DIANA MARCELA ARENAS SALAZAR

FICHA: 1197530.

1. Cuotas de venta: Concepto, caractersticas, variables condicionantes

CUOTAS DE VENTAS

Las cuotas de ventas cumplen varios propsitos, proporcionan metas e incentivos

para los vendedores. Tambin se utilizan para evaluar el desempeo del vendedor,
control sus actividades, descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas,
mejorar la eficiencia del plan de compensacin, controlar los gatos de ventas y
realizar concursos de ventas.

Las caractersticas y propsitos de las cuotas de ventas son las siguientes:

Proporcionan metas e incentivos a sus empleados: los vendedores por

naturalezas son competitivos; los vendedores quieren una cifra que les
permita distinguir el xito del fracaso; debe ser realista y asequible para que
sea motivacional.

Evala el desempeo de la fuerza de ventas: la cuota proporciona al

vendedor una meta hacia la cual apuntar, y al gerente un medio para medir
el desempeo, ayuda en la toma de decisiones.

Controla las actividades de los vendedores: permite dirigir y controlar las

actividades de la fuerza de ventas, los vendedores son respuestas de sus
actividades.
 Descubre las fortalezas y debilidades en toda la estructura de ventas: si las
ventas estn alejadas de la cuota o se rebasan con facilidad se debe revisar
las causas.

Mejora la eficiencia del plan de compensacin: en algunas compaas los

vendedores deben rebasar las cuotas antes de que puedan recibir alguna
comisin, la comisin es ilimitada, bonos otorgados sobre el 100% de la
cuota.

Nos permite controlar los gastos de ventas: se disean para mantener los
costos de ventas al mnimo, comida viajes y hospedajes.

Las variables condicionantes de las fuerzas de ventas son:

Aumento en bonificaciones y comisiones para los vendedores.

Incentivo y aumento en la fuerza de ventas.

2. Tipos y clases de cuotas de venta: Cuotas de volumen de ventas: cuotas en

medidas monetarias

CLASES DE CUOTAS DE VENTAS.

Hay cuatro clases bsicas de cuotas de ventas.

Volumen de ventas: son las ms comunes, se basan en el volumen de

ventas, estas se miden en dlares, o cantidad de puntos y se establecen
 sobre la base de un rea geogrfica, una lnea de productos o tipo de clientes
para un periodo especifico.

Algunas cuotas se pueden establecer para evaluar que tan bien, vende el
vendedor los nuevos productos de la compaa. Los nuevos productos son
el alma en cualquier compaa.

La gerencia tambin puede usar una cuota de volumen de ventas para

asegurar que los vendedores no rechacen ciertos productos que se mueven
ms lentos. Al poner una cuota sobre estos productos, la gerencia har que
estos vendedores estn ms conscientes de presentar todos los productos
de la compaa.

Finalmente las cuotas de venden, por lo general se establecen por ciertos

periodos. De nuevo cuando ms corto el periodo, ms eficaz es la cuota.

Volumen de cuotas en dlares: proporcionan la ventaja de que los

vendedores las entienden con facilidad y comnmente se reconocen como
una medida para todos los productos.
Tambin permiten un anlisis ms directo de la proporcin del costo de
ventas, contra cuota.

3. Tipos y clases de cuotas de venta: cuotas en medidas fsicas o unidades,

cuotas en puntos

Volmenes de cuotas en unidad: son tiles cuando el vendedor es

responsable de vender sobre unos cuantos productos.
Es aconsejable cuando se venden artculos de precio alto.
 Volumen de ventas en puntos: las compaas tpicamente otorgan puntos
de acuerdo con el nivel de ventas, tambin ayuda a las compaas a
equilibrar la necesidad de hacer hincapi en un nivel de ventas particular y la
necesidad de promover las ventas de productos especficos.

4. Cuotas financieras: Cuotas de margen bruto o utilidades netas, cuotas de

gastos

Financieras: se establecen para controlar el margen bruto y las utilidades

netas o gastos para diferentes unidades de marketing. Al igual que las cuotas
de volumen, estas cuotas se pueden aplicar a los vendedores como a las
regiones y a las lneas de producto.

- Cuotas de margen bruto o utilidades netas: las compaas utilizan estas

cuotas, para sealar a los vendedores que prefieren el logro de una gran
utilidad a un gran volumen de ventas.
Es importante para la gerencia porque seala la necesidad de controlar
el nfasis de venta del vendedor.

- Cuota de gastos: se establecen para concientizar a los vendedores sobre

los costos que se involucran en sus esfuerzos de ventas. Un mtodo
consiste n realizar el reembolso de los gastos directamente al volumen de
ventas o al plan de compensacin.

Actividades: los vendedores en especial los representantes expertos, por lo

general tienen libertad de planear y conducir sus actividades diarias por si
mismo. Es un esfuerzo para asegurar que los vendedores conduzcan sus
 actividades a conciencia, muchas compaas solicitan a sus vendedores, que
cumplan cuota de actividad.

5. Cuotas de actividad y cuotas combinadas

Las cuotas de actividad pueden ser ventajosas tambin para el vendedor,

como para la gerencia. Los vendedores controlan sus actividades a travs de
la planeacin diaria, la fijacin de rutas y el uso efectivo del tiempo; si se
planea su trabajo con cuidado, no deben tener problema en cumplir sus
obligaciones y actividad diaria.

Combinacin de ellas: se usan cuando la gerencia quiere controlar el

desempeo tanto de las actividades de ventas, como las de no ventas. Estas
cuotas por lo general, usan puntos como una herramienta de medicin comn
para superar la dificultad de evaluar las diferentes unidades que se usan en
otra cuota.

Este mtodo, un ejemplo: evala a los tres vendedores sobre el cumplimiento

de sus tres cuotas separadas: utilidades netas, volumen de ventas, nmero
de nuevas cuentas que establezcan.

6. Objetivos de las cuotas de venta: Medir el desempeo, proporcionar un

incentivo, servir como base de compensacin, dirigir las actividades de la
fuerza de ventas
El objetivo de las cuotas de ventas

Sealar puntos fuertes/dbiles en la estructura de ventas

Proveer de incentivos al equipo de ventas
Controlar las actividades del equipo de ventas
Valorar productividad del equipo de ventas
Mejorar la eficacia del plan de compensacin
Controlar los gastos de ventas
Evaluar los resultados de concursos de ventas.
7. El propsito de las cuotas: Proporcionar metas e incentivos, evaluar el
desempeo, controlar las actividades de los vendedores, descubrir fortalezas
y debilidades en la estructura, control de los gastos de Ventas, intensificar
los concursos de ventas

Establecimiento de cuotas realistas: gran parte del xito de un sistema de cuotas,

asi como un esfuerzo de venta en general, lo determina la motivacin. El vendedor
debe estar motivado para vender en forma eficaz.

El establecimiento de las cuotas, las distintas compaas tienen en mente diferentes

teoras de logro y motivacin. Por ejemplo, 3M cree en establecer una cuota
promedio. No obstante, la compaa recompensa sus vendedores de acuerdo con
el porcentaje de la cuota que ganaron.

Por otra parte Xerox, establece cuotas muy altas y recompensa a su personal solo
por desempeo sobre y ms all de sus cuotas. Xerox cree que las recompensas
son para aquellos que muestran un desempeo excelente y esta actitud motivara
a los vendedores a luchar para obtener un reconocimiento.

Para que todas las cuotas puedan ser precisas deben relacionarse muy de cerca
con los potenciales territoriales. No obstante tambin se requiere juicio ejecutivo
slido y objetivo.
Se deben analizar datos del mercado, hacer ajustes con prudencia (tanto a nivel
territorial como corporativo).

La cuota debe ser justa y con base en datos de mercado, si se quiere que la fuerza
de ventas est dispuesta a aceptarla.

8. Importancia relativa de cada tipo de cuota: Caractersticas, beneficios,

niveles de importancia.

Las metas que se asignan a los vendedores se llaman cuotas. stas constituyen
uno de los instrumentos ms valiosos que tienen los gerentes de ventas para
planear el esfuerzo de las ventas de campo, y son indispensables para evaluar la
eficacia de dicho esfuerzo.

Sirven para planear la cantidad de ventas y utilidades que habr al final del periodo
de planeacin y para anticipar las actividades del equipo de trabajo. Adems, las
cuotas muchas veces se utilizan para motivar a los vendedores y, por lo tanto, deben
ser razonables.

Las cuotas de ventas se aplican a periodos especficos y se expresan ya sea en

dlares o en unidades fsicas. As pues, la administracin llega a establecer cuotas
trimestrales, anuales o de plazo ms largo para cada uno de los representantes de
campo de la compaa, tanto en moneda corriente como en unidades fsicas.

PROPSITOS DE LAS CUOTAS

1. Proporcionar metas e incentivos
2. Evaluar el desempeo
3. Controlar las actividades de los vendedores
4. Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas
5. Mejorar la eficacia del plan de compensacin
6. Control de los gastos de ventas
1.- PROPORCIONAR METAS E INCENTIVOS
Los vendedores por naturaleza son competitivos
Los vendedores quieren una cifra que les permita distinguir el xito del
fracaso
Debe ser realista y asequible para que sea motivacional

2.- EVALUAR EL DESEMPEO

La cuota proporciona al vendedor una meta hacia la cual apuntar, y al
Gerente un medio para medir el desempeo.
Ayuda en la toma de decisiones

3.- CONTROLAR ACTIVIDADES DE LOS VENDEDORES

Permiten dirigir y controlar las actividades de la fuerza de ventas.
Los vendedores son responsables de sus actividades.

4.- DESCUBRIR FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LA ESTRUCTURA DE

VENTAS
Si las ventas estn alejadas de la cuota o se rebasan con facilidad se debe
revisar las causas.

5.- MEJORAR LA EFICACIA DEL PLAN DE COMPENSACIN

En algunas compaas los vendedores deben rebasar las cuotas antes de
que puedan recibir alguna comisin.
La comisin es ilimitada.
Bonos otorgados sobre el 100% de la cuota

6.- CONTROL DE LOS GASTOS DE VENTAS

Se disean para mantener los costos de ventas al mnimo:
Comidas
Viajes
 Hospedajes
Gastos de Representacin
Se busca mayor utilidad
Obliga a tratar con prospectos casi seguros
CARACTERSTICAS DE UNA CUOTA CORRECTA

Para que una cuota sea efectiva debe ser:

1) alcanzable;
2) de fcil entendimiento;
3) completa; y
4) oportuna.

Las cuotas no slo deben ser realistas, sino tambin fciles de entender. Los planes
complejos de stas suelen despertar sospechas y desconfianza entre los
representantes, lo cual los desalienta, en vez de motivarlos. Sirve de mucho mostrar
a los vendedores exactamente de dnde salieron esas cuotas. Es ms probable
que stos acepten cuotas que estn relacionadas con el potencial de mercado
cuando pueden ver los supuestos empleados para traducir el potencial estimado en
metas.

Otra caracterstica deseable de un plan de cuotas es que sea completo. Debe

abarcar todos los criterios que servirn para juzgar a los representantes de ventas.
Por lo tanto, si stos supuestamente deben dedicarse a buscar cuentas nuevas, es
importante especificar hasta qu punto. De lo contrario, descuidarn esta actividad
en pos de perseguir las metas del volumen y utilidades. De la misma manera, las
metas del volumen y utilidades deben ajustarse para permitir que el representante
cuente con el tiempo suficiente para la identificacin y solicitud de cuentas nuevas.

Por ltimo, el sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar con oportunidad los
resultados.
Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y anunciarse lo ms pronto
posible. La demora para proporcionar esta informacin no slo diluye las ventajas
del empleo de cuotas, sino que tambin genera ambigedad, pues el vendedor
avanza en otro periodo de desempeo sin saber cmo ha salido librado en el lapso
anterior.

9. Proceso o Base para el establecimiento de cuotas de venta: Experiencia

pasada en ventas, potenciales de ventas territoriales, clculos del mercado
total, cuotas que establecen los vendedores.

Una cuota de ventas es el objetivo o el volumen mnimo de ventas que se

espera de un empleado, equipo y/o departamento de ventas durante un
perodo definido. Las cuotas de venta a menudo se asignan mensual,
trimestral y anualmente, y normalmente se expresan en dlares de venta o
unidades de venta. Cuando se establecen cuotas efectivamente, el logro
consistente de las mismas impactar directa y positivamente en la capacidad
de una empresa para alcanzar su presupuesto total de ventas o plan. La
mayora de los pagos de comisin de ventas estn vinculados a la
consecucin de las cuotas de ventas. Es comn que estas aumenten ao
tras ao.

Pasos para establecer las cuotas de ventas:

Revisa metas de desempeo y presupuestos futuros de la empresa y el

departamento de ventas. Comprende lo que este departamento debe
entregar mensual, trimestral y anualmente con el fin de lograr sus objetivos.
 Analiza las tendencias de ventas en los ltimos dos aos, incluyendo
dlares, unidades e informacin del producto/servicio. Comprende las
causas de crecimiento de las ventas, la disminucin de las mismas y las
fluctuaciones estacionales. Examina la consecucin de cuotas a nivel de
representante, equipo y departamento. Considera la posibilidad de cambios
en los recursos de ventas y niveles de dotacin de personal.

Compara las tendencias de rendimiento del ao anterior las metas a futuro

de la compaa y del departamento. Determina qu crecimiento o
disminucin se espera. Cuantifica la brecha entre el desempeo global del
ao pasado y el futuro rendimiento que se espera. Determina los ingresos
previstos de los clientes existentes frente a nuevos negocios.

Completa un anlisis de oportunidades. Identifica dnde estn las mejores

oportunidades de venta dentro de tu base de clientes existente y con futuro.
Mira externamente las tendencias geogrficas y de la industria que puedan
afectar al rendimiento de ventas futuras. Familiarzate con los cambios
internos que puedan ayudar o perjudicar a las ventas, como presentaciones
de nuevos productos o cambios.

Revisa el presupuesto de gastos de venta. Determina si tus equivalentes a

tiempo completos (FTE, por sus siglas en ingls) crecern, disminuirn o
permanecern iguales. Comprende el presupuesto de gasto por comisiones
de ventas y costo de ventas.

Determina si vas a "asignar ms" dlares de cuota. Este es el proceso de

agregar un colchn entre la suma de tus cuotas de ventas y el presupuesto
de ventas. Por ejemplo, si tu presupuesto de ventas es de $10 millones de
dlares, puedes establecer cuotas de ventas para sumar $11 millones, para
agregar un colchn de $1 milln. Algunos lderes de ventas consideran la
asignacin "de ms" como un seguro para mejorar sus posibilidades de lograr
las metas de ventas.
 Determina cmo dividirs el crecimiento o declive de las ventas, incluyendo
la "asignacin de ms", si aplica, a travs de tu equipo de ventas. Algunos
lderes de ventas mantienen a todos los representantes de ventas al mismo
nivel de crecimiento de la cuota, independientemente de su territorio,
habilidades o geografa. Otros lderes adaptan las cantidades de cuotas de
venta al empleado individual o a las necesidades del territorio.

10. Escuelas de pensamiento para establecer cuotas: Cuota alta, cuota modesta,
cuota variable.

Cada gerente de ventas de la zona divide la cuota de la zona entre los

representantes de venta de ella. Hay tres escuelas de pensamiento para
establecer cuotas. La escuela de cuota alta establece cuotas ms altas de lo
que la mayor parte de los representantes de ventas lograrn, pero que
pueden obtenerse. Aquellos que la apoyan consideran que las cuotas altas
estimulan un esfuerzo adicional. La escuela de cuota modesta establece
cuotas que puede lograr la mayor parte de los representantes de ventas. Sus
partidarios sienten que el personal de ventas aceptar las cuotas como
justas, las lograr, y ganarn confianza en s mismos. La escuela de cuota
variable considera que las diferencias individuales entre los representantes
de ventas garantizan cuotas altas para algunas, y cuotas modestas para
otros. Segn Heckert: La experiencia real con cuotas de ventas, igual que
sucede con todas las dems normas, revelar que los representantes de
ventas reaccionan ante ellas deforma un poco distinta, en particular al
principio. Algunos son estimulados hasta su mayor eficiencia, y otros se
desalientan. Algunos ejecutivos de ventas hacen nfasis considerable sobre
ste elemento humano al imponer sus cuotas. Sin embargo, en general los
buenos elementos respondern a largo plazo favorablemente a cuotas
definidas en forma inteligente, sobre todo cuando la compensacin se ajusta
con equidad al desempeo." Las cuotas pueden imponerse en monto total,
 unidades de volumen, margen, esfuerzo o actividades de venta, y tipo de
producto. Un punto de vista generalizado es que la cuota del vendedor debe
ser, cuando menos, igual a las ventas que sta persona realiz el ao
anterior, ms una fraccin de la diferencia entre el potencial de venta del
territorio y las ventas del ao pasado, y si sta fraccin es ms alta, el
vendedor reacciona de forma ms favorable ante la presin.

11. Software para el establecimiento y clculo de cuotas de venta:

Caractersticas, aplicacin, anlisis de resultados.

OBJETIVIDAD:
Se debe calcular a partir de datos anteriores, evolucin prevista del mercado,
capacidad de la fuerza de ventas, etc.
CLARIDAD:
La cuota debe ser comprensible, de forma que los clculos que se deriven de ella
(objetivos de cada vendedor) resulten fciles de entender
VIABLE:
La cuota de ventas debe ser ambiciosa pero realizable. Si no se hace se esa
manera, se distorsionar la actividad comercial y se generarn frustraciones
Cmo establecer cuotas de ventas?
1. Revisa metas de desempeo y presupuestos futuros de la empresa y el depto.
de ventas

2. Analiza las tendencias de ventas en los ltimos aos, incluyendo pesos, unidades
de informacin del producto o servicio
Comprende las causas de crecimiento de las ventas, la disminucin de las mismas
y las fluctuaciones estacionales
Considera la posibilidad de cambios en los recursos de ventas y niveles de dotacin
de personal
3. Compara las tendencias de rendimiento del ao anterior con las metas a futuro
de la empresa o depto. Determina qu crecimiento o disminucin se espera
4. Analiza las oportunidades e Identifica dnde estn las mejores oportunidades de
venta dentro de tus clientes existentes y con futuro.
5. Revisa el presupuesto de gastos de venta.
6. Determina si se va a "agregar ms" a tu cuota. Es agregar un colchn entre la
suma de tus cuotas y el presupuesto de ventas . Esto podra asegurar las
posibilidades de lograr las metas de ventas
7. Es til utilizar expertos en finanzas y RRHH en el proceso de modelado de cuotas

SISTEMA DE PAGO A VENDEDORES

SALARIO FIJO
El vendedor percibe sus ingresos de forma fija, independientemente de los
resultados obtenidos

VENTAJAS:
Permite al vendedor saber cunto dinero se va a ganar durante cierto tiempo
La empresa conoce el costo de su fuerza de ventas
Se logra que el vendedor ofrezca todos los productos de la lnea y no solo los que
tienen comisiones altas

DESVENTAJAS
Hay que recurrir a otros elementos motivacionales
Los esfuerzos de los vendedores no se ven recompensados

COMISIONES
Se retribuye al vendedor exclusivamente segn las ventas alcanzadas

VENTAJAS:
El vendedor cobra en base al esfuerzo realizado
El vendedor gana desde el primer centavo que vende
La empresa remunera proporcionalmente a los ingresos obtenidos

DESVENTAJAS:
EL vendedor puede presar ms atencin a los productos de fcil venta
Puede resultar caro sostener este sistema a largo plazo

REMUNERACIN VARIABLE
Sistema ms racional. Se hace un anlisis de las ventas histricas de la empresa
para establecer las CdV reales y as fijar un salario base y porcentajes de comisin
adecuados

12. Administracin de cuotas de venta: Establecimiento de cuotas realistas,

creacin de cuotas entendibles, mantener control en la ejecucin.

A priori se podra pensar que el xito o fracaso de un objetivo de ventas se estima

segn se alejen los resultados reales de lo esperado, pero esta es una perspectiva
algo limitada de la funcin que ejercen las cuotas de venta.

Los principios del xito se implantan antes de la venta, buscando que los
vendedores sean partcipes y asuman la importancia de las cifras,
comprometindose a su cumplimiento. La empresa proporcionar las herramientas
necesarias para apoyar esta labor, utilizando las cuotas como referencias de
evaluacin.

Actan como herramienta de comunicacin, que unida a una buena retribucin

variable motivar a los vendedores. Eso s, el establecimiento de una meta ya
representa en s mismo una fuente de motivacin, al representar aquello que la
empresa espera del trabajador en un periodo concreto. Una buena cuota de venta
cumplir con los siguientes requisitos:

Creacin conjunta: como ya hemos mencionado, las cuotas de venta son ms

eficientes cuando se construyen junto a las fuerzas de venta. Por ello la empresa
podr marcarse un objetivo a priori, pero negociarlo con los vendedores en
bsqueda de un compromiso final.

Fcil de entender: cuanto ms transparente sea el proceso de control y ms fcil de

entender sea el objetivo, se puede esperar un mejor resultado al facilitar la
aceptacin de las condiciones por parte del equipo de ventas.

Ser numrica: puede parecer una condicin bsica al hablar de una materia
cuantitativa en su esencia ms bsica, pero es importante recordar que debe existir
una cifra especfica y apropiada. Si hablamos de ingresos, podemos marcar una
cantidad objetivo en euros, si hablamos de clientes visitados se especificar un
nmero entero, etc Huyamos de marcar datos difciles de analizar como: superar
las cifras del ao pasado en un 20% (Qu cifras? Todas? Cunto se hizo el
ao pasado?)

Ser concreta: las cuotas se le marcan a cada vendedor o equipo de ventas

(preferiblemente lo primero) y se realizarn segn sus resultados pasados y las
perspectivas concretas de su zona, producto, etc

Tener un plazo: Un objetivo sin plazo no es un objetivo sino una directriz. Los
compromisos se tomarn sobre una cantidad concreta en un tiempo determinado,
estableciendo los plazos de control que correspondan

Ser realista: una cuota de venta alejada de la realidad no solo no motiva sino que
desinfla a los vendedores
Ser controlada: dependiendo de los objetivos y del sector, se puede realizar un
seguimiento mensual, trimestral, semestral o anual. Lo ms positivo es llevar un
control peridico que no agobie, pero que tampoco mantenga poco informado al
trabajador, ni que relaje demasiado el nivel de exigencia.

Ser bien transmitidas: las cuotas se explicarn en reunin para buscar la

complicidad del vendedor, pero tambin se entregar de forma escrita y/o se pondr
a disposicin de los interesados en diversos formatos.

Es evidente que estos principios solo nos ayudarn en la primera fase de

planificacin de cuotas, pero es vital tener en cuenta que la cuota de venta no es
una imposicin inamovible, sino una herramienta de motivacin y compromiso, que
ser favorecida por la colaboracin entre empresa y empleados.

13. Caractersticas del plan de cuotas de venta: Elementos, estructuracin,

determinacin de la base, ajuste de la base para el factor humano.

ELEMENTOS DE UN PLAN DE COMPENSACION

Las cotas cumplen varios propsitos que proporcionan metas e incentivos para los
vendedores, tambin se utilizan para evaluar el desempeo del vendedor,
controlarlas actividades y descubrir las fortalezas y debilidades.
Controlar las actividades de los vendedores:
Los vendedores son responsables de ciertas actividades que incluye: visitar un
mnimo de cuentas al da, visitar nuevas cuentas y dar un mnimo de demostracin.

Descubrir fortalezas y debilidades en la estructura de ventas:

Si las cuotas se rebasan con facilidad tambin se debe analizar las razones del
porque pasa esto.
Mejorar la eficacia del plan de compensacin:
Las cuotas juegan un papel importante en una compaa ya que los vendedores
deben rebasar la cuota antes de recibir alguna comisin, las compaas saben que
un bono o comisin es un incentivo poderoso que usan para motivar a los
vendedores.

Control de los gastos de ventas:

Al restringir la cantidad de dinero que se puede gastar en comidas, hospedajes y
gastos de representacin, la gerencia puede controlar los costos de ventas. Esto da
un resultado mayor de utilidades.

Intensificar los concursos de vetas

En general las cuotas que se usan para los concursos son especficas solo para el
concurso y por lo general se ajusta de cierto plazo para que los vendedores tengan
una oportunidad igual de ganar.

DESARROLLO DEL PLAN DE COMPENSACION

Existen siete pasos para el proceso y desarrollo de un plan:

1. preparar las descripciones de un puesto

2. establecer objetivos especficos
3. determinar los niveles generales de compensacin
4. desarrollar una mezcla de compensacin
5. probar el plan anticipadamente
6. administrar el plan
7. evaluar el plan

CLASIFICACION DE UN PROPOSITO DE VENTAS

Proporcionar metas e incentivos:
Todas la personas necesitan una retroalimentacin acerca de donde s e encuentra
su vida para proporcionar al vendedor una medida estndar de habilidad de ventas.

Evaluar el desempeo:
El desempeo de ventas en relacin con la cuota tambin se usa para tomar una
decisin sobre ascensos y aumentos de sueldos.

14. Medicin y anlisis de los resultados de venta: Tcnicas de medicin,

anlisis, medidas correctivas.

Las mediciones cuantitativas de desempeo se enfocan en lo que los vendedores

hacen. Este tipo de evaluaciones constituyen un reconocimiento de todo el proceso
de ventas. Hay tres tipos de variables a medir subjetivamente, las cuales a su vez
estn conformadas por diferentes componentes del proceso comercial:

Evaluacin de resultados:

Nmero de rdenes de compra por perodo de tiempo. Evala la capacidad

de cierre de la venta.

Tamao promedio de las rdenes de compra.

Nmero de clientes o cuentas, evala la cobertura de los territorios, y

garantiza equidad en la distribucin de los mismos.

Nmero de clientes activos.

Nmero de clientes nuevos.

 Evaluacin de esfuerzos:

Nmero de visitas realizadas en un perodo de tiempo. Permite evaluar la

cobertura del territorio. Adems, permite evaluar la eficiencia de la utilizacin
del tiempo.

Se debe clasificar las visitas entre planeadas y no planeadas.

Nmero de cotizaciones realizadas. Evala la eficacia del proceso de visitas,

desde su identificacin hasta la presentacin de la compaa.

Gastos generados en el proceso comercial.

Actividades diferentes de ventas. Estas dependen del tipo de negocio, pero

podemos destacar algunos ejemplos:

Reabastecimiento de estanteras en los supermercados para distribuidores a

minoristas.
Sesiones de capacitacin para clientes finales, cuando se trata de una venta
tcnica.
Nmero de reuniones con subdistribuidores cuando la estructura de ventas est
conformada de esta manera.
Manejo adecuado de cuentas de cartera.

Evaluacin de indicadores:
La compaa debe definir indicadores de gestin de ventas. Estos indicadores son
el resultado de la combinacin de las evaluaciones de esfuerzos y de resultados. A
continuacin se presentan algunos ejemplos:

Nmero de visitas por das trabajados.

Nmero de cotizaciones elaboradas por visitas realizadas.
Ventas generadas a cada cliente.
Incremento de las ventas generadas a cada cliente.

Estos indicadores dependen del tipo de compaa comercializadora y debe ser

definido por el gerente de ventas, de acuerdo a las condiciones propias del negocio.

SUBJETIVAMENTE:
Las mediciones cualitativas o subjetivas reflejan lo bien que se hacen las cosas por
parte del vendedor desde un punto de vista conductista. Algunos de los aspectos a
determinar mediante este tipo de evaluacin son:

Ventas: nuevos clientes, desarrollo de toda la lnea de productos, desarrollo

de nuevos segmentos del mercado.

Dominio del puesto: conocer bien el portafolio de la compaa, las polticas

internas, precios, etc.

Control del territorio: planeacin de actividades de ventas, organizacin de la

agenda de visitas, control de gastos, diligenciamiento de informes.
 Relaciones con los clientes: buen trato, afinidad, CRM.

Cualidades personales: iniciativa, liderazgo, presentacin personal, lenguaje

usado, uso potencial de los recursos a disposicin.

Las evaluaciones subjetivas del desempeo pueden verse afectadas por alguno de
los siguientes aspectos:

Sesgo interpersonal generado por el gusto o disgusto que nos genere la persona
evaluada.
Rigidez al momento de evaluar, asignando calificaciones extremas a los evaluados.
Uso de trminos medios al momento de evaluar, asignando calificaciones promedio.

15. Tipos de organizacin de vendedores y Estructuras organizacionales

mecanicistas y orgnicas.

ESTRUCTURAS MECANICISTAS Y ORGNICAS

Las organizaciones no tienen, ni tendrn estructuras idnticas. Una empresa con 30

empleados no funcionar igual a una con 30.000, pero incluso tengan tamaos
parecidos no necesariamente tendrn estructuras similares. Lo que funciona para
una empresa podr no funcionar para la otra.

Existen dos modelos organizacionales, que se podra decir que son los dos
extremos en la estructura organizacional. La Estructura Mecanicista, que es una
estructura rgida y muy controlada, caracterizada por una gran especializacin,
departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red
de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca
participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones.

El otro modelo de diseo organizacional es la Estructura Orgnica, la cual es una

estructura muy adaptable y flexible, pueden tener alta especializacin pero estos
trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn las necesidades. El
trabajo se organiza normalmente en torno a equipos interfuncionales, y cuentan con
la autoridad para tomar decisiones, requieren reglas formales mnimas y poca
supervisin directa.

En el siguiente grfico se muestran las caractersticas principales de las estructuras

mencionadas.

FACTORES DE CONTINGENCIA

Para ayudar a los gerentes a decidir sobre qu tipo de estructura organizacional

emplearan para llevar a su empresa al cumplimiento de los objetivos, se plantearon
cuatro variables de contingencia.
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los

objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, slo es
lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas.

Ciertos diseos estructurales funcionan mejor con distintas estrategias

organizacionales.

Por ejemplo:

La flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funcionan bien

cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas.

La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles,

funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.

TAMAO Y ESTRUCTURA

Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura.

Las grandes organizaciones tienden a presentar mayor especializacin,
departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones
pequeas.

TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA

Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para convertir sus insumos en
productos. Las organizaciones adaptan sus estructuras a sus tecnologas, segn lo
rutinarias que sean los procesos. En general entre ms rutinaria sea la tecnologa,
ms mecanicista es la estructura y es ms probable que una estructura orgnica
tenga tecnologas menos rutinarias.

Cuando se habla sobre diferenciacin vertical se hace referencia al orden jerrquico

o a la cadena de mando presente en la organizacin. Al mencionar la diferenciacin
horizontal se refiere a la especializacin del trabajo y a la departamentalizacin que
se tiene en la organizacin.

INCERTIDUMBRE DEL ENTORNO Y ESTRUCTURA

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca

incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con
demasiada incertidumbre.

En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms

efectivos. Por otra parte, a mayor incertidumbre la organizacin necesita ms la
flexibilidad de un diseo orgnico.

La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de la

competencia y la creciente demanda de los clientes por mejor calidad y entregas
ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones
mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y a la
incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se estn
volviendo ms orgnicas.
 16. Organizacin lineal, Organizacin lineal y de staff, Organizacin funcional,
Organizacin informal.

La principal caracterstica de la organizacin lineal es la autoridad nica y absoluta

del superior sobre sus colaboradores, como secuencia de inicio de la unidad de
mando. Son las caractersticas tpicas de las organizaciones militares.

1. Lneas formales de comunicacin. La comunicacin entre los rganos o

cargos existentes en la organizacin es realizada nicamente a travs de las
lneas que existen en el organigrama. Todo rgano o cargo (con excepcin
de aquellos situados en la cspide y de aquellos situados en la base de
organigrama) posee dos terminales de comunicacin: uno orientado al
rgano superior, o sea el del mando y otro exclusivamente a sus
subordinados.
2. Centralizacin de las decisiones. Como el terminal de la comunicacin,
sucede que la autoridad que comanda toda la organizacin centraliza los
canales de comunicacin y de responsabilidad en la cima del organigrama.
3. Aspecto piramidal. A medida que se asciende en la escala jerrquica
disminuye el nmero de cargos u rganos. El resultado es que a medida que
aumenta el nivel jerrquico, ms aumenta la generalizacin, centralizacin y
visin global de la organizacin. A medida que se desciende en el nivel
jerrquico, ms aumenta la especializacin, la delimitacin de las
responsabilidades y la visin especfica del cargo o funcin.

SISTEMAS BASADOS EN LA ORGANIZACIN LINEAL

Sistema de organizacin lineal con staff de asesoramiento.

Sistema de organizacin lineal de departamento de servicio.
Sistema de organizacin lineal con comits o consejos.
 Sistema de organizacin mixto,

ORGANIZACIN INFORMAL

Es la estructura social que regula la forma de trabajar dentro de una

organizacin en la prctica. Es el conjunto de comportamientos,
interacciones, normas, relaciones personales y profesionales a travs del
cual el trabajo se hace y se construyen las relaciones entre las personas que
comparten una organizacin comn. Se compone de un conjunto dinmico
de relaciones personales, las redes sociales, comunidades de inters
comn, y las fuentes de motivacin emocional. La organizacin informal se
desarrolla orgnicamente y de manera espontnea en respuesta a cambios
en el entorno de trabajo, el flujo de personas, y la compleja dinmica social
de sus miembros.

17. Principios de organizacin y Propsitos de una organizacin de venta

Es la que permite ordenar las actividades de un grupo de vendedores de una

determinada empresa, tambin ayuda para mejorar las ventas y alcanzar los
objetivos planeados. La fuerza de venta est formada por el grupo de vendedores
de una empresa u organizacin.

Anteriormente las empresas giraban en torno a los productos.

Los vendedores estaban intensamente capacitados en las caractersticas del
producto. Luego el mundo cambio.

Adam Smith, dos siglos atrs sealo que si se dividen las actividades habr
eficiencia para desempear el trabajo. A travs de la organizacin de la fuerza de
las ventas se puede vender diferentes lneas de productos en zonas geogrficas
diferentes.
 1. FUERZA DE VENTAS

La fuerza de ventas de una empresa es el conjunto de recursos (humanos o

materiales) que se dedican directamente a tareas ntimamente relacionadas con
ella. La disciplina administrativa encargada de organizar esos recursos es la
direccin de ventas. Por tanto, la direccin de ventas se dedica a definir
estratgicamente la funcin y objetivos de la fuerza de ventas, crear el plan de
ventas e implantarlo, seleccionar a las personas del equipo, formarlas,
remunerarlas, ofrecerles incentivos, controlarlas y adoptar las medidas de
reconduccin necesarias para la consecucin del objetivo.

La fuerza de ventas es el conjunto de personas responsables de contactar y tratar

con los clientes de una organizacin, de una empresa, sean estos:

Clientes reales (que ya adquieren los productos o servicios de la

organizacin)

Clientes potenciales (susceptibles de adquirirlos en el futuro)

Esta fuerza de ventas puede ser:

Propia de la organizacin, formada por personal de la misma

Externa, Establecida sobre una base contractual, como por ejemplo el caso
de la venta a travs de agentes, comisionistas, representantes autnomos,
etc. cuya remuneracin habitualmente consiste en una comisin sobre las
ventas obtenidas por ellos.

Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza de

ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y probablemente ste
sea el caso de la mayora de las empresas. En consecuencia, la formacin que se
d al personal de ventas, y el perfil de persona que se buscara en el reclutamiento
de dicho personal iran encaminado a identificar y formar a las personas idneas
para relacionarse con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los
productos de la compaa, y conseguir resultados a corto plazo en forma de
pedidos. Sin embargo, este tipo de vendedor probablemente no sera el ideal para
una compaa orientada al marketing, en la que se esperara que los vendedores
estuviesen ms enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios, sabiendo
distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de la compaa as
como los distintos clientes a los que contacta.

Se trata de conocer problemas y necesidades de los clientes y ayudarles a encontrar

una solucin con los medios a su disposicin, poniendo menos nfasis en la venta
a corto plazo como en cimentar una slida relacin con los clientes, que ayude a
fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras

Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, seran casi opuestas.

De un lado hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasin al cliente y

empleo del precio como herramienta de ventas

Del otro lado se requiere una mentalidad ms analtica, un conocimiento de los

beneficios con los que contribuye cada producto y la bsqueda de la maximizacin
del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de ventas en funcin del
potencial de los clientes para generar beneficios, quiz a plazo ms largo. El hecho
de que la organizacin de ventas de la empresa est ms inclinada al marketing o a
la venta propiamente dicha, depender de la cultura de la compaa, del tipo de
productos comercializados, del mercado, etc. Lo deseable es que incluso en
aquellas empresas orientadas fuertemente a la venta, la organizacin de ventas
preste debida atencin al beneficio y a la resolucin de los problemas de los clientes.
18. Diseo, organizacin y administracin de la fuerza de ventas, reas definidas
de responsabilidad y autoridad: Razonable tramo de control, flexibilidad,
coordinacin y equilibrio.

El diseo y estructura de la fuerza de ventas tiene un impacto directo en la

empresa, sus clientes, y en la misma fuerza de ventas. El siguiente cuadro
enumera algunos de los impactos ms significativos.

La estructura define la coordinacin y el control de la actividad comercial, y

de los procesos de venta. A travs de la estructura se identifican los
diferentes roles y sus interacciones entre s, as como la funcin de la
gerencia de ventas, y las relaciones de reporte. Las estructuras de una fuerza
de ventas pueden ser simples o complejas, esto va a depender de la
naturaleza del negocio, su industria, el nmero de productos o servicios
existentes, el tipo de clientes y la complejidad de las actividades comerciales.
La estructura tambin est ligada a decisiones crticas de recursos humanos,
ya que esta rea determina los perfiles y descripciones de puesto de los roles
comerciales y, en consecuencia, de los procesos de atraccin, desarrollo y
retencin de talento.

Especializacin de la fuerza de ventas

Cuando hablamos de estructuras simples nos referimos a aquellas donde
existe un solo tipo de vendedor, el cual tiene la responsabilidad de promover
los diferentes productos o servicios de la empresa a los diferentes tipos de
cliente y a realizar todas las actividades del proceso de venta, incluyendo las
actividades administrativas. Este esquema es el recomendado a empresas
donde el nmero y la complejidad de los productos o servicio es limitado, los
segmentos de cliente no varan significativamente y el proceso comercial es
relativamente sencillo.
Muchas empresas caen en el error de utilizar este esquema aun cuando sus
necesidades requieren un esquema diferente. Las empresas normalmente
adoptan este esquema, ya que tienen la idea de que es un esquema ms
sencillo de administrar y que es menos costoso.
Un factor que determina el diseo de la estructura de la fuerza de ventas es
la especializacin del vendedor hacia el producto o servicio, hacia el tipo de
cliente y hacia la actividad en el proceso de ventas.

Mecanismos de coordinacin y control en el diseo de la estructura

Para que las estructuras funcionen bien se deben establecer mecanismos de
coordinacin y control, as como lneas de reporte y autoridad en funcin al
tipo de estructura establecido. Existen diferentes formas, las cuales varan
en funcin del nivel de centralizacin y la forma en que se asignan las
funciones y responsabilidades. La estructura tradicional donde se establecen
lneas de reporte, autoridad y comunicacin muy bien definidas, y en donde
los procesos comerciales son totalmente estandarizados. Esta estructura
promueve la eficiencia operativa a travs de procesos bien definidos. Se
recomienda en empresas donde los productos son relativamente sencillos en
su descripcin y manejo, y no se presentan cambios significativos en el
ambiente en que opera la empresa, por ejemplo, la industria de alimentos. La
estructura integral en donde las lneas de reporte, autoridad y comunicacin
son combinadas y matriciales, y donde hay mayor flexibilidad para adaptar
los procesos de venta de acuerdo con las necesidades de un segmento o
cuentas en particular, por ejemplo, la industria de servicios financieros. La
estructura descentralizada, la cual promueve flexibilidad y en donde los
procesos comerciales son totalmente adaptables a las necesidades de cada
cliente.

Administracin de la fuerza de ventas

La administracin de la fuerza de ventas, segn diversos expertos, incluye

un conjunto de actividades que se pueden clasificar en: 1) Reclutamiento y
seleccin, 2) capacitacin, 3) direccin, 4) motivacin, 5) evaluacin, 6)
compensacin y 7) supervisin; las cuales, se explican en detalle a
continuacin:

1. Reclutamiento y Seleccin del Personal de Ventas:

El xito de una fuerza de ventas comienza con la seleccin y contratacin de
buenos profesionales de la venta. Una seleccin meticulosa del personal de
ventas puede incrementar considerablemente el rendimiento comercial de la
empresa.

2. Capacitacin de la Fuerza de Ventas:

La fase de capacitacin, por lo general, apunta a que la fuerza de ventas

obtenga los siguientes conocimientos:

Conocimiento de la empresa u organizacin: En lo relacionado a su historia,

objetivos, organizacin, polticas de venta, estructura financiera,
instalaciones, principales productos y servicios, participacin en el mercado,
etc.
Conocimiento del producto: De sus caractersticas, ventajas y beneficios.
Conocimiento de las tcnicas de venta: Por ejemplo, acerca de cmo
identificar, seleccionar y clasificar a los clientes, cmo preparar cada
entrevista, cmo realizar presentaciones de ventas eficaces, cmo dar
seguimiento a las ventas realizadas, cmo brindar servicios de pre y post
venta, entre otros.
Conocimiento del mercado: Incluye el conocimiento profundo de los clientes
actuales (volmenes de compra actual, servicios que reciben, ofertas a las
que acceden, etc...) y potenciales. Y tambin, de la competencia (los
productos que comercializan, sus precios, el material promocional que
utilizan, los clientes que atienden, etc...).
Para ello, los nuevos vendedores pasan por un programa de capacitacin
que suele durar semanas e incluso meses (como sucede con aquellos
productos que requieren una alta especializacin).

Cabe destacar, que despus de la capacitacin inicial, la mayora de

empresas brindan a su fuerza de ventas una capacitacin continua a travs
de seminarios, reuniones, charlas y convenciones, que hoy en da pueden
ser presenciales o a travs del internet.

3. Direccin de la Fuerza de Ventas:

Consiste bsicamente en direccionar el trabajo de la fuerza de ventas en la

realizacin de actividades tan importantes como: La identificacin, seleccin
y clasificacin adecuada de los clientes, la cantidad de visitas que deben
realizar al da (cobertura), la frecuencia de visita que le deben dar a cada
cliente (p. ej. 1 visita al mes como mnimo), la elaboracin de una ruta de
visitas coherente y productiva, el cumplimiento de las normas de visita a los
clientes, la elaboracin y presentacin de informes, etc.

4. Motivacin de la Fuerza de Ventas:

Los vendedores, en especial los que salen a la calle, necesitan mucha

motivacin, dadas las caractersticas de este trabajo.

Por ello, la gerencia de ventas enfrenta el reto de motivar continuamente a

sus vendedores. Sin embargo, la motivacin como tal, no puede generarse
desde el "exterior" porque constituye un impulso "interno" de cada persona;
por tanto, lo que s se puede hacer es incentivar al personal de ventas para
contrarrestar las fuerzas desmotivadoras (los clientes que realizan demandas
o reclamos excesivos, la competencia que tiene ofertas ms agresivas, la
presin por alcanzar la meta de ventas, la inseguridad, etc...).

Incentivos directos:
Crear un buen ambiente organizacional en el que se aliente la participacin
y la comunicacin.
Fijar cuotas de venta realistas que puedan ser logradas por la mayora del
personal de ventas con una cantidad moderada de esfuerzo adicional.
Proporcionar reconocimientos, premios y otros incentivos no monetarios.
Incentivos indirectos:
Por ejemplo, realizar concursos para incentivar a que el personal de ventas
compita (en el buen sentido de la palabra) entre s, por ejemplo, para lograr
la mayor cantidad de pedidos a cambio de una recompensa monetaria.

5. Evaluacin de la Fuerza de Ventas:

Dirigir una fuerza de ventas incluye evaluar el desempeo de los vendedores

para recompensarlos o para hacer propuestas constructivas de
mejoramiento.

Una evaluacin completa involucra bases cuantitativas y cualitativas de

evaluacin.

6. Compensacin de la Fuerza de Ventas:

Si se quiere mantener a la fuerza de ventas o atraer a los vendedores de la

competencia, una empresa debe contar con un plan de compensacin
atractivo.

Para ello, existen diversos mtodos para compensar a la fuerza de ventas.

Los ms empleados, son los siguientes:

El salario o sueldo fijo: Es un pago nico por un periodo durante el cual

trabaja el vendedor y supone unos ingresos estables para l.
La comisin: Es un pago vinculado a una unidad especfica de xito. Consiste
en un porcentaje del precio de cada producto que se vende y cobra.
Compensacin monetaria indirecta: Consiste en compensaciones del tipo:
Vacaciones pagadas, cursos de especializacin pagadas en el exterior, etc...
 7. Supervisin de la Fuerza de Ventas:

La supervisin es un medio de capacitacin continua y un mecanismo de

direccin, motivacin y monitoreo de las actividades que realiza la fuerza de
ventas en el mercado.

Ahora, el mtodo de supervisin ms eficaz es la observacin personal en el campo.

Sin embargo, existen otros mtodos de supervisin, como: el anlisis cuidadoso de
los informes o reportes de cada vendedor, la observacin a las opiniones de cada
vendedor en las reuniones de ventas, el contacto telefnico durante las horas de
trabajo, etc...

19. Gestin del equipo de ventas y Tamao del personal de ventas.

ORGANIZACIN DEL EQUIPO DE VENTAS

La organizacin del equipo de ventas consiste en el diseo de la estrategia
comercial que el equipo de ventas debe utilizar para lograr los objetivos
fijados. La organizacin del equipo de ventas no se puede improvisar A la
hora de afrontar la organizacin del equipo de ventas, el responsable de ste
debe evitar la improvisacin. Es bien sabido que cuando una empresa ha
reorganizado, sin saber bien por qu y para qu sus redes de ventas, esto
ha dado lugar, en la mayora de los casos, a sucesivas reestructuraciones de
la organizacin comercial de estas empresas, con las consiguientes
consecuencias que se derivan de una mala asignacin de los recursos
humanos y financieros. Qu pasos debe realizar el responsable de ventas
para organizar adecuadamente el equipo de ventas?
1- Elegir la estructura del equipo de ventas.
2- Determinar el tamao del equipo de ventas.
3- Delimitar las zonas de venta.
4- Planificar las visitas.
ELECCIN DE LA ESTRUCTURA DEL EQUIPO DE VENTAS
Partiendo del hecho de que la empresa ya tiene definido el territorio que
quiere abarcar (cobertura provincial, regional, nacional o internacional), el
primer paso que debe realizar el responsable de ventas es decidir la
estructura de su equipo de ventas.
La eleccin de la estructura o forma de organizar el equipo de ventas estar
en funcin de las condiciones de su mercado-objetivo, tal como sealbamos
en el epgrafe anterior.
El responsable de ventas podr optar por alguna de las cinco formas bsicas
de organizacin del departamento de ventas:
- Organizacin por zonas o territorios geogrficos.
- Organizacin por productos.
- Organizacin por mercados.
- Organizacin por clientes.
- Organizacin mixta.

ORGANIZACIN POR ZONAS O TERRITORIOS GEOGRFICOS

Es el mtodo de organizacin ms sencillo y utilizado, sobre todo en Espaa
por existir zonas muy diferenciadas. Consiste en asignar a cada vendedor
una zona geogrfica perfectamente definida para que venda en ella los
productos o servicios de la empresa a cualquier cliente que desee adquirirlos,
independientemente de su tamao. A cada vendedor se le asigna una zona
geogrfica limitada Este tipo de organizacin es especialmente adecuado
cuando la gama de productos de la empresa es homognea y los clientes
similares. Tiene como ventaja los reducidos costes y tiempos de
desplazamiento y, como desventaja, la falta de especializacin de los
vendedores.

ORGANIZACIN POR PRODUCTOS

Es la ms adecuada cuando el nmero de productos que comercializa una
empresa es elevado. Consiste en asignar a cada vendedor o grupo de
vendedores una lnea de productos con caractersticas similares. Ejemplo:
Una editorial asigna unos vendedores para los libros de texto, otros para
enciclopedias y otros para los libros de literatura para adultos. Cada vendedor
vende un producto o lnea de producto La principal ventaja de esta forma
organizativa radica en la especializacin de los vendedores. Presenta, sin
embargo, una desventaja importante: que distintos vendedores de grupos
diferentes de la misma empresa visiten al mismo cliente. Ejemplo: A una
librera la pueden visitar varios vendedores de la misma editorial ofreciendo
distintos productos.

ORGANIZACIN POR MERCADOS

Este tipo de organizacin es bastante similar a la anterior en cuanto a su
estructuracin, aunque ofrece una particularidad: en este caso no son los
productos los que provocan la divisin de grupos, sino los tipos de mercados
a los que debe dirigirse. Ejemplo: Un fabricante de grapas vende a dos
mercados diferentes: madera y papel. A cada vendedor o grupo de
vendedores se asigna un mercado especfico en el cual ser responsable de
todos los productos de la empresa. Al igual que en el caso anterior, la alta
especializacin de los vendedores representa una gran ventaja. A cada
vendedor se le asigna un mercado especfico. Al estar perfectamente
delimitados los sectores en que acta cada vendedor, es difcil que coincidan
distintos vendedores de una misma empresa en visitar a los mismos clientes.

ORGANIZACIN POR CLIENTES

Cada vendedor vende a un tipo de intermediario del canal de distribucin
Esta forma de organizacin es una variante de la anterior, en la que el equipo
de ventas se divide de acuerdo con la poltica de distribucin de la empresa.
As, habr vendedores que se dediquen a vender a los consumidores finales
y otros a los intermediarios (mayoristas o minoristas). Ejemplo: Un fabricante
de carteras escolares para nios, tiene vendedores para mayoristas de
material escolar y otros para papeleras. La ventaja principal de esta
organizacin radica en el mayor conocimiento que los vendedores adquieren
de los clientes asignados. La organizacin por clientes permite ofrecer un
servicio diferenciado y adaptado a cada tipo de cliente, que contribuye a la
consolidacin de la imagen de la empresa.

ORGANIZACIN MIXTA
Es una combinacin de alguna de las anteriores Consiste en la combinacin
de algunas de las formas organizativas anteriores, a fin de reducir los
inconvenientes y aumentar las ventajas de cada una. Por ejemplo, para una
empresa que tiene productos muy diferentes y mercados muy similares, la
forma ms conveniente de organizacin podra ser por productos y una cierta
divisin de las ventas por territorios.

DETERMINACIN DEL TAMAO DEL EQUIPO DE VENTAS

Una vez definido y estructurado el territorio de ventas, se plantea la
necesidad de determinar el nmero de vendedores necesarios para poder
atender toda una red de ventas. Cmo realizar el clculo global de
componentes del equipo de ventas? Para conocer el nmero de vendedores
que necesitamos ser preciso, en primer lugar, determinar el nmero y
ubicacin de los clientes existentes y potenciales, lo que permitir cuantificar
el mercado real y potencial. A la hora de realizar los clculos, el responsable
de ventas debe tener en cuenta que el potencial de compra de cada cliente
no es el mismo, por lo que no ser necesario organizar el mismo nmero de
visitas para atender a un cliente con un potencial de compra alto (tipo A) que
a un cliente con un potencial de compra medio (tipo B) o a un cliente con un
potencial de compra bajo (tipo C). Una vez establecido el nmero de visitas
a realizar, se determinar el tiempo medio de visita, como se muestra en la
siguiente figura:
Adems de este dato, hay que calcular el tiempo preciso para realizar
trabajos administrativos, informes, resmenes, etc., el cual se debe deducir
del total de horas disponibles para visitas. El resultado nos dar el tiempo de
que dispone el vendedor por da para la realizacin de las visitas. Mediante
el clculo de estos datos, se podr determinar cul es el nmero de
vendedores que se precisan:

Por supuesto, en esta determinacin del tamao del equipo de ventas

influirn, igualmente, los factores condicionantes que hayan afectado a la
eleccin de la estructura del equipo de ventas. Es cierto que cuanto mayor
sea el nmero de vendedores ms clientes podrn ser persuadidos y ms
elevadas sern tambin las ventas totales? Si bien esta suposicin es vlida,
hasta cierto punto, para el total de ventas, est demostrado que cuantos ms
vendedores se incorporan a los territorios de venta, ms se reduce su
rendimiento medio, llegando incluso un momento, en el que la adicin de un
nuevo vendedor supondr un coste igual o superior a los ingresos que
proporciona esta incorporacin. Este punto indicar que se ha alcanzado el
 nmero ptimo de vendedores. No siempre ms vendedores significan mayor
nmero de ventas.

20. Objetivos de la organizacin de ventas y Funciones del departamento de

ventas.

Objetivo de la fuerza de ventas

Tradicionalmente se ha considerado que el objeto fundamental de la fuerza

de ventas es precisamente conseguir ventas, obtener pedidos, y
probablemente ste sea el caso de la mayora de las empresas. En
consecuencia, la formacin que se d al personal de ventas, y el perfil de
persona que se buscara en el reclutamiento de dicho personal iran
encaminado a identificar y formar a las personas idneas para relacionarse
con los clientes, ofrecer y promocionar adecuadamente los productos de la
compaa, y conseguir resultados a corto plazo en forma de pedidos. Sin
embargo, este tipo de vendedor probablemente no sera el ideal para una
compaa orientada al marketing, en la que se esperara que los vendedores
estuviesen ms enfocados a obtener, no tanto ventas como beneficios,
sabiendo distinguir el beneficio que proporcionan los diversos productos de
la compaa as como los distintos clientes a los que contacta.

Se trata de conocer problemas y necesidades d los clientes y ayudarles a

encontrar una solucin con los medios a su disposicin, poniendo menos
nfasis en la venta a corto plazo como en cimentar una slida relacin con
los clientes, que ayude a fidelizar al cliente y garantice las ventas futuras

Como se ve, se trata de dos visiones que, llevadas al extremo, seran casi
opuestas.
De un lado hay objetivos de venta a corto plazo, visita y persuasin al cliente
y empleo del precio como herramienta de ventas

Del otro lado se requiere una mentalidad ms analtica, un conocimiento de

los beneficios con los que contribuye cada producto y la bsqueda de la
maximizacin del beneficio, no de las ventas, planificando la actividad de
ventas en funcin del potencial de los clientes para generar beneficios, quiz
a plazo ms largo. El hecho de que la organizacin de ventas de la empresa
est ms inclinada al marketing o a la venta propiamente dicha, depender
de la cultura de la compaa, del tipo de productos comercializados, del
mercado, etc. Lo deseable es que incluso en aquellas empresas orientadas
fuertemente a la venta, la organizacin de ventas preste debida atencin al
beneficio y a la resolucin de los problemas de los clientes.

Funcin de la fuerza de ventas

- La primera de dichas funciones es la de la venta propiamente dicha, es

decir, la comunicacin de las caractersticas y ventajas de utilizacin del
producto y la obtencin de pedidos.

- La segunda funcin consiste en mantener y desarrollar las relaciones con

los clientes y en mejorar la imagen y posicin de la compaa ante ellos.

- La tercera funcin a llevar a cabo por la fuerza de ventas es la de recoger

informacin y transmitirla a su central. El vendedor est en disposicin de
detectar acciones que realizar la competencia, informar sobre lo que piensan
los clientes, los problemas que tienen los productos o servicios, las
perspectivas de futuro que pueda ofrecer el mercado, etc.
 21. Perfil del vendedor de acuerdo al producto o servicio.

Clasificacin Segn el Tipo de Cliente al Que Prestan sus Servicios:

Vendedores de Productores o Fabricantes:
Este tipo de vendedores representan directamente a los productores o fabricantes
de productos o servicios. Por lo general, se especializan en algn tipo de cliente o
mercado, por ejemplo, compaas industriales, mayoristas, distribuidores,
expendedores o consumidores directos.

Vendedores de Mayoristas:

Estos vendedores representan al intermediario o mayorista, quien tiene existencias

de muchos productos de varios manufactureros distintos. Por lo general, stos
intermediarios o mayoristas, y por ende sus vendedores, se dedican a la reventa de
artculos a aquellos clientes que consideran ms conveniente hacer pedidos de
cantidades pequeas de muchos artculos a unos cuantos distribuidores, en vez de
hacer pedidos individuales (con cantidades mayores) a cada fabricante.

Vendedores de Minoristas

Constituye el ncleo de la porcin de cualquier fuerza nacional de trabajo dedicado

a "ocupaciones de ventas". Estn tras los mostradores en los establecimientos de
menudeo de todo el mundo. Por ejemplo, en supermercados, tiendas
departamentales, libreras, ferreteras, restaurantes, etc... Con frecuencia (este tipo
de vendedores) suelen estar mal pagados y desentrenados, muchos pueden ser
clasificados como tomadores de rdenes en lugar de vendedores en el sentido
autntico.

Clasificacin Segn el Tipo de Actividad Que Realizan:

Vendedores Internos o de Mostrador:

Este tipo de vendedores se localizan en las oficinas o salas de exhibicin de los
establecimientos de ventas o locales comerciales. Su actividad consiste en atender
a los clientes, tomar sus pedidos y ayudarlos durante su permanencia en el local
comercial.

Vendedores de Puerta en Puerta o de Casa en Casa:

Su trabajo consiste en visitar a sus clientes en perspectiva en sus hogares para

intentar venderles sus productos (enciclopedias, cosmticos, electrodomsticos,
etc...) o servicios (de jardinera, limpieza, televisin por cable, etc...).

Vendedores Online o por Internet:

Este tipo de vendedores utiliza los medios disponibles en la red (sitios web propios
y/o de terceros y el correo electrnico) para ofrecer y vender sus productos o
servicios. Sin embargo, para lograr ventas, debe primero generar una imagen de
confianza en su pblico, por ejemplo, incluyendo en sus cartas de venta testimonios
de otros compradores, brindando asesoramiento gratuito o proporcionando
informacin mediante un boletn electrnico.

Vendedores Comercializadores:

Este tipo de vendedores comnmente se les da el nombre de "promotores". Su

trabajo consiste bsicamente en proporcionar asistencia promocional a los
detallistas para que stos incrementen sus volmenes de venta de un determinado
producto o lnea de productos. Estos vendedores enfocan su atencin en la
promocin de ventas (por ejemplo, demostraciones, degustaciones, entrega de
muestras, etc...) y en la publicidad; por tanto, el esfuerzo de venta personal no es
tan importante para ellos.

22. Composicin de la fuerza de ventas

Consiste en la administracin de la fuerza de ventas. Incluye establecer objetivos
y disear estrategias para la fuerza de ventas adems reclutar, seleccionar,
entregar, supervisar y evaluar los representantes de ventas de la firma.

OBJETIVOS

Son los resultados que se esperan obtener a travs de la organizacin de ventas de

la compaa.

Cifra total de ventas

Cuota de mercados
Nmero de nuevos clientes
Margen de beneficios

MEDIOS

Marketing de la empresa de trabajadores las 4 ps

Producto
Promocin
Precio
Plaza

PASOS PRINCIPALES PARA LA FUERZA DE VENTAS

Establecimiento de objetivos
Bsqueda de prospectos
Comunicacin
Dar servicio
Recaban informacin.

DISEO DE LA ESTRATEGIA PARA LA FUERZA DE VENTAS

Una vez que la compaa haya establecido los objetivos de su fuerza de ventas,
debe enfrentar cuestiones sobre su estrategia, estructura, tamao y compensacin.

PASOS PARA DISEO DE LA FUERZA DE VANTAS

Diseo
Objetivos
Estrategia
Organizacin
Tamao
Retribucin

ESTRATEGIA DE LA FUERZA DE LA VENTAS

Se debe precisar la estrategia de una comprensin del proceso de compras de

cliente. Puede usar uno o ms de los cinco enfoques de contacto de la venta con
los clientes.

CONCLUSION

Este mtodo nos sirve para prediccin de ventas de un producto en base de datos
histricos.

23. Estructura del departamento de ventas

Todas las organizaciones tienen tres funciones. Deben generar y administrar el

dinero (finanzas), producir productos o servicios (produccin) y venderlos (ventas).

La estructura organizacional juega un papel importante en el xito de las actividades

de ventas y marketing (qu tan bien se coordinan y qu tan rpido pueden adaptarse
al cambiante ambiente de marketing). Varios factores pueden influir en las
estructuras de los departamentos de marketing y ventas, como la filosofa de alta
gerencia y la actitud hacia las funciones de marketing, los objetivos de la compaa,
los recursos, la posicin competitiva y el ambiente de marketing existente. El
propsito general de la organizacin de marketing es facilitar el logro de los objetivos
organizacionales, y debe considerarse cuando se disee cualquier organizacin.
Los departamentos de ventas y marketing han evolucionado a travs de cinco
etapas y se pueden encontrar departamentos en cada una de estas etapas hoy en
da. La primera etapa es el departamento sencillo de ventas.

Departamento sencillo de ventas:

En el departamento sencillo de ventas, al frente de la funcin de ventas est un

vicepresidente o gerente de ventas quien dirige a la fuerza de ventas y tambin
realiza alguna venta. En una compaa pequea, es normal que el gerente de
ventas est a cargo de todas las actividades de marketing. Cuando la compaa
necesita alguna investigacin de mercado o publicidad, el gerente de ventas
tambin maneja estos deberes. La organizacin puede desarrollarse de manera
informal. A medida que crece la empresa y los deberes del gerente de ventas se
multiplican, se dan a los subordinados tareas especiales, como la promocin de
ventas, la planeacin y la investigacin de mercado. Por lo general, las grandes
empresas tienen gerentes de ventas y personal de ventas de tiempo completo que
venden sus productos, pero las pequeas compaas tratan de minimizar los costos
al usar vendedores independientes, incluyendo corredores, representantes de los
fabricantes, agentes de ventas y agentes bajo comisin. En el siguiente cuadro se
muestra un ejemplo de un departamento de ventas sencillo.

Presidente

V.P de finanzas V.P de ventas V.P de produccion

e

Gerente nacional
de ventas
 Departamento de marketing moderno:

Presidente

V.P de finanzas V.P de grupo, V.P de produccion

marketing

V.P de ventas
V.P de servicios de
e marketing
Gerente nacional
e
de ventas

Gerente de Gerente de
Gerente de
planeacin del publicidad y
investigacin de
producto promocin
marketing
Gerente de la
Gerente de ventas Gerente de e
oficina de ventas e
de campo capacitacin de
e ventas
e
e e

Departamento de marketing moderno:

Desafortunadamente, la relacin entre el vicepresidente de ventas y el
vicepresidente de marketing es por lo general de rivalidad en lugar de cooperacin.
El vicepresidente de marketing trata de controlar todas sus funciones afectando as
la satisfaccin del cliente, en tanto que el vicepresidente de ventas percibe que la
fuerza de ventas se ha degradado hasta el punto en que es nicamente una parte
importante de la mezcla de marketing. El vicepresidente de marketing tiende a
poseer una visin a largo plazo, haciendo hincapi en el desarrollo de nuevos
productos y en la estrategia creativa de marketing para satisfacer a los clientes y
obtener un provecho al mismo tiempo. Por su parte, el vicepresidente de ventas
tiende a hacer hincapi en el volumen de ventas a travs de tcticas de ventas. Para
resolver este conflicto, evoluciona otra etapa en la que el vicepresidente de ventas
reporta directamente al vicepresidente del grupo de marketing, tal como se muestra
en el cuadro.

24. Criterios para establecer un organigrama de ventas

Es la representacin final, mediante un diagrama de la estructura formal de una

organizacin, se muestran las funciones, sectores, jerarquas y dependencias
internas.

CRITERIOS
*Funcional
*Por producto o servicios
*Por territorio o rea geogrfica
*Por cliente
*Por volumen de ventas
*Por segmentacin del mercado

POR TERRITORIO O AREA GEOGRAFICA

Se divide el sector segn las reas geogrfica en las cuales trabaja. Se basa en la
localizacin y se aplica cuando las actividades de la empresa estn muy dispersas.

FUNCIONAL
Rene en un departamento a todos los que realicen una actividad o varias
actividades
Relacionadas entre s. ej.: departamento de produccin, ventas, mercadotecnia

POR PRODUCTOS O SERVICIOS

Hacen referencia a productos o servicios similares entre s, Cada divisin se
asemeja a un negocio por separado. ej.: Departamento de zapatos, Departamento
de carteras, Departamento de chaquetas, etc.

POR CLIENTE
Se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
ej.: Departamento de productos industriales, Departamento de productos de
consumo, Departamento de productos militares. etc.

POR VOLUMEN DE VENTAS

Se divide segn el volumen (cantidad) de las ventas de organizacin. ej.:
Departamento mayorista, Departamento de consumido final. etc.

FORMAS GRFICAS DE UN ORGANIGRAMA:

Al momento de graficar un organigrama, se puede seleccionar distintas formas de
hacerlo, cada uno con sus ventajas y desventajas

VERTICALES
A medida que se asciende a niveles superiores, mayor a autoridad y
responsabilidad; al descender, la autoridad y responsabilidad tambin van
disminuyendo.

HORIZONTALES
La autoridad va de derecha a izquierda; cuanto ms a la izquierda se encuentre la
figura correspondiente, mayor es su autoridad.

ORGANIGRAMA VERTICAL
DIRECTOR GENERAL
Director financiero
Director administracin

Jefe de inversiones
Jefe de presupuestos
Jefe de secretaria
Jefe de contabilidad

ORGANIGRAMA HORIZONTAL
Jefe de contabilidad
Jefe de inversiones
Jefe de presupuestos
Director financiero
Director administracin
DIRECTOR GENERAL
Jefe de secretaria
 25. Conformacin de equipos de alto desempeo de ventas

Para que se pueda construir un equipo de alto desempeo se debe crear un

ambiente de confianza, liderazgo, buena comunicacin, un claro entendimiento del
objetivo a lograr y la participacin de cada miembro tratando de aprovechar al
mximo sus fortalezas.

Para construir equipos de alto desempeo las empresas debern crear mecanismos
para apoyar en la cultura y forma de vida de los empleados una nueva visin a este
respecto.

Los equipos de alto desempeo no necesariamente trabajan ms, ni son ms

inteligentes que los dems, la principal diferencia consiste en que pueden
organizarse para trabajar y entregar resultados excepcionales dados la suma de sus
fortalezas y organizacin interna. Este tema se puede complementar con lecturas
adicionales respecto a gestin en base a competencias, incentivos de alto poder,
alineacin estratgica de RRHH, liderazgo y motivacin.

1. Demostrar integridad. Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los
valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros
del equipo no perciban que existe una doble agenda.
2. Ser claro y consistente. Es necesario expresar y transmitir certidumbre de
que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmticos.
3. Crear energa positiva. Es muy importante mantener al equipo optimista y
evitar crticas o impugnaciones.
4. Usar empata y reciprocidad. Los miembros del equipo tienen una tendencia
estar ms de acuerdo con el lder si han recibido reciprocidad y comprensin
a cambio.
5. Gestionar acuerdos y desacuerdos. Cuando los miembros del equipo estn
de acuerdo con el lder, el resultado ser mejor que si se utiliza un argumento
de un solo lado.
 6. Motivar y aconsejar. Es muy importante ayudar a los miembros del equipo
a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtencin de resultados.

7. Compartir informacin. A travs de compartir informacin se podr

identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo.

Considerando el entorno de negocios actual, para las organizaciones es

mucho ms conveniente desarrollar, crear y potenciar equipos de alto
rendimiento; por ello, comparto las nueve caractersticas de un equipo de alto
rendimiento.
Compromiso
Los integrantes del equipo deben, como se dice coloquialmente, tener puesta
la camiseta, tanto de la compaa como del grupo de trabajo. Esto maximiza la
conciencia sobre la importancia de cumplir en tiempo y forma con lo acordado y,
por ende, con el logro de los objetivos.
Cohesin
La cohesin de equipo es un proceso dinmico que se refleja en la tendencia de
un grupo a unirse y permanecer unido en busca de objetivos. Para lograr un
equipo cohesionado es importante considerar:

Grado de aceptacin de los objetivos del grupo: Los resultados responden a

la suma de intereses individuales.
Comunicacin efectiva: Hay buena interaccin entre los miembros del
equipo.
Perseverancia ante la dificultad: Buscan soluciones a los contratiempos que
pudieran presentarse.
Estabilidad: Cuanto ms tiempo han estado juntos los miembros de un
equipo, es mucho ms fcil que surja y se mantenga un vnculo ms estrecho
Integracin
 Como bien dicen, la unin hace la fuerza; un equipo de alto rendimiento
debe complementarse, considerando y potenciando las fortalezas, as como
minimizando las reas de oportunidad de cada uno de sus miembros.
Motivacin
Cuanta ms satisfaccin y mayor entusiasmo tienen los integrantes de un
equipo, mejores sern los resultados. El equipo debe sentirse orgulloso de
desempear sus labores y hacerlas con gusto.
Productividad
Con productividad nos referimos a la eficacia de los integrantes del
equipo para realizar sus tareas, considerando los estndares establecidos en
tiempo, forma, estilo y calidad.
Metas especficas
Todos los miembros del equipo saben exactamente cul es el objetivo y
focalizan tiempo y esfuerzo de acuerdo con sus habilidades, para conseguir
el xito y los resultados planteados.
Diversidad
Es indispensable que sea un equipo multidisciplinario, integrado por diversos
perfiles que aporten una visin propia que, posterior al anlisis y a la
integracin, complementen y encajen en el planteamiento grupal.
Roles definidos
Tener definidos los roles especficos de cada miembro del equipo apoyar a
mejorar o mantener un buen clima laboral, adems de que permitir focalizar
esfuerzo, tiempo y recursos acorde con las tareas especficas de cada uno.
Reconocimiento
Cuando se logran los objetivos, es importante que exista una recompensa
(reconocimiento) tanto como grupo, como de forma individual. Reconocer el
trabajo o esfuerzo por conseguir los resultados de una manera exitosa, ayuda
a mejorar el clima laboral y la unin del equipo.

En conclusin, un equipo de alto rendimiento es multidisciplinario y diverso; en

l, cada uno de los miembros aporta valor acorde con su experiencia,
habilidades y conocimiento. Para conformar y desarrollar un equipo de alto
 rendimiento, adems de las cualidades de sus miembros, se necesita un lder a
la cabeza.

26. El Tele marketing y la organizacin de ventas

El Marketing de Retencin de Clientes es una prctica cada vez ms extendida entre

las empresas, consciente de que uno de los pilares fundamentales de la actividad
comercial se encuentra en el desarrollo del conocimiento de los clientes, que se
hallan en las bases de datos disponibles en las bases de datos de las compaas.

Este modelo consiste en desarrollar relaciones ms fuertes y duraderas con los

mejores clientes, para lograr una creciente fidelidad a la marca-empresa por
el mximo tiempo posible.

De esta manera, la compaa obtiene ms beneficios de sus clientes satisfechos y

ajustar selectiva y enfocadamente la inversin en nuevos servicios, adems de
disminuir la inversin en la captacin de potenciales nuevos afiliados.

LA CLAVE ES EL MUTUO APRENDIZAJE.

El desarrollo del valor de una compaa, est dado en la capacidad de aprovechar

y procesar la transferencia de informacin que brindan los clientes. Es en este
punto, donde aparece necesaria la implementacin de una poltica de retencin de
clientes que implica un trabajo en dos planos: el estratgico y el tctico.

En el plano estratgico, se fomenta vincular en forma progresiva la Visin de la

compaa en un enfoque que ponga en primer lugar al cliente. En este plano se
definen el Posicionamiento, la Imagen Corporativa y de Marca, el segmento del
mercado al que se apunta.
|En tanto, el plano tctico refiere a la forma concreta en que se implementan
acciones para lograr el cumplimiento de los objetivos planificados en la estrategia.

El plan estratgico es el que lleva mayores plazos de tiempo y esfuerzo, ya que se

busca lograr una cultura corporativa que se asiente en el foco al cliente. De esta
manera, la totalidad del capital humano de la empresa (ya no slo su personal de
contacto), involucra al cliente dentro de su accionar cotidiano.

El Marketing de Retencin de Clientes trabaja para aumentar la capacidad de

procesamiento y de utilizacin de la informacin que brindan los clientes. Esto
permite implementar un programa continuo de satisfaccin del cliente y una
participacin activa del afiliado en el diseo de los servicios y productos.

Como resultado se verifica una mejora de los ndices de los objetivos comerciales;
mayor reiteracin de compra del abono mensual y captacin de nuevos afiliados por
la recomendacin de clientes satisfechos.

Al contar con informacin desagregada que expresa de qu manera los productos

y/o servicios de la propia compaa influyen en las decisiones y comportamientos
de los afiliados, las decisiones comerciales pueden ser medidas, corregidas y
aumentadas.
LOS ELEMENTOS DE LA RETENCIN

LA SATISFACCIN QUE IMPORTA

Los servicios mdicos tienen como caracterstica que se presentan como paquetes
de beneficios, donde la importancia que le otorgan los afiliados es muy diferente
entre s. Las dismiles experiencias que viven los afiliados con el servicio, necesitan
de una minuciosa identificacin para lograr una optimizacin de la inversin.
Para que esto ocurra se necesita articular los siguientes elementos claves:

Plan de Comunicacin:

Los mensajes deben estar personalizados y diferenciados por segmento de

pertenencia y canal de compra. Se hace necesario considerar los medios y los
momentos apropiados para transmitir y recibir la comunicacin.

Estructura de Premios y Beneficios:

Premiar y brindar beneficios a los clientes que valoran y son fieles a la marca y que
lo demuestran al permanecer en la empresa y recomendar el ingreso de nuevos
afiliados.

Registro del comportamiento del afiliado:

Implementar un proceso sistemtico que almacene y guarde el historial de todas las

interacciones con el cliente.

Medicin y Anlisis:

Medir, registrar y analizar los resultados del da a da con el cliente y compararlo

con los objetivos planteados, de forma tal de ajustar las acciones emprendidas.

Tracking
Realimentar en forma permanente la informacin obtenida para aprender de los
clientes y poder establecer nuevos objetivos.
EL RENTABLE CONOCIMIENTO DEL CLIENTE:

El modelo de Retencin de Clientes es hoy la estrategia clave para la mayora de

las empresas, en un entorno de hipercompetitividad, donde el bombardeo de
publicidad y comunicacin masiva satura la mente de los clientes provocando un
efecto contrario al buscado.

Implementar acciones enfocadas a la retencin de clientes implica racionalizar y

reorientar las inversiones, al poner el foco en las experiencias qu verdaderamente
le importan a la compaa, para continuar con la repeticin de compra del servicio
mdico.

La implementacin de acciones de retencin de clientes supone un efecto

econmico positivo a largo plazo pero se debe destacar que tambin se logran otros
a muy corto plazo.

Con respecto al corto plazo los logros se resumen en:

Inversin selectiva. Inversin efectiva.

Las empresas que no diferencian y segmentan a sus clientes gastan importes

similares en todos los clientes.

Conocindolos y diferencindolos se orientan las inversiones de forma ms efectiva,

en dos planos:
- mayor inversin en los clientes ms rentables para la compaa, aumentando la
posibilidad de retenerlos,

- racionalizacin en la asignacin de recursos hacia las actividades mas valoradas

por los clientes.

Mejoras en la productividad de la fuerza de ventas.

El costo de la fuerza de ventas suele tener una alta incidencia en los costos de la
compaa.

Si la misma encuentra en el marketing el soporte para que sus acciones sean

dirigidas a los potenciales correctos, la cantidad de operaciones cerradas por
contacto aumentar, mejorando su productividad.

Mayores beneficios de sus clientes.

Una mayor identificacin y un alto conocimiento de la compaa por parte de los

afiliados, permite ofrecer nuevos productos y servicios adaptados a sus
requerimientos.

A largo plazo se suman nuevos beneficios resumidos en:

Racionalizacin de la pauta publicitaria

La publicidad es una de las mejores herramientas para darse a conocer y

comunicar. Pero es fundamental y decisivo que el conocimiento sobre las
expectativas de los clientes, obtenido mediante el modelo de retencin, permita
segmentar y elegir los mejores canales de comunicacin.

Potencialidad del Boca Oreja

Es una comunicacin primaria entre las personas, pero tambin una de las ms
eficaces. Especialmente en servicios o productos de alta percepcin de riesgos
asociados, como lo es la eleccin de servicios mdicos.

Las compaas poco intervienen en este tipo de comunicacin, pero fruto de una
poltica que aumente la satisfaccin de los clientes, se logran mensajes que sean
de carcter positivo.

Mayor valor accionario y de marca

Hasta hace un tiempo atrs las compaas ms rentables eran las que tenan los
mejores productos y servicios para los clientes. Hoy las compaas rentables son
las que tienen los mejores clientes para sus productos y servicios.

La implementacin del modelo de retencin de clientes permite una adaptacin de

servicios a diferentes grupos de clientes y garantiza una mayor fidelidad de los
mismos aumentando el valor accionario y de marca de la compaa.

HERRAMIENTAS PARA ASEGURAR LA RENTABILIDAD

Para realizar una implementacin exitosa del modelo existen herramientas que son
indispensables.

Tecnologa
Necesaria para soportar y administrar las bases de datos. Es de destacar la
importancia que la tecnologa utilizada se ajuste adecuadamente a los objetivos
comerciales planteados y presente flexibilidad para interactuar con las restantes
herramientas.

Estadstica
Ordenada en un Sistema de Informacin sirve para identificar, analizar y diferenciar
los distintos grupos de clientes, as como mensurar y corregir la implementacin del
modelo de retencin.

Capacitacin
El Modelo de Retencin de Clientes necesita de Recursos Humanos preocupados
en la excelencia de la atencin del cliente. Esto se traduce en el progresivo
abandono del modelo de departamentalizacin que genera excusas tales como,
ese es un problema que lo tiene que resolver el sector de cobranzas, yo soy de
facturacin.

Este tipo de comentarios genera percepciones negativas de los clientes hacia la

compaa, que terminan con la desvinculacin del mismo y la bsqueda de otra
empresa de medicina prepaga.

Segn la empresa y su modelo de negocio, el enfoque para retener a sus clientes

ser distinto.
 Algunas de las orientaciones utilizadas son:

Generar valor para el cliente.

Construir y fortalecer las relaciones con el cliente.
Desarrollar comunicaciones de doble sentido, permitiendo que los clientes puedan
comunicarnos las cosas que verdaderamente le importan y preocupan.
Generar un valor de marca que pueda fidelizar y recomiende a nuevos clientes.

En resumen retener clientes es:

lograr ms rentabilidad,
mayor valor accionario,
menor inversin por cliente.