El Modelo de Seis-Cajas de Marvin Weisbord

Marvin Weisbord describe su modelo de una forma particular de visualizar la estructura

y diseo organizacional. Presta atencin a temas tales como la planificacin, los
incentivos y recompensas, el rol de apoyar funciones tales como personal,
competiciones internas entre unidades organizacionales, estndares para la
remuneracin, colaboraciones, jerarquas y la delegacin de autoridad, control
organizacional, responsabilidades y evaluacin de desempeo. El modelo tambin
aplica el enfoque bsico de sistemas al funcionamiento organizacional, incluyendo las
bien conocidas categoras de entradas y salidas. 1
El modelo requiere atender dos aspectos el formal y el informal, el primero representa
la forma oficial en que se supone suceden las cosas y el segundo representa la forma
en la cual suceden realmente las cosas. La distincin entre formal e informal, es decir,
que se supone lo que debe suceder, en comparacin con lo que est sucediendo, es
un poderoso elemento de la teora del desarrollo organizacional y es un punto de
partida para comprender la dinmica de la organizacin(French Wendell, 1996). En
ambos se debe de cuidar los procesos.
En su mismo modelo, Weisbord propone otro enfoque de diagnstico orientado al
bienestar y a una evaluacin del potencial de la accin en el que congrega a todo el
sistema, se encauza en el futuro, en estructural las tareas que los individuos pueden
auto estructurar y en facilitar el diagnostico de problemas provocados.

Propsito:
A qu negocio nos dedicamos?
Relaciones Laborales: Estructura:
Cmo manejamos el conflicto entre personas? Cmo dividimos el trabajo?

Liderazgo:
Alguien mantiene equilibradas las casillas?

Mecanismos Auxiliares: Recompensas:

Contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas? Todas las tareas necesarias tienen incentivos?

Medio ambiente

Fuente: French, Wendell y Ceci Bell, Desarrollo organizacional

1 http://reflectlearn.org/es/discover/el-modelo-de-seis-cajas-de-marvin-weisbord-modelo-de-weisbord
1. Propsitos:

La responsabilidad de la direccin en las organizaciones es determinar Qu es

la organizacin? Y hacia donde se dirige, manifestando los propsitos y la
misin de la organizacin, misma que se debe comunicar a sus empleados.
Una definicin de la misin debe dar respuesta a tres preguntas Quines
somos?, Qu hacemos? Y Por qu lo hacemos? Por lo que Chiavenato dice
que la misin es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa en
trminos del producto y del mercado (Chiavenato, administracin de recursos
humanos: el capital humano de las organizaciones, 2007), en pocas palabras la
misin define el papel de la organizacin dentro de sociedad en la que se
encuentra y significa su razn de ser y existir.
solamente con los propsitos o la misin se puede elaborar los objetivos,
estrategias y planes tcticos en las organizaciones (Steiner, 1999). Si todos los
empleados conocen la misin y valores que orientan su trabajo, todo resulta
ms fcil de entender, de saber cul es su papel y como contribuir de manera
eficaz al xito de la organizacin.
Mnch afirma que los propsitos de una organizacin son los fines esenciales o
directrices que definen la razn de ser, naturaleza y carcter, de cualquier grupo
social (mnch Galindo Lourdes G. M., 2005).
Autores como Steiner y Mch Galindo coinciden en la importancia de los
propsitos de la organizacin, porque:
Proporcionan guas y son cimientos para la planeacin
Crean la naturaleza de la organizacin
Estructuran la forma de distribucin de los recursos
Determinan el tamao de la empresa y la identifica ante su personal y la
sociedad con una imagen de responsabilidad social.
Definen el xito o fracaso de la empresa, ya que pueden direccional el
destino de la misma.
La misin y los propsitos se formulan para que perduren junto con la
organizacin, no obstante estn sujetos a modificaciones debido a las
actividades cambiantes del entorno y de la propia empresa.
Para finalizar este tema, cuando se cultiva la misin, todos los miembros de
la organizacin trataran no solo de servir al cliente, sino tambin de superar
sus expectativas y dejarle satisfecho.

2. Estructura:
Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza o campo de
trabajo, requiere un marco de actuacin para funcionar, ese marco est
constituido por la estructura orgnica.
En el Modelo de Marvin Weisbord dice que la estructura de una organizacin
entre otras variables determina muchas veces si la estrategia de venta de una
organizacin es buena o no; y que la estructura comprende la distribucin de
tareas, responsabilidades y funciones entre todos los niveles del personal (Burke,
1988). Para hacer un diagnstico de estrategias de venta es necesario
conocer cul es la estructura de la organizacin. Por esta razn se
define a la estructura organizacional como la divisin ordenada y
sistemtica de sus unidades de trabajo de acuerdo con el objeto de su creacin
(Franklin, 2004). Estos grupos de trabajo se deben de coordinar de una
manera eficaz, para alcanzar principalmente el objetivo general de la empresa.
Asimismo Robbins define a la estructura organizacional como la forma en que
actan divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas (Robbins
Stephen P. D. C., 2000). Las definiciones antes mencionadas tienen algo en
comn, afirman que la estructura es la divisin, la coordinacin y agrupacin de
las tareas propias de una empresa.
A la representacin grfica de la estructura organizacional se conoce como
Organigrama, que es el mtodo ms sencillo para expresar la estructura, jerarqua
e interrelacin de los rganos que componen a la organizacin en trminos
concretos y accesibles. Una definicin ms detallada del organigrama es la
representacin grfica de una institucin o de una de sus reas, en la que se
muestra las relaciones que guardan entre s los rganos de la empresa (Franklin,
2004).
Un organigrama considera cuatro aspectos, estos son:
Tareas: Muestra la gama de tareas que hay en una organizacin.
Unidades: representan una unidad, subunidad o puesto responsable
de ciertas tareas especializadas en la organizacin.
Niveles de la organizacin: el organigrama debe mostrar la jerarqua desde
la alta direccin hasta el empleado de reciente ingreso o solo un
bosquejo jerrquico general.
Lneas de autoridad: son las lneas marcadas en el organigrama que ligan
los recuadros del mismo, muestran que puestos o unidades tienen
autoridad sobre otros (Hellriegel Don, 2002).
Lo anterior nos permite analizar que el organigrama es una herramienta til
porque permite a la organizacin estructurar tareas, puestos, niveles y lneas de
autoridad, as como visualizar ms fcilmente cuales son las relaciones de
las actividades que se desarrollan dentro de la organizacin.
En la estructura organizacional se presentan dos tipos de personal: aquel que
contribuye directamente en alcanzar los objetivos de la organizacin (personal
en lnea) y aquellos que sirven de apoyo y asesoran al personal (staff)
(Fernndez,

1999). Por tal motivo es muy importante la estructura organizacional, por que
ayuda a determinar el grado de participacin que tienen los empleados en la
toma de decisiones de la organizacin y la manera en que se interrelacionan en
los distintos niveles.
Existen seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando
diseen la estructura de su organizacin: especializacin del trabajo,
departamentalizacin, cadena de mando, extensin del control, centralizacin y
descentralizacin, as como la formalizacin de la estructura (Robbins Stephen
P., 2009).
Para crear el tipo correcto de organizacin y asegurar que el personal es
apropiado requiere de una cantidad considerable de planeacin. A ninguna
organizacin le es posible cambiar de la noche a la maana, y por eso es
importante contar con una estructura adecuada.
Los expertos en la materia Cowling y Phillips presentan los siguientes
factores para elegir una estructura organizacional: Estabilidad del ambiente,
Tamao, Cultura, Mercado interno de mano de obra y Poder (Cowling Alan,
1997)
En fin las organizaciones deben optar por la estructura congruente a sus
objetivos organizacionales y las circunstancias prevalecientes. Adems, se
debe estar concientes de la necesidad del cambio de estructuras conforme
cambian las circunstancias.

3. Relaciones:
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idnticos y precisamente esa
situacin siempre conduce a alguna especie de conflicto, esto se puede evitar si
dentro de la organizacin existe una buena comunicacin entre todos
sus colaboradores.
La comunicacin es uno de los elementos y mbitos ms importantes para la
organizacin, ayuda a mantenerla unida, pues proporciona medios para transmitir
informacin necesaria para la realizacin de las actividades y la obtencin de las
metas y objetivos de la organizacin (Martnez de Velazco Alberto, 1988).
Se define a la comunicacin como un proceso de dos direcciones como
resultado de la transmision de informacin y un entendimiento entre dos
individuos (Kossen, 1995). Asimismo se refieren al mismo tmino como
transferir y comprender el significado de la informacin (Robbins Stephen P. D.
C., 2000).
La comunicacin humana es un proceso mediante el cual se intercambia
informacin, hechos, datos, ideas, opiniones y emociones para tratar de lograr un
entendimiento mutuo que se traduzca en cooperacin para la accin, dentro de un
ambiente de buenas relaciones humanas (Villanueva, 2010).
Una organizacin slo existe cuando hay personas capaces de comunicarse,
actuar en conjunto y lograr objetivos en comn (Chiavenato, Administracin de
recursos humanos: El capital humano de las organizaciones, 2007). El proceso de
comunicacin permite tener unida a la empresa, en el sentido que proporciona los
medios para transmitir informacin vital para las actividades y la obtencin de las
metas. La informacin puede ser medios formales e informales de
comunicacin (Martnez de Velazco Alberto, 1988).
Las definiciones anteriores permite entender que la comunicacin no slo es
expresar informacin o ideas que lleven a la comprensin, sino que con ello se
lograr buenas relaciones laborales.
Para que las relaciones entre los colaboradores sean ideales es oportuno
sealar cuatro barreras explicadas por un maestro en la materia que dificultan la
comunicacin eficaz: Barreras de proceso, Barreras personales, Barreras fsicas
y Barreras semnticas. (Kreitner Robert, 1998)
En cambio otro autor nos proporciona una serie de sugerencias para mejorar la
comunicacin dentro de la organizacin, estas son: Utilizar la retroalimentacin,
utilizar un lenguaje ms sencillo, escuchar de manera activa, limitar las emociones
y utilizar seales no verbales (Robbins Stephen P. D. C., 2000)
Para tener una comunicacin efectiva, una organizacin debe satisfacer por lo
menos tres criterios: cantidad, calidad y credibilidad. Debe existir suficiente
informacin sobre lo que sucede y lo que se planea que suceda. Esta informacin
debe transmitirse en forma clara a travs de los medios apropiados y con canales
de retroalimentacin.
Es preciso que se confi en la informacin, lo que significa que la fuente
debe ser confiable, si se desea que exista credibilidad. Tradicionalmente, la
gerencia se ha concentrado en el primero de estos puntos, prestando,
algunas veces, atencin al segundo y ha descuidado a menudo el tercero
(Cowling Alan, 1997).

4. Recompensas
Las recompensas (tambin llamadas compensaciones) dentro de la organizacin
sirven para reconocer el desempeo adecuado de los trabajadores en la
organizacin.
La compensacin es el rea relacionada con la remuneracin que el
individuo recibe como retorno por la ejecucin de tareas organizacionales
(Chiavenato, Administracin de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones, 2007). Su finalidad es garantizar la satisfaccin de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva, sin compensacin adecuada es probable que los
colaboradores disminuyan su desempeo, incremente el nivel de quejas o que
abandonen la organizacin. (Werther, 2008).
Un autor reconocido (Kreitner Robert, 1998) propone el siguiente modelo
general de sistema de compensacin en la organizacin, en el que presenta con
nfasis a los componentes bsicos de los sistemas de recompensas en
la empresa; adems, se observa que las normas de compensacin, los criterios
de contribucin y los tipos de comunicacin estn dirigidos a atraer,
motivar, desarrollar, satisfacer y retener a los empleados dentro de una
organizacin. Asimismo las compensaciones o recompensas ayudan a que el
ambiente laboral de una organizacin sea agradable, debido a que los empleados
estn satisfechos.
Recompensas extrnsecas, llamadas tangibles: ests son compensaciones
financieras y materiales.
 Recompensas intrnsecas, tambin conocidas como intangibles: tales como
promociones, ttulos, autoridad, status en la comunidad, oportunidades para el
desarrollo personal y reconocimiento a sus contribuciones.
El autor Chiavenato menciona que cada empleado hace transacciones con su
trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras (Chiavenato,
Administracin de recursos humanos: El capital humano de las
organizaciones,2007).
En relacin a la recompensa financiera, se clasifica:
Directa: es el pago que recibe cada empleado en forma de salarios, bonos premios
y comisiones, siendo el salario el elemento ms importantes pues es la retribucin
en dinero o su equivalente que el empleador paga al empleado por el cargo que ste
ejerce y por los servicios que presta durante determinado perodo.
Indirecta: constituye el salario indirecto como vacaciones, gratificaciones, propinas,
adicionales (de inseguridad, de insalubridad, de trabajo nocturno, de tiempo de
servicio), participacin en las utilidades, horas extras, as como el equivalente
monetario de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organizacin
(alimentacin subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida colectivo, etc.)
La recompensa no financiera son el reconocimiento, prestigio, autoestima y
estabilidad en el empleo afectan profundamente la satisfaccin con el sistema de
compensacin (Chiavenato, Administracin de recursos humanos: El capital
humano de las organizaciones, 2007).
Por lo tanto, se debe hacer un buen uso del sistema de compensaciones de tal
modo que cada empleado se sienta satisfecho con lo que recibe (si el empleado
percibe que el aumento de su esfuerzo lleva de hecho al aumento de su recompensa
monetaria), porque es cierto que el dinero puede ser un motivador efectivo para
alcanzar mayor productividad, pero muchas veces el problema de los planes de
remuneraciones reside en que los empelados creen que la remuneracin se basa en
la edad, la educacin, el desempeo en los aos previos y en criterios irrelevantes
como la suerte o el favoritismo.

5. Liderazgo
David Csares Arragoiz (1994) enfatiza que el liderazgo es una de las ms
importantes expresiones de poder en las relaciones sociales, y por consiguiente,
en las organizaciones, en las habilidades del lder sin descuidar el entorno del
lder, y menciona tambin que liderazgo es la accin de influir en los dems; las
actitudes, conductas y habilidades de dirigir, orientar, motivar, vincular, integrar y
 optimizar el quehacer de las personas y grupos para lograr los objetivos
deseados, en virtud de su posicin en la estructura de poder y promover el
desarrollo de sus integrantes (Madrigal, 2005).
En una obra (Kossen, 1995) se describe que Catt y Miller definen que el liderazgo
es la habilidad de influir en las actividades de otras personas a travs de un
proceso de comunicacin, para la obtencin de una meta.
Un experto en la materia (Kossen, 1995) dice que el mejor estilo de liderazgo en
una situacin determinada depende de tres factores principales:
1. la situacin
2. el tipo de seguidores
3. el tipo de lder
por tanto, para ser un lder efectivo, el gerente de la organizacin debe adaptar su
estidlo, para que se ajuste a estas variantes. Este tipo de liderazgo, algunas veces
es llamado contingencia o liderazgo situacional.
Estilos de liderazgo
Todas las empresas, pblicas o privadas, grandes o pequeas, necesitan
dirigentes capaces, mediante estilos de mando adecuados, stos pueden lograr
la cooperacin de los recursos humanos disponibles para provocar la evolucin y
el progreso que se busca para transformar al personal de la empresa en lo ms
valioso llamado ahora capital humano.
Aunque se han desarrollado diversos enfoques para describir los estilos de
liderazgo, la mayora incorpora la magnitud de la autoridad y el control que el lder
le transfiere al grupo (Dubrin, 2000). Por ejemplo, el Liderazgo entrenador se
utiliza cuando el subordinado tiene poca experiencia en un rea de trabajo y ha
mostrado deseo de aprender ms, pero no puede terminar el trabajo de manera
independiente (Chiavenato, Gestin del Talento Humano, 2009).
A continuacin, parafraseando a Bertha E. Madrigal se describen los estilos de
liderazgo en base a la forma en que los lderes usan las recompensas, manejan
el poder, ponen nfasis en la estructura, delegan tareas y comunican una idea o
su propia filosofa. (Madrigal Torres, 2005)

Liderazgo estructurador: El lder decide primero cual es la mejor manera de

efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera de ellos,
cmo, cundo y quien realizar la tarea. Este estilo es apropiado cuando
los colaboradores poseen conocimientos o experiencia mnimos y requieren
adquirir las habilidades necesarias para el puesto.
 Liderazgo entrenador: Se establece una relacin lder-subordinado que tiene dos
fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y la responsabilidad necesaria para
la misma. Por ello el lder debe explicar el cmo y el cundo de la tarea,
establecer estndares de desempeo realistas, plantearlos como un reto y
reconocer y premiar el desempeo del empelado.
Liderazgo alentador: Procura que los empleados aumenten su confianza y
habilidad para desempear una tarea especfica de manera independiente. Se
aplica con aquellas personas que se desempean en niveles por arriba del
estndar y estn dispuestas a asumir responsabilidades en cuanto a los
resultados, pero su experiencia y nivel de confianza an son insuficientes como
para dejarlas trabajar por s solas.
Liderazgo delegador: El lder delegador es el que asigna tareas al colaborador
apropiado y deja que proceda a realizarlas por s mismo. La verificacin,
supervisin o direccin ocasionalmente permitir al lder estar informado y
asegurarse de que el colaborador tenga los recursos necesarios.
Este estilo requiere que el lder est dispuesto a permitir que sus
subordinados establezca sus propias metas para realizar tareas y se hagan cargo
de cualquier plan o decisin requerido. Se empela este estilo cuando los
colaboradores poseen experiencia, estn habilitados en una tarea especial y
estn dispuestos a tomar la responsabilidad de su propia planeacin y
productividad en un rea de trabajo.
Liderazgo coercitivo: El efecto del estilo coercitivo en el clima de la
organizacin es tan daino que demuestra que la flexibilidad es un acierto. Las
decisiones extremas del lder matan las nuevas ideas. De este modo, el sentido
de responsabilidad de la gente se evapora: son incapaces de actuar por su
propia iniciativa, pierden el sentido de propiedad y sienten poca necesidad
de dar cuenta de su rendimiento.

Liderazgo autoritario: El lder autoritario es un visionario que motiva a la gente

hacindole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una visin ms
amplia de la empresa. Los lderes autoritarios encuadran las tareas
individuales dentro de una visin global y define estndares que giran en
torno a dicha visin, as los parmetros de xito estn claros para todo el mundo,
lo mismo que las recompensas. Al reconocer el valor de la flexibilidad, el lder
autoritario establece el objetivo final, pero da a la gente la libertad para innovar,
experimentar y asumir riesgos calculados.
 Liderazgo afiliativo: Si el lder coercitivo demanda haga lo que yo digo, y el
autoritario urge venga conmigo, el afiliativo dice la gente est primero. El
lder afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armona entre
ellos; basndose en la construccin de fuertes lazos emocionales y luego
aprovecha los beneficio, para lograr una firme lealtad.
Tambin promueve la flexibilidad y la confianza entre los amigos, lo que permite la
innovacin constante y la toma de riesgo; dndole a los trabajadores la libertad de
hacer su trabajo en la forma en que piensa que es la ms efectiva. Los lderes
afiliativos rara vez ofrecen consejos constructivos acerca de cmo mejorar: los
empleados deben descubrir por s mismo cmo hacerlo.
Liderazgo democrtico: Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la
gente, el lder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los
propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros y el
modo en que realizan su trabajo, el lder democrtico promueve la responsabilidad
y flexibilidad. Finalmente, debido a que participa en la determinacin de los
estndares de evaluacin del xito, la gente que opera en sistemas
democrticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puede
cumplirse.
El estilo democrtico es ideal cuando un lder est seguro acerca de la mejor
direccin a seguir y necesita nuevas ideas y la gua de empleados hbiles. Incluso
si el lder tiene bien definida la visin, el estilo democrtico funciona bien para
obtener ideas frescas que ayuden a ejecutar esa visin. Este estilo no funciona
cuando los empleados no son competentes o no estn suficientemente
informados para ofrecer consejo.

Liderazgo marcapasos: El lder establece estndares de desempeo

extremadamente elevados y los ejemplifica l mismo. Est obsesionado en hacer
las cosas mejor y ms rpido, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Detecta
quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos. Si no se coloca a la
altura de las circunstancias, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Este
estilo destruye el clima organizacional, debido a que muchos empleados se
sienten abrumados por las demandas del lder, la flexibilidad y responsabilidad
se evapora.

En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brinda libertad sobre la

manera en que la gente se desempea o la salta para hacerse cargo cuando
 considera que se estn rezagando. Si el lder debe irse, la gente se encuentra
sin rumbo, pues est acostumbrada a que el experto establezca las reglas.
Liderazgo situacional: Muchos estudiosos, incluyendo los de Gene Landrum
(1995) y Peter Drucker (1996) citados en una gran obra (Madrigal, 2005)
demuestran que cuantos ms estilos desarrolle un lder ser mejor su desempeo.
Los lderes que emplean cuatro o ms estilos (en especial el entrenador, afiliativo,
autoritario y democrtico) y logran hacer una mezcla segn el equipo de trabajo
y las expectativas de ste, consiguen el mejor clima y los mejores rendimientos
del negocio.
En cuanto a Arturo Villanueva, menciona que el mando ser eficaz si
comprende:
Comunicar lo que se debe hacer

Obtener cooperacin de las personas que han de realizarlo.Vigilar que se

haga. (Villanueva, 2010)

Otra autoria afirma que liderazgo es la capacidad para inspirar confianza y

sensacin de apoyo en las personas para alcanzar las metas de la organizacin
(Dubrin, 2000).

El lder dentro de la organizacin es un elemento importante porque ejecuta tareas

y acta en una forma que proporciona a sus seguidores satisfaccin. Los lderes
activan la voluntad de una persona, muestran y guan hacia el camino a los
miembros del grupo para la realizacin del trabajo y logro de los objetivos
establecidos.
 El lder creador de la cultura proporciona visin a sus seguidores, y requiere de
hacer contacto con su gente de tal manera que movilice su energa, generando
una actitud y un espritu productivo; tambin requiere de comunicacin para
otorgar a otros direccin, si el lder es incapaz de comunicar sus planes, as
puedan ser extraordinarios, la gente que lo rodea ser incapaz de realizar
directivas; porque una empresa sin liderazgo, operara con personas y mquinas
en confusin.
6. Mecanismos auxiliares

Marvin Weisbord (Burke, 1988) dice que los mecanismos auxiliares son los
procesos que toda organizacin tiene que atender para sobrevivir: planeacin,
control, presupuestario y dems sistemas de informacin que ayudan a que los
miembros de la organizacin desempeen sus respectivos empleos y alcancen los
objetivos organizacionales.
Los mecanismos auxiliares son una herramienta muy importante para la
organizacin, debido a que ellos ayudan a la misma a realizar sus operaciones,
optimizando la calidad de sus productos.
Para otros autores los mecanismos de apoyo son sistemas y actividades que
facilitan el trabajo de la organizacin, estos mecanismos no solamente tienen la
funcin de apoyar, sino tambin colaborar a crear el contexto de la organizacin
(Robbins Stephen P. D. C., 2000). Dentro de los mecanismos de apoyo que puede
tener una empresa estn: finanzas y logstica, marketing, capacitacin y tecnologa.
Finanzas y logstica dan mayor soporte a las diferentes reas de la organizacin, ya
que finanzas se encarga de optimizar y administrar los recursos monetarios de cada
una de las partes de la organizacin, y el departamento de logstica se encarga de
organizar cada una de estas partes.
En cuanto al marketing es un rea clave para realizar ventas y cumplir los objetivos
trazados en la empresa.
En cuanto a la capacitacin es un mecanismo de apoyo muy importante para
cualquier empresa. La capacitacin es el proceso educativo de corto plazo,
aplicando de manera sistemtica y organizada, por medio del cual las personas
adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en funcin de
objetivos definidos, (Chiavenato, Administracin de recursos humanos: El capital
humano de las organizaciones, 2007).
Algunos autores ms all como Hoyler consideran que la capacitacin es una
inversin de la empresa que tiene la intencin de capacitar el equipo de trabajo para
reducir o eliminar la diferencia entre su desempeo presente y los objetivos y logros
propuestos. (Chiavenato, Administracin de recursos humanos: El capital humano
de las organizaciones, 2007). Es preciso aclarar que la capacitacin no es un gasto,
sino una inversin que produce a la organizacin un rendimiento que
verdaderamente vale la pena.
Otro mecanismo de apoyo es la tecnologa que se utiliza, sta facilita los procesos
de una organizacin, la tecnologa ms utilizada son los sistemas de
informacin computarizados, los cuales sirven para reunir, guardar, organizar y
distribuir informacin que servir para la toma de decisiones. Asimismo, estos
sistemas son de gran utilidad para que la informacin sea oportuna y veraz.
La tecnologa y las TICs son las herramientas que tienen que estar presentes en
cada decisin gerencial y ser consideradas para hacerlas crecer a la par que el
crecimiento de la organizacin.
El Modelo de las seis cajas est conformado de los siguientes
componentes
1. Propsitos: Dentro de qu empresa nos encontramos?
La empresa Laboratorio Flores S.A.C., aprovecha al mximo el capital que
aportaron los socios al iniciar la empresa para general ganancias.

Conoces con claridad las metas del departamento de ventas

Desde un principio, te dijeron las reglas y condiciones del empleo
En la actualidad conoces la situacin en la que atraviesa el
departamento de venta
Sientes compromiso en tu trabajo
Consideras que el buen desempeo en tu trabajo ayuda mejorar la
calidad del servicio

2. Estructura: Cmo nos dividimos el trabajo?

En tu trabajo sabes cul es el puesto que ocupas

Conoces con exactitud las tareas o funciones especficas que realizas
Hace el trabajo que le corresponde a otra persona
Conoces a las personas que tienen autoridad sobre el trabajo
Desempeas tareas que no corresponden a tu puesto

3. Relaciones: Cmo manejamos el conflicto (nos coordinamos) entre la

gente? Con nuestras tecnologas?

Consideras que el trabajo de los supervisores para manejar conflictos es

bueno
Mi supervisor y/ o jefe hacen toda lo posible para dar solucin a los
problemas que se me presentan
Consideras que la relacin laboral provoca un buen equipo de trabajo
Existe rivalidad entre tus compaeros de trabajo
Tu jefe se preocupa por crear un ambiente laboral agradable

4. Recompensas: Hay algn incentivo para hacer todo lo que necesita

hacerse?

Consideras que el sistema de recompensas que se le otorga al

departamento va de acuerdo al trabajo que realizas
Las prestaciones van acorde a las metas del departamento en relaciona
tu trabajo laboral.
Ests de acuerdo que tus prestaciones tienen ms valor que tu sueldo
neto
Sabes algn otro tipo de incentivos por un desempeo extra ordinario
 Consideras que los beneficios que le ofrecen en tu trabajo te convienen

5. Liderazgo: Alguien est manteniendo el equilibrio entre las cajas?

Tu jefe te brinda apoyo necesario para desempaar bien tu trabajo

Obedeces a tu jefe
Tu jefe te ayuda a resolver tus problemas de trabajo
Tu jefe te ayuda a resolver problemas con tus dems compaeros de
trabajo
Tu jefe proporciona la informacin necesaria de cada produccin y/o
servicio
Existe confianza entre tu jefe y t

6. Mecanismos tiles: Contamos con tecnologas de coordinacin

apropiadas?

Existe buena comunicacin entre tus compaeros de trabajo

Te sientes motivado en tu trabajo
Cuentas con la tecnologa necesario para realizar tu trabajo
Se me da algn tipo de orientacin o capacitacin para poder realizar tu
trabajo correctamente