INSTITUTO SUPERIOR DE

MANUAL
HUAUCHINANGO
Luis Enrique yMendoza
Conceptos Islas
Aplicaciones
E14310028
INDICE
SISTEMA KANBAN DENTRO DE MANUFACTURA
ESBELTA..............................................................2
CIRCULACIN DEL KANBAN................................4
SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN MANUFACTURA
ESBELTA..............................................................5
KANBAN DENTRO DE JIT.....................................9
AUTOMATIZACIN CON TACTO HUMANO.........12
BALANCEO Y NIVELACIN................................14
HEIJUNKA..........................................................16
DISTRIBUCIN DE PLANTA................................19
Lay Out por Operacin.....................................21
MANUFACTURA CELULAR..................................23
MULTI HABILIDADES.........................................25
JIDOKA..............................................................27
SISTEMA SMED.................................................29
OPERACIONES DE PRODUCCIN......................30
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.............32

1
SISTEMA KANBAN DENTRO DE MANUFACTURA ESBELTA
Kanban es una herramienta de produccin altamente efectiva y eficiente por medio
de tarjetas, las cuales son usadas para que los trabajadores sepan qu estn
produciendo, qu caractersticas lleva, as como qu van a producir despus, que
caractersticas tendr y como ser transportado. Kanban es una palabra japonesa
que significa: "Etiqueta de instruccin".
Fue originalmente desarrollado por Toyota en la dcada de los 50 como una
manera de manejo del flujo de materiales en una lnea de ensamble. Para muchas
compaas del Japn el corazn de este proceso es el Kanban, quien directa o
indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera.
En conjuncin con el sistema conocido como sistema de pull o jalar, tiene sus
propias caractersticas a la hora de funcionar, pues las mquinas no producen
hasta que se les solicita que lo hagan, de manera que no se generan inventarios
innecesarios que quiz al final queden parados y no se vendan, ya que seran
excedentes de produccin. Esta herramienta sirve para cumplir los requerimientos
de material en un patrn basado en las necesidades de producto terminado o
embarques, que son los generadores de la tarjeta de kanban, y que se enviaran
directamente a las mquinas para que procesen solamente la cantidad requerida.
A cada pieza en cada paso del proceso le corresponde un contenedor vaco y una
tarjeta, en la que se especifica la referencia (mquina, descripcin de pieza,
siguiente paso del proceso, etctera), as como la cantidad de piezas que ha de
esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estacin
de trabajo. Todos y cada uno de los procesos debern ir acompaados de su
tarjeta kanban al recipiente o contenedor, con las siguientes caractersticas:

Se usan recipientes estndar.

La cantidad que contiene cada recipiente es exacta, de manera que es fcil
contar y controlar el inventario.
El nmero de recipientes llenos que estn en el punto de utilizacin es slo
de uno o dos.
La cantidad que contiene el recipiente es pequea, de manera que por lo
menos un recipiente (normalmente varios) se consume diariamente
En la seccin de produccin, los recipientes se llenan con lotes pequeos,
lo cual exige que anteriormente se hayan reducido los tiempos de
preparacin a fin de que los lotes pequeos resulten econmicos.

2
APLICACIN
Principales Obstculos

Resistencia al cambio del Sistema Produccin por parte de los operarios

Se organizaron reuniones orientadas a explicar los beneficios del sistema
Kanban.
Se movan los lotes sin las tarjetas Duda del operario sobre que lote
procesar primero
Que ocurri al inicio

Se redujeron los stocks en proceso

Disminucin de la Productividad Tn/Hh
Se perdi el premio a la productividad
El personal estaba Disconforme con el nuevo sistema

La tarjeta Kanban se transform en un Documento tan importante Como una ficha

de operacin

Solucin que aport

Produccin Justo a tiempo

Organizo la programacin
de la produccin
Plazo de entrega
Stock en proceso y terminado

3
CIRCULACIN DEL KANBAN

4
SISTEMA JUSTO A TIEMPO EN MANUFACTURA ESBELTA
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que
no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del
mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa).
Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la
inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En
esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
aada valor se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).

El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o

desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o
para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de
existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de
produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un
proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un
proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a
establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT

5
es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al
cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el mtodo JIT
sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la
capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente.
Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos,
el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello
el uso del control de calidad total.

La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y suministrar

mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades
exactamente necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente que,
en las reas de trabajo, utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza
en las mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar
implacablemente las prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el
despilfarro de las fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas
tradicionales y fijas ya no son tiles.

El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Disear sistemas para identificar problemas.

6
Aplicacin

7
SISTEMA PUSH PULL
La estrategia logstica basada en un sistema de flujo push consiste en llenar de
inventarios todos los flujos de la Cadena de Abastecimiento sin tener en cuenta la
demanda real.

La aplicacin de esta estrategia se ve afectada por las visiones parciales de cada

eslabn de la red los cuales determinan los inventarios finales. Esta situacin hace
"oscilar" a los inventarios. Si se observa grficamente la conducta a

lo largo del tiempo, se deduce que al no comprender la estructura y la conducta

del sistema y tomar decisiones sobre lo aparente, Cunto se tiene en inventario?,
Cunto se vendi las ltimas semanas? hay momentos en los cuales los
inventarios estn agotados y posteriormente estarn saturados.

Gran parte de los problemas de este sistema consiste en las "demoras" implcitas
estructurales del sistema para transmitir informacin, las cuales tienen adems
efectos "amplificadores", los cuales determinan una sper demanda, y una sper
produccin, a partir de un detonante mnimo.

La estrategia logstica basada en un sistema de flujo pull consiste en optimizar los

inventarios y el flujo del producto de acuerdo al comportamiento real de la
demanda.

En estos sistemas el proceso logstico inicia con el pedido del cliente, y aunque
sea el sistema ideal por optimizacin de inventarios, la apuesta por conocer la
demanda en tiempo real y flexibilizar la cadena para responder a sus necesidades
es una apuesta compleja. Sin embargo, al igual que la mayora de las prcticas
logsticas de vanguardia gran nmero de casos de xito se fundamentan en la
aplicacin de un sistema de flujo pull.

8
9
KANBAN DENTRO DE JIT
1.Reduccin en los niveles de inventario.
2.Reduccin en WIP (Work in Process).
3.Reduccin de tiempos cados.
4.Flexibilidad la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban
6.Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Automacin (Decisin del trabajador de
detener la lnea)
7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
8.Provee informacin rpida y precisa
9.Evita sobreproduccin
10.Minimiza Desperdicios
Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:
El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por
averas de mquinas y defectos del producto.
Una reduccin gradual en el nmero de KANBANES conduce a reducciones en el
STOCK, lo que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las
inestabilidades de la produccin. Esto pone al descubierto los procesos infra
capacitados y a los que generan anomalas y simplifica el descubierto de los
puntos que requieren mejora. La eficiencia global se incrementa concentrndose
en los elementos dbiles (Teora de Restricciones).
Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso
anterior para saber cules son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos
KANBANES, la informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES
no se sabe cules partes son realmente necesitadas en ese momento.
Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el nmero de SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

10
Aplicacin
DENOMINACION CONCEPTO
Clasificacin Separar Innecesarios
Orden Situar Necesarios
Limpieza Suprimir Suciedad
Normalizacin Sealizar anomalas
Mantener la disciplina Seguir Mejorando

Kanban funciona bajo unos principios que ayudan a, transparentar el proceso,

monitorear, inspeccionar y adaptar el flujo de trabajo, a ser efectivo tomando como
referencia las bases del Just in Time, Optimizar los recursos y descubrir
oportunamente las dificultades que entorpecen al proceso y que generan
incrementos de costos en base al aprendizaje y el mejoramiento continuo.
JIT JUST IN TIME

Filosofa desarrollada por Compaas Americanas para control de manufacturas y

el concepto fue desarrollado para ayudar al control de administracin de las
operaciones.
Esta filosofa empresarial se concentra bsicamente en eliminar todas aquellas
cosas innecesarias en las actividades internar de la organizacin y en la actividad

11
externa, en otras palabras, es producir bienes y servicios exactamente cundo se
necesita y no antes, para que el cliente no tenga que esperar.
Esto quiere decir que la organizacin se centra en satisfacer a la demanda de
manera instantnea, esto se logra a travs de la aplicacin de polticas internas
que requieren participacin total entre los empleados.
Entonces, su esencia es satisfacer al cliente al mismo tiempo que se minimiza el
costo total.

LAS TARJETAS KANBAN

Las tarjetas KANBAN varan de acuerdo a la empresa, estas deben ser claras en
la informacin que se necesita para que el trabajador sepa qu medidas tomar
Existen las Kanban de seal que son las ordenan para procesar los materiales, las
Kanban de produccin que indican la cantidad y el tipo a producir y las Kanban de
transporte las cuales transmiten las necesidades de material generadas por el
cliente.

12
AUTOMATIZACIN CON TACTO HUMANO
El desarrollo e innovacin de nuevas tecnologas. la automatizacin de procesos
industriales. a travs de los aos. ha dado lugar a diversos avances signicativos.
los cuales han permitido a las compaas
implementar procesos de produccin ms ecientes. seguros y competitivos. La
automatizacin es la aplicacin de mquinas o de procedimientos automticos en
la realizacin de un proceso o en una industria. La automatizacin de los procesos
de fabricacin ha propiciado un gran aumento de la produccin. El objetivo de la
automatizacin es generar la mayor cantidad de producto en el menor tiempo
posible. con la nalidad de reducir los costos y garantizar una uniformidad en la
calidad del producto. as como un rpido retorno de inversin Estos avances han
sido posible gracias al desarrollo de distintas tecnologas. por ejemplo, la
instrumentacin nos permite medir las variables de la materia en sus diferentes
estados. gases. slidos y lquidos. la hidrulica v la neumtica nos proporciona la
fuerza necesaria para mover servos motores que son los encargados del
movimiento. Que con un control adecuado nos permite mover una bomba. prensar
o desplazar un objeto. Los sensores nos indican lo que est sucediendo en el
proceso. Donde se encuentra en un momento determinado v enviar una seal que
el permita seguir con el siguiente proceso. Los sistemas de comunicacin enlazan
todas las partes y los controladores lgicos programables o por sus siglas PLC se
encargan de controlar que todo tenga una secuencia. toma de decisiones de
acuerdo a una programacin pre establecida. aplicaciones de la automatizacin en
los procesos industriales. La automatizacin se puede aplicar en muchas
industrias entre las que mencionaremos solo algunas:

Industria textil
Industria electrnica
Industria alimentaria.
Industria automotriz
Industria agrcola.

Se puede armar que cuando el industrial implementa la automatizacin de un

proceso frente al trabajo manual del mismo. puede obtener ventajas y benecios
de orden econmico. social y tecnolgico. que permitirn a la empresa
desarrollase en el mercado y contar con sistemas de la hagan ms competitiva.

13
Aplicacin
Existen complejos procesos de automatizacin que requieren de la colaboracin
entre los diversos departamentos de una empresa (gestin, logstica,
automatizacin, distribucin, etc.). En esta seccin se enfoca el problema en
concreto en la parte de automatizacin, desde el punto de vista del trabajo que
debe realizar el ingeniero/ingeniera tcnica. El marco metodolgico consta de las
fases siguientes, que el operario debe realizar:

Automatizacin
Supervisin
Interaccin
Implementacin
Pruebas

14
BALANCEO Y NIVELACIN

Trabajo estandarizado y Kaizen son dos caras de una misma moneda, el primero
implica a los lderes de las lneas de produccin estableciendo procedimiento de
trabajo normalizados para sus propios equipos humanos de trabajo (Teamwork), al
mismo tiempo, gente haciendo las cosas de acuerdo a los lineamientos
establecidos. Representa la revisin continua de los procedimientos de trabajo, a
fin de lograr el mejoramiento de la eficiencia, calidad y condiciones del trabajo.
Asimismo, permite una slida base para mantener La Productividad y La
Seguridad en sus ms altos niveles. Kaizen, por el otro lado, genera la dinmica y
las acciones del MEJORAMIENTO CONTINUO y, la motivacin y el esfuerzo de la
gente para involucrarse en el diseo y gerencia de su propio trabajo. Por una
parte, se cumplen los procedimientos normalizados de trabajo, pero por la otra, los
trabajadores aportan las mejoras con su creatividad y participacin para disponer
de operaciones y puestos de trabajo ms eficientes integralmente. El trabajo
estandarizado se vale de un elemento crucial que se denomina tiempo ritmo
(Takt Time) y que no significa tiempo tacto como algunos suelen llamar. Es una
palabra en idioma alemn que significa METRO en el contexto en que se utiliza
para la msica. Se deriva de la palabra batuta referida a la varita que usa el
director de una orquesta para guiar, conducir o dirigir la orquesta. En el trabajo
estandarizado (T/E) el T/T (takt time) viene a ser una especie de nmero mgico
que da las pautas rtmicas en concordancia con el ritmo o comportamiento del
mercado; adems, es la base a la cual deberan habituarse todos los miembros de
la organizacin, toda vez que de la misma manera que se mueve la varita entre
subir y bajar, el takt del mercado vara casi constantemente.
En este contexto, se debe responder; ya que, si se produce ms que el Takt
establecido, se generar un excedente (sobreproduccin) lo cual es uno de los
desperdicios menos convenientes, y si se produce menos, entonces habr una
escasez. Este tiempo patrn es una cifra terica que permita saber cunto
tiempo se requiere para producir una pieza o una unidad en cada proceso o fase
del mismo. Es el tiempo total de produccin expresado generalmente en
segundos, dividido entre el nmero de partes o unidades que se requiere producir
en serie. En otros casos de produccin ms lenta, se expresa en minutos y hasta
en horas.

15
Aplicacin
A estos fines, se utilizan tres herramientas bsicas que los operarios deben
manejar muy bien y que son las siguientes:

La hoja de capacidad de produccin.

La grfica de trabajo combinada.
La grfica de trabajo estandarizado.

La nmero 1, especifica la mxima capacidad de produccin de cada mquina del

proceso, y es informacin determinante en la identificacin de los famosos cuellos
de botella.
La nmero 2, indica el flujo del trabajo humano en el proceso, y especifica el
tiempo exacto requerido para cada paso de la operacin, y es informacin
importante para asignar la fuerza laboral en los puestos de trabajo.
La nmero 3, es un diagrama que muestra la secuencia del trabajo que se realiza
en el puesto, e igualmente indica los otros elementos del trabajo estandarizado; es
decir, el T/T y el nmero de renglones o inventario en el proceso.
La gente suele referirse a esta ltima grfica como la gerencia del puesto de
trabajo. Como complemento a estas tres herramientas, se puede agregar LA
GRFICA DE OPERACIN ESTANDARD, que generalmente tiene su gran
utilidad en el caso de nuevos operarios en las lneas de produccin, que no estn
familiarizados con los mtodos y los materiales utilizados. Esta grfica ensea
paso a paso cada etapa en la secuencia del trabajo, adems, describe los
renglones de SEGURIDAD INDUSTRIAL, equipos y herramientas, mantenimiento
y manejo de los materiales. Un factor por dems fundamental en estas
consideraciones del T/E, es la MULTIFUNCIONALIDAD o Polivalencia en los
procesos, ya que forma parte de la integracin de los equipos de trabajo, quienes
despus de establecer sus propios lineamientos, los cumplen y los mejoran
constantemente. (Mantener mejorar) De la misma manera en que el sistema de
produccin efectiva (LEAN PRODUCTION) debe ser verstil y flexible, asimismo,
los trabajadores deben serlo tambin, para poder responder naturalmente a los
cambios que van surgiendo, mayormente los que ocurren debido a los cambios en
los volmenes de produccin. La multifuncionalidad significa un entrenamiento
programado por los lderes, para que cada operario rote por cada puesto de
trabajo, de acuerdo a un programa y evaluaciones de resultados, hasta que todo el
equipo de la lnea, rea o proceso est capacitado para desempearse en los
puestos; esto apunta hacia una fuerza laboral mucho ms competitiva, y la
solucin de muchos problemas en los procesos.

16
HEIJUNKA
Heijunka es una palabra japonesa que descomponiendo por slabas traduce:

Hei=Plano Jun=Nivel Ka=Transformacin

Lo que traduce literalmente transformacin en un nivel plano, lo que en un

sistema de produccin tiene como significado nivelacin de la produccin.

Es una de las 4 herramientas fundamentales del Just in time, las otras son la
reduccin de residuos, takt time y kanban. El just-in-time se basa en el proceso y
la secuencia de montaje utilizando slo las cantidades de elementos necesarios,
slo cuando se necesitan. Just-in-time ofrece un flujo de trabajo cmodo, continuo
y optimizado, con ciclos de trabajo cuidadosamente medidos y planeados, reduce
el coste de la prdida de tiempo, materiales y capacidad. Los miembros del equipo
pueden concentrarse en sus tareas sin interrupcin, lo que conlleva a una mejor
calidad, entrega oportuna y tranquilidad para los clientes.

Heijunka es la eliminacin de desniveles en la carga de trabajo, esto se consigue

con una produccin contina y eficiente. Los procesos estn diseados para
permitir que los productos puedan ser cambiados fcilmente, produciendo lo que
se necesita cuando se necesita. La prctica de Heijunka tambin permite la
eliminacin de las mudas favoreciendo la normalizacin del trabajo.

OBJETIVOS

Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeos

lotes, varios modelos diferentes en la misma lnea. Optimizar los recursos
humanos disponibles. Reducir los despilfarros mediante la nacionalizacin del
trabajo. Mejorar la respuesta frente al cliente. Con una produccin nivelada, el
cliente recibe el producto a medida que lo demanda, a diferencia de tener que
esperar a que se produzca un lote. Estabilizar la plantilla de la empresa, al
conseguir una produccin nivelada. Reducir el stock de materia prima y materia
prima auxiliar, porque con la produccin nivelada se produce en pequeos lotes y
se facilitan los envos frecuentes por parte de los proveedores.

Reducir el stock de producto acabado, porque con la produccin nivelada existe

un tiempo de espera menor entre la produccin y la demanda de un producto.

17
Incrementar la flexibilidad de la planta. Una produccin nivelada se adapta mejor a
pequeas variaciones que pueda experimentar la demanda.

Aplicacin
Calcular el tiempo takt.
El takt marca el ritmo de trabajo al cual la compaa debe producir sus productos
con el fin de satisfacer la demanda. ste se calcula en unidades de tiempo,
generalmente en segundos.
Tack time= Tiempo de produccin disponible / Cantidad total requerida
Calcular el pich de cada producto
El pitch es la cantidad de piezas por unidad de tiempo basada en el takt time
requerido para que las operaciones realicen unidades que formen paquetes con
cantidades predeterminadas de trabajo.
Pitch= Takt time*Cantidad de unidades en el paquete
Establecer el ritmo de produccin
Para establecer la secuencia, tomamos el valor ms bajo del pitch y se distribuye
en el total de tiempo efectivo de produccin diario en incrementos uniformes de
acuerdo al producto a fabricar

Horas trabajadas
Accin a realizar
Inicio de turno de trabajo
Incrementos segn el pitch
Fin del turno de trabajo
Crear la caja Heijunka

Es donde se administra la nivelacin del volumen y la variedad de la produccin

sobre un perodo especfico de tiempo. Fue inventado por Toyota para agilizar su
sistema de control de produccin en base a heijunka.

Consiste en filas horizontales para cada elemento de una familia de productos y

columnas verticales que representan los intervalos de tiempo idnticos de
produccin. En diferentes ranuras de la caja heinjunka, se colocan las tarjetas de
control de produccin Kanban. El nmero de tarjetas Kanban estn en proporcin
del nmero de elementos que se construirn de un tipo de producto determinado
durante un determinado perodo de tiempo.

18
De esta manera, usando una caja de heinjunka, varios tipos de productos de la
misma familia se producen de manera uniforme en una relacin constante en lotes
de pequeo tamao.

19
20
DISTRIBUCIN DE PLANTA
La misin del diseador es encontrar la mejor ordenacin de las reas de trabajo
y del equipo en aras a conseguir la mxima economa en el trabajo al mismo
tiempo que la mayor seguridad y satisfaccin de los trabajadores.
La distribucin en planta implica la ordenacin de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o lneas de produccin, equipos
industriales, administracin, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribucin en planta son:
1. Integracin de todos los factores que afecten la distribucin.
2. Movimiento de material segn distancias mnimas.
3. Circulacin del trabajo a travs de la planta.
4. Utilizacin efectiva de todo el espacio.
5. Mnimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
6. Flexibilidad en la ordenacin para facilitar reajustes o ampliaciones. Principios
bsicos de la distribucin en planta.
1. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igualdad de condiciones, ser
siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro
para los trabajadores.
2. Principio de la integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra a
los hombres, materiales, maquinaria, actividades auxiliares y cualquier otro factor,
de modo que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
3. Principio de la mnima distancia recorrida. A igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material
sea la menor posible.
4. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es
mejor aquella distribucin que ordene las reas de trabajo de modo que cada
operacin o proceso est en el mismo orden o secuencia en que se transformen,
tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo
efectivo todo el espacio disponible, tanto en horizontal como en vertical. 6.
Principio de la flexibilidad. A igualdad de condiciones ser siempre ms efectiva la
distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o
inconvenientes.

21
Aplicacin
Paso 1 es el de LOCALIZACIN. - se decide dnde va a estar el rea que va a ser
organizada, este no es necesariamente un problema de nuevo fsico. Muy
comnmente es uno de los determinados, si la nueva organizacin o
reorganizacin es en el mismo lugar que est ahora, en un rea de
almacenamiento actual, en un edificio adquirido recientemente o un rea
potencialmente disponible.
Paso 2 es donde se PLANEA LA ORGANIZACIN GENERAL COMPLETA. - Esta
establece el patrn o patrones bsicos de flujo para el rea de qu va a ser
organizada. Esto tambin indica el tamao, relacin y configuracin de cada
actividad mayor, departamento o rea.
Paso 3 es la PREPARACIN EN DETALLE del plan de organizacin e incluye
planear donde va a ser localizada cada pieza de maquinaria o equipo.
Paso 4 es LA INSTALACIN. - Esto envuelve ambas partes, planear la instalacin
y hacer fsicamente los movimientos necesarios. Indica los detalles de la
distribucin y se realizan los ajustes necesarios conforme se van colocando los
equipos.

22
Lay Out por Operacin
Importancia estratgica de las decisiones de layout
Las decisiones sobre layout sobre layout son una de las decisiones clave para
determinar la eficiencia a largo plazo de las operaciones. El layout de las
operaciones tiene numerosas implicaciones estratgicas, porque establece las
prioridades competitivas de una empresa desde el punto de vista de la capacidad,
procesos, flexibilidad y costes, as como tambin respecto de la calidad de vida en
el trabajo, del contacto con el cliente y de la imagen. Un layout eficaz puede
ayudar a una organizacin a conseguir una estrategia que est basada
en diferenciacin, bajos costes o rapidez de la respuesta. El objetivo de la
estrategia de layout es desarrollar un layout econmico que satisfaga los
requisitos competitivos de la empresa. En todos casos, el diseo de layout debe
tener en cuenta cmo conseguir lo siguiente:

1. Una mayor y mejor utilizacin del espacio, personas y equipos.

2. Una mejora del flujo de informacin, personas y materiales.

3. Una mejora de la moral y de la seguridad en las condiciones de trabajo de

los empleados.

4. Una mejora en la interaccin con el cliente.

5. Una mayor flexibilidad, es decir, el layout debe estar preparado para ser
cambiado con agilidad en cualquier momento.
En un mundo con ciclos de vida de los productos cada vez ms cortos, y con una
mayor demanda de personalizacin en masa, los diseos de layout tienen que
concebirse de manera dinmica. Para obtener ese dinamismo en el layout los
directores forman a sus empleados para que puedan ser polivalentes, mantienen
los equipos adecuadamente, procuran que las inversiones sean bajas, colocan los
puestos de trabajo prximos entre s, y utilizan equipos pequeos y mviles.

23
Aplicacin
Qu es el diseo de layout?

Consiste en la integracin de las diferentes reas funcionales (que conforman la

solucin de una instalacin logstica) en un edificio nico. Abarca no slo el arreglo
y composicin de las secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se
encuentra dentro de las cuatro paredes), sino tambin las dems reas externas.
Esto ltimo tambin se distingue como diseo de masterplan. Estos modos de
aproximacin difieren si el layout se disear a partir de un predio existente o no,
si ya existe una nave, si las alturas de los espacios estn restringidas, si ya estn
construidos los accesos al predio, si existen edificios que no pueden reubicarse y
una larga lista de condiciones.

Qu se recomienda antes de iniciar?

Lo mejor es reflexionar y encontrar un mtodo que simplifique y sustente la

solucin final, as como recortar el rbol de alternativas posibles de un modo
lgico y estructurado. Para ello se debe reunir la mayor informacin posible.
Tmese un tiempo antes de empezar con clculos, tablas y CAD. Reflexione sobre
qu pasos realizar para su diseo de layout.

Cules son las principales reas a considerar en el diseo de layout?

Zonas de recepcin y expedicin, almacenamiento, preparacin de pedidos

(picking), control e inspeccin de calidad, patios de maniobra y estacionamientos,
entre otros. Sin embargo, para hacer un diseo de layout completo es necesario
realizar un exhaustivo listado de stas y otras reas que hacen la funcionalidad de
la solucin, como, por ejemplo, rea de mantenimiento, carga de bateras,
sanitarios, vestidores, oficinas (de control, administrativas, vigilancia, casetas),
armado de ofertas o maquilas y transferencias.

Qu se necesita para empezar un diseo de este tipo?

El listado antes mencionado debe incluir no slo el dimensionado de cada una de
las reas (cunta superficie requiero y altura), los procesos y sus horarios, sino
adems el equipamiento que se requerir en cada caso: 1) Tipo de unidades de

24
carga a manipular (pallets, tambos, cajas, bobinas, etctera); 2) tipo de estantera
y modulacin (selectivo, doble profundidad, drive-in, push-back); 3) tipo de
vehculos (transpaletas, montacargas, reach-trucks); 4) cantidad de personal; 5)
condiciones ambientales; 6) nivel de iluminacin; 7) servicios y suministros; 8)
elementos de seguridad, y 9) otros, segn el destino.

MANUFACTURA CELULAR
Un buen negocio tiene diversas etapas, las cuales al igual que un ser humano
tiene un ciclo de vida, el cual nace, crece, madura, y a diferencia del ser humano
tiene la opcin de morir, o evolucionar y seguir adelante. Basado en eso, nos
enfocaremos a saber que es la manufactura celular.
La manufactura celular, naci con la finalidad de hacer de un negocio en este caso
del ramo maquilador, algo redituable y capaz de ofrecer un beneficio productivo a
todos aquellos que la apliquen. Claro que para llegar a ello implica la inversin de
tiempo y recursos suficientes para lograr cumplir con los objetivos propuestos.
La manufactura celular se trata de una mini fbrica dentro de la fbrica, que regula
sus costos de operacin, plazos de entrega y administra su estructura. Esta
permite adaptarse a los cambios, para responder a las necesidades del cliente,
para generar utilidades.
La implementacin de una manufactura celular es la responsabilidad total sobre el
proceso y el producto; que permite regular costos operativos y tiempos de entrega,
al igual de administrar su estructura determinando la necesidad de recursos
tcnicos y humanos. Tiene la versatilidad de una estructura compacta muy liviana,
por lo general permite procesar una familia de productos con ciertas similitudes, lo
cual favorece a una etapa de estandarizacin de procesos y equipos, permitiendo
con esto cambios rpidos de modelo.

25
Aplicacin
En una clula de manufactura las estaciones de trabajo estn localizadas muy
cerca una de otra, idealmente en la ruta de secuencia de un producto o una familia
de producto.
Las tareas en una clula de manufactura pueden realizarse completamente por
trabajadores, sin embargo, las tareas tambin pueden ser realizarse por algunas
mquinas o en todas las estaciones de trabajo.
La tasa de produccin de una estacin de trabaja puede ser manipulada al
cambiar el nmero de trabajadores en elIa.
Por ejemplo, en las siguientes figuras se muestran dos posibilidades de una clula
de manufactura con seis mquinas, pero con dos trabajadores.

26
MULTI HABILIDADES
Actualmente, las organizaciones operan en un entorno globalizado que implica
competir con otras empresas dentro de la misma rama industrial o de servicio y
que representa una feroz y encarnizada lucha por obtener la mayor participacin el
mercado.

La ventaja competitiva que puede hacer la diferencia en la supervivencia de una u

otra es la mix o sana combinacin del talento con el que se cuenta para alcanzar
los objetivos del negocio. En este sentido, contar con el talento humano que haga
posible la generacin de ganancias resulta ms compleja que la atencin o el
cuidado de cualquier otro recurso que se requiere en dicha operacin.

El reto es aplicar la medida correcta para marcar la diferencia entre un conjunto de

personas contratadas para algo especfico y un equipo de trabajo orientado a
resultados que puedan lograr las utilidades de operacin previstas de acuerdo con
el plan de negocios establecido en su origen o fundacin.

Podramos decir que la importancia radica en saber cmo manejar el concepto

ganar con la gente. Los negocios son definidos externamente por sus clientes,
internamente por sus culturas y en ambos campos por sus estrategias, productos,
servicios y estructuras. En pocas palabras, las empresas se definen por los
resultados obtenidos en el mercado que atienden. Cuando logramos una
verdadera comunin entre el talento del personal y los objetivos de la
organizacin, el propsito de crear valor se cumple en ambos sentidos: el
empleado tiene la satisfaccin de que ha hecho un buen trabajo y el empresario la
certidumbre de que las inversiones que ha realizado han tenido un ptimo retorno.

Las habilidades, conocimientos y capacidades de los empleados se encuentran

dentro de los recursos ms singulares y renovables de los que dispone una
compaa, por lo que su gestin se ha vuelto de vital importancia.

27
El desarrollo de multihabilidades en el personal implica ensear a los empleados
conocimientos, actitudes, habilidades y valores que los habiliten para desempear
los puestos presentes y futuros dentro de la organizacin y, como consecuencia,
mejorar el desempeo de la misma. stas son habilidades especficas, definidas
en conductas observables, que dan un resultado competitivo en un rol, nivel o
proceso.

De acuerdo con Guy Le Boterf, una competencia se estructura con base en tres
componentes fundamentales:

1. Saber actuar: Conjunto de factores que definen la capacidad de la persona

para cumplir con sus responsabilidades: su preparacin tcnica, sus
estudios formales, su conocimiento y su buen manejo de los recursos
cognitivos. Este componente es el ms utilizado para definir el perfil idneo
de los puestos.

2. Querer actuar: Alude al factor motivacional de la persona para emprender

una accin en concreto. Depende en gran medida de la autopercepcin
sobre el grado de efectividad de la accin y su reconocimiento, as como la
autoconfianza para realizarla.

3. Poder actuar: A travs de este componente, se puede identificar a personas

que demuestran que sus acciones poseen las competencias requeridas,
pues sus caractersticas las hacen diferentes del resto.

Aplicacin

Para implementar un modelo basado en competencias debers seguir los

siguientes pasos:

1. Identificar las diversas competencias y capacidades del personal.

2. Determinar el Perfil de Desarrollo Individual para cada empleado.

3. Proponer programas y herramientas que puedan mejorar las habilidades del

os empleados a fin de capacitarlos para su promocin.

4. Preparar una Escalera de Sucesin y/o cuadro de reemplazo.

5. Dar mantenimiento continuo a los planes de Desarrollo Individual.

28
Adems tendrs que establecer perfiles por competencias que especifique las
capacidades habilidades y conocimientos que deber tener una persona para
realizar adecuadamente sus tareas, una vez que se cuenta con los perfiles
definidos debers realizar una matriz de multihabilidades donde se definan las
diferentes capacidades, habilidades y conocimiento adquirido para as poder
definir las nuevas actividades o tareas que puede realizar el personal y medir su
efectividad por medio de las evaluaciones de desempeo.

Una competencia es un conjunto de habilidades especficas definidas en

conductas observables que tienen como consecuencia un resultado competitivo en
un rol, nivel o proceso.

JIDOKA
palabra muy conocida en el mbito de filosofa TPS o Sistema de Produccin de
Toyota, debido a los grandes impactos de TPS quisiera revisar con ustedes y
reflexionemos sobre Jidoka. Jidoka es una metodologa japonesa que se centra en
la verificacin de calidad en las lneas de produccin y estas tienen la capacidad
para detenerse cuando se detectan problemas. Trabajando de esta manera se
asegura que el defecto no pase a los dems procesos siguientes.
El Origen de metodologa Jidoka
Esta metodologa japonesa fue creada por Taich Ohno el cual hizo como pilares
fundamentales al JIDOKA y al JIT (justo a tiempo).
Pasos para trabajar con Jidoka:
Trabajar con Jidoka se basa que un operador detecta el problema durante el
proceso de produccin. Inmediatamente se informa a su supervisor o lder y se
detiene el proceso productivo.
Al llegar el supervisor o lder del rea al lugar donde se detuvo la lnea de
produccin deben como equipo enfocarse en investigar y analizar las mquinas y
personas que intervinieron en el proceso. Al finalizar el anlisis se realizan las
mejoras para que no vuelva a suceder.
Ejemplo de una situacin de Jidoka sera la siguiente:
Digamos que fabricamos camisas de vestir y estamos en una lnea de produccin.

29
En esta fbrica una persona no le pone la bolsa de la camisa. Al no ponrsela el
siguiente operador trabaja con Poka-yoke para detectar problemas de procesos
anteriores, esto le advierte y realiza la alerta a su lder o supervisor de planta.
El manejo de estas alertas se puede hacer con el sistema Andn. Este sistema se
basa en que el operador presione un botn y un tablero de informacin se
actualice avisando del problema y en qu rea de la planta se encuentra. El
Supervisor en este caso juega un rol importante ya que debe revisar el estado del
tablero y si le indica que hay problemas en una determinada lnea l debe ir al
lugar.
Al llegar el supervisor tiene la potestad para detener la produccin (no se debe
detener toda la fbrica, solo la lnea que est teniendo problema). Si ve un
defecto debe detener la produccin y con la ayuda del personal involucrado revisar
la mquina y hablar con los operadores que intervinieron en el proceso productivo,
en este caso se hablara con la persona del proceso anterior y se investiga porque
no se le coloc la bolsa a la camisa y una vez que se identific la causa raz se
deben tomar decisiones y realizar las mejoras necesarias para que no vuelva a
suceder.
Aplicacin
El Mtodo Jidoka es una metodologa japonesa incluida en Lean Manufacturing, la
cual busca que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refirindose
principalmente a procesos industriales de produccin en lnea o a gran escala).

Este mtodo no funciona solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino

que investiga la causa raz, permitiendo eliminarla y evitando su repeticin en el
futuro.

Pasos para realizar el mtodo Jikoda

Los pasos de los que consta esta metodologa son:

1. Se localiza un problema. Puede ser localizado automticamente (por

sensores o dispositivos electrnicos), o manualmente (por operarios o
inspectores).

30
 2. Se para la produccin de la lnea momentneamente.

3. Se establecen soluciones rpidas para corregir los efectos del problema.

As se puede reanudar la produccin mientras se busca una solucin
definitiva.

4. Se investigan las causas raz del problema (esto puede llevar bastante
tiempo) y se implanta una solucin definitiva.

Otras consideraciones a tener en cuenta

Los problemas se pueden detectar tanto por maquinas como por personas. Se
pueden implantar mecanismos que permitan detectar los obstculos (sensores,
cmaras) para instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el
inconveniente.

SISTEMA SMED
Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparacin se trata, no slo
cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas
especficas, los tiempos muertos de produccin, el tamao de los lotes, los
excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los
plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino tambin el prestar mejores servicios,
aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilizacin de la capacidad
productiva.
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparacin de un avin en las escalas
tcnicas o entre un vuelo y otro, cmo en el caso de los tiempos de preparacin y
acondicionamiento de un quirfano entre una ciruga y la siguiente, el tiempo es
una variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atencin dada la
fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la satisfaccin de los clientes /
consumidores, como en la rentabilidad del negocio.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo Shingo
seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en cambios
de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y
pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo de cambio.

31
Aplicacin
Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir
los tiempos de preparacin, siendo ellas las siguientes:
1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus
actividades la disminucin de los tiempos de preparacin.
2. Hacer tomar conciencia de la problemtica a los empleados, y prepararlos
mediante la capacitacin y el entrenamiento a los efectos de incrementar la
productividad y reducir los costos mediante la reduccin en los tiempos de
preparacin.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la
imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparacin.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de
las tcnicas y medios para el anlisis y mejora de los procedimientos. Se
debe dejar de estar pendiente de mtodos ya construidos, para pasar a
crear sus propios mtodos. Cada actividad, cada mquina, cada
instrumento, tienen sus propias y especiales caractersticas que las hacen
nicas y diferentes, razn por la cual slo se puede contar con un esquema
general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o
encontrar solucin a los problemas atinentes a la reduccin en los tiempos
de preparacin.

OPERACIONES DE PRODUCCIN
POM incorpora muchas tareas que son interdependientes, pero que se pueden
agrupar en cinco categoras principales:
1. PRODUCTO
El vendedor de una empresa debe asegurarse de que una empresa vende
productos que satisfagan las necesidades y deseos del cliente. El papel de la
Produccin y Operaciones es asegurar que el negocio en realidad hace que los
productos que se requiera de acuerdo con el plan. El Papel de un producto POM,
por tanto, se refiere a reas tales como:

Rendimiento
Esttica
Calidad
Fiabilidad
Cantidad
costos de produccin
Las fechas de entrega

32
 2. PLANTA
Para hacer el producto, se necesita PLANTA de algn tipo. Esto comprender la
mayor parte de los activos fijos de la empresa. En la determinacin de qu planta
a utilizar, la administracin debe tener en cuenta aspectos como:

El futuro de la demanda (volumen, distribucin)

Diseo y maquetacin de fbrica, equipos, oficinas

Productividad y fiabilidad de los equipos

Necesidad de (y los costos de) mantenimiento

Salud y la seguridad (en particular el funcionamiento del equipo)

Las cuestiones ambientales (por ejemplo, creacin de productos
de desecho)
3. PROCESOS
Hay muchas maneras diferentes de producir un producto. La administracin debe
elegir el mejor proceso, o una serie de procesos. Se tendr en cuenta:

Capacidad disponible
habilidades disponibles
Tipo de produccin
Diseo de instalaciones y equipos
Seguridad
Los costos de produccin
Los requisitos de mantenimiento
4. PROGRAMAS
El programa de produccin se refiere a las fechas y horas de los productos que se
van a producir y suministrar a los clientes. La decisin tomada sobre el programa
se ver influido por factores tales como:

los patrones de compra (por ejemplo, tiempo de instalacin)

El flujo de caja
Necesidad de / disponibilidad de almacenamiento
Transporte
5. GENTE
La produccin depende de las personas, cuyas habilidades, experiencia y
motivacin variar. decisiones relacionadas con las personas clave considerarn las
siguientes reas:

Los sueldos y salarios

Seguridad y formacin
Condiciones de trabajo
Liderazgo y motivacin

33
 sindicalizacin
Comunicacin

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL

El Mantenimiento Productivo Total, tambin conocido como TPM, por sus siglas en
ingls (Total Productive Maintenance), naci en Estados Unidos, y tiene sus
principales antecedentes en los conceptos de mantenimiento preventivo
desarrollados en los aos cincuenta. El mantenimiento preventivo consiste en
actividades de revisin parcial de forma planificada, en las cuales se ejecutan
cambios, sustituciones, lubricaciones, entre otras actividades; antes de que se
materialicen las fallas.
La forma planificada requiere de una programacin peridica, teniendo en cuenta
las recomendaciones tcnicas del fabricante, y el histrico de averas de los
equipos.
Como una evolucin de la planificacin peridica de las actividades de
mantenimiento, se incorpora el concepto de mejoramiento de los equipos, con el
propsito de evitar que se produzcan fallas, aprovechando el conocimiento del
operario. Como resultado nace un plan de mantenimiento relacionado con mejoras
incrementales.

34
De este concepto de planificacin peridica del mantenimiento relacionado con
mejoras incrementales, nace el TPM (Mantenimiento Productivo Total).
El Mantenimiento Productivo Total (TPM) es una metodologa de mejora que
permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de las operaciones, de
los equipos, y del sistema, mediante la aplicacin de los conceptos de: prevencin,
cero defectos, cero accidentes, y participacin total de las personas.
Cuando se hace referencia a la participacin total, esto quiere decir que las
actividades de mantenimiento preventivo tradicional, pueden efectuarse no solo
por parte del personal de mantenimiento, sino tambin por el personal de
produccin, un personal capacitado y polivalente.
El TPM enfoca sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos y las
operaciones mediante la reduccin de fallas, no conformidades, tiempos de
cambio, y se relaciona, de igual forma, con actividades de orden y limpieza.
Actividades en las que se involucra al personal de produccin, con el propsito de
aumentar las probabilidades de mantenimiento del entorno limpio y ordenado,
como requisitos previos de la eficiencia del sistema.

Aplicacin
PASO 1: ANUNCIO DE LA ALTA DIRECCION DE LA DECISION DE INTRODUCIR
EL TPM

El primer paso en el desarrollo TPM es hacer un anuncio oficial de la decisin de

implantar el TPM. La alta direccin debe informar a sus empleados de su decisin
e infundir entusiasmo por el proyecto. Esto puede cumplirse a travs de una
presentacin formal que introduce el concepto, metas, y beneficios esperados del
TPM, y tambin incluye propuestas personales de la alta direccin a los
empleados sobre las razones que fundamentan la decisin de implantar el TPM.
Esto puede seguirse con informacin impresa en boletines internos.
Es esencial en este punto que la alta direccin tenga un fuerte compromiso con el
TPM y entienda lo que entraa el compromiso. Como se ha mencionado
anteriormente, la preparacin para la implantacin significa crear un entorno
favorable para un cambio efectivo. Durante este perodo (como en la fase de
diseo de un producto), debe crearse un fundamento fuerte de forma que las
posteriores modificaciones (como los cambios de diseo que pueden resultar en
retrasos de entregas) no sean necesarias.

35
PASO 2: LANZAMIENTO DE CAMPAA EDUCACIONAL
El segundo paso en el programa de desarrollo TPM es el entrenamiento y
promocin en el mismo, lo que debe empezar tan pronto como sea posible
despus de introducir el programa.
El objetivo de la educacin es, no solamente explicar el TPM, sino tambin elevar
la moral y romper la resistencia al cambio -en este caso, el cambio al TPM.
La resistencia frente al TPM puede adoptar diferentes formas: algunos
trabajadores pueden preferir la divisin de tareas ms convencional (los operarios
manejan el equipo, mientras los trabajadores de mantenimiento lo reparan). Los
trabajadores de la lnea de produccin a menudo temen que el TPM incrementar
la carga de trabajo, mientras el personal de mantenimiento es escptico sobre la
capacidad de los operarios de lnea para practicar el PM. Adicionalmente, los que
estn practicando el PM con buenos resultados pueden dudar de que el TPM
provea beneficios aadidos.
PASO 3: CREAR ORGANIZACIONES PARA PROMOVER EL TPM
Una vez que se ha completado la educacin introductoria al nivel de personal de
direccin (de jefes de seccin hacia arriba), puede empezar la creacin de un
sistema promocional del TPM.
La estructura promocional TPM se basa en una matriz organizacional, conformada
por grupos horizontales tales como comits y grupos de proyecto en cada nivel de
la organizacin vertical de direccin. Es extremadamente importante para el xito
y desarrollo general del TPM. Como se ilustra en la figura 12, los grupos se
organizan por rangos, por ejemplo, el comit promocional del TPM, los comits
promocionales de fbrica y departamento, y los crculos PM al nivel del suelo de la
fbrica. Es crtica la integracin arriba-abajo, desde las metas orientadas por la
direccin con los movimientos desde abajo, y las actividades de los pequeos
grupos en la fbrica.

PASO 4: ESTABLECER POLITICAS Y METAS PARA EL TPM

Las oficinas centrales promocionales del TPM deben empezar estableciendo
polticas y metas bsicas. Como toma como mnimo tres aos moverse hacia la
eliminacin de defectos y averas a travs del TPM, una poltica de direccin
bsica debe ser comprometerse con el TPM e incorporar procedimientos
concretos de desarrollo del TPM en el plan de direccin general a medio y largo
plazo.

36
PASO 5: FORMULAR UN PLAN MAESTRO PARA EL DESARROLLO DEL TPM
La siguiente responsabilidad de la oficina central del TPM es establecer un plan
maestro para el desarrollo TPM.
La siguiente figura muestra un PLAN MAESTRO real tomado de Central Motor
Wheel Co., donde el desarrollo del TPM se centra en las siguientes cinco
actividades de mejoras bsicas: incluir el programa diario de promocin del TPM,
empezando por la fase de preparacin anterior a la implementacin.

1. Mejorar la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes

prdidas (realizado por equipos de proyecto)

2. Establecer un programa de mantenimiento autnomo por los operarios

(siguiendo un mtodo de siete pasos)

3. Aseguramiento de la calidad

4. Establecer un programa de mantenimiento planificado por el departamento de

mantenimiento

6. Educacin y entrenamiento para aumentar las capacidades personales

PASO 6: EL DISPARO DE SALIDA DEL TPM

El disparo de salida es el primer paso para la implantacin, el comienzo de la
batalla contra las seis grandes prdidas. Durante la fase de preparacin (pasos 1-
5) la direccin y el staff profesional juegan el rol dominante. Sin embargo, a partir
de este punto, los trabajadores individuales deben cambiar desde sus rutinas de
trabajo diario tradicionales y empezar a practicar el TPM. Cada trabajador juega
ahora un rol crucial. Como alguien ha dicho, No hay lugar para ser espectador
en el TPM, indicando que cada persona es un participante no puede haber
mirones. Por esta razn, cada trabajador debe apoyar la poltica sobre TPM de
la alta direccin a travs de actividades para eliminar las seis grandes prdidas.

37
PASO 7: MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO
El TPM se implementa a travs de las cinco actividades de desarrollo bsicas del
TPM, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo
que experimenta una prdida.
El staff de ingeniera y mantenimiento, los supervisores de lnea, y los miembros
de pequeos grupos se organizan en equipos de proyecto que harn mejoras para
eliminar las prdidas. Estas mejoras producirn resultados positivos dentro de la
compaa. Sin embargo, durante las fases tempranas de la implantacin, habr
personas que duden del potencial del TPM para producir resultados incluso
algunos que hayan visto cmo en otras compaas el uso del TPM incrementa la
productividad y calidad, reduce los costes, mejora los resultados, y crea un
entorno favorable de trabajo.

PASO 8: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO AUTONOMO

PARA LOS OPERARIOS
La segunda de las cinco actividades de desarrollo del TPM, el mantenimiento
autnomo, es el paso octavo del programa de desarrollo. Debe atacarse justo
despus del disparo de salida.
El mantenimiento autnomo por los operarios es una caracterstica nica del TPM;
su organizacin es central para la promocin del TPM dentro de la compaa.
Cuanto ms antigua es una compaa, ms dificultoso es implantar el
mantenimiento autnomo, porque los operarios y el personal de mantenimiento
encuentran penoso apartarse del concepto: Yo opero-tu reparas . Los operarios
estn acostumbrados a dedicarse a tiempo completo a la produccin, y el personal
de mantenimiento espera asumir la plena responsabilidad del mismo.

Paso 9: ESTABLECER UN PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PARA EL

DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
El noveno paso en el programa de desarrollo es tambin una de las cinco
actividades bsicas TPM -un programa de mantenimiento peridico para el
departamento de mantenimiento.
Como hemos mencionado anteriormente, el mantenimiento programado realizado
por el departamento de mantenimiento, debe coordinarse con las actividades de

38
mantenimiento autnomo del departamento de operaciones, de forma que los
departamentos puedan funcionar como las ruedas de un coche.

PASO 10: CONDUCIR ENTRENAMIENTO PARA MEJORAR CAPACIDADES DE

OPERACIN Y MANTENIMIENTO
La mejora de. las capacidades de operacin y mantenimiento es la cuarta
actividad de desarrollo del TPM y el dcimo paso del programa de desarrollo del
TPM.
En Japn, las grandes corporaciones del acero y la electrnica proveen a sus
empleados con entrenamiento tcnico en centros bien equipados, pero otras
compaas japonesas infra estiman el valor del entrenamiento, especialmente el
entrenamiento en tcnicas de mantenimiento. La educacin y el entrenamiento
son inversiones en personal que rinden mltiples beneficios. Una compaa que
implante el TPM debe invertir en entrenamiento que permita a los empleados
gestionar apropiadamente el equipo. En adicin al entrenamiento en tcnicas de
mantenimiento, los operarios deben afinar tambin sus capacidades en operacin.

PASO 11: DESARROLLO TEMPRANO DE UN PROGRAMA DE GESTION DE

EQUIPOS

La ltima categora de las actividades de desarrollo del TPM es la gestin

temprana (o anticipada) del equipo.
Cuando se instala el nuevo equipo, a menudo aparecen problemas durante las
operaciones de test, y arranque, aunque durante el diseo, la fabricacin, y la
instalacin toda parece marchar normalmente. Puede que los ingenieros de
mantenimiento e ingeniera tengan que hacer muchas mejoras antes de que
comience la operacin normal. Incluso entonces, se necesitan reparaciones en el
perodo inicial, inspeccin, ajuste, y lubricacin y limpieza iniciales para evitar el
deterioro, y las averas son a menudo tan difciles de reparar que los ingenieros de
supervisin se desmoralizan completamente. Como resultado, pueden pasarse por
alto la inspeccin, lubricacin, y limpieza, lo que necesariamente prolonga las
paradas del equipo incluso para las averas menores.

PASO 12: IMPLANTACION PLENA DEL TPM Y CONTEMPLAR METAS MAS

ELEVADAS

39
El paso final en el programa de desarrollo del TPM es perfeccionar la implantacin
del TPM y fijar metas futuras an ms elevadas. Durante este perodo de
estabilizacin cada uno trabaja continuamente para mejorar los resultados TPM,
de forma que puede esperarse que dure algn tiempo.

40