La industria musical en una era de distribucin digital Patrik Wikstrm

19 ensayos
fundamentales sobre
cmo internet
est cambiando
nuestras vidas

C@MBIO Patrik Wikstrm

La industria musical en una era

de distribucin digital

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 La industria musical en una era
de distribucin digital

Patrik Wikstrm
Investigador titular del ARC Centre of Excellence of Creative Industries and Innovation,
Queensland University of Technology

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La comunicacin y la cultura La industria musical en una era de distribucin digital Patrik Wikstrm 5
 Patrik Wikstrm
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Ilustracin
Emiliano Ponzi

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Patrik Wikstrm
Patrik Wikstrm es investigador titular del ARC Centre of

La industria musical en una era de distribucin digital

Excellence of Creative Industries and Innovation, de la
Queensland University of Technology, Australia. Su labor
investigadora se centra en las industrias de la innovacin
y el aprendizaje. Es autor de The Music Industry: Music
in the Cloud (Polity Press, 2009) y tambin ha publicado
artculos en Technovation, International Journal of Media
Management, Journal of Media Business Studies, Journal
of Music Business Studies y Popular Music and Society. Ha
sido miembro del claustro de la Universidad Northeastern
de Boston, as como en el Jnkping International Business
School y en la Universidad de Karlstad, en Suecia. Se doctor
en la Universidad de Karlstad en Medios y Comunicacin y
se licenci por la Escuela de Tecnologa (Chalmers tekniska
hgskola) de Gotemburgo, donde adems realiz un mster
en gestin de las tecnologas y economa. Antes de iniciar su
carrera econmica, el doctor Wikstrm trabaj en el sector
de los medios y la telecomunicaciones en Europa, ocupando
puestos de director de desarrollo de negocio y consultor.

La comunicacin y la cultura

Webs y aplicaciones que han cambiado mi vida

wikipedia.org
amazon.com
google.com
coursera.org
napster.com

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La industria musical en una era
de distribucin digital

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En 1999 la industria global de la msica grabada llevaba ms de un cuarto de siglo
disfrutando de un largo periodo de expansin. En 1974 se haban vendido aproxi-
madamente 1.000 millones de discos en todo el mundo y cuando termin el siglo
esta cifra se haba ms que triplicado. A finales de la dcada de 1990 los directivos

La industria musical en una era de distribucin digital

de las discogrficas tenan la moral muy alta y muy pocos en la industria musical
sospechaban entonces que un grupo de hackers adolescentes, encabezados por
Shawn Fanning (entonces estudiante en la Universidad Northeastern de Boston,
Estados Unidos), iban a desencadenar el turbulento proceso que ha terminado por
socavar los cimientos del sector.

Shawn Fanning cre y lanz un servicio de archivos compartidos llamado Napster

que permita a los usuarios descargarse y compartir msica sin ninguna compensa-
cin para los propietarios de los derechos. Napster fue demandada de inmediato por
la industria musical y obligada a interrumpir su servicio. Pero al instante toda una
serie de servicios cada vez ms sofisticados tomaron el relevo. Los mtodos agresi-
vos, tanto legales como tcnicos, utilizados por la industria musical tradicional para
detener la onda expansiva de los servicios de piratera online como Napster, Kazaa,
LimeWire, Grokster, DC++ y The Pirate Bay fueron intiles. En cuanto un servicio de
archivos compartidos era llevado a los tribunales y obligado a cesar sus operaciones,
aparecan otros que ocupaban su lugar. A finales de 2013 las ventas de msica en
soporte fsico (es decir, casetes, CD, vinilos) medidas en unidades haban cado hasta
regresar a las cifras relativamente bajas de principios de la dcada de 1970.

En los 15 aos transcurridos desde el lanzamiento de

Napster, la industria musical se ha transformado por completo
y el modelo preponderante durante la mayor parte del siglo
La comunicacin y la cultura

pasado ha sido abandonado en gran medida.

Esta vertiginosa transformacin de la industria musical es un ejemplo clsico

de cmo una innovacin puede trastocar toda una industria y hacer obsoletas sus
capacidades. El poder y la influencia de la industria musical anterior a internet se

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basaban fundamentalmente en el control de la distribucin fsica. Internet ha vuelto
cada vez ms irrelevante la distribucin musical fsica y las principales compaas
afectadas han tenido que redefinirse para sobrevivir. En este artculo examinar el

Patrik Wikstrm
impacto de internet en la industria musical y el estado actual de dicho sector en la
era de la distribucin digital.

Tres industrias musicales

La industria musical en una era de distribucin digital

Para entender la dinmica de la industria musical, antes de nada, es necesario saber
que no se trata de una sola, sino de varias, diferentes, estrechamente relacionadas
entre s, pero que parten de lgicas y estructuras distintas. La industria musical en
su conjunto vive de la creacin y la explotacin de la propiedad intelectual musi-
cal. Compositores y letristas crean canciones, letras y arreglos que se interpretan
en directo sobre el escenario, se graban y distribuyen a los consumidores o se li-
cencian para cualquier otro tipo de uso, por ejemplo, como la venta de partituras o
como msica de fondo para otros medios (publicidad, televisin, etctera). Esta es-
tructura bsica ha dado lugar a tres industrias musicales centrales: la discogrfica,
centrada en la grabacin de msica y su distribucin a los consumidores; la de las li-
cencias musicales, que sobre todo concede licencias a empresas para la explotacin
de composiciones y arreglos, y la msica en vivo, centrada en producir y promocio-
nar espectculos en directo, como conciertos, giras, etctera. Hay otras clases de
compaas que en ocasiones se incluyen en la familia de la industria musical, como
los fabricantes de instrumentos, de software, de equipos de sonido, merchandising
musical, etctera. Aunque se trata de sectores industriales importantes, tradicional-
mente no se les ha considerado parte integrante del ncleo industrial musical.

En la industria musical anterior a internet, el sector discogrfico era el ms fuerte

de los tres y el que generaba la mayor cantidad de ingresos. La mayora de los solis-
tas y las bandas que aspiraban a ser algo en la industria musical tradicional soaba
con poder fichar por un sello discogrfico. Un contrato significaba que la compaa
La comunicacin y la cultura

financiara una grabacin en estudio, lo que abrira al intrprete las puertas del sis-
tema internacional de distribucin discogrfica, algo que quedaba fuera del alcance
de la mayor parte de las bandas sin contrato. El segundo sector, el de las licencias
musicales, era mucho ms pequeo y convencional que el sector de la industria dis-
cogrfica. Las editoriales musicales, que operaban en este negocio, trabajaban sobre
todo con otras empresas de la industria, sin ninguna interaccin directa con el pblico.

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Su principal responsabilidad consista en recaudar derechos de licencia cuando se
usaba una de sus canciones en cualquier contexto y en asegurarse de que dichos de-
rechos se distribuan de forma justa entre compositores y letristas. El tercer sector, el

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de la msica en vivo, generaba sus propios ingresos con la venta de entradas para con-
ciertos. Aunque la msica en directo tiene una historia larga y rica, durante el sigloxx
le toc estar siempre a la sombra de la industria discogrfica. Quedaba claro que los
mayores ingresos procedan de las ventas dediscos, y los sellos discogrficos por lo
general consideraban las giras de conciertos un medio de promocionar los lbumes
de estudio, sin importarles si la gira era o no rentable. A veces, incluso la discogrfica

La industria musical en una era de distribucin digital

contribua a financiar la gira. De este modo, las bandas podan dar todos los conciertos
programados y promocionar su lbum, aunque la venta de entradas fuera un fracaso.

Esta estructura industrial, incluidas las relaciones entre los tres sectores, se
desarroll a mediados del siglo xx y estaba profundamente afianzada cuando sur-
gi de repente internet y puso en jaque a todo el sistema. Los efectos a corto plazo
de internet en la industria musical se dejaron sentir sobre todo en la distribucin de
msica grabada entre los consumidores. Ello significa que mientras las discogrfi-
cas se vean gravemente amenazadas por la prdida del control de la distribucin
y la rampante piratera online, los otros dos sectores, en principio, apenas se vieron
afectados. De hecho, mientras que las discogrficas han sufrido durante los lti-
mos 15 aos, los otros dos segmentos han ganado en fuerza y presencia. Hay varios
motivos para este cambio de equilibrios.

Una de las principales razones es sencillamente que, al disminuir una fuente

de ingresos, la industria musical tiene que reevaluar sus otros negocios y tratar de
compensar con ellos las prdidas de las discogrficas, mediante un incremento
de los ingresos procedentes de las licencias y de la msica en vivo.

As, por ejemplo, los ingresos de las licencias musicales se han ms que dupli-
cado en los ltimos 15 aos debido al uso de nuevos procedimientos ms activos y
tambin al hecho de que la industria de los medios ha cambiado de modo similar a
la industria musical. Ahora hay muchsimos ms canales de televisin, emisoras de
La comunicacin y la cultura

radio, videojuegos, pginas web y otros sistemas de acceso que hace solo dos d-
cadas, y la mayora de ellos necesita msica como contenido primario o secundario.
Las editoriales musicales tambin han sido en general ms giles que las disco-
grficas a la hora de hacerse con la demanda de los nuevos canales de medios.
Claro ejemplo de cmo las editoriales musicales han cambiado sus prcticas co-
merciales son sus intentos de establecerse como un servicio integral de derechos

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de propiedad intelectual musical, que permite la concesin de todos los derechos
musicales con un nico contrato. Aunque puede parecer un servicio bastante ob-
vio, la industria musical tradicional no siempre lo ha tenido. Al contrario, haba una

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entidad legal que controlaba los derechos de la composicin y otra que se encar-
gaba de los derechos de grabacin de la obra musical, del master. Las compaas
musicales en la era de la distribucin digital cada vez con ms frecuencia controlan
el master y la composicin, lo que hace ms eficiente el proceso de concesin de
licencias. La industria de las licencias musicales durante los 15 ltimos aos ha
evolucionado hasta convertirse en el sector ms rentable de la industria musical y

La industria musical en una era de distribucin digital

a menudo tambin se le considera el ms innovador y gil de los tres.

Aunque el sector de las licencias sea el ms rentable de la industria musical, el

de la msica en vivo ha sido el que ms ha crecido. Hay una explicacin bastante
simple de por qu la msica en directo ha experimentado una expansin considera-
ble durante los ltimos 15 aos. Sencillamente, es ms fcil controlar la msica en
directo que la msica grabada. Un grupo musical que atraviese un buen momento
puede multiplicar sus ingresos por actuaciones dando ms conciertosy subiendo
el precio de las entradas. A pesar de que la crisis financiera de 2007 y 2008 dej su
huella en la industria de la msica en directo, esta, sin embargo, ha superado en
tamao a la industria discogrfica. Durante la mayor parte de la segunda mitad del
siglo pasado, las mayores empresas musicales eran las discogrficas, pero des-
pus de la transformacin de internet y de la industria asociada a ella, la mayor
compaa de la industria musical es Live Nation, una productora de conciertos con
sede en Estados Unidos, que se desgaj de Clear Channel en 2005. He aqu un in-
dicio ms del cambio en las relaciones de poder dentro de la industria musical. No
obstante, debemos tener en cuenta que las fronteras que separan los tres sectores
no son tan ntidas como lo eran antes de internet. Las empresas de la industria mu-
sical, como Live Nation, actan como socio comercial en general para intrpretes y
compositores y apoyan su actividad en conciertos en vivo, merchandising, licencias
o distribucin al pblico y promocin de msica grabada. Esto significa que ya no
es nada fcil encasillar una empresa de la industria musical en uno de los tres
sectores mecionados. No obstante, en el caso de Live Nation, sus ingresos siguen
La comunicacin y la cultura

procediendo fundamentalmente de los conciertos en directo, con lo cual an tiene

sentido decir que se trata, sobre todo, de una compaa de msica en vivo.

En esta seccin he explicado cmo la irrupcin de internet ha afectado a los tres

sectores de la industria musical y cmo esto ha transformado el tamao, la fuerza,
las rutinas y las relaciones entre dichos sectores. La siguiente seccin se centrar

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concretamente en la msica grabada y examinar cmo los nuevos modelos de
negocio en la distribucin musical pueden despejar el camino para la recuperacin
de la industria discogrfica.

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Un mercado de msica digital en expansin

A principios de siglo la industria musical puso todos los medios a su alcance para fre-

La industria musical en una era de distribucin digital

nar la piratera, pero no fue igual de ambiciosa e innovadora a la hora de desarrollar
nuevos modelos de distribucin legal online. Hubo, ciertamente, algn dbil intento
por parte de los sellos discogrficos ms poderosos, pero el criterio fundamental para
el desarrollo de estos servicios era que de ningn modo pusieran en peligro las fuentes
de ingresos existentes y que en lugar de ello se limitaran a ser un medio de recaudar
algn ingreso extra para las discogrficas. Las compaas ms grandes al menos lo-
graron uno de sus objetivos, a saber, que los nuevos servicios no compitieran con las
ventas de productos fsicos existentes. Lo cierto es que, por desgracia, estos servicios
no eran capaces de competir con nadie, y mucho menos con la piratera online.

La primera compaa que consigui crear con xito un servicio online de ventas
y distribucin de msica dentro de la legalidad no operaba en la industria musical.
Se trataba de Apple Computer (como se llamaba entonces). En 2003 Apple con-
venci a los principales sellos discogrficos de que los consumidores de msica
compraran legalmente si se les ofreciera un servicio de muy fcil manejo que les
permitiera comprar y bajarse msica por menos de un dlar la cancin. El servicio
se denomin iTunes Music Store.

En un sentido, iTunes supuso un cambio radical en la indus-

tria musical. Fue el primer punto de venta online que poda
ofrecer los catlogos musicales de las principales discogrfi-
cas, utilizaba un modelo de precios novedoso y permita a los
La comunicacin y la cultura

consumidores comprar solo las canciones que realmente les

gustaran de cada lbum.

Por otro lado, iTunes tambin puede considerarse una innovacin muy comedida,
que se desarroll dejando prcticamente intactas las posiciones y las estructuras

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 14
de poder de las discogrficas. Los propietarios de los derechos seguan controlan-
do su obra y las estructuras que establecan las regalas por cancin que se enva
eran predecibles y transparentes. Apple acert en su prediccin de la respuesta

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del consumidor y lo nico que podemos decir de iTunes Music Store es que ha sido
un enorme xito. En 2013 es el sitio de comercio musical mayor del mundo (offline
y online) y ha vendido ms de 25.000 millones de canciones desde su lanzamiento
en 2003. Este tipo de servicio ha evolucionado sustancialmente a lo largo de la d-
cada que lleva existiendo, y han surgido en el mercado de descargas digitales de
msica toda una serie de competidores que utilizan ms o menos el mismo modelo

La industria musical en una era de distribucin digital

de negocio. Aunque la competencia ha aumentado, iTunes contina a la cabeza,
con una participacin de ms del 50% del mercado global de msica digital. En la
Figura 1 vemos cmo ha evolucionado el mercado discogrfico global desde 1973
y podemos constatar que, aunque el mercado digital ha compensado en parte la
cada de ventas fsicas, el mercado discogrfico en su conjunto ha perdido ms del
50% desus ventas desde su momento lgido en 1999.

4.000

3.500

3.000

2.500

2.000

1.500

1.000
La comunicacin y la cultura

500

1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

Digital Casete Disco compacto Vinilo

Figura 1
Volumen de ventas discogrficas entre 1973 y 2012
Nota: Digital incluye larga duracin y singles. Vinilo incluye LP y EP. No se incluyen DVD musicales. Fuente: IFPI (2013)

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Mientras los servicios de descargas digitales como iTunes Music Store intro-
ducen un cambio gradual en la lgica de la industria musical, hay muchos otros
servicios legales que son mucho ms radicales y, en consecuencia, bastante ms

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controvertidos. Estos servicios no permiten adquirir canciones sueltas a un precio
fijo, sino que ofrecen a los usuarios acceso libre a una enorme biblioteca musical.
En estos casos, los usuarios suelen pagar una suscripcin mensual que les permite
escuchar las canciones de la biblioteca que quieran y tantas veces como quieran.

Aunque a primera vista parece una propuesta muy atractiva, estos servicios

La industria musical en una era de distribucin digital

musicales legales basados en el acceso dedican mucho esfuerzo a conseguir que
las discogrficas licencien sus catlogos con ellos y, por otro lado, a convencer a
los usuarios de que es posible disfrutar de la msica sin necesidad de comprar o
poseer una copia de una cancin o un lbum completo.

Hay una considerable actividad empresarial en este segmento de la industria

musical, y cada semana nuevos servicios nacen y mueren. Muchos proveedores
siguen buscando desesperadamente un modelo de negocio que pueda atraer a
losconsumidores de msica y al mismo tiempo satisfacer a los propietarios de los
derechos. Los retos desde luego son considerables, pero el servicio musical que de
momento ha recibido ms atencin por parte de la industria internacional y el que
tal vez haya dado con el modelo correcto es Spotify. Spotify es un vehculo muy til
para explicar la lgica de la industria musical en la era de la distribucin digital, y
en la siguiente seccin vamos a explicar cmo est logrando impulsar su transfor-
macin. Aunque en ltima instancia Spotify no logre crear un modelo de negocio
sostenible a largo plazo, ya ha demostrado que puede transformar la mentalidad
de los usuarios y propietarios de los derechos y que tiene muchas posibilidades de
convertirse en un hito en la tecnologa musical, como en su momento lo fueron el
walkman, el disco compacto o iTunes.

La aparicin de los servicios musicales

La comunicacin y la cultura

basados en acceso

Spotify fue fundada en 2006 por Daniel Ek y Martin Lorentzon con la ambicin de
crear un servicio de msica legal financiado mediante publicidad, que fuera gratui-
to para el usuario pero que generara ingresos por licencias para los propietarios de
los derechos.

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Spotify no era en absoluto el primer intento de crear un servicio legal capaz de
competir con los servicios ilegales de intercambio de archivos. La mayora de sus
predecesores haba fracasado estrepitosamente por diversos motivos, lo que ex-

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plica tambin por qu los propietarios de derechos con los que Spotify empez a
negociar no mostraron especial entusiasmo por participar en otro arriesgado pro-
yecto musical online ms. No obstante, a pesar del escepticismo inicial, el 7 de
octubre de 2008 la compaa anunci que, despus de dos aos de conversaciones
y negociaciones, haba firmado varios contratos con los ms destacados propieta-
rios de derechos de la industria musical para distribuir su msica al pblico de un

La industria musical en una era de distribucin digital

puado de pases europeos. Para triunfar donde muchos otros haban fracasado,
Spotify se vio obligada a hacer toda una serie de concesiones. Adems de ofrecer
acciones de la empresa a los principales autores, tuvo que introducir un cambio
fundamental en su modelo de negocio. En lugar de ofrecer un servicio financiado
exclusivamente con publicidad, tambin desarrollara una versin avanzada de di-
cho servicio, que se financiara mediante suscripciones.

El modelo de Spotify ofrece dos o ms versiones diferentes de servicio, la ms

bsica de ellas gratuita y la ms avanzada, bajo suscripcin, que suele llamarse
freemium (un juego de palabras entre free, gratis, y premium, de pago). A menudo
el margen de beneficio de la versin gratuita es muy bajo, o incluso negativo, y se
espera que sean las suscripciones las que generen suficientes ingresos para que el
servicio resulte rentable. La lgica del modelo de servicio freemium es que los usua-
rios se sentirn atrados por el servicio gratuito, pero que con el uso continuado irn
desarrollando cambios de hbitos y un apego emocional que les harn mucho ms
fcil plantearse cambiar de servicio. El objetivo es conseguir que muchos de los
usuarios del servicio gratuito acaben suscribindose a la versin avanzada. Para
lograr ese objetivo, la versin gratuita debe incluir un montn de elementos mo-
lestos (como, por ejemplo, anuncios) o carecer de algunas funciones clave (como la
posibilidad de usar el servicio en determinados aparatos), que se eliminan o aa-
den segn los casos en las versiones premium del servicio. El reto para Spotify y
otros servicios freemium es conseguir equilibrar las diferentes versiones de modo
que estimulen la conducta correcta en el consumidor y lo animen a convertirse en
La comunicacin y la cultura

suscriptor de pago. Hasta la fecha, pocos servicios musicales han conseguido se-
mejante proeza. O bien la versin gratuita era tan buena que no motivaba a los
clientes a pasarse a un servicio de mayor calidad, o bien era tan deficiente que no
atraa a nadie. En el caso de Spotify se ha alcanzado un ndicede conversin de
aproximadamente el 20%, lo que significa que el 20% del total desus usuarios est
usando la versin premium y paga una suscripcin mensual.

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Spotify ha despertado un inters considerable en la industria musical de todo
el mundo, pero parte de este inters surge de la desconfianza o tiene por obje-
to criticar su modelo de negocio y sus mtodos. Las crticas se han centrado en

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gran medida en si el modelo freemium arriba explicado es sostenible a largo plazo,
aunque las ms duras se refieren al modo en que se reparten los ingresos con los
propietarios de los derechos en los diferentes niveles de la cadena de valor. Al me-
nos hay dos factores que propicia estas crticas. En primer lugar, las compaas
musicales llevan dcadas utilizando un modelo de regalas en el que el portador de
la licencia paga una cantidad fija por cancin vendida, interpretada o utilizada en

La industria musical en una era de distribucin digital

cualquier otro modo. Ese modelo es muy difcil de aplicar a un servicio basado en el
acceso, ya que los ingresos que genera el servicio no se basan en la venta, la inter-
pretacin u otro uso de las canciones, sino en el nmero de usuarios del servicio.
Los proveedores de servicios musicales basados en acceso, independientemente
de que los servicios se financien mediante suscripcin o publicidad, afirman que,
en lugar de pagar una cantidad fija por cancin que se escuche, deberan limitarse
a compartir los ingresos que genere un tema con sus propietarios intelectuales. Sin
necesidad de hacer un profundo anlisis contable, queda claro que este esquema
beneficiara mucho a los proveedores del servicio, pero trasladara la mayor parte
del riesgo del negocio a los propietarios de los derechos.

Los propietarios de los derechos insisten en que sus ingresos no pueden depen-
der de los resultados que obtenga el equipo de ventas de publicidad del servicio y
que este debe pagarles por la msica que distribuya a sus clientes. En el pasado, una
serie de proveedores de servicios basados en acceso se vieron obligados a firmar
contratos que han generado regalas fijas por cancin para los propietarios delos
derechos. Sin embargo, estos contratos dificultan sobremanera el desarrollo de
losservicios musicales basados en acceso, hasta el punto de que algunos pioneros
en este mercado no han sobrevivido mucho tiempo. Uno de los motivos por los que
Spotify se considera fundamental en la configuracin de la nueva economa musical
es que parece haber logrado convencer a las principales discogrficas de determi-
nados mercados de que compartan el riesgo del negocio y, en lugar de cobrar una
tarifa de licencia fija por tema, perciban una parte de los ingresos de Spotify, inde-
La comunicacin y la cultura

pendientemente de lo elevados o escasos que sean. Spotify lo consigui despus de

hacer importantes concesiones durante la negociacin, por ejemplo ofreciendo a las
principales discogrficas adquirir una parte minoritaria de las acciones de Spotify.

Spotify ha informado de que el 70% de sus ingresos por publicidad y suscripcio-

nes se ha destinado a pagar regalas a los derechohabientes. A finales de 2013, la

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 18
empresa gener ms de 1.000 millones de dlares para propietarios de derechos de
todo el mundo, lo que, segn Spotify, demuestra que su modelo funciona.

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Sin embargo, aunque parece posible generar ingresos por servicios musicales
basados en acceso, la nueva estructura contractual supone un cambio radical en
la actitud de la industria de la msica respecto a los distribuidores, y esto susci-
ta una amplia controversia. Algunas de las crticas formuladas por intrpretes y
compositores se centran en el hecho de que el proveedor del servicio paga regalas
principalmente a las discogrficas y no a los compositores, msicos o intrpretes

La industria musical en una era de distribucin digital

de manera directa. Los creadores se quejan de que no reciben una parte justa de
estos ingresos y algunos de ellos han decidido no dar su licencia a servicios como
Spotify, porque los ingresos que les reporta son ridculos y, por tanto, se niegan a
apoyar un sistema que consideran corrupto y en absoluto sostenible.

Uno de los motivos por los que se ha producido este problema es el debate acer-
ca de la clasificacin de las regalas generadas por los servicios musicales basados
en acceso. Las empresas musicales (en este caso las discogrficas de toda la vida)
afirman que las regalas deben considerarse como ventas musicales por unidades,
lo que en este caso significara que los msicos deben recibir entre el 10% y el 20%
de los royalties abonados por las compaas. Los msicos, por su parte, contes-
tanque no pueden compararse en absoluto con las ventas de discos tradicionales,
y que deben tratarse como derechos de ejecucin: en tal caso, los msicos tendran
derecho al 50% de los ingresos y no al 20%. El conflicto afecta en gran medida a la
interpretacin de los contratos entre discogrficas y artistas firmados no solo an-
tes de que existiera Spotify, sino antes incluso de internet. La polmica acerca de
qu tipo de regalas debe generar un servicio demsica basado en internet puede
parecer un mero tecnicismo legal sin apenas implicaciones en el mundo real, pero
lo cierto es que se trata de una cuestin crucial que determinar la estructura del
futuro de la industria musical. Hay mucho en juego y no parece probable que los
distintos intereses en la industria musical lleguen fcilmente a un acuerdo sobre
un modelo que todas las partes consideren justo.
La comunicacin y la cultura

En esta seccin hemos hablado de la aparicin de los servicios musicales

basados en acceso y los retos que han tenido que superar hasta llegar a formar
parte de la economa musical digital. En la siguiente iremos un poco ms all
y veremos cmo estos servicios cambian la relacin del pblico con la msica.
Argumentaremos que la msica basada en acceso es una fase pasajera en la
evolucin de una nueva economa musical que nos da algunas indicaciones de

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 19
cmo la industria cada vez se dirige ms hacia las prestaciones y servicios basados
en contexto.

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La experiencia de la escucha en tiempo real

Aunque los ingresos de las discogrficas por ventas han cado sustancialmente en
los ltimos 15 aos, eso no quiere decir que en todo el mundo se escuche menos

La industria musical en una era de distribucin digital

msica, porque, en realidad, se escucha ms msica grabada que nunca. La msica
grabada impregna cada aspecto de nuestra vida diaria y la combinacin de servicios
legales basados en acceso con servicios ilegales de archivos compartidos online se
traduce en que cualquier cancin estar ms o menos disponible en todas partes,
en cualquier momento. Esta eclosin del acceso transforma la manera en que las
personas usan la msica grabada y se relacionan con ella. Por ejemplo, antes de
internet, la msica grabada era cara y escasa. El aficionado elega cuidadosamente
los discos que compraba y su coleccin, que iba ocupando un espacio en sus estan-
teras, constitua un diario de la evolucin de sus gustos y su vida. Los consumidores
de msica posean sus discos fsicos del mismo modo que haban desarrollado un
fuerte sentido de posesin hacia otros objetos, como libros, recuerdos o muebles,
que servan de herramientas de creacin de identidad y de comunicacin.

Conceptos como coleccin y propiedad iban perdiendo relevancia en la

era de la distribucin digital, con su ubicuo acceso a la msica. A la vista de estos
hechos, podramos preguntarnos cul es el nuevo papel de la msica grabada en
tanto sea de identidad en la era de la distribucin digital. En la poca anterior a
internet la coleccin de discos de cada uno era esa sea de identidad, pero a me-
dida que el aficionado a la msica deja de acumular colecciones retrospectivas
fsicas, necesita buscar otras vas para utilizar la msica grabada como herramien-
ta para comunicar su identidad a sus amigos y al mundo. Dicha funcin la estn
cumpliendo cada vez ms las redes sociales online como Facebook, Twitter, etcte-
ra. Los servicios de msica basados en acceso suelen estar conectados con alguna
La comunicacin y la cultura

de estas redes sociales, a travs de las cuales el usuario tiene continuamente la

posibilidad de informar al mundo de la msica qu est escuchando en ese mo-
mento. Esta informacin interesa sobre todo a las plataformas publicitarias y sus
clientes, ya que les permite conocer el perfil de la audiencia a partir de sus hbitos
de escucha y enviarles mensajes publicitarios adaptados a sus caractersticas de-
mogrficas y sus intereses.

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 20
El paso de la coleccin retrospectiva a la experiencia de la escucha en tiempo
real supone un cambio drstico en la relacin entre el oyente y la msica. Resta
importancia al recuerdo de experiencias musicales anteriores y desplaza el foco

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deatencin hacia el aqu y ahora. Es interesante observar el tipo de estructuras y de
conductas que emergen al desplazarse el consumo musical de la propiedad al acce-
so y de la coleccin al ahora suena. Amaral, Pereira de S y Kibby (2009), por ejemplo,
han demostrado que el oyente de msica cuida con esmero sus listas de reproduc-
cin para asegurarse de que no se cuele en ella algn tema que no encaje con la
imagen que de s mismo desea transmitir. Algunos servicios de msica basados en

La industria musical en una era de distribucin digital

acceso han llegado a crear una funcin de escucha privada que permite al usuario
escuchar la msica que quiera sin tener que compartirla con el resto del mundo.

Los servicios basados en acceso estn dando sus primeros pasos y an se sigue
investigando para dar con estructuras idneas de servicio y precio que les per-
mitan competir y sobrevivir. Actualmente, la competencia entre servicios se basa
en gran medida en el tamao de sus catlogos musicales, disponibilidad en dife-
rentes territorios y diferentes plataformas de mvil, etctera. Sin embargo, no es
descabellado suponer que al final todos estos servicios convergern de manera
simultnea en una oferta musical similar y estarn disponibles en todas las plata-
formas, abarcando ms o menos todas las canciones que se hayan grabado jams.
Siguiendo la lgica de la teora econmica bsica, la competencia entre servicios
o productos similares se centrar en el precio, los mrgenes de beneficio se aca-
barn reduciendo y solo sobrevivirn los operadores ms grandes, que competirn
entre s por situarse a la cabeza del oligopolio. En otras palabras, los servicios de
msica basados en acceso se convertirn en un mercado ms de consumo y se
comportarn de modo similar a los mercados del azcar o del petrleo.

Una vez el mercado alcance esta triste condicin y apenas quede espacio para
la innovacin y la diferenciacin a partir del mero modelo de acceso, es muy posi-
ble que los proveedores de msica online busquen otros modos de diferenciar sus
servicios y continuar siendo rentables. Una forma de conseguirlo es ir ms all del
modelo de mero acceso y crear servicios y funciones que proporcionen un contexto
La comunicacin y la cultura

a las canciones de su catlogo. El contexto puede consistir en facilitar al usuario un

modo de bsqueda para encontrar fcilmente la cancin que quiera en un momen-
to concreto, y as compartir sus experiencias musicales con sus amigos, organizar
sus experiencias musicales favoritas del modo que ms les convenga, etctera. Es-
tos servicios basados en contexto brindan un espacio menos determinista y mucho
ms expansivo para la innovacin que los basados en el modelo de mero acceso.

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Mientras que la innovacin dentro del modelo de acceso conduce siempre y en
definitiva a la misma meta (acceso universal a todas las canciones que se hayan
grabado), en el modelo de contexto el destino final de esta innovacin no es tan

Patrik Wikstrm
predecible. Un proveedor de un servicio de msica basado en contexto tiene ms
posibilidades de desarrollar una ventaja competitiva a partir de funciones nicas e
innovadoras que si opera en un modelo de acceso.

El nmero de servicios basados en contexto no deja de crecer en paralelo a los

servicios basados en acceso, y con bastante frecuencia los servicios musicales ya

La industria musical en una era de distribucin digital

ofrecen acceso y, al mismo tiempo, toda una gama de funciones que permiten al
usuario hacer cosas con la msica. El problema para el cliente que es necesario
resolver no es cmo permitirle acceder a la msica, sino cmo navegar y hacer co-
sas con esa msica. En otras palabras, se crea un continuo valor para el cliente,
ofrecindole herramientas que le permitan hacer cosas con la msica, en lugarde
limitarse a brindar un acceso bsico. Se trata del paso de mero suministrador deac-
ceso a proveedor de toda clase de servicios y funciones que parten de la basede
que el acceso pasa por una transformacin de la industria musical en su conjunto.
Hasta ahora nos hemos concentrado en la distribucin musical, pero el cambio de
contenido a contexto se puede observar tambin en otros segmentos de la cadena
de valor de la industria musical.

En los ltimos aos numerosos artistas y compositores han recurrido al modelo

basado en el contexto para la produccin creativa de sus obras musicales. En lugar
de limitarse a hacer cuidadas producciones de sus obras para que el pblico disfrute
con la experiencia, han diseado servicios y usos que implican al oyente en el proceso
creativo y permiten a los admiradores hacer cosas con su msica. La artista britnica
Imogen Heap es un ejemplo de esta tendencia. Heap hizo partcipes de su trabajo a
sus seguidores, animndolos a subir sonidos, imgenes y vdeos durante la produccin
de su ltimo lbum. Despus utiliz dicho material como inspiracin y tambin incluy
bloques completos del mismo en sus canciones. En consecuencia, los fans de Heap han
sentido que colaboraban con su dolo y que formaban parte de una experienciacrea-
tiva comunitaria. Billy Bragg es tambin un artista britnico, aunque de generacin
La comunicacin y la cultura

y estilo muy diferentes de los de Heap. Bragg ha puesto en marcha una experiencia
orientada al contexto para sus admiradores, aunque en este caso tal vez el protagonis-
mo haya sido ms de los admiradores que del propio Bragg. Bragg reflexiona sobre su
relacin con sus seguidores, explica que lo que hace es proporcionar un marco social
para sus fans y aade que a algunos de los usuarios de su proyecto ni siquiera les gusta
su msica, pero s formar parte de una comunidad social (Baym, 2012).

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Otros msicos y productores se alejan mucho ms del formato tradicional de
cancin y crean aplicaciones para el mvil que permiten al usuario jugar con la m-
sica de distintas maneras. As, RjDj en Londres y Smule en San Francisco son dos

Patrik Wikstrm
ejemplos de organizaciones que han desarrollado este tipo de aplicaciones que
cuestionan las fronteras entre la msica y el videojuego interactivo. Estas tenden-
cias suscitan dudas sobre la definicin de industria musical y organizaciones
musicales. Pasarn las herramientas y el software para jugar con msica a ser con-
siderados parte vital de la industria musical? Se convertirn en un cuarto sector,
junto a la msica en vivo, las licencias musicales y la msica grabada? Y, de ser as,

La industria musical en una era de distribucin digital

qu significar para las empresas, los artistas y los compositores ahora afianzados
en la industria? Cuando la msica en vivo y la edicin musical adquirieron cada vez
ms importancia como sectores de la industria a principios de este milenio, los se-
llos discogrficos tradicionales tuvieron que reinventarse y construir nuevas
capacidades para poder operar no solo como discogrficas, sino tambin como edi-
toriales, agentes, promotores de conciertos, etctera. Se convirtieron en empresas
musicales de 360, poniendo igual nfasis en cada uno de los tres segmentos de la
industria musical. Si los servicios y el software basados en contexto siguen crecien-
do en importancia, las empresas musicales tendrn que aadir otra competencia
ms a las ya existentes, y tal vez tambin nuevas reas de negocio para poder cap-
turar el creciente valor creado por los servicios musicales basados en contexto.

La transformacin de la industria musical contina

La industria de la msica grabada se ha transformado radicalmente en los lti-

mos 15 aos, pero an falta mucho para que d el paso definitivo y deje atrs el
mundo fsico. En este artculo hemos visto algunos aspectos de cmo avanza la
transformacin y cmo los servicios musicales basados en acceso desempean
un papel importante en el proceso. Tambin hemos visto cmo la msica grabada
se va convirtiendo en una fuente de ingresos cada vez ms marginal y cmo otros
segmentos de la industria, tales como la msica en directo y las licencias musica-
La comunicacin y la cultura

les, adquieren mayor importancia. Para terminar, tambin hemos detallado cmo
cambian las relaciones entre el pblico y la msica al hilo de esta transformacin y
cmo los servicios y las funciones que permiten a los usuarios jugar con la msica
y no limitarse a escucharla se estn convirtiendo en centro de la atencin de la in-
dustria musical en la era digital.

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 23
Referencias

Amaral, A., S. Pereira de S y

M. Kibby.

Patrik Wikstrm
Friendship, Recommendation and
Consumption on a Music-
Based Social Network Site.
Presentado en la Conferencia
de la AOIR, Milwaukee,
Estados Unidos, 2009.

Baym, N.
Friends or Fans?: Seeing

La industria musical en una era de distribucin digital

Social Media Audiences as
Musicians Do. Participations
9 (2; 2012): 286-316.

Wikstrm, P.
The Music Industry: Music in the
Cloud, 2. ed. Cambridge:
Polity Press, 2013.

La comunicacin y la cultura

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 OpenMind
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