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De buena a grandiosa
Por qu algunas empresas logran dar el saltoy otras no
por Jim Collins

RESUMEN EJECUTIVO 7.- Nucor (1975-1990)

8.- Philip Morris (1964-1979)
Despus de cinco aos de investigacin, en la cual leyeron y 9.- Pitney Bowes (1973-1988)
codificaron 6000 artculos, generaron ms de 2000 pginas de 10.- Walgreens (1975-1990)
entrevistas transcritas y produjeron 384 megabytes de datos, 11.- Wells Fargo (1983-1998)
el equipo de 21 personas de Collins encontraron que es posi-
ble dar el salto de empresa buena a grandiosa. En este libro, Estas empresas fueron comparadas con un grupo de empresas
revela cuales son algunas de esas empresas, e identifican de control, que no lograron dar el salto (Upjohn, Silo, Great
cmo lo lograron. Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&P, Bethlehem
Steel, RJ Reynolds, Addressograph, Eckerd, Bank of America)
No existe una receta mgica. Sin embargo, existen caracte-
rsticas que tienen las grandes empresas en comn, muchas Ambos grupos fueron analizados y comparados, tratando de
de las cuales van en contra de la sabidura convencional sobre descubrir los factores que los diferencian. Del anlisis, surgie-
el xito corporativo. ron 7 factores esenciales que diferencian a las empresas que
pasaron de buenas a grandiosas, de las que slo son buenas.
Lograr la transicin de buena a grandiosa no requiere de un
CEO de alto perfil, la ltima tecnologa, una gerencia innova- Factor 1: Lderazgo de nivel 5
dora del cambio - ni siquiera una estrategia muy afinada.
Uno de los requerimientos fundamentales es tener una cultura Estos lderes y CEOs anteponen las compaas para las cuales
corporativa que consistentemente encuentre y promueva gente trabajan a sus egos personales.
disciplinada, para que piensen y acten en forma disciplinada. En todas las empresas grandiosas estudiadas, existe el mismo
tipo de lder a la cabeza: un individuo con una tendencia a re-
solver problemas y una mezcla paradjica entre humildad y
De grandiosa a buena disponibilidad profesional. En las compaas que slo son bue-
nas, se encontraron lderes carismticos y egocntricos, que
La mayora de las empresas grandiosas de hoy en da, como tienden a promoverse a s mismos y no a las empresas para las
Coca-Cola o Merck, siempre han sido grandiosas. La mayora cuales trabajan.
de las empresas, sin embargo, slo llegan a ser buenas. Pero
unas pocas han logrado hacer la transicin hacia grandiosas. Los lderes en el nivel 5 demostraron tener modestia combina-
da con un deseo casi obsesivo de obtener resultados positivos.
Una compaa grandiosa se define por sus resultados gran- Los esfuerzos de estos lderes se centran en el xito de la em-
diosos y sostenidos. Especficamente, haber generado sus presa, sin acreditarse los logros obtenidos, aceptando la res-
acciones un retorno acumulado que supera al del mercado de ponsabilidad por lo malo, mientras guan a los miembros de su
valores por al menos un 300% durante los ltimos 15 aos. equipo.
Partiendo de las empresas del S&P 500 (ranking de las 500 La emp resa Kimberly-Clark es una compaa que fabrica pa-
empresas ms grandes de EUA), se identificaron 11 empresas pel; sus acciones cayeron un 36% durante los aos 60 y 70.
que lograron dar el salto. Estas empresas son (y los aos de su Pareca en va hacia su lenta pero segura extincin. El cambio
transicin): ocurri cuando Darwin E. Smith fue nombrado CEO en 1971 y
1.- Abbot Laboratories (1974-1989) decidi vender el negocio central de la empresa papel reves-
2.- Circuit City Stores (1982-1997) tido - para adentrarse en la industria de productos de papel. La
3.- Fannie Mae (1984-1999) competencia principal como Procter & Gamble y Scott Paper
4.- Gillette. (1980-1995) forzaran a la empresa a alcanzar la grandeza o a perecer. 20
5.- Kimberly-Clark (1972-1987) aos ms tarde, Kimberly-Clark se adue de Scott Paper y
6.- Kroger (1973-1988) super a Procter & Gamble en 6 de 8 categoras de producto.

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Factor 2: Primero quin luego qu cambio.

Kroger, cadena de supermercados, en 1950 tuvo que enfrentar-
Los lderes de las empresas de buenas a grandiosas, se con-
centran primero en conseguir a la gente correcta para el cargo se a A&P de una forma grotesca. Sin embargo, la diferencia en
que necesitan ocupar, antes de idear una visin o estrategia. sus desempeos fue que A&P ignoraba la verdad, mientras que
Kroger la asuma de forma valiente. En aqul momento A&P
Cuentan con lderes que no se preocupan acerca de la direccin era superada en ingresos slo por General Motors, y duplicaba
que debe tomar la empresa y que se preocupan por conseguir a Kroger. Sin embargo, durante las dcadas siguientes, Kroger
las mejores personas del mundo profesional, para ubicarlas en gener retornos que super 10 veces al mercado, y 80 veces a
los puntos estratgicos de la misma. A&P. El mercado en Estados Unidos cambi, pero A&P
permaneci igual. A&P conserv un modelo de negocios que
La seleccin del personal correcto es crucial, porque casi
ya no se adaptaba a la vida del norteamericano moderno. Para
instantneamente ayuda a solventar muchos de los problemas
los aos de la depresin, sus almacenes de alimentos le venan
como: cambio, motivacin, alineacin y incluso, estrategia. A
muy bien a los consumidores. Sin embargo, con el paso del
su vez, si se tiene el personal inadecuado, no importar cun
tiempo, la gente deseaba hacer sus compras en lugares que
brillante sea la estrategia, simplemente ser imposible de
ofrecieran amplios estacionamientos, alimentos saludables,
ejecutar en la compaa.
bancos, medicinas, etc. Kroger supo reconocer esta nueva
Las 3 consideraciones ms importantes al contratar a los realidad, por lo que elimin, cambi y reemplaz lo que hizo
mejores son: falta, y en 1999 Kroger era la cadena de alimentos nmero 1 en
Estados Unidos.
1.- Cuando dude, no contrate, siga buscando ms candidatos.
2.- Cuando sepa que necesita hacer un cambio en su perso- Factor 4: El concepto del erizo
nal, acte de inmediato.
Una de las caractersticas que poseen los lderes de las com-
3.- Coloque a sus mejores empleados cerca de las ms gran- paas de buenas a grandiosas es la simpleza con la que pre-
des oportunidades, no cerca de sus mayores problemas. sentan sus conceptos. Ellos se centran en una meta sencilla, de
manera obsesiva - el concepto del erizo. Los erizos siempre se
La idea de obtener buenos empleados puede parecer evidente, centran en una sola idea: si los atacan, van a saltar en forma de
pero ese no es el punto. La idea est en que las compaas bola con sus espinas afuera para que les proteja; como poseen
grandiosas consiguieron estas personas primero, antes de plani- una sola estrategia, son perfectos cuando la desempean.
ficar qu hacer con ellos. Luego estas empresas dejan que esas
personas grandiosas establezcan el curso de direccin. De la misma forma, las personas que han hecho hito con sus
ideas, ha sido porque se centraron en una. Por ejemp lo: Charles
Era 1970, y el CEO de Wells Fargo, Dick Cooley, saba que el Darwin y su teora de la seleccin natural, Sigmund Freud y su
cambio estaba por llegar (aunque no saba en qu forma), por teora del psicoanlisis, Albert Einstein y su teora de la
lo que se ocup de contratar a personal selecto. Arm lo que relatividad. Los negocios no escapan de esta realidad, ya que el
Warren Buffet llamara el mejor equipo gerencial en la salto de bueno a grandioso depende de el empleo de este
banca. El principal cambio que ocurri en el momento fue la mismo enfoque.
des-regulacin, y ellos ya estaban preparados. Cuando ocurri,
la empresa estaba preparada y en momentos en que la industria La simpleza de la estrategia se reduce en la respuesta de estas 3
financiera baj un 59% en Wall Street, la empresa super por preguntas:
tres veces los resultados del mercado burstil.
1.- En qu puede ser usted el mejor en el mundo?
Factor 3: Confrontacin de los hechos brutales 2.- Qu mueve su motor econmico?
Cuando una empresa posee un liderazgo de nivel 5 y a los me- 3.- Cul es su pasin?
jores empleados en el mejor lugar, todos son capaces de ante-
Saber en qu se puede y en que no se puede ser el mejor es la
poner los intereses de la empresa por encima de los suyos per-
raz de toda estrategia de negocios.
sonales. Esta capacidad le permite enfrentar hechos brutales,
sin perder jams la fe. Cork Walgreen decidi que su misin era crear las mejores
tiendas, ms convenientes en el mundo, con una alta ganancia
La grandeza de una compaa proviene de una serie de buenas
por cliente. No tuvo que inventar nada diferente, como Intel y
decisiones, ejecutadas de forma diligente y en la secuencia
Coca-Cola, pero la cadena de tiendas Walgreens los super en
correcta. Para lograr esto, los grandes ejecutivos deben afron-
el mercado de valores con sus innovaciones en el concepto de
tar los hechos de la situacin. No rechazan o niegan su reali-
la farmacia tradicional.
dad, sin importar cun terrible sea.
Pero con afrontar los hechos no es suficiente. La idea es ver la
realidad cruda como una gran oportunidad para implantar un

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Factor 5: Una cultura de disciplina de conveniencia. Finalmente al empresa encontr una forma de
permitirle a los clientes conectarse, hacer una orden y buscar
Muchos ejecutivos confunden el control por la disciplina; su medicamento en la farmacia, o simplemente entregrsela en
creen que en cierto nivel, la disciplina que buscan impartir donde estuvieran. Para Walgreens, Internet era un canal ms de
puede lograrse mediante un riguroso control de los dems. distribucin. Cuando la compaa lanz su pgina web en
Octubre de 2000, el precio de sus acciones se duplicaron,
Esto no es cierto, lo que las personas hacen proviene de aden-
mientras que Drugstore.com anunciaba terribles prdidas.
tro de ellos, sin importar cun grande sea el estmulo externo.
Muchas empresas crean toda una burocracia para gerenciar al Factor 7: El engranaje gigante
personal equivocado que tienen, y no para prestarle asistencia a
las personas adecuadas para que puedan hacer su trabajo. Otro factor que distingue a las empresas que se volvieron
grandiosas es la construccin de un lento pero seguro impulso
La solucin de muchos de los problemas que afronta una
o momentum.
empresa es deshacerse del personal equivocado y conseguir el
adecuado. Crear una cultura de disciplina se basa en esto, en la Imagine tratar de hacer girar un gigantesco engranaje de unas
gente adecuada y comienza en el tope de la organizacin. 5.000 libras. Al principio con un gran esfuerzo, puede hacer
moverla unos cuantos centmetros apenas. Luego un rato de
Carl Reichardt estaba a la cabeza de Wells Fargo cuando, en la
esfuerzo constante, la rueda ha dado la vuelta completa.
poca de la des-regulacin, estaba directamente enfrentada con
Mientras sigue empujando y empujando, se mueve ms y ms
Bank of America. El entendi que para ganar, no necesitaba de
rpido. Llega un momento en el cual el impulso o momentum
una gran estrategia, sino gran determinacin y ganas de des-
comienza a funcionar, y la rueda comienza a girar con su
mantelar el sistema bancario tradicional. A la hora de reducir
propio peso. Usted ya no necesita empujar ms duro, pero la
costos, comenz por el mismo disminuyendo los salarios de
rueda sigue girando rpidamente.
la alta gerencia, cerrando el comedor ejecutivo y vendiendo los
jets corporativos. En Bank of America, por el contrario, la En las compaas de buenas a grandiosas, una transformacin
disciplina se impona desde arriba mientras la alta gerencia jams sucede como resultado de un solo esfuerzo. No existe un
segua disfrutando de un estilo de vida lleno de gastos y lujos. programa grandioso, una innovacin asombrosa o una revolu-
Esta empresa perdi $1.8 billones en 3 aos. Wells Fargo gan cin radical. Llegan a la grandeza mediante un proceso acum.-
la batalla. lador, donde cada paso dado, cada accin y decisin tomada se
suma a un resultado sustentado y espectacular. Es un proceso
Factor 6: Aceleradores de tecnologa calmado y deliberado, que intenta encontrar qu se necesita
hacer y dar esos pasos, uno tras otro. No existe un nombre para
As como las empresas de buenas a grandiosas saben alcanzar
esta transicin, simplemente se dedican a cumplirlo.
el xito sin oficinas extravagantes, tambin han probado que
un negocio no necesita la ltima tecnologa para ganar. La tec- Lo interesante es que hacerlo requiere de nervios de acero, y
nologa, por si sola, jams ha hecho a una empresa grandiosa. ninguna de las 11 empresas tuvieron el lujo del tiempo o
comodidad para dar esos pequeos pasos. Casi todas estaban
Las 11 compaas estudiadas le prestaron muy poca atencin a
bajo fuego por todos lados cerca de la bancarrota, evitando
la tecnologa en las fases iniciales hacia la construccin de su
ser compradas hostilmente, etc Sin embargo, tuvieron la
grandeza. Lo que hicieron fue poner esta tecnologa al servicio
fortaleza de permanecer calmadas para dar pasos sencillos y
de sus rumbo a la grandeza. Utilizaron la tecnologa para
pequeos, y no intentar pasos gigantescos.
acelerar sus momentum, seleccionando cuidadosamente aplica-
ciones especficas . Por el contrario, las empresas que no lo logran son vctimas de
la ruina de la vuelta de la perdicin: estn a la bsqueda cons-
Una empresa de buena a grandiosa piensa en la tecnologa,
tante de ese programa ideal o esa innovacin increble que les
pero no reacciona ante sta de forma impulsiva. Se adapta con
permitira saltarse la fase difcil y llegar directo al xito. En
sumo cuidado, paso a paso. Sabe que ser el primero en una
lugar de enfocarse en una direccin con la rueda, hacen
tecnologa es un mito; comprenden que la tecnologa es una
muchos esfuerzos por moverla, pero cuando logran avanzar un
herramienta como cualquier otra, para ser usada al servicio de
poco se detienen, cambian de rumbo, se vuelven a detener, etc.
un concepto. Nada ms.
No logran alcanzar ese momentum - es imposible que una
Walgreens no reaccion cuando comenz la era de Internet; empresa logre ser grandiosa con tantos cambios abruptos de
mientras otras empresas trataban de ganar territorio en la web, direccin.
Walgreens se tom su tiempo para pensarlo. Mientras que
Warner Lambert anunci en 1979 que sera la empresa lder en
Drugstore.com vea sus acciones por encima de las de
productos de consumo. En 1980 dio un giro de 180 grados
Walgreens, los analistas degradaban a esta ltima. La empresa
hacia productos de salud. En 1981 volvi a productos de con-
no entr en pnico - se movi lentamente experimentando con
sumo. En 1987 abandon los productos de consumo, y regres
su pgina web, y analizando cuidadosamente cmo aprovechar
a productos de salud. En los 90, gir otra vez y se volc hacia
Internet para lograr el mismo impacto de su concepto de tienda
la diversificacin y marcas de consumo. En el proceso, despil-

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farr grandes sumas de dinero, y nunca logr construir mo - cifras de ganancias ao tras ao.
mentum. Entre 1979 y 1998 pas por tres grandes re-estruc-
Su empresa puede ser grandiosa en cualquier negocio, siempre
turaciones, cada una con un CEO distinto, con un saldo de 20
y cuando pueda ser la mejor, siempre y cuando ofrezca
mil personas despedidas. La empresa desapareci, siendo ab-
resultados y siempre y cuando le encienda su pasin. Para
sorbida por Pfizer.
escaparse a la ruina de doble vuelta y hacer el salto hacia la
Escapando de la vuelta de la perdicin grandeza, usted debe apegarse a cada una de las 7 enseanzas
descritas.
Las 11 empresas estudiadas que dieron el salto de buenas a
Una vez que estos conceptos han sido aplicados en su negocio,
grandiosas no estn en las industrias ms deslumbrantes son
puede comenzar, a hacer un progreso determinado hacia
bancos, empresas metalrgicas, etc. No aparecen en la TV o en
resultados extraordinarios. En el camino, usted deber gastar
las revistas, y sus lderes no aparecen con frecuencia en el Wall
muy poca energa para motivar o alinear la gente hacia su
Street Journal.
nueva visin. El momentum de la rueda voladora se va
Son empresas sencillas, conducidas por lderes silenciosos pero construyendo solo, propulsando constantemente a toda la
con gran determinacin, que persiguen un concepto sencillo en compaa a ir ms all de un buen desempeo, hacia uno
medio de una cultura de disciplina, hasta que crean el grandioso.
momentum necesario que les lleva a lograr sorprendentes

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