Perfiles Mineduc

INFORME
PERFILES DE COMPETENCIAS PARA DOCENTES

DIRECTIVOS
MAPA DE DESARROLLO PROFESIONAL
MINEDUC
INDICE
1 INTRODUCCCIN 3
2 ANTECEDENTES 4
DISEO DE PERFILES DE COMPETENCIAS DE LAS FUNCIONES DIRECTIVAS Y
3 TCNICO PEDAGGICOS. FUNDACIN CHILE. 5
3.1 Objetivo General.
3.2 Objetivos Especficos.
4 MARCO CONCEPTUAL 6
4.1 Definicin de Competencia. 8
4.2 Modelos de Competencias. 11
4.2.1 Modelo Funcional. 11
4.2.2 Modelo Conductual. 12
4.2.3 Modelo Constructivista o Integrativo. 12
4.2.4 Modelo Holstico 12
4.3 Metodologas de Identificacin de Competencias. 13
4.3.1 Identificacin de Competencias Funcionales. 14
4.3.2 Identificacin de Competencias Conductuales. 14
4.3.2.1 Entrevista de Incidentes Crticos. 15
4.4 Mapas de Desarrollo Profesional. 16
5 MTODO DE TRABAJO 18
5.1 Revisin de Documentos y Bibliografa. 18
5.2 Diseo de Perfiles de Competencias. 18
5.2.1 Identificacin de Competencias Funcionales. 19
5.2.1.1 Definicin de Niveles de Progreso de la Organizacin Escolar. 19
5.2.1.2 Definicin de los mbitos de Gestin. 20
5.2.1.3 mbitos de Gestin asociados a las Competencias Funcionales. 22

Matriz de cargos asociados a competencias y niveles de desarrollo de la organizacin
5.2.1.4 escolar. 25
5.2.1.5 Catlogo de Competencias Funcionales. 29
5.2.2 Identificacin de Competencias Conductuales. 57
5.2.2.1 Competencias Conductuales: Descripcin y Criterios Conductuales. 58
5.2.2.2 Catlogo de Competencias Conductuales. 66
5.2.3 Perfiles de Competencias. 67
5.3 Validacin de Perfiles de Competencias. 69
6 MAPAS DE DESARROLLO PROFESIONAL.
6.1 Consideraciones para la lectura de los Mapas de Desarrollo. 70
6.2 Mapa de Desarrollo Profesional Director. 71
6.3 Mapa de Desarrollo Profesional Jefe de Unidad Tcnico Pedaggica. 72
6.4 Mapa de Desarrollo Profesional Inspector General. 74
6.5 Mapa de Desarrollo Profesional Orientador. 75
6.6 Grfica de competencias funcionales asociadas a cargos. 76
7 BIBLIOGRAFA 76
8 ANEXOS 85
1 Tabla: Competencias Funcionales asociadas a Cargos. 86
2 Tabla: Competencias Director. 87
3 Tabla: Competencias Jefe de Unidad Tcnico Pedaggica. 88
4 Tabla: Competencias Inspector General. 89
5 Tabla: Competencias Orientador. 90
6 MUESTRA EXPLORATORIA : Nmina de participantes. 91
7 PROCESO DE VALIDACIN 93
1. INTRODUCCIN
Uno de los requerimientos prioritarios en el actual proyecto general de

desarrollo de nuestro pas es asegurar educacin de calidad para todos,
ideal que debe hacerse realidad al interior de los establecimientos
educacionales. Es consenso nacional que la educacin es una de nuestras
mayores riquezas y un desafo fundamental para el desarrollo de las
personas y la equidad, de tal forma, que el inters acerca de cmo se
ensea y cmo se aprende y el rol que juegan en ese proceso cada uno de
los actores educativos ha aumentado y actualmente los esfuerzos
convergen en el propsito de desarrollar escuelas ms autnomas, que se
desempeen como organizaciones inteligentes capaces de responder a los
desafos actuales y anticiparse al futuro.
En este contexto, el rea de Gestin Escolar de Fundacin Chile a solicitud

especfica del Ministerio de Educacin de definir Mapas de Desarrollo
Profesional para los docentes directivos de establecimientos municipales en
el marco de las polticas educativas de nuestro pas de desarrollar los
procesos de liderazgo directivo en las escuelas, entrega el presente informe:
Perfiles de Competencias para Docentes Directivos, Mapa de Desarrollo
Profesional, constituido por un Catlogo de Competencias Funcionales y un
Catlogo de Competencias Conductuales, Perfiles de Cargo y Mapas de
Desarrollo del Director, Jefe de Unidad Tcnico Pedaggica, Inspector
General y Orientador.
En el proceso de definicin de los componentes referidos se utiliz la

metodologa de identificacin de Competencias Funcionales y Conductuales,
proceso en el que fue fundamental el aporte de cada uno de los docentes
que participaron, entregando informacin relevante a partir de su
experiencia. A todos ellos nuestro ms profundo agradecimiento.
Los antecedentes que fundamentan la decisin del Ministerio de Educacin

para solicitar el diseo de estos Perfiles de Competencias de los cargos
directivos y tcnico pedaggicos se registran al inicio del presente informe,
las principales ideas sobre la influencia de las competencias en la gestin de
las personas en las organizaciones se presentan a continuacin en el Marco
Conceptual y posteriormente se dan a conocer los pasos metodolgicos que
permitieron definir el Catlogo de Competencias Funcionales, Catlogo de
Competencias Conductuales y los Mapas de Desarrollo Profesional, se sigue
con la explicacin de Niveles de Desarrollo, definicin de mbitos de la
Gestin y finalmente se entregan los Catlogos de Competencias
Funcionales y Conductuales, Perfiles de Competencias y Mapas de
Desarrollo Profesional.
2. ANTECEDENTES
El presente trabajo tiene como contexto el marco de las polticas de

desarrollo profesional implementadas por el Ministerio de Educacin, cuyo
propsito es favorecer las competencias de docentes directivos con
responsabilidad tcnico pedaggica dada la complejidad, relevancia, impacto
y valor estratgico que las funciones directivas adquieren al interior del
equipo educativo.
El Ministerio ha encomendado a Fundacin Chile el servicio de diseo y

elaboracin de un mapa de desarrollo profesional de docentes directivos y
tcnicos pedaggicos en instituciones educativas de dependencia Municipal
en el marco de la Gestin y Direccin Escolar en Chile en base a la consulta
a actores claves y documentos bases, como el Marco para la Buena
Direccin del MINEDUC y los perfiles directivos desarrollados en el Manual
de Competencias Docentes por el programa de Gestin y Direccin Escolar
de Fundacin Chile.
El objetivo general de los servicios solicitados es apoyar las acciones de

poltica pblica en el mbito de la promocin y fortalecimiento del liderazgo
educativo, a travs de la generacin de una trayectoria de desarrollo
profesional para docentes y tcnicos pedaggicos. Sus objetivos especficos
fueron:
A) Elaborar un levantamiento de perfiles de competencias de las funciones

docentes directivas y tcnicas pedaggicas, considerando los siguientes
perfiles: Director, Subdirector, Jefe de Unidad Tcnico Pedaggica,
Inspector General y Orientador1.
B) Posibilitar la estructuracin de un recorrido de formacin y desarrollo

profesional de docentes directivos y tcnicos pedaggicos, a travs de la
formulacin de mapas de desarrollo profesional basados en el
documento Marco para la Buena Direccin .
Dado que el cargo de Subdirector no est contemplado en la futura conformacin de los

equipos directivos, no se realiz el levantamiento de dicho perfil, de acuerdo con la
contraparte tcnica del Ministerio de Educacin
3. DISEO DE PERFILES DE COMPETENCIAS DE LAS FUNCIONES
DIRECTIVAS Y TCNICOS PEDAGGICOS, FUNDACIN CHILE.
3.1 Objetivo General:
Definir perfiles profesionales que sustenten el diseo de mapas de

desarrollo profesional de docentes directivos y tcnicos pedaggicos.
3.2 Objetivos Especficos:
3.2.1 Definir perfiles de competencias funcionales y conductuales de las

funciones docentes directivas y tcnicos pedaggicos.
3.2.2 Disear mapas de desarrollo profesional de las funciones docentes

directivas y tcnicas pedaggicas.
4. MARCO CONCEPTUAL
Los estudios junto a la experiencia en educacin revelan crecientes

acuerdos respecto del indiscutido protagonismo de la eficacia de la gestin
escolar de las escuelas y el desarrollo de las competencias profesionales de
los directivos y docentes para progresar, la escuela efectiva requiere de un
trabajo efectivo en el aula, pero ste no asegura buenos resultados si no hay
un liderazgo institucional y pedaggico, un trabajo articulado entre los
profesores y una gestin escolar que entregue un apoyo a lo que ocurre en
la sala de clases, Raczynski y Muoz (2005)2.
La gestin escolar alude al conjunto de actividades implicadas en la marcha

cotidiana de los establecimientos, incluyendo actividades de enseanza
aprendizaje, administrativas, de organizacin interna, de relacin con la
comunidad y otros actores del sistema y tambin las normas y prcticas de
convivencia entre los distintos miembros de la comunidad escolar,
(Weinstein, 2003), se refiere tambin a que no se pueden iniciar procesos de
bsqueda de eficacia de la gestin escolar en vistas de mejorar los
resultados escolares, sin que directivos lideren los procesos de
transformacin e innovacin. Una escuela eficaz no puede ser tal sin
directivos competentes.
Investigaciones han demostrado una correlacin clara entre el liderazgo del

Director y los resultados de aprendizaje de los alumnos, liderazgo que
incluye competencias para crear un ambiente de seguridad para los
docentes, fijar una visin compartida y metas claras que se focalicen en altos
niveles de rendimiento escolar, constante inspiracin para mejorar, alto
involucramiento en temas curriculares, competencias de anticipacin a
futuros escenarios, competencias de toma de decisiones en funcin de los
efectos sobre los resultados de aprendizaje de los alumnos y competencias
para generar altas expectativas en lo que pueden lograr docentes y
estudiantes.
Realizada una exhaustiva revisin de estudios en Estados Unidos y Canad,

se concluy que los efectos del liderazgo directivo sobre el aprendizaje de
los alumnos poda estimarse en un cuarto del total de los efectos escolares
(Leithwood y Otros, 2004). En la misma direccin (Waters, Marzano y
Macnulty, s/f) concluyen, luego de estudiar y correlacionar setenta estudios
realizados durante treinta aos en Estados Unidos, que existe una vigorosa
relacin entre liderazgo directivo y aprendizaje de los alumnos, la que
alcanza a una correlacin de veinticinco puntos, de modo que si hay una
desviacin estndar de mejoramiento en el liderazgo de los directivos, habra
un mejoramiento en el aprendizaje de los alumnos desde el percentil 50
hasta el 60.3
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,
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De tal forma, en la actualidad las competencias profesionales y su
centralidad en los distintos ambientes laborales educacionales y
empresariales pblicos y privados se han constituido en una lnea de trabajo
que nadie discute. Los estudios, trabajos y proyectos de formacin y
desarrollo de las competencias profesionales se han ido posicionando como
referente del diseo de los itinerarios y currculos formativos de los
profesionales el creciente inters por las competencias profesionales
desde diferentes esferas (la empresarial, la formativa, la profesional, la
investigadora) ha convertido esta propuesta en algo ms que un mero
concepto: hoy da constituye un autntico movimiento conceptual y cultural,
un referente para los sistemas de Formacin Profesional, un instrumento de
gestin y direccin de recursos humanos, un modo de interpretar los
desempeos laborales y profesionales, un indicador para los sistemas de
promocin e incentivos, un criterio de seleccin del personal, un objetivo de
evaluacin y acreditacin del quehacer profesional, un medio para reordenar
las organizaciones en fin, un calificador de la cualificacin profesional de la
poblacin activa4
Los fundamentos tericos que analizan y desarrollan el concepto de

Competencia Profesional son muy nutridos y siguen multiplicndose por
tanto, se tiene al alcance una gran cantidad y diversidad de definiciones de
Competencia Profesional.
La competencia dicho genricamente, consiste en un desempeo o

aplicacin, es decir, en una accin que alcanza unos resultados
determinados y que por ello manifiesta algn tipo de evidencia y es
susceptible de evaluacin. Es evidente as, que no slo consiste en
capacidades, conocimientos y/o actitudes, fundamentalmente consiste en el
desempeo o la aplicacin de capacidades, conocimientos y actitudes a los
niveles requeridos en el empleo; esto es, logrando o alcanzando unos
resultados determinados5
Sin resultado, ni evidencia no se puede hacer referencia a una competencia

y para que sus resultados puedan verse deben ser evaluados y para
evaluarlos estos deben ser especificados. Una especificacin y detalle de las
conductas y resultados esperados desde el mbito de la produccin de
bienes y servicios constituye un estndar. El estndar de una competencia
expresa los comportamientos y resultados esperados en un contexto laboral
y define los niveles de competencia, por ltimo, stos constituyen la
referencia para evaluar y certificar competencias profesionales.
La agrupacin de competencias asociadas a un cargo que reflejan las

competencias necesarias para cumplir con las funciones que le son propias
al cargo, constituyen un Perfil de Competencias Profesionales, herramienta
fundamental en la gestin de los recursos humanos desde una perspectiva
4
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! :
5 6 7! 0" #2 2! 7 !# 8 %! 95 !
! :
integral que permiten realizar procesos de seleccin, evaluacin y desarrollo,
cada vez ms rigurosos del personal de su institucin (M. Uribe, 2007)6.
La evidencia sobre los beneficios de los enfoques de competencias en los

mbitos educativo y empresarial y a nivel de polticas pblicas de
capacitacin y empleo sugieren que su mayor virtud es el foco en resultados
(expresados en trminos de competencias reales y demostradas de las
personas) ms que en los procesos.
De la experiencia internacional se desprende la importancia de contar con

seales sobre las competencias requeridas para mejorar el desempeo
laboral en distintos campos. Disponer de un modelo de competencias es
central para definir estndares de desempeo que permitan evaluar
aprendizajes, disear programas e itinerarios formativos y reconocer
formalmente conocimientos y capacidades adquiridos a lo largo de la vida,
dentro y fuera de contextos educativos formales.
4.1 Definicin de competencia
El tema de las competencias y su relacin con el trabajo se inicia al trmino

de la Segunda Guerra Mundial en que se busc con insistencia mejorar el
rendimiento y aumentar la produccin. Posteriormente, en la dcada del 70,
David McLelland, psiclogo de la universidad de Harvard, resalt la
importancia de verificar competencias en lugar de la inteligencia
desarrollando as una nueva forma de comprender el desempeo de las
personas en las diferentes actividades laborales: la competencia define el
desempeo en relacin con el trabajo que se realiza y la forma en que ste
se hace.
En la dcada de los 80 el tema de las competencias se asocia al proceso de
globalizacin y de transformacin productiva. Esta temtica (las
competencias) apunta a una nueva organizacin de la produccin, del
trabajo y del comercio internacional, al valor del conocimiento y de la
innovacin tecnolgica, a las dinmicas y regulaciones de los mercados y al
carcter central de la capacidad de los trabajadores7
El devenir del concepto de competencia configura una mirada distinta del rol
del trabajador a lo largo del tiempo, de acuerdo a los diferentes contextos
socioculturales, La competencia implica una nueva figura del trabajador.
Con el taylorismo predominaba el homo econmicus, es decir, el obrero
guiado por su inters de maximizar su remuneracin. Con la teora de las
relaciones humanas surgi una especie de homo sociabilis, empujado por
una lgica de los sentimientos. Hoy aparece el homo competens, cuyo
comportamiento puede estar motivado por el enriquecimiento de su cartera
de competencias Alaluf, Stroobants, 19948.
6
Uribe, Mario Evaluacin del Desempeo: Una propuesta para el Desarrollo de las Competencias Profesionales
Docentes.Ponencia UFRO.
:
Irigoin, M.; Vargas, F. Competencia laboral: Manual de conceptos, mtodos y aplicaciones en el sector salud.
Montevideo : Cinterfor, 2002
3
Citado en Competencia laboral: Sistemas, surgimiento y modelos. Mertens, Leonard. Montevideo : Cinterfor,
1996.
En los ltimos aos las investigaciones centradas en el aspecto humano
dentro de las organizaciones han demostrado que aquellas que prestan
mayor atencin a las personas logran mejores resultados. Esto ha trado
como consecuencia que el concepto de competencia se haya hecho
presente con inusitada fuerza en la mayora de las empresas, lo que ha
puesto en evidencia la confusin que se ha producido sobre qu se entiende
por competencia. Sin embargo, la mayora de los enfoques concluyen que
una competencia es un constructo con el que calificamos a un conjunto de
comportamientos relacionados entre s que son los responsables de un
resultado excelente en el desempeo del puesto de trabajo.
La diversidad de definiciones de competencia en su mayora coinciden en

algunos puntos:
Una competencia es un desempeo, no la capacidad para un

desempeo futuro. Por lo tanto se puede observar a travs del
comportamiento.
La competencia incluye un saber (conceptual), saber hacer

(procedimental) y saber ser (actitudinal). Las personas movilizan sus
conocimientos y la manera como hacen las cosas.
La competencia siempre se relaciona con una capacidad movilizada

para responder a situaciones cambiantes.
El concepto de competencia hace referencia a la capacidad real del

individuo para dominar un conjunto de tareas que configuran la funcin en
concreto. Los cambios tecnolgicos y organizativos, as como la
modernizacin de las condiciones de trabajo, nos obligan a centrarnos ms
en las posibilidades del individuo, en su capacidad para movilizar y
desarrollar esas posibilidades en situaciones de trabajo concretas y
evolutivas, lo que nos aleja de las descripciones clsicas de puestos de
trabajo Reis, 1994.9
La competencia laboral es la construccin social de aprendizajes

significativos y tiles para el desempeo productivo en una situacin real de
trabajo que se obtiene, no slo a travs de la instruccin, sino tambin y en
gran medida, mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones
concretas de trabajo.Ducci,199710
Las competencias son las tcnicas, las habilidades, los conocimientos y las
caractersticas que distinguen a un trabajador destacado, por su rendimiento,
9
Citado en Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Mertens, Leonard. Montevideo : Cinterfor, 1996.
10
Ducci, Mara Anglica, El enfoque de competencia laboral en la perspectiva internacional, en: Formacin
basada en competencia laboral, Montevideo, Cinterfor/OIT, 1997.
sobre un trabajador normal dentro de una misma funcin o categora
laboral.Kochansky,199811
Una construccin, a partir de una combinacin de recursos (conocimientos,

saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones,
documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un
desempeo.Le Boterf,199812
Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en trminos del

desempeo en un determinado contexto laboral, y no solamente de
conocimientos, habilidades o destrezas en abstracto; es decir la
competencia es la integracin entre el saber, saber hacer y el saber
ser.Ibarra, 200013
La capacidad para resolver un problema en una situacin dada, lo que

significa decir que la medida de ese proceso se basa fundamentalmente en
resultados Desaulniers, 200114
De un modo genrico se suele entender que la competencia laboral

comprende las actitudes, los conocimientos y las destrezas que permiten
desarrollar exitosamente un conjunto integrado de funciones y tareas de
acuerdo a criterios de desempeo considerados idneos en el medio laboral.
Se identifican en situaciones reales de trabajo y se las describe agrupando
las tareas productivas en reas de competencia (funciones ms o menos
permanentes), especificando para cada una de las tareas los criterios de
realizacin a travs de los cuales se puede evaluar su ejecucin como
competente. Miranda, 200315
Capacidad para responder exitosamente a una demanda, tarea o problema

complejos movilizando y combinando recursos personales (cognitivos y no
cognitivos) y del entorno. OECD, 200516
Otra de las expresiones o manifestaciones de la diversidad de significados

del concepto es lo que dice relacin con el dualismo conceptual del propio
trmino competencia. En ingls existen dos palabras diferentes para
conceptualizar el trmino, competence y competency. Los trminos permiten
atribuir a cada una de ellas las dos versiones conceptuales del trmino
competencia.
Fletcher17 diferencia los siguientes trminos.
11
Kochansky, Jim, El sistema de competencies, en: Training and Development digest, Madrid, 1998.
12
Le Boterf, Guy, La ingeniera de las competencias, Pars, Dorganisation, 1998.
13
Formacin de los Recursos Humanos y Competencia Laboral. Agustn Ibarra Almada. Boletn Cinterfor/OIT N
149. Mayo-Agosto 2000.
14
Citada por Arruda, Concepcin. Cualificacin versus Competencia. Boletn Cinterfor/OIT N 149. Mayo-
Agosto.2000
15
Miranda, Martn. Transformacin de La Educacin Media Tcnico-Profesional en Polticas Educacionales en el
Cambio de Siglo. La Reforma del Sistema Escolar de Chile, Santiago de Chile, Universitaria, 2003 (Cristian Cox,
editor).
;
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Competence: se refiere a competencias ocupacionales basadas en
resultados (tales como las NVQ); definen expectativas de desempeo laboral
en trminos de outputs.
Competency: alude a descriptores del desempeo individual basados en la

conducta; describen los inputs que facilitan la consecucin del desempeo
laboral exitoso.
Fletcher orienta a que la competence o las competences estn ms

relacionadas con el trabajo y su realizacin, mientras que la competency o
las competencies estn ms relacionadas con las personas que realizan el
trabajo.
La competencia, en tanto es una capacidad laboral, es un desempeo

medible y demostrable que se puede abordar desde diferentes
perspectivas.
El Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales chileno18

por su parte tambin especifica algunas definiciones:
a) Competencia Laboral: aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias

para cumplir exitosamente las actividades que componen una funcin
laboral, segn estndares definidos por el sector productivo.
b) Evaluacin de Competencias Laborales: es un proceso de verificacin

del desempeo laboral de una persona contra una unidad de competencia
laboral previamente acreditada.
c) Certificacin de Competencia Laboral o Certificacin de

Competencia: corresponde al proceso de reconocimiento formal, por una
entidad independiente, de las competencias laborales demostradas por un
individuo en el proceso de evaluacin.
d) Unidad de Competencia Laboral: es un estndar que describe los

conocimientos, las habilidades y aptitudes que un individuo debe ser capaz
de desempear y aplicar en distintas situaciones de trabajo, incluyendo las
variables, condiciones o criterios para inferir que el desempeo fue
efectivamente logrado.19
4.2 Modelos de competencias
Si bien existe una gran diversidad de modelos ellos se derivan de tres

grandes fuentes: el Modelo de Competencias Distintivas de David
:
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McClelland, el Modelo de Competencias Genricas de William Byham y el
Modelo Funcional desarrollado por Sydney Fine. Saracho20 afirma que, si
bien tradicionalmente se han asociado las competencias a los modelos
denominados Conductista, Funcional y Contructivista, actualmente los
modelos que se utilizan son los primeros. Es as que cuando se habla de
modelo conductista, se incluye tanto el modelo de Competencias Distintivas
como el de Competencias Genricas y cuando se habla de Modelo
Funcional se incluye el modelo del Anlisis Funcional de Fine conjuntamente
con otras metodologas de anlisis ocupacional como el Amod, Dacum entre
otros. Por otra parte, el desempeo laboral est condicionado por una serie
de factores, algunos personales y otros del entorno y contexto. Los modelos
de competencias que existen en la literatura enfatizan algunos de estos
factores:
4.2.1 Modelo funcional: proviene del mbito anglosajn, muy extendido en

el Reino Unido, con experiencias notables en los sistemas de competencias
de Australia y nueva Zelanda. Las competencias son definidas a partir de un
anlisis de las funciones claves, con nfasis en los resultados o productos
de la tarea, ms que en el cmo se logran. Permite a las empresas medir el
nivel de competencias tcnicas de su personal, principalmente ligadas a
oficios, y definir las brechas. Asimismo, es el referente para emprender
procesos de certificacin de competencias.
Mertens afirma que, a diferencia del anlisis ocupacional que se centra en
revisar las funciones, tareas y ocupaciones con referencia a una ocupacin
sin examinar las relaciones con su contexto organizacional, el anlisis
funcional empez a considerar la funcin de cada trabajador en una relacin
sistmica con las dems funciones y con el entorno organizacional mismo.
El anlisis funcional tiene una lgica deductiva que avanza desde el
propsito principal (de una materia, de una profesin, de una organizacin,
de un sector entero) desagregando sucesivamente desde lo general hasta lo
particular. Su producto final es un mapa funcional de competencias que
contiene las competencias (unidades de competencia, en la nomenclatura
inglesa) y las realizaciones profesionales (elementos, en la nomenclatura
inglesa)
4.2.2 Modelo conductual: surge en Estados Unidos hace 40 aos. Las

competencias son definidas a partir de los empleados con mejor desempeo
(high perfomance) o empresas con mejores prcticas en su industria. No
pretende capturar las competencias tcnicas asociadas a una determinada
formacin -las supone-, sino que busca explicar qu determina, en igualdad
de condiciones, un desempeo ms destacado que el promedio. Los
estudios de competencias conductuales buscan identificar atributos como la
iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrs, la ambigedad, el
riesgo, la capacidad de persuasin o el liderazgo, todas caractersticas
personales asociadas al alto desempeo. Este enfoque tiene su propia
metodologa y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se piensa
que este tipo de competencias predicen mejor el desempeo superior,
20
Saracho, Jos Mara. Un Modelo General de Gestin por Competencias. Santiago de Chile. RIL Editores CC
! 1 " #2 $!D # !(# # CC;
aunque tambin es vlida a nivel de mandos medios y cargos menores en
reas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia
conductual es muy relevante.
4.2.3 Modelo constructivista o integrativo: de origen francs, da gran

valor a la educacin formal y tambin al contexto, entendiendo que las
competencias ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las
competencias se definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para
lograr un resultado, cumpliendo criterios de calidad y satisfaccin. Como
modelo recoge aspectos funcionales, pero con nfasis en los conductuales.
Es el ms difcil y complejo de implementar. Se podra pensar que es
necesario seleccionar un modelo de competencias especfico de acuerdo al
tipo de organizacin, el modelo funcional para empresas productivas o el
modelo conductual para empresas de servicio, por ejemplo. Sin embargo,
combinar ambos modelos incluir las competencias tcnicas que permiten
cumplir con los requerimientos del trabajo y las competencias conductuales
son un aspecto clave.
4.2.4 Modelo Holstico: propone una elaboracin integrada de todas las

competencias requeridas en el desempeo laboral; a saber, las
competencias tcnicas (especficas de cada puesto de trabajo), las
competencias de rol (relativas al papel que debe desempearse dentro de la
propia organizacin) y las competencias corporativas y organizacionales
(relacionadas con los valores distintivos de la organizacin en el mercado)22.
4.3 Metodologas de identificacin de competencias
Los modelos de competencias presentan diferencias metodolgicas para la

identificacin y construccin de competencias. Mientras que los modelos
conductistas describen los comportamientos necesarios para alcanzar un
desempeo superior, los modelos funcionales describen los resultados que
deben obtener los ocupantes de un puesto determinado y los
comportamientos mnimos de un desempeo aceptable. Las competencias
son observadas a travs de comportamientos que las personas realizan. Los
comportamientos que traducen estas capacidades para que son las
competencias, reciben distintos nombres de acuerdo al modelo de que se
trate: indicadores o criterios conductuales, en el caso de las competencias
conductuales o conductas clave en el modelo de competencias genricas y
criterios de desempeo en el anlisis funcional.
Existen dos coincidencias fundamentales en los mtodos utilizados para

identificar competencias laborales, el primero es que la competencia sea
identificada a partir del trabajo y no de la formacin, y el segundo es que la
identificacin sea un proceso participativo.
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Para implementar un modelo de competencias es necesario, en primer lugar,
identificar las competencias. Los diferentes modelos utilizan diversas
metodologas para recoger la informacin necesaria. Uno de los mtodos
ms conocidos para identificar competencias est constituido por la familia
del Anlisis Ocupacional con sus variantes DACUM (Designing a
Curriculum), AMOD (A model) y SCID (Systematic Curriculum Instructional
Development); el Anlisis Funcional y el Anlisis Constructivista, incluyendo
el ETED (Empleo Tipo Estudiado en su Dinmica). Irigoin se refiere al
proceso de identificacin de competencias enfatizando el anlisis de la
ocupacin que realiza el trabajador Puede afirmarse que la identificacin de
competencias es el proceso de analizar el trabajo para determinar los
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y comprensin
(competencias) que son movilizadas a fin de lograr los objetivos que tal
ocupacin persigue, Irigoin23.
La metodologa utilizada en el presente trabajo de Diseo de Perfiles de

Competencia de Docentes Directivos es una metodologa integrada
(Competencias Funcionales y Conductuales) desarrollada por el rea de
Competencias Laborales de Fundacin Chile, basada en el Anlisis
Funcional, cuyos pasos fundamentales se describen a continuacin.
4.3.1 Identificacin de Competencias Funcionales
a) Panel de Expertos en el cual se define el propsito principal, la razn de

ser del servicio prestado, en este caso de la institucin o establecimiento
definiendo con el grupo de expertos cul es el propsito del establecimiento,
qu hay que hacer especficamente para que este propsito se logre, cul es
el rol, qu hace una persona que cumple ese rol, etc.
b) Identificar los elementos de competencia, referidas a las actividades

comportamientos y resultados del trabajador.
c) Definir Mapa Funcional: representacin grfica que ser utilizada para la

definicin de las Unidades de Competencia Laboral.
d) Definir Unidades de Competencia Laboral: estndar que describe los

conocimientos, las habilidades y aptitudes que un individuo debe ser capaz
de desempear y aplicar en distintas situaciones de trabajo, incluyendo las
variables, condiciones o criterios para inferir que el desempeo fue
efectivamente logrado.
e) Definir las actividades clave: actividades en las que se desagrega cada

Unidad de Competencia.
,
Irigoin, M.; Vargas, F. Competencia laboral: manual de conceptos, mtodos y aplicaciones en el
sector salud. Montevideo : Cinterfor, 2002
f) Definir Criterios de Desempeo: manera en que se espera que una
persona ejecute las actividades clave de una UCL. Describe cmo debe
hacerse el trabajo cualitativa. Permite determinar si la persona alcanza o no
el resultado descrito, es el indicador del estado de competencia. Son la base
para la evaluacin y la capacitacin.
4.3.2 Identificacin de Competencias Conductuales.
4.3.2.1 Entrevista de Incidentes Crticos
Esta tcnica comenz a ser utilizada en el ao 1954 el origen de esta

tcnica se remonta a los primeros trabajos de Flanagan (1954) cuyo objetivo
eraregistrar aquellas actividades o comportamientos observables del
pasado que permitiesen predecir comportamientos futuros, a los que
denomin incidentes crticos. 24 Posteriormente esta tcnica fue
perfeccionada por diversos autores, entre ellos David McCllelland quien
buscaba una alternativa a las pruebas de aptitud e inteligencia tradicionales,
lo que lo llev a definir medidas el concepto de competencia, definindola
como una caracterstica subyacente de una persona que le permite
demostrar un desempeo superior en un determinado puesto, rol o situacin.
En el proceso de estudio de las competencias, McClelland estableci dos

herramientas claves que facilitan su enfoque: muestras de desempeo
(personas con desempeo excelente vs personas con desempeo promedio
y entrevistas de eventos conductuales. McClelland confirm que los
indicadores tradicionales de desempeo, tales como pruebas de aptitud,
resultados de exmenes y referencias, no predecan realmente el
desempeo en un puesto. 25
La Entrevista de Eventos Conductuales es una tcnica de entrevista

semiestructurada, orientada a obtener relatos detallados sobre cmo
realizan su trabajo las personas que logran resultados sobresalientes26 El
anlisis de los relatos permite identificar los patrones de comportamientos
causados por una caracterstica o combinacin de caractersticas
personales. Para comprender qu hace que las mejores personas sean
exitosas, McClelland busc entender, no slo qu hacen, sino tambin los
pensamientos y emociones que generan sus acciones.
La entrevista de eventos conductuales (BEI) es una entrevista altamente

estructurada que se concentra en las caractersticas de la persona que est
siendo entrevistada ms que en el contenido del trabajo. Es una entrevista
similar a una entrevista de incidentes crticos, pero enfocada en el individuo
y sus competencias ms que en las tareas.27 Se orienta tanto a eventos en
los que la persona entrevistada alcanz xito como a eventos en los que no
4
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https://ctp.uniandes.edu.co/Documentos/Las_Competencias.pdf
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logr alcanzar lo que se esperaba de ella. Esta tcnica permite definir
patrones de conducta intencional que lleva a desempeos sobresalientes. La
entrevista se centra tanto en los pensamientos y sentimientos como a las
conductas y resultados.28 El principio bsico del enfoque de competencias
conductuales es que lo que las personas piensan o dicen acerca de sus
motivos o habilidades no es creble, solamente lo es aquello qu han hecho
efectivamente en los eventos ms crticos que han enfrentado, es creble, va
ms all de lo que la gente dice, para averiguar lo que realmente hacen.
La entrevista de incidentes crticos es una entrevista estructurada, profunda

y detallada del desempeo laboral del individuo. Permite identificar y medir el
grado de recurrencia, consistencia y solidez de las competencias de la
persona y las evidencias en el repertorio de comportamientos que ste ha
desplegado en su actuacin exitosa como titular de un cargo en particular. El
entrevistador debe solicitar la descripcin de incidentes en trminos de:
Las circunstancias que precedieron el evento.

Qu exactamente se realiz y por qu fue efectivo y no efectivo
Quines ms participaron en la situacin y cul fue el rol de ellos
Los resultados de la conducta
Las consecuencias de la conducta.
Los aprendizajes realizados.
Si bien ambos tipos de entrevistas son similares, la diferencia est en que la

entrevista de eventos conductuales se realiza para obtener informacin
sobre las caractersticas que poseen las personas y les pemiten comportarse
de determinada manera.29
4.4. Mapas de Desarrollo Profesional
Los cambios que enfrenta el mundo moderno han impactado a las

organizaciones que deben adecuarse a las aceleradas transformaciones
sociales, culturales y ambientales. Como toda organizacin, las instituciones
educativas se basan en las personas que trabajan en ella, su capacidad de
adaptarse a contextos cambiantes, su identificacin con los valores
institucionales, su vocacin pedaggica, su motivacin para aprender en
forma continua, entre otras muchas caractersticas.
Las personas se transforman dirigiendo su conducta hacia el logro de los

objetivos y metas que le permitan avanzar en su desarrollo humano y
profesional. Lo anterior implica una estrecha relacin con el rea
motivacional y procesos como la autorregulacin de la conducta, el
autoaprendizaje y la intencin y voluntad de mejorar competencias y
desempeos.
Lo anterior nos permite conceptualizar el desarrollo profesional como la

preparacin de las personas para desempear un determinado trabajo.
28
Hay Group, Las competencias como herramienta para identificar individuos con alto desempeo: Una visin
general. https://ctp.uniandes.edu.co/Documentos/Las_Competencias.pdf
29
Saracho, JM. Un modelo general de gestin por competencias. 2005
El concepto de Desarrollo Profesional Continuo naci a mediados de los
aos 70, y fue acuado por Richard Gardner. No diferencia entre los
aprendizajes adquiridos en cursos formales de perfeccionamiento y el
aprendizaje que es adquirido en la prctica docente.30
DAngelo (2002)31 destaca el carcter personal de este concepto

entendindolo como el conjunto de procesos de carcter subjetivo, que se
expresan en las capacidades, disposiciones y orientaciones motivacionales
(de las personas) y en otros recursos y potencialidades de su personalidad,
los cuales en conjunto, denominamos ahora competencias humanas y
profesionales. De acuerdo a este autor, son estos los que le permitirn a las
personas construir sus planes y proyectos de vida en la direccin del
desarrollo personal y de la mejora de su desempeo.
En el contexto Ingls, la TDA (Training and Development Agency for

Schools) destaca que las actividades de desarrollo profesional continuo debe
ser planificadas, sustentadas en el tiempo y asociadas a la mejora de los
establecimientos. En este mismo sentido se seala que invertir en desarrollo
profesional es clave para asegurar que los establecimientos se conviertan en
comunidades de aprendizaje, logrando que los profesores y docentes
directivos incorporen prcticas de trabajo conjunto, aprendiendo unos de
otros sobre las prcticas ms efectivas para el aprendizaje y la enseanza
(General Teaching Council for England, GTC 2004).
Junto con relevar el rol protagnico que tienen los docentes en su propio
desarrollo, la literatura tambin destaca el papel clave que juegan los
directivos en estos procesos. Al respecto Reezigt & Creemers (2005) ,
sealan que ellos estn llamados a asegurar actividades que permitan el
aprendizaje continuo de todos los miembros del establecimiento, buscando
la excelencia acadmica y mejoras sustentables en el tiempo. Para lograr lo
anterior, se destaca que tanto los docentes directivos como los equipos de
gestin deben estar orientados a identificar las necesidades del
establecimiento, fijar metas en consecuencia, planificar acorde a stas,
implementar las acciones que sean necesarias dando retroalimentacin
constante al proceso y coordinando acciones de evaluacin y reflexin
conjunta.
Para cumplir con las expectativas puestas sobre ellos, los docentes
directivos y quienes conforman los equipos de gestin deben desplegar sus
competencias en un itinerario de desarrollo profesional continuo. Lo anterior
les permitir liderar los procesos institucionales, transformando sus
establecimientos en organizaciones que aprenden.
Uno de los modelos que facilita este desarrollo es el modelo de gestin por
competencias, que ayuda a elevar el grado de excelencia de cada uno de
30
Leaton, 2005 An Enquiry Into Continuing Professional Development for Teachers.London: Esme Fairbairn
Foundation.
31
DAngelo O. Desarrollo Profesional Creador. La Habana, 2002.
32 Reezigt, G. & Creemers, B. (2005) A Comprehensive Framework for Effective Schoo
Improvement. School Effectiveness and School Improvement, 16, pp. 407-424.
los miembros de la empresa.33 La gestin por competencias ha posibilitado
el cambio desde una visin centrada en aspectos administrativos, a una
visin centrada en el desarrollo de las personas. Esta visin permite
organizar el capital humano de la organizacin, gestionando el valor que
aportan las personas, desde su cargo, a los resultados que la institucin
desea lograr. Esto se obtiene gestionando el equipo humano bajo la
perspectiva de la definicin de los perfiles de cargo por competencias, lo que
permite alinear los diferentes procesos de la gestin de recursos humanos,
tanto en la seleccin, la evaluacin de desempeo y la desvinculacin,
reduciendo el riesgo de equivocarse en las decisiones. La capacitacin
tambin es un proceso que se beneficia de este estilo de gestin Disear la
capacitacin usando el concepto de competencias, y particularmente el
estndar de competencias laborales, permite focalizar la inversin de
manera ms efectiva. Evita las acciones en serie, privilegiando una
capacitacin pertinente y acotada a necesidades puntuales y especficas34
El modelo de desarrollo, expresado en un Mapa de Desarrollo Profesional,

desempea un rol esencial para maximizar el valor de las organizaciones, la
progresin hacia mayores niveles de maduracin de las competencias y la
definicin de itinerarios formativos que permitan la movilidad entre diferentes
cargos o la preparacin para el ingreso a un determinado nivel de
responsabilidades. Este mapa se sustenta en el Catlogo de Competencias
de la institucin y en los correspondientes Perfiles de Competencias.
5. MTODO DE TRABAJO
5.1 Revisin de Documentos y Bibliografa
Se realiz el anlisis de los documentos bases: El Marco para la Buena

Direccin del Ministerio de Educacin y las Competencias Docentes y
Directivas de Fundacin Chile. Los contenidos de ambos documentos se
complementaron con bibliografa actualizada sobre el tema de
competencias laborales, gestin y liderazgo escolar. Una sntesis de dicha
bibliografa se presenta en el Marco Conceptual de este documento.
,,
Sarachohttp://dti.udp.cl/comunicados/0705/12/gestion.htm
,4
5! @ & 2DGG=== & G2!GF 3 F(
5.2 Diseo de Perfiles de Competencias
A continuacin se presentan los diferentes pasos a travs de los cuales se

definieron los Perfiles de Competencias Profesionales de Directivos
Docentes.
5.2.1 Identificacin de Competencias Funcionales
De acuerdo a la metodologa de levantamiento de competencias funcionales

descrita en el Marco Conceptual, se realizaron dos grupos focales que
contaron con la presencia de docentes directivos de establecimientos
seleccionados por el Ministerio de Educacin pertenecientes a las comunas
de Buin y Maip. La informacin levantada se utiliz para definir el Catlogo
de Competencias Funcionales.
5.2.1.1 Asociacin de las Competencias Funcionales a los diferentes

niveles de progreso de la organizacin escolar.
La gestin eficiente e innovadora en la escuela es un factor estratgico en el

logro de la calidad de los aprendizajes. Es as como los establecimientos
que alcanzan buenos resultados en las pruebas externas, tienen equipos
directivos de calidad. No es casual, entonces, que un reciente informe que
analiza a los sistemas educacionales que logran los mejores resultados en
el mundo, distinga el factor de la buena direccin, como un elemento
esencial, slo superado por la buena docencia en el aula 35
La situacin de cada escuela es diferente aunque el contexto sociocultural

sea similar. La incidencia que tiene el entorno, la especial manera como se
relacionan los actores de la comunidad, los estilos de liderazgo que surgen
en su interior, la historia institucional, entre otros factores, configuran una
personalidad nica y especial para cada organizacin educativa. El liderazgo
ejercido por los equipos directivos es el factor determinante en el logro de
los objetivos del Proyecto Educativo Institucional es por ello que el Marco
para la Buena Direccin enfatiza que se trata de construir equipos
directivos, de gestin y de docentes capaces de asumir la responsabilidad
por una buena educacin en sus respectivos establecimientos con
competencias y atribuciones claras.
Las competencias directivas movilizadas para realizar una buena direccin

articulan valores, conocimientos, y actitudes que los lderes educativos
deben desarrollar, independientemente del contexto de la escuela, ya que
son genricas y pueden aplicarse en los diferentes entornos en los que
trabajan, si bien deben ser contextualizadas con datos del entorno y estar
alineadas con los valores y lineamientos del Proyecto Educativo Institucional,
cuya implementacin, de acuerdo al marco anteriormente sealado,
constituye la principal responsabilidad de los equipos directivos.
,
B : .- 3
Para efecto de este trabajo, basndonos en los aportes de J. Gairn, se han
definido tres niveles de progreso de la organizacin escolar, entendiendo
que las competencias directivas pueden centrarse en la administracin de la
escuela, en la gestin institucional36 o estar orientadas a la transformacin
de la cultura escolar37.
Niveles de progreso de la organizacin escolar.
Nivel 1: Administra
Las competencias directivas favorecen la administracin de los procesos
existentes y el cumplimiento de las normativas en los mbitos de gestin
institucional, pedaggico y de desarrollo de personas.
Nivel 2: Optimiza
Las competencias directivas favorecen la implementacin de estrategias de
gestin y mejoramiento de los procesos de gestin en los mbitos de
institucional, pedaggico y de desarrollo de personas.
Nivel 3: Transforma
Las competencias directivas favorecen el cambio de cultura institucional
realizando acciones innovadoras que actualizan y transforman el Proyecto
Educativo Institucional.
Es as como en el catlogo de competencias funcionales definido en el
presente documento stas se han asociado a alguno de los niveles de
desarrollo de la escuela: administra, optimiza y/o transforma.
Es posible relacionar estos tres niveles de progreso de la organizacin
escolar con grados de autonoma y de desarrollo profesional presentes en la
escuela. A partir de Gairn en su texto Cambio de Cultura y Organizaciones
que aprenden38:
(Adaptacin, J. Gairn)
Los niveles de progreso son un constructo que slo tiene sentido si se
consideran desde una perspectiva descriptiva, que permita un acercamiento
a un mapa de desarrollo de competencias directivas, orientadas a la
generacin de lderes que conduzcan a sus instituciones a transformarse
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en organizaciones educativas que aprenden de sus propios procesos y
experiencias.
5.2.1.2 Definicin de los mbitos de la Gestin
Definidos los tres niveles de desarrollo de la gestin de la escuela en los que

las competencias directivas pueden centrarse, vale decir, en la
administracin de la escuela, en la gestin institucional o en la
transformacin de la cultura escolar, se han distinguido en la gestin escolar
de las escuelas tres mbitos: (i) gestin institucional (ii) gestin pedaggica
(iii) gestin de desarrollo profesional mbitos a los cuales se asocian las
competencias funcionales y desde los que se pueden comprender los
niveles de desarrollo.
a. La gestin institucional es el conjunto de acciones que aseguran la

realizacin del Proyecto Educativo institucional. Dichas acciones del equipo
directivo lideran la institucin hacia metas explcitas, implican un proceso
permanente de toma de decisiones generando un clima de trabajo colectivo
y participativo. Son elementos clave de esta dimensin los procesos de
administracin, la convivencia escolar, la relacin con el entorno ( redes
sociales) y el liderazgo de los procesos de los cuales se debe dar cuenta
responsablemente.
La gestin institucional, constituye un pilar fundamental para cualquier

proceso de mejora en toda escuela, su entramado dinmico y complejo de
personas, reglas, tradiciones, espacios, tiempos y recursos puede facilitar
y/o obstaculizar las intenciones de producir cambios en sus prcticas
cotidianas. Es un rol del equipo directivo mediar y resolver las mltiples
tensiones que produce cualquier accin que intente cambiar la inercia de la
institucin. 39Considerando lo anterior, se puede afirmar que la gestin
institucional facilita y promueve el desarrollo de prcticas institucionales
orientadas a mejorar la calidad educativa, comprometiendo a todos los
actores y liderando los procesos educativos para el logro de los objetivos de
la misin y visin.
b. La gestin curricular es la capacidad de organizar y poner en marcha el

proyecto pedaggico de la institucin desde el punto de vista de lo que se
requiere ensear y de lo que es necesario que los estudiantes aprendan.
Orienta y conduce las actividades del aula en el marco del Proyecto
Educativo Institucional, logrando trabajo en equipo de los docentes y
generando las condiciones para que su trabajo se realice en un ambiente
enriquecido y favorable a los aprendizajes. Los aspectos formativos del
Proyecto Educativo y la orientacin hacia la mejora continua constituyen
igualmente elementos fundamentales de este mbito.
,C
6 # + # <! ( 8 ! ! +*)" 7
www.mcye.misiones.gov.ar/index2.php?option=com_docman&task=doc_view&gid=176&Itemid=70
c. La gestin de la convivencia escolar: es el conjunto de acciones
implicadas en la construccin de una convivencia escolar de calidad para
sus integrantes, es decir, una gestin directiva que posibilite que los
procesos educativos se desarrollen en un ambiente favorable, superando y
previniendo conflictos que pueden afectar la calidad de vida de los
miembros de la comunidad educativa. La gestin de la convivencia escolar
considera, asimismo, la capacidad para potenciar el Proyecto Educativo
Institucional (PEI) y lograr resultados de aprendizaje de calidad. Son
elementos centrales de este mbito la prevencin sicosocial, la creacin de
redes sociales y la comunicacin e interaccin colaborativa de directivos,
docentes, estudiantes y apoderados.
5.2.1.3 mbitos de Gestin asociados Competencias Funcionales.

El anlisis de las competencias funcionales levantadas permiti definir tres
mbitos de la gestin escolar a las que estn asociadas: Gestin
Institucional, Gestin Pedaggica y Gestin de la Convivencia Escolar.
MBITOS DESCRIPCIN COMPETENCIAS ACTIVIDADES CLAVES
FUNCIONALES
1.1 Formular el Proyecto

Las competencias directivas 01. Gestionar los Educativo Institucional.
involucradas en este mbito procesos a su 1.2 Dirigir los procesos a su
son aquellas que orientan y cargo. cargo.
coordinan los esfuerzos de la
comunidad educativa para el 1.3 Asegurar el
logro de las metas del alineamiento estratgico del
establecimiento, promoviendo personal del
formas participativas de establecimiento con el PEI.
gestin determinantes en la 2.1 Gestionar y controlar el
creacin de una cultura de cumplimiento del
GESTIN INSTITUCIONAL
calidad. presupuesto anual.

2.2 Planificar y organizar el
02. Gestionar el desarrollo de la
Las instituciones educativas crecimiento de la infraestructura y recursos
deben enfrentar contextos Escuela materiales.
cada vez ms complejos que
exigen instituciones flexibles, 2.3 Planificar y organizar un
capaces de adaptarse a modelo de atraccin y
entornos cada vez ms retencin de matrcula.
demandantes. 03. Gestionar el 3.1Crear e implementar
En este entorno las escuelas desarrollo profesional programas de desarrollo
necesitan aprender a crecer, del equipo docente y profesional para el equipo
a desarrollarse y hacer frente Asistentes de docente.
al cambio, de modo que las Educacin. 3.2 Asegurar el desempeo
instituciones con futuro son efectivo de los Asistentes
aquellas que tengan de Educacin.
40
capacidad para aprender
Administrar condiciones de
4. Gestionar recursos trabajo.
humanos. Implementar sistemas de
gestin de Recursos
Humanos por
competencias.
4
6 H !5 5 ( 8 8 ! I " (! ) ! $!
! 8 " ! 3
MBITOS DESCRIPCIN COMPETENCIAS ACTIVIDADES CLAVES
FUNCIONALES
Las competencias contenidas 5.1. Programar y planificar

en este mbito son aquellas 05. Generar contenidos curriculares del
que los directivos movilizan condiciones para Plan Anual Curricular.
para asegurar el aprendizaje la gestin de los 5.2. Evaluar la ejecucin
efectivo de los estudiantes en el contenidos de Planes y Programas de
contexto del PEI. curriculares. Estudio e implementar
acciones de mejoramiento.
Los directivos lideran el diseo,
planificacin, instalacin y 06. Asesorar a los 6.1 Asegurar el avance y
evaluacin de los procesos docentes en los resultado de los procesos
pedaggicos institucionales procesos de de aprendizaje enseanza.
pertinentes para la aprendizaje
implementacin curricular en enseanza.
aula, asegurando la calidad de 7.1 Coordinar e
las estrategias de enseanza a implementar acciones de
travs del mejoramiento mejora curricular.
continuo. 07. Desarrollar 7.2 Promover
estrategias actualizaciones del
Comprender los centros educativas del Currculum en el contexto
GESTIN CURRICULAR
educativos como comunidades establecimiento. del PEI.

profesionales donde se realiza
el trabajo colaborativo o como 7.3 Redisear sistemas de
estructuras formales donde se gestin de los procesos de
realiza una tarea prefijada tiene aprendizaje.
amplias connotaciones en los 8.1 Orientar el proceso de
modos de actuar y de entender aprendizaje enseanza
los procesos de mejora. Evitar hacia una mejora continua.
el aislamiento al que han 08. Gestionar el 8.2 Asegurar la integracin
llevado determinadas prcticas mejoramiento de los Objetivos
slo pueden servir de marco continuo de los Fundamentales
para un potente intercambio procesos y resultados Transversales en el
profesional pueden de aprendizaje. currculum.
proporcionar apoyo mutuo en
los momentos en que se 8.3 Analizar la informacin
generan dificultades en los y resultados, generando
procesos de enseanza- acciones que promuevan
aprendizaje
41 una mejora continua.
9.1. Diagnosticar las
09. Orientar a los necesidades de orientacin
estudiantes y sus de los estudiantes y sus
familias. familias.
9.2. Coordinar acciones de
intervencin.
10. Orientar a los 10.1.Crear e implementar

alumnos hacia su programas de orientacin
desarrollo futuro. vocacional adecuados a la
realidad del establecimiento.
4
!H . 2 !2 8 ! I " (!
) ! $! ! 8 " ! 3
MBITOS DESCRIPCIN COMPETENCIA ACTIVIDADES CLAVES
FUNCIONALES
11.1Aplicar y controlar el
Las competencias implicadas en cumplimiento de normas y
este mbito son aquellas procedimientos de la
mediante las cuales los 11. Gestionar la organizacin escolar.
directivos velan por la buena interaccin y 11.2 Gestionar la
convivencia de todos los actores convivencia
GESTIN DE LA CONVIVENCIA ESCOLAR
convivencia escolar
de la comunidad educativa. escolar. anticipando futuros
escenarios.
En el entendido de que a 12. Prevenir 12.1 Realizar acciones de
convivir se aprende y se situaciones de prevencin.
aprende en cada espacio en riesgo 12.2 Integrar a la familia al
que se comparte la vida con psicosocial. proceso educativo.
otros, la escuela es un lugar 13. Gestionar redes 13.1 Generar vnculos y
predilecto para ello. Esta funcin sociales. convenios con
socializadora del espacio organizaciones de la
escolar se manifiesta en todas comunidad que
las interacciones cotidianas que contribuyan los objetivos
establecen entre sus del establecimiento.
integrantes. La escuela es el
primer escenario en que se 13.2 Promover la
vinculan los estudiantes con la participacin de estudiantes
sociedad y por ello se y apoderados como redes
transforma en el modelo internas del
primario para el aprendizaje de establecimiento.
la convivencia, la formacin
ciudadana y el ejercicio de los
valores de respeto, tolerancia,
no discriminacin y
42
democracia.
4
" ! ! 52 )* +" 4
5 2.1.4 Matriz de cargos asociados a competencias y Niveles de
Progreso
de la Organizacin Escolar.
NIVELES DE
MBITOS CARGOS COMPETENCIAS ACTIVIDADES CLAVES PROGRESO DE LA
ORGANIZACIN
1.1 Formular el Administra
01. Gestionar Proyecto Educativo
los procesos Institucional.
a su cargo. 1.2 Dirigir los procesos Optimiza
a su cargo.
1.3 Asegurar el Transforma
Director alineamiento
Jefe de UTP estratgico del
Inspector General personal del
Orientador establecimiento con el
PEI.
2.1 Gestionar y Administra
controlar el
GESTIN INSTITUCIONAL
cumplimiento del
presupuesto anual.
02. Gestionar el 2.2 Planificar y Optimiza
Director crecimiento organizar el desarrollo
de la Escuela de la infraestructura y
recursos materiales.
2.3 Planificar y Optimiza
organizar un modelo
de atraccin y
retencin de matrcula.
3.1Crear e Optimiza
03. Gestionar el implementar
desarrollo programas de
Director
profesional del desarrollo profesional
Jefe de UTP
Inspector General equipo docente y para el equipo docente.
asistentes de la 3.2 Asegurar el Optimiza
educacin. desempeo efectivo de
los asistentes de
educacin.
Administrar Administra
condiciones de trabajo.
Director 4. Gestionar Implementar sistemas Administra
Jefe de UTP
Recursos de gestin de
Inspector General
Humanos. Recursos Humanos
por competencias.
NIVELES DE
MBITOS CARGOS COMPETENCIAS ACTIVIDADES CLAVES PROGRESO DE LA
ORGANIZACIN
5.1. Programar y Administra
05. Generar planificar contenidos
condiciones curriculares del Plan
para Anual Curricular.
Jefe de UTP
la gestin de l 5.2. Evaluar la ejecucin Administra
los de Planes y Programas
contenidos de Estudio e
curriculares. implementar acciones
de mejoramiento.
06. Asesorar a los 6.1 asegurar el Administra
docentes en avance y
Director los procesos resultado de los
Jefe de UTP
de aprendizaje procesos
enseanza. de aprendizaje
enseanza.
7.1 Coordinar e Optimiza
implementar acciones
de mejora curricular.
07. Desarrollar 7.2 Promover Transforma
Jefe de UTP
estrategias actualizaciones del
educativas del Currculum en el
contexto del PEI.
GESTIN CURRICULAR
establecimiento. 7.3 Redisear sistemas Transforma

de gestin de los
procesos de
aprendizaje.
8.1 Orientar el proceso Optimiza
de aprendizaje
enseanza hacia una
mejora continua.
8.2 Asegurar la Transforma
integracin de los
Director 08. Gestionar el Objetivos
Jefe de UTP mejoramiento Fundamentales
Orientador continuo de los Transversales en el
procesos y currculum.
resultados de 8.3 Analizar la Transforma
aprendizaje informacin y
enseanza. resultados, generando
acciones que
promuevan una mejora
continua.
9.1. Diagnosticar las Administra
09. Orientar a los necesidades de
estudiantes y orientacin de los
sus estudiantes y sus
Orientador
familias. familias.
9.2. Coordinar acciones Administra
de intervencin.
Orientador 10. Orientar a los 10.1.Crear e implementar Optimiza
alumnos hacia programas de orientacin
su desarrollo vocacional adecuados a la
futuro. realidad del
establecimiento.
NIVEL DE
MBITOS CARGO COMPETENCIA ACTIVIDAD CLAVE DESARROLLO DE
LA
ORGANIZACIN
11.1Aplicar y controlar el Administra
cumplimiento de normas y
procedimientos de la
Director
11. Gestionar la organizacin escolar.
Jefe de UTP
GESTIN DE LA CONVIVENCIA ESCOLAR
Inspector General interaccin 11.2 Gestionar la Optimiza

Orientador y convivencia escolar
convivencia anticipando futuros
escolar. escenarios.
12. Prevenir 12.1 Realizar acciones de Optimiza
situaciones prevencin.
Orientador de 12.2 Integrar a la familia al Optimiza
riesgo proceso educativo.
psicosocial.
13. Gestionar 13.1 Generar Administra
redes vnculos y
sociales. convenios con
organizaciones de
Director la comunidad que
Inspector General contribuyan los
Orientador objetivos
del
establecimiento.
13.2 Promover la Optimiza
participacin de
estudiantes y apoderados
como redes internas del
establecimiento.
5.2.1.5 Catlogo de Competencias Funcionales.
El Catlogo de Competencias Funcionales presenta las Unidades de

Competencia Laboral (UCL), actividades claves, criterios de desempeo,
conductas asociadas a cada actividad clave, conocimientos, habilidades y el
cargo al cual aplica.
C
CATLOGO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS FUNCIONALES
1. GESTIONAR LOS PROCESOS A SU CARGO. Cdigo CFD 01
1.1 Formular el Proyecto Educativo 1.2. Dirigir los procesos a su cargo. 1.3.Asegurar el alineamiento estratgico del
Institucional. Nivel: Optimiza personal del establecimiento con el PEI.
Nivel Administra Nivel: Transforma.
Criterios de Desempeo: Criterios de Desempeo: Criterios de Desempeo:

1.1.1 Recaba informacin de la historia e identidad de la 1.2.1 Conduce el diseo y planificacin de los procesos 5.2.2Declara principios y polticas institucionales,
comunidad educativa: visin, misin, principios, analizando educativos, especificando una secuencia de actividades que convocando a los diferentes actores de la comunidad educativa
los objetivos que originaron el establecimiento, la comunidad a refleje etapas, actores, recursos, plazos y resultados, a consejos, asambleas y/o sesiones formales de trabajo,
la cual presta sus servicios educativos, el marco valrico y considerando la incorporacin de factores que aseguren el logro clarificando los propsitos y comunicando la planificacin
curricular que da origen a su ideario y las polticas educativas exitoso de los objetivos. estratgica del establecimiento.
nacionales.
1.1.2 Realiza un diagnstico institucional, identificando los 1.2.2 Asegura la implementacin de los procesos, 5.2.3Lidera proyectos de desarrollo de la institucin,
elementos significativos de la comunidad educativa, organizando coordinando, asignando los recursos humanos y materiales, involucrando a todos los actores, definiendo procesos,
la informacin y utilizndola como marco de referencia para la monitoreando avances en funcin del cumplimiento de las metas procedimientos y responsabilidades, promoviendo incentivos.
elaboracin del PEI. institucionales y la mejora continua.
1.1.3 Define los objetivos institucionales de la propuesta 1.2.3 Asegura la pertinencia de los procesos a su cargo con 5.2.4Evala la prctica educativa cotidiana del personal,
curricular, de gestin administrativa-financiera, de la el PEI, verificando la coherencia de las acciones educativas con verificando su alineamiento con el PEI, a travs de la
convivencia y otros, basndose en la fundamentacin del PEI y ste, mantenindolo como el eje central de todos los procesos observacin participativa de las actividades, en funcin del
el diagnstico institucional. educativos. cumplimiento de los postulados y estndares de calidad del PEI.
1.1.4 Lidera la elaboracin del PEI, reflexionando con la 1.2.4 Evala el resultado de los procesos a su cargo,
comunidad educativa, generando una propuesta colectiva recogiendo informacin relevante sobre el nivel de satisfaccin
concretada en un documento oficial, conocido y consensuado. de los actores de la comunidad educativa, verificando el
cumplimiento de metas e indicadores.
1.1.5 Realiza monitoreo, seguimiento y evaluacin 1.3.5Toma decisiones para el mejoramiento de los
permanente de la implementacin del PEI, obteniendo y resultados y procesos a su cargo, basndose en la evaluacin
sistematizando la informacin sobre su progreso, y verificando realizada, estableciendo un plan de trabajo que asegure las
su impacto en la vida institucional, haciendo los ajustes mejoras pertinentes.
necesarios y/o reformulndolos.
1.1.6Difunde el PEI a toda la comunidad escolar, a travs de 1.3.6Informa y se responsabiliza de los resultados de de los
diferentes medios y actividades, liderando la reflexin y procesos a su cargo, elaborando documentos oficiales con
anlisis de la visin, misin y objetivos institucionales. anlisis de los resultados y presentndolos a su superior,
sostenedor y/o comunidad en cuenta pblica, asumiendo la
responsabilidad de los resultados de su rea.
Conductas asociadas: Conductas asociadas: Conductas asociadas:
Monitoreo de procesos: establece y aplica Orientacin analtica: establece procedimientos Liderazgo: conduce a otros hacia la consecucin de
procedimientos para el seguimiento y regulacin de permanentes de revisin, anlisis y organizacin de los objetivos de la institucin, manteniendo canales
los procesos. la informacin, incorporando acciones correctivas fluidos de comunicacin e integrando a todos los
Administracin: planea y controla tiempos y para asegurar el funcionamiento efectivo. actores, motivndolos a trabajar en funcin de las
recursos para la correcta ejecucin de los procesos. Monitoreo de procesos: establece y aplica metas del establecimiento.
procedimientos para el seguimiento y regulacin de Alineacin estratgica: comunica con claridad la
los procesos. visin de la organizacin, motivando y obteniendo el
compromiso de las personas para alcanzar y superar
los objetivos operacionales que traducen la
estrategia organizacional.
Conocimientos Habilidades Perfiles asociados.

Proyecto Educativo del establecimiento. Uso de herramientas ofimticas. Director.
Marco para la Buena Direccin. Uso de tecnologa de informacin y Jefe UTP.
Marco para la Buena Enseanza. comunicaciones.(Tics) Inspector General.
Legislacin y normativas relativas a la Orientador.
institucionalidad escolar
Desarrollo organizacional.
,
2. GESTIONAR EL CRECIMIENTO DE LA ESCUELA. Cdigo CFD02
2.1. Gestionar y controlar el cumplimiento del 2.2. Planificar y organizar el desarrollo de la 2.3. Planificar y organizar un modelo de
presupuesto anual. infraestructura y recursos materiales. atraccin y retencin de matrcula.
Nivel: Administra. Nivel: Optimiza. Nivel: Optimiza.
2.1.1Disea el presupuesto anual del 2.2.1 Diagnostica las necesidades de 2.3.1Disea el modelo de atraccin y retencin
establecimiento, priorizando las necesidades de mantenimiento del establecimiento, haciendo de matrcula, considerando el contexto social y
inversin, asignando los recursos disponibles a los uso de los registros pertinentes tales como demogrfico, definiendo etapas, actores, resultados,
requerimientos institucionales. inventarios, registro de daos u otros. recursos y plazos, en funcin de captar y mantener
la matrcula.
2.1.2Toma decisiones de inversiones, 2.2.2 Diagnostica las necesidades de 2.3.2 Evala el nivel de satisfaccin con la
considerando su impacto en la mejora de los crecimiento y desarrollo institucional, haciendo gestin institucional, aplicando procedimientos
procesos pedaggicos, realizando estudios de costo uso de los registros pertinentes (balances, estado para conocer la opinin de los estudiantes,
eficiencia. resultados, inventarios, demanda de matrcula entre apoderados y profesores, manteniendo abiertos los
otros). canales de comunicacin y dilogo.
2.1.3 Monitorea la planificacin, ejecucin y 2.2.3 Evala planes y proyectos de obras de 2.3.3 Involucra al establecimiento en el desarrollo
utilizacin eficiente de los recursos, supervisando arquitectura, participando en la definicin de de la comuna, participando en sus distintas
las actividades de su rea y creando procedimientos requerimientos y en la contratacin y/o ejecucin de actividades y posicionando al establecimiento como
para un ptimo uso de recursos. ellas. un referente comunal.
2.1.4Asegura el cumplimiento de las metas del 2.2.4 Asegura el crecimiento ordenado del 2.3.4Establece polticas de participacin de
presupuesto anual, aplicando procedimientos de establecimiento, planificando, organizando y estudiantes y apoderados, realizando mesas de
seguimiento y control establecidos y realizando los controlando los proyectos de desarrollo segn la trabajo y reuniones que los involucre en las
ajustes necesarios al presupuesto segn variaciones demanda de matrcula. actividades escolares, considerando sus intereses y
de la matrcula, necesidades emergentes y otros. necesidades, identificndolos con la institucin.
2.2.5 Genera nuevos recursos, promoviendo 2.3.5Implementa estrategias de difusin de la
convenios con instituciones nacionales e imagen corporativa del establecimiento, utilizando
internacionales, interesndolos mediante la difusin diversos medios de comunicacin del
de proyectos y resultados del establecimiento. establecimiento y de la comuna.
,,
Orden: disminuye la incertidumbre, controlando, Planificacin: determina eficazmente metas y Planificacin: determina eficazmente metas y
comprobando y estableciendo sistemas de prioridades estipulando acciones, plazos y recursos prioridades estipulando acciones, plazos y recursos
seguimiento claros y ordenados. requeridos para alcanzarlas. requeridos para alcanzarlas.
Administracin de recursos: administra los Desarrollo de alianzas: presenta caractersticas y Visin estratgica: comprende y anticipa
recursos en funcin de los requerimientos del proyecciones del establecimiento generando situaciones de mercado que pueden afectar a la
trabajo, manteniendo el foco en la calidad y la asociaciones de mutuo beneficio y/o recursos para organizacin, realizando acciones necesarias para
sustentabilidad. financiar proyectos de la institucin. prevenirlas.
Capacidad de decisin: decide oportunamente, Administracin: planea y controla tiempos y Alineacin estratgica: comunica con claridad la
considera la informacin pertinente y se recursos para la correcta ejecucin de los procesos. visin de la institucin, motivando y obteniendo el
compromete con los resultados. compromiso de las personas para alcanzar y superar
los objetivos operacionales que traducen la
estrategia organizacional.

Desarrollo Organizacional. Uso de herramientas ofimticas Director.
Elaboracin de Presupuesto. Uso de tecnologa de informacin y
Anlisis Financiero. comunicaciones (Tics)
Contabilidad Bsica.
,4
3. GESTIONAR EL DESARROLLO PROFESIONAL DEL EQUIPO DOCENTE Y ASISTENTES DE EDUCACIN Cdigo CFD 03
3.1 Crear e implementar programas de desarrollo profesional para el 3.1 Asegurar el desempeo efectivo de los Asistentes de Educacin.
equipo docente. Nivel: Optimiza.
Nivel: Optimiza.
Criterios de Desempeo: Criterios de Desempeo:
3.1.1Diagnostica las necesidades de capacitacin y desarrollo de los 5.1.1Entrega lineamientos para capacitar a los Asistentes de Educacin,
docentes, aplicando instrumentos de observacin y monitoreo de la prctica priorizando las necesidades detectadas, en funcin de mejorar el desempeo
pedaggica y de la implementacin de la planificacin del subsector, en laboral.
funcin de la mejora de los aprendizajes de los estudiantes.
3.2.2Define programas de capacitacin y desarrollo profesional a los 5.1.2Gestiona la capacitacin de los Asistentes de Educacin,
docentes, definiendo requerimientos de desarrollo profesional y de seleccionando temticas, entidades y prioridades de los asistentes y del
capacitacin, considerando la transferencia a las prcticas pedaggicas y/o las establecimiento, en funcin del mejoramiento de la calidad del servicio
posibilidades de asumir nuevas responsabilidades. educacional y el crecimiento del personal.
3.3.3Levanta trminos de referencia para la contratacin de capacitacin, 5.1.4 Evala la efectividad de la capacitacin, monitoreando el desempeo,
analizando los resultados del diagnstico de necesidades y evaluacin de implementando sistemas y procedimientos consensuados y peridicos para la
desempeo, considerando el programa de capacitacin y la mejora de las verificacin del nivel de logro de metas de los planes de trabajo y
prcticas pedaggicas, en funcin de los aprendizajes de los estudiantes. responsabilidades asignadas.
3.3.4Evala la efectividad de los programas de capacitacin y desarrollo
profesional, verificando la transferencia al aula de nuevas prcticas de
enseanza, y su impacto en los resultados de aprendizaje.
,
Conductas asociadas: Conductas asociadas
Orientacin al desarrollo: reconoce el potencial de sus colaboradores, les Orientacin al desarrollo: reconoce el potencial de sus colaboradores, les
brinda retroalimentacin adecuada sobre su trabajo y crea oportunidades de brinda retroalimentacin adecuado sobre su trabajo y crea oportunidades de
aprendizaje. aprendizaje.
Orientacin a la calidad: cumple con los estndares de calidad de los Orientacin a la calidad: cumple con los estndares de calidad de los
procesos hacindose responsable del logro de las metas institucionales. procesos hacindose responsable del logro de las metas institucionales.
Monitoreo de procesos: establece y aplica procedimientos para el Monitoreo de procesos: establece y aplica procedimientos para el
seguimiento y la regulacin de los procesos. seguimiento y la regulacin de los procesos.

Proyecto Curricular del establecimiento. Uso de herramientas ofimticas. Director
Tcnicas de observacin y seguimiento de la Uso de tecnologa de informacin y Jefe de UTP
prctica docente. comunicaciones.(Tics) Inspector General
Gestin del conocimiento.
Organizaciones que aprenden.
Metodologa de aplicacin de programas de
capacitacin y desarrollo profesional.
,;
4. GESTIONAR RECURSOS HUMANOS. Cdigo CFD 04
4.1. Administrar condiciones de trabajo. 4.2 Implementar sistema de gestin de Recursos Humanos por
Nivel: Administra. competencias.
Nivel: Administra.
4.1.1Supervisa el cumplimiento de los diferentes compromisos contrados 4.2.1Utiliza perfiles profesionales basados en competencias, para
con el personal, manteniendo al da la informacin necesaria de contratos, administrar el ciclo de vida laboral, vinculndolos a los procesos de
sueldos, imposiciones, horarios y otros propios del establecimiento. seleccin, contratacin, induccin, evaluacin y desvinculacin del personal.
4.1.2 Asegura el cumplimiento de los procedimientos de seguridad, 4.2.2 Monitorea y evala el desempeo profesional, estableciendo e
convivencia y auto cuidado en las actividades del establecimiento, tanto informando los procedimientos de revisin de metas e indicadores de
internas como externas, monitoreando el cumplimiento de normas y desempeo, utilizando el sistema de evaluacin establecido.
procedimientos.
4.1.3Ejecuta acciones de mejora de la seguridad, convivencia y 4.2.3 Retroalimenta el desempeo profesional de los docentes, realizando
autocuidado, incorporando nuevos procedimientos administrando las reuniones peridicas e informndoles oportunamente de las fortalezas y
condiciones laborales de acuerdo a la normativa legal vigente. debilidades de sus prcticas laborales.
,:
Conductas asociadas: Conductas asociadas:
Orden: disminuye la incertidumbre mediante controles, comprobaciones y el Monitoreo de procesos: establece y aplica procedimientos para el
establecimiento de sistemas de seguimiento claros y ordenados. seguimiento y la regulacin de los procesos.
Administracin: planea y controla tiempos y recursos para la correcta ejecucin Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones
de los procesos a su cargo. individuales y grupales, haciendo buen uso del lenguaje oral, escrito y no
Monitoreo de procesos: establece y aplica procedimientos para el seguimiento y verbal.
la regulacin de los procesos a su cargo. Orientacin al desarrollo: reconoce el potencial de sus colaboradores, les
brinda retroalimentacin adecuado sobre su trabajo y crea oportunidades de
aprendizaje

Legislacin laboral. Uso de herramientas ofimticas. Director.
Reglamento Interno Uso de tecnologa de informacin y Jefe UTP.
Normas de seguridad comunicaciones (Tics) Inspector General.
Gestin de Recursos Humanos.
Desarrollo organizacional.
Gestin por competencias.
Desarrollo profesional.
,3
5. GENERAR CONDICIONES PARA LA GESTIN DE LOS CONTENIDOS CURRICULARES Cdigo CFD 05
5.1. Programar y planificar contenidos curriculares del Plan Anual 5.2. Evaluar la ejecucin de Planes y Programas de Estudio e
Curricular. implementar acciones de mejoramiento.
Nivel: Administra. Nivel: Administra.

5.1.1Define propuestas de programacin y planificacin curricular, 5.2.1Establece mecanismos que garanticen el cumplimiento de la oferta
analizando, en conjunto con los coordinadores y/o jefes de departamentos, los curricular y el logro de los objetivos estratgicos del PEI, definiendo
Planes y Programas de los subsectores de y/o mdulos de aprendizaje, acciones de seguimiento de los procesos de articulacin entre los objetivos y el
definiendo metodologa y formas de articulacin curricular. logro de aprendizaje de los estudiantes.
5.1.2Revisa peridicamente las planificaciones curriculares, en conjunto con 5.2.2 Verifica la cobertura de las planificaciones curriculares de cada
los coordinadores y/o jefes de departamentos, verificando su coherencia con los sector, subsector y/o mdulos de aprendizaje con los Objetivos
Planes y Programas y el PEI, en forma peridica y guiando su reformulacin. Fundamentales y Contenidos Mnimos de cada nivel, revisando la
documentacin pertinente y actividades realizadas en clases.
5.1.3Asegura el cumplimiento de la programacin y planificacin curricular, 5.2.3Monitorea el cumplimiento de las planificaciones, generando estados
generando una adecuada implementacin curricular, considerando tiempo, lugar, de avance, analizando los resultados, retroalimentando el proceso
recursos humanos y materiales y brindando oportuno apoyo tcnico pedaggico permanentemente con los docentes responsables, definiendo acciones de
a los docentes. mejora en forma conjunta.
5.2.4Evala el logro de los Objetivos Fundamentales y Contenidos
Mnimos, realizando anlisis estadstico de la informacin pertinente,
verificando objetivos estratgicos del PEI contenidos en el Plan Anual
Curricular.
,C
Planificacin: determina eficazmente metas y prioridades estipulando acciones, Monitoreo de procesos: establece y aplica procedimientos para el
plazos y recursos requeridos para alcanzarlas. seguimiento y regulacin de los procesos.
Administracin: planea y controla tiempos y recursos para la correcta ejecucin Orientacin analtica: establece procedimientos permanentes de revisin,
de los procesos. anlisis y organizacin de la informacin, incorporando acciones correctivas
Orientacin analtica: establece procedimientos permanentes de revisin, para asegurar el funcionamiento efectivo.
anlisis y organizacin de la informacin, incorporando acciones correctivas para
asegurar el funcionamiento efectivo.

Proyecto Educativo Institucional. Uso de herramientas ofimticas. Jefe de UTP.
Planes y Programas de Estudios. Uso de tecnologa de informacin y
Proyecto Tcnico Pedaggico del comunicaciones (Tics)
Establecimiento.
Planificacin Curricular.
Estadstica aplicada a la educacin.
4
6. ASESORAR A LOS DOCENTES EN LOS PROCESOS DE APRENDIZAJE ENSEANZA Cdigo CFD06
6.1 Asegurar el avance y resultado de los procesos de aprendizaje enseanza.

Nivel: Administra.
Criterios de Desempeo:
6.1.1Define responsables, objetivos, metas y plazos, realizando reuniones tcnicas peridicas y entregando la informacin oportunamente, en funcin del
avance de los procesos de aprendizaje.
6.1.2Monitorea la planificacin anual de su rea, verificando la eficacia de metas, indicadores y plazos en funcin del control de avance y resultados de los
procesos de aprendizaje enseanza.
6.1.3Monitorea el avance y resultado de los procesos, revisando la documentacin pertinente, observando las prcticas pedaggicas, analizando los
resultados de aprendizaje de los estudiantes, solicitando la reformulacin de actividades y estrategias pedaggicas.
6.1.4Evala los resultados de los procesos de aprendizaje enseanza en sus etapas de planificacin, implementacin y evaluacin, verificando el
cumplimiento de los aprendizajes esperados y los estndares de calidad del establecimiento.
6.1.5Verifica la coherencia de la implementacin de los procesos de aprendizaje enseanza con los objetivos del Plan Anual, cotejando la
documentacin y actividades correspondientes.
Conductas asociadas:
Control de la informacin: establece y aplica procedimientos permanentes de recopilacin y revisin de la informacin.
Monitoreo de procesos: establece y aplica procedimientos para el seguimiento y regulacin de los procesos.
Orientacin a la calidad: cumple con los estndares de calidad de los procesos hacindose responsable del logro de las metas institucionales.
4
Marco para la Buena Direccin. Uso de herramientas ofimticas. Director.
Marco para la Buena Enseanza. Uso de tecnologa de informacin y Jefe UTP.
Proyecto Educativo del establecimiento. comunicaciones (Tics)
Planes y Programas de Estudio.
Aplicacin de Modelos de Calidad.
Planificacin Estratgica.
Evaluacin educativa.
4
7.
7.1. Coordinar e implementar acciones de mejora 7.2. Promover actualizaciones del currculum en 7.3. Redisear sistemas de gestin de los
curricular. el contexto del PEI procesos de aprendizaje.

7.1.1Establece polticas de trabajo cooperativo entre 7.2.1 Disea un proyecto curricular que reformula 7.3.1Define estrategias de mejora de acuerdo a los
los docentes, definiendo espacios de comunicacin creativamente el currculo oficial, integrando aspectos estndares de calidad del establecimiento, analizando
efectiva, gestionando trabajo en equipo y socializando especficos de la cultura organizacional (planes y los resultados de los diferentes subsectores y definiendo
estrategias exitosas. programas de estudio propios entre otras acciones), y las reas crticas en funcin del mejoramiento continuo.
velando por su coherencia con el PEI.
7.1.2Propone y apoya la aplicacin de metodologas 7.2.2 Genera espacios para la innovacin en cada uno 7.3.2Elabora planes de mejoramiento de los procesos
innovadoras, generadoras de competencias y de de los subsectores y/o mdulos de aprendizaje, de aprendizaje de acuerdo a los resultados obtenidos,
reflexin crtica de los estudiantes, adaptndolas a la utilizando las horas de libre disposicin, e redefiniendo los revisando en conjunto con los coordinadores y/o jefes de
realidad del establecimiento e incorporndolas en el contenidos, en funcin de generar cambios de la estructura departamento los indicadores de eficiencia interna.
trabajo de los departamentos. curricular.
7.1.3Monitorea en forma sistemtica las estrategias de 7.2.3 Evala las actualizaciones del currculo 7.3.3Aplica experiencias metodolgicas piloto
trabajo de los docentes, observando clases, revisando la realizadas, midiendo los resultados de los aprendizajes, realizando su seguimiento y anlisis, verificando su
documentacin correspondiente, (planificacin, libro de consultando a todos los actores acerca de la pertinencia y operatividad, viabilidad de transferencia de las nuevas
clases) y trabajos realizados por los estudiantes, utilidad de los cambios realizados. metodologas al aula.
proponiendo acciones de mejora curricular.
7.1.4Supervisa los instrumentos de evaluacin, 7.3.4Evala el impacto de las estrategias de mejora,
cotejndolos con la programacin, planificacin y analizando el logro de los aprendizajes esperados,
actividades de sector, subsector y/o mdulos de monitoreando constantemente el avance de cada uno de
aprendizaje, verificando su pertinencia y la los profesores, retroalimentando el proceso
implementacin de acciones de mejora curricular. peridicamente y manteniendo informado al Equipo
Directivo.
7.1.5 Evala las acciones de mejora implementadas,
midiendo su impacto en los resultados de aprendizaje de
los estudiantes.
7.1.6Difunde las experiencias exitosas realizadas por
los docentes, publicando documentos, guas de trabajo,
y realizando presentaciones en reuniones tcnicas en
funcin de su transferencia al aula.
4,
8. GESTIONAR EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LOS PROCESOS Y RESULTADOS DE APRENDIZAJE ENSEZANZA. Cdigo CFD08
8.1. Orientar el proceso de aprendizaje 8.2. Asegurar la integracin de los Objetivos 8.3.Analizar informacin y resultados, generando
enseanza hacia una mejora continua. Fundamentales Transversales en el currculo. acciones que promuevan una mejora continua.
Nivel: Optimiza. Nivel: Transforma. Nivel: Transforma.
8.1.1 Diagnostica la situacin inicial de los 8.2.1Conduce la reflexin de la Comunidad 8.3.1Entrega lineamientos para el anlisis de la
aprendizajes de los estudiantes, coordinando la Escolar, sobre su propuesta educativa del informacin y los resultados, definiendo objetivos,
aplicacin de instrumentos de evaluacin, establecimiento, en actividades tales como reuniones metodologas, metas e indicadores, y estndares
analizando resultados de aprendizaje en las y jornadas con todos los actores, en funcin del de calidad del establecimiento.
distintas reas, identificando fortalezas y debilidades. alineamiento con los valores institucionales y la
propuesta de acciones de mejoramiento
8.1.2Define los objetivos, resultados y alcance 8.2.2Lidera la definicin de las actividades no 8.3.2Verifica peridicamente el cumplimiento de
del proceso de enseanza aprendizaje, lectivas del establecimiento, definiendo estrategias los objetivos del los procesos de aprendizaje
especificando los indicadores y medios de para conocer los intereses de los estudiantes y enseanza, evaluando indicadores de resultados y
verificacin de objetivos y resultados. asignando docentes idneos para su realizacin. metas comprometidas, definiendo en conjunto con el
equipo directivo y docentes las reas crticas que
deben mejorar.
8.1.3Asigna responsabilidades, funciones y 8.2.3Articula la integracin de los Objetivos 8.3.3Define acciones de mejora continua,
tareas de acuerdo a los recursos humanos y Fundamentales Transversales con los contenidos priorizando las necesidades, priorizando las
materiales disponibles, considerando los de los diferentes Subsectores de aprendizaje y necesidades, definiendo un plan de accin,
indicadores de metas, e informando oportunamente las actividades de la organizacin escolar comunicando las responsabilidades y monitoreando
a las personas responsables. establecimiento, verificando su coherencia con el su realizacin.
PEI.
8.1.4Monitorea la ejecucin, funciones y tareas,
considerando su eficiencia y eficacia,
cumplimiento de plazos acordados,
implementando sistemas y procedimientos
peridicos de evaluacin del logro de metas.
44
Orientacin analtica: establece procedimientos Liderazgo: motiva y conduce hacia la consecucin Orientacin analtica: establece procedimientos
permanentes de revisin, anlisis y organizacin de de objetivos y metas institucionales, integrando a permanentes de revisin, anlisis y organizacin de
la informacin, incorporando acciones correctivas todos los actores a las actividades del la informacin, incorporando acciones correctivas
para asegurar el funcionamiento efectivo. establecimiento, manteniendo canales fluidos de para asegurar el funcionamiento efectivo.
comunicacin. Orientacin al logro: fija metas por sobre los
Influencia: persuade a otros con argumentos estndares, esforzndose por mejorar los resultados
relevantes y estilo de comunicacin positivo y prcticas continuamente.

Marco para la Buena Enseanza. Uso de tecnologa de informacin y Jefe UTP.
Proyecto Educativo del establecimiento. comunicaciones.(Tics) Orientador.
Planes y Programas de Estudio.
Aplicacin de Modelos de Calidad.
Planificacin Estratgica.
Evaluacin educativa.
4
9. ORIENTAR A LOS ESTUDIANTES Y SUS FAMILIAS. Cdigo CFD09
9.1Diagnosticar las necesidades de orientacin de los estudiantes y sus 9.2. Coordinar acciones de intervencin.
familias. Nivel: Administra.
Nivel: Administra.
9.1.1Define necesidades de orientacin de los estudiantes y sus familias, 9.2.1Genera planes de accin para cada caso, utilizando el diagnstico
utilizando metodologas de diagnstico (cuestionarios, test, pautas de realizado, informando y comprometiendo a los involucrados en acciones de
observacin, entrevistas, etc.) sistematizando la informacin de los alumnos y cambio y mejoramiento personal.
sus familias, formulando un plan de trabajo.
9.1.2Coordina acciones de diagnstico con otros profesionales de la 9.2.2Coordina y asegura la ayuda comunitaria, generando redes de apoyo
institucin (psiclogo, psicopedagogo u otros), estableciendo canales de dentro y fuera del establecimiento, en funcin de las caractersticas y
comunicacin efectivos y generando procedimientos que regulen la atencin a los necesidades de los estudiantes.
estudiantes y familias.
9.1.3Actualiza peridicamente la informacin relativa a los alumnos, 9.2.3Deriva a especialistas internos o externos, adjuntando informes con
manteniendo registro de los estudiantes atendidos y del seguimiento de las datos relevantes de las diferentes reas de desarrollo del estudiante.
acciones realizadas.
9.2.4Integra a los profesores y familia al proceso de intervencin,
informndolos, asesorndolos y asignndoles tareas y responsabilidades.
9.2.5Evala la efectividad de las intervenciones, realizando seguimiento de
los planes de accin y verificando los cambios logrados en cada caso,
haciendo ajustes y proponiendo planes de mejora.
4;
Manejo de la informacin: establece y aplica procedimientos para obtener y Liderazgo: motiva y conduce hacia la consecucin de objetivos y metas
administrar informacin pertinente. institucionales, integrando a todos los actores a las actividades del
Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones establecimiento, manteniendo canales fluidos de comunicacin
individuales y grupales, haciendo buen uso del lenguaje oral, escrito y no verbal. Coordinacin de equipos de trabajo: define procedimientos para el trabajo
Coordinacin de equipos de trabajo: define procedimientos para el trabajo de de equipos interdisciplinarios maximizando la comunicacin y coordinando el
equipos interdisciplinarios maximizando la comunicacin y coordinando el trabajo trabajo conjunto.
conjunto Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones
individuales y grupales, haciendo buen uso del lenguaje oral, escrito y no
verbal.

Proyecto Educativo Institucional Uso de herramientas ofimticas. Orientador.
Programas de Tutora Uso de tecnologa de informacin y
Programas de Prevencin comunicaciones.(Tics)
Tcnicas de diagnstico.
Metodologa de desarrollo personal
4:
10. ORIENTAR A LOS ESTUDIANTES HACIA SU DESARROLLO FUTURO. Cdigo CFD10
10.1. Crear e implementar programas de orientacin vocacional adecuados a la realidad del establecimiento.
Nivel: Optimiza.
Criterios de Desempeo:
10.1.1Disea programa de orientacin vocacional propio, utilizando tcnicas de diagnstico, tutora y metodologas de desarrollo personal y vocacional,
contextualizando las actividades a la realidad del establecimiento.
10.1.2Asegura la implementacin del programa de orientacin vocacional, integrando actores de la comunidad interna y externa, coordinando las diferentes
actividades y realizando el seguimiento de las acciones realizadas.
10.1.3Gestiona los procesos de postulacin, becas y beneficios de las instituciones de educacin superior, manteniendo la informacin actualizada y
verificando la participacin oportuna y efectiva de los estudiantes.
10.1.4Realiza seguimiento de ex alumnos, creando procedimientos para obtener informacin sobre su desempeo acadmico y/o laboral, en funcin de la
retroalimentacin de los procesos pedaggicos y de orientacin del establecimiento.
Conductas asociadas:
Planificacin: determina eficazmente las metas y prioridades estipulando acciones, plazos y recursos requeridos para alcanzarlas.
Manejo de la informacin: establece y aplica procedimientos para obtener y administrar informacin pertinente.
Coordinacin de equipos de trabajo: define procedimientos para el trabajo de equipos interdisciplinarios maximizando la comunicacin y coordinando el trabajo
conjunto.
43
Metodologa de la orientacin vocacional y Uso de herramientas ofimticas (Office) Orientador.
profesional Uso de tecnologa de informacin y
Tcnicas de diagnstico vocacional. comunicaciones (Tics)
Metodologas de desarrollo personal
Sistema de educacin superior en Chile y en el
extranjero
Sistemas de becas y beneficios de instituciones
de nivel tcnico y/o educacin superior
4C
11.GESTIONAR LA INTERACCIN Y CONVIVENCIA ESCOLAR Cdigo CFD11
11.1. Aplicar y controlar el cumplimiento de normas y procedimientos 11.2. Gestionar la convivencia escolar anticipando futuros escenarios.
de la organizacin escolar. Nivel: Optimiza
Nivel: Administra.
11.1.1Difunde el Manual de Convivencia y el Reglamento Interno de la organizacin 11.2.1Ejecuta su trabajo con una visin a mediano y largo plazo, mantenindose informado de los
escolar, utilizando diferentes medios, tales como pgina Web, documentos oficiales, material cambios sociales y su impacto en la educacin, anticipando cambios de contexto y operando de
impreso, reuniones informativas, entre otros. acuerdo a ellos.
11.1.2Define colaborativamente procedimientos para el cumplimiento de las normas de 11.2.2Establece mecanismos efectivos de comunicacin con todos los miembros de la
convivencia y de seguridad en las distintas actividades de la organizacin escolar a nivel comunidad escolar, manteniendo un dilogo permanente y reunindose peridicamente con el
interno y externo, considerando la normativa y reglamentos vigentes e informando Consejo de Profesores, Centro de Estudiantes, Centro de Padres y Apoderados, Consejo Escolar y
oportunamente a travs de los canales establecidos. Directivas de Curso, entre otros.
11.1.3Cautela la existencia de bases de datos con el seguimiento de la vida escolar de los 11.2.3Asegura la adecuada convivencia escolar, reuniendo antecedentes, retroalimentando a los
estudiantes, registrando oportunamente la informacin relevante proporcionada por los docentes, evaluando el nivel de satisfaccin con la convivencia escolar de docentes, asistentes de
docentes de aula. educacin, estudiantes y apoderados, adoptando las acciones de mejora pertinentes.
11.2.4Identifica situaciones de conflicto, dialogando permanentemente con los actores de la

comunidad educativa, acerca de la disciplina escolar y del acontecer del establecimiento en
funcin de la prevencin y solucin de conflictos.
11.2.5Establece relaciones de cooperacin con los estudiantes y apoderados, asistiendo a
reuniones del centro de estudiantes y apoderados, acompandolos en sus planes de trabajo.
11.2.6Informa oportunamente a la comunidad educativa del estado del cumplimiento de
normas, procedimientos y convivencia escolar, realizando reuniones con todos los estamentos,
Consejo Escolar, entrevistas y otras, utilizando los medios de comunicacin establecidos.
11.2.7 Evala la aplicacin del Reglamento Interno, realizando reuniones con todos los
estamentos, en funcin de su ajuste y reformulacin.
Influencia: persuade a otros con argumentos relevantes y estilo de Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones
comunicacin positivo. individuales y grupales, haciendo correcto uso del lenguaje en sus formas oral,
Comprensin interpersonal: percibe y comprende las actitudes, escrito y no verbal.
emociones e intereses de los dems, utilizando dicha capacidad para Orientacin al cambio: comprende y anticipa los cambios implementando
orientar acciones constructivas en el marco de la cultura y valores de la estrategias innovadoras para involucrar a todos los miembros de la comunidad
institucin. educativa.
Negociacin: estudia las alternativas y las posiciones de los otros para
llegar a acuerdos que obtengan el apoyo y aceptacin de todas las partes.

Proyecto Educativo Institucional. Uso de herramientas ofimticas. Director
Reglamento Interno. Uso de tecnologa de informacin y Jefe de UTP
comunicaciones (Tics) Inspector General
Orientador
12. PREVENIR SITUACIONES DE RIESGO PSICOSOCIAL. Cdigo CFD12
12.1. Realizar acciones de prevencin. 12.2. Integrar a la familia al proceso educativo.

Nivel: Optimiza. Nivel: Optimiza.
12.1.1Detecta tempranamente condiciones y/o actitudes de riesgo de los 12.2.1Asegura la participacin de los apoderados en el proceso
estudiantes, capacitando a profesores, apoderados, estudiantes y personal no educativo, integrndolos a las actividades de formacin y reflexin del
docente en la observacin de conductas de riesgo psicosocial. establecimiento, asocindolos y comprometindolos en el proceso de
desarrollo integral de los estudiantes,
12.1.2Transmite el concepto de auto cuidado como actitud de vida, 12.2.2Incentiva la iniciativa y participacin de los padres, creando espacios
coordinando actividades de orientacin y desarrollo personal, transmitiendo de colaboracin, motivando, acogiendo e integrando a toda la familia en las
confianza a los estudiantes, brindndoles informacin y atencin oportuna en actividades del establecimiento.
forma grupal e individual.
12.1.3Lidera la ejecucin de programas de prevencin, realizando y 12.2.3Evala el nivel de satisfaccin de padres y apoderados con las
coordinando talleres sobre temas como drogadiccin, alcoholismo, desarrollo de actividades de orientacin y jefatura de curso, utilizando medios de
la afectividad, conflictos de convivencia y/u otros que afecten el desarrollo verificacin, analizando los resultados, reformulando las acciones, en funcin
personal de los alumnos, generando espacios de reflexin y discusin. de la mejora del proceso educativo.
12.1.3Evala el desarrollo de los programas de prevencin verificando
indicadores de cobertura, aplicacin en niveles, subsectores y/o mdulos de
aprendizaje, logro de metas y resultados, participacin de diferentes actores e
instituciones.
Planificacin: determina eficazmente las metas y prioridades estipulando Liderazgo: motiva y conduce hacia la consecucin de objetivos y metas
acciones, plazos y recursos requeridos para alcanzarlas. institucionales, integrando a todos los actores a las actividades del
Influencia: persuade a otros con argumentos relevantes y estilo de establecimiento, manteniendo canales fluidos de comunicacin.
comunicacin positivo. Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones
Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones individuales y grupales, haciendo buen uso del lenguaje no verbal, oral y
individuales y grupales, haciendo buen uso del lenguaje no verbal, oral y escrito. escrito.
Influencia: persuade a otros con argumentos relevantes y estilo de
comunicacin positivo.

Proyecto Educativo Institucional. Uso de herramientas ofimticas. Orientador.
Normas de Convivencia. Uso de tecnologa de informacin y
Reglamento Interno. comunicaciones (Tics)
Programas de Prevencin.
Tcnicas de manejo grupal.
,
13. GESTIONAR REDES SOCIALES. Cdigo CFD13
13.1. Generar vnculos y convenios con organizaciones de la comunidad 13.2. Promover la participacin de estudiantes y apoderados como redes
que contribuyan a los objetivos del establecimiento. internas del establecimiento.
Nivel: Administra. Nivel: Optimiza.
13.1.1Define estrategias de acercamiento a las instituciones sociales y 13.2.1Gestiona un buen clima de convivencia con estudiantes y padres y
asistenciales de la comuna, de acuerdo a la realidad de sus estudiantes, apoderados, considerando sus opiniones, iniciativas y aportes, manteniendo
estableciendo convenios de cooperacin y aprendizaje recprocos con canales de comunicacin abiertos, informndolos oportunamente de las
instituciones tales como: centros de salud, cruz roja, bomberos, carabineros, necesidades del establecimiento y solicitando su cooperacin.
iglesias, empresas, universidades, centros de educacin superior, etc.
13.1.2Vincula a los estudiantes con diversos organismos de la comunidad 13.2.2 Involucra a los estudiantes, padres y apoderados en el proceso
local, informando de las posibilidades de continuidad de estudio y/o trabajo y educativo, apoyando la definicin e implementacin de sus planes de trabajo.
generando alianzas y convenios de: becas, visitas, prcticas, continuidad de integrndolos a las actividades del establecimiento.
estudios en instituciones de educacin media y/o superior, entre otros.
13.1.3Participa de las actividades de la comunidad local estableciendo 13.2.3Colabora con las organizaciones de estudiantes, padres y
convenios de cooperacin y disponiendo para la comunidad las instalaciones apoderados impulsando la formacin de redes, en funcin del logro de las
del establecimiento, tales como gimnasio, laboratorio de computacin, biblioteca, metas institucionales.
y otros.
4
Desarrollo de alianzas: presenta las caractersticas y proyecciones del Comunicacin: expresa sus ideas en forma eficaz y asertiva en situaciones
establecimiento generando asociaciones de mutuo beneficio y/o recursos individuales y grupales, haciendo buen uso del lenguaje oral, escrito y no
construyendo redes de colaboracin perdurables. verbal.
Liderazgo: motiva y conduce hacia la consecucin de objetivos y metas

institucionales, integrando a todos los actores a las actividades del
establecimiento, manteniendo canales fluidos de comunicacin.

Legislacin y normativas relativas a la Uso de tecnologa de informacin y Inspector General.
institucionalidad escolar. comunicaciones (Tics) Orientador
Conocimiento de la comuna; instituciones,
organizacin, proyectos de desarrollo y
redes de apoyo.
5.2.2 Identificacin de Competencias Conductuales.
De acuerdo a la metodologa de levantamiento de competencias conductuales descrita en el Marco Terico se realizaron

entrevistas de eventos incidentes crticos a docentes directivos y tcnico pedaggicos, el anlisis de esta informacin se utiliz
en la definicin de las competencias conductuales.
Las Competencias Conductuales (CCD) constan de una descripcin general, criterios conductuales y una rbrica que describe
los niveles de desarrollo.
NIVELES DE DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS CONDUCTUALES
Nivel 1: Demuestra las conductas mnimas de la competencia.
Nivel 2: Manifiesta conductas de mayor complejidad. Corresponde a un nivel intermedio de desarrollo de la competencia.
Nivel 3: Corresponde a un nivel esperado de desarrollo de la competencia. La competencia es utilizada de una forma ms
amplia y puede abarcar al trabajo de otros.
Nivel 4: Sus comportamientos son de mayor complejidad, autonoma, frecuencia y consistencia. Busca perpetuar el uso de
la competencia y la contribucin que podra aportar.
La tabla siguiente presenta las competencias conductuales, su descripcin y los correspondientes criterios conductuales.
;
5.2.2.1 Competencias Conductuales: Descripcin y Criterios Conductuales
CRITERIOS
COMPETENCIAS CONDUCTUALES DESCRIPCIN CONDUCTUALES
CCD 01: LIDERAZGO DIRECTIVO
! " #$! %& ' ( %$) & & * ! #+ & + ' ! , $* + &
Liderazgo y lder no son lo mismo, significando con ello que el + & #- " . & $& & ) $+ $/ & 0$ ! & & 0 +
liderazgo es un esfuerzo colectivo y compartido que compromete a ) & 0 #! + ! 0 # ' ! % & %$) + %$% $ & 0"
todos aquellos que, dentro de una organizacin, estn involucrados en $1 0 + . & $& & 0% + ! + %2 & #! + !
un proceso de aprendizaje recproco, lo que se manifiesta en una en ! + ! ( * ! 3 ' * # * $ $& 0$( & 0& 4 #& 0
una redistribucin del poder y un realineamiento de la autoridad dentro 5& ) #& 4 0! 6
43
de la organizacin.
CCD 02:GESTIN DE LA INNOVACIN ! & 0 ! , $* & %#& ) 1 + ! * # ! + + !

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Entre las lecciones aprendidas sobre el cambio educativo en el ltimo ! & %$) & " $( * 0! ( ! %& + 0 $ ! + ! ) & + * & #&
tercio del siglo, sabemos que no bastan buenos diseos, tampoco #! + 0) ! # * # 4 0! ( & + " 50$ % + ' #! + $+ %! $& +
favorecer su implementacin; ms radicalmente consiste en promover * # * $& + ! 0 + * # ! + + ! & ( 4 $ 6
la capacidad de aprendizaje de los propios agentes y, especialmente
44
de los centros escolares como organizaciones.
4,
@ !! 5 " 2! !! A I " (! ) ! $! ! 8 " ! 3
44
5 6 H ! 3
:
CRITERIOS
CONDUCTUALES
COMPETENCIAS CONDUCTUALES DESCRIPCIN
CCD 03: COMPROMISO SOCIAL

El objetivo de las organizaciones educativas es ofrecer un servicio a + ( ! 0& ( * 0! :$ & ! 0 + *# !+ +
la sociedad que se logra potenciando a los miembros de los ! & %$) + ' + $( * & % ! ! 0 ! % # " $ 50 ' !
45
equipos en una organizacin que aprende. * + $%$) & ( ! %! ' + ! ( * # ( ! %! !0
! + & ## 00 + $& 0 ! 0& ( $ & $ %! # & '
Greenleaf sugiere a los directivos la siguiente pregunta, para evaluar
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su orientacin a lo que llama Liderazgo de Servicio:
& ! # & 0 + ) & 0 #! + ! 0& #& + ! ! 0 # ' ! %
Aquellas personas a las que sirvo crecen como personas, se & %$) + %$% $ & 06
fortalecen, son mejores, ms sabias, ms libres, ms autnomas y
46
estn dispuestas a convertirse en lderes que sirven a los dems
CCD 04: COMUNICACIN PARA LA INTERACCIN + . & & %$) & ( ! %! ' + ! ! ; * #! + & ! 5 #( &
0& #& ' & + ! #%$) & " 5& $0$%& ! 0 $ %! # & ( 4 $ !
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En el pasado, si se le preguntaba a alguien de una empresa exitosa * + $%$) & ( ! %! ! 0 & % & # ! 0 + ! ( 2 +
cul era su secreto, la respuesta era son las personas. Pero eso es
slo parcialmente cierto: en realidad son las relaciones el factor
47
decisivo.
4
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4;
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4:
7 1 !! ! #$ 6 !
CRITERIOS
COMPETENCIAS CONDUCTUALES DESCRIPCIN CONDUCTUALES
CCD 05: TRABAJO EN EQUIPO
Como conclusin me atrevera a afirmar que el xito o el fracaso de ! + %$ & ! 5! %$) & ( ! %! 0& +! $/ !
un proyecto de mejora depende fundamentalmente de la existencia 4 :! %$) + ( ! + %#& 4 & :& %#& +
de un liderazgo capaz de crear espacios de intercambio profesional y * ! #+ & + " 2 #! & + ! $ + %$% $ ! + "
de trabajo en equipo. Para ello es fundamental incidir en un conjunto ( * # ( ! %$1 + ! " #! + * + & 4 $0$< 2 +! '
de competencias esenciales del ejercicio del liderazgo que & ! %& ! 0 ( * 0$( $! % ! ! 00 + 6
favorezcan el trabajo colaborativo y estimulen la capacidad
innovadora del profesorado en funcin de las expectativas de los
48
clientes y su propio desarrollo profesional.
5.2.2 2 Catlogo de Competencias Conductuales
A continuacin se presenta el Catlogo de Competencias Conductuales

.
43
5 ! 8 2! ! #$ ! I " (! ) ! $! ! 8 " ! 3
C
CATLOGO DE COMPETENCIAS
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
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Articula las actividades del

Cumple responsablemente con Se identifica y compromete establecimiento con el Es reconocido como un
normas y reglas, con los valores del compromiso social declarado modelo de actuacin dentro y
<) ( '" comprometindose con los establecimiento, mostrando en el Proyecto Educativo, fuera del establecimiento, por
( ! ! ' valores y objetivos institucionales disposicin y entusiasmo hacia fomentando la cooperacin entre su constante actitud de
- difundindolos en la comunidad el trabajo con la comunidad. la comunidad interna y externa y contribucin y compromiso
interna y externa. la participacin en actividades social inspirada en la misin
formativas relacionadas con los institucional.
valores institucionales.
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! ) & + * # * ! + %& + ! $ ! & + 6 #! + 0%& + $ + %$% $ & 0! + 6
;
5.2.3 Perfiles de Competencias
PERFIL DIRECTOR
OBJETIVO DEL CARGO

Liderar el Proyecto Educativo Institucional gestionando, administrando, supervisando y
evaluando los procesos educativos del el establecimiento.
MBITO CDIGO COMPETENCIAS FUNCIONALES

CFD01 Gestionar los procesos a su cargo.
CFD02 Gestionar el crecimiento de la escuela.
GESTIN CFD03 Gestionar el desarrollo profesional del equipo docente y
INSTITUCIONAL asistentes de educacin.
CFD04 Gestionar Recursos Humanos.
CFD06 Asesorar a los docentes en los procesos de aprendizaje
GESTIN enseanza.
CURRICULAR CFD08 Gestionar el mejoramiento continuo de los procesos y
resultados de aprendizaje enseanza.
CFD11 Gestionar la interaccin y convivencia escolar.
GESTIN DE CFD13 Gestionar redes sociales
LA
CONVIVENCIA
ESCOLAR
CDIGO COMPETENCIAS CONDUCTUALES

CCD01 Liderazgo directivo
CCDO2 Gestin de la innovacin
CCD03 Compromiso social
CCD04 Comunicacin para la interaccin
CCD05 Trabajo en equipo
PERFIL JEFE UNIDAD TCNICO PEDAGGICA
OBJETIVO DEL CARGO

Liderar el Proyecto Curricular del establecimiento asesorando al Director en la toma de
decisiones referentes a la programacin, planificacin, organizacin, supervisin y
evaluacin del desarrollo de las actividades curriculares.

CCD01 Gestionar los procesos a su cargo.
CFD05 Generar condiciones para la gestin de los contenidos

curriculares.
GESTIN CFD06 Asesorar a los docentes en los procesos de aprendizaje
CURRICULAR enseanza.
CFD07 Desarrollar estrategias educativas del establecimiento.
CFD08 Gestionar el mejoramiento continuo de los procesos y
CFD11 Gestionar la interaccin y convivencia escolar.
GESTIN DE
LA
CONVIVENCIA
ESCOLAR

CCD02 Gestin de la innovacin
;:
PERFIL INSPECTOR GENERAL
OBJETIVO DEL CARGO

Liderar la convivencia escolar coordinando, supervisando y evaluando el cumplimiento del
Reglamento Interno de la Institucin.

GESTIN DE CFD11 Gestionar la interaccin y convivencia escolar.
LA
CONVIVENCIA CFD13 Gestionar redes sociales
ESCOLAR

CCDO2 Gestin de la innovacin
;3
PERFIL ORIENTADOR
OBJETIVO DEL CARGO

Liderar el Programa de Orientacin del establecimiento planificando, coordinando,
supervisando y evaluando las actividades de orientacin educacional, vocacional y
profesional.

GESTIN
INSTITUCIONAL
CFD08 Gestionar el mejoramiento continuo de los procesos y
GESTIN CFD09 Orientar a los estudiantes y sus familias.
CURRICULAR
CFD10 Orientar a los estudiantes hacia su desarrollo futuro.
GESTIN DE LA CFD11 Gestionar la interaccin y convivencia escolar.
CONVIVENCIA CFD12 Prevenir situaciones de riesgo social.
ESCOLAR CFD13 Gestionar redes sociales.

CCD02 Gestin de la innovacin
;C
5.2 Validacin de Perfiles de Competencias.
La validacin de los perfiles de competencias se realiz en trabajo conjunto con

el equipo del Programa de Liderazgo Educativo del CPEIP_MINEDUC.
Se realizaron tres jornadas de validacin: la primera con representantes de las

universidades Alberto Hurtado, Catlica de Valparaso, Concepcin y universidad
de Chile. Las dos jornadas siguientes contaron con la asistencia de docentes
directivos de todo el pas.
Se solicit a los participantes evaluar los siguientes aspectos:
Competencias Funcionales:
Definicin del propsito del cargo.

Competencias asociadas a cada perfil.
Pertinencia de las actividades claves con relacin a la competencia.
Pertinencia de los criterios de desempeo con la actividad clave.
Competencias Conductuales.
Pertinencia de las competencias conductuales con relacin a los perfiles

de docentes directivos.
Descripcin de la competencias.
Pertinencia de los criterios conductuales con relacin a la competencia.
Pertinencia del nivel de desarrollo 3 (desarrollado) con relacin al criterio
conductual.
:
MAPAS DE DESARROLLO PROFESIONAL
6.1 Consideraciones para la lectura de los Mapas de Desarrollo.
Responden a un conjunto de competencias organizadas de acuerdo a distintos

perfiles de cargo.
Cada competencia esta constituida por actividades claves asociadas a un nivel

de progreso de la escuela (administra, optimiza y transforma)
Cada docente directivo cuenta con un repertorio de competencias que puede

evolucionar en la medida que las actividades claves que ejecute den cuenta
del nivel de progreso
El mapa de desarrollo de cada docente directivo nos permite observar frente a

cada actividad clave, criterios de desempeo, que puede ser evaluados, y por
ende desarrollados en un plan de formacin y capacitacin.
Todas las competencias descritas se integran en un modelo que permite la

adaptacin a los cambios a lo largo del desarrollo profesional, representando
un modelo evolutivo incremental.
Es importante evidenciar que existen competencias que pueden tener

actividades claves que estn presentes en distintos niveles de progreso , esto
responde a que la naturaleza de la tarea implicada en la actividad clave,
presenta la posibilidad de crecer y ampliar su impacto en la institucin
:
:,
:4
:
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3
ANEXOS
1. Tabla Competencias Funcionales Asociadas a Cargos
Inspector
Director Jefe UTP Orientador
General
CFD01 Gestionar los procesos a su cargo. x x x x

Gestionar el crecimiento de la
CFD02 escuela. x
Gestionar el desarrollo profesional del
equipo docente y asistentes de
CFD03 educacin. x x x
CFD04 Gestionar recursos humanos x x x

Generar condiciones para la gestin
CFD05 de los contenidos curriculares. x
Asesorar a los docentes en los
CFD06 procesos de aprendizaje enseanza. x x
Desarrollar estrategias educativas del
CFD07 establecimiento. x
Gestionar el mejoramiento continuo
de los procesos y resultados de
CFD08 aprendizaje enseanza. x x x
Orientar a los estudiantes y sus
CFD09 familias. x
Orientar a los estudiantes hacia su
CFD10 desarrollo futuro. x
Gestionar la interaccin y la
CFD11 convivencia escolar. x x x x
Prevenir situaciones de riesgo
CFD12 psicosocial. x
CFD13 Gestionar redes sociales. x x x
COMPETENCIAS CONDUCTUALES
CCD01 : Liderazgo directivo.
CCD02 : Compromiso social.
CCD03 : Gestin de la innovacin.
CCD04 : Comunicacin para la interaccin.
CCD05 : Trabajo en equipo.
3,
2. Tabla: Competencias Director
ACTIVIDADES CLAVES
8.3 Analizar
informacin
y resultados,
generando
acciones
TRANSFORMA
que
promuevan
una mejora
continua.
8.2Asegurar
1.3Asegurar el la
alineamiento integracin
estratgico del de los
personal del OFTen el
establecimiento con currculum.
el PEI.
2.3Planificar
y organizar 3.2Asegurar el
NIVELES DE PROGRESO DE LA ORGANIZACIN
un modelo desempeo
de atraccin efectivo de los
y retencin asistentes de
de matrcula. educacin.
1.2Dirigir los 2.2 Planificar 13.2
OPTIMIZA
procesos a su y organizar Promover la

cargo. el desarrollo participacin
infraestructur 8.1Orientar de
a y recursos 3.1Crear e el proceso estudiantes
materiales. implementar de 11.2Gestionar y
programas de aprendizaje la convivencia apoderados
desarrollo enseanza escolar como redes
profesional hacia una anticipando internas del
para el equipo mejora futuros establecimie
docente. continua. escenarios. nto.
4.2Implementar
sistema de
gestin de
recursos
humanos por
competencias.
1.1Formular el 2.1 4.1Administrar 6.1 Asegurar 11.1Aplicar y
13.1
Proyecto Educativo Gestionar y condiciones de el avance y controlar el
Generar
Institucional. controlar el trabajo. resultado de cumplimiento
vnculos y
cumplimient los procesos de normas y
convenios
o del de procedimientos
con
presupuesto aprendizaje de la organizacion
anual. enseanza. organizacin
es de la
escolar.comunidad
que
contribuyan
a los
objetivos del
establecimie
nto.
CFD01 Gestionar CFD02 CFD03 CFD04 CFD06 CFD 08 CFD11 CFD13
los procesos a su Gestionar el Gestionar el Gestionar Asesorar a Gestionar el Gestionar la Gestionar
cargo. crecimiento desarrollo Recursos los mejoramien interaccin y redes
de la profesional Humanos. docentes en to continuo la convivencia sociales.
escuela. del equipo los de los escolar.
docente y procesos procesos
asistentes de de de
educacin. aprendizaje aprendizaje
enseanza. enseanza.
34
3. Tabla: Competencias Jefe de UTP
ACTIVIDADES CLAVES
7.3Redisea 8.3Analizar
r sistemas informacin y
de gestin resultados,
de los generando
TRANSFORMA
procesos de acciones que

aprendizaje. promuevan una
mejora continua.
1.3Asegurar el 7.2Promover 8.2 Asegurar la
alineamiento actualizacion integracin de los
estratgico del es del OFT en el
personal del currculo en currculo.
establecimiento el contexto
con el PEI. del PEI.
3.2Asegurar
el
NIVELES DE PROGRSO DE LA ORGANIZACIN
desempeo
efectivo de
los
asistentes
OPTIMIZA
de
educacin.
1.2Dirigir los 3.1Crear e 7.1Coordinar 8.1 Orientar el
procesos a su implementar e proceso de 11.2Gestion
cargo. programas implementar aprendizaje ar la
de desarrollo acciones de enseanza hacia convivencia
profesional mejora una mejora escolar
para el curricular. continua. anticipando
equipo futuros
docente. escenarios.
4.2Implementar 5.2Evaluar la
sistema de ejecucin de
ADMINISTRA
gestin de Planes y
recursos Programas de
humanos por Estudio e
competencias. implementar
acciones de
mejoramiento.
4.1Administrar 5.1Programar y 6.1Asegurar 11.1Aplicar y
condiciones de planificar el avance y controlar el
trabajo. contenidos resultado de cumplimient
curriculares del los procesos o de normas
Plan Anual de y
1.1Formular el Curricular. aprendizaje procedimient
Proyecto enseanza. os de la
Educativo organizacin
Institucional. escolar.
1.Gestionar los CFD03 CFD04 CFD05 CFD06 CFD07 CFD 08 CFD11
procesos a su Gestionar el Gestionar Generar Asesorar a Desarrollar Gestionar el Gestionar la
cargo. desarrollo Recursos condiciones los estrategias mejoramiento interaccin
profesional Humanos. para la docentes en educativas continuo de los y la
del equipo gestin de los los del procesos de convivencia
docente y contenidos procesos de establecimi aprendizaje escolar.
asistentes curriculares. aprendizaje ento. enseanza.
de enseanza.
educacin
3
4. Tabla: Competencias Inspector General
ACTIVIDADES CLAVES
TRANSFORMA
1.3Asegurar el
alineamiento estratgico
del personal del
establecimiento con el
PEI.
3.2Asegurar el
desempeo
efectivo de los
asistentes de
OPTIMIZA
educacin.
1.2Dirigir los procesos a
su cargo. 13.2 Promover la
3.1Crear e
implementar 11.2Gestionar la participacin de
programas de convivencia estudiantes y
desarrollo escolar apoderados como
profesional para anticipando redes internas del
el equipo futuros establecimiento.
docente. escenarios.
4.2Implementar
sistema de gestin
de recursos
humanos por
competencias.
ADMINISTRA
4.1Administrar 11.1Aplicar y 13.1 Generar

condiciones de controlar el vnculos y
trabajo. cumplimiento de convenios con
normas y organizaciones de
procedimientos la comunidad que
de la organizacin
contribuyan a los
1.1Formular el Proyecto escolar. objetivos del
Educativo Institucional. establecimiento.
CFD01 Gestionar los CFD03 Gestionar CFD04 Gestionar CFD11 Gestionar CFD13 Gestionar
procesos a su cargo. el desarrollo Recursos la interaccin y redes sociales.
profesional del Humanos. la convivencia
equipo docente escolar.
y asistentes de
educacin
3;
5. Tabla: Competencias Orientador
ACTIVIDADES CLAVES
8.3 Analizar
informacin y
resultados,
generando
acciones que
promuevan una
mejora
continua.
1.3Asegurar el 8.2 Asegurar la
TRANSFOR
alineamiento integracin de
estratgico del los OFT en el
MA
personal del currculo.

establecimiento
con el PEI.
12.2 Integrar
a la familia al
proceso
educativo.
OPTIMIZA
8.| Orientar el 10.1Crear e

13.2 Promover
proceso de implementar
la participacin
aprendizaje programas de 11.2Gestion
de estudiantes
enseanza orientacin ar la
y apoderados
hacia una vocacional convivencia
como redes
mejora adecuados a la escolar 12.1
internas del
1.2Dirigir los continua. realidad del anticipando Realizar
establecimiento
procesos a su establecimiento futuros acciones de
.
cargo. . escenarios. prevencin.
9.2Coordinar
acciones de
intervencin.
ADMINISTRA
9.1Diagnosticar 11.1Aplicar y 13.1 Generar

las controlar el vnculos y
necesidades cumplimient convenios con
de orientacin o de normas organizaciones
1.1Formular el
de los y de la
Proyecto
estudiantes y procedimient comunidad que
Educativo
sus familias. os de la contribuyan a
Institucional.
organizacin los objetivos
escolar. del
establecimiento
.
CFD01 CFD08 CFD09 CFD10 CFD11 CFD12 CFD13
Gestionar los Gestionar el Orientar a los Orientar a los Gestionar la Prevenir Gestionar
procesos a su mejoramiento estudiantes y estudiantes interaccin situaciones redes
cargo. continuo de sus familias. hacia su y la de riesgo sociales.
los procesos desarrollo convivencia psicosocial.
de aprendizaje futuro. escolar.
enseanza.
3:
6. MUESTRA EXPLORATORIA
a) Grupos Focales
Nmina de participantes
Nombre Apellido Institucin Cargo

Miriam Silvana Godoy Centro de Ed. Tcnico Profesional Jefe UTP
Sara Torres Esc. 275 Germn Riesco Jefe UTP
Mara Elena Lagos CTP / MTP Orientadora
Gloria R Pasten 278 Vicente Prez P Orientadora
Ivette Goriet Esc. 275 Germn Riesco Orientadora
Norma Leyton Esc Los Alerces de Maip Jefe de UTP
Viviana Lidia Arias Esc Los Alerces de Maip Jefe de UTP
Celestino Correa Liceo Los Guindos Inspector General
Adrin Muoz Colegio Lo Maipo Director
Leonardo Vergara Escuela Lo Salinas Director
Ana Lecaros Escuela Los Rosales Directora
Jos Quiroz Escuela Villaseca Director
Silvia Veloso Escuela Vald. De Paine Inspectora General
Luisa Gaete Liceo Linderos Inspector General
Gabriel Barra Rayn Mapu Inspector General
M.de los ngeles Silva MINEDUC Profesional
Margarita Traverso MINEDUC Profesional
33
b) Entrevistas
Nmina de participantes
Nombre Apellido Institucin Cargo

Luis Vergara Escuela Bsica Lo Salinas Director e Inspector.
Jefa UTP y
Francisca Pealoza Escuela Bsica Lo Salinas Orientadora
Carmen Snchez Escuela Bsica Lucila Godoy. Directora
Ximena Rojas Escuela Bsica Lucila Godoy. Sub Directora
Jefe de UTP
Marcela Maya Escuela Bsica Lucila Godoy. Primer Ciclo Bsico.
Jefe de UTP
Paola Rojas Escuela Bsica Lucila Godoy. Segundo Ciclo Bsico.
Lilian Bazaes Lorenzo Sazie. Directora
Digna Martnez Lorenzo Sazie. Jefa UTP.
Elisa Orstica Lorenzo Sazie. Inspectora General.
Ana Lecaros Escuela Los Rosales Directora
Victoria del Carmen Adui Escuela Los Rosales Inspectora General
Miguel Yanez Escuela Los Rosales Orientador
Macarena Miranda Escuela Los Rosales Jefe de UTP
Marianella Rosineli Catalina Laboure Directora
Ana Rojas Catalina Laboure Inspectora General
Mara Guadalupe Catalina Laboure Orientador
Cecilia Silva Catalina Laboure Jefe de UTP
Nilda Sotelo Mara Luisa Bombal Directora
ngela Vidangossy Mara Luisa Bombal Orientador
Patricia Astaburuaga Mara Luisa Bombal Evaluacin Curricular
Sara Pavez Mara Luisa Bombal Jefe de UTP
Patricia Gambra Escuela San Isidro Directora
Gladys Veloso Escuela San Isidro Apoyo UTP
Mara Beatriz Ziliani SSCC Jefe UTP.
3C
7. PROCESO DE VALIDACIN.
a) Nmina de participantes: Universidades
Nombre Apellido Institucin

Sags Julio Universidad Alberto Hurtado.
Rodrguez Simn Universidad Catlica de Valparaso.
Quiroga Marta Universidad Catlica de Valparaso.
Ulloa Jorge Universidad de Concepcin.
Nil scar Universidad de Concepcin.
Sanzana Gloria Universidad de Concepcin.
Escobar Diego Universidad de Chile.
zua Ximena Universidad de Chile
b) Nmina de Participantes: Instituciones Escolares

Nombre Apellido Cargo Localidad
1
Bueno Fuentes Miguel Andrs Director Retiro
2 Berg Krll Mariana Coordinadora DEM. Victoria
3
Crdova Morales Juan Alberto Director Victoria
4 Mireya del
Soto Barra Carmen Directora Puerto Montt
5 Francisco
Reyes Paredes Javier Director Arauco
6 Directora DAEM
Gallardo Rojas
Fresia Elizabeth Puyehue
7
Navarrete Hctor Rolando Director Graneros
8 Puerto
Corts Reyes Mara Victoria Director Domnguez
9
Sez Romero Luis Humberto Penco
10 Director
Lpez Barra
Patricio Antonio Mostazal
11
Hernndez Pino Juan Antonio Director Cartagena
12 Gonzlez
Echegoyen Gabriel Esteban Director San Vicente
13
Ojeda Salamanca Eleazar Antonio Jefe UTP
14
Ibarra Contreras Juan Eleazar Director Nacimiento
15
Mansilla Pinilla Arturo Director
16 Alarcn Snchez Jorge Director Ancud
17 Hein Olimpia Jefe UTP Ro Negro
18 Retamal Boris Director Tira
19 Director Tocopilla
Pizarro Ren
20 Andrade Rafael Director Ro Negro
21 Vera Delgado Rosa Directora Maulln
22 Barra Manuel Director Calbuco
C
23 Vega Sebastin Director Calera de Tango
24 Belarmino Manuel Director Cahitn
25 Lpez Navarrete Waldo Directora Nacimiento
26 Ramrez Nelcio Director Paihuano
27 Bravo Villar Erna Directora Linares
28 Quiroz Yaez Elso Jefe UTP Tocopilla
29 Docente Tcnico
Molina Almonacid Laura Pedaggico. Calbuco
30 Saavedra Villegas Rolando Jefe UTP Tom
31 Cea Gallegos Jorge Jefe UTP Mulchn
32 Gonzlez Novoa Eduardo Jefe UTP Penco
33 Bustamante Mara Jefe UTP Puerto Montt
34 Docente con
Gutirrez Chavez Susana responsabilidad tcnica Tira
35 Medina Daz Vernica Jefe de UTP
36 Zamorano Jefe UTP
Vsquez Mara Margarita Chaitn
37 Acua Jara Mara Eliaba Jefe UTP Laja

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INFORME

PERFILES DE COMPETENCIAS PARA DOCENTES

5.2.1.3 mbitos de Gestin asociados a las Competencias Funcionales. 22

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Competency: alude a descriptores del desempeo individual basados en la

Fletcher orienta a que la competence o las competences estn ms

La competencia, en tanto es una capacidad laboral, es un desempeo

El Sistema Nacional de Certificacin de Competencias Laborales chileno18

a) Competencia Laboral: aptitudes, conocimientos y destrezas necesarias

b) Evaluacin de Competencias Laborales: es un proceso de verificacin

c) Certificacin de Competencia Laboral o Certificacin de

d) Unidad de Competencia Laboral: es un estndar que describe los

4.2 Modelos de competencias

Si bien existe una gran diversidad de modelos ellos se derivan de tres

4.2.1 Modelo funcional: proviene del mbito anglosajn, muy extendido en

4.2.2 Modelo conductual: surge en Estados Unidos hace 40 aos. Las

4.2.3 Modelo constructivista o integrativo: de origen francs, da gran

4.2.4 Modelo Holstico: propone una elaboracin integrada de todas las

4.3 Metodologas de identificacin de competencias