AIRES.
2010 Las aerolneas LAN y TAM anuncian un acuerdo de entendimiento de fusin. El acuerdo de
asociacin entre las familias Cueto (Chile) y Amaro (Brasil) forma Latam, con una valorizacin
burstil que rondar los US$11 mil millones, con proyecciones de llegar a US$14 mil millones.
Sera la mayor empresa area de Amrica Latina, con un 40% del mercado de pasajeros, y la
nmero 11 a nivel mundial respecto al nmero de personas transportadas.
2011 LAN y TAM firmaron los acuerdos vinculantes asociados a la fusin entre ambas aerolneas.
2012 LAN y TAM concretan exitosamente el canje de acciones, dado origen a Latam Airlines
Group S.A.
Fuente: Elaboracin propia
Paralelamente, continu desarrollando el proyecto Cultura de Servicio, lanzado en 2010 con el

objetivo de procurar una relacin afectiva con el cliente, de tal forma de construir un vnculo
emocional con ste y ser una aerolnea admirada y querida por sus pasajeros, segn seala
en parte la mencionada poltica. El foco del primer ao fue lanzar y posicionar el Propsito de
Servicio de Lan: Somos Personas Cuidando Personas y las cinco claves de servicio en toda
la empresa, especialmente en los equipos que trabajan de cara con el cliente. En 2012 este
proyecto centr su trabajo en la importancia del cliente interno para el correcto funcionamiento
de la cadena de servicio, haciendo hincapi en cmo las acciones de los equipos de soporte
de las reas que trabajan de cara al cliente pueden impactar positivamente a los pasajeros.
De este modo, la poltica de recursos humanos persigue que los empleados digan me
encanta trabajar en Lan, y esto ha sido definido como un objetivo transversal en la compaa.
Es por ello que, el conjunto de acciones relacionadas con el desarrollo profesional y mejora
del clima interno, apuntan a lograr una mayor satisfaccin general de quienes conforman el
equipo humano de la empresa, con la meta de lograr una empresa de clase mundial.
38
TABLA 5. FILIALES Y COLIGADAS DE LATAM AIRLINES GROUP S.A.
Sociedades Establecida en
Lan Cargo S.A. y filiales Chile
Lan Per S.A. Per
Inversiones Lan S.A. y filiales Chile
Inmobiliaria Aeronutica S.A. Chile
Lan Tours S.A. Chile
LanPax Group S.A. y filiales Chile
Lan Chile Investment Ltd. Islas Cayman
Connecta S.A. Co. Estados Unidos
Prime Airport Services Inc. Estados Unidos
Transporte Areo S.A. Chile
Ediciones Ladeco Amrica S.A. Chile
Aircraft International Leasing Ltd. Estados Unidos
Fast Air Almacenes de Carga S.A. Chile
Ladeco Cargo S.A. Chile
Lan Cargo Overseas Ltd. Bahamas
Lan Cargo Inversiones S.A. Chile
Tam S.A. Brasil
Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros.
A lo anterior se suma la poltica de fidelizacin de clientes, a travs del programa de pasajero

frecuente, que incluye la adhesin al sistema Lanpass. Este consiste en la entrega de kilmetros o
puntos cada vez que los titulares del programa realizan determinados vuelos, utilizan servicios
de entidades adscritas al mismo o realizan compras con una tarjeta de crdito asociada. Los
kilmetros o puntos obtenidos pueden ser canjeados por pasajes u otros servicios de las
entidades asociadas.
39
TABLA 6. PRINCIPALES ACCIONISTAS DE LATAM DICIEMBRE 2012
Accionista Porcentajes
Costa Verde Aeronutica S.A. 16,79
TEP Chile S.A. 13,68
JP Morgan Chase Bank 6,16
Larrain Vial S.A. Corredora de Bolsa 4,61
Costa Verde Aeronutica SPA 4,17
Axxion S.A. 3,55
Inversiones Andes SPA 2,98
Axxdos S.A. 2,83
Inversiones Nueva Costa Verde Aeronutica Ltda. 2,68
Banco de Chile por cuenta de terceros no residentes 2,36
Banco Itau por cuenta de inversionistas 2,29
Banchile Corredores de Bolsa S.A. 2,15
Fuente: www.svs.cl
Su gobierno corporativo se rige por lo dispuesto en la Ley 18.045 sobre mercado de valores; Ley
18.046 sobre sociedades annimas y su reglamento y por la normativa de la Superintendencia
de Valores y Seguros; las leyes y regulaciones de los Estados Unidos de Amrica y de la Securities
and Exchange Commission (SEC) de dicho pas, en lo que corresponde a la emisin de ADR.
Al momento de su fusin con la brasilea TAM, Lan era controlada por el grupo Cueto,
representado en la sociedad por Costa Verde Aeronutica S.A., Inversiones Nueva Costa Verde
Aeronutica Ltda., e Inversiones Mineras del Cantbrico S.A., sociedades que sumaban el 34%
de la propiedad al 31 de diciembre de 2011. Las AFP controlaban el 14%; el grupo Eblen el 9%;
y el grupo Bethia el 8%. El resto de la base de accionistas estaba diluida en una diversidad de
inversionistas institucionales, entidades jurdicas y personas naturales. Adems, el 3,0% de la
propiedad se encontraba en poder de inversionistas externos, a travs de ADR.
Luego de su fusin con TAM, Lan Airlines S.A. contaba con las siguientes filiales y coligadas
mencionadas en la tabla 5 arriba.
Al 31 de diciembre de 2012, los 10 principales accionistas de Latam Airlines, en Chile, se

puntualizan en la tabla 6 arriba.
40
El modelo de negocios y los fundamentos competitivos de la internacionalizacin de LAN
Si bien Lan naci como una compaa local, para atender el mercado domstico, a partir
de la dcada de 1980, cuando fue privatizada, inici una fase de crecimiento basado en la
internacionalizacin. En 1994 con la llegada de nuevos accionistas controladores de la sociedad
(el grupo Cueto), en 1994 la empresa incorpora nuevos focos de crecimiento a su estrategia,
basada en la diversificacin de mercados y en la integracin de sus servicios, particularmente
del transporte de carga y de pasajeros en forma simultnea. De este modo, hacia 2012 se
contaba entre las aerolneas ms destacadas a nivel mundial y formaba parte del ranking de
las 10 ms eficientes, tambin a nivel mundial.
Qu atributos logr incorporar Lan en su estrategia empresarial que la llev a formar parte
del selecto grupo de aerolneas ms destacadas y competitivas del planeta? Bsicamente las
mismas que han podido utilizar otras grandes aerolneas, al aprovechar las ventajas que tiene
el sistema de operacin Hub & Spoke, alianzas estratgicas, programas de viajero frecuente,
presencia mayoritaria en aeropuertos y el acceso privilegiado a insumos escasos. A lo anterior
se suman factores relacionados con polticas pblicas de desregulacin de mercados que
permitieron que Lan se haya posicionado durante los ltimos 20 aos como una gran empresa
internacional y ahora con la fusin con TAM, en una Multilatina. De acuerdo a lo que seala
la misma empresa El modelo de negocios de LAN se basa en la complementacin de sus
operaciones de carga y pasajero lo que nos permite operar de una manera ms eficiente y
adaptarnos a los cambiantes escenarios econmicos.
Lan fue capaz de abrirse paso en el mercado mundial en subsidio, y a pesar, del mercado
domstico, comparativamente pequeo y perifrico, respecto de los grandes nodos de
confluencia area. Incluso, a nivel latinoamericano, Chile es un mercado reducido y su capital,
Santiago, no ofrece la densidad poblacional para competir con Ciudad de Mxico, Caracas,
Bogot, Sao Paulo y Buenos Aires. As y todo, Lan pas a tener un protagonismo de aerolnea
multinacional, superando a la mayora de las lneas areas en Amrica Latina, con la sola
excepcin de algunas brasileas.
La creacin de ventajas competitivas de LAN se fundamenta en la integracin de las

operaciones de pasajeros y carga, lo que le ha permitido diversificar los ingresos y reducir
el factor de ocupacin de equilibrio o break-even. La compaa, antes de su fusin, operaba
la mayor red de pasajeros y carga de Latinoamrica, optimizando la rotacin de sus aviones
entre viajes de largo y corto alcance. Estas ventajas permitieron que LAN mantuviera una
estructura de costos de entre las ms bajas de la industria. Su flota es moderna, eficiente y
cuenta con entregas y fechas de expiracin de contratos de arriendo escalonados, lo que
permite flexibilizar el manejo de la capacidad. Los ingresos de la compaa han aumentado
fuertemente en aos recientes, sustentados por el slido crecimiento econmico regional, del
comercio internacional, y por el fortalecimiento de las monedas locales. El trfico internacional
41
de pasajeros ha prosperado gracias a la mayor demanda y las adiciones de capacidad

implementadas para apoyar una mayor frecuencia de vuelos y la implementacin de nuevas
rutas, lo que ha consolidado la fuerte posicin de mercado de la compaa como el operador
areo lder en Latinoamrica.
Tal como se ha sealado, el crecimiento de Lan se explica por elementos exgenos, pero
tambin endgenos, bsicamente explicados por la combinacin de recursos y capacidades
para el desarrollo de un modelo de negocios mltiple. Esta estrategia en el sector del
transporte areo, puede derivar en costos altos de no lograr un equilibrio. Hay varias empresas
que han intentado con poco xito, introducir una oferta de bajo costo para competir con
empresas grandes como EasyJet y Southwest. Es lo que le ocurri a GoFly de British Airways,
Continental Lite, Buzz de KLM, y Song de Delta. Por lo mismo, la integracin exitosa de tres
distintos modelos de negocios, hace que el caso de LAN Airlines sea, en este sentido, notable.
En los tres modelos de LAN, la clave de la rentabilidad es la misma: volar ms aviones, ms
cargados, a ms lugares.
Si este modelo es tan exitoso Por qu no todas las lneas areas hacen lo que lo hace LAN?
Parte de la respuesta es histrica: La familia Cueto, uno de los dos grupos que compran LAN
cuando el gobierno la privatiz, haba comenzado en el negocio de carga con Air Fast durante
las dcada de 1970. De esta forma los Cueto conocan el negocio y pudieron ver rpidamente el
potencial de negocios de Lan en las rutas internacionales, al combinar transporte de pasajeros
y de carga, con aviones de fuselaje ancho, sumado a su reputacin en confiabilidad. Los riesgos
para los competidores de LAN se presentan entonces por el profundo conocimiento que ha
construido la empresa en torno al dominio de tres modelos complementarios y cmo estos
generan oportunidades nicas. Tanto en el negocio de pasajeros como el servicio de carga,
las grandes ventajas competitivas se estn volviendo cada vez ms difcil de superar para los
competidores.
Una de las clave en el crecimiento sostenido logrado por Lan ha sido su estrategia de
diversificacin, operativa, de servicios y geogrfica, lo cual le ha permitido ubicarse entre las
aerolneas ms eficientes a nivel mundial. La compaa desarrolla sus operaciones sobre la base
de un modelo que integra sus negocios de carga y de pasajeros, permitindole optimizar la
utilizacin de sus aviones y adecuar rutas e itinerarios en funcin de la demanda, mejorando
por esta va su rentabilidad. En suma, este modelo dota a Lan de suficiente flexibilidad para
adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, al aprovechar las sinergias existentes
entre ambos negocios. En 2011 el 28% de sus ingresos provino de los servicios de carga y el
70% del negocio de pasajeros.
Otro pilar de la estrategia de Lan es la diversificacin geogrfica de sus operaciones, sobre

todo dentro de Sudamrica, para lo cual cuenta con sus filiales en Chile, Per, Argentina,
Ecuador y Colombia. En estos pases ha emprendido un sostenido desarrollo de la cobertura
42
de destinos, en lnea con su objetivo de brindar una completa conectividad a los clientes en
los mercados domsticos de esos pases, as como dentro de la regin y desde sta hacia el
resto del mundo.
En el transporte de pasajeros los factores de xito son: la apertura de rutas a pases clave
(LAN es la que ms ofrece destinos al enlazar la mayora de pases de Amrica Latina entre
s y ofrecer conexiones a Oceana, Europa y Estados Unidos. De hecho, LAN inici su proceso
de internacionalizacin con el fortalecimiento del negocio de pasajeros. En la medida en
que se ha consolidado y posicionado como aerolnea, que su flujo de caja y capacidad de
endeudamiento lo han permitido, ha incursionado en el transporte de carga en Amrica
Latina, lo cual ha facilitado que muchos viajeros puedan acceder en forma directa hasta otros
continentes y fomenten el crecimiento de la economa y el intercambio de mercancas. En
el negocio de carga en tanto, la frecuencia y la utilizacin de los aviones estn vinculadas al
crecimiento de las exportaciones e importaciones de la economa.
LAN Airlines S.A. encontr una oportunidad de expandirse haciendo inversin extranjera directa
en Per. Aprovech la difcil situacin econmica que atravesaba la aerolnea Aero Per, lder
en ese pas. sta no haba podido recuperarse del accidente de uno de sus aviones en 1996, en
la costa limea. La compaa, al no poder resolver sus problemas econmicos, dej el campo
libre para que LAN entrara en el mercado peruano a travs de la adquisicin de la empresa.
El 2 de julio de 1999 comenz a operar LAN Per con vuelos dentro del pas y luego con sus
primeros vuelos internacionales. Ese mismo ao obtuvo el control del mercado peruano.
Posteriormente, LAN vio la posibilidad de expandir an ms su mercado hacia el norte donde

se instal en Ecuador en 2003 y empez sus operaciones a travs de su insercin de marca
con LAN Per. En el 2005, LAN Airlines S.A. mostr inters en ingresar al mercado argentino.
Su insercin la realiz a travs de la adquisicin de las compaas: Lneas Areas Federales S.A.
(LAFSA) y Aero2000. Con ello obtuvo varias rutas nacionales y el dominio de este mercado.
Aos despus, LAN Chile decidi la unificacin de sus subsidiarias bajo una nica marca,
y naci as el actual holding LAN Airlines. La compaa seal en esa oportunidad que la
estrategia asociada a este cambio buscaba la consolidacin de la aerolnea como lder en
la regin y as convertirla en una imagen representativa de todos los latinoamericanos. Esta
medida fue utilizada como estrategia para que a los pasajeros de Estados Unidos, Europa y del
resto del mundo les fuera mucho ms fcil el reconocimiento y la recordacin de la compaa.
A partir de 2006 LAN comenz un decidido proceso de internacionalizacin fuera de

Sudamrica que se basa en acuerdos de cdigos compartidos con otras aerolneas, a fin de
ofrecer ms rutas y servicios a todo el mundo. Mediante estas alianzas ha llegado a destinos
tan exticos para la aviacin latinoamericana como Sidney (Australia), y ha logrado que LAN
conecte a Sudamrica con el Caribe, Mxico, Norteamrica, Europa, Australia y Polinesia.
43
Adicionalmente, otro punto vital en la globalizacin de LAN ha sido entrar en la Alianza

OneWorld (en la que se encuentran American Airlines, British Airways, Cathay Pacific Airlines,
Qantas, Iberia, Finnair y AerLingus, en la que inicialmente entr LAN Chile y LAN Per), desde
junio de 2000. Posteriormente, en 2007, ingresaron LAN Argentina y LAN Ecuador.
El proceso de internacionalizacin se ha apoyado en polticas internas enfocadas a la calidad

y al buen servicio al cliente, as como el plan de viajero frecuente LANPass. Uno de los pilares
que ha sustentado el crecimiento de LAN en su negocio de pasajeros ha sido la entrega de
un producto de clase mundial a travs de toda la cadena de servicio, tanto en tierra como en
vuelo y su enfoque en atributos relevantes para el cliente.
Las rutas hacia Europa, Estados Unidos y Oceana representan para LAN Airlines un puente
de conexin con el resto del mundo. Dado que tiene una relacin con compaas grandes
y un cdigo compartido, esto le permite al viajero acceder a mayor cantidad de destinos sin
necesidad de hacer muchos trasbordos. El objetivo prioritario de LAN Airlines no fue entrar a
competir en estos mercados, ya que es ms difcil por la cantidad de capitales que se manejan
por las grandes compaas, como British Airways o American Airlines, que en cierta medida
han venido recuperndose debido a la mayor confianza que estn depositando los pasajeros
en las aerolneas despus del 11 de septiembre de 2001.
LAN Airlines es una lnea area eminentemente internacional, ya que aproximadamente el

70% de sus ingresos de pasajeros se genera en este tipo de rutas. Gracias a su vasta red de
cobertura y a sus alianzas estratgicas, la compaa sirve actualmente a ms de 70 destinos
internacionales, e integra un amplio nmero de puntos a travs del mundo, incluyendo el
continente americano, Europa y la regin del Pacfico Sur.
Otro elemento clave en la internacionalizacin ha sido el progresivo fortalecimiento de su hub

regional de Lima, cuya ventajosa ubicacin le permite consolidar el trfico en esa ciudad y
ofrecer una mayor cantidad de frecuencias hacia los principales puntos de la regin. Ello le ha
incrementado su red de destinos dentro de Sudamrica, posicionndose como la alternativa
ms atractiva para viajes dentro y hacia la regin.
Otro aspecto que diferencia a LAN es su negocio de transporte de carga, el cual es un servicio
premium, tal como su operacin internacional de pasajeros. Transporta el salmn de Chile,
esprragos de Per, flores frescas de Ecuador, y otros productos perecibles a EEUU, y Europa
como contrapartida transporta mercancas de alto valor-peso, como computadores, telfonos
mviles, piezas y automviles de EE.UU. y Europa hacia Amrica Latina. Entre las empresas de
transporte de pasajeros, LAN es una de las compaas que ms depende de sus ingresos por
concepto de transporte de carga, en el segundo trimestre de 2011, el 31% de sus ingresos totales
provenan de este tem (frente a menos del 5% de American, Delta y United-Continental). LAN
transporta el 35% de sus envos en la bodega de avin de pasajeros. De hecho, la mayor parte
44
del negocio de carga de LAN opera en la misma red de rutas con su negocio de pasajeros. En
el caso de los vuelos domsticos sin embargo el trasporte de carga es ms acotado, dada la
cantidad de alternativas de bajo costo y por lo inadecuado del tamao de los aviones. Pero
por otro lado, la demanda de pasajeros domstica de LAN es muy elstica: Al bajar las tarifas
en las rutas de corto recorrido en un 20%, LAN puede atraer hasta un 40% ms de pasajeros,
lo que le permite invertir en aviones nuevos, ms eficientes y volar ms horas por da. Por lo
que la nica forma para aumentar el uso de la capacidad de los vuelos nacionales ha sido con
tarifas econmicas.
Esta lgica de reduccin de tarifas ha dado lugar a un aumento espectacular de la demanda,

entre 2006 y 2010, el nmero de pasajeros en vuelos domsticos de LAN aument 83% en Chile,
123% en Per, y 200% en Argentina, lo que permite LAN alcanzar su objetivo de aumentar la
utilizacin de los aviones en sus rutas de corto recorrido de ocho a 12 horas al da. LAN ahora
tiene la mayor cuota de mercado del transporte de pasajeros dentro de Chile y Per, y est
aumentando en otros pases de Amrica del Sur. LAN tambin tiene la mayor participacin
de mercado del transporte de pasajeros desde y hacia Chile, Per y Ecuador, as como
aproximadamente el 37% del mercado de carga area de Amrica Latina. El complementar
el servicio de transporte de pasajeros con las operaciones de carga ha generado diversas
ventajas que se refuerzan mutuamente.
En efecto, Lan hace uso intensivo de sus activos fsicos, lo que le permite la reduccin del
punto de equilibrio en el factor de carga. Mediante la combinacin de las operaciones de
carga y de pasajeros, LAN puede ser rentable donde otras compaas no pueden, dado que el
nmero de pasajeros y cantidad de carga que se necesita para alcanzar el equilibrio en cada
vuelo es menor que si se transportara uno u otro. En 2010, por ejemplo, el porcentaje BELF
de la ruta Santiago-Miami de LAN habra sido del 68% si la aeronave haba volado con slo
pasajeros, pero el sumarle transporte de carga, hizo que bajara a 50%. Es ms, sin carga, la
ruta Santiago-Madrid-Frankfurt de LAN, por nombrar slo una, habra terminado en Madrid,
porque ir a Frankfurt no es rentable si solo se transportan pasajeros.
Entre los principales desafos de Lan estn el combinar modelo de trasporte internacional de
pasajeros con el de carga, mientras tambin mantiene un modelo de bajo costo de forma
separada. Para gestionar ambos negocios, LAN debe coordinar dinmicamente un sofisticado
sistema de gestin pasajeros, el cual sube y baja precios de los pasajes en funcin de los niveles
de demanda, con un sistema de gestin de capacidad carga que vara de manera similar a las
tasas de sobrecarga. LAN tambin necesita asignar esa de carga de manera ptima, lo cual
hace a travs de un sistema logstico complejo que coordina carga y pasajeros.
Sin embargo, mediante el transporte de carga y pasajeros, LAN puede mantener rutas de
vuelo rentable cuando la demanda cae, ya que los dos negocios rara vez bajan en la misma
medida paralelamente, de esta forma tiene diversificados sus ingresos y los beneficios.
45
La capacidad de volar rutas de forma ms rentable ha creado un crculo virtuoso. Ms rutas

significan ms valor para los clientes, permitiendo a LAN cobrar precios ms altos, lo que
genera ingresos para apoyar an ms rutas y llegar a ser, finalmente, la ventanilla nica para la
distribucin de carga en Amrica Latina.
La ventaja competitiva de LAN en el servicio internacional de pasajeros se desvanecera si la

empresa no tuviese un prspero negocio de carga, del mismo modo, sus ventajas en carga
no existiran sin un negocio de pasajeros exitoso. La estrategia competitiva tiene que ver con
la construccin de las ventajas de la proteccin de una posicin nica y la explotacin de un
conjunto distintivo de los recursos y capacidades.
Durante 1998 la compaa decidi cambiar su estrategia de estandarizacin de aviones,

incorporando una flota mixta de aviones Airbus y Boeing. Para remplazar los antiguos
modelos Boeing 737-200 compr 20 aviones de la familia Airbus 320 para sus operaciones
de corta distancia y regionales. Al ao siguiente, incorpor siete aviones Airbus A340-300 de
larga distancia y estableci opciones de compra por catorce aviones ms, con el objetivo de
renovar la flota de largo alcance de la aerolnea.
La empresa no slo busca optimizar costos por ahorro en combustible y mantenimiento, sino
tambin tiene como objetivo reducir significativamente las emisiones de CO2 con el uso de sus
aparatos. Con este objetivo emprendi en 2000 un ambicioso plan de renovacin y aumento
en equipos de vuelo, gracias a lo cual hoy cuenta con una de las flotas ms modernas del
mundo. Con una edad promedio de 6,7 aos, a diciembre de 2011 la flota estaba integrada
por 135 aviones de pasajeros y 14 aeronaves de carga.
Para desarrollar sus operaciones de corto alcance, Lan utiliza aviones Airbus de la familia A320,
de un solo pasillo. Con estas aeronaves la empresa sirve las rutas domsticas y regionales
dentro de Sudamrica, ya que sus atributos en alcance y potencia permiten un alto nivel de
utilizacin diaria. Con los 17 nuevos Airbus A320 incorporados durante 2011, Lan complet
una flota de 76 aviones de esta familia, la que se desglosa en 42 aeronaves A320, 24A319 y 10
Airbus A318.
Entre 2007 y 2011 las estadsticas operacionales muestran los siguientes nmeros que hablan
por s solos:
46
TABLA 7. ESTADSTICAS OPERACIONALES
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
ATKs 4.28 4.53 5.25 5.81 6.35 7.023 7.652 7.811 8.970 10.05
(millones) 2 9 6 1 0 6
RTKs 2.83 3.05 3.62 3.96 4.33 4.862 5.332 5.308 6.222 7.075
(millones) 6 2 1 8 3
Factor 66% 67% 69% 68% 68% 69% 69% 68% 69% 70%
ocupacin sistema
Factor 65% 64% 64% 65% 62% 61% 61% 62% 61% 65%
ocupacin equilibrio
Yield 47% 50% 54% 60% 67% 68% 77% 66% 70% 79%
(basado en RTKs.US$)
Ingresos oper. 30,9 33,5 37,4 40,8 45,4 47,72 54,11 45,05 48,95 55,53
/ATK(US$) 3 0 5 0 5
Costos oper. 30,3 31,7 34,6 38,8 41,5 42,66 47,40 41,20 43,57 51,42
/ATK(US$) 3 6 7 3 2
Precio prom. 0,84 0,99 1,35 1,90 2,09 2,29 3,12 2,12 2,32 3,18
combustible (US$)
Nmero de aviones 56 55 63 72 80 83 90 96 131 149
Pasajeros 5.31 5.50 6.57 7.96 8.88 11.09 13.23 15.40 17,29 22.59
transportados (miles) 7 9 9 7 1 1 9 4 3 1
Carga Ton 421 424 506 529 564 604 661 649 779 875
(miles)
Fuente: Lan
47
Multilatinas en las tecnologas

de la informacin: el caso de SONDA
Para analizar el caso de SONDA, debemos considerar que la industria se encuentra en

presencia de lo que Carlota Prez (2010) denomina la quinta revolucin tecnolgica: la de
la edad de la informacin y las telecomunicaciones2. Los dos componentes de la actual
revolucin tecnolgica son, por una parte, la informtica y las telecomunicaciones y, por
la otra, un nuevo modelo gerencial. Estas dos vertientes de cambio, en lo tecnolgico y
en lo organizativo, son esencialmente compatibles e interdependientes y los principios de
ptima prctica de la organizacin moderna surgen de la fusin de ambas. La revolucin
de la informacin incluye la microelectrnica de bajo costo, los computadores personales y
corporativos, nuevos soportes como telfonos celulares y tabletas, software e internet, redes
elctricas, comunicaciones mundiales flexibles (cable, fibra ptica, radio y satlite), e-servicios
y transporte multimodal. Ms recientemente hemos asistido al crecimiento explosivo de
tecnologas digitales como redes mviles, sensores remotos y computacin en la nube, que
crean vastos campos de informacin, una buena parte de los cuales son datos personales
procesados por poderosos instrumentos analticos, compartidos y transferidos alrededor del
mundo. Estos ofrecen oportunidades de creacin de valor, beneficios sociales e incrementos de
productividad, aunque tambin implican muchas veces la prdida de control de sus datos por
los individuos. Se prev por la OCDE que la creacin global de datos crecer a una tasa de 40%
anual, comparada con el 5% previsto de crecimiento de la inversin global en Tecnologas de
la Informacin, con usos de negocio en las preferencias de consumo, la localizacin personal,
los flujos de transporte, los servicios financieros y la traduccin automtica3.
El cambio estratgico ms general que introduce el nuevo paradigma en el aparato productivo

es la bsqueda de la adaptabilidad. El tradicional modelo de produccin en masa para la
fabricacin continua de altos volmenes de unidades idnticas cumpli su ciclo de vida. En
su lugar, la empresa moderna est adoptando un sistema de produccin flexible capaz de
fabricar una gama de productos cambiantes, adaptndose a las variaciones de la demanda
en cantidades y calidades, descomponiendo con frecuencia sus procesos productivos
internacionalmente. La inversin y el crecimiento en las economas avanzadas y emergentes
estn crecientemente determinados por el capital basado en el conocimiento, KBC (knowledge
based capital). Se pueden distinguir tres tipos de KBC: la informacin computarizada (software
y bases de datos), la propiedad innovativa (patentes, diseos, copyrights, trademarks) y las
competencias econmicas (brand equity o prestigio de marca, capital humano especfico a la
2 Segn esta autora la primera fue la revolucin industrial, con la mecanizacin de la manufactura del algodn y el hierro
forjado; la segunda fue la era del vapor y los ferrocarriles; la tercera fue la era del acero, la electricidad y la ingeniera
pesada y la cuarta la del petrleo, el automvil y la produccin masiva. Ver Carlota Prez. The financial crisis and the future of
innovation: A view of technical change with the aid of history. Working Papers in Technology Governance and Economic Dynamics
no. 28, Tallinn University of Technology, Estonia, and The Other Canon Foundation, Norway, 2010.
3 Ver OECD, New Sources of Growth Knowledge-Based Capital Driving Investment and Productivity in the 21st Century, may 2012.
48
firma, redes que vinculan personas e instituciones, saber hacer organizacional que aumenta la
eficiencia de empresa). De acuerdo a informacin recopilada por la OCDE, en algunos pases
las empresas invierten ahora mucho ms en KBC que en capital fsico como maquinaria,
equipo e instalaciones. En la actualidad, el valor de algunas de las compaas globales lderes
reside casi enteramente en su KBC. La investigacin sugiere que el uso de la geolocalizacin,
como el GPS, y los servicios basados en la localizacin generarn cerca de US$500 billones (en
el sentido anglosajn) en valor de consumo en 2020, por ejemplo. O bien que el saber hacer
organizacional de las empresas puede aumentar el valor de los activos computacionales en
un factor de diez.
Las economas emergentes representan una proporcin creciente de la inversin global en

innovacin. Incentivar la inversin de las empresas en KBC se ha transformado en una prioridad
en muchas economas emergentes, con polticas enfocadas en I&D y educacin avanzada,
complementadas con esfuerzos para desarrollar vnculos entre las empresas multinacionales y
empresas locales. China est invirtiendo en propiedad intelectual, adquiriendo y desarrollando
marcas globales (Lenovo, TLC, Huawei) con productos de punta all donde haba hace poco
solo productores de bajo costo. No obstante, la planificacin tributaria hacia parasos fiscales
y el uso de precios de transferencia artificiales favorecen la internacionalizacin de la creacin
de KBC y complican las polticas de incentivo de los Estados y su recaudacin tributaria
(por ejemplo provenientes de ingresos por royalties) y crea desventajas para las pequeas
empresas tecnolgicas.
Para realizar la fusin entre nuevas tecnologas de la informacin y la nueva organizacin

flexible se han desarrollado empresas locales que cumplen la funcin de integrar los sistemas
digitales existentes con un conocimiento ms directo del mercado, como el caso de SONDA
en Chile y otros 9 pases de Amrica Latina.
El origen y la internacionalizacin de SONDA
Crecer, generar economas de escala y no depender de los vaivenes econmicos de un solo pas
son algunas de las claves de la decisin de empresas locales que apuestan estratgicamente
por convertirse en Empresas Multilatinas.
En 1974 Andrs Navarro Haeussler, fundador, presidente y CEO de SONDA, cargo en el que ha
permanecido desde su fundacin, cre en Santiago la empresa SONDA (Sociedad Nacional
de Procesamiento de Datos Ltda) en alianza con la compaa COPEC, con US$ 750 mil de
capital. Sus primeros clientes fueron COPEC, Banco OHiggins, Iansa y Abastible. En 1990,
Digital Equipment Corporation adquiri las acciones de COPEC, ingresando a la propiedad
de SONDA. En 1999, Telefnica CTC Chile adquiri la participacin de Compaq (ex Digital) y
una parte de las acciones de la familia Navarro Haeussler, alcanzando casi el 60 por ciento.
En 2002, Navarro control definitivamente la propiedad, tras comprar el 35 por ciento de la
49
participacin que Telefnica CTC Chile mantena en SONDA. Tras la venta, Andrs Navarro
alcanz el 65 por ciento de la propiedad, que ms tarde diluy hasta 53% y en 2013 a 47%.
La empresa desarrolla sistemas computacionales orientados a la gestin empresarial,

administracin, control industrial y control automtico, principalmente. Su mercado est
constituido por bancos, financieras, comercio, industrias y reparticiones gubernamentales.
Los servicios de outsourcing TI le han permitido hacerse de unos cinco mil clientes, al ofrecer
servicios como Data Center, ASP, BPO, arriendo de equipos, software y outsourcing integral.
El servicio de outsourcing genera barreras de entrada y contribuye a mantener relaciones
de largo plazo con los clientes. Empresas como Banco de Chile, Iansa, ENTEL, Codelco,
Lotera, CMPC, Seguros La Interamericana y Falabella, figuran entre sus clientes, adems de
reparticiones gubernamentales que le han adjudicado la ejecucin de proyectos como la
emisin de documentos de identidad del Registro Civil e Identificacin, sistemas de apoyo
de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial, la web ChileCompra y el Administrador
Financiero de Transantiago (AFT).
Su actual valorizacin burstil bordea los US$ 2.000 millones (al 31 de diciembre de 2011 el
precio de la accin se increment en ms de un 120% desde la apertura burstil de 2006).
SONDA est presente en 10 pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, Ecuador, Mxico, Panam, Per, Uruguay)4. Ha construido la empresa de origen local
de servicios tecnolgicos ms grande de Amrica Latina y la tercera de tecnologas de la
informacin en la regin, con IBM de nmero uno, seguida de Hewlett Packard con la suma
de EDS, en un sector dominado por gigantes mundiales y en el que la regin est lejos de
destacar. Cuenta con cerca de 10 mil empleados y con ventas del orden de US$ 1.500 millones
anuales por concepto de licencias y prestaciones de servicios en la regin.
A fines de 2012 un 45% de las ventas todava corresponden a Chile. De acuerdo a Navarro
a fines de la dcada del 80 era el 100% y ha ido paulatinamente reducindose y tenemos
la esperanza de que en los prximos tres aos, cuando cerremos el plan de inversiones que
hemos diseado, Chile va a ser un poco menos de un tercio de los ingresos. Ha sido un
proceso largo pero extremadamente beneficioso para la compaa. Explica el empresario que
la compaa llevaba ocho aos de operaciones cuando en Chile estall la crisis econmica
en 1982: El mundo de los negocios estaba bastante dominado por dos grandes grupos
econmicos en esa poca: el grupo Vial y el grupo Cruzat-Larran. Haban construido unas
organizaciones multisectoriales potentsimas y que con la crisis del ao 82 y 83 murieron,
desaparecieron. Haban fuerzas demasiado importantes que afectaron sus negocios y que no
fueron capaces de controlar y desaparecieron. En esa poca, explica Navarro, SONDA tena
un nivel de ingresos importantes y tomamos una decisin estratgica: no hacer un portafolio
4 Respecto a Venezuela, Navarro seala que de las noticias que uno ve, aparentemente no hay atractivos para los
inversionistas extranjeros, pero quiero husmear y cerciorarme personalmente de lo que pasa.
50
de negocios, sino que concentrarnos en el nico negocio que conocamos y que sabamos
hacer bien: el negocio de integrar sistemas digitales. Y eso ha hecho durante 38 aos.
Concentrarnos en ese nico negocio y luego construir un portafolio geogrfico: entregar
el mismo servicio en muchos pases. De modo tal que tienes la esperanza de que cuando
un pas es sometido a un test tan severo como el que fue sometido Chile en 1982, los otros
mercados donde estamos operando estn pasando momentos de mayor tranquilidad.
Agrega Navarro en una exposicin de noviembre de 2012: Tomamos una decisin simple,
nuestra estrategia fue construir el mismo modelo de negocios en cuantos mercados fuera
posible. Desde 1984 fuimos pas por pas hasta completar hoy 10 pases desde Mxico hasta
Chile, toda Latinoamrica, con excepcin de Bolivia; nos pusimos a cubrir Amrica Latina
entera, desde el Ro Grande hasta ac y ahora estamos presentes en todas las ciudades
importantes de la regin. La estrategia ha sido entrar con los productos clave y tomar
oportunidades de adquisiciones. En 2006 se abri a bolsa, recaudando US$ 215 millones. Sus
planes trianuales de US$ 350 millones (2007-2009) y de US$ 500 millones (2010-2012) fueron
financiados parcialmente por la apertura a bolsa de 2006 y por una emisin de bonos en 2009.
Al mismo tiempo ha seguido una activa poltica de adquisiciones.
En 2010 compr cinco empresas, invirtiendo US$ 90 millones, cerrando el ao con una
capitalizacin burstil cercana a los US$ 1.000 millones, adems de US$ 100 millones invertidos
en crecimiento orgnico. El ao 2010 las ventas del grupo superaron los US$ 950 millones y
firm ms de US$ 1.000 millones en contratos nuevos.
En 2011 lanz con xito una Oferta Pblica de Adquisicin de Acciones (OPA) por la empresa
Quintec por US$ 70 millones, que ya haba intentado comprar en 2009, con US$185 millones
en ventas en Chile, Brasil y otros pases de Latinoamrica, integrndola al grupo en el tercer
trimestre de ese ao. Quintec fue representante de Apple en Chile desde 1982 y de IBM desde
1983, e inici en 2002 actividades en Brasil, en 2005 en Argentina y en 2007 en Colombia,
En 2010 vendi del orden de US$ 170 millones, de los cuales Apple aport US$ 40 millones.
El resto son servicios de tecnologas de la informacin, fundamentalmente en Chile, donde
es complementaria con SONDA. Para Navarro, Quintec posee una operacin interesante en
Colombia, donde tiene el mismo tamao nuestro all, y algo en Brasil. La idea es mantenerla
como segunda marca, porque tiene una trayectoria, buenos clientes y una cultura. Pretendemos
mejorar su estado de resultados -tiene mrgenes bajos-, dado que hay muchas sinergias. Es
una empresa chica, pero no quedan muchas posibles de adquirir que sean ms grandes que
sta en Amrica Latina. En Chile debe tener una participacin de mercado de entre 3% y
4%. SONDA llega a una participacin de mercado con esta adquisicin de entre 21% y 22%.
Sobre el avance de la fusin con Quintec, los ejecutivos afirman que respecto de las tiendas
MacOnline de Apple que sta opera, el retail es un negocio distinto al nuestro y en el que
prcticamente no podemos aplicar sinergias. No estamos en campaa de venderlo maana,
pero en el mediano plazo pensamos salirnos.
51
En Chile, SONDA estren en 2012 su sexto y ms moderno data center, con una inversin de
US$ 33 millones, que cuando est operando al 100% de su capacidad se elevar a unos US$
40 millones, con 6.500 m2 construidos en 19.000 m2 en Quilicura, certificado por el Uptime
Institute para cumplir con las exigencias que enfrentan sus clientes, tanto por la creciente
complejidad tecnolgica de los negocios, como por las normas de seguridad que les
imponen los reguladores (en Chile las instituciones financieras slo pueden usar data centers
aprobados por la Superintendencia de Bancos). Esta inversin fue motivada tanto por las
tasas de crecimiento que se han alcanzado en este negocio -superiores al 20% anual-, como
porque la capacidad de sus otros cinco data centers estaba llegando al lmite. De acuerdo
a los ejecutivos, a las empresas les es cada vez ms difcil autoproveerse de los servicios
tecnolgicos, porque los requerimientos son muy altos y sale muy caro. Por ejemplo, es ms
fcil contratar parte del Cloud Computing5 de SONDA que hacer toda la inversin. Los ingresos
que genera esta rea se contabilizan dentro de la unidad de servicios, la que reporta cerca de
dos tercios del total de la empresa en Chile.
Tambin en 2012 SONDA ha procurado consolidarse en el mercado brasileo con la compra de

las compaas Pars y Elucid. En marzo SONDA ha adquirido el 100% de la propiedad de PARS, la
que contribuir con ventas por US$ 80 millones. Es lder en la provisin de soluciones de software
para la ingeniera, arquitectura, diseo 2D y 3D, y sistemas de informacin geogrfica en Brasil.
Fundada en 1981, constitua la mayor operacin de la compaa norteamericana Autodesk en
Latinoamrica, siendo uno de sus aliados ms importantes en el mundo. Autodesk es lder
mundial en productos de software para la ingeniera, arquitectura, diseo, entretenimiento y
sistemas de informacin geogrfica. Con la incorporacin de PARS a SONDA, esta ltima se
convierte en el principal socio de negocios de Autodesk en Amrica Latina. PARS posee un
canal de ventas que cubre sus operaciones en todo Brasil, y cuenta con acuerdos de negocios
con otras empresas lderes de la industria del software. La adquisicin de PARS representa
para SONDA una inversin de US$ 55 millones. Elucid, por su parte, integrada en mayo de
2012, tiene su foco en servicios a la industria de utilities y se dedica a la provisin de software
y servicios para empresas de distribucin, transmisin y generacin de energa elctrica -la
firma tiene como clientes el 25% de las distribuidoras de energa elctrica en Brasil- y para
empresas sanitarias y de gas. La adquisicin de Elucid representa para SONDA una inversin
de US$ 74 millones. Elucid alcanz en 2011 ingresos por unos US$ 65 millones, provenientes
principalmente de contratos de provisin de soluciones y servicios de largo plazo.
Las ltimas adquisiciones darn soporte a un mayor crecimiento y mejora de mrgenes al

alcanzar mayores economas de escala. Amrica Latina es una de las regiones con mayores
proyecciones de crecimiento para las inversiones en el sector TI. Segn la consultora IDC, el
sector de las TI crecer en un promedio anual de 7,4% de aqu a 2014 en Amrica Latina. Esta
5 La computacin en la nube es un modelo de topologa de red donde un programa corre sobre un servidor o varios
servidores conectados en vez de correr sobre un dispositivo local tal como una PC, Tablet, o telfono inteligente.
52
expansin debiera ser liderada por los servicios TI, que corresponden al mayor negocio de
SONDA. El slido crecimiento de sus nuevos contratos, que se han incrementado en 16,3% en
bases comparables en 2012, debiera apoyar esta tendencia.
Navarro destaca los lmites del crecimiento local: en la actualidad, en Chile tenemos una
participacin relativamente alta y en consecuencia ganar un punto de participacin de
mercado es muy caro; en pases como Colombia tenemos una participacin mucho ms
pequea. Ah subir desde de 4% a 5% de participacin de mercado es mucho ms fcil que
en Chile subir de 32% a 33%, lo mismo ocurre en Mxico.
La competencia en los distintos mercados, incluyendo Chile, es sin embargo muy activa. Para
ilustrar el dinamismo del mercado, vale la pena resear que recientemente el Grupo Slim se ha
propuesto salir al paso de SONDA en el negocio de tecnologa en Chile mediante la empresa
mexicana Hildebrando, filial del grupo Carso, que est entre las primeras cinco empresas
en Amrica Latina en servicios de tecnologa de la informacin (TI), concretando su cuarta
plaza de operaciones en Amrica del Sur y fortaleciendo su posicin frente a competidoras
como las brasileas CMP Braxis Capgemini, Stefanini y Politec y la chilena SONDA, lder a nivel
latinoamericano. Adems de Chile, Hildebrando ha puesto sus fichas en Colombia, Per y
Brasil en la regin y ya tiene presencia en EEUU, Espaa, Panam y Guatemala, adems de
Mxico: Chile es un mercado muy atractivo como lo ha sido para todo el grupo Carso (...)
Creemos que el sector productivo y de servicios chileno tiene una alta tasa de adopcin de
TI y software para los negocios y el mercado tiene una amplia variedad de ofertas, segn los
ejecutivos de la empresa.
La opcin de instalarse en Chile tiene un sentido ms estratgico que de volumen de venta,

ya que es un mercado ms chico que Mxico, Brasil o EEUU, pero tiene alta competencia y es
muy desarrollado. Las empresas y el gobierno invierten ms en tecnologa, lo que hace que se
adopten soluciones de este tipo ms rpido. Ejemplo de ello son las llamadas aplicaciones en
la nube o manejadas remotamente, para la empresa, o las soluciones mviles, tendencias que
creen se adoptarn rpidamente en Chile y que piensan desarrollar como negocio. Se trata
de eventualmente exportar lo que se haga en Chile a mercados como Argentina y Uruguay
(...). Incluso, a futuro se puede proveer remotamente tecnologa desarrollada en Hildebrando
en Chile a otros mercados, Hildebrando proyecta tener una planta de 120 empleados en
Ciudad Empresarial y cerrar 2013 con ms de 200. El crecimiento para la compaa vendr de
la mano de la fuerza comercial de Claro, empresa del mismo grupo, accediendo a clientes
corporativos que esta firma tiene.
El presidente de SONDA considera, en todo caso, que los empresarios han contribuido de
manera muy importante en la integracin de Latinoamrica, incluso mucho antes que los
mismos gobiernos: Pienso que nosotros, en el mundo de los negocios, hemos hecho una
contribucin importante al proceso de integracin de Latinoamrica. Esa es una integracin
53
que no se pudo hacer por muchos aos a nivel poltico y que incluso las estrategias de
desarrollo impulsadas por gobiernos y las instituciones no pudieron hacerlo, segn sostuvo
en 2012 en un congreso organizado por Diario Financiero. En esa lnea, el empresario seal
que en los ltimos aos la gente a cargo de conducir la poltica se contagi de este proceso de
integracin. Un ejemplo de estos grandes avances, segn su juicio, es que Chile ha eliminado
muchas barreras arancelarias y que incluso la apertura de la economa chilena nos ayud
dijo Navarro, quien agreg que como empresa, han sido muy bien acogidos en el resto de la
regin, Nos hemos sentido acogidos en los pases que hemos ido. (...) y hemos construido
una red de amigos en la regin que nos permite movernos como si estuviramos en Chile.
Muchos productos de tecnologas de la informacin envuelven amplias economas de

escala, abriendo, segn recalca la OCDE, oportunidades de abuso de poder de mercado,
con productores bajo presin para embarcarse en discriminaciones de precio, produciendo
mltiples versiones de un producto relacionado como software- para segmentos de
mercado ligeramente diferentes. Esto puede plantear desafos prcticos para identificar
comportamientos anticompetitivos y prcticas de colusin.
Adems, las redes generalmente aumentan su valor al incrementar su tamao en trminos

de nodos o usuarios. Las redes presentan economas de escala por el lado de la demanda.
Esto aumenta la importancia de la promocin de la competencia en los trminos en que
se accede a una red dominante. Al crecer las redes virtuales, el control de las interfaces y los
estndares de compatibilidad aumentan en importancia. Miles de negocios dependen de ellas.
La competencia al interior de las plataformas incompatibles entre s es mucho ms importante
para la innovacin que aquella entre plataformas, por lo que las autoridades regulatorias
debieran otorgar ms importancia a la primera, aunque sin descuidar la segunda. Eliminar toda
regulacin anticompetitiva de mercado de productos innecesaria es crucial, y especialmente
las que acentan las asimetras de informacin y las barreras tecnolgicas a la entrada.
La relacin entre competencia e innovacin es compleja y difiere de industria a industria. Pero

la relacin entre inversin en innovacin y desarrollo (I&D) y la concentracin de mercado
tiende a tomar la forma de una U invertida. As, la inversin en I&D llega a su mximo en
situaciones de concentracin de mercado modestas. El fomento de la competencia ocurre
casi siempre en mercados relativamente concentrados con bajo nivel de competencia, es
decir a la izquierda ms baja de la U invertida. Un reforzamiento efectivo de la competencia
estimula la innovacin protegindola y estimulndola en aquellos mercados en que existe el
mayor potencial de aumento de la innovacin.
54
Multilatinas en el retail6: el caso de Falabella
Durante las ltimas dcadas, la distribucin minorista ha experimentado una transformacin

considerable, debida en gran medida a la conjuncin de cambios econmicos, sociales y
demogrficos tales como el incremento de la tasa de empleo femenino, la menor disponibilidad
de tiempo de los hogares para comprar o el creciente desarrollo de las zonas residenciales
situadas fuera de los centros de las ciudades. Este proceso de cambio del sector ha estado
caracterizado por tres fenmenos principales: un aumento del grado de concentracin, un
creciente protagonismo de las grandes superficies como centros del consumo y una notable
expansin de la marca del distribuidor, con una creciente cuota de mercado (Comisin Nacional
de Competencia, s/f p. 11). Este ltimo elemento requiere especial atencin por su capacidad
de modificar tanto la dinmica competitiva entre distribuidores como su funcin tradicional,
que ha dejado de limitarse a la distribucin de productos manufacturados para extenderse
al desarrollo de sus marcas en competencia en el lineal con las marcas de los fabricantes
(id.) la transformacin del modelo de distribucin ha contribuido a aumentar de modo
notable el poder de negociacin de los distribuidores frente a sus proveedores, un poder que,
en el contexto actual del mercado, se ejerce no slo a travs de presiones para reducir los
costes de aprovisionamiento, sino tambin mediante la utilizacin de determinadas prcticas
comerciales dirigidas no al precio de cesin (id. p. 11) tambin requiere atencin el posible
efecto negativo que la fuerte expansin de la marca de distribuidor puede estar teniendo
sobre la innovacin Se debe prestar atencin a prcticas comerciales que podran
afectar negativamente a la competencia intermarca e intramarca, as como a la innovacin y
al bienestar general y al de los consumidores en particular (p. 12).
A la complejidad esbozada se agrega, el proceso de internacionalizacin presente en el sistema

de distribucin minorista. Como seala Dicken en 1993 no haban empresas de retail entre las
100 trasnacionales ms grandes; sin embargo ya en 1999, cuatro empresas del sector estaban
incluidas en ese selecto grupo: Royal Ahold de Holanda, Metro de Alemania, Carrefour de
Francia y Wal-Mart de los Estados Unidos (citado por Coe 2004, p. 5). Hanf y Zsombor (2009) por
su parte, apuntan que mientras que hace menos de 30 aos la casi totalidad de las empresas
de retail eran meras empresas nacionales con una participacin despreciable de los mercados
extranjeros hoy la internacionalizacin del retail constituye la tendencia ms importante del
sector. En efecto, si se observan las 200 empresas de retail ms grandes del mundo, todos
los operadores excepto aquellos de los Estados Unidos, operan en numerosos pases y han
establecido importantes capacidades de negocio e instalaciones en los mercados extranjeros.
Como seala Durand el proceso de internacionalizacin del retail tiene dos caras fuertemente
interrelacionadas: la internacionalizacin de las tiendas y la globalizacin/ regionalizacin de
6 trmino utilizado para el concepto de venta al por menor, para los efectos prcticos del documento se utilizar la
palabra en ingls: retail.
55
las redes de suministro (2007, p. 2). Coe, N.M (2004) basado en los anlisis de Dawson (1993) and
McGoldrick (1995), identifica tres facetas claves de la internacionalizacin del retail. En primer
lugar, es central en la dinmica de internacionalizacin la operacin de tiendas en el extranjero;
al mismo tiempo, la otra cara de la medalla es la posibilidad de enfrentar la competencia por
parte de operadores extranjeros en el mercado domstico. Una segunda dimensin de la
internacionalizacin de este sector es el del abastecimiento internacional o global. Coe llama
la atencin de que si bien este proceso no es nuevo, en las ltimas dos dcadas las grandes
cadenas han aumentado fuertemente la escala geogrfica de los sistemas de proveedores,
aun cuando su extensin vara considerablemente segn el tipo de producto. Esta dimensin
refleja el crecimiento de la capitalizacin y el poder de compra, la optimizacin de los sistemas
de distribucin y logstica y la reduccin de las barreras comerciales. En tercer lugar, el proceso
se caracteriza por la transferencia considerable de expertise de management entre los distintos
sistemas domsticos de retail, a travs de la bsqueda internacional de nuevas ideas y
tecnologas. Entre las lneas de conocimiento especializado que se intercambian, destacan los
formatos de tiendas; los diseos de interiores y el despliegue de la mercanca, instrumentos
de gestin, tecnologas de venta al por menor (por ejempo los EPOS, Electronic Points of Sale)
y las modalidades de servicio al cliente (p. 5).
Otra dimensin relevante que complejiza el objeto de anlisis es la confluencia, en algunos

tipos de retail, de la actividad comercial con el giro financiero que potencia las ventajas de
los grandes supermercados y tiendas de departamento sobre el resto de los canales de
distribucin. Un ejemplo de ello es el caso chileno cuyas principales empresas se estn
expandiendo con gran dinamismo en el mercado latinoamericano. Entre los elementos
para caracterizar el modelo de negocios del retail chileno que se extiende por varios pases
de Amrica Latina cabe enfatizar los siguientes: centran en su prestigio consolidado como
marca, en el manejo de una gran cartera de clientes que les permite su fidelizacin, potenciar
el negocio comercial y alcanzar atractivas rentabilidades, y en la introduccin de lneas de
marcas propias que favorecen el margen y fomentan la lealtad en los consumidores. La
diversificacin de actividades hacia el rea bancaria y el manejo del negocio inmobiliario de
centros comerciales, brindan fortalezas adicionales (Jarufe, 2005).
Nacimiento e internacionalizacin de Falabella
Un sector relevante dentro de las translatinas es el retail, rubro que se ha visto especialmente
desarrollado en Chile, a travs, principalmente, de Falabella, Cencosud y Ripley, en efecto, las
dos primeras empresas mencionadas estn dentro de las 5 primeras organizaciones del retail
latinoamericano, con operaciones que en conjunto llegan a la presencia en seis pases de la
regin, tal como se detalla en la tabla 8 ms adelante.
El caso de Falabella presenta particularidades interesantes de analizar, en especial por

ser una de las primeras empresas chilenas de retail en internacionalizar sus operaciones, y
56
TABLA 8. PRESENCIA LATINOAMERICANA DE LAS PRINCIPALES EMPRESAS DEL RETAIL EN CHILE
Chile Per Argentina Colombia Brasil Mxico
Falabella X X X X

Cencosud X X X X X
Ripley X X X X
por el constante crecimiento que han tenido sus ventas a lo largo de las ltimas dcadas.
As tambin, Falabella ha presentado en este tiempo, un modelo de negocio que no slo
considera la expansin del mercado externo a travs de la penetracin en nuevos mercados,
sino tambin, la expansin interna, a travs de la generacin de productos de distintos rubros,
lo cual ha sido replicado en los pases en que ha iniciado operaciones. Otra caracterstica
de la internacionalizacin de Falabella es el mercado de destino, toda vez que su expansin
geogrfica se ha limitado a la regin de Amrica Latina.
El inicio de Falabella se remonta al ao 1889, cuando el inmigrante italiano Salvatore Falabella

instal una empresa de vestuario ubicada en el centro de Santiago. Hacia fines de los aos 30,
se incorpora al negocio el yerno de Salvatore Falabella, Alberto Solari, expandiendo el negocio
hacia artculos del hogar, transformndose, as, en una tienda por departamentos.
El crecimiento de Falabella fue sostenido a lo largo del siglo XX, expandindose a lo largo
de distintas ciudades chilenas, y distintos rubros de negocios. Siguiendo con esta lnea, a
principios de los aos 80 la empresa lanza la primera tarjeta de crdito del retail en Chile:
Tarjeta CMR. Simultneo al proceso anterior, la organizacin inicia la construccin de su primer
centro comercial, Parque Arauco, el cual fue inaugurado en el ao 1982.
Los aos 90 fueron caracterizados por el crecimiento en ventas, as como la construccin de

nuevos centros comerciales, algunos de los cuales fueron desarrollados en sociedad con otras
empresas. En el marco de estos proyectos, durante el ao 1990, se inaugur el primer centro
comercial en Chile orientado a la clase media, el Mall Plaza Vespucio.
As, en los aos 90 Falabella ya se consolidaba en el mercado nacional, lo cual fue uno de los
determinantes de la expansin a mercados internacionales y la expansin nacional (Falabella,
2010). De esta forma se comenz con el proceso de apertura de tiendas en las principales
ciudades de Chile, y se expandi el modelo de negocios a Per y Argentina. La expansin
nacional e internacional implic el desarrollo de una nueva estructura de negocios, hecho
que fue confirmado por la apertura a la bolsa de valores en 1996.
57
FIGURA 3. ESTRUCTURA DE FALABELLA Y SUS MARCAS ASOCIADAS
En el Siglo XXI, ha continuado su proceso de expansin, a travs de la apertura de nuevos

rubros de negocio, entre los aos 2001 y 2003 se expandi al segmento de la construccin,
a travs de la participacin en Home Depot y Home Store, y la fusin con Sodimac. En los
aos posteriores Falabella ingres, adems de los rubros ya mencionados, al sector de los
supermercados, a travs de Tottus, de los seguros con Falabella Seguros, de la banca con
Banco Falabella y de las agencias con Viajes Falabella. En este mismo periodo, se incrementa
su participacin internacional, ingresando al mercado colombiano. La Figura 3 y la Tabla 9
presentan la conformacin actual de Falabella en cuanto a sus marcas y la presencia de stas
en el mercado de Amrica Latina.
Si bien los centros comerciales Mall Plaza cuentan con la participacin del Grupo Falabella,
stos no sern considerados en el presente anlisis por estar constituidas en sociedades de las
cuales Falabella forma parte, pero no representa el nico dueo.
La tabla 9 muestra la participacin en los mercados internacionales de los distintos rubros

desarrollados por Falabella, en ella es posible observar que, despus de Chile, Per es el
principal mercado en cuanto a las unidades de negocios desarrolladas.
Las estrategias de expansin utilizadas por Falabella para su ingreso a mercados internacionales
ha variado de acuerdo al pas de destino, no obstante, utilizando el enfoque de la
internacionalizacin del Ciclo de Vida de Vernon, se podra afirmar que Falabella se encuentra
en una fase de crecimiento, la cual se refleja en la penetracin de mercados similares al chileno
y la creciente incorporacin de sus marcas en dichos mercados.
58
TABLA 9. PRESENCIA DE FALABELLA Y SUS MARCAS ASOCIADAS EN AMRICA LATINA

Marca Rubro Chile Per Argentina Colombia
Falabella Tienda por departamento X X X X

Viajes Falabella Agencia de viajes X X X X
Seguros Falabella Corredora de seguros X X X X
Banco Falabella Banco X X
Sodimac Venta de materiales de construccin X X X X
Falabella TV Venta por televisin X
CMR Falabella Tarjeta de crdito X X X X
Tottus Supermercado X X
La internacionalizacin en los tres mercados integrados, es decir, Per, Argentina y Colombia, le

permiti a Falabella acceder a un mercado potencial casi 8 veces superior al chileno, en cuanto
al nivel poblacional, expandiendo as su frontera de ventas e ingresos, e incorporndose de
manera central en el mercado del retail en Amrica Latina.
En trminos generales, se observa que Falabella ha mantenido el modelo de negocio

desarrollado en Chile en todos los pases a los que ha ingresado, generando operaciones en
los distintos rubros considerados en la organizacin.
La expansin de Falabella al exterior comenz en el ao 1993 a travs de la instalacin de

una sucursal en Argentina, particularmente en la ciudad de Mendoza. Detrs de esta primera
etapa de la internacionalizacin existen caractersticas del mercado destino que facilitaron
este proceso, la principal ventaja utilizada es la cercana de esta ciudad con Chile, lo que
genera similitudes en la composicin cultural de ambas regiones, por otro lado, esta ventaja
geogrfica se potencia por la gran cantidad de chilenos que residan en la zona en los aos
de la expansin. En relacin a la competencia existente, esta ciudad, al presentar un tamao
poblacional medio en relacin al total de Argentina, presentaba un bajo nivel de competencia
directa, particularmente en lo referido a tiendas por departamento. Simultneo a la apertura
de Falabella en Mendoza, se introduce tambin al mercado la tarjeta CMR para ventas a
crdito dentro de la tienda. En el mismo ao, se abren tiendas en San Juan, Rosario y Crdoba,
comenzando una expansin mayor en Argentina. Seis aos despus de las primeras sucursales,
se inaugura la primera tienda en Buenos Aires, ubicada en un importante centro comercial
de dicha ciudad. Tanto Seguros Falabella, como Viajes Falabella, fueron introducidos en el
mercado argentino anidando la marca a la marca madre (Falabella), logrando as capturar el
59
mercado ya fidelizado por la tienda por departamentos que haba sido instalada en los aos
anteriores. Sodimac, por su parte, fue instalado en Argentina en el ao 2008, traspasando el
modelo de negocio desarrollado en Chile. La estrategia de internacionalizacin de Falabella
en Argentina, consisti en la penetracin de una nueva marca al mercado, aprovechando las
ventajas subyacentes a las similitudes culturales entre Chile y dicho pas, especialmente por la
cercana geogrfica y la gran cantidad de chilenos residentes. De esta forma, aun cuando la
integracin se vio retrasada por la estrategia seleccionada, permiti un crecimiento rpido por
el conocimiento de mercados de similares caractersticas.
El ingreso de Falabella al mercado peruano se dio en el ao 1996, a travs de la adquisicin de

la Sociedad Andina de Grandes Almacenes (SAGA), de esta forma, se opt por una estrategia
que permitiera un alto control del negocio y una rpida penetracin de mercado, ya que era
una marca ya inserta en el mercado peruano. En conjunto con la tienda por departamentos,
Falabella ingres al mercado peruano su tarjeta de crdito CMR. El objeto de la tarjeta era
la entrega de crditos para compras en las marcas pertenecientes a la red de Falabella. Una
dcada despus, en el ao 2007, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Per (SBS)
entreg la autorizacin a la empresa para iniciar sus actividades bancarias, convirtindose as
en el Banco Falabella. A partir de esa fecha, la empresa se ha expandido a distintas ciudades de
Per, adems de ampliar la gama de productos financieros ofrecidos. La utilizacin de la marca
Falabella permiti un rpido posicionamiento en el mercado financiero peruano. La estrategia
utilizada para Viajes Falabella fue similar a las anteriores, es decir, durante el ao 2001 se instal
una marca nueva en el rubro de las agencias de viaje, generando un fuerte nexo con la marca
madre, es decir, Falabella, para maximizar la velocidad de penetracin de mercado. En el ao
2002, Falabella ingres al rubro de los supermercados en Per, a travs de la instalacin del
Supermercado Tottus. La estrategia utilizada para la penetracin de este modelo de negocios
fue la instalacin de una empresa nueva en el mercado, la cual le permita un control total
de sta, a cambio de una menor velocidad en la penetracin. No obstante esta ltima
caracterstica, la instalacin de Tottus estuvo aparejada con una campaa comunicacional que
ligaba esta marca con Falabella, aprovechando as el posicionamiento que esta ltima marca
tena en el mercado del retail peruano aumentando la velocidad de integracin.
Luego de la fusin de Sodimac con Falabella en Chile, en el ao 2004, ste es incorporado al

modelo de negocio establecido en Per, para esto se instala una nueva marca, siguiendo la
estrategia utilizada para los supermercados Tottus. En trminos generales, es posible afirmar
que para la penetracin en el mercado peruano, Falabella busc el posicionamiento de
la marca a travs de la fusin con una marca ya existente en Per, SAGA, acelerando as la
integracin en el mercado de las tiendas por departamento. Luego, en etapas posteriores,
comenz la internacionalizacin de los otros productos pertenecientes al holding, a travs
de la instalacin de nuevas marcas, pero con una estrecha relacin con la marca madre
(Falabella), esta estrategia fue utilizada para utilizar el posicionamiento ya logrado a partir del
primer esfuerzo de internacin en el mercado peruano.
60
Con su inicio de operaciones en el ao 2006, Colombia es el ltimo mercado explorado por

Falabella. En dicho ao Colombia se instal en el pas a travs de una alianza estratgica con
el grupo econmico del rubro del retail, Corona. A partir de esta alianza se ingres al mercado
colombiano la tienda por departamentos y la tarjeta de crdito CMR. Luego de dos aos de
su primera inauguracin, el grupo Falabella decidi arrendar los derechos de Casa Estrella,
una tienda por departamentos colombiana que fue intervenida por el Gobierno producto de
vnculos con el narcotrfico. En 1994, previo a la fusin entre Sodimac y Falabella, Sodimac
inici sus operaciones en Colombia a travs de una alianza con Corona, por lo que dentro de
la fusin estaban consideradas las operaciones colombianas de la organizacin, lo que implic
una integracin automtica al mercado colombiano. En el caso colombiano, como se puede
apreciar, la estrategia de internacionalizacin consisti en alianzas y adquisicin de empresas
existentes en el pas, lo que permiti una penetracin de mercado y posicionamiento de la
marca a una alta velocidad.
La consolidacin de Falabella dentro del mercado chileno, sumado al tamao poblacional

de este pas, fueron factores fundamentales que determinaron un bajo crecimiento
potencial de la organizacin dentro de fronteras nacionales y, por lo tanto, la decisin de la
internacionalizacin de la compaa, siendo Argentina el primer destino.
En una primera instancia, la penetracin en el mercado argentino se vio explicada por

similitudes culturales con dicha nacin, lo que favoreca la efectividad de las estrategias de
penetracin de mercado, especialmente en ciudades cercanas a la frontera con Chile. De esta
forma, los costos de traslado eran menores, como tambin lo eran los costos de aprendizaje.
Si bien el aprovechamiento de las condiciones culturales se converta en una ventaja

fundamental a la hora de integrarse a nuevos mercados, deba tambin existir una estrategia
que permitiera el ingreso a mercados con caractersticas algo diferentes. Es as, como en
primera instancia en Per, y luego en Colombia, se aprovech la oportunidad de adquisicin
de marcas ya posicionadas en los respectivos mercados, adquiriendo as, no slo el producto,
sino el conocimiento desarrollado a lo largo de los aos de funcionamiento.
En trminos generales, se distinguen cuatro condiciones que han favorecido la internacionalizacin

de la marca en estos tres pases de Amrica Latina:
Competencia, desde una perspectiva econmica, la competencia en las ciudades

en que se instal la marca fue escasa, o por la baja presencia de grandes tiendas por
departamento, como era el caso de Mendoza y San Juan (Argentina), o por la adquisicin
(o fusin) del principal competidor, como fue el caso de Per y Colombia.
Conocimiento del mercado, ya sea a travs del conocimiento producto de sus

operaciones en Chile, o del conocimiento propio de las organizaciones adquiridas,
61
FIGURA 4. EVOLUCIN DE LA INTERNACIONALIZACIN DE FALABELLA
1993-1999 2001-2005 2006-2008
Argentina Argentina Argentina

Falabella Viajes Falabella Sodimac
CMR Falabella Seguros Falabella Per
Per Per Banco Falabella
SAGA-Falabella Viajes Falabella Colombia
CMR Falabella Tottus Falabella
Sodimac CMR Falabella
Seguros Falabella Viajes Falabella
Colombia Seguros Falabella
Sodimac
Fuente: Elaboracin Propia
Falabella ingres a los mercados internacionales luego de poseer un conocimiento

bsico que le permitiera enfrentar de mejor manera los desafos de la penetracin en
un mercado no explorado por la organizacin.
Condiciones econmicas, si bien a lo largo de la historia Amrica Latina ha presentado

inestabilidad en sus condiciones macroeconmicas, el crecimiento de la clase media en
la regin, la cual ha experimentado un aumento de ms del 50%7, y el aumento del
acceso a crdito, han generado condiciones favorables para la expansin de diversos
negocios en la regin, entre ellos el retail.
Penetracin del canal moderno, entendiendo el canal moderno como supermercados

y multitiendas, es posible determinar que Chile, Panam y Costa Rica son los que
poseen mayores tasas de penetracin, con cifras que bordean el 60% (Bosch, 2011), en
contraste, Per y Argentina, ms algunos pases centroamericanos, son los que poseen
las menores tasas de penetracin, con tasas cercanas al 20% (Op. Cit.), la situacin
anterior determina un mercado potencial sin explotar en estos pases, generando
una ventaja comparativa para empresas que poseen experiencia y conocimiento de
penetracin en mercados de similares caractersticas, como es el caso de Falabella.
A partir del crecimiento sostenido en el mercado latinoamericano, Falabella se ha transformado

en el quinto retailer en el mercado de Amrica Latina, y el 150 a nivel mundial (Bosch, 2011). En
Per, Falabella es el lder en el rubro de las tiendas por departamento, con una participacin
7 Informacin estimada por el Banco Mundial
62
TABLA 10. REAS DE NEGOCIO FALABELLA, 2011

Marca Rubro Chile Per Argentina Colombia
Tiendas por departamento Tiendas 40 17 11 11
Superficie 241.662 111.078 66.337 73.530
Hogar y construccin Tiendas 67 16 6 20
Superficie 557.313 122.675 65.185 211.609
Supermercados Tiendas 31 25
Superficie 118.283 108.397
Servicios Financieros Colocaciones MMUSD 1.970 219
Nmero de cuentas con saldo 1.986.343 471.559
Bancos Colocaciones MMUSD 1.760 630
Nmero de cuentas con saldo 63.124 860.095
Empleados 46.042 18.406 5.103 8.466
Fuente: BBVA (2011)
del 58%, mientras que en Chile tambin ostenta esa condicin, con una participacin del 45%
(Corp Research, 2012). La siguiente tabla presenta la presencia de Falabella, de acuerdo a sus
diversos rubros, en los pases en que tiene participacin, en ella se reafirma la importancia
del mercado peruano para Falabella, con una gran concentracin del metraje construido y el
nmero de tiendas, as como el total de trabajadores que emplea la empresa.
En el formato exclusivo de las tiendas por departamentos, Falabella se ha posicionado como

lder en los pases que opera. Adicional a lo anterior, se ha posicionado como la tienda por
departamentos con mayor ndice de ventas por metro cuadrado construido y mayor utilidad
por metro cuadrado (BBVA, 2011), tal como se observa en el grfico 1 en la siguiente pgina.
Multilatinas en la industria petrolera:

el caso de Petrobras
Petrobras - Petrleo Brasileiro S/A es la empresa ms grande de Brasil. Se trata de una

empresa mixta con el Estado brasileo como su principal accionista, y con una slida historia
de internacionalizacin. Con base en el anlisis terico de la internacionalizacin se intenta
explicar porque esta empresa pese a operar en una mercado monoplico se internacionaliza.
La internacionalizacin tiene lugar va concesiones de exploracin y actividades de refinacin
y distribucin en un contexto de competencia mundializada. Se enfatiza en el anlisis de los
63
GRFICO 1. VENTAS Y UTILIDADES ANUALES POR METRO CUADRADO CONSTRUIDO, 2011 (USD)
10000
7989
8000
6929
5798
6000
4913
4387
3954
4000
2000 1347
880 641 662
443
0
Falabella GCArso Pars Ripley Elektra Liverpool
Ventas EBITDA
por M2 por M2
Nota: Cencosud no reporta EBITDA para su filial Pars
Fuente: BBVA (2011)
modelos de gestin adoptados por la empresa dejando en evidencia lo errneo de afirmar

que la empresa pblica es necesariamente ineficiente. El mercado brasileo sigue siendo la
fuente de ingresos ms importante para la compaa pero su participacin en los mercados
internacionales ha crecido en trminos absolutos pero adems su insercin internacional es
ms sofisticada al buscar la expansin de las ventas de productos finales y tecnologa que la
simple adquisicin de insumos.
La internacionalizacin de Petrobras
Dos situaciones acaecidas en la dcada del 60 aparecen como cruciales en la internacionalizacin

de la empresa. Primero, como efecto de la frustrada bsqueda de petrleo en tierra firme se
empiezan a hacer perforaciones en el mar lo que exige la importacin de equipamiento y la
contratacin de empresas con know how o saber hacer en la exploracin martima. Segundo,
la decisin del gobierno de adjudicar a Petrobras el monopolio en la importacin de petrleo,
lo que lleva a la empresa a operar en el mercado internacional del petrleo consiguiendo un
conocimiento temprano de los mercados globales. La dcada de los 70, en que Brasil vive su
milagro econmico impuls la exploracin petrolera en otros pases. En este contexto, se
crea Petrobras Internacional SA, Braspetro.
Frente al shock petrolero de la primera mitad de la dcada de los 70, Brasil intent responder
ampliando la oferta interna del producto, rompiendo el monopolio de la exploracin y la
64
firma de contratos en ese campo con empresas extranjeras, solas o en asociacin con
Petrobras y el impulso de la produccin de un combustible alternativo, el alcohol o metanol.
No obstante, se decidi adems impulsar la exploracin petrolera en el extranjero. En el ao
1972 se establecieron joint ventures o compaias en conjunto de exploracin en Colombia, en
Irak y en Madagascar. En este ltimo caso, Petrobras se asoci con la empresa Norteamericana
Chevron. En el ao siguiente, las exploraciones se extendieron a Egipto, esta vez asociada a
Mobil oil. En la segunda mitad de la dcada de 1980, con el objetivo de reducir los costos de
suministro Petrobras intensific las relaciones comerciales con Irak, Irn, China, Nigeria, Angola,
Argelia, Venezuela y Ecuador lo que contribuy a reducir la factura petrolera en 1986 en un
43,6% respecto de ao anterior. En materia de exploracin, la empresa desarrollo iniciativas
respecto de los diferentes continentes. En Asia se instal en Yemen del Sur y en China; en
frica realiz inversiones en Argelia y Angola; en Amrica del Norte realiz exploraciones en
el Golfo de Mxico y en Amrica del Sur inici actividades en Colombia (de donde la empresa
se haba retirado), firm contratos de exploracin y produccin offshore en Argentina y en
Europa, se sum a la bsqueda de reservas en el mar de Noruega (Moura, 2003:199).
Como sealan Carvalho y Goldstein, 2008), un aspecto decisivo que posibilit la actuacin
internacional de la empresa fueron los xitos alcanzado en la exploracin y extraccin de
petrleo en aguas profundas, que permiti al Cenpes alcanzar varios premios internacionales.
En el siglo XXI Petrobras ya operaba a nivel internacional en toda la cadena de la industria

petrolera y de energa, desde la exploracin, la produccin y el transporte, la refinacin y el
procesamiento del petrleo y el gas natural en la produccin de productos petroqumicos,
la distribucin y comercializacin de derivados y en la generacin, transmisin y distribucin
elctrica. Las operaciones internacionales de la empresa absorben el 15% del total de
inversiones al 2015 de los cuales 80% se concentran en exploracin y prospeccin. En el 2007
la empresa estaba operando en 26 pases de 3 continentes.
Las operaciones internacionales de Petrobras
Amrica y en particular el resto de Amrica del Sur constituyen despus de Brasil la principal
rea de negocios de la empresa. La entrada en Argentina en 1993 fue importante. Iniciada
bajo la forma de concesiones de exploracin y a travs de adquisiciones de otras empresas
se transform en una de las mayores empresas productoras de petrleo y gas natural de ese
pas. La operacin en Argentina se centraliz en Petrobras Energa SA nacida en el ao 2005 de
la fusin de Petrobras Argentina SA y otras empresas argentinas. La produccin y las reservas
de petrleo y gas natural en territorio argentino son las mayores de Petrobras fuera de Brasil.
Importante es tambin la instalacin en 1996 en Bolivia, donde la empresa se concentr en
la exploracin de gas natural. En el ao siguiente se inici la construccin del gasoducto
Bolivia Brasil en que la empresa realiz grandes inversiones. En el ao 2001, Petrobras inici
la distribucin de gasolina con 62 gasolineras. Luego de una dcada, las inversiones en Bolivia
65
TABLA 11. ACTIVIDADES INTERNACIONALES DE PETROBRAS EN AMRICA
Pas Ao Inicio Actividades

de act.
Colombia 1972 Exploracin de petrleo en aguas poco profundas y profundas (a partir de 2004)
EUA 1987 Exploracin, produccin y comercializacin de petrleo y derivados; exploracin

en aguas profundas a partir de 2004
Argentina 1993 Exploracin, produccin y comercializacin de petrleo, gas y derivados
Bolivia 1995 Exploracin, produccin y comercializacin de gas y petrleo
Ecuador 1996 Exploracin y produccin de petrleo
Venezuela 2002 Exploracin y produccin de petrleo en tierra y costa afuera
Per 2003 Exploracin y produccin de petrleo y gas en tierra
Mxico 2003 Exploracin y produccin de gas natural; acuerdos de cooperacin tecnolgica

para exploracin de petrleo en aguas profundas
Uruguay 2004 Comercializacin de gas y derivados del petrleo
Chile 2005 Actividad comercial
Paraguay 2006 Comercializacin de combustibles
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de Petrobras (2013 b)
haba alcanzado la suma de mil millones de dlares, su produccin representaba el 18% del
PIB boliviano y el 24% de la recaudacin tributaria (Petrobras 2013). La nacionalizacin de las
refineras de la empresa el 1 de mayo del 2006 llev a largas negociaciones alcanzndose un
acuerdo entre Petrobras y Yacimientos Petrolferos Bolivianos, todo lo cual no ha implicado
una reduccin significativa de la operacin en ese pas. Con Ecuador se negoci un acuerdo
para la exploracin de petrleo en aguas profundas. En Mxico, la empresa ha establecido
un acuerdo de cooperacin tecnolgica con Pemex para la operacin en aguas profundas.
Desde 2003, la empresa explora y produce petrleo en acuerdo con Petrleos de Venezuela.
En el 2004 Petrobras establece un inversin conjunta con Exxon y la Ecopetrol, Empresa
Colombiana de Petrleo para explorar un rea de concesin en el Mar Caribe a 3000 metros
de profundidad. En Argentina Petrobras en la segunda empresa petrolera ms grande y la
primera en Bolivia. Un detalle de estas actividades aparece en la tabla 11 arriba.
La operacin en frica comenz mediante participaciones menores en contratos de otras

compaas para luego desarrollar un fuerte activismo en la exploracin de petrleo sobre la
base de su capacidad tecnolgica en operaciones en aguas profundas. Ello se observa en la
tabla siguiente.
66
TABLA 12. ACTIVIDADES INTERNACIONALES DE PETROBRAS EN FRICA

de act.
Angola 1979 Exploracin de petrleo en aguas poco profundas y profundas
Nigeria 1998 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Tanzania 2004 Exploracin y produccin de petrleo en aguas profundas
Libia 2005 Exploracin de gas y petrleo en aguas poco profundas y profundas
Guinea Ecuatorial 2006 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Mozambique 2006 Exploracin de gas natural y petrleo y acuerdos para produccin local de
biocombustibles
Benin 2011 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Gabn 2011 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Namibia 2011 Exploracin de petrleo en aguas profundas
En Londres, Petrobras radic en 1997 la representacin comercial y financiera para Europa. Ello
apuntaba a centralizar las operaciones de compra y venta de petrleo crudo, arrendamiento de
equipos y bsqueda de financiamiento externo (Petrobras, 2007b). Pareca no existir espacio
para que la empresa incursionara en actividades productivas pues el mercado estaba dominado
por las grandes empresas europeas y estadounidenses. Surgieron, sin embargo importantes
oportunidades a partir del 2007. La primera se concret con la firma de un memorando de
entendimiento entre Petrobras y Statoil, la petrolera estatal de Noruega, que inclua entre otras
cosas, cooperacin en investigacin y desarrollo de tecnologas para la produccin de etanol
y biodiesel, y en el desarrollo de proyectos tecnolgicos para la exploracin y produccin
de petrleo en aguas profundas. Del mismo modo, en 2007 Petrobras comenz a perforar la
costa lusitana en aguas de hasta 2.000 metros de profundidad. Ambas iniciativas refuerzan
el carcter de Petrobras como proveedor de tecnologas y con competencias propietarias
relevantes. Las operaciones en Asia y Europa aparecen en la tabla nmero 13.
Modelos de gestin y desarrollo de ventajas competitivas
Petrobras es la mayor empresa multinacional brasilea. En un inicio oper internacionalmente

bajo la lgica del Resource seeking como respuesta a la insuficiente disponibilidad de recursos.
En efecto, al iniciar su internacionalizacin importaba aproximadamente el 80% del petrleo
que se consuma en Brasil. En este contexto se ubica la bsqueda de petrleo en tierras
67
TABLA 13. ACTIVIDADES INTERNACIONALES DE PETROBRAS EN EUROPA Y ASIA

de act.
Reino Unido 1997 Representacin comercial y financiera; acuerdos para la comercializacin de

biocombustibles
Japn 2000 Representacin comercial y financiera; refinacin de petrleo desde noviembre

de 2007; venta de etanol a partir de 2008 (ORELLANA & NETO 2006); acuerdo de
cooperacin tecnolgica con empresa estatal japonesa Jogmec desde 2005
Holanda 2001 Representacin comercial y financiera, sede de Petrobras Internacional Braspetro BV
China 2004 Representacin comercial y financiera. Acuerdos de cooperacin con Sinopec

(empresa estatal china de petrleo) para exploracin de petrleo offshore
en China y Brasil
Irn 2004 Representacin comercial. Contrato de exploracin de petrleo costa afuera
Turqua 2006 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Paquistn 2007 Exploracin de petrleo en aguas profundas
India 2007 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Portugal 2007 Exploracin de petrleo en aguas profundas
Singapur 2000 Representacin comercial
colombianas. Con esa poltica en la mira se cre BRASPETRO que desde su inicio relevaba la
importancia de contar con una fuerza laboral internacionalizada capacitada, la bsqueda de
alianzas con empresas con conocimientos tcnicos para de ese modo garantizar el suministro
de petrleo y productos derivados para el pas.
Desde al menos la dcada de los 90, la estrategia de internacionalizacin se funda en los

importantes desarrollos tecnolgicos logrados en la exploracin y explotacin de gas y
petrleo en alta mar. El amplio reconocimiento de estas ventajas le permite ganar contratos
de exploracin y produccin en todo el mundo. La empresa desarrolla tambin una amplia y
variada poltica de alianzas y joint ventures con otras empresas otorgando gran importancia a
la investigacin y el desarrollo tecnolgico conjunto (JB, 2007). Como se sealaba ms arriba
la empresa ha buscado fortalecer sus ventajas operando como empresa global de energa. En
ese contexto, es relevante la agresiva poltica de crear de mercados para los biocombustibles
aprovechando las ventajas propietarias que ha venido desarrollando desde la dcada de los
70. Su activa poltica en exploracin le permiti alcanzar un lugar importante entre los grandes
operadores del sector.
68
De esa forma, Petrobras logra consolidarse en un sector que estaba dominado por las grandes
empresas trasnacionales de los pases desarrollados. Aun cuando se trata de una empresa
pblica, opera bajo las mismas orientaciones de las empresas privadas. El aprovechamiento de
los procesos de integracin econmica de Amrica del Sur ha sido clave en su posicionamiento.
En tal sentido, la visin que orienta la accin de la empresa es que Petrobras ser una empresa
integrada de energa, con una fuerte presencia a nivel internacional, especialmente en Amrica
Latina, operando enfocada en la rentabilidad y la responsabilidad social y ambiental (Petrobras
02.08.2007a). Esta definicin fue reafirmada en plan estratgico Petrobras 2020 y en el Plan de
Negocios 2008-2012. Clave en su desarrollo aparece el objetivo de ampliar su operacin en la
industria petroqumica tanto en Brasil como en los otros pases de Amrica del Sur.
Un activo importante de Petrobras es su permanente articulacin con las polticas pblicas del
pas. Es por ello que su estrategia se inscribe en las definiciones globales de la poltica brasilea
que ha venido poniendo nfasis en las dos ltimas administraciones en la integracin energtica.
Por otra parte, la empresa adopt desde la dcada de los 90 los principios impulsados por
el Premio Nacional de la Calidad. El modelo de gestin incluye evaluacin de resultados y
la incorporacin de prcticas fundadas en una visin comn, el aprendizaje organizacional,
la proactividad , innovacin, liderazgo y constancia en los objetivos, visin de futuro, foco
en los clientes y el mercado, responsabilidad social, gestin basada en datos, valoracin de
las personas, enfoque de procesos, orientacin a resultados. Petrobras, con su modelo de
gestin integrada es en muchos aspectos similar al modelo actualmente adoptado por las
grandes empresas multinacionales en el rea de petrleo. Complementa esta perspectiva, la
preocupacin prioritaria por el desarrollo de los recursos humanos.
La experiencia de diversificacin e internacionalizacin

de Vale S.A.
En el formulario Form 20 - F de la SEC (Securities and Exchanges Commission) de Estados

Unidos Vale S.A. se define como la segunda empresa metalrgica y minera del mundo y la ms
grande de Amrica. Es adems el mayor productor de mineral de hierro y pellets de hierro del
mundo, el segundo mayor productor mundial de nquel as como uno de los productores ms
grandes de manganeso y aleaciones de fierro. Vale produce tambin cobre, carbn trmico y
metalrgico, fosfatos, potasio, y los metales del grupo cobalto y platino (PGM). Para apoyar la
estrategia de crecimiento de la empresa, Vale participa en 27 exploraciones de minerales en el
mundo. Del mismo modo opera grandes sistemas logsticos en Brasil y en otras regiones del
mundo, que incluyen ferrocarriles, terminales martimos y puertos, los cuales estn integrados
con sus operaciones minerales. Adicionalmente, cuenta con una cartera de fletes martimos
para el transporte de mineral de hierro y de manera directa o a travs de filiales y joint ventures,
invierte en energa en el negocio del acero.
69
La presente seccin indaga en el proceso de internacionalizacin de Vale S.A con el objetivo

identificar los impulsores de ese proceso de internacionalizacin, describir y caracterizar
la estrategia seguida para finalmente sistematizar el modelo de internacionalizacin que
presenta actualmente la empresa.
Vale S.A. una empresa minera pero diversificada desde su fundacin
La empresa se fund en 1909 por un consorcio britnico bajo el nombre de Brazilian Hematite
Syndicate, con el objetivo de explotar un mineral de hierro en el Vale do Rio Doce en el estado
de Minas Gerais. Ya en 1911 adquiri el ferrocarril que una Minais Gerais con el puerto de la
ciudad de Vitria. En ese mismo ao cambi su nombre a Itabira Iron Ore Company. En 1942,
como resultado del Acuerdo de Washington, el Presidente de Brasil Getulio Vargas firm la
ley nacionalizando la empresa as como el ferrocarril. En esa ocasin la empresa cambi de
nombre por el de Companhia Vale do Rio Doce. Ya en 1949 Vale era responsable del 80% de la
exportacin brasilea de hierro y hacia 1974 se haba transformado en el principal exportador
del mineral, con una participacin de 16% en el mercado mundial.
Aun cuando la mayora de la produccin minera de la empresa estaba orientada al exterior,

la empresa se hizo parte de las preocupaciones gubernamentales de reducir la dependencia
de las exportaciones sujetas a las oscilaciones de la economa mundial por lo que realiz
inversiones en la siderurgia brasilea. Es as como en 1959 CRVD era accionista de cuatro
empresas siderrgicas Usiminas, la Companhia Siderrgica Nacional, la Companhia Siderrgica
Paulista (Cosipa) y Ferro e Ao de Vitria (Dalla Costa 2009 pp. 12 13).
En 1962 CRVD export 6,1 millones de toneladas al mercado internacional de hierro pasando
a 11 millones 5 aos ms tarde. Para dar cuenta de este aumento de la produccin la empresa
instal en octubre de 1962 otra subsidiaria, la Vale do Rio Doce Navegacao S.A. (Docenave)
compaa de navegacin que fue integrada a su red logstica. De esa manera, la empresa
desarrolla la operacin logstica ms grande de Brasil y la segunda mayor de Amrica Latina
(op.cit). Del mismo modo, en 1966 y con el objetivo de permitir el atraque de barcos de mayor
calado, la compaa construy el puerto de Tubaro en Vitria.
A partir de 1963 la empresa Docenave que operaba utilizando barcos arrendados, empez a
invertir en una flota propia de navos graneleros de tamao medio y grande.
La diversificacin de las actividades de la empresa tuvo mltiples facetas. En 1967 la compaa

tena participaciones accionarias en distintas empresas tanto pblicas como privadas entre
las cuales cabe mencionar las ya indicadas Companhia Siderrgica Nacional, la Companhia
Siderrgica Paulista, Usiminas y nuevas adquisiciones como fueron la Usina Siderrgica da
Bahia (Usiba), la Centrais Eltricas de Minas Gerais, la Esprito Santo Centrais Eltricas S.A., la
Companhia Pernambucana de Borracha Sinttica, la Companhia Agrcola de Minas Gerais y el
Frigorfico Mucuri S.A. (Dalla Costa 2009, p. 16).
70
FIGURA 5. CADENA DE VALOR TEMPRANA DEL VALE
Explotacin Ferrocarril Instalaciones Transporte

minera portuarias martimo
La estructura de la cadena de valor de la figura nmero 5 fue reproducida en la explotacin

que mont la empresa en la Regin de Carajs. La empresa estadounidense US Steel estaba
interesada en desarrollar la explotacin de hierro en dicha regin. No obstante, el gobierno
militar de la poca mir con recelo la idea de entregar el control de la mina a una empresa
extranjera. Fue as como en 1970 el Gobierno brasileo opt por crear un joint venture
denominado Amazonias Minerao SA (AMZA), donde Vale participaba con el 51% de las
acciones siendo el resto de propiedad de US Steel. Esta ltima empresa vendi su participacin
a Vale en 19778.
En 1965 la empresa cre un departamento de desarrollo y tecnologa. Ms tarde, a principios

de la dcada de los 70 Vale creo la filial Docegeo que focaliz su atencin en los minerales
no ferrosos. Como sealan Fleury y Leme (op.cit), esta decisin estuvo influida bsicamente
por la prioridad otorgada por el gobierno de la poca a la reduccin del dficit comercial en
el sector minero y al desarrollo del sector no metlico que haba sido transformado en una
prioridad de la poltica industrial.
La internacionalizacin temprana de la empresa
Aun cuando desde el ao de su fundacin hasta 1945 la empresa estuvo obligada a vender
toda su produccin a Inglaterra como efecto de los acuerdos de Washington entre Brasil,
Estados Unidos e Inglaterra, inmediatamente terminado el conflicto blico, la entonces
denominada Companhia Vale do Rio Doce CRVD, inici los esfuerzos por diversificar los
destinos de sus exportaciones. Hacia 1950, la empresa exportaba mineral de hierro a 5 pases,
Estados Unidos, Canad, la propia Inglaterra, Holanda, Blgica y Alemania Occidental (Dalla
Costa, 2009, pp. 10 11). Durante los aos 50, se intensific la diversificacin siendo consumido
el mineral producido por 63 empresas situadas en 10 pases (id. p. 12). Hacia 1954, Vale cambi
sus prcticas comerciales estableciendo relaciones directas con las fundiciones de acero
sin la mediacin de comercializadores. Hasta 1961, sus principales clientes fueron empresas
8 http://www.mining-technology.com/projects/carajas/
71
estadounidenses, pero a partir de esa fecha las fundiciones alemanas pasaron a ocupar el
primer lugar siendo a su vez reemplazadas por las empresas japonesas a partir de 1969 (Fleury
y Leme Fleury, 2011, pp. 237 238) En 1960 la empresa exportaba a 14 pases.
La asociacin con las empresas japonesas fue ms all de lo que caracteriza una relacin
comercial. Como sealan Fleury y Leme Fleury dichas empresas proveyeron tambin un
modelo de gestin que permanece hasta hoy. Un ejemplo de ello fue que los mtodos de
calidad japoneses guiaron el diseo y la ejecucin de unidades de produccin completas
como fue la unidad de pellets.
En 1964 y con el objeto de negociar directamente con los consumidores externos, la empresa
constituy en Dseldorf, Alemania Occidental la empresa Eisenerz GmbH asignndole la
tarea de actuar en el mercado europeo. Del mismo modo, en 1966, estableci la filial Itabira
International & Co. Ltd. asumiendo esta empresa las ventas y compras de las compaa en el
mercado estadounidense y canadiense (Dalla Costa 2009, p. 13). En 1974 la empresa exportaba
mineral de hierro a 24 pases.
La inversin en logstica no se restringi a la operacin dentro de Brasil. En efecto, en 1967

estableci contratos con astilleros japoneses para la construccin de dos navos tipo mineral/
oil carrier, de 104.000 TPB destinados al transporte del mineral de hierro al Japn. En el mismo
ao, encarg a astilleros brasileos la construccin de un navo tipo de buque granelero de
53.000 toneladas para el transporte del mineral de hierro a Estados Unidos y Japn. Estos
barcos eran utilizados al regreso para traer carbn para las siderrgicas Usiminas y Companhia
Siderrgica Nacional (CSN). Por otra parte, para aumentar la capacidad y la rentabilidad de
las actividades de transporte martimo CRVD constituy la empresa Vale Seamar Shipping
Corporation, con sede en Monrovia capital de Liberia con el objetivo de apoyar las actividades
internacionales de Docenave, en particular en lo relativo al arriendo de naves. En 1967, CRVD
inici un joint venture con capitales japoneses para crear la empresa Nippon Brazil Bulk Carrier
LTD, con sede en Nassau, Bahamas (Id. p.15)
En 1975, CVRD se convirti en la mayor exportadora de mineral de hierro del mundo como una
participacin de 16%. En este contexto, la empresa estableci los primeros contratos de largo
plazo con plantas de Iraq, Qatar, Corea del Sur, Indonesia y Filipinas (id.p.16). La dcada de los
ochenta no mostrara avances significativos en la internacionalizacin de la empresa. Como
nica excepcin aparece en 1984 la inversin en la compaa estadounidense, California Steel
(Fleury y Leme Fleury 2009, p. 240).
CVRD continu con la instalacin de nuevas subsidiarias en los aos siguientes. Entre esas
operaciones destacan la creacin Rio Doce Geologia e MineracaoDecegeo, especializada
en prospeccin minera. Esta compaa realiz inversiones por US$ 82 millones en los 7 aos
72
siguientes completando el estudio geolgico ms importante desarrollado en Brasil. Mediante

este trabajo, la empresa descubri 35 depsitos de 11 minerales en 13 estados del Brasil. En
1973, CVRD impuls varias empresas entre las que destacan la celulosa Nipo-Brasileria SA-
CENIBRA, la Companhia Italo-Brasileria de Pelotizacao-Itabrasco. Otras 4 subsidiarias se
sumaron en 1974: la planta de pellets, Companhia Nipo-Brasileira de Pelotizacao-Nibrasco,
en alianza con la empresa Nippon Steel, la tambin planta de Pellets Companhia Hispano-
Brasileira de Pelotizacao, conjuntamente con Ensidesa; la empresa Aluminio Brasileiro SA-
Albras estructurada conjuntamente con Nippon Amazon Aluminium para producir aluminio
primario y Mineracao Rio do Norte--MRN, una empresa destinada a explorar bauxita. En 1975,
CVRD incorpor otra dos subsidiarias en el rea minera: Minas da Serra Geral--MSG y Urucum
Mineracao SA, compaas mineras destinadas a explotar reservas de manganeso cerca de
Corumba, Mato Grosso.
La empresa incorpor en 1978 otra subsidiaria el rea del aluminio llamada Alumina do Norte
do Brasil. A principios de los 80 empezaron a operar Valesul Aluminio SA y Minas Serra Geral, un
mineral de hierro. En 1983 iniciaron operaciones un terminal de carbon en Ponta de Tubarao
y un proyecto de hierro denominado Timbopeba Iron Ore. En 1984, CVRD comenz con la
produccin de oro en la mina Fazenda Brasileiro en el Estado de Bahia.
El 7 de mayo de 1997, en el marco del proceso de privatizaciones de empresas pblicas

impulsado desde 1991, CRVD fue privatizada. Gan la licitacin el Consrcio Brasil, liderado por
la Companhia Siderrgica Nacional CSN, que adquiri el 41,73% de las acciones ordinarias
del Gobierno Federal, por un monto de US$3,338 mil millones. Dalla Costa (2009) realiza la
siguiente evaluacin del proceso:
A pesar de estar prevista en el programa de privatizacin del gobierno federal, la venta

de Vale fue una de las ms controvertidas, por ser una empresa grande y rentable.
Despus de la privatizacin, muchas personas y organizaciones en varios estados han
presentado demandas colectivas, cuestionando algunos aspectos del proceso. En 2002,
ms de 100 acciones se reunieron por el Tribunal Supremo al Tribunal de Belm-PA,
considerado el foro competente por ser la jurisdiccin en la regin donde se encuentra
el corporativo de Vale. El juez a cargo decidi dar por terminado el proceso9. La razn
principal de las demandas fue el bajo precio al que fue Vale vendido. La compaa
Merrill Lynch, responsable de preparar el proceso de privatizacin, en lugar de evaluar
el patrimonio y los activos de Vale, se bas en el valor de las acciones, que en ese
momento se ubicaba en R$26,00. Multiplicado por el total de acciones, el valor se
estim en $10 mil millones y la transaccin que implicaba un 41% de las acciones, se
hizo por alrededor de $3,4 mil millones. (pp. 19 20; Traduccin propia).
9 http://www.consciencia.net/2002/0219-vale.html (consulta: 15.04.2008).
73
Una nueva fase de internacionalizacin
En los primeros aos luego de la privatizacin, la empresa no sufri cambios profundos.

No obstante, a partir de los aos 2000 y 2001, CVRD se embarca en un fuerte proceso de
adquisiciones. La tabla nmero 14 ms adelante las enumera en detalle. Al mismo tiempo
va a desarrollar una agresiva poltica de inversiones que involucr tanto proyectos Greenfield
(proyectos nuevos) como Brownfield (sobre instalaciones existentes).
Si bien la internacionalizacin se acelera luego de la privatizacin, esta estrategia estaba

definida desde 1989. En efecto, como sealan Fleury y Leme Fleury:
Hacia 1989, el plan estratgico (p. 240) de Vale, por razones corporativas relacionadas
con su estructura de capital, para minimizar riesgos y sobre todo, debido a la trayectoria
anterior (path dependence) ya apuntaba hacia la internacionalizacin. Haba tambin en
juego, factores estructurales como la dinmica competitiva de la industria, economas de
escala, nuevas tecnologas y la interdependencia oligoplica. (traduccin propia, p. 240).
En una comunicacin a la SEC en octubre del 2001, la empresa que en el ao 2000 se

haba comenzado a transar la Bolsa de Nueva York, informa que el directorio ha definido
nuevas orientaciones estratgicas para el desarrollo e implementacin de proyectos para
que contribuyan al crecimiento y la creacin de valor para llevar a la empresa a niveles de
crecimiento y rentabilidad comparables a los dos principales competidores que aunque no se
mencionan en el comunicado son BHP Billiton y Ro Tinto.
Con tal objeto se identificaron 5 lneas principales de accin:
Tomando en cuenta la consolidacin de la industria de extraccin del mineral de

hierro, la estrategia definida priorizaba un proceso de posicionamiento estratgico que
buscaba fortalecer las relaciones con los clientes mediante la integracin vertical en la
cadena de valor, la profundizacin de la penetracin del mercado y la diversificacin en
la entrega de productos y servicios a la industria siderrgica.
La empresa defini adems la necesidad de aumentar la participacin a lo largo

de la cadena de valor del aluminio, expandiendo sus capacidades productivas en
bauxita y aluminio para enfrentar el crecimiento de la demanda global y al mismo
tiempo, desarrollar alianzas estratgicas de medio y largo plazo de manera de colocar
produccin de almina en el mercado global.
En el negocio cuprfero, la empresa se propona desarrollar y explotar proyectos

mineros. Al mismo tiempo buscaba desarrollar alianzas, de mediano y largo plazo,
con fundiciones independientes para colocar la produccin futura de la Compaa
74
de concentrado de cobre. Pona nfasis tambin en el desarrollo de mecanismos de

gestin de riesgos para protegerse contra la volatilidad del precio del cobre y mantener
la investigacin y prospeccin de nuevas zonas dirigidas a la reposicin de reservas y la
expansin de las actividades.
El rea logstica deba representar una de las oportunidades ms significativas para

crear valor. Con tal objeto, la empresa se propona aumentar la eficiencia de sus servicios
y capturar mayor valor mediante la gestin de servicios de mayor valor agregado. Ms
an, se trataba de desarrollar, en un mediano plazo, la habilidad de operar como un
proveedor de soluciones logsticas integrales.
Finalmente, se planteaba la necesidad de que la generacin de energa se transformara

en una nueva rea de negocios encargada de gestionar los activos existentes y las
nuevas inversiones focalizadas en las actividades de gestin de ventas al por mayor
y mercadeo. Segn las nuevas directrices, la empresa dispona de algunas de las
competencias bsicas para prosperar en el negocio elctrico, en particular una
trayectoria exitosa en la gestin de grandes proyectos y experiencia para enfrentar las
cuestiones de proteccin del medio ambiente. Al mismo tiempo, exista un potencial
de crecimiento significativo en el mercado brasileo. Sobre esta base, cada rea deba
priorizar tanto el fortalecimiento de los proyectos existentes como el desarrollo de
nuevos proyectos.10
Al mismo tiempo, tan importante como lo anterior como lo recalc el presidente de la empresa
era la adquisicin de los competidores: las adquisiciones en el exterior forman parte de nuestro
procesamiento estratgico (Camargo, 2007, p. 32; citado por Dalla Costa, 2007, p.23).
A partir del 2002, se observa un esfuerzo mucho mayor de diversificacin de las operaciones.
Junto con las ya mencionadas adquisiciones de mineral de cobre, se realizaron compras de
actividades relacionadas con aluminio, logstica, carbn y nquel.
Al analizar el proceso de internacionalizacin de la Companhia Vale do Rio Doce CRVD en

el ao 2005, Oliveira y Paula afirmaban que la mayora de sus operaciones internacionales
se estructuraba a partir de la asociacin con otras empresas. Debido a ello, afirmaban los
autores que los negocios en mercados extranjeros segua siendo limitada y poco diversificada,
centrada en el negocio principal. Afirmaban adems que CVRD haba centrado su proceso
para establecer proyectos de investigacin en mineral nuevo (inversiones directas). En este
contexto, los autores consideraban que la motivacin para internacionalizacin de la empresa
est vinculada principalmente a la bsqueda del conocimiento y habilidades estratgicas - a
travs del establecimiento de alianzas con los socios internacionales - y la bsqueda de los
recursos naturales.
10 http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/917851/000095010301501471/0000950103-01-501471.txt
75
TABLA 14. ADQUISICIONES DE VALE ENTRE 2000 - 2007

Empresa rea Pas Fecha Valor pagado Notas
adquirida US$ millones
Socoimex Mineral de Hierro Brasil 2000 / Mayo 48
Samitri/Samarco Mineral de hierro y Pellets Brasil 2000 / Mayo 710
GIIC Pellets Brasil 2000 / Octubre 91
Ferteco Mineral de Hierro y Pellets Brasil 2001 / Abril 566
Sossego Cobre Brasil 2001 / Octubre 43
Caemi Mineral de Hierro y Caolin Brasil 2003 / Diciembre 705
Caemi Mineral de Hierro y Caolin Brasil 2006 / Mayo 2552
Salobo Cobre Brasil 2002 / Mayo 51
Alunorte Almina 2002 / Junio 42 Vendida en 2011/febrero

al Norsk Hydro ASA (Hydro)
MVC Bauxita 2002 / Julio 2
Rana Ferroaleaciones 2003 / Febrero 18
CST Aco 2003 / Marzo 60
FCA Ferrocarril 2003 / Septiembre 67
Canico Nickel 2005 / Diciembre 800
Ro Verde Mineral de Hierro Brasil 2006 / Enero 47
Valesul Aluminio Brasil 2006 / Julio 28
Inco Nickel Canad 2006 / Noviembre 18243
AMCI H Carbn 2007 / Abril 656
EBM/MBR Mineral de Hierro Brasil 2007 / Mayo 231
Total 24960
Fuente: Tomado de Dalla Costa 2009, p. 21
76
No obstante, la compra de INCO, segundo productor de nquel en el mundo marca un

quiebre con esa poltica. La adquisicin de la empresa mencionada es la ms grande que
ha protagonizado una trasnacional latinoamericana y permiti a la empresa dar un paso
gigantesco en su esfuerzo de internacionalizacin al expandir sus operaciones en el propio
Canad, Indonesia y el territorio francs Nueva Caledonia en el Pacfico del sur. La adquisicin
forma parte de una poltica que refuerza el core o ncleo de la compaa ya que, como se
sabe, el nquel es un elemento fundamental para la produccin de acero inoxidable. Al mismo
tiempo, la adquisicin de INCO entrega indicios de la vocacin de internacionalizacin de la
empresa. En efecto, al comprar la empresa mencionada Vale anunci la decisin de basar su
divisin nquel global en Canad e incluso transfiri a esa filial sus operaciones de nquel en
Brasil (Onca Puma and Vermelho). Con ello, la empresa se transformaba en una empresa de un
pas desarrollado con todas las ventajas que ello implica11.
A partir del 2008 y como se observa en la tabla 15 la empresa incursiona en Colombia comprando
los activos de carbn de Cementos Argos S.A, una de las principales multilatinas del pas
indicado. Refuerza tambin su posicionamiento en la siderurgia al aumentar su participacin
de 10% a 26,87% en la empresa ThyssenKrupp CSA Siderrgica do Atlntico Ltda. (TKCSA) con
una inversin total de US$ 1424 millones. Sin embargo, la principal inversin en el perodo es la
compra de varias empresas de fertilizantes por un valor superior a los US$ 5000 millones.
Caractersticas de la internacionalizacin de Vale: algunas lecciones

a manera de conclusin
El anlisis de la empresa releva como caracterstica que la diversificacin es una condicin

en esta experiencia para el desarrollo de la explotacin minera. Algo similar se puede afirmar
respecto del desarrollo temprano de la logstica. Del mismo modo, la experiencia de Vale deja
en evidencia que la poltica pblica es un punto de referencia central y la diversificacin aguas
abajo constituye un complemento indispensable. Ello induce a la participacin en la siderrgica.
La internacionalizacin de Vale en la dcada recin pasada deja en evidencia una estrategia
que integra importantes adquisiciones con un gran esfuerzo de inversin en nuevos proyectos
y la ampliacin de operaciones existentes. Punto fundamental de la estrategia es la decisin
de operar con criterios de largo plazo que aseguren el acceso futuro a distritos mineros con
bajos niveles de explotacin en buena medida debido a problemas polticos y de ndole
extra econmico. Este aspecto deriva de la relevancia asignada al objetivo de mantener la
competitividad de la empresa respecto de sus principales competidores.
11 Cabe sealar que en la estrategia definida en el ao 2001, el nquel no apareci como una de las lneas estratgicas. No
obstante, en el Informe Annual del ao 2006 se le incorpora con fuerza marcando un hito de gran importancia en la historia de
la empresas Our goal is to strengthen our position as one of the worlds leading diversified metals and mining companies by building
on our strengths in iron ore and nquel and increasing our geographical and product diversification and logistics capabilities. Over the
past several years, we have developed a robust long-term strategic planning process. Although we may pursue strategic acquisitions,
following the Inco acquisition we are focused on organic growth in our core businesses. We are pursuing disciplined capital management
in order to maximize return on invested capital and total return to shareholders(Companhia Vale Rio Doce (2006)
77
TABLA 15. ADQUISICIONES DE VALE ENTRE EL 2008 - 2011

Empresa rea Pas Fecha Valor pagado Notas
adquirida US$ millones
Minerao Apolo iron Mineral de Hierro Brasil 2008/2T 131

one mining rights
TEAL Exploration & Cobre Africa 2008/Diciembre CAD Joint Venture con African
Mining Incorporated 81 Rainbow Minerals Limited
(TEAL)
Activos de carbn Carbn Colombia 2008/Diciembre Control 100% acciones

Cementos Argos S.A. 300
Ro Colorado project Potasa Argentina 2009/Enero Control 100% acciones

(Rio Colorado) y y Canad 850
Proyecto Regina (Canad)
de Ro Tinto
The Corumb iron ore Mineral de Hierro Brasil 2009/Enero Control 100% acciones.
mine y activos logsticos 750 Pasar desde una participacin
de 10% a 26,87%
asociados de Ro Tinto
ThyssenKrupp CSA Siderurga Alemania- 2009/3T US$ 2150 millones corresponden

Siderrgica do Atlntico Brasil a la compra del 42,3% acciones
1424
de Fertilizantes Fosfatados S.A.
Ltda. (TKCSA) Fosfertil es $4,007 mil millones
Bunge Fertilizantes S.A. e Fertilizantes Brasil 2010/2011 Sumado a lo anterior, la compra

Bunge Brasil Holdings permite participacin del 78,9%
3800
en Fosfertil, que corresponde al
B.V. (*) 99,8% de las acciones ordinarias
y el 68,2% de las acciones
preferentes. El precio total a
ganar por la adquisicin de una
participacin del 78,9% en
Fosfertil es $ 4,007 mil millones
Fertilizantes Heringer Fertilizantes Brasil 2010 1900

S.A. (Heringer),
Fertilizantes do Paran
Ltda (Fertipar), Yara Brasil
Fertilizantes S.A. (Yara) e
The Mosaic Company
(Mosaic)
Norte Energa S.A. (NESA) Energa Brasil 2011 70
Notas. Compra inclua (a) minas de roca fosftica y plantas de procesamiento de fosfatados: (b) participacin directa e indirecta de 42,3% del
capital total de Fertilizantes Fosfatados S.A. Fosfertil (Fosfertil)
Fuente: Elaboracin propia en base Companhia Vale Rio Doce. Annual Report (Varios aos) y
http://www.sec.gov/cgi-bin/viewer?action=view&cik=917851&accession_number=0001047469-12-004389&xbrl_type=v#
78
La competitividad de largo plazo est asociada, adems, a la capacidad de derrotar a los

principales competidores en la compra de activos que podran fortalecer su capacidad
competitiva. No basta en ese sentido asegurar un crecimiento de las actuales operaciones,
es necesario adems acceder a ventajas que en el presente pertenecen a otros actores y que
podran fortalecer las ventajas competitivas en varias reas. En tal sentido, la compra de Inco
por parte de Vale representa la posibilidad de la empresa de tener un polo de desarrollo
significativo en actividades complementarias al giro principal, como es el nquel respecto del
hierro en la fabricacin de acero, de establecer un gobierno corporativo relevante en un pas
desarrollado y en la importancia que tuvo esa operacin para la adquisicin de minerales en
varios pases y tambin de siderurgias en otras locaciones internacionales.
Una multilatina en la construccin de aviones:

el caso de EMBRAER
Una breve historia de la fundacin de la empresa
La industria aeronutica brasilea da sus primeros pasos en la dcada de los 30 del siglo
pasado. Las distintas experiencias contaron con una fuerte participacin del Estado brasileo
que entre otras cosas puso especial atencin en la formacin de ingenieros brasileos, adquiri
licencias para la produccin local y cre mano de obra calificada para la industria. Sin embargo,
esto no fue suficiente para garantizar la sostenibilidad de los proyectos y las empresas no
pudieron mantenerse activas durante mucho tiempo. La conclusin fue formulada por el
coronel Montenegro Filho fundador del Centro Tcnico de Aeronutica, que sintetiz el anlisis
sealando que slo podremos fabricar aviones luego de producir ingenieros. Inspirados por
la experiencia del Masschussets Institute of Technology (MIT), los militares invitaron a Richard
H. Smith del Departamento de Ingeniera Aeronutica, para que asesorara en la elaboracin del
Plan para la Creacin del Centro Tcnico de Aeronutica (CTA). El IPD realiz las investigaciones
iniciales fundamentales para la sistematizacin de conocimientos y el desarrollo de tecnologa
que ms tarde sera utilizado por EMBRAER.
Junto con la contratacin de expertos extranjeros para trabajar en Brasil, el gobierno brasileo
financi cursos en institutos de excelencia en el extranjero para los ingenieros del pas. Estas
inversiones en recursos humanos y el desarrollo de proyectos aeronuticos en CTA sentaron
las bases para el desarrollo de ventajas propietarias. El inters del gobierno en el desarrollo
de estas tecnologas se justificaba por que la aviacin era considerada decisiva en el caso de
conflicto blico.
Los planificadores militares impulsaron la idea de convertir su prototipo IPD- 6504 en un avin
producido en serie con el objetivo de colocarse tanto en el mercado brasileo como en el
extranjero, como nica forma de asegurar la sostenibilidad del proyecto en el largo plazo.
Los responsables del desarrollo del proyecto defendan la tesis de que la sostenibilidad de la
79
industria aeronutica brasilea dependa de la posibilidad de producir una lnea distinta de

aviones que no formaran parte de la oferta existente en el mercado internacional. No pareca
adems posible enfrentar la competencia de las grandes empresas que monopolizaban la
produccin de aeronaves de gran tamao y de largo alcance. El Personal de CTA argument
que el producto brasileo deba enfocarse en el transporte entre puntos de bajo trfico,
con aeropuertos de menor tamao y con una infraestructura deficiente. En estas rutas, se
sostena, no exista la posibilidad de generar una demanda de viajes que hiciera rentable la
utilizacin de las grandes aeronaves en que se estaban concentrando los grandes fabricantes.
El Bandeirante: la versin comercial del IPD- 6504, apunt en consecuencia a cubrir un nicho
no cubierto por dichas empresas del mundo desarrollado. Su prototipo inicial consideraba
un volumen de pasajeros de entre 9 y 12 pasajeros, pero que con algunas adaptaciones
poda llegar a transportar hasta 20 personas. La idea de una industria aeronutica nacional
empezaba a adquirir cierta consistencia.
El desarrollo de la empresa y su expansin internacional
Al crearse EMBRAER, la empresa dispona de tecnologas para construir aviones pero careca
de la experiencia en la construccin en serie de aviones a reaccin lo que haca necesario
recurrir a constructores extranjeros. Por diferentes razones se descart el trato con fabricantes
estadounidenses. Empresas europeas, como la sueca Saab, la francesa Dassault, la inglesa BAC y la
italiana Aeronutica Macchi recibieron la visita de delegaciones brasileas. Los objetivos buscados
consistan en equipar a su Fuerzas Area, producir en el pas, inicialmente bajo licencia aviones a
reaccin y de entrenamiento de manera de adaptarlos a las necesidades del Brasil, nacionalizar
su produccin y realizar el mantenimiento de la flota en el pas. Finalmente se estableci la
asociacin con la empresa italiana que permiti la fabricacin industrial del MB 326G, avin de
entrenamiento militar, por EMBRAER. Junto a ello se desarrollaron programas de formacin y
entrenamiento de los tcnicos brasileos. El acuerdo implic tambin el involucramiento italiano
en el proceso de produccin en serie del Bandeirante y su desarrollo futuro.
Aunque el primer producto efectivamente fabricado por EMBRAER fue un planeador diseado
por el CTA, el EMB 400 Urupema, en enero de 1971 se logr que inmediatamente entraran en
produccin dos modelos desarrollados por equipos brasileos: el bimotor turbohlice EMB 110
Bandeirante y el avin monomotor EMB 200 Ipanema para uso agrcola. Pero fue con la produccin
de su tercer modelo, el EMB 326GB Xavante que la empresa empez su actividad industrial.
El primer contrato de ventas de EMBRAER fue firmado con el gobierno brasileo en mayo de
1970 y prevea la produccin de 112 Aviones de entrenamiento AT- 26 Xavante (EMB 326GB
renombrado de acuerdo a la nomenclatura oficial de la Fuerza Area Brasilea). El segundo
contrato, tambin con el Gobierno brasileo estableci la compra de 80 aviones Bandeirante
con capacidad de 15 pasajeros. Este contrato abra las puertas al mercado de la aviacin
privada, ya que dicho avin poda tener uso militar y civil. Incentivados por el programa pblico,
80
Sistema Integrado de Transporte Areo Regional (SITAR) que inclua un conjunto de medidas
legales que estructuraban y estimulaban el transporte areo regional, varias empresas areas,
entre ellas VASP y Transbrasil comenzaron las negociaciones para comprar el Bandeirante. En
enero de 1973 Transbrasil firm acuerdo de compra 6 aviones EMB 110, y en agosto del mismo
ao VASP estableci un contrato para comprar 5 unidades del mismo modelo. En definitiva 40
aviones Bandeirante fueron adquiridos por aerolneas brasileas.
Con el objetivo de vender aviones en el extranjero, EMBRAER busca hacerse presente en

las principales ferias internacionales. Gran atencin se presta a la certificacin por parte del
CTA de sus diferentes prototipos lo que facilita la comercializacin en los pases vecinos que
aceptaban la certificacin brasilea. Por su parte, la entrada al mercado estadounidense y
al europeo requera la certificacin de la Federal Aviation Administration (FAA) y de los
organismos europeos correspondientes. Clave era lograr de las agencias certificadoras
extranjeras el reconocimiento de la certificacin de la CTA, lo que oblig a ingentes gestiones
diplomticas. El acuerdo con los Estados Unidos implic que los aviones aprobados para
operar en Brasil deban ser autorizados por las autoridades estadounidenses y viceversa12. Las
negociaciones se iniciaran en 1975 y culminaron en 1978. Un acuerdo similar se logr con la
inglesa Civil Airworthness y la europea Joint Aviation Agency (JAA) lo que hara posible el
ingreso de EMBRAER a los mercados ms competitivos del mundo. Todo este esfuerzo estuvo
acompaado por fuertes inversiones tecnolgicas y nuevas instalaciones. El proceso permiti
adems producir informes tcnicos que se utilizarn ms tarde en el proceso de mejora de los
procesos de produccin y el desarrollo de nuevos prototipos.
Paralelamente al impulso de los acuerdos en materia de certificaciones, EMBRAER impulsa

activamente una poltica internacional de alianzas industriales y comerciales con otras
empresas as como acuerdos comerciales con gobiernos extranjeros. En 1974 EMBRAER firma
un acuerdo con la empresa norteamericana Piper13 para producir en Brasil aeronaves de tamao
pequeo aviones diseados y producidos por la empresa estadounidense. Comercialmente
este acuerdo revesta una gran importancia pues en 1972 y 1973, Brasil import 300 y 529
aeronaves respectivamente.
En 1975 se realizan las primeras negociaciones para establecer un contrato de venta de

15 aviones con Uruguay. Con esta venta EMBRAER ingresa en el mercado internacional.
Represent tambin una victoria para la CTA, ya que las autoridades uruguayas aceptaron la
aprobacin emitida por la agencia brasilea. Esta primera experiencia fue importante tambin
12 En la actualidad, con el fin de acelerar el proceso de aprobacin, varias aeronaves producidas en los EE.UU. son enviadas
a Brasil, donde se someten al proceso de certificacin en la ANAC, la agencia brasilea de certificacin actual.
13 En 1978, EMBRAER comenz a producir localmente aviones, con partes y componentes producidos en Brasil. En 1984,
la lnea de produccin de avionetas fue transferida a Neiva EMBRAER (empresa con sede en la ciudad de Botucatu, estado
de So Paulo), que desde el ao 1975 montaba la lnea de aviones EMBRAER-Piper bajo la modalidad de subontratacin. En
1980 Neiva fue incorporada a EMBRAER.
81
pues dej en evidencia la necesidad de tener presencia en el mercado extranjero a travs de

representantes comerciales. Del mismo modo, qued en evidencia que la venta era tambin
el inicio de una interaccin permanente con el cliente y una fuente de aprendizaje mutuo. Se
da as inicio al esfuerzo de identificar las empresas capaces de representar a EMBRAER en el
extranjero y construir una red de distribuidores calificados. El segundo cliente internacional
de EMBRAER fue la Armada de Chile, interesada en dos versiones del Bandeirante: una para
transporte y el otro para patrullaje martimo. Este ltimo avin requera la instalacin de un
radar sofisticado y otros equipos especficos. El primer acuerdo se firm en 1976. Actualmente
la Armada de Chile tiene 3 modelos diferentes de aviones EMBRAER en su flota.
En 1978, el empresario norteamericano Robert Terry compr 3 aviones modelo Bandeirante

bajo la condicin de ser el representante de EMBRAER en Estados Unidos. Con ese objeto,
Terry cre la empresa Aero Industries Inc., para representar a EMBRAER, y Mountain West
Airlines, subsidiaria de Aero, para operar las aeronaves adquirida. Aunque se trata de una
modalidad poco adecuada, representaba en ese momento la nica forma de entrar en un
mercado consolidado y sofisticado como el estadounidense. En efecto, si bien la empresa de
Terry permiti el continuo crecimiento de las ventas no fue posible proporcionar los servicios
de postventa necesarios en esta industria. En 1979 se cre la EMBRAER Aircraft Corporation
(EAC) controlada en un 100% por EMBRAER. La nueva empresa tena como objeto la venta de
aviones de uso comercial y militar, proporcionar repuestos y asistencia tcnica en la formacin
de pilotos y mecnicos. En 2002 se estableci un nuevo establecimiento al adquirirse Reliance
Aerotech Inc en Nashville con la responsabilidad de estructurar los servicios de mantenimiento
y renovacin de interiores de aeronaves as como la reparacin de componentes y revisiones
generales. En 2005 se ampliaron las instalaciones con el fin de satisfacer la demanda de
mantenimiento general de aeronaves en particular para la familia EMBRAER 170/190. En el
aeropuerto internacional de Melbourne, EMBRAER lanz en 2011 su primera planta industrial
en Estados Unidos, para el montaje del Phenom 100 y Phenom 300 adems de apoyar el
negocio de la aviacin para ejecutivos. Su capacidad de produccin mxima es de 8 aviones
mensuales. En el ao 2009 se estableci el Centro de Mantenimiento, Reparacin y Revisin
para jets ejecutivos en el aeropuerto de Phoenix Mesa. Especficamente para el Phenom 100,
Phenom 300 , Legacy 600 y Legacy 650.
En el caso del mercado europeo EMBRAER adopt una estrategia distinta. Por la existencia
de varios pases, con tradiciones, culturas e idiomas distintos se haca necesaria una poltica
de ventas que diera cuenta de las particularidades de cada mercado y cada pas. Ello llev a
delegar las representaciones en terceros. En el caso de Francia, la venta de aeronaves Xingu,
derivado en gran medida del Bandeirante, a la Fuerza Area francesa llev a instalar una
sucursal en ese pas. Es as como en 1983, fue creada EMBRAER Aviacin Internacional (EAI) con
sede en el aeropuerto de Le Bourget, con el objetivo de prestar servicios a los clientes de rea
europea. Esta sucursal estaba a cargo de las actividades de ventas de aeronaves y la prestacin
de servicios a los clientes de Europa, Oriente Medio y frica. Con el aumento de la flota de
82
jets ejecutivos, en 2008 se cre un nuevo centro de servicios destinado exclusivamente a

dicha flota ampliando su radio de operaciones a Rusia, Reino Unido y Europa del Este. Por
otra parte, el 2001 se instal en Villepinte cerca del aeropuerto de Roissy Charles de Gaulle,
la unidad enfocada hacia las reas de ventas para la aviacin comercial y ejecutiva, atencin
al cliente, administracin, tecnologa de la informacin, adems de comercializar las piezas
de reposicin de la flota EMBRAER en Europa, Oriente Medio y frica, tanto en la aviacin
comercial, como en la aviacin militar y ejecutivo. En el 2006 Villepinte se convirti en la sede
oficial de EMBRAER en el viejo continente.
En el caso de Portugal, un consorcio liderado por EMBRAER se adjudic la Industria Aeronutica

de Portugal cuando el gobierno determin su privatizacin. Sus principales actividades
son el mantenimiento, la reparacin y revisin de naves, motores y accesorios. Tambin es
responsable de la modernizacin, modificacin e integracin de aviones y de la fabricacin y
montaje de componentes y estructuras de aviones.
El rol del Estado, las ventajas competitivas y el posicionamiento global de EMBRAER:

a modo de conclusin
La experiencia internacional de la fabricacin de aviones deja en evidencia que el sector no se

puede desarrollar sin el concurso activo del Estado. Como hemos visto, el caso brasileo no es
distinto. Esta participacin es relevante tanto en la funcin inversionistas, en la demanda de
esos aviones y en el financiamiento. La industria est adems sujeta a la necesidad de innovar
constantemente para hacer frente a las demandas de navegabilidad, seguridad y de reduccin
de costos de operacin de manera de poder enfrentar reducir los costos de combustibles
y ambientales. La industria enfrenta adems importantes requerimientos de mano de obra
calificada. Se trata adems de inversiones cuyo retorno es de largo plazo. Este conjunto de
caractersticas hace casi imperativo el apoyo estatal.
Incluso despus de la privatizacin de EMBRAER en 1995, la empresa ha seguido contando

con el apoyo del Estado, que detenta la llamada accin de oro, participa del control accionario
a travs de BNDESPAR y ejerce una fuerte influencia sobre los fondos de pensiones de los
empleados pblicos que participan del capital accionario. El Estado brasileo tambin es fuerte
en la financiacin de los programas y las exportaciones de EMBRAER, con la participacin
activa del Banco del Estado de Brasil y el financiamiento directos del BNDES a EMBRAER, as
como otros programas similares de estmulo a las exportaciones brasileas.
En los grficos siguientes aparecen las principales cifras de la empresa.
83
GRFICO 2. EVOLUCIN DEL NMERO DE EMPLEADOS 2000 2013
23734
23509
19265
18223
18032
17265
17149
16953
16853
14658
12941
12227
11048
10334
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013*
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informes de la empresa
GRFICO 3. EVOLUCIN TRIMESTRAL CARTERA DE PEDIDOS 2007 2013

21,6
20
20,9
20,7
20,3
19,8
19,7
18,8
18,6
17,2
16,6
15
16
16
16
15,8
15,6
15,6
15,4
15,2
15,3
15
14,7
US$ billones
13,3
12,9
12,4
12,5
10
0
1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13
Cantidades por Trimestre
Fuente: Elaboracin propia sobre la base de informes de la empresa
84
FIGURA 6. INGRESO POR SEGMENTO DE OPERACIONES
1%
14%
67% 18%
Aviacin comercial
Defensa y seguridad
Aviacin ejecutiva
Otros
Fuente: Informes de EMBRAER
FIGURA 7. INGRESO POR MERCADO
4%
25% 11%
17%
Europa
Asia Pacfico
23%
Amrica del Norte 20%
Brasil
Amrica Latina
Otros
Fuente: Informes de EMBRAER
Sintetizando se puede concluir que EMBRAER es una empresa nacida en el perodo comprendido
entre la primera y la segunda ola de internacionalizacin, enfocada en la exportacin y en
la prestacin de los servicios asociados. En este aspecto EMBRAER se diferencia de otras
empresas transnacionales de la primera y segunda ola de internacionalizacin que nacen
como empresas nacionales e incursionan en el mercado internacional despus de muchos
aos de existencia y una vez que se han consolidado en mercado local. EMBRAER desarrolla
su operacin tanto local como internacionalmente de manera simultnea respondiendo a
la premisa de que la sostenibilidad local slo se puede garantizar con una fuerte presencia
internacional.
85
Conclusiones
Sin duda, 7 estudios de casos son insuficientes para llegar a conclusiones definitivas. No obstante,
s permiten un plantear algunas conclusiones relevantes. La tabla siguiente las sintetiza:
CHILE BRASIL
LAN Falabella SONDA Petrobras Vale Odebrecht EMBRAER
Caractersticas Apertura temprana al exterior, crisis econ. serias Empresas de origen pblico o empleadas por el Estado
propias de los Ambiente general favorable a racionalizacin Alta valoracin industria nacional y autonoma tecnolgica
pases de origen Crecimiento inversionistas institucionales Fuerte apoyo estatal va demanda y financiamiento
Tipo de empresa Servicios Servicios Servicios Minera Minera Construccin Construccin

Obras aviones
Infraestructura
Internacionalizacin 90s 90s 80s 70s 70s 80s 70s
Poltica Pblica Privatizacin Liberacin Fuerte Prioridad Prioridad Agresivo Alta

temprana. comercial desarrollo de poltica poltica desarrollo valoracin
Fuerte impulso precoz. la ingeniera pblica: pblica: infraestructura aporte
de las Desarrollo antes de autonoma autonoma nacional industria al
exportaciones temprano Pinochet. en acceso al en acceso al desarrollo
centros Fomento del recurso recurso tecnolgico
comerciales outsourcing del pas
abre
importantes
oportunidades
Situacin empresas Crisis y Escaso Nuevas Dificultades Dificultades Concentracin

trasnacionales reestructura- desarrollo empresas geopolticas geopolticas en
del sector cin industria internaciona- generan crisis que limitan que limitan mercados
lizacin en las participacin participacin de gran
industrias en algunos en algunos tamao
lderes (IBM). pases pases
Se genera
una profunda
reestructura-
cin
Ventajas Geston de ptima gestin Desarrollo de Experiencia Experiencia Estrecha Esfuerzo

propietarias en pasajeros y de del espacio sistemas acumulada en la cooperacin importante
pas de origen precios de venta, de computacio- en explotacin y con Petrobras en formacin
recursos nales exploracin exportacin la empresa de mano de
humanos y orientados y explotacin de hierro. mas grande obra
reduccin de a la gestin petrolera en Exportaciones del Brasil especializada
costos empresarial, Brasil y en el orientadas a y adquisicin
administracin extranjero un mercado de licencias
control altamente de produccin
industrial y diversificado
automtico
ptima ptima gestin Comunidad Conocimiento Gran Estrecha Desarrollo de

combinacin del abaste- cultural temprano de capacidad cooperacin competencias
transporte cimiento los mercados de gestin con Petrobras construccin
de carga y internacional globales. derivada del la empresa e instalacin
pasajeros global. Amplia control de mas grande de
Crecimiento poltica de toda la del Brasil plataformas
capitalizacin, alianzas con cadena petroleras,
poder de empresas logstica refineras,
compra y especializa- carreteras y
optimizacin das genera puertos
de los sistemas sofisticado perforacin
de distribucin know how pozos en
y logstica el mar
contina
87
continuacin
CHILE BRASIL
LAN Falabella SONDA Petrobras Vale Odebrecht EMBRAER
Ventajas Optimizacin Fuerte Capacidades Exploracin Temprano Importante Desarrollo
propietarias uso de integracin para y explotacin desarrollo centro de de prototipo
en pas de origen combustible horizontal de acompaar aguas de alianzas investiga- para
diferentes tipos procesos de profundas estratgicas. ciones transporte
de comercio modernizacin Particular Universidad de tamao
y vertical y racionali- importancia de medio y
(construccin zacin de asociacin Odebrecht distancias
Malls) empresas con empresas y su TEO cortas
japonesas Tecnologa
que Empresarial
transfirieron Odebrecht
Convergencia Capacidad Operacin

giro financiero para explotar en toda la
y operacin conexiones cadena desde
masiva polticas exploracin,
tarjetas de explotacin,
crdito + C19 refinacin,
procesamien-
to petrleo y
gas natural,
distribucin
y comercia-
lizacin de
derivado
Acceso a Acceso a Acceso a Acceso a Acceso a Acceso a Acceso a

financiamiento financiamiento financiamiento financia- financia- financia- financia-
inversionistas inversionistas inversionistas miento miento miento miento
institucionales institucionales institucionales pblico pblico pblico pblico
Ventajas que Uso ptimo Aprove- Adquisiciones Importante Segunda Integracin Instalacin
surgen con la del sistema de chamiento en pases acceso a empresa con empresas de servicios
internacionalizacin libertades de conocimiento anfitriones nuevas metalrgica locales y de manteni-
las empresas especiali- permiten reservas y minera capacidad miento y
de distintas zado formatos adquirir (Argentina, del mundo. para operar reparaciones
banderas locales de nuevos know Bolivia entre Mayor en contexto en los
tiendas, hows y otros) productor culturales diferentes
diseos de conocimiento de hierro, diferentes continentes
interiores, de la segundo abre nuevas
despliegue de industria local mayor oportuni-
mercancia productor dades de
de nquel negocio
Acceso a Fortalecimiento Crecimiento Adquisicin Operaciones Instalacin

operacin de la marca importante de INCO en pases de plantas
modelo Hub Falabella tamao de permite desarrollados en Estados
y apertura de operacin operar desde permiten a Unidos y
rutas a pases global mejora Canad (pas acceder a las otros pases
claves posiciona- desarrollado) oportuni- permite
miento frente y con el dades de operar desde
a grandes nquel pases pases
trasnacionales fortalece desarrollados desarrollados
de pases posiciona- accediendo
desarrollados miento en con mas
produccin facilidad a
de acero nuevas
inoxidable tecnologas
Presencia Operacin a Participacin

mayoritara lo largo en Thyssen
en de la cadena Krupp
aeropuertos se extiende permite
de Amrica a nivel acceso a
del Sur internacional tecnologa
de punta
Optimizacin
rotacin de
aviones entre
viajes de corto
y largo alcance
Nota: Se incorporaron a la tabla resultados de estudio especial sobre Odebrecht.

88
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Las empresas multinacionales o multilatinas se constituyen como las principales
empresas de sus sectores productivos tanto en los pases de origen como en
aquellos donde llegan a operar, desplazando a las empresas nacionales. Esto
subraya su importancia como fuente de inversiones en Amrica Latina y el
Caribe, como agentes activos en la integracin regional y como un medio para
mejorar prcticas y conocimientos vinculados a sus procesos productivos. Este
trabajo busca analizar a fondo el desempeo de las multinacionales latinas
concentrndose en la experiencia de Brasil y Chile.
Polticas Pblicas y Transformacin Productiva para Amrica Latina consiste

Serie polticas en una serie de documentos de poltica orientados a difundir experiencias
y casos exitosos en Amrica Latina como un instrumento de generacin de
pblicas y conocimiento para la implementacin de mejores prcticas en materia de
desarrollo empresarial y transformacin productiva. La Serie est dirigida a
transformacin hacedores de poltica, agencias del sector pblico, cmaras empresariales,
lderes polticos y agentes relevantes que participan en el proceso de diseo
productiva y ejecucin de polticas pblicas vinculadas al desarrollo productivo en los
pases de la regin.

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SERIE POLTICAS PBLICAS

Y TRANSFORMACIN PRODUCTIVA Empresas

Eugenio Rivera Urrutia

Depsito legal: If74320143322175

El presente trabajo est basado en el proyecto de investigacin Anlisis de

Polticas Pblicas y Transformacin Productiva consiste en una serie de

Diseo grfico: Claudia Parra Gabaldn

Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edicin son de exclusiva

La versin digital de esta publicacin se encuentra en: publicaciones.caf.com

2014 Corporacin Andina de Fomento

Figura 1. El paradigma eclctico extendido: ventajas propietarias, localizacin

Figura 2. La multinacional como una red de competencias 28

Tabla 1. Multinacionales de origen brasileo. Antecedentes aos 2008 y 2012 31

Tabla 2. Multinacionales de origen chileno. Antecedentes aos 2008 y 2012 32

Tabla 3. Participacin fondos de pensiones en el capital accionario de las

Tabla 4. Evolucin de la empresa LAN 1929 - 2012 37

Tabla 5. Filiales y coligadas de LATAM Airine Group S.A. 39

Tabla 6. Principales accionistas de LATAM - Diciembre 2012 40

Tabla 7. Estadsticas operacionales 47

Tabla 8. Presencia latinoamericana de las principales empresas del retail en Chile 57

Figura 3. Estructura de Falabella y sus marcas asociadas 58

Tabla 9. Presencia de Falabella y sus marcas en Amrica Latina 59

Figura 4. Evolucin de la internalizacin de Falabella 62

Tabla 10. reas de negocio Falabella, 2011 63

Tabla 11. Actividades internacionales de Petrobras en Amrica 66

Tabla 12. Actividades internacionales de Petrobras en Africa 67

Tabla 13. Actividades internacionales de Petrobras en Europa y Asia 68

Figura 5. Cadena de valor temprana del Vale 71

Tabla 14. Adquisiciones de Vale entre 2000-2007 76

Tabla 15. Adquisiciones de Vale entre el 2008-2011 78

Grfico 3. Evolucin trimestral cartera de pedidos 2007-2013 84

Figura 6. Ingreso por segmento de operaciones 85

Figura 7. Ingreso por mercado 85

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