TITULO DEL PROYECTO

Motivacin y su relacin con la productividad en los Asesores de Venta y Funcionarios

Pyme del Banco de Crdito BCP - Regin Centro, 2017

PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO

La dinmica de evolucin de la industria peruana se ha acelerado en los ltimos aos,

hacindose esto visible en las cifras econmicas que reflejan la estabilidad del pas y la
competitividad de las organizaciones.

Por tanto, las empresas establecidas en el escenario peruano, deben ser conscientes de
que su gestin es fundamental para mantener los buenos indicadores econmicos; esto
es, no descuidando sus factores principales, tales como la permanente capacitacin y
desarrollo de sus recursos humanos, la bsqueda de capital de inversin y la
implementacin de tecnologa innovadora.

El Banco de Crdito del Per, en la regin centro, no es ajena a esta realidad de bonanza
econmica ya que en ella se han desarrollado empresas que han logrado destacar gracias
a la correcta combinacin de los aspectos mencionados lneas arriba.

En este escenario, la sociedad globalizada del siglo XXI requiere de organizaciones que
se adapten con velocidad a los cambios organizacionales, y desarrollen en sus
colaboradores comportamientos ms flexibles y creativos, logrando as incrementar la
productividad de los mismos y haciendo crecer su empresa con ello.

Son las personas las que realizan cotidianamente una serie de actuaciones, las cuales
coordinadas con la organizacin logran alcanzar sus objetivos. En este sentido, es
gracias a la productividad de los colaboradores, que se hace posible el crecimiento de la
organizacin.

Este convenio implcito entre el colaborador y la empresa, aludir a un conjunto de

expectativas y de procesos psicolgicos que intervienen en el comportamiento de la
persona y que influyen en mayor o menor medida en su productividad. Dentro de estos
procesos psicolgicos, uno de los ms relevantes, es la motivacin.

La pregunta por la motivacin de los trabajadores y su aplicacin metdica en el mbito

laboral adquiere fuerza desde la segunda mitad del siglo pasado, cuando se iniciaron a
utilizar conceptos y metodologas especficas de las ciencias del comportamiento
aplicadas en la relacin entre el hombre y su trabajo.

Por tal motivo, es que surge la interrogante en la presente investigacin, y la bsqueda

en determinar la relacin que existe entre la motivacin y la productividad en los
Asesores de Venta y Funcionarios Pyme del Banco de Crdito BCP - Regin Centro,
2017.

ANTECEDENTES

La ingeniera Sandra Suarez en el artculo consultado en internet el (20 de febrero del

2012) explica que la motivacin laboral, es una estrategia para aumentar la
productividad, ya que va a depender de sus recursos econmicos, grandes y pequeas
empresas tienen varias estrategias para mantener a sus colaboradores en un agradable
ambiente laboral que los lleve a brindar y a realizar lo mejor de s y a ser cada vez ms
eficaces y productivos. Las pequeas empresas, o aquellas que cuentan de recursos
limitados, requieren de tcnicas de motivacin laboral, ya que el nivel de motivacin
brinda a los empleados un espacio propicio donde puedan desarrollarse de manera
personal y profesional. En compaas donde el personal es numeroso y los recursos son
ms generosos, el tema se aborda desde otro orden. En industrias grandes por ejemplo,
la motivacin laboral se ha enmarcado en la palabra bienestar pero dirigida no solo a sus
empleados sino tambin al grupo familiar.

Briones, K. (2000) en la tesis titulada, La correlacin sobre motivacin y productividad

en una empresa de productos cosmticos, utilizando para ello una muestra conformada
por el departamento de empaque con 25 personas, en el grupo de tocador 31 personas,
en el grupo de cosmticos, el instrumento que se utilizo fu cuestionarios para cada una
de ellos, el diseo utilizado en la investigacin fu descriptiva, lo cual a travs de su
investigacin encontr, que no existe correlacin significativa entre motivacin y
productividad. Teniendo como objetivos: establecer el nivel de productividad de cada
empleado, establecer los beneficios de motivacin al empleado, determinar los factores
que aumentan la productividad, medir el nivel motivacional de los empleados.
Recomendando lo siguiente: crear un programa para alinear las metas de los
trabajadores con la de la empresa y la implementacin de su participacin en
alcanzarlas. Por lo que concluyo que de acuerdo a los resultados de la presente
investigacin, es necesario mejorar la productividad y que a travs de programas
motivacionales se pueda despertar el inters de los trabajadores, para que la empresa sea
productiva, por lo que propuso, en base a los resultados obtenidos se sugiere
implementar un programa de capacitacin, en el departamento de produccin, e incluir
nuevas tcnicas de empaque, as como el diseo de un programa de induccin al puesto.

Mayorca, W. (2004) en el articulo titulado, Motivacin para la productividad, de la

pagina de Internet con direccin [email protected]: indica que: una de las tcnicas
mas efectivas y eficaces para motivar al personal y lograr la productividad deseada, es
mediante el enriquecimiento del puesto. Se refiere a la expansin vertical de los puestos.
En este caso se incrementa el grado en que el obrero o el empleado controla la
planificacin, ejecucin y evaluacin de su trabajo. Un puesto enriquecido organiza las
tareas a fin de que el trabajador pueda realizar una actividad completa, mejora su
libertad e independencia, aumenta su responsabilidad y proporciona retroalimentacin,
de manera tal que un individuo puede evaluar y corregir su propio desempeo. Para
enriquecer el puesto de un trabajador, existen cinco acciones especficas que un gerente
debe seguir. Estas son: Formar grupos de trabajo naturales, Combinar las tareas,
Establecer responsabilidad hacia el cliente, Ampliar los puestos verticalmente, Abrir
canales de retroalimentacin. Identificando el factor motivacional del trabajador y
utilizando tcnicas efectivas, como el enriquecimiento del puesto, el gerente podr crear
las condiciones adecuadas para canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general
del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a la empresa y a la misma
persona. Finalmente todos queremos ganar.

Mohar, J. (1999) en el artculo titulado, Cmo se mide la productividad, de fecha mayo

de revista Contadura Pblica manifiesta que: un tema que nuevamente circula entre
empresarios, es la productividad. Los parmetros tradicionales de productividad
(econmicos o estadsticos), adems de medir el incremento en ventas, buscan reducir
los costos, aumentar la eficiencia en la produccin, comparar el mercado y la
competencia, analizar la satisfaccin del cliente, etc. Para llenar este vaco usualmente
se recurre al establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la
actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en equipo, etc., para
luego asociar los resultados sobresalientes con incentivos o bonos de productividad, sin
embargo, dichos parmetros, son aspectos que, para empezar, no tienen por qu
premiarse, ya que cualquier persona que se digne de ser honrada y responsable, los
cumple como hbito normal o una rutina de trabajo. En ciertos casos se llega a recurrir
incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propsito no es medir la
productividad, se tiene la idea esperanzada de que sta puede ser una solucin an
mejor. Productividad es producir ms con lo mismo o lo mismo con menos o sea,
optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la frmula ms exacta es hacer ms
con menos. Finalmente, algo es productivo cuando es til o genera un resultado
favorable.

Schubert (2009). La influencia de la motivacin laboral en el desempeo laboral de los

empleados que trabajan en una Institucin Autnoma de la ciudad de San Salvador,
presentado a la Universidad Francisco Gavidia. El objetivo del trabajo de investigacin
es determinar si los factores motivacionales influyen en el desempeo laboral de los
empleados de una Institucin Autnoma en la Ciudad de San Salvador en el segundo
semestre del ao 2008. La poblacin empleada estuvo conformada por 264 empleados,
de sexo masculino y femenino, con una muestra de 156 empleados de sexo femenino y
masculino, quedando la distribucin, 80 masculino y 76 femenino.

Los resultados de esta investigacin muestran que la bsqueda de aprobacin social y

consideracin por parte de los dems, tanto por sus esfuerzos como por su vala
personal en los empleados (factor reconocimiento social), no se relaciona de manera
significativa con los resultados de la evaluacin del desempeo laboral; la valoracin
personal y confianza que el personal tiene en s mismo (factor autoestima/auto
concepto) no se ve afectada por los resultados de la evaluacin del desempeo laboral;
la necesidad y tendencia del empleado a desarrollar las capacidades personales, realizar
proyectos y proponerse metas nuevas en la vida (factor autodesarrollo), son
independientes de los resultados obtenidos en la evaluacin del desempeo laboral; la
bsqueda de estabilidad mental, familiar, laboral y social (factor seguridad), no se
relaciona de manera significativa con el desempeo laboral.

FUNDAMENTACION TEORICA

Motivacin

- Definicin.
Benavides, R. (2004), indica que: motivacin consiste en proporcionar un motivo para
actuar en una forma deseada. El motivo debe ser vlido para la persona a quien
pretendemos motivar; el motivo es vlido cuando satisface una necesidad.

Necesidades insatisfechas de miembros de la organizacin que dan como resultado un

comportamiento apropiado o inapropiado.

a) Factores que influyen en la motivacin

Para brindar un conocimiento bsico de la motivacin, habr que detenerse en tres

factores de los muchos que la influyen:

* Las diferencias individuales,

* Las caractersticas de los puestos y

* Las prcticas organizacionales.

Para elaborar un eficaz programa de motivacin, los administradores deben considerar

la interaccin entre estos factores, y su influencia en el desempeo laboral de los
empleados escapa al control de los administradores. Por ejemplo, la preocupacin por
un hijo enfermo en la guardera o la necesidad de ayudar en lo econmico a los padres
tendrn inevitables efectos en el desempeo de un empleado, pero ninguno de ambos
factores se halla bajo el control de los administradores.

b) Modelos de motivacin del rendimiento laboral.

Para comprender la motivacin fueron elaborados diversos modelos conceptuales que

integran elementos de varias teoras que se discuten en este tema. La motivacin es un
trmino general que se aplica a toda la gama de impulsos, deseos, necesidades, anhelos
y otras fuerzas similares que inducen a la gente a hacer cosas. Se puede considerar la
motivacin como una reaccin en cadena: comienza en las necesidades y termina en los
deseos o las metas fijadas. Estas provocan tensiones (es decir, deseos no satisfechos)
que ocasionan acciones para alcanzar las metas. Por ltimo, esto lleva a la satisfaccin
de los deseos.
Para entender mejor los mecanismos de la motivacin se intenta plantear primero un
marco referencial que ayude a conceptuar el fenmeno de la motivacin, argumentando
despus las principales teoras desarrolladas, de donde se generan distintas
clasificaciones de modelos o estructuras motivacionales. El anlisis de las propuestas
ms modernas e integradoras permite sugerir aplicaciones gerenciales para proponer
motivadores adecuados de modo que la participacin de los individuos en el mbito
laboral sea digna, sostenible y de gran valor. Por motivacin se entiende las causas del
inicio, la continuacin y la direccin de una conducta. Se da por supuesto que toda
conducta est motivada, y comienza, contina y va dirigida hacia un fin. Webster, citado
por Benavides, R. (2004), motivacin deriva de la palabra motivo y lo define: Algo
como una necesidad o deseo que encausa a la persona a actuar. Por la ambigedad de
la definicin podemos observar que la motivacin como tal, tiene aspectos psicolgicos
y es de carcter emocional, lo que requiere comprender la evolucin y desarrollo de la
personalidad desde un enfoque de sistemas para entender por una parte la estabilidad y
consistencia temporal, y por otra las diferencias individuales, al mismo tiempo que el
ambiente y las circunstancias tangibles influyen para motivar o desmotivar, lo que se
manifiesta en lo que se conoce como estado anmico. El concepto de Michel Huteau,
citado por Benavides, R. (2004), tiene sobre la psicologa de la personalidad se basa en
planteamientos afectivo-motivacionales de las teoras psicoanalticas que lo transforman
en un campo cognitivo, y adems integra las perspectivas fenomenolgicas y
humanistas que son la fuente de la variabilidad humana.

Integrar al estudio de la motivacin los mtodos fenomenolgicos es una dura tarea, en

principio porque se piensa aplicar al estudio de eventos cotidianos como motivadores en
el mbito empresarial, y esto tiene un carcter altamente especulativo y requiere
excesivos niveles de abstraccin filosfica. El mtodo fenomenolgico exige tener una
visin intelectual de los objetos basada en la intuicin que se refiere al concepto. Es un
esquema el objetivo puro en el que se excluye lo terico y cualquier forma de saber
conocido. Slo importa el hecho dado y se elimina toda tradicin, es decir, todo lo
enseado sobre el objeto de estudio. Otro aspecto a considerar es que para poder
motivar tenemos que estar motivados (automotivacin). Las gestiones profesionales
estn estrechamente ligadas a cmo se sienten con las situaciones o circunstancias
personales. Por consiguiente, si no estn felices en su realidad individual, no se puede
esperar estar motivados o motivar en el entorno laboral.
El doctor Eric Berne, citado por Benavides, R. (2004), realiza un anlisis de la
psicologa de las relaciones humanas que sirve para empezar a entender el fenmeno de
la motivacin. Berne cita que el contacto fsico por medio de caricias es elemental en la
niez porque cubre las necesidades psicolgicas de hambre de caricias, as como comer
y dormir cubren necesidades biolgicas o fisiolgicas. La privacin emocional provoca
cambios orgnicos degenerativos que pueden ocasionar la muerte. En los adultos las
fuerzas biolgicas, psicolgicas y sociales generan un conflicto por la necesidad de
satisfacerlas que lo hacen adoptar formas simblicas y sutiles de intimidad como el
saludo y la conversacin, que son las formas de transaccin y de unidad en las
relaciones sociales y que transforman en necesidad de reconocimiento. Despus se
realiza la programacin, que es el aspecto funcional del empleo del tiempo (despus de
saludar, qu sigue?).

Dicha programacin se hace en los siguientes aspectos:

* Material. Consiste en adaptarse al medio; las actividades que se realizan permiten que
haya caricias y reconocimientos.

* Social. Utilizar buenos modales en las conversaciones y pasatiempos.

* Individual: La interrelacin con los dems favorece incidentes que siguen patrones
definidos con reglas claras para evitar jugadas ilegales. Estas situaciones estn basadas
en la programacin individual y se denominan juegos.

La intimidad empieza cuando la programacin individual se hace ms intensa, y hace

que cedan los patrones sociales y los motivos. Es la nica manera completamente
satisfactoria para el hombre de estmulo, reconocimiento y necesidad de programacin.
Las formas ms gratas de contacto social son los juegos y la intimidad. La meta en el
contacto social es obtener las mayores satisfacciones. Las ventajas del contacto social
son el equilibrio psquico y somtico, porque se alivia la tensin, se evaden situaciones
peligrosas, se obtienen caricias y se conserva el equilibrio. Para el anlisis de los juegos,
Eric Berne, citado por Benavides, R. (2004), presenta un diagrama estructural en donde
se contemplan los estados del yo.

Estado del ego paternal (padre): capacita y automatiza reacciones.

Estado del ego adulto (adulto): objetividad en las relaciones.

Estado del ego nio (nio): intuicin, creatividad y placer.

Esos tres aspectos de la personalidad tienen un alto valor de supervivencia y un lugar

legtimo en la vida social y productiva. La unidad de las relaciones sociales se llama
transaccin. En una relacin social de comunicacin, el emisor genera un estmulo
transaccional y el receptor da una respuesta transaccional. Con un anlisis transaccional
sencillo se identifica cul estado del yo cumpli con el estmulo y cul con la respuesta.
Para entender el fenmeno de la motivacin se requiere comprender la personalidad de
los individuos, las formas de relacionarse y los factores ambientales que alteran su
conducta, adems de otras consideraciones para su estudio.

Teora homeosttica de Lindsley y Hull, citado por Benavides, R. (2004)

Se entiende por homeostasis el conjunto de fenmenos de autorregulacin que procuran

el mantenimiento de un relativo equilibrio o constancia en el medio interno de un
organismo. La conducta motivada surge de algn tipo de desequilibrio que perturba la
estabilidad o constancia del interior de la persona. El desequilibrio interno puede estar
provocado por carencias internas o externas que producen estados internos de
necesidad. Ese desequilibrio provoca en el organismo una tendencia de reequilibracin
de motivacin que cesa cuando se ha conseguido. El esquema que esto seguira es:

Carencias Necesidad Impulso Conducta Reequilibracin Cesa la consumatoria

motivacin

Teora de los efectores de Lindsley, citado por Benavides, R. (2004)

A Lindsley le interesan los mecanismos neuronales que traducen los estados

motivacionales en el comportamiento adecuado, por lo cual pone nfasis en los
efectores. Habla de dos procesos:

Una funcin de alerta general que puede originar actividad generalizada.

Funciones especficas de alerta, que llevan a focalizar la actividad en los estmulos

relacionados con la meta o con la satisfaccin de la necesidad en cuestin.

El estado motivacional, segn Lindsley, es una integracin compuesta por la formacin

reticular y el tlamo. Basado en los conocimientos acumulados sobre estos tpicos,
Lindsley propone lo siguiente:
- El alerta general se fundamenta en el sistema reticular activante.

- Los aspectos especficos de alerta, en la motivacin, se relacionan con la actividad del

sistema talmico-cortical difuso.

- El sistema lmbico en general contiene mecanismos relacionados con la homeostasis,

con la integracin y con la asociacin.

Esta es la teora motivacional de Lindsley, que pone nfasis en los mecanismos

efectores y no en los afectores.

* Teora de la conducta de Hull, citado por Benavides, R. (2004)

La teora motivacional de Hull, presente en el contexto general de su teora de la

conducta, da gran importancia a factores fisiolgicos. Segn Hull, los organismos
buscan mantener ciertas condiciones ptimas en relacin con el ambiente, y del
mantenimiento de tales condiciones depende la supervivencia del individuo. Los
organismos actan para reducir los impulsos, que se basan en necesidades. La
motivacin energiza la conducta, como puede demostrarse experimentalmente; las
necesidades dan origen a impulsos. Adems de estos impulsos, basados en necesidades
biolgicas, existen impulsos secundarios o aprendidos, que se fundamentan en los
impulsos primarios. La teora motivacional de Hull tambin da importancia a las
conexiones de estimulo respuesta no aprendidas que el organismo posee en el momento
de nacer. Esta teora motivacional se encuentra a nivel molar, no a nivel molecular, pero
da gran importancia a factores fisiolgicos, como los trazos de memoria que
supuestamente seran la base de los circuitos reverberantes y del aprendizaje. La teora
de Hull, en sus aspectos motivacionales, debe mucho a Cannon, debido a que trat
siempre de localizar cada una de las afirmaciones de Cannon sobre el hambre, la sed, las
emociones, etc., que no siempre pudieron comprobarse en el laboratorio. Las dos
objeciones principales contra la teora motivacional de Hull son su insistencia en la
reduccin de impulsos como mecanismo motivacional bsico, y su nfasis en aspectos
locales. Por todo esto la teora localista de Hull es incapaz de explicar por completo la
psicofisiologa de la motivacin, tanto a nivel humano como subhumano.

* Modelo de dos factores de Herzberg, citado por Benavides, R. (2004)

Los enfoques de teora de contenido que hemos descrito hasta aqu se basan en las
diferencias individuales. Por el contrario, el modelo de los dos factores (motivacin-

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higiene) de Herzberg subraya la importancia de las caractersticas de los puestos y las

prcticas organizacionales en la resolucin de las preguntas: qu espera la gente de su
trabajo? y qu motiva el comportamiento? Herzberg examin inicialmente la relacin
entre satisfaccin laboral y productividad en el caso de 200 contadores e ingenieros. En
el curso de sus investigaciones, Herzberg y sus colaboradores pidieron a los
participantes en el estudio describir experiencias de trabajo que les hubieran producido
sensaciones agradables y desagradables respecto a sus labores. Los investigadores
descubrieron que la presencia de una caracterstica laboral particular, como la
responsabilidad, podra incrementar la satisfaccin laboral. Sin embargo, la ausencia de
la misma caracterstica no necesariamente produca insatisfaccin. Si, a la inversa, la
ausencia de una caracterstica como la seguridad en el empleo produca insatisfaccin,
un alto grado de seguridad en el empleo no necesariamente desembocaba en
satisfaccin. La concepcin tradicional era que satisfaccin e insatisfaccin constituan
los extremos opuestos del mismo contenido y que los empleados se ubican en diversas
etapas a lo largo del mismo. Herzberg y sus colaboradores sealaron en cambio que en
realidad existen dos contenidos: uno de la insatisfaccin a la no satisfaccin, y otro de la
no satisfaccin a la satisfaccin.

Los resultados de este estudio llevaron a Herzberg a concluir que la satisfaccin laboral
y la insatisfaccin laboral eran producto de dos tipos de experiencias distintas, idea a la
que se denomin modelo de dos factores (motivacin-higiene). Los factores
relacionados con las sensaciones agradables respecto del trabajo se llaman factores de
motivacin. Los relacionados con sensaciones de insatisfaccin se llaman factores de
higiene. Los factores de motivacin son las caractersticas de un puesto (retos,
responsabilidades, reconocimiento, logros, progreso, crecimiento, trabajo por s mismo)
que al estar presentes deben generar altos niveles de motivacin. Estos factores
determinan si un trabajo es interesante y satisfactorio; sin embargo, dan por resultado un
desempeo superior slo en ausencia de insatisfactores.

Los insatisfactores tienen que ver con los factores de higiene. Los factores de higiene
son las caractersticas del ambiente de trabajo ajenas a un puesto especfico
(condiciones de trabajo, polticas de la compaa, supervisin, compaeros de trabajo,
salarios, prestigio formal, (estatus, seguridad en el empleo) que, en caso de ser positivas,
mantienen un nivel razonable de motivacin laboral, aunque no necesariamente lo
incrementan.

Se ven algunos ejemplos de esta teora dual: se contrata a un empleado de oficina, pero
el escritorio en que va a trabajar no ha sido an surtido por el proveedor. Esta falta de
mobiliario (que lo hace vagar como alma en pena) le produce una gran insatisfaccin,
misma que desaparecer cuando su escritorio llegue. Sin embargo, la satisfaccin en su
puesto no va a depender de su mobiliario y equipo, sino de la naturaleza misma del
trabajo a su cargo. En otro ejemplo, suponiendo que se encuentra en una sala de
entrenamiento atendiendo como participantes a un seminario; si en ese momento se va
la luz y deja de funcionar adems el aire acondicionado, la insatisfaccin emerge
inevitablemente. Al reanudarse estos dos servicios la molestia cesa; pero la motivacin
o satisfaccin que se obtenga del curso estriba en la naturaleza del tema y en la
capacidad del instructor, no en las condiciones ambientales del saln.

Factores de motivacin que aumentan la satisfaccin de trabajo

Trabajo estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad y de

desarrollarse plenamente.

Sentimiento de autorrealizacin: la certeza de contribuir en la realizacin de algo de

valor.

Reconocimiento: la confirmacin de que se ha realizado un trabajo importante.

Logros y cumplimiento: la oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes.

Responsabilidad mayor: la consecucin de nuevas tareas y labores que engrandecen el

puesto y den al individuo mayor control del mismo.

Categora y status: ttulos de los puestos, oficinas.

Factores de higiene que ante su ausencia crean insatisfaccin en el trabajo

Factores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones.

Condiciones laborales: iluminacin y temperatura adecuada, entorno fsico seguro.

 Seguridad: privilegios, antigedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas,
polticas y procedimientos.

Factores sociales: oportunidades para interactuar con los dems trabajadores y convivir
con los compaeros de trabajo.

Integracin de las teoras de Abraharn, Maslow y Frederick Herzberg

Una forma de entender mejor la teora de los factores higinicos y de motivacin es

integrndola con la de Abraham Maslow.

Si la administracin de la empresa cubre los primeros, obtendr cierto arraigo en la

gente ya que sus molestias personales desaparecen. S los segundos son proporcionados,
el personal estar motivado para dar en el trabajo su mejor esfuerzo. Dicho de otra
forma, se podra comparar los factores higinicos con el ancla de un barco y los factores
de motivacin con la hlice del buque. Si bien es cierto que el ancla es indispensable
para evitar que la nave ande a la deriva, en realidad es la hlice del motor quien impulsa
la embarcacin hacia distintos puertos.

Lo que llama poderosamente la atencin en los medios empresariales es la poca

importancia que los administradores de personal otorgan al descubrimiento de Herzberg
y sus colaboradores, pues se enfatiza mucho en el otorgamiento de los factores
higinicos (que cuestan mucho dinero a las compaas), y se olvida el papel que
desempean los factores motivacionales, que curiosamente representan una erogacin
nfima si se compara con la nmina que se paga. Se reconoce que los factores
motivacionales de nada serviran si la organizacin no cubriera los factores bsicos de
higiene; pero resulta inconcebible que una empresa erogue una suma considerable en la
cimentacin de un edificio, para luego erigir una contribucin ridcula.

* Modelo de recompensas de Porter y Lawler, citado por Benavides, R. (2004)

El modelo de Porter y Lawler presenta dos alternativas de recompensas. Cuando un

trabajador llega al lmite en el cual la organizacin puede responder con recompensas
extrnsecas a su desempeo, el individuo deber encontrar fuentes internas de
satisfaccin en el trabajo, stas son las recompensas intrnsecas que dependern del
individuo, no de la empresa. Como son recompensas psicolgicas, slo son reales
cuando la persona las acepta.
La tercera parte vital del modelo es la que se asocia con la equidad (es decir con el
sentimiento de justicia). Es preciso que las personas estn convencidas de que las
recompensas que reciben son justas. Es preciso tambin que tengan la confianza de que
un individuo que realiza un desempeo muy pobre comparado con el que ellos
consideran realizar, no gana las mismas recompensas que ellos. Esta tendencia a
compararse con los dems es parte de la naturaleza humana y no la podemos evitar.

Por consiguiente, la equidad tiene dos dimensiones: en primer lugar el individuo espera
ganar recompensas de acuerdo con la habilidad y el esfuerzo desplegado, y en segundo
lugar la persona desea que se le pague con relacin a otros que desempean las mismas
funciones con igual eficiencia. El modelo de Porter y Lawler ha sido bien recibido por
especialistas y tericos del comportamiento organizacional, debido a que algunas de sus
partes han sido sometidas a experimentacin y comprobacin emprica con buenos
resultados. El modelo de Porter-Lawler es una versin orientada al futuro de la teora
motivacional de la expectacin, y tambin enfatiza las respuestas o resultados
anticipados. Los gerentes confan en particular en estas expectaciones futuras ms que
en las enseanzas del pasado. Con base en la probabilidad del esfuerzo-recompensa
percibida, se hace el esfuerzo, se cumple el desempeo, se recibe la recompensa, viene
la satisfaccin y esto, a su vez, conduce al esfuerzo futuro.

En teora este modelo de expectacin opera como sigue: el valor de la recompensa

esperada se combina con la percepcin de la persona del esfuerzo involucrado, y con la
probabilidad de lograr la recompensa, para inducir o producir una determinada cantidad
de esfuerzo que se combina con habilidades, rasgos del trabajador y con su percepcin
de las actividades necesarias para alcanzar o lograr el nivel del desempeo requerido,
para recibir las recompensas intrnsecas inherentes al desempeo de la tarea, as como
las recompensas extrnsecas que se esperan de la administracin por lograr el
desempeo deseado. La percepcin del individuo de la equidad de la recompensa
extrnseca recibida, ms los sentimientos resultantes de su desempeo, da por resultado
el nivel de satisfaccin experimentada por el trabajador. Esa experiencia ser entonces
aplicada a la evaluacin futura de la persona del valor de las recompensas y, en
consecuencia, afectar el logro de las tareas futuras y la satisfaccin. La lnea de rayas
discontinuas que conduce del desempeo a las recompensas extrnsecas, indica que esas
las ltimas son inciertas, ya que dependen de la evaluacin del supervisor del
desempeo individual y de la disposicin de la organizacin para proporcionar esa
recompensa por ese desempeo.

d) La Funcin del dinero en la teora de la motivacin

El dinero puede ser una fuerza poderosa en la motivacin si algunos dicen slo si est
relacionado directamente con el logro y el desempeo. Se observa que muchos
empleados esperan un trabajo difcil y logros que conduzcan a aumentos de salarios y
promociones. Las organizaciones que hacen cumplir dichas polticas se pueden
beneficiar con un ambiente en donde la productividad, el logro y la excelencia se
valoren. Sin embargo, existen muchos factores motivacionales que influyen en el
comportamiento del empleado, y es imposible identificar y aislar cualquier variable
como estmulo especfico para motivar el comportamiento.

La funcin motivacional del dinero se debe reconocer en cuanto a la posibilidad que

tiene de ser cambiado por bienes y servicios. Hay tambin en el dinero un valor
psicolgico emocionalmente moderado. El valor econmico del dinero lo habilita para
servir como medio de satisfaccin de las necesidades bsicas fisiolgicas y de
seguridad. Su valor psicolgico radica en que para muchas personas, el dinero puede
simbolizar: logros, xito, prestigio o poder una manera de llenar necesidades sociales
mayores. Muchos escritores clsicos y tericos de la administracin contempornea han
enfatizado el valor motivacional del dinero. Muchos afirman que existe una relacin
directa y positiva entre la compensacin esperada y la productividad del empleado. Los
estudios de investigacin sobre este tema demuestran que la compensacin es un fuerte
estmulo para la produccin. Pero tambin existen resultados contrarios.

* La compensacin s motiva. Un proyecto de investigacin demostr que cuando las

personas creen que sus esfuerzos conducirn a la recompensa esperada, entonces
producirn. Tambin demostr que pocos individuos se comprometeran a ampliar sus
actividades a menos que crean que hay una relacin entre lo que hicieron y las
recompensas que recibieron.

* La compensacin no motiva. Muchos investigadores concluyen que el motivo

econmico ya no es importante, pues los empleados se han elevado sobre las demandas
mundanas de una existencia fsica y ahora tienen deseos superiores.
No existe una sencilla respuesta de s o no a la pregunta motiva el dinero? En cambio,
se llega a la conclusin de que hasta que el empleado no haya satisfecho sus
necesidades fisiolgicas, la compensacin no sirve como motivador. Los salarios y la
seguridad del trabajo incluso pueden motivar a travs de las necesidades de seguridad.
Arriba de ese nivel, el dinero tiende a declinar en importancia como estmulo para el
desempeo, y adquieren importancia otros estmulos. En todos los niveles, el dinero
sirve como smbolo del xito o de la realizacin. Puede resumirse que las personas que
tienen altas necesidades de realizacin sern altos productores con o sin los incentivos
financieros. Los que tienen poca necesidad de realizacin deben tener el estmulo
monetario.

e) Estrategias para motivar a los miembros de la organizacin

* El diseo de puestos. Ha existido un movimiento para hacer los puestos ms sencillos

y especializados a fin de elevar la productividad del trabajador. Un resultado negativo
que generalmente acompaa a esta simplificacin y especializacin del trabajo, sin
embargo, es la monotona del trabajo. A medida que el trabajo se vuelve ms sencillo y
especializado, tpicamente se vuelve ms aburrido y menos satisfactorio para los
individuos que lo ejecutan. Como resultado, la productividad se vuelve un problema. Tal
vez el primer intento notable para superar esta monotona del trabajo ha sido la rotacin
de puestos o bien, el que no se requiera que los individuos ejecuten tan solo un trabajo
sencillo y especializado en el largo plazo.

* La ampliacin del puesto. Esta estrategia se ha desarrollado para superar la monotona

de los trabajos ms sencillos y especializados. Los promotores de la ampliacin de
puestos dicen que stos se vuelven ms satisfactorios a medida que aumenta el nmero
de operaciones que ejecuta un individuo.

* Enriquecimiento del trabajo. Esta estrategia trata de vencer la insatisfaccin

aumentando la profundidad del puesto. Se busca dar mayor responsabilidad para fijar su
propio ritmo de trabajo, para corregir ellos mismos los errores que cometen o para
decidir la mejor manera de ejecutar una labor determinada. Tambin pueden participar
en la toma de decisiones que afecten a sus puestos. Al hacerse el trabajo ms interesante
y aumentar la responsabilidad del trabajador, aumenta tambin la motivacin y el
entusiasmo.
* El tiempo flexible. Al enfrentarse a problemas de motivacin y absentismo, muchos
administradores estn recurriendo a innovaciones en el horario de trabajo como un
posible remedio.

El principal propsito de estas innovaciones en los horarios no consiste en reducir el

nmero total de horas durante las cuales los miembros de la organizacin ejecutan sus
trabajos, sino en proporcionar a los trabajadores mayor flexibilidad en cuanto al horario
exacto durante el cual deben ejecutar sus trabajos. La principal intencin del tiempo
flexible es permitir a los trabajadores completar sus trabajos en una semana de 40 horas
que ellos mismos pueden organizar. Las elecciones para los tiempos de inicio y de
terminacin pueden ser tan flexibles como lo permita la situacin.

* La comunicacin administrativa. Como regla general, los administradores deben hacer

un gran esfuerzo para comunicarse en forma frecuente con otros miembros de la
organizacin, no solamente porque ste sea el medio bsico de conducir las actividades
organizacionales, sino porque tambin es una herramienta bsica para satisfacer las
necesidades humanas de los miembros de la empresa.

f) Entender la moral del empleado

Las habilidades administrativas del gerente son de importancia crtica para la moral de
los empleados, que consiste en las actitudes individuales o de grupo hacia su trabajo, su
medio ambiente, la administracin y la negociacin. La moral no es un sentimiento
singular, sino una mezcla de sentimientos, de sensibilidad y de actividades. Esto afecta
la actuacin del empleado y su deseo de trabajar, que a su vez afecta los objetivos
individuales y organizacionales. Cuando la moral est alta, la gente normalmente har lo
que a la organizacin le gustara que hicieran; cuando est baja la moral, puede ser que
ocurra lo contrario.

Los administradores pueden pensar que la moral es algo que puede estar presente o
ausente entre los empleados. Realmente, la moral siempre est presente en alguna
forma. Puede variar desde excelente y positiva hasta pobre y por completo negativa.
Una moral alta obviamente es un objetivo deseable. Los empleados que tienen una alta
moral encuentran satisfaccin en sus puestos, tienen confianza en sus habilidades,
trabajan con entusiasmo hacia los objetivos de la organizacin usando sus capacidades
al mximo. La moral alta no puede ser ordenada, pero puede ser inducida introduciendo
ciertas condiciones dentro de la situacin del trabajo que sean favorables a su desarrollo.
La alta moral no es la causa de buenas relaciones humanas. Es el resultado de una
motivacin positiva, respeto a los individuos, liderazgo efectivo, buenas
comunicaciones, participacin, asesoramiento y otras prcticas de relaciones humanas.
El estado de la moral reflejar qu tan apropiada y efectivamente enfoca el gerente la
actuacin de todas sus responsabilidades administrativas.

A continuacin se comentarn algunos conceptos sobre el trmino moral:

* Suma de varias cualidades psquicas que incluyen valor, nimo, resolucin y, por
encima de todo, confianza.

* Es la extensin en que las necesidades de un individuo son satisfechas y en que un

individuo percibe la satisfaccin como proveniente de una situacin total de trabajo.

* Es un estado mental y emotivo.

Cada gerente, desde el ejecutivo y jefe hasta el supervisor, deben estar preocupados por
la moral de la fuerza de trabajo. Es un deber gerencial crear y mantener la moral de los
empleados a un nivel tan alto como sea posible, sin sacrificar los objetivos de la
compaa. El supervisor inmediato, ms que nadie, influencia el nivel de la moral en sus
contactos diarios con los empleados. Levantar la moral a un nivel alto y mantenerla ah
es un proceso continuo que no puede ser logrado simplemente a travs de mecanismos a
corto plazo, como arengas o concursos. La moral alta es lenta en su desarrollo y difcil
en su mantenimiento. El nivel de la moral puede variar considerablemente de un da a
otro. Puede ser tan cambiante como el clima. Ms an, la moral es contagiosa; actitudes
tanto favorables como desfavorables pueden esparcirse entre los empleados.
Desafortunadamente, parece ser parte de la naturaleza humana que los empleados
tiendan a olvidar con rapidez lo bueno y recordar por largo tiempo lo malo cuando
llegan a ser factores que influencian su moral.

El administrador no est solo en su deseo por una alta moral, cada empleado est tan
preocupado de ello como l, ya que la moral es importante para la satisfaccin en el
trabajo de cada empleado. Los empleados tienen tanta participacin en esto como lo
tiene la administracin; la alta moral contribuye a que el da de trabajo del empleado sea
un placer, no una miseria. La alta moral es tambin de importancia para los clientes del
negocio, quienes pueden darse cuenta por los productos o servicios si los empleados
estn o no involucrados y operando con un nivel de moral alto o bajo.

Causas de baja moral

Internas

- Deficientes condiciones de trabajo.

- Falta de motivacin al trabajador.

- Inadecuados canales de comunicacin.

- Desajuste entre el hombre y su puesto.

g) Disciplina positiva para el empleado

Mantener la disciplina entre los empleados es una parte integral de la funcin de

direccin. La palabra disciplina se usa y se entiende de diferentes maneras. Usualmente
cuando escucharnos la palabra disciplina, nos inclinamos a pensar en el uso de la
autoridad o fuerza. Para muchos, esta palabra lleva primeramente el significado
desagradable del castigo. Sin embargo, hay otra manera de pensar acerca de la
disciplina, una que est mucho ms en lnea con lo que se ha dicho acerca de la buena
direccin. La disciplina puede ser considerada como un estado situacional, una
condicin dentro de la empresa en la cual existe el orden, en la cual los miembros del
negocio se comportan de una manera sensible y se conducen, as mismo, de acuerdo con
los estndares de comportamiento aceptables, segn se relacionen con las metas de la
organizacin. La disciplina puede ser considerada como positiva o buena cuando los
empleados voluntariamente siguen las reglas de la compaa. La disciplina es negativa o
mala cuando los subordinados siguen las reglas a fuerza, o realmente desobedecen las
reglas y violan los estndares del comportamiento aceptable.

* Disciplina y moral

Disciplina no es lo mismo que moral. La moral, como se ha expuesto anteriormente,

consiste en actitudes y en un estado mental en el que la disciplina es un estado
situacional. Pero el nivel de la moral influye en los problemas de disciplina.
Normalmente hay menos problemas de disciplina donde la moral es alta; de la misma
forma, la moral baja trae problemas adicionales de disciplina. Es concebible que pueda
estar presente un alto grado de disciplina a pesar de un bajo nivel de moral. Bajo tales
condiciones, la disciplina probablemente es el resultado del miedo a la fuerza pura. Sin
embargo, es imposible mantener un alto grado de disciplina positiva, a menos que exista
un alto nivel de moral. Disciplina: comportamiento ordenado necesario para el futuro
bienestar de la organizacin. La disciplina espera que los empleados se conduzcan en
forma apropiada y trabajen eficientemente, de tal forma que el exceso de disciplina est
relacionado con la motivacin negativa.

* Autodisciplina

La mejor disciplina es la autodisciplina. Est basada en la tendencia normal humana de

hacer lo que es necesario hacer, contribuir con su parte, a hacer lo apropiado, y a seguir
estndares razonables de comportamiento aceptable fijado en la empresa. La
autodisciplina positiva se basa en la premisa de que la mayora de los empleados
quieren hacer lo correcto. Aun antes de que empiecen a trabajar, la mayora de las
personas maduras aceptan la idea de que seguir instrucciones y reglas justas de conducta
son responsabilidades normales que son parte de cualquier trabajo. Se puede considerar
que la mayora de los empleados ejercitan la autodisciplina. Ellos creen en llevar a cabo
su trabajo a tiempo; en seguir las instrucciones del supervisor; en abstenerse de pelear;
en no tomar bebidas alcohlicas en el trabajo, y en no robar. La disciplina autoimpuesta
involucra conformidad en aceptar las reglas, regulaciones y rdenes que son necesarias
para la conducta propia de la organizacin. Es una tendencia humana normal subordinar
nuestros propios intereses e idiosincrasia personal a las necesidades de la empresa.

La mayora de los empleados saben que tendrn el apoyo de sus supervisores mientras
sigan las reglas de conducta aceptadas y mientras sus actividades sean consistentes con
lo que se espera de ellos. Sin embargo, la gerencia no puede esperar que los empleados
practiquen la autodisciplina a menos que sta empiece desde arriba. La conducta
apropiada respecto a las necesidades de la organizacin requiere que el administrador
cumpla con ciertos requerimientos, tales como estar a tiempo, observar las reglas de
seguridad, incluyendo las reglas de no fumar, y no tomar; y vestirse y comportarse de
manera apropiada socialmente, de acuerdo con las actividades de direccin. Los
administradores no pueden esperar que sus trabajadores se impongan una autodisciplina
si los gerentes mismos no ponen el ejemplo apropiado.

* Tipos de situaciones disciplinarias

Aunque la gran mayora de los empleados ejercitarn un considerable grado de
autodisciplina, desafortunadamente siempre hay algunos empleados en todas las
empresas que, por una razn u otra, no observarn las reglas y los estndares
establecidos aun despus de haber sido informados de ellos. Estos empleados
simplemente no aceptan la responsabilidad de la autodisciplina. Ya que el trabajo debe
ser llevado a cabo, el jefe no puede permitir dejar a pocos que se salgan con la suya con
las violaciones. Se requiere accin firme para corregir estas situaciones que interfieren
con las normas de comportamiento aceptadas por el empleado responsable.

Hay muchos tipos de situaciones disciplinarias que requieren atencin del supervisor.
Entre las que ocurren frecuentemente son la siguientes: absentismo excesivo; retardos
excesivos; actuacin en el trabajo deficiente y/o inadecuada; actitudes pobres que
influyen en el trabajo de otros o que se reflejan en la imagen pblica de la empresa;
romper las reglas en cuanto a los periodos de descanso y otros del programa establecido;
apariencia personal impropia; infracciones de seguridad; y varias otras violaciones a los
reglamentos y procedimientos. A veces el supervisor experimentar una insubordinacin
abierta, por ejemplo el que un empleado se rehse a llevar a cabo una asignacin
legtima de trabajo.

Adems de estos tipos de situaciones en el trabajo, una gran cantidad de dirigentes estn
siendo confrontados con problemas disciplinarios que surgen del comportamiento de los
empleados fuera del trabajo. Por ejemplo, problemas de alcoholismo, involucramiento
en alguna forma de actividad que transgreda la ley. Cuando la conducta fuera del trabajo
del empleado tiene un impacto en su actuacin laboral, el gerente debe estar preparado
para manejar tal problema dentro del alcance del proceso disciplinario.

Las situaciones de involucrar acciones disciplinarias normalmente no son agradables.

Pero el administrador debe aprender a manejar las situaciones disciplinarias en vez de
tratar de evadir los temas, pretendiendo ignorarlos. La accin disciplinaria requiere que
el administrador utilice algo de la autoridad inherente a la posicin de direccin, aunque
el administrador podra preferir pasar la pelota a alguien ms en la alta gerencia. Si el
administrador no toma una accin apropiada cuando se requiera, algunos empleados que
estn en el lmite pueden ser estimulados a seguir los malos ejemplos.

* Tomar acciones disciplinarias

Cualquier accin disciplinaria debe ser tomada con sensibilidad y con buen juicio. El
propsito de la disciplina no es castigo o retribucin. La accin disciplinaria debe tener
como meta el mejoramiento del comportamiento futuro del empleado y otros miembros
de la organizacin. El propsito, obviamente, es evitar que ocurran hechos similares en
el futuro. Normalmente, un buen administrador no tendr muchas ocasiones de tomar
acciones disciplinarias. Pero cuando esto llegue a ser necesario, es trabajo del dirigente
tomar cualquier accin disciplinaria, aunque sta sea una tarea desagradable. El
administrador no debe llamar a alguien ms para manejar el problema. Aunque podra
ser conveniente pedirle al departamento de personal que tome a su cargo ciertos
problemas disciplinarios, el administrador estara eludiendo la responsabilidad y
renunciando y minando su propia posicin de autoridad.

Primero investigar. El administrador debe evitar acciones precipitadas o no

garantizadas. Antes de hacer cualquier cosa, debe investigar qu pas y por qu. Se debe
considerar los antecedentes del empleado y toda la informacin pertinente acerca de la
situacin antes de que se tome cualquier accin disciplinaria.

Disciplina en privado. Como regla general, el administrador debe tornar accin

disciplinaria en privado con el empleado involucrado. Slo bajo circunstancias extremas
se debe tomar una accin disciplinaria en pblico. Una reprimenda pblica crea
resentimiento en el empleado que se censura, y otros factores intervienen en la
situacin.

Disciplina progresiva. Muchas compaas han encontrado en los siguientes pasos una
forma apropiada:

- Charla informal

- Advertencia oral o reprimenda

- Advertencia escrita u oficial

- Suspensin disciplinaria

- Democin

- Despido

* La Regla de la estufa caliente

Esta regla se deriva de la comparacin entre tocar una estufa caliente y experimentar
disciplina. Cuando tocamos una estufa caliente, la reaccin es inmediata, consistente,
personal, y con advertencia. La quemadura es inmediata, indudablemente de causa y
efecto. Hubo una advertencia, ya que todo el mundo sabe qu pasa si se toca una estufa
cuando est al rojo vivo. El resultado es consistente: cada vez que una persona toca una
estufa caliente se quema. El resultado es impersonal: quienquiera que toque la estufa
caliente se quema. Uno se quema por lo que hace, porque la estufa es tocada, no por
quin es la persona. La comparacin entre la regla "de la estufa caliente" y la accin
disciplinaria es aparente. La disciplina debe ser dirigida en contra del acto y no en
contra de la persona. Seguir estas cuatro reglas bsicas ayudarn al administrador a
reducir el resentimiento inherente en todas las acciones disciplinarias.

Urgencia. El proceso disciplinario debe empezar tan pronto como sea posible despus
de que el administrador se d cuenta de la violacin.

Advertencia anticipada. Es esencial que todos los empleados sepan anticipadamente

qu se espera de ellos y cules son las reglamentaciones.

Consistencia. Un requisito adicional de una buena tcnica disciplinaria es que el

administrador sea consistente en su aplicacin y cumplimiento. La consistencia en la
disciplina quiere decir que cada vez que ocurra una infraccin se tome una accin
disciplinaria apropiada.

Impersonalidad. Los castigos deben estar relacionados con el acto y no basados en la

personalidad involucrada. Todos los individuos que cometan el mismo acto deben ser
penalizados.

h) La motivacin humana

Chiavenato, I. (2000), indica que: la motivacin es uno de los factores internos que
requiere mayor atencin. Sin un mnimo de conocimiento de la motivacin de un
comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El
concepto motivacin es difcil de definir, puesto que se ha utilizado en diferentes
sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un
comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo un estmulo externo
(que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo. Krech, Crutchfield y Ballachey, citado por Chiavenato, I.
(2000), explican que los actos del ser humano son guiados por su conocimiento (lo que
piensa, sabe y prev). Sin embargo, preguntarse por qu acta de sta manera o de
aquella manera corresponde al campo de la motivacin. La motivacin se explica en
funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como
deseo y rechazo. El individuo desea poder, estatus y rechaza el aislamiento social y las
amenazas a su autoestima. Adems la motivacin establece una meta determinada, cuya
consecucin representa un gasto de energa para el ser humano.

En lo que atae a la motivacin, las personas son diferentes: las necesidades varan de
individuo a individuo y producen diversos patrones de comportamiento. Los valores
sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes.
Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades del individuo varan con
el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que dinamiza el comportamiento es
ms o menos semejante en todas las personas. En otras palabras, aunque varen los
patrones de comportamiento, en esencia el proceso que los origina es el mismo para
todas las personas. En este sentido, existen tres premisas que explican el
comportamiento humano.

Productividad

- Definicin

Kopelman, R. (1990), indica que uno o ms de los recursos usados en el proceso de

produccin. La productividad es un concepto de sistemas; puede aplicarse a diversas
entidades, que varan desde un individuo o una mquina hasta una compaa, industria,
o una economa a nivel nacional.

a) Importancia

Es importante porque el retraso en el crecimiento de la productividad amenaza el nivel

de vida y el bienestar nacional de tres formas:

* Ingreso real. El crecimiento en el ingreso real depende de la produccin de ms bienes

y la prestacin de ms servicios, dados los recursos disponibles. Despus de todo se
puede consumir ms de lo que se produce, a no ser que se quiera acabar con los ahorros
y descapitalizarse. Una productividad incrementada significa, en consecuencia, ms
bienes y servicios disponibles para el consumo (y por lo tanto un nivel de vida ms
elevado) y/o una formacin mayor de capital, a travs de mayores ahorros.

* Competitividad nacional. En los mercados competitivos, en donde los precios reflejan

los costos, la escasez y el valor de las cosas, la productividad se traslada a los empleos.
Si el pas falla en aumentar su productividad tan rpidamente como otros pases, los
bienes producidos en la nacin se volvern cada vez menos competitivos.
Consecuentemente, los productores forneos eficientes ganarn porciones siempre
crecientes de los mercados nacionales y forneos. Obviamente, si no se puede vender,
no se puede emplear: la prdida de competitividad significa perdida de empleos.

* Calidad de vida. La productividad incrementada proporciona los medios para una

calidad mejor de vida. Sin crecimiento de la productividad, el pastel econmico es
necesariamente de tamao fijo y entonces la atencin se dirige naturalmente a la
divisin del pastel; esto es la sociedad que suma cero, descrita por Lester Thurow,
citador por Kopelman, R. (1990).

b) Factores que influyen en la productividad

Cuatro factores principales han intervenido en el descenso de la tasa de crecimiento de

la productividad:

* Disminucin de la intensidad de capital,

* Disminucin en las inversiones en investigacin y desarrollo,

* Los cambios en la composicin de la fuerza laboral y en la economa, y

* Los cambios en las actitudes y valores sociales.

Disminucin de la intensidad del capital

Una forma de medir la intensidad de capital es en trminos de gastos de capital por

trabajador. De 1950 a 1972 la tasa de crecimiento anual promedio en gastos de capital
por trabajador fu de 2.9%; sin embargo, de 1972 a 1979 la tasa de crecimiento anual
promedio fu de 0.6%. de haberse mantenido la tasa de crecimiento anterior, el capital
social en 1979 habra sido mayor de $200,000 millones de dlares. Una segunda medida
de la intensidad de capital es en trminos del Producto Interno Bruto (PIB). En 1980, el
gasto en capital fu aproximadamente del 10% del PIB, comparado con un 20% en
Japn. Seis factores por lo menos han contribuido a la disminucin de la intensidad de
capital.

Polticas fiscales

En 1969, los impuestos a las ganancias del capital casi se duplicaron, y de nuevo se
elevaron en 1976 hasta casi el 50%. En consecuencia, si un activo aument 40% y la
mitad del incremento fu debida a la inflacin, los impuestos a las ganancias del capital
igualaron la ganancia no-inflacionaria completa. No es sorprendente que entre 1969 y
1978 (cuando los impuestos a las ganancias del capital fueron reducidos), alrededor de 6
millones de inversionistas se retiraron de los mercados de capital y el financiamiento
para nuevas empresas virtualmente desapareci.

La sociedad dejara pasar cualquier oportunidad de usar recompensas materiales como

incentivos para la produccin. Y eso conducira a ineficiencias que seran perjudiciales
para el bienestar de la mayora. Cualquier insistencia en repartir el pastel en partes
iguales reducira el tamao del mismo. Este hecho introduce el dilema o conflicto entre
igualdad econmica y eficiencia econmica. La suposicin de que el trato igual es
equitativo, es filosficamente antagnica el uso de recompensas al mrito. Existen
numerosas pruebas a nivel de organizaciones, de que los planes de pago segn el
rendimiento aumentan la productividad laboral en aproximadamente 30% en
comparacin con los planes de pago por hora. An cuando las producciones medidas no
pueden calcularse, la evidencia indica que el enfoque de premiacin a los mritos
aumenta los niveles generales de rendimiento en comparacin con el enfoque de todo
mundo obtiene lo mismo. Por eso, en la medida en que se debilite la conexin entre
rendimiento y premios (p. Ej. Si los aumentos en el pago al mrito varan del 5 al 7% en
lugar de variar del 2 al 10%) los niveles promedio de produccin probablemente
ascendern.

La economa subterrnea

Peter Gutmann, citado por Kopelman, R. (1990), estim que, en 1976, en Estados
Unidos, la economa subterrnea negocios en que las partes no desean que haya
registros ni impuestos gener un producto interno bruto de $176,000 millones de
dlares (una suma casi tan grande como el PIB legal completo de Canad ese ao). Mas
recientemente, Gutmann inform que la economa subterrnea haba crecido una tasa
acelerada, alcanzando $420,000 millones de dlares en 1982, resultado que atribuy a
las altas tasas impositivas y a los costosos reglamentos gubernamentales. Por supuesto,
la economa subterrnea est excluida de las estadsticas del ingreso nacional; en
consecuencia, en la medida en que los bienes y servicios no se registren, las mediciones
oficiales de la productividad pueden mantener bajos los niveles actuales.

c) Sistemas de incentivos

* Sistemas de pago a destajo

Existen pruebas abundantes de que los sistemas de pago con base en la produccin
individual suelen elevar la productividad en comparacin con los sistemas de pago con
base en el tiempo. Como ha hecho notar John Miner, citado por Kopelman, R. (1990),
cualquiera que sea la literatura motivacional que uno lea, las pruebas demuestran los
efectos positivos que ejercen los pagos ocasionales son totalmente abrumadoras. Una
explicacin de este fenmeno es la ley del efecto: La conducta que se refuerza es cada
vez ms probable que se repita; la conducta que se castiga es cada vez menos probable
que se repita. Ms aun, parecera que el pago es un reforzador particularmente. Comenta
Mitchell Fein, citado por Kopelman, R. (1990): en cualquier medida, el pago
condicionado a la productividad es el motivador ms poderoso para el aumento del
desempeo en el trabajo. Es innegable que desde el que asea los pisos hasta el
presidente, todos los empleados acrecientan su productividad cuando el pago va de
acuerdo con el desempeo.

Como resultado de estos desarrollos, el concepto de pago por produccin medida puede
ser visto como ajeno por muchos de los nuevos trabajadores de hoy da, dados sus altos
niveles de educacin y expectativas de desarrollo personal, participacin y desempeo
en su carrera profesional. Adems, el uso de sistemas de premios con base en la
produccin individual puede aumentar las tensiones:

Entre los trabajadores y gerentes (Ejemplo, disputas acerca de los niveles estndar de
produccin o acerca de la calidad de los materiales adquiridos), y

Entre el trabajo directo e indirecto, siendo pagado el primero sobre produccin y el

segundo influyendo en la produccin, pero siendo pagado por hora.
Finalmente, los costos administrativos pueden verse como contrapeso de las ganancias
en productividad (sin embargo, el uso de sistemas computarizados en tiempo real
pueden reducir sustancialmente los costos administrativos en el futuro).

* Planes grupales de compartir ganancias debido al incremento en la productividad

Los tres planes grupales ms importantes de compartir ganancias son el Scanlon, el

Rucker y el Improshare, citado por Kopelman, R. (1990), Los planes Scanlon y Rucker
reparten ganancias en productividad econmica; el plan Improshare reparte ganancias
en la productividad del proceso fsico. La frmula de reparto para el plan Scanlon se
basa en los costos laborales como porcentaje de las ventas en dinero. Se reparten las
reducciones en los costos laborales (en relacin con la tasa normal), yendo el 75% a
todos los empleados y 25% a los propietarios. El plan Rucker calcula los ahorros en
trminos de la proporcin de costos laborales al valor agregado neto (ventas menos
bienes y servicios adquiridos). Consecuentemente, con el plan Rucker, los empleados
tienen un incentivo para reducir las mermas y conservar los materiales, partes y
suministros. La mayor parte de los informes descriptivos y estudios de eficiencia
relativos a los planes grupales de compartir ganancias por productividad econmica, sin
embargo, se enfocan sobre el plan Scanlon.

Se han consignado varios resultados positivos como producto de la implantacin de un

plan Scanlon:

Un mejor ambiente organizacional. Las relaciones conflictivas entre trabajadores Y los

administradores se pueden reemplazar por un sentimiento compartido de inters mutuo.

Mejores comunicaciones. Esto probablemente es producto del establecimiento de

comits empleados-gerencia y por la diseminacin de la informacin sobre los objetivos
mensuales y los resultados de operacin.

Adiestramiento de empleados. Las habilidades tcnicas pueden ampliarse (si los

trabajadores se adiestran en forma cruzada), y las habilidades administrativas pueden
desarrollarse por medio de la participacin en los comits empleados-gerencia.

Elevacin de la conciencia de los costos laborales. Puede motivarse a los empleados

para que se reduzcan los costos laborales; puede haber, incluso, una resistencia para
reemplazar a personas que hayan salido de la nmina.
 Desarrollo organizacional. Puede alentarse un enfoque de sistemas a largo plazo para
el mejoramiento de la organizacin, en lugar de todos los enfoques de remedio
inmediato, de novedad del mes.

Por otro lado, tambin se ha notado un par de problemas posibles:

Resistencia de la administracin. Algunos gerentes, particularmente los que estn en el

nivel ms bajo de la jerarqua, pueden sentirse amenazados por compartir el poder con
los empleados.

Falta de incentivo. A veces puede haber poca motivacin para trabajar duro o aportar
sugerencias, porque la frmula de reparto es afectada por muchos factores ms all del
control de los empleados (Ejemplo, los precios del mercado, los costos de los recursos,
la mezcla de productos, la escala de operaciones).

* Sistemas de premios para reducir el ausentismo

Durante la semana laboral promedio se pierden ms de 100 millones de horas a causa

del ausentismo. En 1978, el costo anual del ausentismo en trminos de productividad
perdida, se estim en alrededor de 26,400 millones de dlares. Ms recientemente, se ha
sugerido que esta estimacin puede resultar demasiado baja. En cualquier caso, es
indiscutible que el ausentismo es costoso. A la fecha, se han usado dos planteamientos o
enfoques principales para reducir el ausentismo: premios por buena asistencia y castigos
por ausencias excesivas.

Reforzamiento positivo

Varios estudios han consignado el uso exitoso de premios (reforzamiento positivo) para
reducir el ausentismo. Sin embargo, un anlisis de 10 de tales estudios encontr que la
mayora fueron de corta duracin (en rara ocasin ms de 4 meses), y la mayor parte no
proporcionaba un anlisis de costo-beneficio. Sin embargo, analizados sobre la base de
costo-beneficio, algunos de los xitos arrojaban realmente slo unos resultados
modestos e incluso negativos. Tambin ha habido unas cuantas fallas evidentes.

Castigos

El segundo planteamiento importante para controlar el ausentismo es el castigo;

normalmente alguna forma de disciplina progresiva. Aunque esta poltica es bastante
comn, se han efectuado poca investigacin sobre su eficacia. Un estudio encontr que
la disciplina progresiva hacia que el tipo de ausencia se desplazara de las ausencias
casuales de corta duracin a los abandonos de larga duracin por enfermedad. Se ha
llegado a la conclusin de que las sanciones del sistema de castigos para estimular la
asistencia pueden tener un efecto negativo, haciendo el problema del ausentismo menos
manejable.

* Sistemas de premios no monetarios

Mientras que los sistemas de sugerencias normalmente proporcionan aprecio y

reconocimiento con premios en efectivo, muchos sistemas organizacionales de premios
ofrecen solamente reforzadores intangibles. En su investigacin de compaas
excelentes, Thomas Petera y Roberta Waterman, citado por Kopelman, R. (1990),
encontraron un uso muy difundido de premios sociales y psicolgicos.

Encontraron sistemas ricos de incentivos monetarios; pero esto era algo que esperaban.
Tambin descubrieron un increble dispositivo de incentivos no monetarios y una
sorprendente variedad de programas experimentales introducidos recientemente. Nada
es ms poderoso que el reforzamiento positivo. Todo mundo lo usa. Pero las compaas
ms eficientes, las de la cumbre, lo usan de manera muy extensa. El volumen de
ocasiones preparadas para mostrar fistoles, prendedores, distintivos y medallas estn
subiendo en McDonalds, Tupperware, IBM, o muchas de las otras compaas ms
eficientes.

* Planes de prestaciones flexibles

Las prestaciones marginales sumaron el 25% de la renumeracin total de los empleados

en 1960. Sin embargo, entre 1965 y 1975 los salarios aumentaron en 85%, mientras que
las prestaciones subieron en un 165%; consecuentemente, hacia 1981 las prestaciones
representaban el 37% de la renumeracin total. A pesar de los amplios gastos en
prestaciones, la mayor parte de los paquetes de prestaciones se han juntado a manera de
remiendos, siendo agregadas las prestaciones muchas veces por el simple hecho de que
estn en boga. An hoy da, los empleados son ms heterogneos como grupo que antes.
De acuerdo con ello, la utilidad de una prestacin particular puede variar marcadamente
entre los individuos. Los dos cnyuges en una pareja con doble carrera pueden no
necesitar aseguramiento familiar mayor por gastos mdicos; una joven empleada puede
querer prestaciones por maternidad o asistencia en el cuidado de los nios; un empleado
de ms edad puede preferir mayores contribuciones para su pensin. No es
sorprendente, por lo tanto, cuando se permite a los empleados pedir sus prestaciones
conforme a sus necesidades, ms del 80% hacen cambios. Es ms, hay razn para creer
que los empleados tienden a tomar decisiones sobre la asignacin de prestaciones en las
que son responsables. En cualquier caso, este problema potencias puede manejarse
exigiendo que los empleados tengan niveles especficos mnimos de ciertas prestaciones
marginales (Ejemplo, aseguramiento mdico).

Obviamente, el uso de las prestaciones flexibles debe aumentar la utilidad del paquete
de prestaciones para el empleado normal; esto a su vez debe mejorar las posibilidades
de conservar el personal. Se pueden sealar otras ventajas posibles de un plan de
prestaciones flexibles. Primera, un programa as puede ayudar a comunicar a los
empleados informacin acerca de la extensin y el costo de las prestaciones que se le
proporcionan. En una encuesta se encontr que casi las dos terceras partes de las firmas
gastaron menos de 10 dlares por empleado anualmente para comunicar el programa de
prestaciones. No sorprende que en algunas organizaciones los empleados slo sean
capaces de recordar menos del 15% de las prestaciones a las que tienen derecho.

Adems un plan flexible de prestaciones puede ser una herramienta til en el

reclutamiento. En el Educational Testing Service, una organizacin que ha tenido un
plan flexible desde 1974, se cree que el plan ayuda a atraer profesionales competentes.
Adems del conjunto que es el ncleo de las prestaciones, los empleados en ETS
pueden disponer del 3 al 6% de su salario base para una variedad de prestaciones, tales
como plan dental completamente pagado, vacaciones extra, o una renumeracin para el
fondo de retiro la alternativa ms popular.

Tambin se ha argumentado que la implantacin de un plan de prestaciones flexibles

puede mejorar el ambiente en una organizacin.

* Seguridad en el empleo

Puesto que la seguridad en el empleo es un componente tan importante del entorno

laboral, los gerentes deben contemplar la seguridad en el empleo como una
precondicin esencial para alentar el deseo de trabajar. En las plantas sin seguridad en el
empleo, los trabajadores alargarn el trabajo si no ven suficiente trabajo delante de
ellos. No desean eliminarse a s mismos de sus empleos. Se han identificado varios
pasos que deben dar las organizaciones para mejorar la seguridad econmica en el
empleo. Brevemente, estos pasos incluyen:

Publicacin de un pronunciamiento de que la organizacin evitar los despidos en todo

lo posible.

Uso de amortiguadores de la fuerza de trabajo, o absorvedores de impacto tales como

el tiempo extra, los empleados temporales o de medio tiempo y la subcontratacin del
trabajo que los empleados pudieran desempear. Reparto del trabajo, ejemplo, semana
laboral de 30 horas si fuese necesario.

Reparto de salarios, o sea, recorte de pago de todos los trabajadores en lugar de

despedir a algunos.

Reacomodo de trabajadores en puestos o lugares en donde se necesitarn prctica que

puede vincular a los empleados con entrenamiento cruzado a manejar varios trabajos.

Austeridad en las contrataciones, lo cual consiste en no sobrecontratar durante los

buenos tiempos.

Arreglos para asignacin temporal o prstamo de empleados a otras organizaciones.

Proveer incentivos para retiro precoz.

Permitir ausencias voluntarias.

Diferir el trabajo de baja prioridad para los periodos de poco trabajo.

d) Establecimiento de metas y administracin por objetivos

* Establecimiento de metas

El efecto del establecimiento de metas sobre la productividad (o desempeo

cuantitativo) ha variado desde un aumento de slo el 1% hasta un aumento del 31%,
siendo la mediana de los incrementos el 10.3%, los testimonios indican claramente que
el establecimiento de metas eleva la productividad y este efecto es altamente confiable.
Por qu funciona el establecimiento de metas? En los trminos ms amplios, parece ser
que debido a que las metas y las intenciones influyen en la conducta: una persona que
tiene la intencin de hacer algo lo hace. Pero por qu la gente adopta metas? Por un
nmero de razones relacionadas con factores psicolgicos, sociales y extrnsecos al
trabajo. La introduccin de una meta difcil, pero asequible, puede agregar significado
al trabajo y aumentar la satisfaccin de hacerlo bien, especialmente en un trabajo
repetitivo. Adems, el establecimiento de metas puede engendrar una competencia
informal entre individuos y grupos agregando a la satisfaccin social, estatus y el
respeto de algunos trabajadores. Adems, el establecimiento de metas clarifica lo que la
gerencia espera que el trabajador logre. Como ha observado D.E. Law, citado por
Kopelman, R. (1990), un consultor administrativo de Arthur Young & Company: Es
bsico en la administracin de la productividad el establecimiento de objetivos para el
desempeo ptimo de funciones especficas. Si no hay tales objetivos, la productividad
es una palabra carente de significado, porque la ausencia de objetivos especficos
significa que la gerencia encuentra aceptable cualquier nivel de desempeo. De aqu que
el establecimiento de metas puede elevar lo que se llama recelo de la evaluacin: los
empleados pueden ver posibles beneficios en parecer bien, como la conservacin del
empleo, el aumento en el pago y posibles costos en parecer mal. En este orden de cosas,
la investigacin reciente ha examinado directamente por qu las metas difciles levantan
ms motivacin que las metas fciles. Se encontr que las metas difciles son
generalmente ms deseables o con un alto valor que las metas fciles, y parecera que la
deseabilidad mayor podra provenir de consideraciones psicolgicas, sociales o
extrnsecas.

Un nmero adicional, aunque menos definitivo, de hallazgos ha surgido de los estudios

en campo llevados a cabo hasta la fecha. Aunque uno podra esperar que la participacin
en el establecimiento de metas arrojara un resultado superior a la asignacin directa de
metas, no se han producido diferencias claras de productividad. Cuando la participacin
ha arrojado una productividad mayor parece haber sido porque:

La participacin produjo que los individuos establecieran metas ms difciles que

cuando stas eran asignadas, o

La participacin produjo una mayor comprensin de cmo lograr las metas.

Ha sido examinado un nmero de variables en las diferencias individuales como
posibles moderadores de los efectos del establecimiento de metas sobre la
productividad. Desafortunadamente, como notaron Locke, Saari, Shaw y Latham, citado
por Kopelman, R. (1990), en su artculo de revisin total. La nica cosa consistente
acerca de los estudios de diferencias individuales en el establecimiento de metas es su
inconsistencia. Existen, sin embargo, algunos testimonios de que la participacin en el
establecimiento de metas, clarifica la meta y la retroalimentacin puede ser
especialmente til a los individuos con una fuerte necesidad de seguridad en lo que
concierne a su desempeo laboral.

Nash, M. (1992), menciona que: la productividad constituye un desafo importante que

deben enfrentar las organizaciones empresariales. Una medida simple de la
productividad es la cantidad de produccin por hora hombre, aunque la tecnologa y el
capital influyen indudablemente sobre la productividad. Una mejor utilizacin de los
recursos humanos ofrece excelentes oportunidades para mejorar la eficiencia de la
organizacin, la culpa de la mala productividad se le ha atribuido a todo y a todos, no
obstante, no podemos decir que son los obreros los principales culpables de este
descenso de la productividad. Hay una regla sencilla que todos los gerentes deben acatar
a fin de mejorar la productividad, fijar metas concretas y difciles. Si la empresa puede
ofrecerles a sus empleados unos resultados deseables y si puede hacerles ver su
comportamiento ser el medio, para alcanzar dichos resultados, el desempeo mejorar.
La tcnica de fijar metas y evaluar el desempeo es eficaz para mejorar la productividad
porque en ellas se combinan las funciones de estructura y consideracin por parte del
gerente eficiente. As tambin la remuneracin con incentivos es una de las tcnicas ms
poderosas que tienen a su alcance los gerentes para mejorar la productividad. El desafo
de hacer productivas a las personas es complejo y perpetuo. El ciclo del empleo ofrece,
en todas sus etapas, oportunidades para mejorar la productividad. Las actuaciones
prcticas de las compaas demuestran que todas estn empleando una amplia gama de
tcnicas y programas para mejorar la productividad. Una encuesta en la cual
participaron 49,000 compaas, cada una por lo menos de 100 empleados, revel que el
14% de ellas contaba con algn programa especial de productividad (Senior Managers
Speak Out), citado por Nash, M. (1992), el programa mas comnmente utilizado era el
de capacitacin, en el 76% de los casos. En segundo lugar estaba la evaluacin del
desempeo, mencionada por el 72% de las compaas. En tercer lugar estaba la fijacin
de metas, en el 64% de los casos, y el cuarto lugar lo ocupaban los crculos de calidad,
utilizados preferencialmente por el 44% de las compaas. El programa preferido por
los empleados era el de la flexibilidad de tiempo en el 44%), la fijacin de metas
ocupaba el segundo lugar en 40% de los empleados y el 37% de los empleados eligieron
la capacitacin. Aunque el propsito de los programas no era el mismo en todas las
compaas, aproximadamente la mitad de ellas indicaron que utilizaban los programas
con el fin de reducir costos y mejorar el estado de nimo de los trabajadores. Menos de
una cuarta parte de las compaas encuestadas aspiraban a mejorar la calidad o reducir
la rotacin del personal a travs de sus programas. La mayora de las compaas
informaron que parte de su xito se deba a los programas. Dos terceras partes sealaron
que pensaban que el estado de nimo del personal haba mejorado como consecuencia
de los programas; la mitad de las compaas informaron de reduccin en costos, mejorar
calidad o mayor productividad global.

El informe del Work America Institute, citado por Nash, M. (1992), recomienda tres
programas para la innovacin del trabajo: participacin en las utilidades, grupos de
autogestin y grupos consultivos. El instituto respalda la idea de que el xito de un
programa de productividad reside en comenzar poco a poco, lograr que un alto ejecutivo
inicie el programa y lo apoye constantemente, lograr la participacin de todos y
proporcionar retroalimentacin sobre los resultados.

ara que un programa de productividad tenga xito es necesario que la organizacin

desarrolle una actitud positiva hacia la productividad. El programa debe hacer hincapi
en la necesidad de aumentar la produccin, no reducir los gastos. Es ms fcil motivar a
los empleados para que produzcan ms que lograr que reduzcan los gastos. Dado que las
personas casi nunca trabajan a plena capacidad, la idea es incitarlas a apelar a sus
reservas para producir ms en menos tiempo. Parte del xito de un programa de
gerencia para la productividad se deriva del cambio en las aspiraciones y en las
actitudes de la gente en lo referente al desempeo de su trabajo.

* El futuro de la productividad

En el futuro tendrn xito aquellas organizaciones que logre ser productivas. Las
compaas tendrn que permitir la creciente participacin de sus empleados en los
procesos encaminados a mejorar la productividad, aunque ello implique compartir el
poder temporalmente, Toffler citado por Nash, M. (1992). Aunque la gerencia es la
principal impulsora de los esfuerzos mejorar la productividad, le corresponde lograr que
los empleados vean la importancia de la mejor productividad y que acepten el
compromiso como parte del precio de los beneficios laborales. Los empleados tendrn
que compartir la responsabilidad de identificar y fijar sus propias metas, y de imponer
par s mismos una modalidad de gerencia por objetivos y autocontrol.

FUNDAMENTACION CIENTIFICA

La motivacin laboral siempre ha sido un tema importante para los directivos, y uno de
los principales problemas dentro de la empresa ya que la falta de motivacin provoca
que los seres humanos no se esfuercen por hacer un excelente trabajo; el estar motivado
en el trabajo trae varias consecuencias psicolgicas positivas, tales como: la
autorrealizacin, el sentirse competente y til y mantener autoestima, un desempeo
laboral positivo y una productividad exitosa.

Por tal motivo se realizar una correlacin estadstica para conocer y determinar la
relacin entre motivacin y productividad de los Funcionarios Pyme y Asesores de
Ventas del Banco de Crdito BCP de la Regin Centro

FUNDAMENTACION EMPIRICA

La motivacin ser medida mediante un cuestionario tomando en cuenta la teora de

frederick Herzberg.

La productividad estar medida por el ndice de ventas.

FORMULACION DEL PROBLEMA

PROBLEMA GENERAL

Existe una relacin estadsticamente significativa entre la motivacin y la

productividad en los Funcionarios Pyme y Asesores de Ventas del Banco de Crdito
BCP de la Regin Centro, 2017?
PROBLEMAS ESPECIIFICOS

Cules son los tipos de motivacin en los en los Funcionarios Pyme y Asesores de
Ventas del Banco de Crdito BCP de la Regin Centro, 2017?

Cul es el ndice de ventas en los en los Funcionarios Pyme y Asesores de Ventas del
Banco de Crdito BCP de la Regin Centro, 2017.

OBJETIVOS

GENERAL

Determinar si existe una relacin estadsticamente significativa entre la motivacin y la

productividad en los Funcionarios Pyme y Asesores de Ventas del Banco de Crdito
BCP de la Regin Centro, 2017.

ESPECIFICOS

Conocer los tipos de motivacin en los en los Funcionarios Pyme y Asesores de Ventas
del Banco de Crdito BCP de la Regin Centro, 2017.

Conocer el ndice de ventas en los en los Funcionarios Pyme y Asesores de Ventas del
Banco de Crdito BCP de la Regin Centro, 2017.

JUSTIFICACION DEL PROYECTO

La motivacin laboral ser la fuerza que estimule al trabajador para conseguir satisfacer
sus propias necesidades y alcanzar unos objetivos a travs del desarrollo de su trabajo.

Por otra parte, las empresas intentan motivar a sus trabajadores para que se esfuercen y
muestren inters en la realizacin de su trabajo, implicndose as ms en la tarea y en la
productividad deseable por la empresa.
La relevancia de esta investigacin presenta dos dimensiones, en primer lugar los
asuntos vinculados a la relacin existente entre motivacin y productividad; y en
segundo lugar es un aporte terico de vital importancia para el crecimiento
organizacional del Banco de Crdito, en la regin centro.

IMPORTANCIA Y ALCANCES DE LA INVESTIGACION

IMPORTANCIA

La importancia del estudio se centra en la investigacin del grado de relacin que existe
entre la motivacin que presentan los Asesores de Venta y Funcionarios Pyme del
Banco de Crdito BCP - Regin Centro, y como esta afecta la productividad.

Los beneficios del estudio sern significativos, ya que el personal estar ms satisfecho
con lo que obtenga de su esfuerzo, y por ende identificado con la empresa, lo que
resultara en clientes ms satisfechos y ms utilidades para la empresa.

ALCANCES

El estudio se realizar a los Asesores de Venta (86) y Funcionarios Pyme (30) de las 17
Agencias del Banco de Crdito del Per, ubicadas en la zona central del Pas que
comprende los departamentos de Junn, Huancavelica y Pasco. El BCP es una entidad
Financiera que brinda servicios financieros.

LIMITACIONES

Geogrficamente el estudio comprende a las oficinas ubicadas dentro de la Regin

Centro, lo que incluye 7 oficinas en la provincia de Huancayo, 01 en las provincias de
Jauja, Tarma, Yauli, Oxapampa, 02 en Chanchamayo, 02 en Satipo, Huancavelica (01)
haciendo un total de 17.

Temporalmente el estudio abarcar el segundo trimestre del ao 2017 inicindose en el

mes de abril al mes de junio del mismo ao.