FISCALIZACIN SUPERIOR.

La fiscalizacin superior es un tema fundamental a nivel mundial, no slo por la

necesidad poltico-social de detectar y combatir los manejos irregulares de los
recursos en el mbito de lo pblico, sino tambin por la aspiracin de contar y, por
ende, coadyuvar a la consolidacin de entidades gubernamentales eficaces y
eficientes en el ejercicio de los recursos de la sociedad y en el cumplimiento de los
objetivos y metas de los programas pblicos.

Las entidades de fiscalizacin superior se han desarrollado en ese contexto de

cambios en las condiciones polticas y econmicas y de las expectativas acerca
del papel del gobierno y de la gestin pblica. En lo particular, la preocupacin
creciente por una gestin pblica orientada a resultados, ha incidido de manera
fundamental en la conducta de los organismos fiscalizadores, situacin que se ha
traducido en una estructura de auditoras ms especializada.

La fiscalizacin y la rendicin de cuentas son principios fundamentales de las

democracias modernas, en razn de que su observancia permite elevar la
credibilidad social sobre las instituciones, fortalecer el marco institucional y jurdico
del Estado, favorecer la probidad y eficiencia en el quehacer pblico, y refrendar la
vocacin democrtica de la ciudadana.

En general, se puede afirmar que las entidades de fiscalizacin u rganos de

control cumplen un papel doblemente relevante respecto a la eficiencia de las
instituciones pblicas. Por una parte, los rganos de control tienen la funcin de
vigilar que el gasto se ejerza adecuadamente y se aplique segn lo comprometido;
por otra, tambin tienen la funcin de asegurar que los programas
gubernamentales cumplan sus objetivos y propiciar la excelencia en el desempeo
pblico.

CONDICIONES PARA EL XITO DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIN

SUPERIOR.

Entorno institucional favorable.

Mandatos de ley claros.
Independencia del ente.
Financiamientos, facilidades y capital humano apropiados.
Capacidad de compartir experiencia y conocimiento.
Adherencia a los estndares internacionales de auditora.
Credibilidad y reconocimiento de sus acciones de los ciudadanos y de los
actores involucrados.
Capacidad para administrar los riesgos fiscales de las polticas pblicas.
Transparencia de la informacin.
 Rendicin de cuentas.

OFICINAS DE AUDITORA O CONTRALORAS: En general, las Auditoras o

Contraloras Superiores actan como rganos tcnicos del Poder Legislativo y son
coordinados por ste. Poseen autonoma tcnica y de gestin, y son
independientes de los entes auditados aunque, en sentido estricto, dependan del
Poder Legislativo en su coordinacin y asignacin presupuestal.

Operan de manera coordinada con el conjunto de rganos de fiscalizacin

externos e internos en los mbitos federal y local, con mbitos de accin bien
delimitados y complementarios. Rinden cuentas ante el Poder que coordina y sus
informes y principales resultados de su desempeo se hacen pblicos. Estn a
cargo de un Titular, el cual es inamovible por un periodo promedio de entre 10 y 15
aos.

DATOS BSICOS DE LAS ENTIDADES DE FISCALIZACIN

CARGO/ TITULO AUTORIDAD FACULTADA
AUDITOR GENERAL GOBERNADOR GENERAL
PERMANENCIA EN EL CARGO ORGANO AL QUE INFORME
10 AOS PARLAMENTO
AUSTRALI ESTRUCTURA ORGANICA FACULTADES DEL ORGANO
A LA ENCABEZA EL AUDITOR AUTONOMIA TECNICA DE
GENERAL Y UNA ORGANIZACIN GESTION Y PRESUPUESTOS
INTERNA CON 4 DIRECCIONES
PRINCIPALES

ADMINISTRACIN PROGRESIVA A LA NUEVA GESTIN PBLICA EN

AUSTRALIA.

Existen dos dimensiones claves de las polticas de gestin pblica; las reglas
institucionales y las rutinas organizacionales: El mtodo explicativo consisti en
suministrar un informe narrativo. La teora utilizada para explicar los cambios en
las reglas y rutinas institucionales provenan, por una parte, de la literatura sobre
la elaboracin de polticas pblicas y, por otra parte, de la literatura sobre la
conduccin de las intervenciones organizacionales desde posiciones de autoridad
ejecutiva.

Siguen siendo recurrentes en la literatura de la Nueva Gestin Pblica, los

estudios de caso "exitosos", que, por un conjunto de circunstancias particulares y
especficas, no pueden reproducirse de manera automtica a pases en desarrollo
como es el caso de Australia.

El problema central se refiere a que se trata de "imitar" los cambios en la gestin

pblica, ms que "innovar" a partir de las referencias culturales, polticas y
administrativas en los pases receptores. La falta de una argumentacin terica
slida a este respecto, limita las posibilidades de acumular conocimiento til en el
marco del estudio de la Gestin Pblica.

DE LA ADMINISTRACIN PBLICA PROGRESIVA A LA NUEVA GESTIN

PBLICA

En 1994 Christopher Hood public su libro Explaining Economic Policy Reversa/s,

que inclua un captulo sobre la Nueva Gestin Pblica. Su propsito principal fue
dar cuenta de una dramtica modificacin ocurrida en el estilo de organizacin de
los servicios pblicos, desde la Administracin Pblica Progresiva (APP) hacia la
Nueva Gestin Pblica

La Administracin Pblica Progresiva (APP) puede ser interpretada como parte del
proceso hacia la "modernizacin" social. Max Weber fue el primero en 1911 en
caracterizar la "democracia moderna" en trminos muy parecidos a los del modelo
de la APP (incluyendo una carrera para toda la vida, pagas fijas y no fluctuantes
en funcin de la actividad, y un nfasis en las reglas de procedimiento). La
tradicin weberiana de entender el cambio administrativo como modernizacin
permaneci fuertemente atrincherada y la APP fue observada como el smbolo de
la modernidad en la administracin pblica.

De acuerdo con Hood (1994) esa principios de los aos de 1980, que la alternativa
ms potente a la interpretacin weberiana de la APP, como el ltimo paso en la
modernizacin funcional fue la aproximacin de la "economa de la burocracia",
propuesta por Wiliam Niskanen (1971) en su famoso libro: (Burocracia y Gobierno
Representativo).

En realidad, para este autor la Nueva Gestin Pblica es una "mata dinosaurios"
de la APP. Las explicaciones sobre el desarrollo de la administracin pblica
recibieron una sacudida cuando varios pases de la OCDE empezaron a moverse
hacia lo que se denominaba "Nueva Gestin Pblica". En realidad existe una
analoga con los trminos "nueva poltica" o "nueva derecha" y "nuevo Estado
industrial", que se inventaron por razones similares.

El modelo de la NGP golpea ostensiblemente en el ncleo de las dos doctrinas

bsicas de la APP (...) Una de sus proposiciones es la disminucin de las
diferencias organizativas entre el sector privado y el sector pblico, con el fin de
reducir la evitable ineficiencia del sector pblico. La nueva doctrina establece que
los mtodos de funcionamiento del sector pblico deben ser cambiados,
sustrayendo el nfasis en las reglas generales y poniendo el acento en los
resultados."

De acuerdo a Hood, existen seis dimensiones que resumen el cambio de la APP a

la NGp, que son:

1. Ms nfasis en la desagregacin de las organizaciones pblicas en

unidades separadas y autnomas.
2. Ms nfasis en la competencia formal, tanto en organizaciones del sector
pblico a travs de la "prueba (test) del mercado" y las franquicias.
3. Mayor nfasis en la adopcin de prcticas del sector privado en el sector
pblico
4. Ms nfasis en la gestin directa (hands on management) para tener mayor
control y poder discrecional por parte de los gestores pblicos.
5. Mayor importancia en establecer estndares de funcionamiento explcitos y
medibles para las organizaciones pblicas en trminos de alcance, nivel y
contenido de los servicios a ser provistos,
6. Ms nfasis en el control de las organizaciones pblicas mediante un
control de las salidas (outputs).

Hood (1994) se diferenci de Hood y jackson (1991) en varios aspectos

especficos. En primer lugar, la idea de que la Nueva Gestin Pblica es un
"argumento administrativo" no fue mencionada. En segundo lugar, hizo referencia
a la Nueva Gestin Pblica desde el punto de vista de un patrn de polticas y
prcticas descrito como un "estilo de organizacin de los servicios pblicos" y no
desde el punto de vista de una filosofa administrativa. En tercer lugar, el captulo
del libro de 1994 introdujo el concepto de APP -tambin concebida como un estilo
de organizacin de los servicios pblicos- para describir los cambios radicales de
las polticas en la administracin pblica.

Una reflexin final que realiza Hood se refiere a que la Nueva Gestin Pblica
simplemente representa un desarrollo de "contabilizacin" ms all de lo que
Weber pudo imaginar y la automatizacin de muchos procedimientos de encajar
casos en categoras que en tiempos de Weber se hacan manualmente." A pesar
de que la Nueva Gestin Pblica sea una sorpresa para el estndar propuesto por
Niskanen, este modelo se puede desarrollar siguiendo su propia lgica para hacer
que desarrollos como la corporatizacin y la contratacin externa sean
predecibles.'? En realidad, el rompecabezas actual debera preguntarse por qu el
modelo de la APP dur tanto tiempo y no por qu se desarroll para cuestionarlo.

AUSTRALIA
La actual Oficina Nacional de Auditora Australiana (ANAO, por sus siglas en
ingls) tiene su origen en la Oficina de Auditora General constituida en 1901, pero
fue hasta el 1 de Enero de 1998 cuando se convirti en la ANAO, mediante el
decreto de El Acto Auditor- General 1997, el cual robusteci su independencia
estructural, para el mejor desempeo del ente de fiscalizacin de ese pas.

Entre las principales responsabilidades de la ANAO est la de revisar los estados

financieros anuales del Gobierno y sus distintos ministerios, analizando si los
fondos usados son acordes a las disposiciones del Parlamento en el presupuesto
de egresos de ese pas. Su principal objetivo es alcanzar las metas anuales y
asistir como rgano consejero al Parlamento, al Gobierno y a la sociedad civil, con
base en un trabajo objetivo, eficaz y eficiente.

Los principales objetivos de la ANAO son:

Promover la legalidad y transparencia del manejo de recursos pblicos.

Desarrollar el capital humano de la Oficina.
Fiscalizacin Superior Comparada
Desarrollar la infraestructura fsica y tecnolgica de la Oficina.
Mejorar la calidad en los procesos internos e intensificar las acciones de
control del ente en beneficio de Australia.
Implantar acciones positivas que aseguren mayor confianza en el desarrollo
de las actividades del ente de fiscalizacin.
Promover una cultura de honestidad y transparencia en la funcin pblica.

En su estructura interna, la ANAO cuenta con un auditor General que es nombrado

por el Gobernador General por un trmino de 10 aos y se rige bajo la ley del El
Acta del Auditor-General y su Ley Orgnica. De acuerdo con esta legislacin, el
Auditor General es un oficial independiente del Parlamento y es el responsable de
encabezar las revisiones de las actividades de todos los organismos del sector
pblico.

El Auditor cuenta con un suplente y dos reas auditoras, una de Seguridad y otra
de Operaciones; a su vez, stas se dividen en dos grupos de trabajo que se
encargan de la investigacin y la asistencia tcnica a los grupos de trabajo interno.

Cuenta tambin con un Consejo de Direccin Gerencial, que se encarga de

establecer los objetivos y las estrategias del Plan Corporativo de la ANAO y de
asistir al Auditor General en el desahogo de sus responsabilidades estatutarias. El
Auditor General es quien preside este Consejo que para desarrollar de mejor
forma sus funciones, participa activamente en reuniones regulares con los
auditores de gobierno, facilitando el intercambio de informacin.
Entre las tareas relevantes de la ANAO, destaca el desarrollar las auditoras;
revisar los estados financieros de las agencias y empresas propiedad del Estado,
observando que sean verdicas y que se refleje en sus operaciones y situacin
financiera; y valorar la eficacia y eficiencia del gasto pblico. Para esto, la ANAO
est facultada para solicitar en cualquier momento, informacin que considere
fundamental en el ejercicio de su encomienda a entidades pblicas, personas
fsicas y, en general, a todo aquel que posea informacin relevante de las finanzas
pblicas. La ANAO realiza su encomienda sobre alrededor de 300 agencias,
autoridades y compaas subsidiarias.

Los principales tipos de auditora que efecta la ANAO son:

Auditoria de Funcionamiento: Es el examen objetivo, sistemtico,

multidisciplinario, propositivo, organizado y comparativo, tanto de las
actividades gubernamentales enfocadas a la ejecucin de una poltica
pblica, general, sectorial o regional, as como de aquellas inherentes al
funcionamiento de las entidades fiscalizadas al nivel institucional, de
programa, de proyecto o de unidad administrativa.
El propsito es verificar el cumplimiento de los objetivos y metas, as como
el ejercicio de los recursos asignados para el efecto, con criterios de
eficacia, eficiencia y economa (productividad), y conforme a los indicadores
aprobados para tal efecto. Esto tiene la finalidad de identificar
oportunidades de mejora para consolidar fortalezas y superar debilidades
en las entidades fiscalizadas. Tambin tiene como finalidad evaluar el
impacto social de la gestin pblica. En otro sentido, su misin es revisar
los montos de recuperacin de la inversin pblica en las
responsabilidades, previo anlisis de riesgos.
Auditora Financiera: Verifica la forma y trminos en que fueron captados
los ingresos y los financiamientos, as como su aplicacin, su situacin
contable, todo de conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados y las disposiciones normativas aplicables. Su
finalidad es comprobar la regularidad, eficiencia y eficacia en el uso de los
recursos pblicos y generar una mayor claridad sobre el estado financiero
que guarda la entidad fiscalizada, analizando principalmente el flujo de la
informacin contable, las reas involucradas, la segregacin de funciones,
el control de integridad, la autorizacin y exactitud de cada rea, la
evaluacin de la rentabilidad en la inversin el endeudamiento y los costos.
Auditora a Objetos Compartidos: Su finalidad es analizar el
funcionamiento de las Agencias Federales que tienen objetivos comunes.
 Auditora de Riesgo: Este tipo de revisin se lleva a cabo con el propsito
de prever una situacin que potencialmente pudiera ser desfavorable a la
administracin pblica y a las finanzas de cualquier ente fiscalizador.
Auditora de Sistemas (de Tecnologas de la Informacin): Evala que
los sistemas y procedimientos utilizados sean adecuados y confiables en su
diseo y operacin; identificando sus atributos bsicos de control interno y,
en su caso, promoviendo la incorporacin de medidas correctivas. Tambin
examina el desarrollo y uso de los sistemas computarizados, cotejando que
cuenten con el suficiente control administrativo y organizacional que
garantice la exactitud y confiabilidad en el procesamiento de la informacin.
Adems de su revisin, su propsito es apoyar el mejoramiento de los
procesos informticos de las entidades pblicas.

Adicionalmente, la ANAO verifica las condiciones de riesgo en las operaciones

fiscales, en particular si dichas operaciones son eficaces y consistentes con los
objetivos planteados en la legislacin y normatividad correspondiente. Desde
2003, la ANAO aplica Auditoras de Riesgo acompaadas de recomendaciones
para establecer estndares de funcionamiento en el manejo de los recursos
pblicos.

La ANAO tambin es responsable de fijar estndares y reglas de contabilidad

para el sector pblico, para lo cual se apoya en dos rganos privados de
fiscalizacin: la Sociedad Australiana de la Contabilidad y el Instituto Contable.

El resultado de esta labor es comunicada por la ANAO por medio de informes

peridicos y comparecencias a la Comisin de Cuentas del Parlamento. Asimismo
proporciona informes sobre asuntos de fiscalizacin especficos a diversas
comisiones parlamentarias, as como de su desempeo, y brinda asistencia a los
rganos auditados para mejorar su actividad.

Para la realizacin de su labor, la ANAO cuenta con un personal permanente de

280 personas. Mantiene una poltica continua de capacitacin especializada a su
staff que ha redundado en la ampliacin de su cobertura de accin y eficiencia de
su labor. La calidad en su capacitacin, busca alcanzar revisiones con estndares
de calidad e intercambiar experiencias de auditoras con otros organismos de
control.
Para determinar la eficiencia y el impacto de sus objetivos, la ANAO evala su
desempeo mediante mtodos cuantitativos y cualitativos, los cuales buscan
medir el nivel de cumplimiento de las tres prioridades fijadas por esa entidad:

En el mbito de cooperacin nacional, el Auditor General de la ANAO preside en el

nivel local, el Consorcio Internacional en la gerencia financiera gubernamental,
organizacin voluntaria, que se encarga de analizar la contabilidad, el
presupuesto, la informtica, la administracin de deuda y la gerencia econmica.
Todo lo anterior para mejorar el desempeo de la Oficina.

En el mbito internacional, la ANAO participa activamente en la INTOSAI desde

1998. Tambin participa en la Organizacin Asitica de Instituciones de
Fiscalizacin Superior (ASOSAI), en donde intercambia ideas, experiencias y
capacitacin con los pases miembros.

Actualmente la ANAO conduce el Proyecto de Desarrollo de la ASOSAI para

diseo y estructuracin de mejores prcticas de auditora.
 DOS GENERACIONES DE EVALUACION DE DESEMPEO Y SISTEMA DE
GESTION EN AUSTRALIA.

PRIMERA GENERACIN: 1987 A 1997

1.1 Prioridad para la Reforma del Sector Pblico

Implementacin de una serie de reformas con el objetivo de mejor

significativamente su rendimiento.
Dejar que los gerentes gestionaran mediante la devolucin de poderes y
responsabilidad en beneficio de ellos y as fomentar un mejor desempeo
proporcionando una mayor autonoma administrativa.
Proceso presupuestario se centr en los cambios en la poltica
gubernamental y las prioridades de gasto; por consiguiente el presupuesto
anual dejo de estar basado en cero.
Reduccin en el nmero de departamentos gubernamentales.
Centralizacin de la eficiencia y la equidad de los programas
gubernamentales mediante prcticas de gestin racionales.
DOF quera a salir del presupuesto que estaba basado en cero y que de
una u otra forma era una parte sustancial de su trabajo el cual se centr en
las ofertas de gastos menores y en las disputas con los departamentos.
DoF quera enfocarse sobre cuestiones de poltica de alto nivel, tal como se
ejemplifica en su anlisis de polticas y apoyo al proceso presupuestario
anual. Su preocupacin por el gasto presupuestario abarcaba no slo una
prioridad en la reduccin de los desembolsos gubernamentales, sino
tambin en encontrar maneras de hacer el gasto ms eficiente y efectivo.
Sin embargo, DoF y otras agencias centrales permanecieron descontentas
con el desempeo de los departamentos.
1987: ( Ministerio de Hacienda) Obtuvo los acuerdos como un requisito
formal en todas las propuestas de gastos presupuestos hiciera referencia
"nuevas formas de incluir una declaracin de objetivos y medidas de
ejecucin, as como las disposiciones propuestas para la evaluacin futura
1988: A raz de que los departamentos eran considerablemente pobres a
menudo se debi hacer una revisin profunda de Dof y llegaron a la
conclusin que las evaluaciones planteadas tenan que centrarse mas en
cuestiones de eficiencia y proceso y no tanto en la eficacia general del
programa
Que las evaluaciones tendan a centrarse ms en cuestiones de eficiencia y
proceso que en la cuestin de la eficacia general del programa, teniendo
como debilidad que exista un bajo nivel de habilidades de evaluacin y
capacidad analtica y el papel de los departamentos no estaba claro.
1.2 La Estrategia de Evaluacin del Gobierno

Finales de 1988: Se innova una estrategia de evaluacin formal cuyo objetivo era
tener responsabilidad para determinar las prioridades de evaluacin, la
preparacin de planes de evaluacin y que las evaluaciones descansaran en los
departamentos de lnea.

OBJETIVOS DE LA ESTRATEGIA

Proveer informacin del desempeo del programa para ayudar a la toma de

decisiones y priorizacin del gabinete, en especial en el proceso
presupuestario anual.
Alentar a los directores a la mejora del rendimiento de sus programas
Reforzar la rendicin del medio ambiente descentralizado mediante la
presentacin de pruebas formales de la supervisin de los recursos del
programa.

REQUISITOS DE LA ESTRATEGIA

Evaluar cada programa de 3 5 aos

Que cada departamento en lnea prepare un plan de evaluacin con
cobertura de 3 aos en adelante y presentarlo a DoF
Que las nuevas propuestas de poltica incluyan una declaracin de las
evaluaciones.
Que se publiquen informes de evaluacin completos.

DEBILIDAD: (1990 1991) Comisin parlamentaria y auditoria nacional:

Desigualdad en la cobertura y el alcance de la actividad de evaluacin en los
departamentos. (Parlamento de Australia 1990, Oficina Nacional de Auditora de
Australia (ANAO) 1991) Se deba adoptar un enfoque ms activo para alentar a
los departamentos a planificar y emprender evaluaciones y por esto DoF crea una
rama separada, responsable de la provisin de asesora de evaluacin, apoyo,
capacitacin y estmulo a los departamentos.

Mediados 1990: Poco avance de los departamentos en la articulacin de objetivos

claros y programas en la recoleccin y presentacin de informes sobre la
informacin de rendimiento significativo sobre una base frecuente.

LIMITACIONES: No presentaba suficiente atencin a la informacin sobre el

rendimiento, a travs de herramientas tales como sistemas de informacin de
gestin e indicadores de desempeo.
1995: Se garantiza unas revisiones completas sobre todo lo relacionado con los
programas y las evaluaciones de estas.

1.3 Qu tan exitosa fue la Estrategia de Evaluacin?

Planificacin de la evaluacin

1987-1988: Preparacin de cartera anual en donde se incluyen planes de

evaluacin para los departamentos y las agencias de superacin.
1990: Se ponen en curso las evaluaciones antes hechas y subyace su
importancia debido a que estas tenan programas que manejaban lo poltico
o gastos, otros manejaban evaluaciones mas pequeas pero todas de
suma importancia para el proceso.
Dificultad en persuadir a los departamentos.
Otro factor influyente fue la publicacin por DoF de pautas,
La rama de evaluacin de DoF llev a cabo evaluaciones del contenido y la
cobertura de estos planes de evaluacin, y proporcion retroalimentacin.
El DOF tambin apoy la creacin del Foro de Evaluacin de Canberra, que
incluye reuniones mensuales de la comunidad evaluadora para temas de
evaluacin tpica.
El hecho de que que los programas fueran evaluados cada 3 5 aos
influencio en que la evaluacin es la normas mas que la excepcin, y se
planteo una amplia cobertura con un enfoque mas planificado y escalonado

(Ii) Realizacin de la evaluacin

Los departamentos optaron por crear unidades de evaluacin para

coordinar sus planificadores de evaluacin.
Fueron realizadas por una unidad central de evaluacin.
Rama separada de 20 a 25 personas responsables de la planificacin de la
evaluacin.
Algunas evaluaciones involucraron una amplia gama de actores externos e
internos, ya sea por su participacin en un comit de evaluacin, o menos
comnmente por su participacin en el equipo de evaluacin real.
(ANAO 1997): Una encuesta realizada por la Oficina Nacional de Auditora
revel que, para las evaluaciones realizadas durante el perodo 1995-1997:
aproximadamente la mitad examin la entrega de productos o servicios a
clientes externos, y un 30% ms estuvo asociado con asuntos internos al
departamento. Un tercio de las evaluaciones examinaron la conveniencia
de establecidos, y el 15% se orient hacia el desarrollo de asesoramiento
sobre polticas para el gobierno.
 La encuesta ANAO encontr que el 75% de las evaluaciones realizadas en
1995 y 1996 fueron puestos a disposicin del pblico y / o disponibles bajo
peticin.

Iii) Calidad de la evaluacin

La calidad de los informes de evaluacin es una dimensin ms difcil de medir. El

rigor de las evaluaciones de los programas depende de la pericia y la objetividad
de los evaluadores. La ANAO evalu la calidad de una muestra de informes de
evaluacin en 1997 y constat que ms de un tercio de ellos.

Debilidades metodolgicas de una u otra clase.

La evaluacin no era fiable

Lograr la garanta de calidad de las evaluaciones realizadas por reas de
lnea dentro del departamento. Ciertamente los pocos departamentos que
han seguido este enfoque que es un medio eficaz poniendo a su
disposicin las competencias y conocimientos especializados de evaluacin
necesarios y garantizando la calidad de la evaluacin.
Confiaron en los directores de programas y su personal para la realizacin
de las evaluaciones.
Una desventaja de este enfoque descentralizado era la falta de habilidades
de evaluacin en muchas reas de experiencia en la realizacin de
evaluaciones.
Algunos departamentos se refirieron a la necesidad de adquirir
conocimientos y experiencia ms avanzados mediante la unidad de
evaluacin para asesorar sobre la metodologa y participar en los comits
directivos de evaluacin.

Iv) Utilizacin de la evaluacin

Una cuestin fundamental es la medida en que los resultados de la

evaluacin se utilizan realmente. Si su uso es desigual o pobre entonces
realmente hay poco punto en realizar evaluaciones. Hay evidencia clara
que las evaluaciones se utilizaron intensivamente en el
proceso presupuestario, proporcionaron una contribucin El desarrollo de
opciones polticas y su consideracin por el gabinete.
(1990-1991): Se presentaron unas 230 millones de dlares (ms de 175
millones de dlares) de nuevas propuestas de poltica presentados por los
ministros de lnea se juzg que fueron influidos directa o indirectamente por
la evaluacin.
(1994-95): El ltimo ao para el que se dispona de estimaciones este
aumento se elev a 2300 millones de dlares australianos. Medido en
 trminos de dlares, la proporcin de nuevas propuestas de polticas
influidas por la evaluacin aument Del 23% al 77% durante ese perodo.
El gran volumen de actividad de evaluacin tambin proporciona la
seguridad de que los resultados de la evaluacin fueron utilizados por
departamentos de lnea en sus operaciones en curso en una poca de
gastos administrativos muy fuertemente limitados, departamentos
simplemente no se molestan en llevar a cabo un gran nmero de
evaluaciones tal a menos que iban para ser utilizado. La encuesta ANAO
1997 encontr que el impacto o el uso de las evaluaciones por los
departamentos de lnea se ms significativa con respecto a las mejoras en
la eficiencia operativa, y en menor medida con respecto de recursos las
decisiones de asignacin y el diseo de mejoras en la calidad de servicio
para el beneficio de los clientes.

2. SEGUNDA GENERACIN: 1997 hasta el presente

2.1 Contexto
La eleccin de un gobierno de coalicin conservadora en el de marzo de
1996 marc un cambio en la direccin de pblico la reforma del sector en
Australia. El nuevo gobierno tiene una fuerte preferencia ideolgica para el
sector privado y por ende ha reducido el tamao total del sector pblico,
debido a esto se ha generado un anlisis de mercado y externalizacin de
las actividades del gobierno.
Un ejemplo de la simplificacin se refiere al requisito establecido en el
primer sistema de generacin para la preparacin de los planes de
evaluacin de cartera.

2.2 . Naturaleza de las reformas.

1997: Nuevo sistema de gestin de rendimiento; contiene una mezcla

de principios, expectativas y los requisitos formales . Todos los dptos se
basaban en indicadores de rendimiento relativamente simples y que
informaban anualmente al parlamento.
o la declaracin prospectiva en los estados presupuestarios
de cartera, que se refieren al gasto planificado crditos el
rendimiento prometido
o La presentacin de informes a posteriori en los informes
anuales departamentales, discusiones sobre el gasto real y
los resultados reales.
1999 2000: Se introdujo la contabilidad del ejercicio con el fin de
asegurar que los crditos presupuestarios revelaran el costo total de las
 actividades del gobierno. Rendicion de cuentas del gobierno de todas
las actividades para despus incluir todos los informes al parlamento.
Al mismo tiempo, se abandonaron los requisitos formales de evaluacin
del sistema de primera generacin, y el apoyo de evaluacin que
DOF cambi el nombre del departamento de finanzas y administracin
(DOFA) tena proporcionado a los departamentos de lnea se
suspendi en esencia.
2004- 2005 en adelante: los ministros del ramo que deseen ampliar el
programa financiacin (a travs de una presentacin al Consejo de
Ministros) para los programas de duracin determinada son necesarios
para revisar el programa de el rendimiento para ver si hay evidencia de
que el programa est alcanzando sus objetivos.
El Auditor General de Australia ha caracterizado estas reformas como
una desregulacin de evaluacin (Barrett 2001).

OBJETIVOS DEL MARCO DE RESULTADO Y PRODUCTOS

Apoyar el desarrollo de la poltica del gobierno

apoyar y fortalecer la gestin interna departamentos, incluyendo el
aprendizaje del personal
Fortalecer los informes externos, para los propsitos de rendicin de
cuentas.

Sobre el papel, al menos, el marco de resultados y productos tiene mucho que

aportar, adems de estos tres objetivos. Tiene el potencial de:

Aclarar y garantizar un acuerdo entre las principales partes interesadas en

relacin con los estndares esperados de rendimiento.
Facilitar la evaluacin comparativa de las comparaciones entre los distintos
departamentos, y entre los sectores pblicos y privados.

2.3 Cules han sido los resultados de las reformas de segunda generacin?

No se ha publicado por el gobierno ninguna evaluacin sistematica de

estas reformas.
El nfasis en la contratacin externa, licitacin y contratacin, la
creacin de comprador-proveedor relaciones para la prestacin de
servicios, y la creacin de cartas de servicios, tienen el potencial de dar
lugar a una mayor nfasis en el rendimiento y su medicin explcita.
A pesar de estas prioridades, el Auditor General ha tomado nota de las
continuas dificultades experimentadas por una serie de las agencias de
gestin de contratos stos incluyen la falta de procedimientos para la
revisin peridica de contratista rendimiento, sistemas de informacin de
 gestin inadecuadas, y dificultades en la seleccin apropiada
indicadores de rendimiento (Barrett 2001).
El ANAO ha criticado la gestin de gobierno de un importante tipo de
comprador-proveedor relacin federal especial subvenciones a los
gobiernos estatales para el cuidado de la salud hospitalaria (ANAO
2002). El ANAO concluy que los datos disponibles son insuficientes
para evaluar el rendimiento por objetivos.
Ms significativamente, la ANAO tambin ha llevado a cabo auditoras
de desempeo de una muestra de departamentos "Informes de las
agencias para el Parlamento a travs de los estados presupuestarios
cartera las declaraciones ex ante de gasto y los objetivos del gobierno
de rendimiento y tambin sus informes anuales la presentacin de
informes a posteriori de el rendimiento real (ANAO 2001, 2003).
La auditora ANAO 2001 encontr que mientras que el rendimiento la
presentacin de informes de las agencias se centr en los indicadores
de resultados, estos indicadores eran inadecuados para medir real los
resultados de las actividades del gobierno, ya que los indicadores
reportados son a menudo influidas por factores fuera de la Resultados
estratgicos.

Comparacin de primera y segunda generacin

La primera generacin que hizo hincapi en la planificacin, conduccin y

uso de las evaluaciones, en particular durante el proceso presupuestario y
tuvo influencia en el asesoramiento sobre las polticas y el proceso
presupuestario a mediados de la dcada de 1990. Debilidad: Inadecuada
atencin dada a la reunin, la presentacin y el uso de informacin sobre el
rendimiento de los programas.
La segunda generacin ellos se basaron en un enfoque de traspaso de
competencias de gestin del sector pblico y han tratado de influenciar en
el sector publico influenciando en los incentivos subyacentes que
enfrentaban los directores generales y sus departamentos. Una debilidad
de estos es que los informes peridicos de los resultados son insuficientes
a los efectos de la gestin para satisfacer las necesidades de informacin
del parlamento. Mucho manejo de DOFA para proporcionar asesoramiento
sobre polticas-
Una debilidad fundamental en el diseo de la estructura parece ser los
dbiles incentivos para que los distintos departamentos a lo toman en
serio o al menos lo suficientemente en serio como para justificar el esfuerzo
necesario de su parte
 La rendicin de cuentas ante el Parlamento siempre ha sido una parte
importante de las relaciones de gobierno, y por lo tanto en un sentido esto
no es nada nuevo. Pero el parlamento aparentemente se extiende a
examinar los presupuestos en gran medida en el nivel de las entradas es
decir, la asignacin del gasto.
La gnesis de la evaluacin en las reformas de primera generacin fue una
respuesta a las dificultades encontradas un simple "dejar que los
administradores de gestionar" enfoque, con la comprensin de que esta
filosofa de traspaso de competencias era necesario equilibrar los requisitos
de informacin ms estrictos para demostrar el rendimiento para apoyar de
toma de decisiones de asignacin de recursos en el proceso de
presupuesto y por motivos de rendicin de cuentas. El segundo reforma de
la generacin han aplicado el enfoque de traspaso de competencias a la
evaluacin en s, con el resultado desafortunado que la calidad y
profundidad de la informacin disponible en relacin con el desempeo del
gobierno tiene en realidad disminuido.

4. ALGUNAS IMPLICACIONES PARA LOS ESFUERZOS POR DESARROLLAR

SISTEMAS DE RENDIMIENTO

La estrategia de evaluacin en virtud de las reformas de primera generacin

fue una iniciativa impulsada centralmente de los poderosos Ministerio de
Finanzas, vinculado estrechamente a su principal rea de influencia el
proceso presupuestario anual.
Existen ventajas y desventajas de un enfoque impulsado centralmente, con
la que se incluyen a menudo dbiles compromiso por parte de los
departamentos de lnea. DOF trat de suavizar estas desventajas,
apoyndose en la persuasin siempre que sea posible, y proporcionando
una gama de apoyo positivo y la asistencia, en lugar de mediante el uso de
ms mtodos contundentes.
Por el contrario, las limitaciones de una dependencia de la defensa de los
principios de buenas prcticas pueden ser visto de los resultados de las
reformas de segunda generacin (y de los efectos iniciales de los 'vamos a
los gestores gestionar "reformas a mediados de la dcada de 1980).
En el caso de Australia, las zanahorias incluyen la asesora proporcionada
por Kelvin, as como es posible el acceso a los acuerdos de recursos para
los departamentos que ponen un caso convincente de por adelantado
financiacin (ms de equilibrado por los posteriores recortes de fondos que
para ayudar a abordar la comprensin la realizacin de programas. Los
palos se relacionaron con relacin continua de bajo con los departamentos
 de lnea y la capacidad del DOF de influir en sus asignaciones
presupuestarias.
La experiencia australiana demuestra que el proceso de la poltica, que
implica el ciclo de presupuesto anual, proporciona una particularmente
poderoso vehculo para lograr un enfoque en el desempeo del
gobierno. Para ello resulta fundamental la cuestin de lo que se considera
como el asesoramiento sobre polticas de buena calidad.
La experiencia australiana ofrece una visin complementaria: si bien es
difcil y requiere mucho tiempo para construir un sistema de evaluacin y
gestin del rendimiento, y para reforzar el papel de un ministerio de
finanzas en el proceso de asesoramiento de polticas y el presupuesto,
stos se pueden desmontar o disminuyen de forma relativamente rpida.
En virtud de las dos generaciones de la reforma en Australia, los requisitos
y los principios formales para un rendimiento informacin y evaluaciones
fueron menos importante que la forma en que se llevaron a cabo. Sin duda,
es til tener una decisin del gabinete (o en otros pases, una ley o decreto)
para proporcionar a la autoridad de dicha informacin pero esto no es
suficiente. Ms importante es la naturaleza de los incentivos para producir
esta informacin y para que realmente se utilicen para los fines para los que
est destinado para apoyar las decisiones presupuestarias, para el sonido
la gestin y la rendicin de cuentas.