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CAPITULO II
MARCO TERICO SOBRE PLAN, RELACIONES PBLICAS, BENCHMARKING
COMUNICACIN Y VISITANTES
A. PLAN

1. Definiciones de Plan

Incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones par lograrlos; se requiere

tomas de decisiones, es decir seleccionar cursos de accin futuras entre varias
alternativas1

Es una representacin simplificada de ciertos elementos administrativos que pueden

ayudar a comprender y/o resolver determinados problemas que se presentan en una
organizacin2

Es un sistema terico de relaciones que trata de captar los elementos esenciales en

una situacin del mundo real3

Es una herramienta til para evaluar la administracin como tal comprender que
pueden hacer cambiar la eficiencia en el trabajo Administrativo de un grupo de
persona a otras4

"La Planificacin Estratgica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus
objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un
proceso de comunicacin y de determinacin de decisiones en el cual intervienen
todos los niveles estratgicos de la empresa" 5

1
Harold Koontz / Elementos de Administracin 5ta. Edicin, Mc Graw Hill, Mxico 1987, Pg. 48
2
Harold Koontz/ ODonell Curso de Administracin Moderna 6ta. Edicin, Pg. 98
3
Brand, Salvador, Oswaldo, Diccionario Econmico. 1ra. Edicin San Salvador Pg. 125
4
Harold Koontz/ ODonell Curso de Administracin Moderna 6ta. Edicin, Pg. 98
5
Sallevane 1991
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2. Tipos de Plan

Koontz menciona que hay ocho tipos de planes que son:

Propsitos o Misiones

Objetivos

Estrategias

Polticas

Procedimientos

Reglas

Programas

Presupuestos

3. Pasos de la Planeacin

Los pasos de la planeacin se presentan con relacin a programas importantes,

puesto que los planes de menor importancia son por lo general ms sencillos, a
continuacin se detallaran los pasos de la planeacin:

a) Estar concientes de las Oportunidades: Esto antecede a la planeacin real,

por lo consiguiente no forma estrictamente parte del proceso de planeacin, el
conocimiento de las oportunidades es el punto de partida real para la planeacin.
Es importante observar todas las posibilidades, oportunidades futuras y verlas
con claridad y por completo. La planeacin requiere del diagnstico realista de la
situacin de oportunidades.

b) Establecer Objetivos: Esto se debe hacer tanto para largo plazo como para
corto plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y sealan lo que
se tiene que hacer en definitiva, a qu habr de darse prioridad y que tendr que
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lograrse mediante la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas,

presupuestos y programas.

c) Desarrollos de Premisas: Este paso establece, difunde y obtiene consenso

para utilizar premisas de la planeacin crtica, tales como pronsticos, polticas
bsicas aplicables y planes existentes de la compaa.

d) Determinacin de cursos alternativos: Este paso busca y examina cursos

alternativos de accin, en especial aquellos que no manifiestan claramente. El
problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero para
poder analizar las ms prometedoras.

e) Evaluacin de cursos alternativos: despus de buscar cursos alternativos y

examinar sus puntos fuertes y dbiles, el siguiente paso es evaluarlos,
preponderando los que se ajusten a las premisas y las metas. Quiz un curso
parezca ser el mas rentable, pero requerir de un gran desembolso de dinero y
tendr un perodo de recuperacin lento; talvez otro parezca menos rentable,
pero puede tener menos riesgo; otro quiz est mas acorde con los objetivos a
largo plazo con la compaa.

f) Seleccionar un curso: este es el punto en que se adopta el plan, el punto real

de la toma de decisiones. Ocasionalmente, el anlisis y la evaluacin de cursos
alternativos dan por resultado que dos o ms son aconsejables y el gerente
puede decidir seguir varios cursos en lugar del mejor.

g) Formulacin de planes derivados: cuando se toma la decisin, pocas veces la

planeacin est completa; por lo tanto; se seala un sptimo paso. Casi
invariablemente se requieren planes derivados para respaldar el plan bsico.
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4. naturaleza de la Planeacion Estratgica

La planeacion estratgica es el proceso de creer y mantener un buen acoplamiento

entre los objetivos y recursos de una compaa y las oportunidades en evolucin del
mercado. La meta de a planeacion estratgica es alcanzar rentabilidad y crecimiento
a largo plazo por lo tanto las decisiones estratgicas requieren compromisos a largo
plazo de los recursos.

Un error estratgico llega a amenazar la supervivencia de una empresa. Por otra

parte un buen plan estratgico ayuda a proteger los recursos de la empresa contra
las envestidas violentas de la competencia.

La administracin estratgica de la mercadotecnia se centra en dos asuntos:

a) Cual es la principal actividad de la empresa en un momento dado
b) Como alcanzar sus metas.

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la
amplitud y magnitud de la empresa.

El tamao implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad
operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el
presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los planes estratgicos,
es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los
objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.

Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado, la misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta
representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores.
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5. Planeacion Estratgica Efectiva.

Una planeacion estratgica efectiva exige atencin y creatividad continuas, adems

del compromiso de la administracin.

La planificacin Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia

Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas competitivas de la
organizacin , la formulacin y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en funcin de la Misin y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos

Una planeacin slida se basa en la creatividad, los administradores deben desafiar

los supuestos acerca de la empresa y su ambiente y establecer nuevas estrategias.
El elemento ms crucial en una planeacion estratgica exitosa, es el apoyo y la
participacin de la administracin superior.
La planeacion estratgica es un proceso continuo y no un ejercicio que se realiza una
vez al ao, tambin se debe tomar en cuanta que la planeacion estratgica exige un
alto nivel de creatividad y la cooperacin de la administracin superior.

6. Evolucin de la Planificacin Estratgica.

Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de

su reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se
aplica hoy en da en cualquier empresa. Igor Ansoff (1980), gran terico de la
estrategia identifica la aparicin de la Planificacin Estratgica con la dcada de
1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratgicas.

Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia emerge

formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del
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concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del

"management" exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el
gerente pensada el qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional.

La investigacin y el desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre

la inversin de un bien y su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el
ciclo de vida de los productos se acorta; la velocidad de los procesos causas, por
una mayor competencia.

La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el

nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias). Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en
qu negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas
que ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en
sus necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinmico.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo se us para

describir el sistema. El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a
experimentar a mediados de los aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms
tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeacin estratgica:

1. El porvenir de las decisiones actuales: La planeacin trata con el porvenir de

las decisiones actuales. Esto significa que la planeacin estratgica observa
la cadena de consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La
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esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica

de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para qu una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las
oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
2. Proceso: En la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados. Tambin es
un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de planeacin
debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad
entendida. Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica
representa una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo
especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio
son continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario,
sino que la planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por
acciones apropiadas cuando sea necesario.
3. Filosofa en la planeacin estratgica: Es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y
una determinacin para planear constante y sistemticamente como una
parte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental, un
ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritos.
4. Estructura: Es un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de
planes fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano
plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeacin
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estratgica es el esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una

compaa para establecer su propsito, objetivos, polticas y estrategias
bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica
las polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la
compaa.

6.1 Modelos Conceptuales de la Planeacin Estratgica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debera ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de
particularidades. A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las
empresas.

Las principales caractersticas de los Modelos Conceptuales de la Planeacin

Estratgica son:

Premisas de Planeacin: Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se

establece con anterioridad, o lo que se declara como introductoria, postulado o
implicado, las premisas estn divididas en dos tipos: plan para planear, y la
informacin sustancial, necesaria para el desarrollo e implantacin de los planes.

Antes de llevar a cabo un programa estratgico de planeacin, es importante que las

personas involucradas en l tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente
el alto directivo y cmo operar el sistema. Esta gua est incorporada en un plan
para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su
distribucin general.

La informacin acumulada en estas reas algunas veces es llamada "anlisis de

situacin", pero tambin se usan otros trminos para denominar esta parte de la
planeacin.
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Ninguna organizacin, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en

forma minuciosa todos los elementos que posiblemente estn incluidos en el anlisis
de la situacin.

Es por este que cada organizacin debe identificar aquellos elementos pasados,
presentes y futuros, que son de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y
bienestar y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros
elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeacin aunque
pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos publicados al
respecto.

Formulacin de Planes: En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes

mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen como
misiones, propsitos, objetivos y polticas bsicas; mientras que las estrategias de
programa se relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para
proyectos especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el
extranjero.

A diferencia de la programacin a mediano plazo no existe un enfoque modelo para

planear en esta rea. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que
se enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programacin a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes especficos funcionales para mostrar los detalles de cmo se
debe llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propsitos de la
compaa a largo plazo. El periodo tpico de planeacin es de cinco aos, pero
existe una tendencia en las compaas ms avanzadas en cuanto a tecnologa, de
planear por adelantado de siete a diez aos. Las empresas que se enfrentan a
ambientes especialmente problemticos algunas veces reducen la perspectiva de
planeacin a cuatro o tres aos.
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El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los nmeros obtenidos durante el primer
ao de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los
planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la
misma similitud. Los planes operativos sern mucho ms detallados que los planes
de programacin a mediano plazo.

Implementacin y Revisin: Una vez que los planes operativos son elaborados deben
ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades
directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos
de control. Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera
para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos
muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada por primera vez la planeacin formal en la dcada de los
cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta
que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas
pasa por un ciclo anual de planeacin, durante el cual se revisan los planes. Este
proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planeacin del
siguiente ciclo.

Flujos de informacin y normas de evaluacin y decisin: Los "flujos de informacin",

simplemente deben transmitir el punto de que la informacin "fluye" por todo el
proceso de planeacin. Este "flujo" difiere grandemente, dependiendo de la parte del
proceso a la que sirve y del tema de la informacin.

En todo proceso de planeacin es necesario aplicar las normas de decisin y

evaluacin. Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las
normas de decisin se convierten en ms cuantitativas, o sea, en frmulas de
sustitucin de inventarios o de rendimientos sobre inversin.
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La Planificacin Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en los

mercados de la organizacin y en al cultura interna. La expresin Planificacin
Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin de la toma de decisiones, se
basa en la eficiencia institucional e integra la visin de largo plazo (filosofa de
gestin), mediano plazo (planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).

7. Estrategias

Se refiere a la determinacin del propsito (misin) y los objetivos bsicos a largo

plazo de una empresa y a la adopcin de cursos de accin as como la asignacin de
los recursos necesarios para alcanzar los propsitos

Es una direccin coherente de marketing, en sentido que esta enfocada hacia la

tctica que se ha seleccionado

Es la creacin de una posicin distintiva y valiosa que involucra a un conjunto

diferente de actividades

Plan de accin bsico y amplio, con lo cual una organizacin intenta una o mas
metas

7.1 Formulacin de una Estrategia

Las organizacin necesita estrategias que les indique como lograr los objetivos y
como luchar para alcanzar la misin de la organizacin, la creacin de las
estrategias se refiere a los como: Como alcanzar las metas de resultados, como
vencer a los rivales, como buscar y mantener la ventaja competitiva, como fortalecer
la posicin empresarial a largo plazo de la compaa.

En empresa diversificadas, las estrategias se inician en cuatro niveles distintos de la

organizacin, existe una estrategia para la compaa y sus negocios como un todo
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(estrategia corporativa), existe una estrategia parta cada uno de los negocios de los
cuales se halla diversificado las compaa (estrategia de negocios); despus existe
una estrategia para cada unidad funcional especifica de un negocio (estrategia
funcional).

Por lo general cada negocio tiene una estrategia de produccin, mercadotecnia,

finanzas y finalmente existen estrategias ms limitadas para las unidades operativas
bsicas: plantas, regiones, distritos de ventas y departamento en reas funcionales
(estrategia operativa); las cuales se describen a continuacin:

Estrategia Corporativa

Estrategia de Negocios

Estrategia Funcional

Estrategia Operativa

7.2 Estrategias Competitivas Genricas

Las estrategias son las tcticas para superar el desempeo de los competidores en
un sector industrial; en algunas estructuras industriales significara que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el xito al
implementar unas de las estrategias genricas pueden ser los estrictamente
necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

a) Liderazgo en costos.

La lucha por ser un producto de bajo costo en un enfoque competitivo poderoso son
los mercados donde los compradores son sensibles a los precios, el objetivo es
lograr una ventana duradera en costos sobre los competidores y despus usar el
costo mas bajo como base para ganar a un competidor rebajando los precios y tener
participacin en el mercado a su costa u obtener mayor margen de beneficio
vendiendo al precio corriente.
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Para lograr una ventaja de costos, los costos acumulativos de una compaa deben
ser menores que sus competidores a lo largo de su cadena de costos por
actividades, existen dos maneras de lograrlo.

Hacer un mejor trabajo perfeccionado la eficiencia y controlando los costos a

lo largo de la cadena de actividades y costos asistentes.

Reformar la cadena de actividades a la compaa para evitar por completo

algunas de las actividades productoras de costo.

Ser un productor de bajo costo en una industria proporciona algunas defensas

atractivas contra las cinco ventajas competitivas.

En cuanto a los competidores rivales, la compaa de bajo costos esta en la

mejor posicin para competir de manera ofensiva con base en precios para
defenderse contra las condiciones de la guerra de precios, para usar el
atractivo de un precio mas econmico con el fin de obtener
ventas(participacin en el mercado) de los rivales y para lograr beneficios
superiores al promedio ( basadas en mayor mrgenes de utilidades y mayor
volumen de ventas) en mercados donde abundan la competencia en los
precios.

En cuanto los compradores la compaa de bajo costo tiene una proteccin

parcial en el margen de beneficio de los clientes poderosos, puesto que estos
rara vez podrn negociar para reducir un precio mas all del nivel de
supervivencia del siguiente vendedor mas eficiente en costo.

En cuanto a los proveedores, el productor de bajo costo esta mas aislado que
los competidores de los proveedores poderosos si la fuente primordial de su
ventaja de costos es una mayor eficiencia interna.

En cuanto a los productos sustitutos, un productor de bajo costo esta colocado

en una mejor posicin que los rivales con costos mas elevados para usar el
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costo bajo como una defensa contra los productos sustitutos que estn
tratando de obtener acceso en el mercado.

b) Diferenciacin

Las estrategias de diferenciacin entran en juego cuando las necesidades y

preferencias de los compradores son demasiado diversas para ser satisfechas por un
producto estandarizado. Una empresa que se caracteriza con xito estudia con
cuidado las necesidades y la conducta de los compradores para conocer lo que ellos
consideran importante y valioso.

Entonces incorpora una o varias de esas caractersticas en la oferta de su producto

para que las preferencias de los comparadores se inclinen por sus marcas sobre las
de los rivales.

Se presenta una ventaja competitiva cuando hay suficientes compradores que se

adhieren fuertemente a los atributos de la oferta de un producto del diferenciador, la
diferenciacin con xito permite que una compaa: a) Imponga un precio de primera
calidad para su producto b) venda mas unidades (debido que se han obtenido
compradores adicionales por las caractersticas y diferenciacin c) Obtenga una
mayor lealtad de los compradores de su marca.

La diferenciacin es atractiva porque proporciona un amortiguador contra las

estrategias de los rivales por que los compradores se hacen leales a la marca o
modelo que ms les guste y con frecuencia estn dispuestos a pagar un poco ms.

Adems, la diferenciacin con xito 1) elige barreras de entrada en forma de lealtad

de los cliente y originalidad de los recin llegados se encuentran muy difciles de
vencer; 2) mitiga la negociacin de los grandes compradores puesto que los
productos de los rivales no son tan atractivos para ellos; 3) ayuda a una compaa se
proteja de las amenazas de los productos sustitutos.
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c) Enfoque o alta segmentacin:

El enfoque empieza con la seleccin de un nicho de mercado donde los compradores

tienen necesidades o preferencias especficas el nicho se puede elegir por
exclusividad geogrfica. Por requerimiento especializado por el uso del producto que
solo atraern a los miembros del nicho.

La base de un especialista frente a la ventaja competitiva es tener costos menores

que los competidores al satisfacer el nicho de mercado la capacidad de ofrecerles
algo diferente.

Una estrategia basada en el costo bajo depende de que exista un segmento

compradores cuyas necesidades sean mas baratas para satisfacer comparadas con
el resto del mercado.

Una estrategia de enfoque se convierte en un atractivo mayor conforme se cumple

de las siguientes condiciones.

El segmento es suficientemente grande para ser rentable

El segmento tiene un buen potencial de crecimiento

El segmento no es crucial para el xito de los competidores importantes

La compaa estratgica tiene las capacidades y los recursos para satisfacer

de manera eficaz, las exigencias presentadas.

El especialista se puede defender del desafo basado en el buen nombre que a

creado entre los clientes y su capacidad especial para satisfacer a los
compradores del segmento.
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B. RELACIONES PBLICAS

1. Conceptos de Relaciones Pblicas

Es la funcin de gerencia que proporciona las habilidades profesionales

necesarias para comunicarse con veracidad, efectividad, con las audiencias de
inters.

Constituyen el elemento de la mezcla de promocin que evala las actitudes

del publico identifican temas que generan preocupacin social y desarrolla
programas para captar la compresin y aceptacin del publico

Son un vnculo vital en la mezcla de la comunicacin de la mercadotecnia,

planear campaas slidas de relaciones pblicas que se ajustan a la totalidad
de los planes de mercadotecnia de la organizacin y se dirijan a los pblicos
meta.

Son un conjunto de ciencias, actos y tcnicas que a travs de un proceso de

comunicacin institucional estratgica y tctica, tiene por objeto mantener,
modificar o crear una imagen de personas o instituciones, para obtener una
opinin favorable del pblico que se relaciona.

2. Importancia de las Relaciones Pblicas

La importancia de las relaciones pblicas es la divulgacin del arte y la ciencia social

de analizar tendencias, prev sus consecuencias, asesora a la direccin de la
organizacin y poner en prctica los programas de accin previamente planificados,
que sirvan tanto de inters a la organizacin como al pblico.

Los profesionales de relacione publicas utilizan varias herramientas, entre ellas

publicity de los nuevos producto, lneas telefnicas para atender, educacin del
consumidor, patrocinio de eventos y de diversos asuntos de inters general.

Una herramienta relativamente nueva que se utiliza para las relaciones pblicas
nmeros creciente es un sitio Web de Internet. Aunque muchas de estas
herramientas exigen un papel activo de parte del profesional de las relaciones
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publicas, como la redaccin de boletines de prensa y la participacin en relaciones

preactivas con los medios de comunicacin masiva muchas de estas tcnicas, como
el patrocinio de eventos, crean su propia publicidad

Estas campaas luchan por mantener una imagen positiva de la empresa ante los
ojos de los pblicos. Antes de alcanzar cualquier programa de relaciones pblicas los
administradores evalan las actitudes del pblico y las acciones de la empresa luego,
eran programa para aprovechar los factores que realzan la imagen de la compaa y
reducen al mnimo los que generan una imagen negativa.

3. Imagen.

Es un conjunto de creencias y asociaciones que perciben los distintos pblicos con

relacin a hechos comunicativos directos o indirectos que se relacionan ya sea con
una persona, producto, servicio, empresa o institucin.

Una imagen permanece viva y activa solamente si es estimulada, recordada y

comunicada, vigilando su evolucin y desarrollo mediante investigaciones
permanentes.

3.1 Componentes de la Imagen

Toda imagen se genera a partir de tres componentes: los fsicos, los conceptuales y
los valorativos. Esto lleva a definir una imagen fsica y una conceptual que, actuando
juntas, general una imagen personal, de producto, de marca, de empresa o
institucional.

Componente Fsico: es lo primero que se percibe. Tambin llamada imagen

formal. Tiene que ver con la esttica, el envase del producto, el color. Lo ms
importante es contar con elementos que garanticen una opcin correcta de la
imagen de la organizacin o de las personas.
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Componente Conceptual: es lo que la empresa quiere transmitir sobre todo

lo tangible que es percibido por el consumidor y que define la compra del
producto.
Componente Valorativo: es el resultado de la articulacin entre el
Componente Fsico y el Componente Conceptual.

3.2 Clasificacin de Imagen

Imagen Personal: Es la que se articula sobre las personas. Este tipo de

imagen debe ser elaborada y definida previamente para implementar acciones
adecuadas estratgicas para lograr dicha imagen.
Imagen de Producto: son las creencias y asociaciones que se tienen de un
producto genrico. Estos productos tienen una imagen propia y perfectamente
definida de las que puedan tener determinadas marcas.
Imagen de Marca: la imagen de una marca determinada es articulada por el
publico, sea o no consumidor de la misma. En este caso la imagen debe ser
definida antes del lanzamiento del producto y luego articulada con acciones
estratgicas que correspondan a un plan estructurado.
Imagen Institucional: es la imagen que la empresa como entidad articula en
las personas, engloba y supera a las anteriores, ya que tan solo una accin u
omisin de cualquier organizacin contribuye a la conformacin de una buena
o mala imagen de la institucin.

3.3 Formacin de una imagen

Imagen Ideal: Es aquella que la organizacin piensa antes de que llegue a los
pblicos. Es planificada a travs de las publicidades.
Imagen Proyectada: Es aquella que se emite a travs de estrategias ya
instaladas en la comunidad.
Imagen Real: Es la que percibe el pblico que realmente se relaciona con el
producto. Cuando ms se acerca la imagen real a la imagen ideal, es cuando
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mejor se ha realizado el trabajo del Relacionista Pblico y se ha logrado el

objetivo.

Muchas personas relacionan las relaciones pblicas con la publicity. Este es el

esfuerzo de captar la atencin de los medios de comunicacin masiva por ejemplo
por medio de artculos o editoriales en publicaciones o de articulo de inters humano
en programas de radio o televisin, las compaas suelen iniciar la publicity con un
boletn de prensa que promueve a los medios de comunicacin masiva con la
esperanza que el asunto se publique o difunda, una publicity gil con frecuencia
convierte un producto en la sensacin del momento de la noche a la maana. Hoy
en da los departamentos de relaciones pblicas utilizan las siguientes funciones.

Relaciones con la Prensa: Colocacin de la informacin positiva, valiosa como noticia

en los medios de noticiosos para atraerla atencin a un producto, servicio personas
asociada con la prensa o institucin.

Publicidad del Producto: Dar conocer un Producto o servicios especficos

Comunicacin Corporativa: Creacin de mensajes internos y externos para promover

imagen positiva de la compaa.

Asuntos Pblicos: Establecimiento y mantenimiento de relaciones con la comunidad

nacional o local.

Cabildeo: influencia sobre legisladores y funcionarios del gobierno para promover o

impedir iniciativa de legislacin y reglamentos.

Relaciones con empleados e inversionistas: Mantenimientos de relaciones positivas

con los empleados accionistas y otra persona en la comunidad financiera.

Manejo de crisis: Respuesta en la publicidad desfavorable o un acontecimiento

negativo.

4. Objetivos de las Relaciones Pblicas

Analizar tendencias

Predecir Consecuencias
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Asesorar

Establecer programas de accin

Gestionar cambios

Informar al pblico sobre algo

Lograr que el recurso humano est satisfecha

5. Publicidad y Relaciones Pblicas

La publicidad esta dirigida a grandes grupos humanos y suelen recurrirse a ella

cuando la venta directa de vendedor a comprador es eficaz. Es preciso distinguir
entre la publicidad y otro tipo de actividades que tambin pretende influir en la
opinin pblica, como la propaganda o LAS RELACIONES PUBLICAS. Hay una
enorme variedad de tcnicas publicitarias desde un simple anuncio en una pared
hasta una campaa simultnea que emplea peridicos, revista, televisin, radios,
folletos distribuidos por correo y otros medios de comunicacin de masas.

6. Las Relaciones Pblicas y la vinculacin con otras ciencias

6.1 Psicologa:

Le aporta el conocimiento individual, conductas, motivaciones, necesidades, el

"YO".En las Relaciones Pblicas resulta primordial conocer las inclinaciones
humanas, como por ejemplo la ideas de una persona de lo agradable o desagradable
que aunque solo sea en la imaginacin, crea profundos resentimientos y por eso al
Tratar con seres humanos hay que considerarlos en su individualidad y en su
conjunto, con sus miedos y sus ideales, tradiciones, razones y sinrazones.

Motivacin, personalidad y conducta son aspectos propios de la Psicologa que estn

directamente vinculados con la tarea de las Relaciones Pblicas.
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6.2 Sociologa:

Esta ciencia estudia el comportamiento de los seres humanos en sociedad y tiene en

cuenta dos hechos bsicos:

a) La conducta de los seres humanos que muestra pautas regulares y

recurrentes,
b) Las personas no son criaturas aisladas, sino que son seres sociales.

El manejo de conceptos tales como roles, status, prestigio, estima, grupo, grupo de
pertenencia y de referencia, dinmica grupal, al igual que la metodologa de
Investigacin Social resulta imprescindible en el diseo de cualquier accin de
Relaciones Pblicas.

6.3 Antropologa:

Es el estudio del origen, caractersticas y desarrollo de los grupos humanos como

genero biolgico y de las comunidades como creadoras de culturas.

La Antropologa Social est ms acotada en el estudio de los sistemas de

parentesco, organizacin poltica, procedimientos legales y ritos religiosos,
Desarrolla reconstrucciones o comparaciones, atendiendo a la descripcin y anlisis
de lo dado y orientado a la posibilidad de aplicacin de los conocimientos para
generar cambios culturales dirigidos a satisfacer necesidades de administraciones o
gobiernos.

6.4 Psicologa Social:

Esta ciencia intenta descubrir la articulacin que existe entre el individuo y la

sociedad, esto no es tan simple ya que no es posible concebir una sociedad sin
personas, ni una persona sin sociedad.
 40

6.5 Estadstica:

La estadstica como tcnica se refiere a los mtodos que se aplican para recopilar,
organizar, resumir, presentar y analizar datos numricos, modalidades o cualidades
relativas a un conjunto de individuos o hechos que se observan a los efectos de
describir situaciones y extraer conclusiones basadas a los citados procedimientos.

6.6 Semiologa:

Es la ciencia que estudia la vida y las leyes de los signos en la vida social. Se
pueden considerar tres dimensiones propias del signo:

La Semitica: es la relacin entre el signo y lo que ste denota.

La Sintctica: es la relacin de los signos ente s.

La Pragmtica: es la relacin entre los signos y aquellos que los utilizan.

C. BENCHMARKING

1. Conceptos de Benchmarking:
Es un proceso sistemtico, continuo para elaborar los productos, servicios y
procesos de trabajo de las organizaciones que son conocida como
representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras
organizacionales. 6

Es buscar el mejor en cualquier parte del mundo y hacer una comparacin y

llevar acabo estudios de preferencias.

6
Michael J. Spendolini. Benchmarking, Editorial Norma. Pg.11
 41

Es una tcnica de recoleccin de informacin, acerca de prcticas competitivas

el objetivo primario es promover la administracin de polticas que ven al
cliente o al usuario como mayor valor. 7

Proceso continuo que permite buscar lo mejor de las prcticas de

comunicacin en cuanto a difusin del turismo para mejorar y llevar acabo un
estudio de referencias que sirva para dar a conocer los lugares tursticos del
departamento de la paz, de forma eficiente y eficaz.

2. Resea histrica del Benchmarking

En 1982, en Rochester, durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trato

el aspecto organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz por
primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema impresion por la
manera en que se recopilo la informacin. All se conocieron dos facetas del
Benchmarking; la primera era un proceso para entender a los competidores o no
competidores, donde su clave era separar las medidas comunes en funciones
similares, la segunda se enfatizo en los aspectos del proceso, no solamente de la
produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y proporcionaba el
servicio o producto. A raz de esto Xerox continuo perfeccionando el concepto de
Benchmarking Competitivo durante los aos 80 y solo a finales de estos se dio forma
a lo que hoy es.

3. Significado de Benchmarking

Definir el Benchmarking seria una proposicin sin sentido porque a Benchmarking,

con Sallenave (1991), afirma que La Planificacin Estratgica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicacin y de determinacin de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratgicos de la empresa".o

7
http:/mx.geocities.com/Benchmarking.mx/pag.2html
 42

vocablo, le han quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas

organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o irritar a esas
organizaciones que han intentado trabajar formalmente con ese proceso.
Michael Spendolini visito 57 empresas para entrevistar a los expertos en
Benchmarking, de las 57 empresas que contact, 49 haban implantado algn tipo de
definicin formal de Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras
definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de conferencias,
por asesores e instructores o por contacto con otras empresas, como Xerox.
Despus de recopilar las 49 definiciones, profundiz en patrones de lenguaje, donde
las definiciones eran de una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para
desarrollar una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el trmino.
Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la columna A, otra de la
columna B. Este men permite a cualquiera llegar a una definicin que satisfaga sus
preferencias y, a la vez, mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo
tambin obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con un poco
de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso de creacin de su propia
definicin.

Benchmarking como "aprendizaje: La definicin del Benchmarking es un proceso de

"aprendizaje"; especficamente este concepto es otra forma o alternativa de
desarrollo profesional que complementa las otras maneras en que la gente aprende.
Dentro de este contexto, se encontr que el Benchmarking era muy razonable y
complementaba los mtodos de un desarrollo profesional.

Es importante que detrs de todas las actividades de planificacin, organizacin y

anlisis que definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos
fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de nuevas ideas
para la organizacin. Un trmino de mayor importancia es la organizacin que
aprende, y su concepto es que las empresas deben situarse por fuera de ellas y
examinar cuidadosamente sus puntos de vista acerca del mundo.
 43

El Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental que puede guiar a la

gente hacia el proceso de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en
esencia, una herramienta para la organizacin que aprende.

4. Descripcin de variables relacionadas con Benchmarking

Evaluacin

El primer objetivo del Benchmarking es evaluar el proceso. Por esta razn, las
mediciones son necesarias; los resultados tienen que ser medidos. Medir constituye
la esencia del Benchmarking.

Continuo

El Benchmarking requiere mediciones continuas debido a que sus competidores no

van a esperar a que usted los alcance. Aunque la bsqueda continua de mediciones
tal vez parezca una carga, slo unos cuantos profesionales se oponen a buscar
constantemente las mejores prcticas, debido a que la gran mayora sabe que el
intercambio continuo de ideas es necesario para que una industria mejore. No es un
acontecimiento aislado.

Mejores prcticas

El proceso de Benchmarking se concentra en las actividades ms exitosas. Es por

ello que el Benchmarking es ms que un anlisis de la competencia. El objetivo es
aprender no simplemente que se produce, sino tambin cmo se produce.

Sistemtico

Benchmarking no es un mtodo arbitrario de reunir informacin. Ms bien se trata de

un proceso sistemtico, estructurado paso a paso, para evaluar los mtodos de
trabajo en el mercado. La clase de datos que el Benchmarking proporciona permite a
las empresas comparar sus productos, servicios y procesos de trabajo con los
mejores.
 44

Mejoramiento

Benchmarking constituye un compromiso con el mejoramiento debido a que es

posible emplear la informacin recopilada en una variedad de formas y producir un
efecto significativo en las operaciones de la organizacin.

5. Importancia del Benchmarking

Cada da las empresas son mas exigentes, dado que la situacin que impera en
determinadas regiones y pases, experimentan diversos cambios que retan a los
responsables de estas empresas a mejorar sus operaciones y actividades
organizacionales, a fin de que puedan sobrevivir en mercados ms competitivos y
exigentes.

Ante esta situacin, es importante el poner en marcha un proceso que permita

identificar, analizar y adaptarlo de modo sistemtico las practicas mas efectivas, es
all donde el Benchmarking surge como una alternativa estratgica para llevar acabo
dicho fin, por que se logra una excelente fuente de ideas de negocios, nuevos
servicios, procesos de trabajo y de manejar los recursos de la empresa.

6. Funciones del Benchmarking

Las principales funciones del Benchmarking son:

Es una herramienta til para recopilar informacin acerca del mercado

objetivo.8

Ayuda a las organizaciones a introducir sus mejoras con mayor rapidez.

Sirve como un proceso de investigacin, para resolver un problema.

Involucra a los empleados en su proceso de investigacin.

8
Michael Opus Spendoline,Benchmarking,Editorial Norma, Pg. 20-30
 45

Sirve como alternativa estratgica, para llevar acabo un fin determinado.

7. Tipos de Benchmarking

Por sujeto

a) Benchmarking Interno

Es el proceso de identificar los estndares de desarrollo interno y los sistemas de

trabajo ms eficientes o eficaces de una parte de la organizacin con respecto a las
otras partes.

Este primer paso en las investigaciones de Benchmarking es una base excelente no

slo para descubrir diferencias de intereses sino tambin centrar la atencin en los
temas crticos a que se enfrentaran o que sean de inters para comprender las
prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin puede ayudar a definir
el alcance de un estudio externo.

b) Benchmarking Competitivo

Este tipo comprende la identificacin de servicios y procesos de trabajo de los

usuarios directos de la organizacin.

Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar
acabo el Benchmarking, ellos cumplirn o deberan hacerlo con todas las pruebas de
comparabilidad.

En definitiva cualquiera investigacin de Benchmarking debe mostrarse cuales son

las ventajas y desventajas comparativas entre los usuarios directos. Uno de los
aspectos ms importantes dentro de este tipo de investigacin es reconocer la base
de las ventajas competitivas de la empresa.
 46

c) Benchmarking Funcional

Comprende la identificaron de servicios y procesos de trabajo de organizaciones que

podran ser o no ser competitivas directas de su organizacin.

No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de servicios.

Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lideres de la
industria para utilizarlos en los Benchmarking.

Este tipo de Benchmarking, ha demostrado ser productivo porque fomenta el inters

de la investigacin y los datos comparativos debido a que no existe el problema de la
confidencialidad de las informaciones entre las empresas, si no que tambin existe
un inters natural para comprender las prcticas en otro lugar.9

Por metas

a) Benchmarking de Desempeo

Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de

productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos
provienen tanto de competidores como de lderes funcionales.

b) Benchmarking Funcional o Genrico

Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la

industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser
competidores directos

c) Benchmarking Estratgico

Estableciendo alianzas de Benchmarking con un nmero limitado de empresas no

competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de
proporcionar una mayor percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial.

9
Michael J. Spendoline Benchmarking, Editorial Norma Pg. 19-25
 47

d) Benchmarking de Procesos

Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y

observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los
candidatos para las mejores prcticas.

8. Etapas del Benchmarking

El Benchmarking posee cinco etapas principales de las cuales detallaremos a

continuacin:

Etapa I: Determinar a que se le aplicar el Benchmarking.

La primera etapa es identificar a los clientes para obtener informacin de estos y sus
necesidades, y definir los asuntos especficos a los cuales se les aplicar el
Benchmarking, se hace un diagnstico en base a los deseos de estos para
identificar los factores crticos de xito, es decir aquellos factores con el fin de
solventar en menor tiempo posible.

Etapa II: Formacin de Equipo de Benchmarking

Esta etapa, consiste en los esfuerzos de Benchmarking que son actividades en

equipo. El proceso escoger, orientar y dirigir un equipo es la segunda etapa mas
importante de este, el cual consiste en crear una organizacin de personas e
instituciones para los objetivos del proceso de Benchmarking.

Etapa III: Identificar los socios del Benchmarking.

Esta etapa, consiste en comprender e identificar aquellas empresas que son lderes
o mejores en su prctica, con el objeto de que puedan brindar una informacin
valiosa y que sirvan para que la organizacin logre los objetivos propuestos

Un socio de Benchmarking es cualquier persona u organizacin que da informacin

relacionada con la investigacin realizada, el punto central de esta etapa es la
informacin que dan las personas, empleados, investigadores.
 48

Etapa IV: Recopilar y analizar la informacin de Benchmarking.

En esta etapa se busca un objetivo, el cual es recopilar la informacin pertinente a

las actividades que estas empresas realizan por medio de instrumentos, para la
recoleccin de datos; con el fin de evaluar y analizar los mejores procesos de las
organizaciones que participan en el Benchmarking.

Algunos mtodos de recopilacin de informacin son:

Entrevistas Telefnicas

Entrevistas personales / visitas de campo

Encuestas

Publicaciones

Etapa V: Actuar

Esta ltima etapa, consiste en formular un informe de Benchmarking en donde se

resumen todas las fases de los procesos y sus respectivas recomendaciones.

En esta etapa, la empresa debe tomar decisiones de introducir mejoras o nuevos

procesos de trabajo dentro de la organizacin, luego se evala todo el proceso para
aplicarlo en otro factor crtico de la empresa.

El informe debe contener los siguientes elementos:

Produccin de un informe de Benchmarking.

Contenido del informe.

Presentacin del resultado a los clientes del Benchmarking.

Identificacin de las posibles mejoras de los servicios del proceso.

Visin del proyecto en su totalidad. 10

10
Michael J.Spendoline. Benchmarking,Editorial Norma,Colombia 1992,Pg. 58-60,61
 49

9. Ventajas y Desventajas del Benchmarking.

9.1 Ventajas

a) Incentiva intercambiar informacin entre organizaciones similares.

b) Implica alteraciones radiales en la forma en que una organizacin

aborda ciertos asuntos o problemas.

c) Sirve para animar a los empleados a comunicarse entre s, superando

las barreras organizacionales.

d) Estimula las comunicaciones internas y externas de la empresa y da

soluciones a los problemas.

e) Identifica los mejores procesos en una organizacin y los estndares

de desarrollo interno.

9.2 Desventajas

a) Dificultad para la recopilacin de datos.

b) Provoca perjuicios internos en una organizacin.

c) Alguna informacin no es transferible.

d) Problema de tica.

10. Objetivos del Benchmarking

a) Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn a alcanzar

nuevos estndares de desempeo.

b) Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en

las prcticas de trabajo existentes.

c) Basar sus metas en una orientacin externa.

d) Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.

 50

11. Beneficios Principales del Benchmarking

a) Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes,

de manera correcta y desde el principio

b) Garantizar que las mejores prcticas se incorporen a los procesos de

trabajo.

c) Calibrar la verdadera productividad.

d) Establecer metas con base en hechos.

12. Proceso de Benchmarking

El Benchmarking se puede describir como un proceso estructurado. La estructura de

proceso de Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso,
paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle complejidad a
una idea simple. Y la estructura no debe interponerse en el camino del proceso.

Los modelos de proceso tienen dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se
usan apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje comn.

a) Estructura

Cualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking debe proporcionar una

estructura apropiada para la planificacin exitosa y la ejecucin de la investigacin de
Benchmarking. Adems, debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la
gente a modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto.

b) Lenguaje comn

Los diversos pasos o etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje

comn entre sus usuarios, los pasos del proceso ayudan a definir grupos de
actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha proporcionado un
 51

lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso que
puede ser relativamente nuevo para ellos.

12.1 Localizar Modelos de las Funciones del Benchmarking

a) La compaa tena que emplear algn tipo de proceso organizado para

Benchmarking
b) El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso
normal de toma de decisiones.
c) El proceso deba estar bastante extendido en toda la organizacin.
d) La compaa tena que haber demostrado que haba empleado con xito el
proceso.
e) La organizacin deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el
resultado de los esfuerzos del proceso.

12.2 Requisitos para un Plan exitoso de Benchmarking

Seguir una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje fundamental

aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del nmero de pasos o
fases sino de la claridad. La mejor manera de medir el nivel de claridad de un
modelo de proceso es la habilidad de las personas para describrselo a otras
personas, incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte
del proceso para el usuario.

Poner un vigoroso nfasis en planificacin y en organizacin: Las clases de

actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente del Benchmarking, obtencin de
recursos apropiados para que el equipo de Benchmarking pueda cumplir su
misin, seleccin de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo,
utilizacin de herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de
instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de protocolos
que defina comportamientos.
 52

Emplear Benchmarking enfocado en el cliente: Un proceso de Benchmarking

enfocado en el cliente pone un fuerte nfasis en establecer contacto con los
clientes de Benchmarking y en usar algn tipo de proceso formal para
identificar las necesidades especficas de los clientes acerca del proceso, del
protocolo y de la informacin misma.

Convertirlo en un proceso genrico: Esto significa que el proceso de

Benchmarking debe ser coherente en una organizacin. Aunque debe haber
alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto nivel de variacin, no
hay necesidad de un modelo exclusivo de proceso de Benchmarking para cada
departamento, divisin o seccin de una organizacin.

D. COMUNICACIN

1. Conceptos de Comunicacin

Es el proceso de intercambio de experiencia, por el cual los seres humanos

modifican mutuamente su conducta y establecen relaciones entre si, para
pasar de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria. 11

Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un significado por

medio de la transmisin de mensajes simblicos. 12

2. Tipos de Comunicacin

2.1 Comunicacin Interpersonal

Es aquella establecida entre dos o mas personas con independencia de que se

encuentre o no fsicamente cerca, en este tipo de comunicacin es donde mas
importancia cobra el lenguaje no verbal: la entonacin, los gestos, los movimientos

11
Michael J. Spendoline,Benchmarking,Editoria Norma,Colombia, 1992 Pg.10
12
Stoner James,Freeman Edward.Administracion,Quinta Edicin, Pg.568
 53

corporales o silencios como lo son prolongados; tambin transmite informacin y en

muchos casos una informacin mas objetiva.

La comunicacin interpersonal se divide en:

1- Comunicacin Interpersonal Meditica

2- Comunicacin Interpersonal no Meditica

Los seres humanos pasan gran tiempo de sus vidas comunicndose verbalmente o
corporalmente. Por ejemplo la correspondencia (C escrita), un saludo (C gestual),
un llamado telefnico (C verbal), una reunin con amigos (C grupal).

Aristteles defini a la comunicacin como la bsqueda de todos los medios de

persuasin que se tiene al alcance, cuya meta principal es el logro de una respuesta
determinada.

Comunicar es afectar al medio. Toda vez que comunicamos tenemos un propsito, y

ste puede ser:

a) Consumatorio: se agota en s mismo. No persigue ulterioridades, no va ms

all de lo que est haciendo. Su nico objetivo es transmitir una informacin o
mensaje y no espera ningn feed back en particular.
b) Instrumental: la mayor parte de la comunicacin es de este tipo. Las personas
se valen e este tipo de comunicacin para conseguir un propsito.

Cada vez que comunicamos afectamos al medio, y la nica manera de no afectar, es

no interferir.

2.2 Comunicacin Colectiva

Es la comunicacin que se produce simultneamente, entre un emisor y un nmero

relativamente elevado de individuos. La comunicacin Colectiva se divide en:
 54

1- Comunicacin Colectiva Masiva

2- Comunicacin Colectiva no Masiva

2.3 Comunicacin Corporativa

Esta comunicacin incluye la comunicacin de Marketing; la comunicacin

organizativa y la comunicacin de direccin. En una organizacin en que varios
especialistas en comunicacin trabajan estratgica y mutuamente establecidos
pueden integrar sus salidas de comunicacin.

La comunicacin corporativa, es la integracin de tres formas de comunicacin en las

organizaciones; la ms importante es la comunicacin de direccin, es decir la
comunicacin entre la direccin y los pblicos objetivos internos y externos. 13

2.4 Comunicacin Interna:

Es el modelo de mensajes compartidos entre los medios de la organizacin dando

como resultado la interaccin humana que se da dentro de las organizaciones y entre
los miembros de la misma.

La comunicacin es imprescindible a la hora de disear y presentar las reglas de las

distintas tareas y las responsabilidades, a los miembros de la organizacin que se
utilizan para dirigir y coordinar todas las actividades.

La comunicacin interna tiene varios tipos de comunicacin los cuales se dividen en:

1- Comunicacin Formal

2- Comunicacin Informal

3- Comunicacin Ascendente

4- Comunicacin Descendente

5- Comunicacin Horizontal

13
Cees B.M.van Riel Pretice may.Comunicacion Corporativa 1994 Pg.5-6
 55

2.5 Comunicacin publica en el mbito local

Este tipo de comunicacin utiliza los mismos instrumentos epistemolgicos que son
tiles para el estudio de la comunicacin, que efectivamente configuran un proceso
en el que pueden detectarse emisores, mensajes, canales, transmisin, receptores,
cdigos.

El funcionamiento de las sociedades humanas es posible gracias a la comunicacin,

esta consiste en el intercambio de mensajes entre los individuos. Desde un punto de
vista tcnico se entiende por comunicacin el hecho que un determinado mensaje
originado en el punto A llegue a otro punto determinado B, distante del anterior en el
espacio o en el tiempo. La comunicacin implica la transmisin de una determinada
informacin.

La informacin como la comunicacin supone un proceso; los elementos que

aparecen en el mismo son:

Cdigo Es un sistema de signos y reglas para combinarlos, que por un lado es

arbitrario y por otra parte debe de estar organizado de antemano.

Canal es el proceso de comunicacin que emplea ese cdigo precisa de un

canal para la transmisin de las seales. El Canal sera el medio fsico a travs
del cual se transmite la comunicacin.

Receptor ser aquella persona a quien va dirigida la comunicacin; realiza un

proceso inverso al del emisor, ya que descifra e interpreta los signos elegidos
por el emisor; es decir, descodifica el mensaje.

Mensaje Naturalmente tiene que haber algo que comunicar, un contenido y un

proceso que con sus aspectos previos y sus consecuencias motive el Mensaje.
 56

Contexto Situacional Las circunstancias que rodean un hecho de

comunicacin se denominan contexto situacional (situacin), es el contexto en
que se transmite el mensaje y que contribuye a su significado.

2.6 Comunicacin Personal

Incluye todos los contactos personales con el cliente entre actividades relacionadas
con la comunicacin no personales que utiliza algn medio como intermediario de la
interrelacin en estos se encuentra la publicidad el Marketing directo, algunas
actividades de relaciones publicas, los materiales, secundarios y la promocin.

2.7 Estilos de la Comunicacin en la Mercadotecnia

Hay dos elementos importantes en el estilo de las comunicaciones de negocios,

claridad y exactitud pueden usarse el colorido y la descripcin en las comunicaciones
de los negocios pero solamente cuando tiene un propsito. Especifico en el negocio;
claridad, significa transparencia en los negocios una comunicacin que tiene claridad
es sencilla; exactitud, quiere decir que no tiene errores una comunicacin que es
exacta.

2.8 Importancia de la Comunicacin

El hombre como ser social no puede permanecer aislado uno con otro, por lo que
necesita tener comunicacin con los de su comunidad, rea, amigos. Para
desenvolverse y desarrollarse como ser humano.

A partir de aqu es donde surge la importancia de la comunicacin, debido a que esta

es indispensable como el capital y el personal de una empresa por que es un factor
de imagen, desempeo y rentabilidad de una organizacin creando y manteniendo
lazos comunicativos y equitativos entre la empresa y el pblico, interno y externo,
teniendo reciprocidad en cuanto a mensajes
 57

2.9. Funciones de la Comunicacin

Las funciones de la comunicacin son las siguientes:

a) Control: La comunicacin acta para controlar el comportamiento de los

miembros de diversas maneras; las organizaciones tienen jerarquas de
autoridad y lineamientos que los empleados estn obligados a seguir.

b) Motivacin: La comunicacin favorece la motivacin aclara las dudas de los

empleados para lo que van hacer, y como lo pueden hacer para mejorar el
desempeo inadecuado. La recopilacin de metas concreta, retroalimentacin
sobre sus progresos, lo reforzamientos de las conductas estimulan la
motivacin y por ende se requiere el uso de la comunicacin.

c) Expresin Funcional: La comunicacin sirve como herramienta para que los

empleados muestren sus frustraciones y sus sentimientos de satisfaccin por
lo tanto es una va para la expresin de emociones y el cumplimiento de las
necesidades sociales.

d) Informacin: La comunicacin facilita la toma de decisiones debido a que

ofrece la informacin que grupos e individuos necesitan para decidir por que
transmiten datos que identifican y evalan opciones.

e) Satisfaccin de necesidades: por ser de naturaleza social, la comunicacin

permite que surja y fluya una conversacin con intencionalidad de
intercambiar ideas, sugerencias.

f) Fortalece y mantiene el sentido de identidad: por medio de la

comunicacin aprendemos Quines somos? En que rea somos buenos y
Cmo? Reacciona la gente ante nuestro comportamiento.

Permite el desarrollo de Relaciones Humanas

Es una Herramienta que permite intercambio de informacin

Permite influir en otros.

 58

3. Elementos de Comunicacin

Grafico N 2
Elementos de Comunicacin

Emisor Mensaje codificacin Receptor

Cdigos
Canal

Retroalimentacin
Fuente: www.monografias.com

En todo proceso de comunicacin existen los siguientes elementos:

Emisor. Persona que transmite algo a los dems.
Mensaje. Informacin que el emisor enva al receptor y se conforma de:

Contenido (qu?) Forma (sintaxis)

Tratamiento (cmo?) Modo (tono y expresividad

Canal: Elemento fsico que establece la conexin entre el emisor y el receptor.

Se conforma de tres partes:
Muelle: Est constituido por el conjunto de elementos psicofsicos que
permiten le emisin y recepcin de un mensaje. Son los rganos de fonacin,
todo el aparato neurolinguistico que se pone en funcionamiento. Cualquier
dificultad afecta a la comunicacin o al mensaje que se quiera transportar.
Vehculo: Tcnicamente es lo que transporta al mensaje, como la voz y la
palabra escrita.
Soporte: Es lo que acta para poder expresarse.
Receptor. Es el que recibe el mensaje transportado por el vehculo en forma directa
y sin intermediarios. Existen dos tipos de receptores:
Intencional

No intencional
 59

Cdigo: Es un conjunto de signos sistematizado junto con unas reglas que permiten
utilizarlos. El cdigo permite al emisor elaborar el mensaje y al receptor interpretarlo.
El emisor y el receptor deben utilizar el mismo cdigo. La lengua es uno de los
cdigos ms utilizados para establecer la comunicacin entre los seres humanos.

Contexto: Relacin que se establece entre las palabras de un mensaje y que nos
aclaran y facilitan la comprensin de lo que se quiere expresar

3.1 Emisor Mensaje Receptor

El arte de persuadir es obtener la respuesta deseada del auditorio, y esto se puede

lograr con dos tcnicas:

Retrica: Lo que se dice. Es el contenido, el nivel de conocimiento, de

instruccin que se tiene sobre un tema. Comunicacin verbal.

Elocuencia: Como y de que manera se dice. Tratamientos en la comunicacin

no verbal, los gestos, imgenes, iconos, intencin. Comunicacin analgica.

Segn David Berlo, el objetivo bsico de la comunicacin es convertirnos en agentes

efectivos. Influir a los dems en el mundo fsico que nos rodea y en nosotros mismos,
de tal modo que podamos convertirnos en agentes determinantes y sentirnos
capaces de tomar decisiones.

En la actualidad, para definir comunicacin hay que distinguir entre:

Informacin: quien intenta informar tiene por propsito transmitir un mensaje

a un receptor, independientemente de la respuesta de ste. Ej.: informe
meteorolgico, decisiones de un jefe, instrucciones de un manual.

Persuasin: quien intenta persuadir desea obtener una determinada

respuesta, mediante un proceso comunicacional en el que el otro tambin
obtiene lo que desea o lo que "cree" que desea. Este proceso es en ambas
 60

direcciones y los roles de persuadir y persuadido se intercambian a menudo

con facilidad. La persuasin no es algo que se le hace a los otros, sino que es
dinmica, y tiene lugar con los otros. La comunicacin persuasiva solo tiene
lugar en la medida que el feed back obtenido es el esperado, caso contrario,
no hubo comunicacin, sino que se produjo un intercambio de informacin. El
feed back puede ser:

Positivo: cuando la respuesta lograda es la esperada y lgica.

Negativo: es cuando se obtiene cualquier tipo de respuesta que no es
acorde con lo esperado.

Entretener: Quien quiere entretener persigue un propsito recreativo. Se

busca mantener la atencin y el principio de placer del destinatario durante
toda la transaccin. Este tipo de comunicacin tiene un fin consumatorio, no se
espera ninguna respuesta ms all de la aprobacin.

4. Pasos de La Comunicacin Bidireccional

El proceso de comunicacin es bidirreccional, es decir, hay dos partes que estn

involucradas, un emisor y un receptor. Se requieren ocho pasos, sin importar si las
dos partes hablan, usan seales manuales o se sirven de otro medio de
comunicacin; tres de esos pasos corresponden al emisor y los restantes al receptor.

Emisor es quien abre el proceso de la comunicacin, el que da a conocer el mensaje

y lo emite. Esto se hace mediante la eleccin, la codificacin y el envo del mensaje.
En una conversacin, el emisor es quien inicia la conversacin. En una empresa, por
ejemplo, los memorndums son comunicaciones en las cuales quienes las enva es
el emisor del proceso de comunicacin

Paso 1. Desarrollo de una idea

Es la idea que el emisor desea transmitir. Es un paso importante del proceso porque
si el mensaje no vale la pena, todos los dems pasos sern intiles.
 61

Paso 2. Codificacin
Codificar el mensaje consiste en traducir la idea en palabras, grficas u otros
smbolos adecuados para dar a conocer el mensaje. El emisor escoge el cdigo a fin
de organizar las palabras y los smbolos en una forma que facilite el tipo de
transmisin.

Existen diferentes tipos de cdigos, como el idioma espaol, el lenguaje de los

sordomudos, la clave Morse, las letras. Tambin existen los cdigos de grupos
especiales, como la polica, los pilotos, abogados, que tienen una manera especial
de trasmitir sus mensajes. Existen muchos cdigos en la comunicacin: smbolos
visuales, gestos, seales con las manos, lenguaje, escritura. Debemos elegir un
cdigo cuando nos comunicamos. El cdigo que normalmente usamos es el verbal,
el lenguaje.

Existen cinco principios para precisar la codificacin del mensaje:

Pertinencia: el mensaje debe tener contenido y significado, por lo tanto se
seleccionan cuidadosamente las palabras, grficas o los smbolos que lo
conforman.
Sencillez: formular el mensaje de la manera ms sencilla posible.
Organizacin: el mensaje debe disponerse en una serie de puntos que faciliten
su comprensin. Concluir cada punto que se elabore.
Repeticin: los puntos principales del mensaje deben formularse al menos dos
veces.
Enfoque: el mensaje debe ser claro; se debe prescindir de los detalles
innecesarios.

Paso 3. Transmisin.
Una vez desarrollado y codificado el mensaje, se transmite por el mtodo escogido:
un memorndum, una llamada telefnica, una pltica personal. Los emisores pueden
 62

seleccionar tambin ciertos canales y se comunican en el momento oportuno. Este

paso va ntimamente relacionado con el elemento del canal.

Receptor El receptor es quien recibe el mensaje, y a su vez cierra el proceso de la

comunicacin mediante la recepcin, decodificacin y aceptacin del mensaje que se
transmiti, y retroalimenta al emisor. En una conversacin, el receptor es quien
responde a la conversacin.

Paso 4. Recepcin
La transmisin permite a otra persona recibir el mensaje. La iniciativa pasa a los
receptores, que se preparan para recibir el mensaje.

Paso 5. Decodificacin
La decodificacin es la traduccin de mensajes a una versin comprensible para el
receptor. El emisor quiere que el receptor comprenda el mensaje en la forma en que
fue transmitido, por lo que utiliza cdigos comprensibles para ambos. Sin embargo, la
comprensin puede ocurrir nicamente en la mente del receptor, es l quien decide
si ha comprendido o no el mensaje.

Un aspecto importante para la decodificacin del mensaje es la atencin que se le

preste, ya sea al escucharlo, leerlo.

Paso 6. Aceptacin
Una vez que los receptores han recibido y decodificado el mensaje, tienen la
oportunidad de aceptarlo o rechazarlo. La aceptacin depende de una decisin
personal y admite grados, de manera que el receptor tiene mucho control sobre la
aceptacin de todo el mensaje o slo de algunas partes de l.

Paso 7. Uso
El receptor hace uso de la informacin, puede desecharla, efectuar la tarea siguiendo
las instrucciones, guardarla para el futuro u optar por otra alternativa.
 63

Paso 8. Retroalimentacin
Cuando el receptor reconoce el mensaje y responde al emisor, la retroalimentacin
ha tenido lugar. La retroalimentacin es la respuesta del receptor al mensaje del
emisor, esta completa el circuito de la comunicacin, pues el mensaje fluye del
emisor al receptor y de nueva cuanta a aqul.

Si no se hace retroalimentacin esto puede deberse a que el mensaje no se recibi,

el mensaje no se comprendi o el receptor no quiso responder. En estos casos, el
emisor debe de indagar la falta de retroalimentacin.

En una pltica, el receptor que contina la conversacin que el emisor comenz est
llevando a cabo la retroalimentacin. En una empresa, por ejemplo, cuando se cita a
junta por medio de un memorndum, al momento de que las personas asisten se
est llevando a cabo la retroalimentacin. De igual manera cuando se presenta una
nueva idea o producto y los empleados dan su opinin, se est llevando a cabo la
retroalimentacin.

Caractersticas de la retroalimentacin:

a) til para enriquecer la informacin del emisor.

b) Descriptiva: para que sea eficaz.
c) Especfica: de manera que indique la comprensin del mensaje.
d) Oportuna en el lugar y contexto adecuados.

4.1 Percepcin.
Es el significado que se atribuye al mensaje por el emisor o el receptor. La manera
en que cada persona organiza los elementos y los significados que les atribuye
influye en la percepcin del mensaje, el pasado de la persona, as como sus
actitudes tambin tienen influencia en la percepcin que se tenga de los mensajes.
 64

Algunos problemas de comunicacin se pueden derivar de la percepcin. La

percepcin selectiva es el proceso de eliminacin de informacin que una persona no
desea o debe evitar. Es decir, slo ver o escuchar lo que queremos y negar lo
dems. Por otro lado, la creacin de estereotipos es otra forma de percepcin, en
donde se aceptan supuestos sobre los individuos con base en la pertenencia a algn
gnero, raza, edad. Estos estereotipos distorsionan la realidad y pueden llegar a
causar problemas de comunicacin.

4.2 Canales.
El canal es el medio por el cual se trasmite en mensaje, este puede ser una
conversacin, un medio escrito, electrnico. No todos los canales poseen la misma
capacidad para trasmitir informacin.
Los documentos formales (como grficas o informes presupuestales) tienen una
capacidad de transmisin baja y una conversacin personal tiene una alta capacidad
de transmisin de informacin, ya que involucra tanto comunicacin verbal como no
verbal.

Los canales de comunicacin pueden ser formales o informales. En la vida

organizacional, los canales formales son aquellos como cartas, correos electrnicos,
en donde se transmite informacin sobre aspectos laborales.

Los canales informales, por su parte, son las redes de comunicacin que se llevan a
cabo a travs de interaccin social, con preguntas, comentarios.
En la seccin de comunicacin en las organizaciones se ven los tipos de
comunicacin que hay referentes principalmente a los canales, que son:
La comunicacin descendente, ascendente y horizontal.

4.3 Barreras de la comunicacin.

En el proceso de comunicacin tambin pueden existir problemas que traen como
consecuencia los tan frecuentes "malentendidos" o "fallas de comunicacin".
 65

Las barreras son obstculos en el proceso, que pueden anular la comunicacin, filtrar
o excluir una parte de ella o darle un significado incorrecto, lo cual afecta la nitidez
del mensaje. Existen tres tipos de barreras: personales, fsicas y semnticas.

4.3.1 Barreras personales

Son interferencias de la comunicacin que provienen de las emociones, los valores y
los malos hbitos del individuo. Por ejemplo, cuando alguien est muy triste puede
percibir el mensaje de manera negativa; o al contrario, cuando est ilusionado o
enamorado, modifica la manera de captar el mensaje debido a lo que siente.

4.3.2 Barreras fsicas

Son interferencias de la comunicacin que ocurren en el ambiente donde sta se
realiza, por ejemplo un ruido repentino, un lugar muy bullicioso donde se lleve a cabo
La comunicacin, un telfono con interferencia.

4.3.3 Barreras semnticas

Las barreras semnticas surgen de las limitaciones de los smbolos a travs de los
cuales nos comunicamos, cuando el significado no es el mismo para el emisor que
para el receptor.

4.4 Mensaje

El mensaje representa la informacin que el emisor desea transmitir al receptor, y

que contiene los smbolos verbales (orales o escritos) y claves no verbales que
representan la informacin que el emisor desea trasmitir al receptor. El mensaje
emitido y el recibido no necesariamente son los mismos, ya que la codificacin y
decodificacin del mismo pueden variar debido a los antecedentes y puntos de vista
tanto del emisor como del receptor.
.
Los mensajes son la expresin de ideas (contenido), puestas en determinada forma
(tratamiento mediante el empleo de un cdigo).
 66

Existen algunos aspectos que deben tomarse en cuenta cuando se elabora un

mensaje:
e) Tener en mente al receptor.
f) Pensar el contenido con anticipacin.
g) Ser breve.
h) Organizar el mensaje cuidadosamente: lo ms importante debe ir al
principio. As el tema ser ms claro.

4.5 Fidelidad de La Comunicacin.

El ruido, dentro de un proceso comunicacional, es inversamente proporcional a la

fidelidad. Si aumenta el ruido, disminuye la fidelidad y viceversa. Existen tres tipos
bsicos de ruidos:

Durante la concepcin del mensaje, propio del emisor prdida de

concentracin.

Durante la transmisin: son externos y se producen durante la emisin.

Durante la recepcin: son los propios del receptor. Prdida de concentracin

por parte del receptor.

La fidelidad de la comunicacin se cuida por los siguientes elementos:

Habilidades codificadoras hablar y escribir

Habilidades decodificadoras: leer y escuchar

a) habilidades analticas: el pensamiento y la reflexin sobre el contexto en el

que se va desarrollando la comunicacin. El contexto tiene que ver con lo
social, lo cultural y lo econmico.
b) Actitudes: es una predisposicin a actuar de determinada manera. Las que se
deben manejar con eficiencia son: Hacia uno mismo, hacia el otro, hacia el
tema, hacia el receptor.
 67

4.5.1 Empata

Existen dos teoras:

I. Basadas sobre la indiferencia: auto evaluacin de la conducta propia sobre

determinados estados de nimo y en base a esos pensamientos,
sentimientos, actuar en consecuencia con los dems. Influir a los otros con la
propia postura.
II. Basada en la asuncin del rol: las personas asumen sus conductas por
carcter imitativo en semejantes situaciones. Se imitan las acciones y
conductas de perfiles o valores ms fuertes que el propio.

4.5.2 Comunicacin de Masas

La comunicacin de masas tiene caractersticas que refieren a tres aspectos:

Naturaleza del emisor: Para poder emitir en comunicacin de masas se necesita:

Alta tecnologa.

Fuerte inversin.

Una especializacin y divisin del trabajo muy profesional.

Naturaleza del mensaje: Debe ser:

Rpido.

Pblico: alcance global, gratuito o con un mnimo arancel.

Transitorio: poco tiempo de duracin del mensaje. Vigencia de informacin

fugaz.

Naturaleza del receptor:

Grande: no interaccin cara a cara entre todos los que participan.

 68

Heterogneo: condicin social, raza.

Annimo: la posibilidad de que no haya un conocimiento nominal.

La comunicacin en masa cumple con cuatro objetivos:

I. Supervisin del ambiente: es ver qu pas. Ver qu es importante o

significativo para publicar. Buscar lo que est sucediendo. Lugar donde
se genera la noticia.
II. Prescripcin de la forma de actuar: los medios no slo informan, sino
que dicen cmo actuar o pensar ante determinados temas. Formacin de
opinin.
III. Transmisin de la herencia cultural: es la posibilidad que tiene el
medio de transmitir valores, cultura e historia de un lugar o una
comunidad.
IV. Entretenimiento: dimensin que sirve para disminuir el nivel tensional
del receptor. Expresiones de arte, cultura, msica, espectculos.

4.5.3 Rumor

El Rumor es la informacin que pasa de persona a persona y circula de manera

oficiosa (no oficial).

La Importancia se da en funcin a lo que le interesa al grupo, nunca se conoce la

fuente del rumor.

Allport deca que el Rumor transmite mentiras que si bien existen dejos de verdad,
sta fue distorsionada, y ya no son verdades. La condencion es un fenmeno del
rumor de ella se desprende.

Acentuacin: Est dada en la parte del relato que ms afecta al grupo.

Nivelacin: Todos los mensajes se nivelan en cierto punto, y esta dada de acuerdo a
los intereses del grupo.
 69

Condensar Knapp deca que hay dos tipos de Rumores:

Rumores Tcnicos: Es el Rumor agresivo. Es orquestado e intencional. Se realiza

para generar un dao.

Las maneras de combatirlos son: negndolo, restndole importancia o hacer caso

omiso a esa informacin, Lanzar un Rumor agresivo contra quien lo hizo, si se
conoce la fuente (Contra rumor)

Rumores No-Tcnicos: Se dividen en dos:

Rumor "En Sueo: Es el deseo de las personas de que algo suceda. Son
espontneos y no agresivos.

Rumor "Espantajo: Es el temor a que algo suceda.

5. Mezcla de Comunicacin

5.1 Publicidad

La publicidad es una tcnica muy importante en la comunicacin por que juega un

papel especial en la mente del consumidor o del usuario.

Es una disciplina cientfica cuyo objetivo es persuadir al publico meta con un mensaje
comercial para que tome la decisin de compra de un producto o servicio que una
organizacin ofrece.

5.1.1 Conceptualizacin

Es cualquier forma pagada de presentacin y promocin no personal de ideas,

productos o servicios, mediante un patrocinador.

Es la utilizacin no controlada de medios, por una firma de relaciones publicas; para

generar acontecimientos y presentar informacin de la prensa y del publico.
 70

En cualquier forma pagada de comunicacin no personal y promocin de ideas,

bienes y servicios mediante un anunciante o patrocinador identificado.

5.1.2 Importancia de la publicidad

Es muy importante como tcnica ya que por medio de los elementos que comprende,
difunde la informacin o el mensaje que ser transmitido. Existen tres aspectos
importantes los cuales son:

1- La Publicidad es parte de los costos de los productos o servicios

2- La publicidad provoca que la gente compre productos que no necesitan

3- La Publicidad aumenta la competencia y por lo tanto estimula a que no existan

monopolios.

5.1.3 Funciones de la publicidad

Vender

Lleva informacin

Llamar la atencin

Insita a la adquisicin

Da a conocer un nuevo producto

5.1.4 Tipos de publicidad

a) Publicidad Corporativa: llamada tambin de Relaciones Publicas o Publicidad

Institucional.

b) Publicidad de Conciencia: cuyo propsito fundamental es crear y mantener la

marca.
 71

c) Publicidad de respuesta directa: diseada para motivar a los clientes para

lograr una clase de respuesta.

d) Publicidad de Regalas: diseada para que el target, compre y sea beneficiado

con un regalo extra.

e) Publicidad Engaosa: esta se basa en la antittica, por que lo que hace es

motivar a la gente a adquirir algo en base a mentiras.

5.2 Promocin:

Tcnica para acrecentar el volumen de negocios de una empresa, por medio de una
red de distribucin.

Oferta de un incentivo a corto plazo con el fin de inducir la compra de un bien o

servicio particular.

La promocin suele dirigirse a uno o dos mercados muy diferentes. La promocin de

ventas al consumidor se centra en el mercado del consumidor final, la promocin de
venta de negocio a negocio se dirige a los miembros del canal de distribucin como
mayoristas y detallista.

La promocin se ha convertido en un elemento importante en cualquier programa

integrado de comunicaciones de mercadotecnia, los gastos de promocin han
aumentado sin cesar durante los ltimos aos como resultado de una mayor
competencia.

5.2.1 Los Objetivos de la Promocin de Ventas

La promocin funciona mejor para efectuar el comportamiento, no las actitudes. La

compra inmediata es la meta de la promocin ventas, sin importar su forma, por lo
tanto parece ms lgico dirigirse a los clientes de acuerdo con su comportamiento
general cuando se planea unas campaas de promocin de ventas.
 72

Los objetivos de una promocin dependen del comportamiento general de los

consumidores meta, una herramienta efectiva para fortalecer la lealtad ala marca es
el programa del comprador frecuente que premia a los consumidores por compras
repetidas. Otros tipos de promociones son ms efectivos con los clientes propensos
a cambiar de marca o con los que son leales a los productos de un competidor.

Una vez que los mercadolgos entienden la dinmica que se da en la categora y

determinaron los consumidores y el comportamiento especficos sobre los que
desean influir, entonces hay que encontrarse en la seleccin de herramientas de
promocin para alcanzar esas metas.

5.2.2 Herramientas para la Promocin de Ventas de Consumo

Los mtodos seleccionados se ajustaran a los objetivos con el fin de asegurar el

xito del plan de promocin global. La herramienta de promocin de venta son
cupones, premios, programas de mercadotecnia de lealtad, concursos y sorteos,
muestras y exhibiciones en los puntos de venta.

Cupones: Es un certificado que da derecho al consumidor a una reduccin inmediata

en el precio cunado compra el producto.

Premios: Es un artculo adicional que se ofrece al consumidor, por lo comn a

cambio alguna prueba de que compro el producto que se promueve. Los premios
refuerzan la decisin de compra del consumidor, aumentan el consumo y persuaden
a los no usuarios a cambiar de marca.

Programas de mercadotecnia de lealtad: Establecimiento de relaciones a largo plazo

y beneficios mutuo entre una compaa y sus clientes clave.

Concursos y sorteos: Los concursos y sorteos por lo general se disean para crear
intereses en el bien o servicio, a menudo para estimular el cambio de marca; los
concursos consisten en promocionasen loas que los participantes alguna habilidad o
destreza para competir por premios; el sorteo depende la suerte y la participacin es
 73

gratuita. En los sorteos se registran alrededor de diez veces ms participantes que

en los concursos

Entrega de muestras: En general los consumidores perciben ciertos riesgos al probar

algo que no les guste o a gastar demasiado dinero y recibir poco, la entrega de
muestra permite al cliente probar un producto libre de riesgos. Sin embargo este
mtodo puede ser muy costoso.

5.3 Medios de Comunicacin

Son instituciones claves, en nuestra sociedad que afectan la cultura hbitos de

compras y polticas; a su vez son afectadas por los cambios en las creencias, gustos,
inters y comportamiento.

5.3.1 Importancia de los Medios de Comunicacin:

La importancia en el medio es el canal que se utiliza para enviar mediticamente un

mensaje y de este depende en gran medida que llegue de forma eficiente; para que
esto se realice se debe tener presente las necesidades y exigencias del receptor,
elegir el medio adecuado, decir o tener claro si lo ms importante es la claridad o la
retroalimentacin.

5.3.2 Tipos de Medios de Comunicacin

Los medios de comunicacin se dividen en dos categoras las cuales son:

Medios de Comunicacin Convencional

a) Medios Electrnicos

b) Medios Pictricos

c) Medios Tangibles

d) Medios Fotogrficos
 74

e) Medios Escritos

Medios de Comunicacin no Convencionales

a) El Marketing Telefnico

b) La Publicidad en puntos de Ventas

c) Los regalos publicitarios

5.4 Ventas Personales

Las ventas personales son la comunicacin directa entre un representante de ventas

y uno o ms compradores potenciales en un intento de influirse unos a otros en una
situacin de compra. En cierto sentido, todas las personas dedicadas a los negocios
son vendedores.

Un individuo talvez sea gerente de planta, qumico. Ingeniero o integrante de

cualquier profesin y de todas formas tiene que vender.

5.4.1 Ventajas de las ventas personales

Las ventas personales se prestan para llevar a cabo una explicacin o

demostracin detallada del producto, esta caracterstica es especialmente
necesaria cuando se trata de bienes y servicios complejos o nuevos.

El mensaje de ventas se ajusta de acuerdo con las motivaciones e intereses

de cada cliente potencial adems cuando el candidato tiene preguntas u
objeciones, el vendedor esta ah para darle las explicaciones pertinentes. En
contraste, la publicidad y la promocin de ventas solo responden a las
objeciones que el redactor de textos considere importante para los clientes.

Es posible dirigir las ventas personales solo a candidatos calificados. Otra

formas de promocin incluyen inevitablemente desperdicio, ya que muchas
personas en el pblico no son clientes potenciales
 75

Los costos de las ventas personales se controlan de manera que se ajusten el

tamao del personal de ventas en incrementos de una persona por una. En
cambio, la publicidad y la promocin de ventas muchas veces tienen que
comprarse en cantidades muy grandes.

5.4.2 Ventas personales Tradicionales.

Vende producto (bienes y servicios)

Enfoque el cierre de ventas

Plantacin limitada de ventas

Pasa el mayor tiempo de contacto con el cliente hablando del producto

Lleve a cabo una determinacin de necesidades especificar el producto

Enfoque de lobo solitario a la cuenta

Las propuestas y presentaciones se basan en los precios y caractersticas del

producto

El seguimiento de ventas es de corto plazo enfocado en la entrega del

producto.

5.4.3 Pasos en el proceso de ventas

Aunque las ventas personales parezcan una tarea muy sencilla, en realidad
completar una venta exige varios pasos, el proceso de ventas o ciclo de ventas no
es ms que una serie de pasos que un vendedor de una empresa determinada para
vender un producto o servicio especifico. El proceso o ciclo de venta talvez sea nico
para cada producto o servicio lo cual depende de la caracterstica de cada producto o
servicio, del segmento de los clientes y los procesos internos que ya funcionan
dentro de la empresa como la forma que se obtienen pistas.
 76

Algunas ventas se realizan en solo unos minutos; otras toman meses o aos para
una conclusin feliz, en especial cuando se venden bienes o servicios hechos al
gusto del cliente sin considerar que un vendedor pasa algunos minutos o aos en
una venta, se presentan los siete pasos en el proceso de ventas personales.

Obtencin de pistas: El trabajo bsico inicial anteceder a la comunicacin

entre el comprador potencial y el vendedor, la generacin de pistas o
prospeccin es la identificacin de aquellas compaas y personas que con
mayor probabilidad compraran las ofertas del vendedor.

Clasificacin de las pistas de ventas: Cuando un candidato muestra inters

en saber ms del producto, el vendedor tiene la oportunidad de seguir o
calificar la pista. La vista personal a candidatos no calificados desperdicia un
tiempo valioso y los recursos de la empresa.

Evaluacin de las necesidades: La meta final del vendedor es la

determinacin de la necesidad con el fin de saber cuanto sea posible acercar
la situacin del candidato. Esto significa entrevistar al cliente para evaluar sus
necesidades y deseos especficos y el campo de opciones que tiene para
satisfacerlas, el vendedor llevara acabo el ajuste entre lo que es capaz y lo que
el cliente potencial desea.

Planeacion y proposicin de soluciones: Una vez que el vendedor rene la

informacin adecuada o apropiada acerca de las necesidades del cliente, el
siguiente paso consiste en determinarse los productos o servicios satisfacen
las necesidades del cliente potencial. Entonces el vendedor planea una
solucin o quizs varias en las que el producto o servicio del vendedor
resuelve los problemas del cliente o satinase una necesidad especifica.

Manejo de objeciones: Un candidato rara vez dice inmediatamente despus

de una presentacin Lo comprare es comn que surjan objeciones o
preguntas acerca de la propuesta y el producto.
 77

Cierre de venta: Al final de la presentacin, el vendedor preguntara al cliente

como desea proceder, si el cliente muestra seales de estar dispuesto a
comprar y se han respondido todas sus preguntas o habrn quedado
satisfechas sus objeciones.

Seguimiento: Muchas veces los vendedores creen que con finalizar la venta
basta y una vez hecha la venta se olvidan de los clientes, sin embargo estn
equivocados pues la responsabilidad de los vendedores no termina con la
venta pues se le debe dar un seguimiento al cliente y si esta satisfecho con su
compra.

5.4.4 El Manejo de las Ventas

Un manejo efectivo de ventas surge de un personal muy orientado al xito, que logra
cumplir con su misin de manera econmica y con eficiencia. Un mal manejo tal vez
conduzcas a objetivos de utilidades insatisfechas o incluso el derrumbe de la
compaa en el trabajo de ventas talvez conduzca a objetivos de utilidades
insatisfechas o incluso el derrumbe de la compaa.

As como las ventas son una relacin personal, el manejo de venta tambin lo es,
aunque el trabajo bsico del administrador de venta sea llevar al mximo de un costo
razonable, al mismo tiempo que se logra las mayores utilidades, tambin tiene a su
cargo muchas otras responsabilidades y decisiones importantes, las tareas de las
administracin.

a) Definir los Objetivos de ventas y su proceso

b) Disear la organizacin de ventas

c) Conformar el personal de ventas

d) Dirigir al personal de ventas

e) Evaluar al personal de ventas.

 78

6. La Comunicacin en la Empresa Turstica

La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre si,

mediante smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones, con
el fin de influirse mutuamente.

Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial

a la vida de la organizacin. Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente
como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la
comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar.

La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando

observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin
como para las personas, es por esto que un gerente o administrador de una empresa
turstica debe estar abierto al dialogo y fomentar una buena comunicacin, por estas
razones:

Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la

organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as
su caracterstica esencial. La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente
al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a
lograr los objetivos estratgicos. Esto adaptado a la actividad turstica genera
buena imagen de la empresa frente a sus clientes, por lo cual, beneficia y
enriquece el servicio o servicios ofrecidos.

La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento

estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin
al entorno cambiante en el que vive la organizacin. En este contexto, la
comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e
interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el
desarrollo organizacional. Permitiendo as a la empresa estar siempre abierta a
 79

cambios que el entorno nos impone y que clientes buscan para su mayor
satisfaccin y beneficio.

Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus
trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales.

Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la
organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este
modo, la comunicacin al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las
iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin,
motivacin y desarrollo personal.

La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el

funcionamiento de una organizacin o empresa turstica. Sin embargo en la realidad
empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha
entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos
de lo que se debe comunicar.

La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades
de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms
inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de
cultura organizativa que predisponga a comunicarse.

6.1 Comunicacin en la Administracin de Servicios Tursticos

El enfoque de Calidad Total surgi en la dcada de los 50 en ciertas industrias.

Desarrollaron un concepto de calidad dirigido a lograr que sus productos cumpliesen
las especificaciones marcadas (peso, duracin, resistencia, rapidez).

Realizaban controles peridicos para evitar que productos defectuosos saliesen al

mercado. Gradualmente, las empresas se dieron cuenta de que era ms eficaz
aprender a no cometer errores, desarrollando sistemas que les permitiesen asegurar
la calidad de sus productos. En el sector del turismo, para lograr una calidad total
 80

es necesaria una orientacin hacia los clientes quienes, a fin de cuentas, son lo que
evalan y deciden si pagarn por un servicio.

As, el concepto moderno de calidad se define como la satisfaccin de las

necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o menor que
ellos asignan al producto o servicio en funcin del valor que han recibido y percibido.

De este concepto se pueden deducir, para el sector turismo, los siguientes tres
puntos:

Los clientes son los que evalan la relacin satisfaccin/precio.

Los turistas basan su criterio en las expectativas.

Es importante que el precio se ajuste al valor real que el servicio aporta al

turista.14

E. VISITANTES

1. Conceptos de visitantes

9 Personas que acuden con frecuencia a un paraje, lugares, con objeto

determinado.
9 Persona que se desplaza y visita un lugar diferente al que tiene
ordinariamente a su residencia o en torno habitual con fines distintos a los de
ejercer una ocupacin remunerada o realizar estudios como los que realiza
en su lugar de residencia, por un periodo no superior a los 12 meses.
9 Por extensin personas que residen en un pas y que viajan durante 6 mese o
menos dentro del pas pero distinto, en la visita no es el de ejercer una
actividad remunerada.

14
LUCAS MARIN, A.: La comunicacin en la empresa y en las organizaciones, Barcelona: Bosch comunicacin, 1997.
 81

Un visitante es una persona que ha abandonado su lugar de residencia para

pasar un tiempo en un destino15

9 Unidad bsica para la recogida de datos estadsticos sobre el turismo (segn

la organizacin mundial del turismo).

2. Tipos de visitantes

De acuerdo con las motivaciones especificas y el comportamiento demostrado por

los visitantes de los lugares naturales; stos pueden ser clasificados en cincos
grandes tipos.

1.1.1 Los aventureros montaeros: Los que buscan desafos con la naturaleza,
desarrollando una actividad fsica intensa. Gusta generalmente de espacio de
montaa.

1.1.2 Los admiradores de la naturaleza: Buscan el contacto ntimo con la naturaleza,

desarrollando un comportamiento muy cuidadoso con el medio natural.

1.1.3 Los Campistas: De amplio espectro de comportamiento. buscar un mayor

nmero de comodidades.

1.1.4 Los visitantes de naturaleza Informados: Son los que estn interesado en la
flora, la fauna, el paisaje.

Cuando se habla de visitantes se engloba a los turistas (visitantes que pasan al

menos una noche fuera de casa) y a los excursionistas (visitantes de un da, es decir
que no pernotan fuera de casa. Algunos investigadores utilizan los trminos turista
y visitante indistintamente.

15
Diccionario de turismo ,Editorial sntesis S.A. , ao 1998 espaa